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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL - 2008

Facultad Regional Resistencia
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS.

ANLISIS

ESTRATEGICO

Prof.: Dr. Csar Horacio Dellamea

OBJETIVOS.
Al finalizar satisfactoriamente la materia los participantes deberan ser capaces de:
1. Interpretar el posicionamiento estratgico de una empresa,
2. Definir y evaluar tanto sus propsitos como su orientacin optimizada de negocios; tanto
estratgica, como econmica y ticamente.
3. Decidir la estrategia competitiva ms conveniente y el plan de accin para su ejecucin,
4. Definir los puntos crticos de gestin vitales para el seguimiento de los resultados de reconversin
buscados.
5. Reconocer los paradigmas referentes, logros y estilos organizacionales de la institucin.
6. Abordar los elementos que permitan formular los proyectos imprescindibles para la implementacin
estratgica. Considerando en ello proyectos tanto de orden genrico como especficos.
7. Planear la ejecucin de tales proyectos, integrados dentro de los planes de accin de la compaa.
8. Llegar a la presentacin normalizada de proyectos en orden a su evaluacin de factibilidad.
9. Analizar, evaluar, decidir y defender enfoques estratgicos frente a casos empresarios o
institucionales reales, considerando siempre los marcos morales respectivos.

PROGRAMA - CONTENIDO ANALTICO

UNIDAD TEMATICA I: CONTEXTO Y CONCEPTOS.
I.1. Conceptos estratgicos. Distintos enfoques y validez del pensamiento
analgico. Evaluacin econmica/financiera de estrategias.
I.2. tica y estratgica. Principios y fines del anlisis estratgico.
I.3. Evolucin en los retos estratgicos. Anlisis de paradigmas, contextos
macrosociales y econmicos. Clusters en la naturaleza y en estrategia. Escuelas.
I.4. Evolucin y revolucin en la vida de las empresas.

UNIDAD TEMATICA II: CONTEXTO Y ESCENARIOS para el diseo estratgico

II.1. La sociedad pos industrial y del conocimiento. Paradigmas del xito y de la
responsabilidad. Los lmites del crecimiento.
II.2. Evolucin tecnolgica y Mega tendencias socio-econmicas.
La crisis de la globalizacin. Turbulencia competitiva.
II.3. Interrelaciones entre aspectos polticos, culturales y econmicos en los
escenarios.
II.4. Construccin de escenarios estratgicos.
UNIDAD TEMATICA III: PODER, VISIN, PROPSITO y MISIN.
III.1. Visin, identidad, motivacin y rumbo estratgico.
III.2.

Propsitos, significado y significantes del rumbo estratgico.

III.3. Misin, propsito y visin. Alineamiento estratgico. Escasez, urgencia,

aceleracin y alineamiento estratgico.
III.4. Gestin del poder y espacio de intereses sustentables. Restricciones del
entorno.
UNIDAD TEMATICA IV: FORMULACIN ESTRATEGICA.
IV.1. Ciclo estratgico. Significatividad del mtodo para el diseo y la conduccin
estratgica.
IV.2. Brecha y horizonte en la formulacin estratgica. Campo, recursos y
tecnologa de la competencia.
IV.3. Pensamientos clsicos aplicados a la estrategia. Identificacin y
caracterizacin de competidores. Ataque y defensa. Planeamiento militar. Teatros
de cooperacin y competencia. Rol de clusters en el diseo estratgico.
IV.4. Esquemas de juegos de suma cero y competitivos.
IV.5. Uso de las matrices para el diagnstico y diseo estratgico.
UNIDAD TEMTICA V: CRISIS Y DISEO ESTRATGICO
V.1. Caracterizacin estratgica de las crisis.
V.2. Modelos matemticos. Modelo de Tom y Prigogine.

V.3. Gestin de logros y conduccin de cambios frente a la crisis.

UNIDAD TEMTICA VI: EVALUACIN ESTRATGICA
VI.1. Generacin creativa e Identificacin de alternativas en cada nivel del Ciclo
Estratgico.
VI.2. Anlisis de potencialidades econmicas.
VI.3. Identificacin y evaluacin de riesgos asociados.
VI.4. Evaluacin de flexibilidad, estabilidad y crecimiento potencial.
VI.5. Sinergia y revisin estratgica.

UNIDAD TEMTICA VII: PROYECTOS ESTRATGICOS.

VII.1. Formulacin y planeamiento estratgico de proyectos. Propsito, objetivo,
metas y proyectos.
VII.2. Planes de accin en distintos escenarios. Anlisis de sensibilidad.
VII.4. Plan estratgico del proyecto. Resultados esperables. Puntos de control.
Prevencin y contingencia.

UNIDAD TEMATICA VIII: RECONVERSION Y GENERACION DE VENTAJAS

COMPETITIVAS.
VIII.1. . Estrategias genricas de como competir. Gestin estratgica de
inversiones y de barreras.
VIII.2. Categorizacin y evaluacin de inversiones de reconversin.
Inversiones "Hard y "Soft". Ventajas estticas y dinmicas.
VIII.3. Cultura organizacional y competitividad. Entrepreneurship.
VIII.4. tica y produccin de valor en la gestin estratgica.
VIII.5. Prospectiva y Escenarios. Guiones. Shocks de transformacin y turbulencia.

Metodologa

Clases expositivas sobre cada uno de los temas incluidos en el programa

adjunto.
Anlisis y debate de casos para cada una de las reas temticas propuestas.

Sistema de Evaluacin

Conceptual cuali-cuantitativa por participacin, a partir de lecturas de

anlisis y profundizacin (extra ulica) paulatina que debern ir realizando
los alumnos sobre los temas ya tratados, concomitantemente con el avance
en el programa.
Conceptual cualitativa por el anlisis y participacin en la discusin de
casos o planes de negocios.
Examen final.

Bibliografa y Lecturas Recomendadas

1. ANSOFF, Igor. " EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ". Edit. Prentice Hall. Mexico
2006.
2. PORTER, Michael. What is strategy Ed. Harvard Business Review. July 2007.
3. ANSOFF, Igor H. La direccin estratgica en la prctica empresarial. Ed. Addison
Wesley. Longman. Mxico. 1991
4. DAVID, Fred R. ADMINISTRACIN ESTRATGICA. Ed. Prentice Hall. Mxico
1997.
5. HERMIDA Y SERRA. Administracin y estrategia. Ed. NORMA. Buenos Aires.
2004.

6. PORTER, Michael E. Estrategia Competitiva. Ed. CECSA. Mxico. 2002.

7. PORTER, Michael & MONTGOMERY C.A. STRATEGY (book) - Harvard Business
8. Review Press. Boston. 1991.
9. PENKAJ Ghemawat Estrategia y Panorama de los negocios.
10. THOMSON & STRICKLAND. Administracin Estratgica. Ed. Mc Graw Hill.
Mxico.2004.
11. BOWER, JOSEPH L. Oficio y arte de la gerencia. Volumen I y II, HBS, Primera, Bogota,
Editorial Norma S.A., 1995, s.d., 245-220, s.d., Traduccin Jos Crdenas Nanetti.

12. DRUCKER PETER. La Gerencia: tareas, responsabilidades y prcticas. Sexta Edicin, tercera
reimpresin. Buenos
Aires, Argentina, junio de 1990, Librera El Ateneo Editorial.
Traduccin de Anbal Carlos Leal de Management: task, resposabilities, practices. Peter
Drucker c/o Curtis Brown Ltd. Londres, 1973. pp. 42, 53, 67, 72, 85.

13. GHEMAWAT PANKAJ et al. La Estrategia en el panorama del negocio. Textos y casos. Mxico,
2000 Pearson Education versin en espaol de la obra titulada Strategy and Business
Landscape. Text and Cases, First Edition, de Pankaj Ghemawat, David J. Collis, Gary Pisano
y Jan W. Rivkin, publicada originalmente en ingles por Addison Wesley Longman, Inc,
Reading, Massachusetts, U.S.A. 1999

14. HAMEL GARY Y C.K. PRAHALAD. Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los
mercados del maana. Argentina, marzo de 1996, Editorial Ariel S.A., Traduccin de
Esther Rabasco de Compiting for the future. Harvard Business School Press. USA. mayo
de 1985. pp. 147, 173.

15. HAX ARNOLDO C.

Y NICOLS S. MAJLUF. Estrategia para el liderazgo competitivo: De la

visin a los resultados. Ediciones Granica S.A., Argentina, febrero de 1999. Traduccin de
Alejandro Tiscornia de The Strategy concept and Process, Arnoldo Hax y Nicols Majluf,
1997. pp. 1-73, 73-81, 233-271.

16. KASTIKA EDUARDO. Los 9 mundos de la creatividad en Management. Buenos Aires,

Argentina, Ediciones Macchi, 1999.
17. MINTZBERG HENRY; QUINN JAMES BRIAN Y VOYER JOHN. El proceso estratgico, Conceptos,
contextos y casos. Edicin Breve, Primera, Mxico, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A,
1997, s.d, 641, s.d., (The Strategy process, Colegiate Edition, Prentice-Hall Inc. A Simon &
Schuster Company, MCMXCV) bajo revisin tcnica de Lic. Gustavo Palafox De Anda
(U.N.A.M)
18. PORTER, MICHAEL E. Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores
industriales y de la competencia, CECSA, Segunda, Buenos Aires, E. Rei Argentina S.A., 1992,
s.d, 407, s.d., (Competitive Strategy, Techniques for analizing industries and competitors, The

Free Press, a division of Macmillan Publishing Co., Inc. traducido por Alfonso Vasseur Walls,
revisado por Miguel Len Garza).
_________________ Ventaja competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior,
CECSA, Primera, Buenos Aires, E. Rei Argentina S.A., Sep-91, s.d, 550, s.d., (Competitive
Adventage, Creating and sustaining superior performance, The Free Press, a division of
Macmillan Publishing Co., Inc. traducido por Ing. Ind. Ma. Ascencion de la Campa Perez-Sevilla)
_________________ Ser Competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. Espaa, ediciones
Deusto S.A. 1999, nica traduccin autorizada al castellano de la obra On Competition publicada
en lengua inglesa por la editorial Harvard Business School Press, de Boston, President and
Fellow of Harvard College. pp. 45. Traducido por Rafael Aparicio Aldazbal.
19. SENGE, PETER. La quinta disciplina: cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin
inteligente. Barcelona, Espaa 1992, Ediciones Granica S.A. Traduccin Carlos Gardini de The
Fifth Discipline, Doubleday division of Bantam Doubleday Dell Publishing, Peter Senge 1990. PP.
260.
20. TAGGART, James H. LA ESENCIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES. Ed.
Prentice Hall. Mxico 1996.
21. DAFT RICHARD. Teora y Diseo Organizacional. Sexta Edicin, Mxico, 2000,
International Thomson Editores SA. de C.V., Traduccin de Adolfo Deras Quiones de
Organizational Theory an Design. Sexta ediction, South Western College Publishing. USA. 1998.
pp. 1, 43, 366
22. BLANCO ILLESCAS FRANCISCO. El Control integrado de gestin. Iniciacin a la direccin por
sistemas. Mxico, Asociacin para el progreso de la direccin., Editorial Limusa S.A. de C.V.
Grupo Noriega Editores. Primera Edicin, Sptima reimpresin,1993.
23. KAPLAN, ROBERT S. Y DAVID P NORTON . El cuadro de mando integral, The balanced
scorecard, s.d., Primera, Espaa, Ediciones Gestin 2000 S.A., 1997, s.d., 320, s.d., Traduccin
Adelaida Santapau.
_________________________________ Cmo utilizar el cuadro de mando integral, para
implantar y gestionar su estrategia. Barcelona, Espaa, Ediciones Gestin 2000 S.A., 2001, s.d.,
412, Traducido por Carlos Ganzinelli y Adri de Gispert Ramis de The strategy-focused
organization. Harvard Business School Publishing Corporation, 2001.
24. MALLO, CARLOS Y TOMS MERLO. Control de Gestin y Control presupuestario, s.d., s.d.,
Primera, Espaa, McGraw-Hill/Internamericana de Espaa S.A., 1995, s.d., 414.
25. PLANT, ROBERT. eCommerce, Formulation of Strategy, Financial times, First, United
States of America, Prentice Hall PTR, 2000, s.d., 342.
26. YOFFIE, David & KWAK, Mary. Judo Strategy. Harvard BS Press. Boston. 2001.
27.
CAIRNCROSS, Frances The death of distance. Harvard BS Press.
Boston. 2001.
28.
KAPLAN R., NORTON D. P. Mapas Estratgicos. Ed.GESTION 2000.
2004,
29.
LEWIN ROGER. COMPLEJIDAD El caos como generador del
orden.Editorial TUSQUETS - Coleccin METATEMAS. Mxico. Edicin 2002
30.
FRASCH CARLOS ALBERTO . La decisin en el CAOS Cmo armar
escenarios para resolver la crisis. Editorial INST. DE PUBLICACIONES NAVALES.
Buenos.Aires. 2005

Lecturas Recomendadas
Orientadas al diseo estratgico:

Harvard Business School Review.

The Econmist.

Revista Gestin.

UNIDAD I

CONTEXTO y CONCEPTOS
I.1. Conceptos estratgicos. Distintos enfoques y validez del
pensamiento analgico. Evaluacin econmica/financiera de
estrategias.
I.2. tica y estratgica. Principios y fines del anlisis estratgico.

I.3. Evolucin en los retos estratgicos. Anlisis de paradigmas,

contextos macrosociales y econmicos. Clusters en la naturaleza y
en estrategia. Escuelas.
I.4. Evolucin y revolucin en la vida de las empresas.

UNIDAD I: CONTEXTO y CONCEPTOS

I.1. Conceptos estratgicos. Distintos enfoques y validez del
analgico. Evaluacin econmica/financiera de estrategias.

pensamiento

Planeamiento
Planear es decidir hoy en funcin de las consecuencias futuras previsibles de tal
decisin. Es decir, planear implica tener un diagnstico, proyecciones y objetivos, como
base imprescindible para tomar una DECISION.
Siempre que planeamos es para tomar decisiones...pero integradas a un sistema y
coherentes con la evolucin previsible y buscada en las estructuras y el contexto.
Las decisiones estratgicas son las que comprometen la vida, subsistencia, la razn de
ser o la misin (para que existe?) de una entidad.
ENTONCES, PLANEAMIENTO ESTRATGICO es el mtodo cientfico que lleva a
tomar esas decisiones y a un aprendizaje tanto constante como creciente de la realidad; no
tanto individual como de toda la organizacin.
Y ADMINISTRACIN ESTRATEGICA? . . . Es la actividad constante del
PLANEAMIENTO ESTRATGICO en todos los niveles de la organizacin. Este requiere de
la implementacin de dos (2) conceptos que hoy son tambin megatendencias impuestas en
el mundo: GLOBALIZACION o generalizacin de los sistemas de informacin y de la
asignacin de responsabilidades, y DESCENTRALIZACION de las decisiones. Esto
requiere de un CAMBIO CULTURAL, entendido como nuevos modos de vida de los grupos
sociales involucrados en la competitividad de ese equipo humano al que llamamos empresa.

Por otro lado, el pensamiento analgico es esencial para interpretar el diagnstico y

disear estrategias. Hay analogas que son particularmente tiles, como el
PLANEAMIENTO MILITAR o el TEATRO.
Adems, toda decisin estratgica requiere del planteo creativo de numerosas
alternativas viables, econmica y tecnolgicamente. Las que deben ser evaluadas en funcin
de su rentabilidad esperada (rentabilidad neta de riesgos). Pero, como en las decisiones
estratgicas normalmente se enfrentan situaciones inditas, los riesgos habitualmente no
pueden medirse en funcin de estadsticas del pasado. Lo cual, hace mas imprescindible
identificarlos, caracterizarlos y evaluarlos tanto en funcin de los atributos que debe tener
la compaa para enfrentarlos como de probabilidad tcnico subjetiva.
PLAN de NEGOCIOS - CONTENIDOS MNIMOS
Indole de las oportunidades y amenazas involucradas. Necesidades humanas insatisfechas o
mal satisfechas que las generan. Actividades esenciales a generar para su satisfaccin.
Especializacin en funcin de necesidades humanas.

VISION - Del negocio y de la empresa, precisando como se articulan o coordinan ambas.

Actual y futura, destacando brecha a superar para construir la visin desada.

DIANGSTICO- Del negocio y de la empresa, precisando como se articulan o coordinan

ambas. Anlisis FODA. Anlisis del Entorno competitivo.

MISION - Del negocio y de la empresa, precisando como se articulan o coordinan ambas.

Actual y futura, destacando brecha.

ESTRATEGIA: Anlisis de mercados. Segmentacin y targets. Foco. Mkt. Plan.

Descripcin de PRODUCTOS-MERCADOS, ventaja competitiva a esgrimir y a
construir, crecimiento vectorial y sinergia. Identificacin de inversiones necesarias y
diseo global de estructuras de financiamiento. Precisin de barreras a utilizar y de sus
roles.

PLAN DE ACION - Programa y proyectos. Aspectos legales de implementacin y

0peracin. Plan de VENTAS. Produccin, organizacin y recursos humanos, finanzas de

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proyectos. Integracin de actividades. Flujos de fondos futuros proyectados.

Rentabilidades y costos de capital. Plazo de recupero de inversiones.

Lineamientos para el CONTROL de GESTION del negocio plateado. Eventos

estratgicos a seguir en lo comercial, econmico, financiero, de recursos humanos y
operativos. Precisin de metas presupuestarais e indicadores cuantitativos que los
representan.

RESUMEN EJECUTIVO

I.2. tica y estratgica. Principios y fines del anlisis estratgico.

Las decisiones y la gestin estratgica no solo se orientan a objetivos tan vitales como
deseables, sino que deben plantearse dentro de marcos ticos que las hagan social
humanamente- sustentables.
Especficamente, tica es una parte de la filosofa que partiendo de unos principios,
vivencias, actitudes e influencias intenta determinar las normas del actuar humano, tanto
individual como social.
Debe considerarse que el comportamiento humano se desarrolla en tres niveles:
(1) el nivel sociolgico, las costumbres. Para cuya comprensin y reflexin tica, o para el
anlisis de la moral social de ella (de esa comunidad dada), se podra considerar la
antropologa cultural, la psicologa de la moralidad de los grupos que componen dicha
sociedad y de la crtica social (trasfondo ideolgico).
(2) Un segundo nivel ms profundo del comportamiento humano nos llevar al nivel
jurdico. Bsicamente, el comportamiento humano tiende a realizarse dentro de lo que es
legal. Pero no todo lo legal es legtimo, y no todo lo legal -sea legtimo o no- es tico.
(3) EL nivel ms profundo del comportamiento humano es el nivel tico. Este determina lo
que es justo o injusto, bueno o mal, correcto o incorrecto. Resulta paradjico que en nuestro
mundo las sociedades que se auto proclaman mas civilizadas y racionales, sean las creadoras
y sostenedoras de un modelo de exclusin social tan difundido y tan cruelmente impuesto.
Y ello es as porque la crisis mundial no es tanto econmica como moral.
El dejarse "llevar por la corriente" que consiste en abandonar principios que el hombre sabe
existentes y valiosos en aras de una convivencia armoniosa o por la presin de la sociedad o
grupo a que pertenece, da origen a lo que se denomina "moral de situacin" o "presin
ambiental". Por un lado se acusa a las religiones de promover esa moral, y como panacea se

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ofrece una moral laica segn la cual, cada persona tiene su moral y nadie puede criticar la
ajena. Otros postulan la moral del Estado o el reino de la trasgresin. Lo cierto es que no
existe la moral laica, religiosa o estatal, la moral es personal siempre y cuando el hombre
como ser libre y racional obre para hacer el bien. Esto define al hombre libre, en tanto el
concepto de libertad es inseparable del de responsabilidad (sentido de la realidad y amor por
la verdad) y ambos bajo el paraguas protector de la racionalidad.
tica y moral. Estndares morales.
tica es el estudio de la moralidad. La tica es una clase de investigacin mientras que la
moralidad es la materia de estudio de la tica.
Pero entonces qu es la moralidad? Son los estndares o normas que un individuo o grupo
posee acerca de lo que es correcto o incorrecto, bueno o malo, justo o injusto.
Comprenden normas que seguimos para la clase de acciones que creemos son moralmente
correctas o equivocadas y valores que atribuimos a las clases de objetos que pensamos que
son moralmente buenos o malos.
Cul es el origen de tales estndares? Generalmente son absorbidos por el individuo
durante su infancia, en el seno familiar, los amigos, la escuela, el barrio, la iglesia, la
televisin, msica y clubes. Luego, por la experiencia, el sentido de pertenencia a grupos.
Mas tarde por su propio desarrollo intelectual que le permite revisar esos estndares,
desechar algunos, adquirir otros.
No todos los estndares que incorporamos en ese proceso son morales, hay muchos que
son estticos (el concepto de belleza), jurdicos (el cumplimiento de la ley), de urbanidad (el
saludo), gramaticales (el lenguaje) y hasta deportivos (cmo se juega mejor o peor) a tal o
cual juego. Cmo saber entonces cules son los estndares morales?
Tambin se dice que tica es la actividad de examinar los estndares morales de uno mismo
o de la sociedad y de preguntarse cmo se aplican stos a nuestras vidas, si son razonables o
no, si se aplican a este u otro caso, etc.

tica en los negocios. tica aplicada.

La tica en los negocios es un estudio de normas morales y de cmo stas se aplican a los
sistemas y organizaciones a travs de los cuales las sociedades modernas producen y
distribuyen bienes y servicios y a la gente que trabaja dentro de esas organizaciones. La tica
de los negocios es una forma de tica aplicada a unos asuntos que se pueden clasificar en

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sistmicos (tica de los sistemas econmicos, polticos y jurdicos), corporativos (tica de las
empresas y corporaciones) e individuales (tica de los individuos que trabajan en una
empresa.
Es decir, finalmente, que el anlisis estratgico implica tratar tanto con fines como con
principios que ponen lmites (y oportunidades) a nuestra gestin..
Todo lo cual es bsico para el posicionamiento estratgico tanto a nivel personal como
institucional o social.

I.3. Evolucin en los retos estratgicos. Anlisis de paradigmas, contextos

macrosociales y econmicos. Clusters en la naturaleza y en estrategia.
Escuelas.
Sistemas de PLANEAMIENTO
El Planeamiento incluye selecionar misiones y objetivos y las acciones para
lograrlos: se basa en la toma de deciones. Es decir, en escoger entre diversos cursos de
acin futuros pero teniendo especialmente en cuenta las consecuencias futuras de dichas
decisiones que se tomen hoy.
La naturaleza del planeamiento.
Es posible resaltar la naturaleza esencial del planeamiento al examinar sus cuatro aspectos
principales: 1) su contribucin al prposito y a los objetivos, 2) su supremacia entre las
tareas del gerente, 3) su generalizacin y 4)la eficiencia de los planes resultantes.
1) La contribucin del planeamiento a los propsitos y objetivos.
Cada plan y todos sus planes de apoyo debern contribuir al logro
del propsito y los objetivos de la empresa.
2) Primaca del planeamiento.

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Aunque en la prctica todas las funciones se combinan como un sistema de accin, la

planificacin es nica en el sentido de que implica establecer los objetivos necesarios para
todo el esfuerzo de grupo.
3) Generalizacin de la planificacin.
La planificacin es una funcin de todos los gerentes aunque el caracter y el alcance de la
planificacin varian con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y
planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de
libertad o discrecin y responsabilidad en la planificacin, no sern verdaderos ejecutivos.
Todos los gerentes hacen planes para que contribuyan a los propsitos generales de la
organizacin, si bien, el porograma de trabajo para los supervisores de primera lnea
difiere del plan estratgico desarrollado por los gerentes de alta direccin.

4) La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y a los objetivos que

se persigan equilibrado por los costos y otros factores que se requieren para formularlo y
operarlo. Los planes son eficientes si logran su propsito a un costo razonable cuando el
cosrto se mide no solo en trminos de tiempo, dinero o producin sino tambien por el grado
de satisfacin individual y de grupo.
Algunos programas de evaluacin y desarrollo administrativos han fracasado debido al
resentimiento de grupo contra los mtodos usados, independientem,mente de la solidez
bsica de los programas.
TIPOS DE PLANES
El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a
menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planificacin.
Es fcil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fbrica,
es un plan. Pero otros cursos de accin futura tambien son planes. Al tener presente que un
plan abarca cualquier curso de accin futura, puede verse que los planes son variados.
Aqu se les clasifica como: 1) propsitos o misiones. 2)objetivos, 3) estrategias, 4) polticas, 5)
procedimientos, 6) reglas, 7 programas y 8) presupuestos.
Hasta cierto punto, estos forman una jerarqua como se ve en la figura.

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Propsito
o misin

Objetivos

II

Estrategias

III

Polticas principales o menores IV

Procedimiento
Reglas

V
VI

Programas:principales o menores y de apoyo VII

Presupuestos:programas expresados en nmeros VIII
1) Propsitos o misiones.
"Propsitos" son los para que queremos una Empresa o Institucin.
"Misin" es la mezcla de negocios a la que queremos llegar finalmente porque nos permitira
crecer.
2)Objetivos.
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Aunque los
objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un departamento tambien puede tener
sus propios objetivos. Estos objetivs son congruentes, pero un departarmento por si solo no
puede asegurar el logro del objetivo de la compaa.
3) Estrategias.
El propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un sistema de
objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de que tipo de empresa se desea proyectar,
ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin.
4) Polticas.

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Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin sea congruente con
un objetivo y contribuya a su cumplimiento, ayudan a decidir cuestiones antes de que se
conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se
presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y
mantener aun as el control sobre lo que hacen sus subordinados.
Las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir
discrecin (margen de libertad). De lo contrario sern reglas.
Hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenten y unifican otros
planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener an as el control
sobre lo que hacen sus subordinados.
5) Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio patra manejar
actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento y describen la
manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de
acciones requeridas.
La relacin entre procedimientos y polticas la podemos observar con el siguiente ejemplo:
La poltica de la compaa puede otorgar vacaciones a los empleados, los procedimientos
para implementar esta poltica se ocuparn de programar las vacaciones y evitar
desrdenes en el trabajo.
6) Reglas. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que gua la accin sin
especificar una secuencia temporal.
Tanto las reglas, como los procedimientos, por su misma naturaleza, estn diseados para
reprimir el pensamiento, debemos usarlos cuando no queremos que los empleados de una
organizacin apliquen su criterio personal.
7) Programas.
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tomas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo
un curso de accin, normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos.
Un programa principal puede necesitar muchos programas de apoyo, estos programas
requieren coordinacin y sincronizacin, ya que el fracaso de cualquier parte de esta red de
planes de apoyo significa retrasos para los principales programas asi como costos
innecesarios y prdida de utilidades.

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8) Presupuestos.
El presupuesto es un modelo monetaril integra de la empresa que coordina y refleja
sintticamente todas sus metas y objetivos.
Podemos decir que el Presupuesto es la suma integrada y cordinada de las metas de la
empresa, expresada en pesos ($).
Perspectiva Global.
Los objetivos tienen que traducirse adems a objetivos de divisin de departamento y de
unidad hasta llegar al nivel mas bajo de la organizacin.
Los gerentes en diversos niveles de la jerarqua, organizacional quieren alcanzar diferentes
tipos de objetivos. El consejo de administracin y los gerentes de alta direccin intervienen
mucho en la determinacin del prposito, la misin y los objetivos generales de la firma,
y tambien los objetivos globales ms especficos en las reas clave de resultados.
Los gerentes de nivel medio, como el vicepresidente, el gerente de mercadotecnia o el
gerente de produccin, intervienen en el establecimiento de objetivos de reas clave de
resultados, objetivos de divisin y de departamento. El inters principal de los gerentes de
nivel ms bajo es el establecimiento de objetivos en el nivel de departamento y de unidad
as como los objetivos de sus subordinados.
Los gerentes deben asegurarse de que los componentes de la red "encajan" unos con otros.
El hecho de hacerlos encajar consiste no solo en ejecutar los diversos programas sino
tambien en sincronizar su realizacin ya que para emprender un programa a menudo
hay que haber completado primero otro.
Conceptos de administracin por Objetivos.
La administracin por objetivos es: sistema administrativo completo que integra muchas
actividades administrativas claves de una manera sistemtica y est dirigido
conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e
individuales.
Clusters en la naturaleza y en estrategia
CMO GANAR VENTAJA COMPETITIVA EN EL DESARROLLO ECONMICO LOCAL

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Por: John C. Ickis*
Para entender cmo un rea local de Centroamrica puede ganar una ventaja competitiva en los
mercados mundiales cada vez ms globalizadas, tenemos que plantear y responder a dos preguntas. La
primer es por qu en algunas regiones relativamente pequeas, y no otras, hay concentraciones de
actividad econmica exitosa? En su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones, Michael Porter observa
que estas empresas no surgen en forma independiente sino que su desarrollo obedece a un entorno
nacional que apoya y cultiva la competitividad, y nuestro reto es cmo en las reas que actualmente estn
econmicamente marginadas, se puede crear este entorno de apoyo al desarrollo de distintos sectores
industriales y agroindustriales.
El Diamante de la Competitividad
Porter identifica cuatro factores interrelacionados que forman un diamante y que son fundamentales para
alcanzar la ventaja competitiva de una nacin, de una regin o de un rea local. El primer factor es lo que
esperaramos, y lo que los economistas siempre han sealado, e incluye los elementos bsicos como
tierra, mano de obra y capital. El xito inicial de Colombia en la exportacin de flores se deba a las
condiciones agrolgicas y climticas de la sabana de Bogot as como su proximidad al transporte areo.
Son los factores bsicos relacionados con la dotacin de recursos, o sea los factores en que se basa la
ventaja comparativa.
Pero como factor explicativo del desarrollo de una nacin o de una regin, esta teora de la ventaja
comparativa es a lo mejor incompleto, y a lo peor incorrecto. No hay una correlacin entre la dotacin de
recursos naturales y el desarrollo. Ms bien el desarrollo tiende a ocurrir no slo por la presencia de mano
de obra, sino por la especializacin de los recursos humanos en determinadas tecnologas. No es por
tener tierras extensas sino por tener una infraestructura que apoya la productividad, y una base cientfica
que viene de un conjunto de instituciones realizando investigaciones. Son estas cosas, que son muy
difciles a replicar, que Porter le llama los factor conditions, que por bien o mal se ha traducido como
condicin de los factores. Ahora bien, para las empresas en el sector del agro, es innegable que factores
como suelo, sol y clima son ms importantes que en la manufactura, pero no son todo, e inclusive a veces
la abundancia de los recursos naturales conduce al desperdicio. Pases como Holanda y Suiza que no
tienen mucho espacio han sido sumamente exitosos en la exportacin tanto de productos agrcolas (flores,
chocolate) as como de la manufactura y los servicios.

Adems de la condicin de los factores as como recursos humanos

especializados e infraestructura, Porter menciona un segundo factor que es la
exigente demanda de los consumidores del pas, lo cual tiende a crear largas
tradiciones y culturas as como la tradicin vincola en Francia. Conoc a un
comerciante y aficionado de caf quien lleg hace muchos aos a Costa Rica, el
pas del caf, con una gran expectativa. Imaginen Uds. La desilusin cuando tom
su primera taza. Lo que pasa con el caf que Costa Rica exporta y lo que queda en
el pas es totalmente contrario de lo que pasa con el vino en Francia, inclusive lo
que queda es tan mal que tienen que endulzarlo. Entonces este aficionado, Steve
Aronson, quien siempre haba exportado caf en grano, tena la idea de ofrecer un
buen caf a los turistas, a viajeros del exterior y a hoteles exclusivos y as
desarroll la idea del Caf Britt.

M.B.A., D.B.A., Harvard University y Profesor Titular de Administracin de Empresas, INCAE. Esta es una
presentacin a PDHSL/PROGRESS, un programa de las Naciones Unidas, en Guatemala, 2 de abril de 1998.

18
Actualmente INCAE tiene un proyecto de competitividad en Centroamrica que estamos implementando
con el apoyo de Michael Porter y de grupos de empresarios en cada pas. Algunos de Uds. estn
familiarizados con este proyecto, y saben que hemos hablado mucho sobre los clusters. Un cluster es una
agrupacin de instituciones, empresas y organizaciones que contribuyen al desarrollo de determinado
sector, y es el tercer factor en el diamante de Porter. Les voy a dar un ejemplo de un empresario
nicaragense con una pequea compaa de juguetes, que entre otras cosas, importaba muecos de
Costa Rica. Le pregunt por qu no los produca en el pas ya que la mano de obra era mucho ms
barata, y su contestacin fue la siguiente: "Mira, estos muecos necesitan pequeos vestiditos, zperes,
botones y una serie de cosas que no se producen aqu en este pas pero s las producen en Costa Rica."
Es difcil montar cualquiera empresa sin contar con proveedores de materias primas, ingredientes, material
de empaque, etc. Uno puede decir que con la globalizacin se puede importar todas estas cosas, pero la
funcin del proveedor no es solamente de proveer sino tambin de compartir informacin y de resolver
conjuntamente problemas de procesamiento, as que los proveedores son una parte muy importante de la
cadena de la industria y adems parte del cluster.

Les voy a dar otro ejemplo del sector agrcola. En Costa Rica ya se est hablando
mucho de la agricultura orgnica. Pero esto no ocurre automticamente; es una
transformacin que requiere toda una infraestructura de apoyo. A un amigo
costarricense se le ocurri la idea de hacer abono orgnico con la gallinaza de las
grandes empresas avcolas, as convirtiendo un problema de contaminacin en
una oportunidad de negocio. Las compaas de fertilizantes no reaccionaron en
contra de l porque el segmento de agricultura orgnica todava es pequea y con
la agricultura tradicional, el producto no desplaza el fertilizante qumico, es ms un
buen complemento para el mejoramiento de los suelos. Adems el abono
orgnico tena la ventaja de ser contracclico con otro producto de la empresa que
era alimento balanceado para ganado.
Ya han pasado tres aos desde que comenz este proyecto y las proyecciones financieras han salido ms
o menos como l haba esperado... pero con un ao de desfase. Y qu pas durante ese primer ao?
Se pas trabajando con los agricultores, no slo vendiendo la idea sino experimentando, recibiendo
retroalimentacin de clientes, y perfeccionando las frmulas. Cuento esta historia porque ilustra la
importancia de la cercana geogrfica para acelerar la velocidad de las innovaciones. Y sta es la funcin
del cluster. Pero no slo incluye proveedores, tambin estn los institutos de investigacin pblica y
privada, las universidades, las O.N.G., dedicadas a causas como la agricultura orgnica, etc. Este tercer
factor es tan importante como la condicin de los factores y la exigencia de los consumidores.
El cuarto y ltimo factor del diamante tiene que ver con el marco institucional y con las prcticas
comerciales, los cuales pueden contribuir a crear reglas del juego, claras y estables, que son tan
importantes para la inversin y la formacin de empresas competitivas. Pero tambin es importante tener
una cultura nacional que valora la actividad. A principios de los aos 80 casi nadie en Centroamrica
jactaba de ser exportador no tradicional. Era ms prestigioso ser algodonero, o ganadero, o comerciante.
Esto ha cambiado, ms rpidamente en algunos pases que otros, pero ha sido necesario un cierto cambio
de cultura. Tambin ha sido acompaado por la formacin de rivales nacionales fuertes, porque si no hay
una buena competencia en el pas, difcilmente puede haber capacidad para competir en el exterior. Esto
va en contra de la recomendacin de algunos economistas de crear campeones nacionales as como hay
en Asa. Pero es importante entender que los tigres asiticos surgieron, no de la proteccin estatal sino de
la intensa rivalidad interna, que les ha dado la disciplina para poder triunfar tanto en sus propios pases
como en los mercados globales.

19
En resumen, la competitividad de las naciones surge no slo de las condiciones de los factores, que es la
teora de la ventaja comparativa, sino tambin de la exigencia de los clientes, del cluster de empresas e
instituciones de apoyo al sector, y de un marco institucional que asegure la alta rivalidad dentro de reglas
del juego bien establecidas y respetadas. Cuando aadimos los otros tres puntos del diamante, tenemos
la ventaja competitiva que es fundamentalmente distinta del concepto tradicional de la ventaja
comparativa. Veamos el ejemplo del sector agrcola en Costa Rica: no basta tener los factores de suelo,
sol y lluvia, tambin necesitamos consumidores exigentes, instituciones como CATIE, IICA y EARTH y un
marco institucional que asegure que hay verdadera competencia. Tal vez se pueda desarrollar cierta
ventaja competitiva si uno o dos de estos factores es algo flojo, pero se necesitan los cuatro del diamante.
Ahora, s esto es lo que se necesita, viene la pregunta que les interesa a Uds.: cmo crear el diamante
de competitividad en las reas locales y sobretodo en aquellas caracterizadas por subempleo y pobreza?
Qu necesitamos hacer? Los estudios de competitividad de INCAE en Centroamrica han centrado
principalmente en los sectores y en las empresas ms importantes en cada pas. Sin embargo, nuestra
experiencia en le sector de la PYME, en los sectores sociales y el intercambio con colegas como Michael
Fairbanks, de la empresa consultora de Michael Porter, Monitor, que ha sido documentado recientemente
en un libro, nos permite aislar cinco patrones que, si los podemos cambiar, ayudarn a incrementar la
competitividad de las empresas locales en Centroamrica. Estos cinco patrones son: la dependencia
excesiva en la dotacin de recursos bsicos como tierra, mano de obra, posicin geogrfica; la falta de
acercamiento a los consumidores; el desconocimiento de nuestra posicin relativa a la de otras reas
locales; la inadecuada integracin hacia adelante y la falta de cooperacin entre los elementos en la
cadena en el sector industrial, y esto es especialmente cierto en el sector agroindustrial.

Dependencia en Recursos Bsicos

El primer patrn que habr que cambiar es la dependencia excesiva en la dotacin de recursos bsicos
(tierra, mano de obra, posicin geogrfica), para competir en los mercados mundiales. Este es un enfoque
de ventaja comparativa y no de ventaja competitiva. Como resultado de haber aplicado este enfoque en
las polticas de desarrollo econmico, los pases centroamericanos compiten con productos primarios y a
base de mano de obra barata. El dilema es doble: primero, siempre hay algn pas con mano de obra ms
barata, significara condenar su poblacin a la pobreza y no poder crear mercados internos por falta de
ingreso disponible, as creando un crculo vicioso de subdesarrollo. Este crculo es peor todava si el
gobierno decide que para poder exportar, tiene que devaluar la moneda, y as regala la riqueza del pas a
otros pases que de por s son mucho ms ricos. Entonces, este enfoque de competencia, por los factores
bsicos, tiene que cambiarse por un enfoque de valor agregado, as como Steve Aronson, ahora est
enviando paquetes de Caf Britt por DHL courier en vez de estar exportando caf en grano verde, como
commodity.
Es fcil caer en la trampa del pensamiento tipo ventaja comparativa. En Bolivia, por ejemplo, hubo una
buena iniciativa entre los pequeos productores de sembrar soya. Pero al momento de cosecharlo, en vez
de pensar en las docenas de subproductos y elaboraciones posibles, decidieron exportar soya como
commodity, pensando que podran ser ms baratos que Brasil. Sin embargo, cuando uno hace el anlisis
de los costos de transporte, infraestructura y otros, resulta que la soya brasilea es ms barata puesta en
el exterior. El Per ha cado en esta misma trampa, exportando mucha harina de pescado como
commodity, en la forma ms barata, mientras Chile ha pensado en cmo agregar valor al producto. Este
valor agregado no siempre viene con el procesamiento, la cadena de valor tambin incluye cosas como
distribucin y entrega a clientes. La industria chilena decidi no procesar todo el pescado, sino vender una
parte como pescado fresco, directo a consumidores en los mercados de exportacin. Lo que ha hecho el
Caf Britt con la entrega directa por DHL es otra forma de agregar valor, contrastado con el enfoque de
estar tratando de producir ms y ms por hectrea, sin pensar ni en valor para el consumidor, ni en el
impacto ambiental.

20

Distanciamiento de Consumidores
Muchos xitos empresariales, que han sido documentados en los casos de Harvard, se basan en la
comprensin de las necesidades de los consumidores, de tal forma que pueden satisfacer estas
necesidades con productos diferenciados. Bernard Matthews, un empresario ingls que se dedic a la cra
de pavos, se pregunt por qu las familias en Inglaterra slo consuman pavo en los das festivos, si el
costo por libra era competitivo con el pollo y con las carnes rojas. Observ que estas familias eran
pequeas y concluy que el gran tamao del pavo era un factor disuasivo en la compra. De esta sencilla
observacin, y de cierta ingeniera gentica, naci el mini-pavo que hizo de Matthews el productor de
pavos ms grande del pas. Y no par all, siempre acercando a las necesidades del consumidor, quien
cada vez buscaba mayor conveniencia, sac chuletas de pavo deshuesadas que se vendan como pan
caliente.
Este acercamiento a las necesidades del consumidor no siempre ocurre con los exportadores
centroamericanos. Hace varios meses hubo un taller internacional en esta ciudad de Antigua, organizada
por el Banco Interamericano de Desarrollo y la consultora J.E. Austin Associates, en que Michael
Fairbanks cont su experiencia con la industria de cuero en Colombia. En una reunin con participantes
de la industria, los consultores de Monitor mostraron un grfico de precio versus calidad en que Italia
estaba ubicado en el extremo superior de ambos ejes, los pases orientales estaban en el extremo inferior,
y Colombia estaba en medio, atrapado en la mitad (para usar una frase de Porter), entre liderato general
en costos y diferenciacin. La primera reaccin de los industriales era, por qu nos pusieron Uds. ah en
el grfico, nosotros no nos colocamos ah. La segunda reaccin era que deba haber alguien que quiere
comprar productos de calidad moderada por un precio moderado. Despus de una larga discusin
entendieron que nadie ms que ellos mismos se haban posesionado a la mitad, y que si ellos no tomaban
decisiones estratgicas, otros s las iban a tomar por ellos. No tomar una decisin sobre estrategia era, en
efecto, dejar que otros la tomen para uno. Tambin entendieron que no era suficiente querer ofrecer
productos de calidad moderada a un precio moderado; necesitaban formular una estrategia para hacerlo,
con decisiones conscientes sobre segmentos de mercado, lneas de producto, canales de distribucin,
marca, etc. As que contrataron a Monitor para hacer un estudio del mercado y hacer recomendaciones
sobre cmo satisfacer sus requisitos de calidad.
Los resultados de este estudio, que les voy a contar ms tarde, ilustraron que haba mucha distancia entre
el consumidor final y el productor. Y no slo era distancia geogrfica, sino tambin distancia cultural e
incomprensin.

Desconocimiento de Posicin Relativa

Un tercer patrn es no conocer la posicin competitiva en relacin a otras reas locales, y lo que es peor,
no tratar de conseguir informacin sobre esta posicin. Hace quince aos reun a los productores y al
sector pblico agrcola de un pas suramericano, a solicitud del nuevo ministro de agricultura, para analizar
la situacin, y uno de los productos que examinamos era el trigo, que haba dejado de producir porque era
ms barato importarlo. Al conseguir los datos sobre precios y ajustarlos por las distorsiones cambiarias,
result que ese pas perfectamente poda producir trigo, lo que pasa es que para los harineros era mucho
ms cmodo importarlo porque estaban ubicados cerca del puerto y el producto ya vena clasificado por
calidades. Nunca se haba analizado a fondo la posicin de costos relativos a los costos de otros pases,
incluyendo a los Estados Unidos, y la distorsin cambiaria les hizo pensar que era ms barato importar,
cuando no lo era.

21
Es an ms frecuente encontrar situaciones en que pensamos que somos ms atractivos en costos o
calidad que otros pases, cuando en realidad no lo somos. Recordemos el caso de soya en Bolivia. Para
evitar ambos tipos de dilema - de no producir cuando se puede y de producir cuando no se debe -es
importante hacer algo de referenciacin o benchmarking con otras reas y otros pases, consiguiendo
datos sobre sus industrias. Se debe actualizar los datos comparativos sobre todos los costos del producto,
discriminando entre los costos de insumos, la produccin, el empaque, la comercializacin, etc., y hacer
todo un anlisis de la cadena de costos, porque sin conocer su posicin relativa, el sector productor no
puede tomar decisiones informadas, ni puede dialogar con el sector pblico sobre estos asuntos ni
anticipar la vulnerabilidad que tiene frente a la competencia.

Inadecuada Integracin hacia Adelante

Que los productores se quedan con un porcentaje mnimo del valor total de la venta al detalle ha sido bien
documentado, especialmente en el sector agrcola, y esto se debe a la inadecuada integracin hacia
adelante. Pero no debemos saltar a la conclusin que siempre es aconsejable integrarse hacia adelante.
Puede ser o puede no ser; lo que es importante es hacer el anlisis en cada caso. Este anlisis debe
examinar las relaciones entre las empresas en cada rea local y los canales de distribucin en el exterior,
e inclusive los canales de distribucin domsticos. Puede ser que hay otras opciones para estrechar las
cadenas de la produccin y comercializacin, que no sea a travs de la integracin vertical.
Muchas veces los productores no entienden las necesidades de los canales de distribucin con respecto a
cantidad y calidad, o no tienen la capacidad de satisfacer estas necesidades. Tienen que entender que la
operacin de un importador de frutas frescas de los Estados Unidos tiene un requisito de volumen y
sencillamente no puede cubrir sus propios costos con volmenes menores. Si los agricultores no pueden
satisfacer estos requerimientos, ya sea organizndose en cooperativas o haciendo arreglos para
despachos conjuntos, para generar este volumen, mejor no traten de exportar a esos mercados. Los
requisitos de calidad son igualmente exigentes y esto incluye la parte cosmtica.
Un patrn que hay que cambiarse es ver a los importadores y corredores como adversarios y no como una
herramienta para realmente mejorar la posicin de uno dentro del mercado. Los brokeres disponen de
cantidades de informacin sobre condiciones de mercado, y hay que conseguir de alguna forma que
compartan esta informacin para beneficio mutuo. Ahora, hay muchas situaciones en que los canales de
distribucin que seleccionamos tal vez no sean las ms apropiadas, y que debemos estar tratando de
llegar al cliente, de cerrar esa distancia que hablamos antes, por medio de otros canales. Los brokeres de
Miami eran un excelente canal de distribucin para la industria de flores de Colombia en los aos sesenta
y setenta y realmente abrieron el mercado de Estados Unidos para Colombia. Hoy en da, yo me pregunto
cunto valor realmente agrega esta etapa en la cadena. Algunas empresas colombianas ya se han
integrado hacia adelante para resolver este problema de distancia del mercado.

Falta de Cooperacin en la Industria

El quinto y ltimo patrn que debera cambiarse es la no cooperacin entre los participantes en una
determinada industria. Para ilustrar, regresemos al estudio de mercadeo que Monitor estaba haciendo
para la industria de cuero en Colombia. El estudio comenz con visitas a las tiendas detallistas ms
exclusivas de Nueva York, donde los consultores fueron informados que los diseos de productos
colombianos eran aceptables, pero que el cuero tena imperfecciones y manchas, cosa que nunca se
encontraba en un producto italiano. Cuando regresaron a sus clientes con esta informacin, fueron
informados que la culpa no era de la industria de curtiembre sino de los mataderos que slo se
preocupaban por la carne y no les importaba la calidad del cuero, que para ellos era un subproducto.
Entonces, para llegar a la causa del problema de calidad, los consultores entrevistaron a los mataderos,

22
quienes les informaban que los cueros ya les llegaban en mal estado y que la culpa era de los ganaderos.
Determinados, los consultores viajaron por ro a una concentracin de fincas ganaderas donde fueron
informados que ... no es nuestra culpa. De quin, entonces? La culpa es de la vaca, seor.
Esta historia produjo carcajadas entre los participantes del taller, pero tambin era causa de reflexin
porque todos reconocieron situaciones similares en sus propios pases, en que un participante en la
cadena siempre echa la culpa al otro y as sucesivamente.
Cuntas veces, en las cadenas
agroindustriales, la culpa es de la vaca.
Otro patrn de comportamiento comn entre los participantes en una industria son los juegos suma cero o
suma negativa. Visit al dueo de una pequea planta de alimentos balanceados para animales, quien me
cont que iba a instalar una tostadora de soya en la planta, porque iba a costarle menos comprar el grano
de soya y tostarlo que comprar la harina de soya de la empresa aceitera. Pregunt cul era el mercado o
uso alterno que tena su proveedor para la harina de soya. No hay ninguno, me dijo sonriendo. Ahora la
aceitera va a tener que botarlo. Me tenan colgado con precios altos durante aos esos seores, ahora
vemos qu hacen. El pequeo empresario era feliz porque haba obtenido su venganza con los
seores de la empresa aceitera por haberle cobrado precios oligoplicos por la materia prima, pero a qu
costo? El grano de soya costaba casi tanto como la harina, y el precio podra subir con otro comprador en
el mercado. Adems estaba el costo del procesamiento y la depreciacin de la mquina. Realmente
gan muy poco. Pero estaba muy satisfecho porque haba hecho perder a su proveedor. Otro perdedor
era el medio ambiente, que tena que absorber grandes cantidades de desechos que antes se reciclaban
en forma de alimento para animales.

Hacia la Cooperacin y la Competitividad

Tenemos cinco retos por adelante para competir en los mercados globales. Voy a revisarlos brevemente y
sugerir cmo podemos enfrentarlos. Y ahora voy a decir algo que parece contradictorio, pero es cierto.
Para competir tenemos que cooperar, y esto significa cooperacin entre productores y cooperacin con
proveedores y canales de distribucin, con personas quienes estamos acostumbrados a ver como
adversarios.
El primer reto es de depender menos en los factores y productos bsicos y pensar creativamente en cmo
podemos elaborar productos ms complejos, ms interesantes, ms apetecibles, para segmentos
especficos de consumidores. Les mencion el caso de las chuletas de pavo en Inglaterra y muchos
conocen el caso de Caf Britt en Costa Rica. El reto es cmo convertir los productos bsicos, no
diferenciados, en productos con valor agregado, y este valor no tiene que ser en el producto mismo.
Puede ser en la forma de entregarlo, como en el ejemplo de la industria pesquera chilena. Una empresa
salvadorea iba en esta direccin cuando sustituy sus exportaciones de enlatados bajo marca privada a
una marca propia, Izalco, para los salvadoreos viviendo en Estados Unidos, y buscaban productos, como
la paterna, que iban a pegar con esa poblacin. Imaginen Uds. un estudiante salvadoreo estudiando en
Los Angeles que encuentra una lata de paterna en el supermercado para comerse con una cerveza, le va
a importar el precio?
As que es encontrar las formas de elaborar los productos, de hacerlos ms atractivos a los clientes, y esto
va muy relacionado con el segundo reto: cmo podemos conseguir ms informacin sobre los clientes y
reducir el distanciamiento actual de ellos? No debemos pensar en una gran masa de consumidores, sino
debemos segmentarlos, apuntando a los clientes ms exigentes en el mercado domstico y extranjero, a
los ms sofisticados.

23
El tercer reto es hacer ms benchmarking sobre posicin relativa de nuestras industrias, que es algo que
puede hacer una organizacin gremial o el gobierno, para conseguir buena informacin sobre nuestros
competidores, como hace cualquier empresa de clase mundial.
El cuarto reto es aprovechar mejor los canales de distribucin, y esto incluye la decisin sobre nuestro
alcance vertical, si es conveniente integrarse hacia adelante o si basta invertir en informacin sobre los
canales de distribucin y los mercados. La ventaja de integracin vertical es que nos aseguramos el
control del canal, pero esto nos restringe en nuestra flexibilidad. Es una decisin empresarial, pues, que
hay que tomarse.
Y el quinto reto es cmo aumentar la cooperacin entre los participantes en la industria para que el juego
no sea de suma cero ni de suma negativa, sino de suma positiva. Una posibilidad es invitar a todos estos
participantes a un taller, tal vez con facilitadores externos, para conversar uno con otro sobre la estrategia
que estn tratando de impulsar, y lograr consensos sobre esa estrategia.

1.4. Evolucin y Revolucin en la vida de las empresas.

Ms all del tamao y del tiempo de vida de una empresa, hay realidades de
DIFERENTE COMPLEJIDAD COMPETITIVA. A medida que una empresa abarca ms
mercados o mercados ms masivos /competitivos, aumenta la complejidad de los sistemas
de planeamiento a utilizar.
POR ESTO HABLAMOS DE EVOLUCION, aunque no es un concepto estrictamente
cronolgico.
Pero CUIDADO, toda empresa naciente -baby company- debera tratar de comenzar por
lo ms prximo, sencillo, controlable y sin competencia.

24

Por eso hablamos de 5 ETAPAS o ESCALONES de complejidad creciente en el

planeamiento.

Las empresas, como grupos sociales u organismos vivos que son, tambin tienen un
CICLO DE VIDA (que no debe terminar con la muerte sino con la transformacin de las
empresas).
QUE CARACTERIZA ESA VIDA ? 5 variables:
1) TIEMPO = edad de la Organizacin.
2) TAMAO= + tamao + complejidad.
3) ETAPAS TRANQUILAS DE EVOLUCION = En estas, con ajustes internos basta.
4) ETAPAS DE REVOLUCION = TIEMPOS TURBULENTOS
(Muy comunes cuando, como hoy, hay MAS un cambio de mundo que un mundo con
muchos cambios).
5) RITMO DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA O SECTOR.
No es igual la velocidad de los cambios en el negocio ganadero que en el del soft o las
telecomunicaciones.
A veces, el futuro de una empresa puede estar determinando ms por su historia que
por las fuerzas externas. El impacto de la historia sobre una organizacin se basa en
conceptos legados por los psiclogos europeos, cuya tesis propone que la conducta
individual es determinada principalmente por acontecimientos y experiencias previas, no
por lo que est por delante.

A medida que una empresa progresa a travs de las fases de desarrollo, cada perodo de
evolucin va creando su propia revolucin.

25

El trmino evolucin es empleado para describir los perodos de crecimiento

prolongados durante los cuales no ocurre ningn transtorno mayor en las prcticas de la
organizacin.
El trmino revolucin es usado para describir los
significativos en la vida de la organizacin.

perodos

de disturbios

Hay cinco dimensiones clave para construir un modelo de desarrollo de organizacin:

1) Edad de la organizacin.
2) Tamao de la organizacin.
3) Etapas de la evolucin.
4) Etapas de la revolucin.
5) Tasa de crecimiento de la industria.

Edad.
La dimensin ms obvia y esencial; para cualquier modelo de desarrollo es el ciclo de
vida de una organizacin.
Es evidente que las mismas prcticas de organizacin no se mantiene por un largo perodo
de tiempo. Esto seala un punto fundamental, los problemas y principios administrativos
estn arraigados en el tiempo.
El pasar del tiempo tambien contribuye a la institucionalizacin de actitudes
administrativas. Como resultado, la conducta de los empleados se vuelve no solo ms
predecible, sino ms dificil de cambiar cuando las actitudes han caducado.
2) Tamao.
Los problemas y soluciones de una empresa tienden a cambiar de manera marcada a
medida que aumenta el nmero de empleados y el volmen de ventas. De manera que el
tiempo no es el nico factor determinante de la estructura, las organizaciones que crecen en
tamao pueden retener muchas de las mismas prcticas y problemas administrativos
durante perodos prolongados, adems aumentan los problemas de coordinacin y

26

comunicacin, surgen nuevas funciones, se multiplican los niveles en la jerarqua

administrativa, y los trabajos se vuelven mas interrelacionados.
3) Evolucin.
Llamamos perodo de evolucin de decrecimiento prolongado de la organizacin. En
economas estables, la mayora de las organizaciones en crecimiento entran en expansin
durante dos aos para luego retroceder durante un ao, las que sobreviven una crisis
generalmente disfrutan de cuatro a ocho aos de crecimiento continuo, sin reveses
econmicos mayores o serios desajustes internos. El trmino evolucin parece apropiado
para
describir estos perodos ms tranquilos, puesto que solo parecen necesarios
ciertos ajustes para mantener el crecimiento siguiendo el mismo patrn general de
administracin.
4) Revolucin.
Se llama a los tiempos turbulentos " perodos de revolucin" porque exhiben un serio
trastorno en las prcticas administrativas. Durante tales perodos de crisis, cierto nmero
de empresas facasan, las que sean incapaces de abandonar las practicas pasadas y
efectuar cambios capitales en si organizacin, probablemente cerrarn sus puertas o
nivelarn su tasa de crecimiento. La tarea crtica de la gerencia en cada perodo
revolucionario es el de encontrar un nuevo conjunto de prcticas organizacionales que
formarn la base para administrar el siguiente perodo de crecimiento evolucionario; estas
nuevas prcticas eventualmente siembran en sus propias semillas de decadencia y
conducen a otro perodo de revolucin.

5) Crecimiento de la industria.
La rapidez con la que una organizacin experimenta fases de evolucin y revolucin
est estrictamente relacionada al ambiente de mercado en su industria.
Por ejemplo, en una compaa con un mercado en rpida expansin se acelerar la
necesidad de nuevas estructuras de organizacin para integrar los grandes aumentos de
personal; mientras que los perodos de evolucin tienden a ser relativamente cortos en las
industrias de rpido crecimiento, en las industrias maduras o de crecimiento lento, se
presentan perodos de evolucin mucho ms prolongados. La evolucin tambin puede ser

27

prolongada, y las revoluciones pueden ser demoradas, cuando las utilidades se logran
fcilmente.
Las revoluciones parecen ser muchas ms severas y difciles de resolver cuando las
condiciones de mercado son negativas.
POR OTRO LADO, hay 5 etapas tpicas en la VIDA de una empresa:
En primer lugar debemos considerar aqu que cada perodo evolucionario se
caracteriza por el estilo administrativo predominante que se ejerce para lograr el crecimiento, mientras que cada perodo revolucionario se caracteriza por el problema
administrativo predominante que tiene que ser resuelto para que el crecimiento pueda
continuar.
Es importante notar que cada fase es un efecto de la fase anterior, como tambien una causa
de la siguiente fase.
1ra ETAPA: Nacimiento basado en la creatividad. Centrada en la efectividad operativa y
eficiencia financiera.
Es la etapa de nacimiento de una organizacin, el nfasis se coloca sobre la creacin,
tanto de un producto como de un mercado.
Caractersticas: Fundadores de la compaa con orientaciones tcnicas o empresarial sin
aprecio de las actividades administrativas.
La comunicacin entre empleados es frecuente e informal.
Largas horas de trabajo se recompensan con salarios modestos y las promesas de los
beneficios, por ser propietarios.
El control de las actividades proviene de la realimentacin inmediata de informacin del
mercado, la Gerencia actua segn las reacciones de los clientes.
Crisis = de liderazgo x necesidad de ampliar los espacios de control y mayor
especializacin.
A medida que crece la compaa se requieren conocimientos de mtodos ms eficientes de
fabricacin, un mayor nmero de personal que no puede ser dirigido exclusivamente a
travs de la comunicacin informal; los nuevos empleados no estn motivados por una
dedicacin a la organizacin ni al producto, se tiene que conseguir capital adicional y son

28

necesarios nuevos procedimientos de contabilidad para el control financiero. Los fundadores

se encuentran que tienen que cargar con responsabilidades administrativas que no desean
aceptar.
En este punto ocurre una crisis de liderazgo que constituye el inicio de la primera
revolucin y he aqu la primera eleccin crtica en cuanto al desarrollo; localizar e instalar a
un Gerente General fuerte, que sea aceptado por los fundadores y que pueda lograr la
operacin efectiva de la orgnizacin.
Solucin: Creacin de una GERENCIAS GENERAL, con poder tcnico y estructura
organizacional clara.

2da. ETAPA: Crecimiento apoyado fuertemente en la direccin o Gerencia General,

tpicamente administrativista. ETAPA 2: Adems, tambin esta etapa est muy centrada en
la COORDINACION competitiva interreas.
Las compaas que sobreviven a la primera fase, generalmente prosiguen a un
perodo de crecimiento bajo un liderazgo directivo y capaz.
Caractersticas: Se introduce una organizacin funcional y los puestos asignados se vuelven
ms especializados.
Se introducen sistemas de contabilidad para inventarios y ventas.
Se adoptan incentivos, presupuestos y standars de trabajo.
La comunicacin se vuelve ms formal e impersonal.
El nuevo Gerente y sus supervisores claves adoptan la mayora de las responsabilidades de
direccin.

Crisis= de autonoma por exceso de centralizacin para manejar diferentes segmentos de

mercado o tecnologas c/ diversidad creciente.
Aunque las nuevas tcnicas directivas encauzan la energa de los empleados ms
eficientemente, eventualmente se vuelven inadecuadas para controlar una organizacin ms
grande, los empleados de ms bajo nivel se encuentran restringidos por una jerarqua
centralizada, ellos han llegado a poseer un conocimiento ms directo de los mercados y de

29

las maquinarias y estn indecisos entre seguir los procedimientos y tomar iniciativas
propias.
Como resultado, muchas compaas se encuentran adosadas durante este perodo
revolucionario, adhirindose a mtodos centralizados, mientras quelos empleados de ms
bajo nivel se desaniman y abandonan la organizacin.

Solucin: Descentralizacin
INFORMACIN

delegacin

mejora

en

SISTEMAS

DE

3ra. ETAPA: Crecimiento apoyado en la delegacin y expansin geogrfica o por mercados.

Adems, tambin el enfoque estratgico de esta 3 etapa lleva a entender mejor al
consumidor objetivo e incorporarlo explcitamente en los modelos de planeamiento,
configurando ESCENARIOS alternativos.
La DELEGACIN se desarrolla mediante la aplicacin exitosa de una organizacin
descentralizada.
Caractersticas. Se da una responsabilidad mayor a los gerentes de fbrica y
de ventas.
Se establecen centros de utilidades e incentivos para estimular la motivacin.
Los altos ejecutivos de la oficina matriz se limitan a administrar basndose en informes
peridicos del campo.
La gerencia se concentra en nuevas adquisiciones que se puedan alinear con otras
unidades descentralizadas.
La comunicacin es infrecuente y se transmite generalmente por correspondencia, o breves
visitas a las sucursales regionales.
Los gerentes descentralizados, con mayor autoridad y mayores incentivos pueden penetrar
mercados ms grandes, responde a los clientes con mayor rapidez y desarrollar nuevos
productos.

30

Crisis = de descontrol por incomunicacin creciente. Rebeldas gerenciales y bsqueda de

independencia localista.
Los Gerentes de campo autnomos prefieren manejar sus operaciones
independientemente, sin coordinar planes, recursos, tecnologa y mano de obra con el
resto de la organizacin.
La libertad engendra una actitud muy localista, se inicia la revolucin cuando la alta
Gerencia procura recuperar el control sobre toda la organizacin.
Aquellas compaas que progresan encuentran una nueva solucin en el uso de
tcnicas de coordinacin especiales.

Solucin: Organizacin Divisional. Metas y seguimiento de RENTABILIDAD POR

NEGOCIO.
4ta. ETAPA: Crecimiento econmico basado en la organizacin tipo "Holding".
Esta es una fase de coordinacin estratgica. Adems, la gestin estratgica lleva a evaluar
continua y sistemticamente la MEZCLA DE NEGOCIOS para tener una cartera
equilibrada de riesgos (caso tpico de los holdings y/o multinacionales).
El sub perodo evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas formales para lograr mayor
coordinacin.
Caractersticas:
Las unidades descentralizadas se incorporan en grupos de productos.
Se establecen procedimientos formales de planeamiento y se revisan intensivamente.
Se contrata numerosos personal para iniciar programas de control y revisin que abarca
toda la empresa.
Las inversiones del capital se evalan y se reparten juiciosamente entre toda la organizacin.
Cada grupo de productos es tratado como un centro de inversin en que las utilidades sobre
Capital invertido constituyen un criterio en la asignacin de recursos.

31

Centralizacin del procesamiento de datos y descentralizacin de decisiones de operaciones

diarias.
Reparto de utilidades y compra de acciones a nivel de toda la campaa para fomentar la
identificacin con la empresa entre el personal.
Crisis= de papeleo. La burocracia tapa a la innovacin.
Crisis de papeleo. La proliferacin de sistemas y programas empieza a exceder
su utilidad, se crea una crisis de papeleo. Los Gerentes de lnea y los del cuerpo
directivo critican el sistema de papeleo burocrtico que se ha desarrollado. Los
procedimientos toman precedencia sobre la resolucin de problemas y se aplaca la
innovacin. La organizacin se ha vuelto demasiado grande y compleja para poder ser
manejada a travs de programas formales y sistemas rgidos. ( Se ha iniciado la
revolucin ).
Solucin a la 4ta. Etapa = Equipos swap, con eje en la informacin.
Decisin operativa descentralizada, procesamiento y bases de datos descentralizados.
Decisiones de misin y mezcla de negocios a encarar: CENTRALIZADA, con bancos de
datos tambin centralizados.
Se generan programas de reentrenamiento constante.
5ta. ETAPA: Crecimiento basado en la organizacin "Tagliattelli". Adems, la gestin
estratgica lleva a que TODOS y SIEMPRE evalen continua y sistemticamente no solo
la MEZCLA DE NEGOCIOS sino tambin las estrategias competitivas y planes de accin.
Cada uno en su rol y nivel. De hecho, aqu la estructura organizacional -en su concepcin
tradicional- solo conserva un sentido de aportar mayor seguridad al mantenimiento de los
PRINCIPIOS que sustenta la nueva CULTURA ORGANIZACIONAL y los sistemas de
informacin y comunicaciones tanto dinmicos como abarcativos de todos los niveles y
reas.
En esta etapa sobresale la espontaneidad en la accin administrativa, a travs de equipos de
trabajos y de la hbil confrontacin de diferencias interpersonales. El control social y la
auto-disciplina reemplazan el contrato formal.
Hay un enfoque ms flexible y "conductista" de la Gerencia.
Caractersticas:
Resolucin rpida de los problemas a travs de la accin de los equipos de trabajo
integrados con personal de distintas areas funcionales.

32

Los expertos administrativos de la oficina matriz se reducen en nmero y se consideran

equipos interdisciplinarios, para asesorar a las unidades de campo, no para dirigirlas.
Se celebran juntas frecuentan
problemticas.

de gerentes claves para atacar las principales areas

Se utilizan programas educativos para enfrentar a los Gerentes, con el fin de lograr un mejor
trabajo en equipo, y la resolucin de conflictos.
Los sistemas de informacin en tiempo real se integran a la toma de decisiones diarias.
Se estimula la experimentacin con nuevas prcticas en toda la organizacin.
CRISIS: De saturacin psicolgica por la intensidad del trabajo, presin para la
bsqueda de soluciones nuevas y competencia.
Crisis de ???: Aunque existe poca evidencia clara, la revolucin se centra alrededor de la
"saturacin psicolgica" de los empleados, que se sienten fsica y emocionalmente
exhaustos debido a la intensidad del trabajo en equipo y la fuerte presin que
representa la bsqueda de soluciones nuevas.
Esto se resolver tal vez con Estructuras de Organizacin duales; una estructura
"Habitual" para realizar el trabajo diario, y una estructura "reflexiva" para
estimular la perspectiva y el enriquecimiento personal. Los empleados entonces podran
cambiar de una a otra estructura a medida que se agotan sus energas y vuelven a
refortalecerse.
POSIBLE SOLUCION: Organizacin y Estrategia dual.
Una habitual y otra reflexiva.

ENTONCES, QUE HACER FRENTE A TODO ESTO?

1ro) RECONOZCA EN QUE ETAPA SE ENCUENTRA.

Puntos de Accin

33

2DO) ABRA SU MENTE Y RECONZCA QUE EL NMERO DE SOLUCIONES ES

LIMITADO.
3RO) RECONOZCA QUE LAS SOLUCIONES ENGENDRAN NUEVOS PROBLEMAS.
Y COMO SE CORRELACIONAN LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y LAS ETAPAS
VITALES EN LA VIDA DE LAS EMPRESAS?
En un mundo competitivo pero estable podra haber una correlacin lineal, directa y de
pendiente prxima a uno.
A mayor turbulencia, las empresas requieren antes de Sistemas de Planeamientos ms
complejos.
A mayor velocidad del cambio cultural, entendido como forma de vida del conjunto social
involucrado en la competitividad de la empresa, la mayor complejidad -de crecimiento
"espontneo" en tal contexto- de los sistemas de planeamiento es la que impulsa los
cambios en el ciclo vital de las empresas. PERO ESTO NO ES ASI EN EL ACTUAL
CONTEXTO LOCAL E INTERNACIONAL...las sociedades y sus culturas es lo que ms
lentamente evoluciona, generndose choques de culturas que hasta pueden generar graves
alteraciones a la paz.
Pasamos a analizar ahora cada uno de estos Puntos de Accin.
Cada organizacin y sus partes componentes se encuentran en diferentes etapas de
desarrollo.
La tarea de la alta Gerencia es estar consciente de estas etapas; de lo contrario, tal vez
no se cuenta cuando ha llegado el tiempo de cambiar, o quizs pueda actuar de tal manera
que imponga la solucin indebida.
No sera conveniente que los Gerentes deban actuar para evitar resoluciones, pues estos
perodos de tensin proporcionan la presin, las ideas y la conciencia que constituyen un
plataforma para el cambio y la introduccin de nuevas prcticas.
- Reconozca que el nmero de soluciones limitada.
En cada etapa revolucionaria se torna evidente que dicha etapa en particular solo puede
concluirse mediante ciertas soluciones especficas, adems estas soluciones son diferentes
de aquellas que fueron aplicadas a los problemas de la solucin anterior. La Gerencia debe
estar preparada para desmantelar estructuras actuales, antes de que se vuelva demasiado
turbulenta la etapa revolucionaria.

34

Para progresar, las empresas tienen que introducir conscientemente estructuras planteadas
que no solo constituyen las soluciones a una crisis actual, sino que tambin sean lneas para
la prxima fase de crecimiento.
- Reconozca que las situaciones engendran nuevos problemas.
Los Gerentes frecuentemente no se dan cuenta que las soluciones organizacionales
crean problemas para el futuro, y por ello, preparan soluciones y estrategias para hacer
frente a estos problemas antes de que una resolucin se vuelva incontenible.

UNIDAD TEMATICA II:

35

CONTEXTO Y ESCENARIOS
- para el diseo estratgico II.1. La sociedad pos industrial y del conocimiento. Paradigmas del
xito y de la responsabilidad. Los lmites del crecimiento.

II.2. Evolucin tecnolgica y Mega tendencias socio-econmicas.

La crisis de la globalizacin. Turbulencia competitiva.

II.3. Interrelaciones entre aspectos polticos, culturales y econmicos

en los escenarios.

II.4. Construccin de escenarios estratgicos.

II.1. LA SOCIEDAD POSTINDUSTRIAL Y DEL CONOCIMIENTO.

Paradigmas del xito y de la responsabilidad. los lmites del crecimiento.
Las empresas eligen estrategias que pueden resultar eficaces o no. Por ejemplo, era muy

36

probable que la estrategia que Xerox opt por seguir, que no fue la de desarrollar y comercializar
las computadoras personales o las impresoras lser, resultara ineficaz. El objetivo de este libro es
explicar la forma en que las empresas elaboran estrategias eficaces y, despus, las apli-can. Intel,
en parte debido al enfoque de Grove que mencionamos antes, no deja de luchar por mejorar, para
as mantener su compefitividad. En el caso de Intel y otras compaas que com-piten dentro del
panorama competitivo del siglo XXl, Grove piensa que el desafio bsico es tratar de hacer algo
verdaderamente imposible, o sea, anticipar lo inesperado.
El panorama de la competencia en el siglo XXI
La esencia bsica de la competencia en muchas de las industrias del mundo es objeto de un
profundo cambio, cuyo ritmo es despiadado y en continuo aumento. En la actualidad, el solo
hecho de determinar los lmites de una industria es todo un reto. Por ejemplo, piense en la forma
en que los avances de las telecomunicaciones y las redes interactivas de las computadoras han
desdibujado la definicin de la industria de la televisin. Es muy probable que en un futuro
cercano compaas como ABC, CBS, NBC y HBO no slo compitan entre ellas, sino tambin
contra AT&T, Microsoff, Sony y otras.
Tambin es preciso destacar algunas otras caractersticas del panorama de la competencia en el
siglo xxi. Las fuentes convencionales de la ventaja competitiva, por ejemplo las economas de
escala y los cuantiosos presupuestos para publicidad, ya no son tan eficaces como solan serio. Es
ms, es poco probable que los administradores con mentalidad tradicional puedan llevar a una
empresa a la competitividad estratgica. Deben adoptar otro enfoque, uno que conceda valor a la
flexibilidad, la velocidad, la innovacin, la integracin y los dems requerimientos que nacen de
condiciones permanentemente cambiantes, las cuales dan por resultado un mundo peligroso para
los negocios, en el cual las inversiones que se necesitan para competir a escala global son
colosales, y las consecuencias del fracaso, muy graves.
Hipercompetencia, trmino usado con frecuencia para captar la realidad del panorama de la
competencia en el siglo xxl, es el resultado de la dinmica de las maniobras estratgicas de
combatientes globales e innovadores. Es una condicin de la rpida escalada competitiva basada
en el posicionamiento en la calidad y el precio para crear conocimientos tcnicos nuevos y
establecer la ventaja del pionero y de la competencia por proteger o por invadir mercados
establecidos, sean geogrficos o de productos. En un mercado hiper-competido, muchas veces las
empresas retan agresivamente a sus competidoras, con la esperanza de mejorar su posicin
competitiva y, al final de cuentas, su desempeo.
Diversos factores generan los entornos hipercompetidos y el panorama de la competencia en el
siglo xxl. Sin embargo, los dos motores bsicos son el surgimiento de una economa global y la
tecnologa, concretamente, los veloces cambios tecnolgicos.
Una economa global es aquella donde los servicios, las personas, las habilidades y las ideas
transitan libremente a travs de fronteras geogrficas.

La economa global

37

Una economa global es aquella donde los bienes, los servicios, las personas, las habilidades y las
ideas transitan libremente a travs de fronteras geogrficas. Sin embargo, debido a que est
relativamente libre de limitaciones artificiales, como las tarifas arancelarias, expande y complica
sustantivamente el entorno competitivo de la empresa. El surgimiento de la economa global ha
generado interesantes oportunidades y desafos. Por ejemplo, en la actualidad, el mercado ms
grande del mundo es Europa, no Estados Unidos, con 700 millones de posibles clientes. El
mercado europeo tambin tiene un producto interno bruto (PIB) de 8 billones de dlares, cifra
comparable a la de la Unin Americana.. Adems, para el 2015, el PIB de China ser superior al
de Japn, aun cuando el producto per cpita seguramente ser menor..En aos recientes, como
muestra la clasificacin de la competi-tividad de la tabla 1.1, la economa de Japn se ha retrasado
con respecto a la de Estados Unidos y a una serie de pases de Europa. Unos cuantos pases de
Asia, en particular Singa-pur y Hong Kong (ahora parte de China) han mantenido su lugar en la
clasificacin, caso muy encomiable si pensamos en la crisis financiera registrada en Asia a fianles
de los aos noventa. Desafortunadamente, los problemas econmicos de Japn han persistido en el
siglo XXI y an afectan la salud econmica del sudeste asitico.
Cuando un pas tiene buena competitividad sus ciudadanos gozan de un elevado nivel de vida. Hay
quien piensa que la actividad emprendedora seguir influyendo en el mismo a lo largo del siglo
XXI.
Por ejemplo, un informe sobre la competitividad europea lleg a la condusin de que "slo
mediante la creacin de ms negocios y de otros que a mayor velocidad Europa podr crear ms
empleos y alcanzar niveles ms altos de bienestar para todos sus ciudadanos"dudas En el captulo
13 hablaremos ms a fondo del papel las inidatvas emprendedoras. En la economa global, un pais
es tan competitivo como la suma de la competitividad estratgica de sus empresas.
Para que una empresa sea competitiva debe ver al mundo como si ste fuera su mercado. Por
ejemplo, Procter & Gamble piensa que todava tiene enorme potencial de crecimiento
internacional porque el mercado global para los productos del hogar no est tan maduro como en
Estados Unidos.
El inters por ver al mundo como el mercado de una empresa proporciona un sentido de direccin,
pero no est exento de riesgos. Por ejemplo, las ventas de las empresas que operan en pases de
Asia y Amrica Latina registraron una fuerte cada cuando la crisis financiera que empez en
aquel continente se extendi a ste. En 1998, las ventas de Whifi-pool en Brasil bajaron alrededor
de 250/0.
Las empresas grandes como sta muchas veces se interesan por competir en la economa global
mucho antes que las pequeas y medianas. No obstante, recientemente, las pequeas y medianas
de Estados Unidos han demostrado un fuerte inters por competir en la economa global. Por
ejemplo, 60% de las compaias estadounidenses que exportan bienes se definen como pequeas.

38

La marcha de la globalizacin
La globalizacin aumenta la interdependencia de los pases, como bien refleja el flujo de
bienes y servicios, capital financiero y conocimientos a travs de las fronteras nacionales. En los
mercados y las industrias globales, el capital financiero quiz provenga de un mercado nacional y
se use para comprar materias primas en otro. El equipo fabril comprado en un tercer mercado se
puede usar para fabricar productos que se vendern en un cuarto mercado. AsL la globalizacin
aumenta la gama de oportunidades al alcance de las compaas que compiten en el panorama
competitivo del siglo XXI.
Por ejemplo, Wai-Mart est empeada en realizar ventas minoristas sin fronteras, con precios,
fuentes de abasto y logstica globales. La mayor parte de sus primeras inversiones internacionales
las realiz en Canad y Mxico, por su cercana a Estados Unidos. No obstante, ahora ha entrado
en otros pases, entre ellos Argentina, Brasil, Indonesia y China. A finales del 2000, Wal-Mart era
el minorista ms grande del mundo. Cambia la estructura de los negocios en muchos de los pases
donde entra. Por ejemplo, en Mxico, con sus 520 tiendas, entre supermercados y Sam's Glub, ha
reducido la importancia de los distribuidores e intermediarios. En el 2001, 25% de las tiendas de
Wal-Mart eran establecimientos internacionales.
La internacionalizacin de los mercados y las industrias ha provocado que cada vez nos cueste
ms trabajo pensar en algunas empresas slo como compaas nacionales. Por ejemplo, Daimler
Benz, la compaa matriz de Mercedes-Benz, se fusion con Chrysler Corporation, de donde
surgi DaimlerChrysler. sta se ha concentrado en integrar las operaciones de las compaas,
antes independientes, en todo el mundo. Gon una jugada similar, Ford adquir~ la divisin de
autos de Volvo. Ahora Ford tiene seis marcas globales: Ford, Lincoln, Mercury, Jaguar, Mazda y
Aston Martn, a las cuales utiliza para lograr eco-nomfas de escala en la compra y el abasto de
componentes que constituyen 60% del valor de un auto.
En los Estados Unidos a diferencia de los aos ochenta, cuando las importaciones aumentaban
sus ventas siguificativamente, hoy en da los competidor~ extranjeros slo tienen 30% del
mercado automovilstico. La competencia es especialmente ruda en el terreno de las marcas de
lujo, donde BMW, Mercedes (DaimlerChrysler) y Lexus (Toyota) le han ganado mercado a las
marcas de Ford y GM. Por otro lado, las compaas estadounidenses de autos tambin afrontan el
reto de conocer mejor las culturas de otros pases, inclusive el idioma. Por ejemplo, Ford lanz en
Japn el Ka, un auto que haba armado en Europa. El nombre, traducido al japons, quiere decir
"mosquito". No debemos pensar en estas empresas automovilsticas como si fueran europeas,
japonesas o estadounidenses, sino que las debemos catalogar como compaas globales que luchan
por alcanzar la competitividad estratgica en el panorama competitivo del siglo XXI.
Existen quienes piensan que dados los enormes beneficios econmicos que la globalizacin
puede generar, sta no se detendr. Se ha dicho que un comercio de bienes manufacturados,
verdaderamente libre, entre Estados Unidos, Europa y Jap6n aumentara el intercambio econmico
anual de estas tres zonas entre 5 y 10% y el comerdo libre entre sus sectores de servicios elevara
el intercambio entre otro 15 y Para que estas posibles ganancias del intercambio econmico se

39

logren es necesario que naciones industrializadas se comprometan a estimular, en cooperacin, la

mayor cantidad 4 comercio que se necesita para alcanzar ese crecimiento global. En el 2001, el
comercio de bienes y servicios represent aproximadamente 25% del PIB mundial.
Diversas pruebas indican que la globalizacin de algunas empresas estadounidesenses va a la
zaga de la de compaas de otros pases industrializados. Casi todas las grandes empresas de
Estados Unidos compiten, en cierta medida, en los mercados internacionales, pero no todas ellas
responden de igual manera a las oportunidades del mercado global.

La competencia global ha elevado las normas de desempeo en muchos dos, entre otros en la
calidad, el costo, la productividad, el tiempo para introducir productos y la eficiencia operativa. Es
ms, estas normas no son estticas: son imperativas requieren que una empresa y sus empleados
mejoren constantemente.
Las compaas que acepten los desafos que plantean estas elevadas normas tendrn que
mejorar sus capacidades, mientras que los trabajadores debern perfeccionar sus habilidades. Por
tanto, en el panorama de la competencia del siglo XXl, slo aquellas empresas que sean capaces
de cumplir, por no decir que superar, las normas globales sern las alcancen la competitividad
estratgica.
El desarrollo de las economas nacientes y en transicin tambin provoca cambios el panorama
de la competencia global y la incrementa ostensiblemente en los globales. El desarrollo econmico
de los pases de Asia -aparte de Japn- ha incrementado la importancia de los mercados de ese
continente. No obstante, las empresas de economas nacientes de Asia, como Corea del Sur, se han
convertido en importantes competidores dentro de las industrias globales. Compaas como
Cemex han entrado con osada en los mercados internacionales y realizan importantes inversiones
en Asia. Cemex, la productora mexicana de cemento, tambin tiene inversiones sustantivas en
Amrica Norte, Central y del Sur. As, las inversiones internacionales tienen muchas procedencias
se enfilan hacia diversas regiones del mundo.
Estas inversiones tambin entraan sus riesgos (el captulo 8 habla de ellos). Algunas personas
se refieren a estos riesgos como las "obligaciones contradas por las compaas extranjeras". Las
investigaciones sealan que las empresas encuentran retos en sus aventuras en los mercados
internacionales y que pueden tener problemas si entran en demasiados de ellos o en algunos muy
desafiantes.
En primer lugar, el desempeo de la empresa puede ser afectado durante sus primeras
actividades de globalizacin, mientras desarrolla las habilidades necesarias para administrar las
operaciones internacionales. Adems, el desempeo de la empresa puede deteriorarse ante un nivel
no manejable de globalizacin. En este caso, las empresas tal vez se sobrediversifiquen

40

internacionalmente, ms all de su capacidad para administrar tal grado de diversificacin. En

ocasiones, el resultado puede ser muy doloroso para ellas. Por lo tanto, para entrar en los mercados
internacionales, incluso cuando se trata de empresas que tienen bastante experiencia, deben
planear las cosas cuidadosamente y elegir los mercados adecuados para entrar y despus tienen
que desarrollar las estrategias ms eficaces para operar con xito en ellos.
Los mercados globales son opciones estratgicas muy atractivas para algunas compaas, pero
no son la nica fuente de competencia estratgica. De hecho, es fundamental es fundamental que
casi todas las empresas, incluidas aquellas capaces de competir con xito en los mercados
globales, conserven su inters en el mercado nacional. En el panorama de la competencia del siglo
XXI, las empresas afrontan el reto de encontrar el grado ptimo de globalizacin que d por
resultado la concentracin idnea de sus operaciones nacionales y globales.
En muchos casos, las compaas que son estratgicamente competitivas tambin: son las que
han aprendido a aplicar, en una escala global, los conocimientos para competir que han adquirido
en su mbito local (o nacional). Estas compaas no imponen soluciones homogneas en un
mundo plural. Por el contrario, nutren los conocimientos locales de modo que los puedan
modificar y aplicar correctamente en distintas zonas del mundo. Es ms, son sensibles a los
posibles efectos de la globalizacin. Las empresas que tienen gran inters por triunfar globalmente
evalan estos posibles resultados cuando escogen sus estrategias
Desafo tico.
Resulta paradjico que en nuestro mundo las sociedades que se auto proclaman mas civilizadas y
racionales, sean las creadoras y sostenedoras de un modelo de exclusin social tan difundido y tan
cruelmente impuesto.
Y ello es as porque la crisis mundial no es tanto econmica como moral.
El dejarse "llevar por la corriente" que consiste en abandonar principios que el hombre sabe
existentes y valiosos en aras de una convivencia armoniosa o por la presin de la sociedad o grupo
a que pertenece, da origen a lo que se denomina "moral de situacin" o "presin ambiental". Por
un lado se acusa a las religiones de promover esa moral, y como panacea se ofrece una moral laica
segn la cual, cada persona tiene su moral y nadie puede criticar la ajena. Otros postulan la moral
del Estado o el reino de la trasgresin. Lo cierto es que no existe la moral laica, religiosa o estatal,
la moral es personal siempre y cuando el hombre como ser libre y racional obre para hacer el bien.
Esto define al hombre libre, en tanto el concepto de libertad es inseparable del de responsabilidad
(sentido de la realidad y amor por la verdad) y ambos bajo el paraguas protector de la racionalidad.

41

II.2. EVOLUCIN TECNOLGICA y MEGATENDENCIAS SOCIO

ECONMICAS. La crisis de la globalizacin. Turbulencia competitiva.
La tecnologa y los cambios tecnolgicos
La tecnologa est cambiando la esencia de la competencia a causa de tres categoras de tendencias
y circunstancias.
(1) Velocidad de los cambios tecnolgicos y su difusin
El ritmo de los cambios tecnolgicos y la velocidad a la que las nuevas tecnologas quedan a
nuestra disposicin han aumentado de manera exponencial en los pasados 15 o 20 aos. Piense en
el tiempo que tard en difundirse:
El telfono tard 35 aos para llegar a 25% de los hogares de Estados Hnidos. La televisin, 26
aos. La radio, 22. Las PC tardaron 16 aos. Internet slo 7 aos.
Innovacin constante es un trmino que usamos para describir la velocidad y la persistencia
con las que las nuevas tecnologas informticas sustituyen a las anteriores.
El ciclo de vida de los productos se acorta debido a la veloz difusin de la nueva tecnologa
y aumenta el valor de la capacidad para introducir a los mercados, velozmente, los nuevos bienes
y servicios. De hecho, la difusin general y veloz de las tecnologas hace que los productos sean
prcticamente iguales, entonces la velocidad para llegar al mercado puede ser la fuente bsica de
ventaja competitiva.
Existen otras seales de la difusin veloz de la tecnologa. Algunas pruebas indican que las
empresas slo tardan entre 12 y 18 meses en recabar informacin acerca de las investigaciones y
los desarrollos de sus competidores o de sus decisiones acerca de los pro ductos. En ocasiones, en
una economa global, las empresas pueden imitar las acciones exitosas de otra en cuestin de das.
Por ejemplo, observe que alrededor de 75% del margen bruto, durante la vida de productos tales
como una computadora personal tpica, se obtiene en los primeros 90 das de su venta. La
proteccin que tenan las empresas gracias a sus patentes, que antes eran una fuente de ventaja
competitiva, ahora no sirve de mucho ante el veloz ritmo de la difusin de la tecnologa. Hoy,
muchos consideran que las patentes son una forma eficaz de proteger a la tecnologa slo en las
industrias qumica y farmacutica. De hecho, muchas empresas que compiten en la industria
electrnica casi no patentan sus innovaciones para impedir que los competidores tengan acceso a
la informacin tecnolgica que contiene la solicitud de patente.
El otro factor del cambio en esta rea es el desarrollo de tecnologas destructoras que
acaban con el valor de las existentes y crean mercados nuevos.

42

Algunos expertos se refieren a este concepto como innovacin schumpeteriana, debido a

la obra de Joseph A.Schumpeter, el famoso economista que afirm que este tipo de
innovacitn
nace de un proceso de destruccin creativai'en cuyo caso las tecnologas nuevas sustituyen a las
existentes.
Otros se refieren al resultado de la innovacin, llamndolo radical o descubrimiento.
El
desarrollo de la internet y su uso comercial es un ejemplo de una tecnologa
destructora.
(2) La era de la informacin
La tecnologa de la informaci6n ha registrado enormes cambios en aos recientes. Las
computadoras personales, los telfonos celulares, la inteligencia artificial, la realidad vir tual y las
bases de datos colosales (por ejemplo, Lexis/Nexis) son algunos ejemplos de que
ahora, como consecuencia de los avances tecnolgicos, usamos la informacin de otra manera.
Uno de los resultados importantes de estos cambios es la posibilidad de tener acceso a la
informacin, en forma eficaz y eficiente, y de usarla de la misma manera, es una fuente
importante de ventaja competitiva en casi todas las industrias.
Innumerables compaas han instalado redes electrnicas que las vinculan con
clientes,empleados, compaas vendedoras y proveedores. Estas redes, diseadas para hacer
transacciones por intemet, que se llama comercio es un gran negocio. Por ejemplo, en Estados
Unidos, el comercio por la red sum 251 mil millones de dlares en el 2000, en comparacin con
slo 7.8 mil millones en 1997. Se ha pronosticado que los negocios electrnicos, con el tiempo,
llegarn a representar entre 75 y 80% del producto interno bruto de ese pas. Se esperaba que
durante el 2002, 93% de las empresas alguna parte de sus actividades por intemet. Si bien la
introduccin de de-businnes ha dado ms en Europa, se esperaba que haya aumentado ms de
300% para el 2002, hasta llegar a la cantidad de 67.6 mil millones de dlares.
La velocidad del cambio en la informacin tecnolgica y su difusin seguirn acelerndose . Por
ejemplo, se espera que la cantidad de computadoras personales en uso llegue a 278 millones en el
2010. El descenso de los costos de las tecnologas informticas y la mayor posibilidad de acceso
a ellas tambin son evidentes en el panorama de la competencia del siglo XXI. La proliferacin
mundial de computadoras potentes, relativamente baratas y su vinculacin a escala mundial por
va de redes, se han combinado y han acelerado la velocidad y la difusin de las tecnologas de la
informacin. As, en la actualidad las compaas de todos tamaos de todo el mundo tienen a
sualcance el potencial competitivo de estas tecnologas y no slo las grandes de Europa, lapn y
Amrica del Norte.
Intemet ofrece una infraestructura que nos permite llevar informacin a computadoras ubicadas
en cualquier lugar. El acceso relativamente barato a enormes cantidades de informacin presenta
oportunidades estratgicas para toda una gama de industrias y compaas Por ejemplo, los
minoristas usan intemet para proporcionar abundantes privilegios a clientes que compran desde
mltiples ubicaciones. La influencia generalizada del comercio o los negocios electrnicos est
creando una nueva cultura, llamada la cultura-e, que afecta la forma en que los administradores

43

dirigen, organizan,piensan y formulan estrategias y las aplican.

La flexibilidad estratgica es el conjunto de capacidades que usamos para responder a las distintas demandas y oportunidades que existen en un entorno competitivo incierto y dinmico.
(3) Mayor intensidad del conocimiento
El conocimiento (informacin, inteligencia y experiencia) es la base de la tecnologa y su
aplicacin. En el panorama competitivo del siglo xxl, el conocimiento es un recurso clave de la
organizacin y una fuente, cada vez ms valiosa, de ventaja competitiva, Por ello, ahora muchas
empresas luchan para que el conocimiento acumulado de sus empledos se convierta en un activo
de la compaa. Hay quienes argumentan que el valor de los intangibles, incluyendo el
conocimiento, aumenta como proporcin del valor total de los accionistas. La probabilidad de
alcanzar una competitividad estratgica en el panorama de la competencia en el siglo XXI ser
mayor para la empresa que reconozca que su supervivencia depende de su capacidad para captar
inteligencia, transformarlada en conocimiento til y difundido rpidamente por toda su estructura.
Las empresas que aceptan este reto adoptan otro enfoque: abandonan la idea de slo obtener
informacin y explotarla para conseguir una ventaja competitiva sobre las empresas rivales.
Las empresas, para lograr utilidades superiores al promedio deben tener para adaptarse velozmente
a los cambios en su entorno competitivo, adaptacin que I ge flexibilidad estratgica. La
flexibilidad estratgica es el conjunto de usamos para responder a las distintas demandas y
oportunidades que existen en un I no competitivo incierto y dinmico. Por lo tanto, entraa
manejar la riesgos que la acompaan.
Las empresas deben tener flexibilidad estratgica en todas sus reas
Muchas de las que quieren lograda primero tienen que conseguir flexibilidad organizacional y de
recursos que les permita cierta amplitud en sus respuestas a los cambios del entorno. Cuando las
empresas necesitan introducir cambios mayores, es probable que tengan que reorientar sus
estrategias. La reorientacin puede modificar de manera drstica la estrategia competitiva de la
empresa.. Con frecuenda, cuando se recurre a ella se debe a un mal desempeo de la empresa.
Por ejemplo, cuando una empresa registra rendimientos negativos, sus accionistas seguramente
presionarn a los altos ejecutivos para que apliquen cambios mayores.
La empresa, para lograr una flexibilidad estratgica constante, primero tiene que desarrollar su
capacidad para aprender. El aprendizaje permanente le proporciona conjuntos de habilidades,
nuevos y actualizados, que le permitirn adaptarse a su entorno a medida que encuentre nuevos
desafos. El recuadro de Enfoque estratgico, ilustrado por el caso de Excite@Home y PSINet,
empresas de la nueva economa que no pudieron adaptarse a sus entornos. Aplicaron estrategias
equivocadas durante demasiado tiempo y fracasaron. Hewllet-Packard trat de hacer los cambios,
necesarios, pero encontr grandes problemas provocados por la resistencia interna y las crticas
externas. Estas empresas aprendieron que es muy difcil ser flexible, aprender y efectuar los
cambios necesarios, pero que todo ello es imprescindible para seguir viviendo.

44

A continuacin describimos dos modelos que las empresas utilizan para generar la informacin
estratgica que necesitan para formular estrategias y para aplicarlas con xito, as como para
conservar su flexibilidad estratgica al hacerlo.

Megatendencias del entorno

Si bien la estrategia transnacional es difcil de implementar, la orientacin hacia una competencia
global ha ido en aumento a medida que son ms las industrias que empiezan a introducirse en ella.
Para agravar el problema, tienden a ser cada vez mayores los requisitos locales (de gobiernos,
ONGs o "piqueteros", con sus naturales contradicciones). Los bienes y servicios globales muchas
veces requieren de una adaptacin para cumplir con los reglamentos de los gobiernos de pases
concretos o para ceirse a los gustos y las preferencias de los dientes. Adems, casi todas las
empresas multinacionales quieren coordinar sus recursos y compartirlos entre los mercados de los
pases para bajar sus costos.
Es ms, algunos productos podran ser ms idneos que otros para su estandarizacin entre los
distintos pases.
Como resultado, casi todas las grandes empresas multinacionales con productos diversos aplican
una estrategia multinacional para ciertas lneas de productos y una estrategia global para otros.
Muchas empresas multinacionales quizs requieran este tipo de flexibilidad para poder competir
estratgicamente, en parte debido a tendendas que cambian con el transcurso del tiempo.
Dos MEGATENDENCIAS importantes, qu modelan el actual contexto competitivo son las
siguentes:
-1- La llamada GLOBALIZACION, presenta fuertsimos condicionantes externos.
Los cuales, han quedado mucho mas evidenciados (aun para los grandes
centros del poder
financiero internacional) despus de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001.
-2- Tendencia a
"regionalizacin".

la

DESCENTRALIZACIN

tambin

llamada,

Las condicionantes exgenas

El enorme xito que empresas japonesas como Toyota y Sony tuvieron en EEUU y en otros
mercados internacionales en la dcada de 1980 dio una buena sacudida a los administradores
estadounidenses y les abri los ojos ante la importancia de 1a comnpetencia internacional en

45

mercados que se estaban globalizando velozmente.

En la dcada de 1990, Europa del Este. y China representaron grandes oportunidades, como
posibles mercados internacionales, para empresas de muchos pases.
Sin embargo, existe una preocupacin legftima acerca del atrativo relativo de las estrategias
globales.
Las investigaciones reportan que las estrategias globales no estn tan extendidas como se pensaba
y que stas son muy difciles de implementar. Incluso, aplicando estrategias basadas en internet,
adems de los ataques del 11/9/01.
Algunos ejemplos que demuestran estas preocupaciones:
- En el siglo XXI, las empresas tal vez se concentren menos en los mente mundiales y ms en
las adaptaciones regionales. Si bien el desarrollo paralelo de internet y la telecomunicacin mvil
facilitan las comunicaciones en todo el mundo,la implemetacin de estrategias basadas en la red
tambien requiere de una adaptacin a lo local.
- La globalizacin de negocios con estrategias locales est ejemplificada por la operacin en lnea
de Lands' End, Inc., que usa portales locales de intemet para ofrecer productos que se venden.
Lands' End, formalmente un negocio de catlogo por correo directo y ahora parte de Sears
Roebuck and Company, inici su negocio de la red en 1995. La empresa constituy sitios web en
el Reino Unido y Alemania en 1999 y en Francia, Italia e Irlanda en 2000, antes de iniciar un
negocio de catlogo en esos pases.
No solo resulta muy caro imprimir los catlogos y enviarlos fuera de Estados Unidos, sino que
stos tambin ser enviados a las personas correctas y la compra de listas de correo es cara. Con un
poco de publicidad en lnea y las recomendaciones de boca en boca, es posible construir un
negocio en la red en un pas extranjero sin grandes gastos iniciales de marketing. Cuando el
negocio en lnea es lo bastante grande, el negocio de catlogos se puede iniciar con los envos
dirigidos a clientes que han usado el negocio en lnea.
Sam Taylor, vicepresidente de operaciones internacionales de Lands' End dijo: Tenemos un equipo
de la intemet centralizado, con sede en DOdgeville, Wisconsin, es decir todo nuestro desarrollo,
nuestros diseadores... No obstante, es necesario tener ms presencia local, as que tenemos a
nuestro gerente local de internet.., a diseadores, personal de marketing y todo eso.., porque no
conocemos los recovecos de los mercados locales". Tambin coment que cada sitio web adicional
era ms barato de instituir. 'Para lanzar Irlanda, Frandia e Italia, llevamos el sitio del Reino Unido,
lo donamos y nos asociamos, con Berlitz para traducido al francs y al italiano. Los costos fueron
muy eficientes. El lanzamiento del sitio francs nos cost 12 veces menos que el sitio del Reino
Unido, y el de Italia nos cost 16 veces menos.". Ahora, Lands' End obtiene de sus ventas por
internet el 16% del total de los ingresos y hace envos a 185 pases, principalmente de las oficinas

46

centrales de la cooperacin en Dodgeville, Wisconsin. As pues, cuando cuentan con

infraestructura electrnica, incluso las compaas pequeas pueden vender sus bienes y servicios
globalmente sin importantes instalaciones (de cal y canto) fuera de su ubicacin originaria. No
obstante, sigue siendo necesario que se adapten considerablemente a cada pas o regin.

Regionalizacin
Con los mercados globales, la otra tendencia que se ha generalizado es la regionalizacin.
Dado que la ubicacin de una empresa afecta su competitividad estratgica, la empresa debe
decidir si compite en muchos o en todos los mercados globales o si se concentra en una o en
varias regiones concretas. Las empresas que compiten en todos los mercados logran
economas debido al tamao de los mercados combinados. Las investigaciones sugieren que
las empresas que compiten en mercados nacientes arriesgados tambin pueden obtener
mejores resultados.
No obstante, la empresa que compite en industrias que tienen mercados internacionales muy
distintos (en los que debe emplear una estrategia multinacional) tal vez quiera concentrar el
mercado objetivo para concentrarse en una regin particular del mundo. Con ello podr
entender mejor las culturas, las leyes y las normas sociales, as como otros factores que son
importantes para competir eficazmente en esos mercados. Por ejemplo, una empresa podra
enfocarse exclusivamente en los mercados del Lejano Oriente, en lugar de competir al mismo
tiempo en el Oriente Medio, Europa y el Lejano Oriente. Tal vez la empresa opte por una
regin del mundo donde los mercados se parecen ms y donde sera posible cierta
coordinacin y recursos compartidos. De esta manera, la empresa podra no solo entender
mejor los mercados donde compite, sino tambin lograr algunas economas, a pesar de que
deba aplicar una estrategia multinacional. Este sera el caso de Tricon.
Los pases que establecen acuerdos comerciales para aumentar la fuerza econmica de
sus regiones podran fomentar estrategias regionales. La Unin Europea (UE) y la
organizacin de Estados Americanos (OEA) son agrupaciones de pases que establecieron
acuerdos comerciales para propiciar el flujo comercial entre los pases dentro de sus zonas
respectivas. Muchas empresas europeas adquieren e integran sus negocios en Europa a modo
de coordinar mejor las marcas paneuropeas, pues la UE crea ms unidad entre los mercados,
de Europa.

El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC), firmado por Estados Unidos,
Canad y Mxico, facilita el libre comercio entre los pases de Amrica del Norte y tal vez sea
ampliado para incluir a otros pases de Amrica del Sur, como Argentina, Brasil y Chile. El
TLC elimina las restricciones sobre las estrategias internacionales, dentro de la zona y ofrece
mayor posibilidad para aplicar estrategias internacionales. El TLC no existe exclusivamente

47

para efectos de los negocios de Estados Llnidos a travs de sus fronteras, de hecho Mxico es
el segundo socio comercial de Estados Unidos y el TLC ha aumentado considerablemente las
exportaciones de Mxico a este pas.

GESTION DE LA INNOVACIN
INNOVACIN= f (creatividad + IyD) Enfocadas a necesidades
concretas del target, para escenarios concretos.
Ciclo de la INNOVACION
1) Conocer las necesidades e insatisfacciones del TARGET.
2) Generacin de IDEAS.
3) Definicin de conceptos.
4) Factibilidad Tcnica. Evalaucin y seleccin.
5) Evaluacin ECONMICA.
6) Desarrollo de PRODUCTO.
7) PROTOTIPO
8) TEST: prueba piloto en pequeos segmentos.
9) LANZAMIENTO COJMERCIAL.
Necesidad de PLANIFICAR LA INNOVACIN. Para coordinar esfuerzos
porpios y de aliados.
Necesidad de DESCIPLINA para la implementacin de la innovacin.

48

II.3. INTER RELACIONES ENTRE ASPECTOS POLTICOS,

CULTURALES Y ECONMICOS EN LOS ESCENARIOS
Ante todo, debemos considerar aqu que el desarrollo del comercio y de la competencia
tiene miles de aos. Durante su evolucin ha ido recientemente- formando redes de ENLACES
GLOBALES que nos vinculan a todos (pases, instituciones e individuos) cada vez mas
estrechamente. ESTO SE VI ACELERADO POR LA GLOBALIZACIN.
Pero esa interdependencia NO ES ESTABLE. Tienen oscilaciones de corto plazo.
Paralelamente, el aislamiento econmico-financiero de las empresas YA NO ES VIABLE. Es
decir, lleva a su desaparicin, con la consecuente cada del nivel de vida de los pueblos.
Hay una firme tendencia a conformar UN SOLO JUEGO COMPETITIVO a escala
mundial (como si fuera un solo campeonato a escala global).
Los LMITES (como las fronteras o regiones o ambitos competitivos) son cada vez mas
CONCEPTOS que se usan para decisiones estratgicas que restriccioenes insalvables....Es decir, si
ud. puede invertir en ello un par de aos o el capital y tecnologa suficientes para vencer barreras
competitivas (las de PORTER, mas que fronteras polticas).
1 CONCLUSION: es esencail tanto entrenarse en el uso de barreras competitivas como NO
ENCERRARSE en nuestros propios lmites conceptuales (por ej, creer que estamos protegidos
porque somos lderes del CHACO o del NEA).
CARACTERSTICAS DEL CONTEXTO COMPETITIVO INTERNACIONAL ACTUAL
Ya hay un nuevo juego competitivo, con reglas muy inestables. NO HAY un nuevo orden
jurdico ni social. De all la turbulencia y amplio espacio para crisis de todo tipo.
1.
2.
3.
4.

CONOCMIENTO como nuevo factor d ela produccin.

AUMENTO VALOR DE LOS INTANGIBLES.
DESMASIFICACION. Por telemtica y robtica, que permiten microsegmentacin.
POCOS PUESTOS DE TRABAJOS, como CARGOS tradicionales. Estso sern caa vez mas
especializados y muy difisiles de intercambair. Especialmente, en la industria.
5. Necesaria INNOVACIN CONTINUA para competir. Esto, en funcin de la creatividad E
investigacin aplicada.

49

6. Disminuye la escala econmica necesaria para atender un mercado. Esto, por miniaturizacin y
robtica.
7. ACELERACION. Aumenta la velocidad del cambio. Es vital permanecer flexible y contruir
maniobrabilidad. Es esencail precisar DONDE SE QUIERE LLEGAR (negocio y estrategai).
8. Integracin de sistemas. REDES DE TRABAJO.
9. Necesidad de invertir en infraestructura telemtica.
10. El TIEMPO es el recurso competitivo clave..

COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
Competir internacionalmente NO ES exportar, sino poder SOPORTAR la presin
competitiva de jugadores de escala internacional.
Para ello, una empresa debe:

1) EVALUAR EL POTENCIAL (Pm) DE CADA MERCADO (en orden a seleccionar

oportunidades y decidir estrategias).
Pm = f ( tamao, evolucin, naturaleza)
Tamao: poblacin y distribucin del ingreso.
Evolucin: Tendencias histricas y proyectadas.
Grado de integracin econmica internacional {(X+M) / PBI )}
ENDEUDAMIENTO EXTERNO.
Naturaleza: Patrones de consumo, infraestructura, geografa y sus barreras,
factores culturales.
FUENTES DE INFORMACIN: Statistical year book of United Nations, Public,
anual del BM, mensuales del FMI, Anual del congrso de la UE, estadsticas de cada pas,
INTERNET, libros especiales (como Czincota).

50

2) Considerar la TRAMPA DEL RIESGO para el desarrollo de nuevos mercados

internacionales.

TASAS

RENTABILIDAD

RIESGOS

TIEMPO
-a- La experiencia competitiva internacional requiere de un largo plazo.
-b- Debe construirse un portafolio de negocios.
-c- Debe apuntarse al control creciente de la CADENA DE VALOR, hacia la satisfaccin del
consumidor final y sus cambiantes estilos de vida.

51

GESTION DE AMBIENTES
ECONMICO= Crecim. Econmico, Bce.Pagos, Nivel y evoll del GASTO
PUBL. Y DEFICIT FISCAL. (riesgos consecuentes para la movilidad de
capitales). Poltica monetaria. OPORTUNIDADES FISCALES y
FINANCIERAS.
POLTICO: IMPRESCINDIBLE EVALUAR EL RIESGO POLTICO. Es
decir, riesgo de prdida $ (patrimoniales por confiscaciones o detracciones
aflujos financieros), prdidas de PODER o de CONTROL ADMINISTRATIVO
por decisinoes polticas.
Es necesario evaluar: + MAPA DEL PODER POLTICO.
+ Sistema econmico.
+ Usos sobre mi sector. Es pblico o privado?.
+ Actitudes hacia mi sector.
+ Actitudes hacia el k extranjero.
+ Controles gubernamentales sobre es. Privs.
+ Contribuciones o rol que espera el gobierno de la
empresa privada.
+ Pensamiento de la OPOSICIN sobre nuestro sector,
estrategias o proyectos.

LEGAL. Respeto a la ley, propiedad, propiedad tecnolgica e intelectual.

Trabas comerciales. Normas con relacin al producto.
Normas anti o pro monopolios.
Legislacin del pas sede (del inversor) que pueden controlar o condicionar
ciertas prcticas.
CULTURAL: Forma de vida de los pueblos. NUNCA NUESTRA
ESTRATEGIA DEBE OPONERSE O CONTRADECIRLA.
2 FACTORES ESENCIALES: LENGUAJE Y RELIGION.
qu motiva a la gente? Esto vara en cada cultura. Por ej. La motivacin
Econmica es mnima en las culturas budistas. O los animistas, para quienes los
problemas no deben solucionarse sino exorcisarse.

52

TECNOLGICO.
Es necesario un DIAGNSTICO TECNOLGICO.
-a- Posicin (nivel y extensin) tecnolgica de cada competidor en c/mercado.
-b- Tendencia y evolucin esperada en los avances tecnolgicos.

GESTION DE CHOQUES CULTURALES.

Se aceleran por la revolucin en las comunicaciones y transportes internacionales.
Pueden llevar a un estado de SHOCK clnico en los ejecutivos.
Para gestionarlos es necesario.
1.
2.
3.
4.
5.

Conocer la cultura de c/mercado anticipadamente.

Conocer el idioma local y elementos no verbales.
Mezclarse con lderes sociales y comerciales de cada mercado.
Ser creativo y experimental en Rs.Humanas y comerciales.
Ser SENSIBLE a las diferencias culturales, sin formarse estereotipos. Nunca ser muy
crtico.
6. Reconocer la complejidad de la cultura anfitriona.
7. Considrese EMBAJADOR o PROTECTOR de la cultura anfitriona.
8. Sea paciente.
9. No tener expectativas realistas (no excesivas).
10. Aceptar realidad de choques multiculturales.
Es necesario construir una BASE DE PENSAMIENTO COMUN con cada mercado, para
poder manejar una efectiva estrategia de COMUNICACIN INTERNACIONAL
DILOGOS

BARRERAS
Idioma y cultura

RUIDOS

53

Es IMPRESCINDIBLE asegurarse que se comprenden los VALORES que se pretende

transmitir.

(O/S = Organizacin Sectorial)

Desde los aos sesenta hasta los ochenta, se pens que el ambiente externo era el
determinante bsico de las estrategias que escogan las empresas para tener xito. El
modelo de la organizacin sectorial (o "industrial", en los trminos habitualmente usados
por la bibliografa de EEUU. O/E) para obtener utilidades superiores al promedio explica
la influencia dominante que el entorno externo ejerce en los actos estratgicos de una
empresa.
El modelo sostiene que el sector o industria que haya elegido la empresa para competir
tendr ms influencia en su desempeo que otras decisiones que los administradores
toman.. Presuntamente, el desempeo de la empresa est determinado, sobre todo, por
una serie de elementos propios del sector, entre ellos las economas de escala, las barreras
para ingresar al mercado, la diversificacin, la diferenciacin del producto y el grado de
concentracin de empresas dentro de esa industria.

54

II. 4. CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS ESTRATGICOS

Modos viables de competir

Rtab.

Merc.Global
Competencia en contextos turbulentos e inflacionarios.
Objetivos e Hiptesis.
El grado de desarrollo que tanto a nivel conceptual como instrumental ha logrado la administracin
estratgica en todo el mundo fu desarrollado bsicamente en pases en los que el nivel de turbulencia y la
inestabilidad contextual alcanza magnitudes relativamente moderadas. Dicho de otra forma, donde la
incertidumbre sociopoltica no llega a niveles de fractura institucional y las tensiones sociales o las presiones
econmicas no trastocan el ambiente econmico, ni llegan a caotizar a la gestin y al comportamiento de los
principales factores.
Parecera, en consecuencia, que las empresas que actuan estratgicamente en los pases desarrollados
cuentan con excelentes posibilidades de lograr resultrados en trminos de rentabilidad, crecimiento y eficiencia
a partir de una gestin estructurada en funcin de los modernos modelos de la administracin estratgica, cosa
que no parece resultar de igual utilidad en pases en vas de desarrollo, con abultado dficit fiscal y alto
grado de endeudamiento externo, tal el caso de Amrica Latina y otras zonas con idnticas caractersticas.
Parece evidente que los enfoques tradicionales, por su concepcin y por su grado de consistencia interna, no
hayan sido concebidos para abarcar a estas situaciones estratgicas marginales y especiales.

Supuestos del contexto.

a) Problemas estructurales.

55
b)

Fuertes pujas por los ingresos, obligando a los gobiernos a arbitrar en esa disputa, generando
situaciones alternativas de recesin y reactivacin, inflacin y desavastecimiento con conflictos
sociales, gremiales y sindicales. Estas situaciones son cclicas y estn determinadas en la necesidad de
arbitrar por parte del Estado en la puja distributiva.

c)

La inflacin, como el colesterol para un organismo particular en una determinada circunstancia a

nivel microeconmico, no es necesariamente nociva para todas las empresas que actuan en los
mercados.

d)

Las polticas de regulacin o desregulacin estatal que llevan a la recesin, reactivacin y/o
desbastecimiento, no constituyen en s mismas ni amenazas ni oportunidades y tampoco tienen
linealidad sobre todos los competidores.

Consideramos de fundamental importancia basar ste anlisis sobre premisas prospectivas que permitan un
marco de anticipacin y de estudios a la presentacin de los sucesos. Metodolgicamente sto supone el diseoo
y armado de modelos de los posibles escenarios futuros donde se identifique a las principales variables y a
sus impactos ms probables sobre las empresas, sobre las demandas y sobre los mercados.
Armado de los escenarios de corto y medio plazo.
1. Un anlisis de los cambios en la percepcin actitudinal de los consumidores que modifican el
comportamiento de la demanda clsica y normal.
2.

El anlisis del aprovechamiento estratgico de la inflacin y de los modelos de proteccin efectiva

contra sus impactos (la matriz absorve- transfiere) econmicos y financieros.

3. Anlisis de la situacin estratgica y competitible que se derivan de las distorciones en la estructura de los
mercados y de la competencia.
4. El anlisis sobre la demanda.
5.

Cada vez que situaciones de recesin generen recortes en la demanda, se deber estudiar en cual de
los cuadrantes sus impactos son mayores y en cual de ellos son menores.

De igual forma deber procederse ante escenarios de reactivacin, ya que el crecimiento no ser
necesariamente similar en todos y cada uno de los segmentos de cada mercado.
Queda de total forma evidenciada la importancia que tiene la
deteccin de nichos estratgicos, la identificacin del cuadrante supra-funcional-altas especificaciones y la
ubicacin de los segmentos o nichos que estn fuera del foco del mercado de oferta dado que los mismos
constituyen ventajas estratgicas y competitivas para lograr un excelente posicionamiento.

56

The 7 Ways America Will Change Forever

By Rosemary Carlson-2002

The shock has still not worn off, and our minds still have not cleared from the staggering
images of death and brutal aggression.
But make no mistake: the attacks against our country on Tuesday, September 11, will
result in permanent changes in the American way of life. Here are seven predictions:
Americans will take less risk with their money.
Due to the bursting the speculative bubble and the losses many Americans have had in
the stock market, we were already inclined to limit our risk. Americans feel less secure in
a general, diffuse way today; one result, will be a less aggressive posture in American
investments.
Insured investments, such as bank deposits, which have been disregarded for years, are
likely to become more important. Safety of principal will take precedence over capital
gains. Bonds and bond funds may benefit from the desire of Americans to take less risk.
Americans may keep more cash at home.
The American people have become so dependent on credit cards and bank or money
market checking accounts that they seldom keep much cash squirreled away at home.
Chances are, in the future, more Americans will have a safe place at home to keep a
cash emergency fund.
Air travel will become more stressful and expensive.
We can be sure that airport security will be on the increase. No longer will we have the
convenience of curbside check-in of baggage. The procedure to get from the curb to the
gate will be longer and the procedure of check-in and security will be more thorough.
Instead of being at the airport 45 minutes in advance of a domestic flight, chances are
that time frame will be expanded. Someone has to pay for the extra precautions, and
chances are it will be you and me.
Gasoline will become, and stay, more expensive. Depending on how the US responds to
the attacks, some of our supply of oil may be threatened or diminished, particularly from

57

the Middle East. We can expect higher gasoline prices in the future and, eventually, more
fuel-efficient and smaller cars.
Fundamental trust in government services has been permanently altered.
Americans wonder where our federal government, who says they are still "there" for us,
was yesterday. One of the reasons for the existence of a federal government is, along
with promoting trade, to protect citizens against foreign aggression. By all accounts, our
federal government failed miserably yesterday and we were reminded of the reason for
its existence in the most brutal way.
Americans are very practical about their tax dollars. They want to see results and
efficiency. What happened with airport security? How is it possible that four U.S.
commercial airlines can be hijacked simultaneously and used against us? Without a
doubt, Americans will ask themselves how else their our government is failing us today.
The American psyche.
The ingrained feeling of safety and security that Americans feel living in our great country
has been deeply compromised. Perhaps for the first time since World War II, we feel
vulnerable. Even the World War II attack on Pearl Harbor may not have been as
devastating to the American psyche because it did not occur on the U.S. mainland and
we knew whom our enemy was. Not being able to readily identify our enemy will make us
more distrustful of foreign nationals in the U.S. -- an attitude that will harm innocent
people.
The American way.
Americans are not likely to want to feel vulnerable to terror for very long. We are a nation
of people who have never taken lightly being pushed around. Since the experience of
Vietnam, we have attempted to resolve conflict through negotiation, turning to economic
strengths to punish those with whom we have issues. But deep down, we are
fundamentalists when it comes to breaches in human rights and freedoms and an "eye
for an eye" may be seen not as fundamentalist dogma, but as good and right politics.
Talk to any older American and you will have an eerie sense of deja vu about what
happened this week. World War II veterans, who are now seeing a celebration of their
heroism by the entertainment industry, understand the price and fragility of freedom. The
creeds of this generation will rise again. September 11, 2001 is a day of anger and
bitterness in America, a Pearl Harbor Day for a new generation.
Rosemary Carlson, a professor of finance at Morehead State University, tries to simplify the confusing world of
finances for Patagon's readers.

58

De cmo los terroristas dieron lectura a Marketing Warfare

La mejor obra sobre mercadotecnia segn Trout y Ries, la escribi un general
prusiano, Karl von Clausewitz en 1832, que describe los principios estratgicos observados
en las guerras triunfales como la Batalla de Arbela en 331 a. de C. o la Waterloo en 1815.
Es decir, Trout y Ries toman tcticas y estrategias militares y las validan como
comerciales, adems de citar otros principios que de aqu en adelante se analizarn.

Cabe aclarar que a esta teora la objetan aquellos que piensan que la guerra es
demasiado horrible en los tiempos de guerra como para aplicarla en los de paz y aquellos
que se oponen al sistema de libre empresa.
Principios de Clausewitz segn Trout y
Ries
Orientacin al competidor y no hacia el
consumidor: la empresa debe orientarse
hacia el competidor, buscar los puntos
dbiles en sus posiciones y atacarlos.

Caractersticas de los actos terroristas que

afectaron a la ruta Bs. As. Nueva York
Sus actos estn orientados hacia el enemigo
y no hacia las vctimas, encuentran sus
puntos dbiles en sus posiciones y los
atacan. Por ejemplo: Bin Laden atac el
orgullo norteamericano.
Virtudes de un mercadlogo de xito: valor Los dirigentes de estos actos poseen valor,
lealtad y perseverancia.
lealtad y perseverancia. Por ejemplo: el
representante piquetero convocando una
medida de fuerza desde la Casa Rosada.
El mercado se gana superando la astucia,
Los terroristas son astutos, atacan los
atacando los flancos y abrumando a la
flancos y abruman al enemigo. Por
competencia.
ejemplo: ataque al Pentgono.
Se gana trabajando al unsono y
Trabajan en pequeos grupos y se
manteniendo las fuerzas concentradas.
mantienen unidos, no slo en sus ideales
sino tambin en sus objetivos.
Estrategia : Contratar agentes de
Contratan espacios en los medios o envan
publicidad para divulgar falsos rumores
voceros con comunicados falsos para
sobre la cada de la competencia.
desorientar al enemigo. Por ejemplo: los
videos difundidos de Bin Laden para que el

59

Teora del acercamiento indirecto: un

ejercito victorioso opera en la lnea que
menos se espera.
Un desarrollo tecnolgico o la penetracin
de un nuevo producto son la clave de la
victoria de muchos planes de
mercadotecnia.
En una guerra de mercadotecnia el mejor
acercamiento no es siempre el ms directo.
Conviene preguntarse que acercamiento
debilitara ms la posicin del competidor.

enemigo no tenga la certeza de su

sucumbir.
Los terroristas aplican esto a la perfeccin,
corte de rutas claves en momentos
impensados, el atentado a las torres
gemelas, etc.
El desarrollo del ntrax o de una guerra
bacteriolgica, aplicaciones de tecnologa
nuclear, armas, pueden ser la clave de la
victoria de las batallas, ya que an la
guerra no ha finalizado.
Los piqueteros en un principio no fueron a
Plaza de Mayo directamente, sino
gradualmente haciendo manifestaciones en
puntos de trnsito crticos. Otros
terroristas, ponen bombas en lugares pocos
usuales como pizzeras, mercados, etc.

En mercadotecnia no hay que

menospreciar el principio de la fuerza: La
victoria casi siempre la obtiene el ejercito
ms numeroso.

En verdad los terroristas son minora?

qu sucede cuando los piquetes y
cacerolazos se unen? puede controlarlos la
fuerza pblica?. Claro que si, aunque
resulta intil reprimir al pueblo, este
siempre triunfar.
Maniobrabilidad, rapidez, son ingredientes La maniobrabilidad y la rapidez es lo que
fundamentales en cualquier plan de
mantienen a Bin Laden con vida.
marketing.
Los ganadores son annimos quin es el
Mucho tiempo trascurri hasta que el FBI
presidente General Motors o de procter y
identificara a los causantes de los atentados
Gamble?
al World Trade Center, y muchos de los que
idean los cortes de ruta permanecen en el
anonimato.
El mito: Resulta ms fcil alcanzar la cima Este es uno de los inconvenientes que los
que permanecer en ella. Es falso. Es ms
terroristas atraviesan, no tienen como es
fcil permanecer en la cima que llegar a
obvio la aprobacin de la comunidad
ella. El lder puede aprovechar el principio internacional ante sus mtodos nefastos.
de fuerza (ley de la selva)
La informacin es importante en la
mercadotecnia

En la guerra se da importancia a los

nmeros es por eso que los ejrcitos
cuentan con lo llamado orden de batalla,
que es la rama de inteligencia cuyo papel
implica informar a los comandantes sobre
el tamao, localizacin y naturaleza de la

60

fuerza contraria.
Una compaa pequea puede sorprender a
una grande con un nuevo producto, pero es
difcil que la Ford tome desprevenida a la
General Motors. La mayora de los lderes
que fueron tomados por sorpresa casi
siempre tuvieron una amplia advertencia.
Son arrasados los que las ignoran.

George Bush fue advertido por el FBI ante

la posibilidad de que terroristas
secuestraran aviones meses antes de los
trgicos eventos, pero menosprecio esta
informacin por no considerar que el
enemigo fuese capaz de utilizarlos como
proyectiles. Resultado: WTC y el
Pentgono daados, guerra y muerte.
Ningn gerente en su sano juicio se impone Ningn comandante militar se impone
tiempo para la victoria. Las promesas no
tiempo: Bin Laden dijo que volvera a
cumplidas debilitan la moral.
realizar atentados a blancos
norteamericanos pero no dijo cuando.
En mercadotecnia el terreno donde se
Cul es el terreno de la guerra
libran las batallas es importante, pero
antiterrorista? USA, Afganistn,
dnde est el terreno?. No est en los
Washington o en cualquier lugar donde
puntos de distribucin. ni en ciudades
haya terroristas? S, est all la accin
estratgicas, se libran en las mentes de los blica necesita un terreno fsico, pero
consumidores.
tambin legitimacin y es all a donde
recure a la mente de los ciudadanos y
libran una batalla que no siempre es
observable mediante planes de marketing
para vender ideas. Por ejemplo: no se
televisan imgenes de combatientes heridos
o con mucha crueldad, llamados al uso de
smbolos patrios como la bandera, etc.

61

Interpretando el modelo Econmico

Desarrollo
Econmico

Reactivacin
Econmica
F
Perspectiva
Econmica
F
Capital y
Tecnologa
Riesgo
Pas/Provincia

Mercados
Financieros

Situacin
Regional
NEA

Situacin
Poltica

Situacin
Fiscal/Gto.Pblico

62

MERCOSUR

63

Qu hacer? Cmo competir y subsistir?

Rentab.

64

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-

UNIDAD TEMATICA III:

P O D E R, V I S I N,
PROPSITO y MISIN
III.1.

III.2.

Visin, identidad, motivacin y rumbo estratgico.

Propsitos, significado y significantes del rumbo estratgico.

III.3. Misin, propsito y visin. Alineamiento estratgico. Escacez,

urgencia, aceleracin y alineamiento estratgico.

65

III.4. Gestin del poder y especio de intereses sustentables. Restricciones

del entorno.

III. PODER, VISION, PROPSITO y MISIN.

III.1. Visin, identidad, motivacin y rumbo estratgico
VISIN: Es como nos concebimos a nosotros mismos, como grupo social
constitutivo de una emnpresa o institucin. Qu significa ser parte o pertenecer
a una institucin. Qu SOMOS y qu quisiramos llegar a ser, con los
compromisos y sacrificios correspondientes.
Esta dada por los PARA QUE, mas que por los QUE o POR QUE. Una vez
clarificada y consensuada, constituye un marco a veces moral y otras
motivacional, pero que siempre aglutina a un grupo o sociedad tras su
PROYECTO DE DESARROLLO tanto ECONMICO como social

Visin, frenta a la Globalizacin y Regionalizacin

Junto a la globalizacin , la otra gran
regionalizacin.

tendencia que se ha generalizado es la

Dado que la ubicacin de una empresa afecta su competitividad estratgica, la empresa

debe decidir si compite en muchos o en todos los mercados globales o si se concntra en
una o en varias regiones concretas. Las empresas que compiten en todos los mercados
logran economas debido al tamao de los mercados combinados. Las investigaciones
sugieren que las empresas que compiten en mercados nacientes arriesgados tambin
pueden obtener mejores resultados.
No obstante, la empresa que compite en industrias que tienen mercados internacionales
muy distintos (en los que debe emplear una estrategia multinacional) tal vez quiera
concentrar el mercado objetivo para concentrarse en una regin particular del mundo. Con
ello, podr entender mejor las culturas, las leyes y las normas sociales, as como otros
factores que son importantes para competir eficazmente en esos mercados. Por ejemplo,

66

una empresa podra enfocarse exclusivamente en los mercados del Lejano Oriente, en
lugar de competir al mismo tiempo en el Oriente Medio, Europa y el Lejano Oriente. Tal
vez la empresa opte por una regin del mundo donde los mercados se parecen ms y
donde sera posible cierta coordinacin y recursos compartidos. De esta manera, la
empresa podra no slo entender mejor los mercados donde compite, sino tambin lograr
algunas economas, a pesar de que deba aplicar una estrategia multinacional.
Los pases que establecen acuerdos comerciales para aumentar la fuerza econmica de sus
regiones podran fomentar estrategias regionales. La Unin Europea (UE) y la
Organizacin de Estados Americanos (OEA) son agrupaciones de pases que establecieron
acuerdos comerciales para propiciar el flujo comercial entre los pases dentro de sus zonas
respectivas.
Muchas empresas europeas adquieren e integran sus negocios en Europa a modo de
coordinar mejor las marcas paneuropeas, pues la HE crea ms unidad entre los mercados
de Europa.
El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC), firmado por por Estados
Unidos, Canad y Mxico, facilita el libre comercio entre los pases de Amrica del Norte
y tal vez sea ampliado para incluir a otros pases de Amrica del Sur, como Argentina,
Brasil y Chile. El TLC elimina las restricciones sobre las estrategias internacionales,
dentro de la zona y ofrece mayor posibilidad para aplicar estrategias internacionales. El
TLC no existe exclusivamente para efectos de los negocios de Estados Llnidos a travs de
sus fronteras; de hecho Mxico es el segundo socio comercial de Estados Unidos y el TLC
ha aumentado considerablemente las exportaciones de Mxico a este pas.
Sam Taylor, vicepresidente de operaciones internacionales de Lands' End dijo:
Tenemos un equipo de la intemet centralizado, con sede en Dodgeville, Wisconsin, es
decir, todo nuestro desarrollo, nuestros diseadores... No obstante, es necesario tener ms
presencia local, as que tenemos a nuestro gerente local de internet.., a diseadores,
personal de marketing y todo eso.., porque no conocemos los recovecos de los mercados
locales' Tambin coment que cada sitio web adicional era ms barato de instituir. ' Para
lanzar Irlanda, Francia e Italia, llevamos el sitio del Reino Unido, lo donamos y nos
asociamos, con Berlitz para traducido al francs y al italiano. Los costos fueron muy
eficientes. El sitio francs nos cost 12 veces menos que el sitio del Reino Unido, y el de
Italia nos cost 16 veces menos." Ahora, Lands' End obtiene de sus ventas por internet el
16% del total de los ingresos y hace envos a 185 pases, principalmente de las oficinas
centrales del racin en Dodgeville, Wisconsin. As pues, cuando cuentan con
infraestructura electrnica incluso las compaas pequeas pueden vender sus bienes y
servicios globalmente sin importantes instalaciones (de cal y canto) fuera de su ubicacin
originaria. No obstante sigue siendo necesario que se adapten considerablemente a cada
pas o regin.

67

III.2. Propsitos, significado y significantes del rumbo estratgico.

Propsito y quehacer de los estrategas eficaces
Seguramente no es extrao que el trabajo arduo, los anlisis concienzudos,
el inters por ser enteramente honrado, la propensin a querer que la empresa y su
personal siempre logren ms y el sentido comn sean algunos de los requisitos que una
persona deba llenar para tener xito como estrategia. Los estrategas eficaces, adems de
ostentar estas caractersticas, deben tener capacidad para pensar con claridad y para hacer
muchas preguntas. Sin embargo, en concreto, los administradores de alto nivel deben
"pensar con seriedad y a fondo.., en el objetivo de las organizaciones que dirigen o en el
de las funciones que desempean; en las estrategias, tcticas, tecnologas, sistemas y
personas que necesitan para alcanzar estos propsitos; y en las preguntas importantes que
siempre es necesario hacer.
Si una vez la internet modific la naturaleza de la competencia, ahora est cambiando
la toma de decisiones estratgicas. En la actualidad, la velocidad es un factor mucho muy
importante de la competencia y provoca que el pensamiento estratgico resulte an ms
crtico. Casi todas las empresas de tecnologa avanzada operan en entornos de industrias
hipercom-petidas. Como consecuencia de ello, los ciclos de vida de algunos productos se
han reducido de uno o dos aos a plazos de entre seis a nueve meses, lo cual ha provocado
que los productos de una compaa tengan menos tiempo para generar ingresos. La
velocidad y la flexibilidad se han convertido en fuentes fundamentales de las ventajas
competitivas de las compaas que compiten en estas industrias. El administrador que
piensa estratgicamente, y en concierto con otros, aumenta la probabilidad de generar
ideas atrevidas e innovadoras. Cuando estas ideas confluyen en la creacin de
competencias centrales, se convierten en el fundamento para poder sacar provecho de las
oportunidades del entorno.
Nuestra explicacin se enfoca en la naturaleza del quehacer de un estratega. Su trabajo
est lleno de decisiones respecto a situaones ambiguas y no siempre les resulta fcil
determinar cules son las soluciones ms eficaces. No obstante, las oportunidades que
brinda este tipo de trabajo son muy atractivas y ofrecen la emocionante posibilidad de
soar y actuar. El padre de Steven J. Ross, el fallecido presidente del consejo y coCEO de
Time Wamer, le dio el siguiente consejo a su hijo, que describe las oportunidades que
brinda el trabajo de estratega:

68

Hay tres tipos de personas. Est aquella que va a la oficina, sube los pies a su escritorio y
suea durante 12 horas; la que llega a las 5 a.m. y trabaja durante 16 horas corridas, sin
detenerse jams a soar; existe, tambin, la que sube los pies a su escritorio, suea durante
una hora, y despus trata de poner en prctica sus sueos.

En el terreno de las organizaciones, el objeto de la estrategia es el trmino que

representa al sueo que desafa y vigoriza a una compaa.
Los estrategas tienen la posibilidad de soar y de actuar, pero los ms eficaces tambin
presentan una visin (el objetivo de la estrategia) para conseguir que otros les ayuden a
lograr la ventaja competitiva de la empresa.

Establecer el rumbo estratgico.

Para establecer el rumbo estratgico, la empresa debe tener una visin clara del propsito de su
estrategia a largo plazo.
Esta visin normalmente cubre un futuro de entre cinco y diez aos, cuando menos. La visin se
refiere a la imagen y las caractersticas que quiere tener la empresa y es una filosofa con sus
correspondientes metas.

69

III.3. Misin, propsito y visin. Alineamiento estratgico. Escacez, urgencia, aceleracin y

alineamiento estratgico.
La misin estratgica
Al definir la misin es tambin necesario identificar los recursos, las capacidades y las competencias
centrales que servirn de base para los actos estratgicos de la empresa.
As, el objetivo de la estrategia refleja lo que sta es capaz de hacer con sus competencias centrales y las
formas en que slo ella las puede utilizar para explotar una ventaja competitiva.
La misin estratgica, que se dirige hacia el exterior, es un enunciado del objetivo exclusivo de la
empresa y del alcance de sus operaciones, en trminos de productos y mercaderas. La misin
estratgica presenta una descripcin general de los productos que la empresa pretende producir y de los
mercados que proyecta cubrir con sus competencias centrales. Cuando es eficaz establece la
personalidad de la empresa y es importante fuente de inspiracin para las partes interesadas. El objetivo
de la estrategia y de la misin estratgica, juntos, producen la informacin que la empresa necesita para
elaborar estrategias y para aplicarlas.
La misin estratgica de Johnson & Johnson, dirigida hacia los clientes, sostiene que la principal
obligacin de la empresa es para con "los mdicos, las enfermeras y los pacientes, las madres y los
padres y todos los dems que usan nuestros productos y servicios.
La empresa crea una misin estratgica eficaz cuando tiene un claro sentido de qu quiere hacer y de
las normas ticas que regirn su comportamiento cuando persigue sus metas.
Como Johnson & Johnson especifica los productos que ofrecer en determinados mercados y presenta
el marco para las operaciones de la empresa, su misin estratgica no es otra cosa que una aplicacin
del objetivo de su estrategia.
Las investigaciones han demostrado que el objetivo y la misin eficaces de una empresa, cuando son
aplicados debidamente, producen un efecto positivo en su desempeo,medido en trminos del aumento
de suss ventas, utilidades, empleo y valor neto. Cuando la empresa es estrategicamnete competitiva y
obtiene utilidades superiores al promedio tiene capacidad para satisfacer lo que quieren las partes
interesadas.

70

Cmo explotar las competencias centrales y conservarlas

Las competencias centrales son los recursos, y las capacidades que brindan a la empresa una ventaja
competitiva ante sus rivales. Normalmente, las competencias centrales se refieren a las habilidades
funcionales de la organizacin, como seran produccin, finanzas, marketing e investigacin y
desarrollo. Las explicaciones siguientes demuestran que las empresas desarrollan y explotan sus
competencias centrales en diversas reas funcionales. Los lderes estratgicos deben constatar que las
actividades para aplicar las estrategias hagan hincapi en las competencias centrales. Por ejemplo,
algunas de lascompetencias centrales de Intel son su agilidad para competir (la capacidad para actuar
de diversas maneras importantes para la competencia) y su velocidad para competir ( la capacidad para
actuar rpidamente ante las presiones del entorno y la competencia).
Muchas empresas grandes, y definitivamente las que tienen diversificaciones afines,explotan
correctamente las competencias centrales cuando, una vez que han sido desarrolladas, son aplicadas a
las diversas unidades organizacionales. Por ejemplo, PepsiCo compr Quaker Oats, fabricante de
Gatorade, la bebida para deportistas. Pepsi piensa usar la competencia de su sistema de distribucin para
captar de Estados Unidos. Por lo mismo, los refrescos de Pepsi (por ejemplo, Pepsi Cola y Mountain
Dew) y Gatorade compartirn la actividad logstica. Asimismo, las barras de cereal de Quaker Oats y
los fritos salados de Frito Lay (que ya eran propiedad de Pepsi) podrn usar esta competencia para ser
distribuidos por los mismos canales.
Cisco, despus de hacer una serie de adquisiciones, se volvi muy hbil para integrar a los negocios
nuevos con la cultura operante de la empresa, sobre todo al construir su negocio central de los routers,
que son parte fundamental para crear la infraestructura de la internet.
A la luz de las nuevas oportunidades, ahora Cisco est tratando de diversificarse a nuevos negocios de
"sistemas de voz por la intenet, aparatos inhalambricos para redes, aparatos para almacenajes de redes y
equipo ptico".An no conocemos la medida en que Cisco, empleando una rstrategia de adquisicin
como fundamento de su forma de competir en las nuevas reas de negocios, podr "aprovechar esta
tecnologa promisoria despus que alguien ha cargado con el riesgo de su desarrollo". Hay otras
competidoras en estos mercados nuevosque cuentan con capacidades establecidas. El capital humano
de Cisco desempear una funcin vital en el intento de la empresa por desarrollar las competencias
centrales que se4necesitan para competir con xito en los mercados que ahora tiene en la mira.
Desarrollo del capital humano

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Capital humano se entiende como el conocimiento y las habilidades de todos los trabajadores de una
empresa. Los empleados, desde la ptica del capital humano, son considerados un recurso de capital que
requiere de inversiones. Estas inversiones son productivas porque gran parte del desarrollo de la
industria estadounidense se puede atribuir a la eficiencia de su capital humano, y ello ha llevado a
muchas empresas mercantiles de hoy a estar convencidas de que "a medida que la dinmica de la
competencia se acelera, las personas podran ser la nica fuente verdaderamente sostenible de una
ventaja competitiva La creciente importancia del capital humano sugiere el papel destacado de las
actividades de la empresa para administrar sus recursos humanos. Las prcticas de la administracin de
los recursos humanos, como actividad de apoyo, facilitan los esfuerzos de las personas para escoger las
estrategias correctas para la empresa, pero sobre todo para usarlas con xito.
Muchas empresas tratan de resolver el reto de encontrar al capital humano necesario para dirigir una
organizacin eficazmente recurriendo a los empleados temporales. Otras empresas tratan de mejorar sus
tcnicas de reclutamiento y seleccin de personal. No obstante, la solucin del problema requiere
mucho ms que contratar a empleados temporales, requiere tambin que stos se comprometan
realmente con las metas de la organizacin. Tampoco basta con contratar a jugadores estrella, por el
contrario, el lder estratgico debe crear un equipo eficaz en su organizacin, comprometido con
alcanzar la visin y las metas de la compaa.
La experiencia internacional se ha ido convirtiendo en algo esencial para el desarrollo de los lderes
estratgicos. Como casi todas las industrias tienen la mira puesta en los mercados exteriores que crecen
velozmente, cada vez son ms las compaas que requieren que sus directivos tengan "habilidades
globales". Por lo tanto, las compaas que quieren aprender a competir con xito en la economa global
deben buscar y encontrar las oportunidades para que sus futuros lderes estratgicos trabajen en
ubicaciones fuera de su lugar de origen. Cuando las corporaciones multinacionales invierten en las
economas emergentes, hacen bien en invertir tambin en el capital humano de las subsidiarias en
extranjero. Asimismo, como las habilidades para la administracin internacional estan adquiriendo
importancia, administrar la "repatriacin" (el proceso para transferir a administradores nacionales de un
pas anfitrin o de un tercero al mercado nacional de las empresas multinacionales) se ha convertido en
una forma importante de crear competencias centrales globales.
Los buenos programas de capacitacin y desarrollo aumentan la probabilidad de que el
administrador llegue a ser un lder estratgico exitoso. Estos programas han ido adquiriendo
importancia a medida que el conocimiento se vuelve parte integral del proceso para lograr y sostener
una ventaja competitiva. Adems, estos programas crean conocimientos y habilidades, inculcan un
conjunto comn de valores centrales y ofrecen una visil sistemtica de la organizacin y, con ello,
promueven la visin estratgica de la empresa y la cohesin de la organizacin. Los programas tambin
ayudan a desarrollar competencias centrales. Es ms, ayudan a los lderes estratgicos a mejorar
habilidades que son crticas para realizar otras tareas relacionadas con el liderazgo estratgico eficaz,
como sera establecer el curso estratgico de la empresa, explotar y conservar sus competencias
centrales y desarrollar una cultura organizacional que apoya las prcticas ticas. Por tanto, crear capital
humano es vital para la debida ejecucin del liderazgo estratgico.
En la actualidad, Barclays est haciendo hincapi en el capital humano y el liderazgo estratgico para
crear las ventajas competitivas que, en opinin de la empresa, estn ligadas al xito.

72

Los lderes estratgicos deben adquirir las habilidades que necesitan el capital humano dentro de su
campo de responsabilidad. Este reto es importante, dado que casi todos los lideres estratgicos necesitan
mejorar su capacidad para administrar los recursos humanos. Por ejemplo, las empresas que reconocen el
valor de ss recursos humanos y que tienen eficaces planes de remuneracin de los empleados obtuvieron
mejor rendimiento sobre sus emisiones iniciales pblicas de acciones. Cuando las inversiones en el
capital humano tienen xito, el resultado es un equipo de trabajadores capaces de aprender
continuamente. El aprendizaje continuo y una creciente base de conocimientos de la empresa estn
ligados al xito estratgico.
Aun cuando Barclays Group perdi su posicin como uno de los bancos ms grandes del mundo en la
dcada de 1980 (ocupaba el quinto lugar mundial por sus activos en esos aos), en el 2000 su prestigio
estaba creciendo otra vez. El rendimiento de las accionesde capital de Barclays fue de 23% en el
ejercicio fiscal del. 2000, o sea 15% ms que en 1997, gracias al liderazgo de Matthew Barrett,
nombrado director ejecutivo de Barclays en octubre de 1999. Gran parte de los logros de Barrett son
atribuibles a que contrat a muchos lderes talentosos que trabajaban en otras empresas, para armar
formidables equipos de directivos en los diversos grupos de negocios de Barcalys. Por ejemplo, contrat
a Robert Diamond, que trabajaba en Morgan Stanley, para que dirigiera la unidad de capital de Barclays.
Barrett ha desarrollado una nueva visin de largo plazo del propsito de la estrategia de empresa
adoptando la posicin de que "quiero que seamos el primer banco de Europa, de inversin para el
financiamiento de deuda".
Si bien los competidores estn adelgazando, Barclays est sumando personal clave, en parte quitando
los talentos adicionales a Deutsche Bank, su rival alemn. La empresa tambin ha contratado a 25
banqueros de inversin para su unidad de Nueva York y contrat a Michael O'Neill, que trabajaba en
Bank of America, para nombrarlo director ejecutivo del grupo de administracin de capital de largo
plazo. En resumen, Barrett est dependiendo del capital humano de Barclays para continuar la direccin
estratgica, recin establecida, de la empresa.
Los programas que obtienen resultados sobresalientes en la capacitacin de los lderes estratgicos
del futuro se convierten en una ventaja competitiva para la empresa. Como dijimos antes, el sistema de
capacitacin y desarrollo de los futuros lderes estrtegicos de General Electric es amplio y est
considerado uno de los mejores. Por ello, podra ser fuente de una ventaja competitiva para la empresa.
Debido a la recesin econmica del 2001 y principios del 2002, muchas empresas estn despidiendo
a personal clave. Los recortes pueden significar una prdida importante del conocimiento que posee el
capital humano de la empresa. Si bien no es raro que las empresas que se reestmcturan reduzcan su gasto
para los programas de capacitacin y desarrollo o sus inversiones en ellos, la reestructuracin de hecho
podra ser un momento importante para aumentar las inversiones en estos programas. Las empresas que
se reestructuran tienen menos margen de maniobra y no pueden absorber muchos errores, es ms, los
empleados que restan despus de los recortes tal vez se encuentren en puestos para los que no tienen
todas las habilidades o los conocimientos necesarios a fin de desempear debidamente las tareas que
exigen. El avance de la tecnologa informtica puede facilitar el mejor uso de los recursos humanos
cuando ocurre un adelgazamiento.
La empresa que considera que sus empleados son un recurso que debe maximizar, en lugar de un

73

costo que debe minimizar, facilita la buena aplicacin de sus estrategias. La aplicacin de estas
estrategias tambin es ms eficaz cuando los lderes estratgicos aordan los recortes de modo que los
empleados piensen que se trata de algo justo y equitativo.
III.4. Gestin del Poder y espacio de intereses sustentables. Restricciones del entorno.

PODER: Dominio, facultad o capacidad. Posesin del control, autoridad o influencia sobre otros.
Capacidad de controlar a otros en un ente y tener facultades decisorias a nivel de direccin.Tener
expedita la facultad o potencia de hacer una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad que
una persona da a otra para que en lugar suyo y representndola pueda ejercer un derecho o ejecutar
alguna cosa.
Podemos decir que hay una estrategia corporativa efectiva cuando todos los empleados y los niveles de
una empresa estn comprometidos en aplicar un criterio especfico (y significativo) de desempeo. Hay
quienes argumentan que la estrategia proporciona a los empleados un objetivo que merece su esfuerzo y
su compromiso personales: desplazar a los mejores o seguir siendo los mejores de un determinado
mercado.
El objetivo de la estrategia queda daramente establecido cuando los empleados creen
fervientemente en el producto de su compaa o cuando se concentran en la capacidad de su empresa
para alcanzar un desempeo mejor que el de sus competidores.
Por ejemplo, Unilever ha declarado que el objetivo de su estrategia es convertir a Dove en una
mega marca; es decir, hacer que Dove sea, en el sector de los productos del aseo personal, lo que Coca es
para los refrescos. Durante 40 aos Dove fue sinnimo de una pastilla de jabn. Sin embargo, en aos
recientes, Unilever ha desarrollado otros productos para el aseo personal con la marca Dove, entre ellos
un desodorante, vitaminas, gel para bao, toallitas faciales y la pastilla de jabn. Dove llev a Unilever a
convertirse en el mayor fabricante de pastillas de jabn, con ventas anuales por ms de 330 millones de
dlares, 24% del mercado de Estados Unidos y ventas anuales por ms de mil millones de dlares en
todo el mundo.
No basta con que la empresa conozca el objetivo de su estrategia. El buen desempeo exige que
tambin conozca los de sus competidores. Mientras la empresa no haya entendido bien todos ellos no
podr tener conciencia de la resolucin, vigor e inventiva (rasgos ligados con los objetivos de las
estrategias eficaces) de esos competidores. Por ejemplo, Unilever tiene que detectar y entender el
propsito de la estrategia de Procter & Gamble con su marca Olay. El xito de una compaa tambin
puede estar fincado en un conocimiento agudo y profundo del objetivo de la estrategia de los clientes, los
proveedores, los socios y los competidores.

74

Liderazgo estratgico eficaz.

La visin ideal de largo plazo consta de dos partes: la ideologa central y el futuro deseado. Si
bien la ideologa central motiva a los empleados en razn del bagaje compaa, el futuro deseado les
alienta a llegar ms all de los logros esperados y exige de un cambio y un avance considerables para
realizarlos. El futuro deseado sirve para guiar muchos aspectos del proceso para aplicar la estrategia de la
empresa, entre ellosla motivacin, el liderazgo, la delegacin de facultades a los empleados y el diseo
de su organizacin.
Matthew D. Heyman termin sus estudios en Harvard Business Schoool en 1993 y sali con la
visin de construir elegantes salas de cine en la Ciudad de Mxico,que tiene 20 millones de habitantes.
La industria de las salas de cine estaba destrozada debido a que el gobierno controlaba los precios y, por
tanto, haba un vaco que podan aprovechar los cines de calidad. Heyman y sus socios, Miguel ngel
Dvila y Adolfo Fastlich, escucharon decir, durante seis meses, que su idea era demasiado arriesgada. Sin
embargo, encontraron apoyo financiero para Cinemex, su compaa, y empezaron a construir cines; pero
entonces la economa mexicana se vino abajo. Sin embargo, Heyman decidi seguir adelante, porque
gran parte de sus competidores haban desaparecido como consecuena de la desaceleracin econmica.
Desde el principio haba decidido dirigirse al mercado ms grande de la ciudad de Mxico, el de los
trabajadores pobres. Sus cines, en las zonas pobres de la ciudad cobraban por las entradas
aproximadamente la mitad que el precio de los cines de las zonas ricas, pero eran igual de elegantes que
ellos. Cinemex generara una utilidad del orden de 40 millones de dlares en el 2001. Este logro se debe,
en gran parte, a la visin de Heyman, pero tambin a su liderazgo que inspir a los empleados de
Cinemex a realizar su visin.
Un director ejecutivo carismtico puede conseguir que los empleados se comprometan con una
visi6n y un curso estratgico nuevos. Sin embargo, es importante que no pierda de vista las fortalezas
organizacionales para hacer los cambios que requiere el nuevo curso estratgico. Casi todos los altos
ejecutivos obtienen ciertos elementos de su visin, de la informaci6n que les proporcionan muchas
personas que tienen distintas habilidades y que les sirve para analizar diversos aspectos de las
operaciones de la empresa. Adems, los ejecutivos deben estructurar la empresa debidamente para poder
alcanzar su visin. La meta es equilibrar la necesidad de la empresa, al corto plazo, de adaptarse a la
nueva visin, pero al mismo tiempo conseguir que sobreviva al largo plazo haciendo hincapi en las
habilidades sustantivas valiosas que tiene en el presente.
Tener una buena cultura organizacional
La cultura organizadonal est compuesta por un conjunto complejo de ideologas, smbolos y valores
centrales que es compartido por toda la empresa y que influye en la forma de realizar sus actividades.
Hay pruebas de que una empresa puede desarrollar competencias centrales tanto en trminos de las

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capacidades que posee como en la forma en que las usa para producir acciones estratgicas .
Es decir, como la cultura organizacional influye en la forma en que la empresa realiza sus actividades y
ayuda a regir y controlar el comportamiento de los empleados, puede ser fuente de ventaja competitiva.
Por lo tanto, una tarea fundamental de los lderes estratgicos es configurar el contexto en el cual la
empresa formula y aplica sus estrategias, es decir, dar forma a la cultura organizacional.
Vocacin emprendedora
La cultura organizacional muchas veces alienta (o desalienta) a la empresa a perseguir oportunidades
empresariales, sobre todo a las grandes. Las oportunidades empresariales son una fuente importante de
crecimiento e innovacin. En el captulo 13 explicamos cmo las empresas usan las actividades
estratgicas para iniciar empresas que persiguen oportunidades y para obtener las ventajas de la primera
jugadora. Las empresas pequeas y medianas tambin recurren a las actividades estratgicas
emprendedoras cuando buscan desarrollar innovaciones que sirvan de fundamento para un crecimiento
rentable. Las acvidades estratgicas emprendedoras tienen ms probabilidad de xito, en empresas de
todos los tamaos, cuando los empleados tienen una vocacin emprendedora. La vocacin emprendedora
de la empresa tiene cinco dimensiones caractersticas: la vocacin por la autonoma, por innovar, por
correr riesgos, por emprender acciones y por competir agresivamente. Estas dimensiones combinadas
influyen en las actividades de la empresa para innovar y para iniciar empresas nuevas.
La primera dimensin de la vocacin emprendedora de la empresa, la autonoma, permite a los
empleados actuar sin que la organizacin los lmite y permite a las personas y a los grupos dirigirse
solos. La segunda dimensin, la vocacin por innovar, "refleja la tendencia de la empresa a iniciar
empresas y a apoyar las ideas nuevas, la novedades, la experimentacin y los procesos creativos que
podran derivar en productos, servicios o procesos tecnolgicos nuevos". Las culturas que propenden a
ser innovadoras alientan a sus empleados a trascender los conocimientos, tecnolog/as y parmetros
existentes en un esfuerzo por encontrar formas creativas que sumen valor. La vocacin para correr
riesgos refleja la disposicin de la empresa y sus empleados a aceptar los riesgos que se presentan al
perseguir oportunidades para iniciar empresas. Entre estos riesgos est asumir montos considerables de
endeudamiento y asignar cantidades importantes de otros recursos (por ejemplo, personas) a proyectos
que quiz nunca lleguen a buen trmino.
La cuarta dimensin de la vocacin emprendedora, la propensin a actuar, describe la capacidad de
la empresa para ser lder del mercado, en lugar de ser seguidora. La cultura de las organizaciones que
propenden a actuar usan constantemente procesos que les permiten anticiparse a las necesidades futuras
del mercado y a satisfacerlas antes de que las competidoras sepan cmo hacerlo. Por ltimo, la vocacin
para competir agresivamente, indica la propensin de la empresa a tomar medidas que le permiten,
consistentemente, tener un desempeo significativamente mejor que el de sus rivales.
James Farrel, director ejecutivo de Illinois Tool Works (1TW), emplea un mtodo poco ortodoxo
para crear una cultura emprendedora en los negocios de ITW, que en su gran mayora fueron adquiridos.
En muchas organizaciones, las adquisiciones son consolidadas con otras unidades de negocios, pero
Farrell no consolida los negocios que compra. De hecho, ITW generalmente divide las adquisiciones en
unidades ms pequeas, de modo que los administradores de los negocios puedan estar ms cerca de sus

76

clientes. Farrell permite a estos administradores una autonoma considerable y ello propicia que acten
como emprendedores. Farrell sugiere que su xito con las adquisiciones es su forma de enfocar la administracin con el proceso que ITW llama "el proceso 80/20". Esto significa que la divisin debe
concentrarse agresivamente en 20% de los clientes o los productos que generan 80% de las ventas y
olvidarse del resto, que son considerados una distraccin. Por regla general, el margen de operaciones de
las empresas que ITW adquiere registra un aumento, en promedio, de 9 a 19%.

Cambiar la cultura organizacional y aplicar la reingeniera a los negocios.

Cambiar la cultura organizacional de una empresa es ms dificil que sostenerla, pero los lderes
estratgicos eficaces reconocen cundo es preciso cambiar. Normalmente, las empresas hacen
cambios progresivos en su cultura cuando aplican sus estrategias. Los cambios ms significativos y
en ocasiones, incluso radicales de la cultura organizacional sirven para sustentar la seleccin de
estrategias distintas de las que la empresa ha instituido historicamente. Sean cuales fueren las
razones del cambio, para configurar y reforzar una nueva cultura, se requiere de una comunicacin
eficaz y de capacidad para la resolucin de problemas, as como escoger a a las personas adecuadas
(las que tienen los valores que desea la organizacin), las evaluaciones eficaces del desempeo
(establecer metas y medir el desempeo individual para alcanzarlas y que encajan con los nuevos
valores centrales) y sistemas de remuneracin adecuados (que premian los comportamientos
deseados, que reflejan los nuevos valores centrales).
Hay pruebas de que los cambios de cultura slo tienen xito cuando el director ejecutivo de la
empresa, otros miembros del equipo de directivos y los administradores de niveles medios, en
particular los apoyan en forma activa. ~06 Para efectuar el cambio, niveles medios, en particular,
deben ser sumamente disciplinados para cargar de energa la cultura y propiciar su alineacin con la
visin estratgica.
Como dijimos antes, el hecho de elegir a los nuevos miembros del equipo de directivos del
mercado de trabajo externo para los administradores sirve de catalizador para los cambios en la
cultura organizacional. Ghosn, nacido en Brasil y que trabaja para Renault, recibi el encargo de
cambiar a Nissan, parcialmente propiedad de Renault, que estaba perdiendo mercado. Como ilustra
este enfoque estratgico, transformar una organizacin y su cultura es todo un reto. Por ejemplo,
William W. George, director ejecutivo de Medtronic hasta junio del 2001, pas muchos aos
convirtiendo esta compaa de aparatos mdicos en una compaa "movida por su misin" que crea
valor a largo plazo para sus accionistas.
Ha creado una cultura que tiene la meta de obtener 70% de sus ingresos de productos lanzados
dentro de los dos aos anteriores. George argumenta que tomar decisiones basadas exclusivamente
en consideraciones fnancieras desemboca en poca competitividad en los mercados y escasa
satisfaccin de los clientes, porque estas decisiones slo aumentan el parimonio de los altos
directivos y no involucran al resto de los empleados; de hecho provocan cinismo. Sostiene que una
cultura concentrada en los clientes, impulsada por una misin, basada en un conjunto claro de
valores ampliamente usados y una estrategia adaptable de los negocios han permitido a Medtronic
y otras empresas crear culturas exitosas,orientadas a la innovacin.

77

Hincapi en las prcticas ticas. La eficacia de los procesos empleados para aplicar las estrategias
de la empresa aumenta cuando stos estn basado en prcticas ticas. Las compaas ticas
propician que las personas de todos los niveles de la organizacin acten en forma tica, y las
alienta a hacerlo as, cuando hacen lo necesario para aplicar las estrategias de la empresa.A su vez,
las prcticas ticas, y el criterio en el que se fundan crean el "capital social" de la organizacin
porque "la buena voluntad disponible para las personas y los grupos" de la organizacin aumenta.

Por lo tanto, si bien "el dinero puede motivar, no puede inspirar' como lo hace el capital social. Por
otra parte, cuando las prcticas carentes de tica ocurren en la organizacin, stas se convierten en
una enfermedad contagiosa.
Las prcticas ticas, para influir debidamente en el juicio y el comportamiento de los
empleados, deben dar forma al proceso de la toma de decisiones de la empresa y ser parte integral
de la cultura organizacional. De hecho, algunas investigaciones revelan que una cultura fundada en
valores es el medio ms eficaz para garantizar que los empleados cumplan con los requisitos ticos
de la empresa.
En ausencia de requisitos ticos, los administradores podran actuar en forma oportunista, para
su provecho personal, pero no para el de la empresa. Es decir, actan de manera oportunista sacan
provecho de sus puestos y toman decisiones que les benefician a ellos, en detrimento de los dueos
de la empresa (los accionistas).
El oportunismo de los administradores explicara el comportamiento y las decisioinesde unos
cuantos ejecutivos clave de Enron, cuyos accionistas perdieron casi todo el valor que tenan en
acciones de Enron ante la quiebra de la empresa. Al parecer, la quiebra fue precipitada por
sociedades constituidas por los administradores de Enron .

El despacho contable de Arthur Andersen, el auditor de Enron, tambin se vi bastante

perjudicado por el desastre. La SEC, otros organismos federales y diversos comites del
Congreso han investigado los informes financieros de Enron. Andersen despidi al socio David
Duncan y di permiso administrativo a otros dos de la oficina de la empresa en Hoston. Duncan
haba mandado que se destruyeran los documentos relativos a las prcticas contables de Enron.
Debido a la falta de tica en las prcticas de la compaa y el auditor, muchos otros despachos
contables y otras empresas no relacionadas con Enron, pero con mtodos contables agresivos,no
slo han sido objeto de crticas, sino que han perdido dientes y han sido devaluadas por los
inversionistas. Las empresas acusadas de un comportamiento carente de stica, de ser
fraudulentas o de haber falseado los resultados financieros, han visto cmo el valor global de su
corporacin se desploma en el mercado de valores.
Estos incidentes sugieren que las empresas deben emplear a lderes estratgicos ticos, con una
visin de largo plazo que incluya prcticas ticas en la empresa,que tengan voluntad de hacer lo
correcto y que concedan importancia a la honradez, la confianza y la integridad. Los lderes
estratgicos que exhiben estas cualidades son inspiracin permanente de los empleados cuando
trabajan con ellos para desarrollar y apoyar una cultura organizacional en la cual las prcticas
ticas son la norma de conducta que se espera de ellos.
Por desgracia, no todas las personas que ocupan puestos de liderazgo estratgico exhiben el
enfoque tico que acabamos de describir. Los actos que explica el siguiente recuadro del
Enfoque estratgico acerca de Global Crossing indican que es necesario estar vigilante para
detectar los actos carentes de tica que emprenden personas que ocupan puestos administrativos
dave.
Los lderes stratgicos deben tomar medidas que aumenten la probabilidad de que una
cultura tica prevalezca en las organizaciones. Una medida muy favorecida consiste en instituir
un programa formal para administrar .Estos programas, que operan en forma muy similar a los
sistemas de control, contribuyen a inculcar valores a la organizacin entera. Por consiguiente,
cuando estas actividades tienen xito, las prcticas ligadas a una cultura tica se
institucionalizan en la empresa; es decir, se convierten en el conjunto de compromisos y actos
conductuales aceptados por la mayoria de los empleados y otras partes interesadas de la empresa
con las que stos interactan.
Algunas medidas adicionales que los lderes toman para desarrollar una cultura tica en la
organizacin son: 1) establecer metas especficas que describen las normas ticas de la empresa
y comunicarlas (por ejemplo, elaborar un cdigo de conducta y difundirlo); 2) revisar el cdigo
de conducta y actualizarlo permanentemente con base en la informacin recibida del personal de
toda la empresa y de otras partes interesadas de la misma (por ejemplo, dientes y proveedores);
3) difundir el cdigo de conducta a todas las partes interesadas para informarles cules son las
normas y las prcticas ticas de la empresa; 4) elaborar mtodos y procedimientos que se
aplicarn para alcanzar las normas ticas de la empresa ( por ejemplo, emplear prcticas de
auditora interna congruentes con estas normas); 5) crear sistemas de premios explcitos para
premiar actos de valor (por ejemplo,premiar a quienes usen los canales y los procedimientos
adecuados para reportar actos malos que hayan observado) y 6) crear un entorno laboral donde
todas las personas reciban un trato digno. La eficacia de estas medidas aumenta cuando se
toman al mismo tiempo y,por lo mismo, se apoyan unas a otras. Cuando los administradores y
los empleados no de comprometen con estos actos, seguramente porque no existe una cultura
tica, es muy probable que se presenten problemas. Los controles organizacionales formales
ayudan a prevenir problemas futuros y refuerzan las buenas prcticas ticas.

79

Instituir controles equilibrados en la organizacin

Desde hace mucho tiempo se considera que los controles organizacionales son una parte
importante de los procesos para aplicar las estrategias. Los controles son necesarios para
asegurar que las empresas alcancen los resultados deseados. Los controles, definidos como "los
procedimientos formales, basados en la informacin y empleados por los administradores para
conservar o modificar los patrones de las actividades de la organizacin", ayudan a los lderes
estratgicos a crear credibilidad, demostrar el valor que las estrategias tienen para las partes
interesadas de la empresa y propiciar y apoyar el cambio estratgico. Es ms, los controles
ofrecen los parmetros que servirn para aplicar las estrategias y las medidas correctivas que se
tomarn cuando se requieren ajustes relacionados con su aplicacin. Hay dos controles de la
organizacin, los estratgicos y los financieros. Ahora nuestro planeamiento de los controles
organizacionales hace hincapi en los controles estratgicos y los financieros porque los lderes
estratgicos son los encargados de elaborarlos y usarlos efecazmente.
Hay pruebas de que los controles de la organizacin, si bien son crticos para el xito de de
la empresa, son imperfectos. Los controles que fallan tienen un efecto negativo para la fama de
la empresa y desvan la atencin de los administradores de los actos que se requieren para
aplicar correctamente el proceso de la administracin estratgica .Los controles financieros se
concentran en los resultados financieros a corto plazo. Por otra parte, los controles estratgicos
se concentran en el contenido de las medidas estratgicas, y no en sus resultados. Algunas
medidas estratgicas pueden ser correctas y, sin embargo, producir malos resultados financiero
debido a las condiciones externas, por ejemplo la recesin de la economa, actos inesperados de
gobiernos nacionales o extranjeros o desastres naturales. Por lo mismo, el nfasis en el control
financiero suele producir decisiones administrativas de corto plazo y contrarias al riesgo, porque
hechos ajenos al control directo de los administradores pueden afectar los resultados financieros.
Por otra parte, el control estratgico lleva a los administradores de niveles bajos a tomar
decisiones que incluyen grados moderados y aceptables de riesgo, porque los resultados son
compartidos entre los ejecutivos de los negocios que hacen las propuestas estratgicas y los
ejecutivos de las corporaciones que los conveniente para las estrategias y los ejecutivos de las
corporaciones que los evalan.
El marcador equilibrado es un marco de referencia que sirve a las empresas para comprobar
si han establecido los controles estratgicos y financieros que sirven para evaluar su
desempeo. El uso de esta tcnica es convenienete para las estrategias de los negocios pero
tambien sirve para las estrategias de las corporaciones.
La premisa bsica del marcador equilibrado es que las empresas ponen en peligro las
posibilidades de su desempeo futuro cuando hacen hincapi en los controles financieros a
expensas de los estratgicos, porque los controles financieros proporcionan informacin acerca
de los resultados que tuvieron actos pasados, pero nada dice de los motores del desempeo
futuro de la empresa.. Por lo mismo, un nfasis excesivo en los controles financieros podra
provocar un comportamiento organizacional, que tiene el efecto netos de sacrificar el potencial
de la empresa para crear valor a largo plazo, a cambio de las mejoras del desempeo a corto
plazo.

80

UNIDAD TEMATICA IV

FORMULACIN
ESTRATEGICA.
IV.1. Ciclo estratgico. Significatividad del mtodo para el diseo y la conduccin
estratgica.

IV.2. Brecha y horizonte en la formulacin estratgica. Campo, recursos y

tecnologa de la competencia.

IV.3. Pensamientos clsicos aplicados a la estrategia. Identificacin y

caracterizadin de competidores. Ataque y defensa. Rol de clusters en el diseo
estratgico.

IV.4. Esquemas de juegos de suma cero y competitivos.

IV.5. Uso de las matrices para el diagnstico y diseo estratgico.

81

IV.1. Ciclo estratgico. Significatividad del Mtodo para el diseo y la

conduccin estratgica.
Las empresas que no han previsto respuestas a los desafos de la estrategia y que
rehusan anticiprseles se dan cuenta, generalmente, del problema por alguna experiencia
traumtica, como puede ser una reduccin drstica en ventas o ingresos, una innovacin
del producto por la competencia, un fracaso contnuo en obtener los objetivos de
rentabilidad, o un "barrido con escoba nueva" iniciado con un cambio en la alta
Direccin.

La desgracia es que ello sucede a menudo cuando la empresa est mal preparada
para hacerle frente.

Adems, tampoco es un reto fcil de contestar porque, los sntomas

generalmente son ambiguos.

Se requiere una considerable cantidad de anlisis antes de llegar a la conclusin

de que el problema, de hecho, es estratgico; al mismo tienpo se tiende a buscar
soluciones en cambios operativos ( reduccin de costos y/o cambios en procedimientos
administrativos, reorganizacin).

82

IV.2.

BRECHA Y HORIZONTE DE PLANEAMIENTO, CAMPO,

RECURSOS Y TECNOLOGIA DE LA COMPETENCIA.

CICLO GLOBAL DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA.

Comprende la descripcin analtica de la "CADENA CIRCULAR" de interrogantes
mnimos a los que debe enfrentarse la direccin de una empresa a fin de ADOPTAR -y
no solo adaptar- enfoques de negocios y estrategias competitivas que le permitan crecer
sanamente en mercados inestables y competitivos.-

1.DIAGNOSTICO Y REEVALUACION DE LA POSICION ACTUAL DE LA

EMPRESA.
Cules son los aspectos ineludibles en esta revisin y cmo encararlos.
2. REEVALUACION DEL NEGOCIO.
Re-evaluacin crtica, desde una ptica de OBJETIVAS perspectivas econmicas,
financieras y competitivas, de las UNIDADES DE NEGOCIOS que DEBERIAN
concentrar nuestros esfuerzos y recursos; considerando inclusive los llamados "costos
de oportunidad" y los costos de "falencia".
3. DEFINICION DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Anlisis de problemas y oportunidades
tecnologa y recursos.

de

productos/servicios, mercados,

Evaluacin de la posicin de competidores.

RE- EVALUACION DE NUESTRAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
Cmo definir una ESTRATEGIA COMPETITIVA.
4. PLAN DE ACCION: Manejo de tiempos, tareas, responsables; manejo de
METAS; papel de la presupuestacin.

5. CONTROL DE GESTION PARA LA DIRECCION.

Dnde est usted parado HOY ?.

83

BRECHA DE PLANEAMIENTO.
Es la diferencia entre la meta u objetivo al que pretendemos arribar, (basndonos
en nuestro plan) y la proyeccin que surge de la mera extrapolacin de las tendencias
actuales en la empresa, al fin de nuestro horizonte de planeamiento.
Es un "GAP" o diferencia a superar mediante la aplicacin de estrategias
concretas durante el tiempo de ejecucin del plan.

HORIZONTE DE PLANEAMIENTO.
Es el tiempo para el cual planificamos.
Es un perodo para el cual podemos trazar proyecciones y fijar objetivos.
Es el tiempo en el que podemos y debemos fijar objetivos para producir
transformaciones en nuestra realidad.

84

IV.3. Pensamientos clsicos aplicados a la estrategia. Identificacin y

caracterizacin de competidores. Ataque y defensa. Rol de clusters en el diseo
estratgico.
- PENSAMIENTO CLASICO en ESTRATEGIA: Estrategias adaptativas,
agresivas, sobre todo para ataque y defensa frontal.
- PENSAMIENTO ACTUAL inicios siglo XXI: Estrategias anticipantes, para
crear un futuro deseado, influyendo en los escenarios. Se imponen
esquemas de COOPETENCIA. La flexibilidad es un recurso clave.

- COMPETIDORES: directos o indirectos, actuales o potenciales. Sustitutos. Es

tambin esencial identificar a los COMPLEMENTARIOS.
Es necesario conocer y llevar un registro para c/competidor significativo:
1. Su NEGOCIO y estrategia habitual.
2. FODA: analizar su ventaja competitiva
3. Analizar seales que deja en el mercado
4. Estrategia futura probable.

- COMPLEMENTARIOS Y COOPERACIN
-

Visin e intereses comunes.

Siempre incluye mejora y capacitacin mutua

Es una construccin x etapas, a mediano y largo plazo.

IV.4. Esquemas de juegos de suma cero y competitivos.

o CERO GANANCIA O PRDIDA.
o Se usan pera ahuyentar o confundir a la competencia.
o Es un buen uso del PERRO.
o Sirven APRA mantener un NEGOCIO o ESTRATEGIA, a
pesar de tendencias inerciales negativas.

85

IV.5. USO DE LAS MATRICES PARA EL DIAGNSTICO Y

DISEO ESTRATGICO.
Uso de las matrices para el diagnstico, anlisis de
"port-folios" y de escenarios futuros.

El enfoque que estudia los negocios a travs de la utilizacin de

matrices comenz despues que el Boston Consulting Group presentara en
1969 su ya clebre "matriz de 2 x 2" para el anlisis de Unidades Estratgicas
de Negocios de las empresas.
Ha transcendido tambien el modelo de la "matriz 3 x 3" (desarrollada
por Mc Kinsey).
A todo este enfoque que utiliza matrices se lo conoce como anlisis de
la cartera de negocios o "Portfolio Analysis".
Otro de los elementos que se puede introducir en el estudio es el de
segmentacin.
La matriz de un mercado en general puede subdividirse en "n" matrices
que representan los distintos segmentos que componen al mercado en
cuestin.
En cada segmento se darn las mismas implicaciones que en la matriz
de mercado total" habr "perros, vacas lecheras, signos de interrogacin y
estrellas".
Desde este enfoque puede suceder que determinado producto est
ubicado como perro en la matriz del mercado total y como vaca lechera en
algn segmento.
La misma relacin se da entre nichos estratgicos y segmentos: "n"
nichos formarn un segmento de mercado y en este nicho tambin existirn
perros, vacas lecheras, signos de interrogacin y estrellas. En este sentido,
podra ser un error muy grave, querer eliminar un negocio perro del mercado
total si fuera una verdadera Vaca lechera dentro de un determinado nicho o
segmento.
El problema pasa porque este perro del mercado total puede ser una
vaca lechera de un segmento, o tambin puede ser un perro en un segmento
de mercado, pero una vaca en un nicho estratgico determinado.
Lo importante de este anlisis es que nunca debe hacerse "masivo o
global" , desde la ptica general de todo el mercado; sino todo lo contrario,
desde una ptica muy "micro o enfocada" mirando cada segmento y cada
nicho.

86

Modelo del Boston Consulting Group. Matrices de 3

x 3.
En 1970 el Boston consulting Group (BCG) desarroll un modelo
para el anlisis de la cartera de negocios (Portfolio Analysis) que incluye
varios conceptos hasta all desintegrados.
La esencia del modelo del BCG es presentar a la empresa en trminos
de cartera de negocios, cada uno de los cuales genera una contribucin
particular relacionada con el crecimiento y la rentabilidad. La empresa es vista
no como una entidad simple y nica sino como la composicin de unidades
independientes cuya direccin estratgica debe ser considerada
definitivamente.
Con el propsito de visualizar el rol particular de cada una de las
unidades estratgicas, el BCG desarroll la matriz "crecimiento participacin".
Esta es una matriz de doble entrada en la que se mide, por un lado, la
tasa de crecimiento esperable en el negocio, objeto de nuestra evaluacin
estratgica; y por el otro, el grado de participacin ( dominio o dependencia)
de la Empresa en los mercados comprendidos en tal negocio.
De tal forma, cada negocio es ubicado en una grilla de cuatro
cuadrantes: a partir del concepto de curva de experiencia y de costos
dinmicos se redefine el concepto tradicional de ciclo de vida del
producto y se lo vincula con el grado de participacin relativa en el sector
y con el nivel de crecimiento del
mercado. En otros trminos, el grado de madurez del negocio y la
experiencia de la empresa en su explotacin, dentro de un mbito
competitivo, determinan la ubicacin del Negocio dentro de la Matriz.
El eje horizontal corresponde a la participacin relativa en el
mercado lograda por la empresa, (sta tambien es una forma de
caracterizar las fuerzas de las empresas en el negocio analizado).
El eje vertical indica el crecimiento del mercado, representando la
atraccin del mercado en el cual el producto est posicionando (muestra
el grado de atractivo del negocio).

87

LOS
CUADRANTES
SIGNIFICADO.

DE

LA

MATRIZ

SU

La matriz tiene cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente

forma:
1. Negocios "signos de interrogacin" (Questions marks business).
Son los componentes del portfolio que tienen participacin
baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades an no
exploradas que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de
crecimiento de mercado.
2. Negocios "estrella" (star business).
Son unidades de negocios con participaciones mayores en mercados
en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e inversiones
para poder explotar sus oportunidades.
3. Negocios "vaca lechera" (Cash cow business).
En el modelo del BCG este es un componente que domina el
mercado, pero cuyo mercado no est en crecimiento. Puesto que lgicamente
no se puede esperar un crecimiento aqu, el consejo del BCG es el de operar
el negocio como un generador de flujo de dinero. (Ordear la vaca).
4. Negocios "perros" (Dog Business).
En el modelo del BCG estos son los componentes del portfolio que
tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya estn en
disminucin.
Son componentes que deberamos eliminar porque "no van a ninguna parte".
La caracterstica fundamental de la matriz del BCG es su simplicidad,
con la cual se logra sintetizar la compleja naturaleza de la mezcla de negocios
a travs de una representacin grfica que contiene solo unos ppocos
indicadores.
A partir de su categorizacin de negocios surgen una serie de
implicancias, de las cuales la ms importante es la transferencia de fondos
entre negocios.

88

Para apreciar los elementos financieros emergentes es necesario

redefinir la matriz en trminos de generacin y requerimientos de fondos para
cada etapa del producto. Los negocios de cada cuadrante poseen
caractersticas diferentes en relacin a la generacin de fondos tal como lo
presentamos en el cuadro siguiente:

Requerimiento
de $
(para inversin)

? ? ?

Estrellas

----------------------------------Perros

Vacas Lecheras

---------------------------------->
Generacin de Fondos
A medida que pasa el tiempo, las Unidades de Negocios cambiarn
sus posiciones en la matriz de la cartera comercial.
Muchas de esas unidades comienzan como signos de interrogantes; si
tienen xito; pasan a la categora de estrella; ms tarde se transforman en
vacas lecheras (a medida que la tasa de crecimiento del mercado decae), y
finalmente se convierten en perros hacia el final de su ciclo de vida.
Las compaas deben estar dispuestas a liberarse de sus vacas
debilitadas y no tratarlas como vacas sagradas.
El trabajo de la Direccin consiste en proyectar una matriz futura que
muestre donde es probable que cada Unidad de Negocios no sufra cambios
negativos para su estrategia.
Al comparar las matrices actuales con las futuras, la direccin puede
identificar los principales problemas estratgicos que encara la compaa.
La tarea de planificacin estratgica entonces consiste en determinar
que papel debe asignarse a cada Unidad de Negocios con el fin de lograr una
asignacin de recursos eficiente.

89

Ampliacin conceptual de las categoras BCG

I) Negocios signos de interrogacin.
Se encuentran ubicados en el cuadrante inferior derecho.
Son los negocios que pueden tomar cualquier direccin y requieren
una importante y permanente cantidad de fondos sin producir
retornos importantes.
Es por ello que requieren abastecimiento de fondos de otros negocios.
Debido a su condicin de negocio nuevo, el poder competitivo es dbil
y debe aumentarse a costa de inversiones, ya que de lo contrario se
transforman en "perros" apenas decrece la atencin del mercado.
El objetivo perseguido en estos negocios es transformarlos en
"estrellas" ganando poder competitivo mientras el mercado siga
manifestndose activo. El paso intermedio entre "signos de
interrogacin" y "estrella" sera el punto donde realmente se definen las
futuras posiciones competitivas y estratgicas del negocio, ya que, al
definirse el mercado como muy atractivo, se transforma en un
negocio muy interesante para muchas empresas; por lo tanto,
existirn en este punto muchas marcas compitiendo entre s. A este
punto lo llamaremos "punto de definicin del negocio".
Si la empresa no invierte lo necesario, o lo hace mal, el
negocio se transformar irremediablemente en "perro", o sea un
negocio completamente marginal.
El "punto de definicin del negocio" marca el momento ms
importante para la toma de decisiones estratgicas. Si la decisin no es
acertada el negocio fracasar y ser casi imposible volver a recuperarlo.

II. Negocios "estrella".

Los negocios estrella crecen con rapidez y utilizan gran cantidad de
efectivo para mantener su posicin. Sin embargo son lderes en la actividad y
pueden generar grandes cantidades de efectivo. Pero si este efectivo
generado no se invierte en el mismo negocio, es muy posible que este pierda
su poder competitivo y al decrecer la atraccin del sector se transforme en
un "perro", es decir, en un negocio efmero y perdedor.
Como ya vimos, el objetivo a mediano o largo plazo de un negocio
"estrella" es lograr su posicionamiento en "vaca lechera" (cash cow).

90

III. Negocios "vacas lecheras" (Cash Cow Business)

Es la posicin privilegiada y son el objetivo final de todo negocio
planteado por una empresa. Son muy pocos negocios los que pueden lograr
esta posicin; tienen que haber atravesado con xito la lucha competitiva en
el "punto de definicin" para ganar la "batalla" en el cuadrante "estrella" y
poder llegar a ser un "cash cow".
Estos negocios son realmente la base de apoyo de toda la empresa, ya
que son los nicos negocios que no requieren invertir fondos y que generan
efectivo en grandes cantidades.
Tener negocios tipo "vaca lechera" significa acceder a posibilidades
de contar con nuevos negocios ya que el flujo de efectivo generado por los
"cash cow" podr ser transferido a los requerimientos de fondos de los nuevos
negocios.
Un error muy comn, y peligroso es reinvertir en negocios "vaca
lechera", cosa que no tiene sentido ya que en general la prxima etapa de un
negocio de este tipos supone la declinacin y el agotamiento en su capacidad
de generar utilidades.

IV. Negocios "perros".

Su baja posicin competitiva los condena a utilidades muy pobres;
desafortunadamente, el efectivo requerido para invertir en la actividad es mayor
que el generado por la venta. El negocio por lo tanto se convierte en una
"trampa de efectivo".
La gran mayora de los negocios de una apreciable cantidad de
empresas estn dentro de esta categora; cuando estratgica y
competitivamente el objetivo de las empresas eficientes debera apuntar a
sanear la mezcla de productos, reemplazando a los productos "perros" por
"estrellas" y "vacas lecheras".

91

LAS MATRICES DE 3 x 3 (MC.KINSEY)

Durante los primeros aos de la dcada del setenta se comenz a
aplicar el modelo de anlisis de posicionamiento de la empresa en funcin
del grado de atraccin que registra el mercado.
El modelo est asentado en una matriz de 3x3 donde los ejes son:
a) Horizontal: El grado de atraccin del sector o mercado midindose
sobre el mismo si el comportamiento es creciente, estancado o decreciente.
Obviamente, para ello, deben tenerse en cuenta varios factores de tipo
macroeconmico y de situacin especfica de cada mercado.
b) Vertical: El posicionamiento del producto o negocio en el mercado, en
funcin de su liderazgo, participacin relativa o marginal. De igual forma debe
considerarse para la calificacin a un conjunto de elementos propios del
sector y de las caractersticas de los competidores.
Segn la ubicacin en las distintas casillas, el posicionamiento puede
ser de "cosecha o de desinversin" (cuando la empresa est ubicada en
segmentos o mercados pocos atractivos, que no crecen y donde adems
tiene
escasa participacin).
En el otro extremo, aparecen las situaciones de "suceso estratgico", toda
vez que la empresa controla mercados de alta atraccin en los que registra
alta participacin; all la estrategia supone defender su provilegiada ubicacin
con respecto a los otros competidores.

Versin "General Electric" en matrices de 3x3 para el anli sis de cartera.

a) El eje vertical representa el atractivo de la industria.
b) El eje horizontal puede representar la resistencia comercial
observable en la Unidad de Negocios o la capacidad para competir en
esa industria.
c) La matriz est dividida en tres zonas que se conocen
como verde, amarilla y roja. La zona verde consiste en
tres celdas en la porcin izquierda superior (lneas verti
cales), indicando aquellas industrias que son favorables
en el atractivo de la industria y la resistencia comercial
sugiriendo que la compaa tiene luz verde para invertir y
crecer". La zona amarilla consiste en celdas diagonales,

92

extendindose desde la porcin izquierda inferior hasta la

derecha superior, indicando las industrias que son medias
en el atractivo general. La compaa usualmente decide
mantener la participacin dela Unidad de Negocios, ms
que hacerla crecer o reducir su participacin. La zona roja
consiste en las tres celdas en la porcin derecha inferior
(horizontal), indicando aquellas industrias que son bajas
con respecto al atractivo general, y aqu la compaa
debera reducir y desinvertir.
d) Adems, la direccin debe hacer un grfico de una pantalla comercial
que muestra lasposiciones proyectadas en las Unidades de Negocios si
no existieran cambios en las estrategias.
Como la participacin en el mercado es muy poco significativa, como
indicador de todos los factores internos; al igual que el crecimiento del
sector lo es para los factores externos; varios autores consideran til
modificar esta matriz tomando la posicin competitiva como eje para los
factores internos, y a lo atractivo del sector como eje para los factores
externos.

93

UNIDAD TEMTICA V:

CRISIS Y DISEO ESTRATGICO

V.1. Caracterizacin estratgica de las crisis.

V.2. Modelos matemticos. Modelo de Tom y Prigogine.

V.3. Gestin de logros y conduccin de cambios frente a la crisis.

94

V.1. Caracterizacin estratgica de las crisis.

CRISIS y CAMBIOS

Looking For Meaning In The Market's Chaos

By Hans Stimming
Chaos is probably a term more easily associated with our personal finances than with serious financial
theory.
But in fact, mathematicians and physicists have spent endless hours studying chaotic systems, like the
weather, and how to predict their behavior.
Many analysts have applied the chaos theory to the stock market.
What is all this about?
Chaos is defined as the behavior of non-linear systems. A linear system has an exact relation between its
inputs and outputs. For example, if a car is traveling at 50 miles per hour, for 2 hours, we know exactly
what distance he will travel: 100 miles.
We know this because velocity and distance have a direct linear relation, which is described by the
following equation:
Velocity X Time = Distance
But in a non-linear chaotic system such as the market, although it obeys certain norms, a direct linear
relation does not exist. Chaos theory uses mathematics in attempt to find a certain order in irregular and
complex systems such as the markets.
A chaotic system is characterized by 4 components.
First, chaotic systems are deterministic, which means they obey certain rules. If they obey rules, it means
that in principle their behavior could be predicted, right?
Second, chaotic systems are very dependent on their initial conditions. This means that a chaotic system
is easier to predict in the short term, but in the long term it loses its predictability.
The weather is a great example of a chaotic system. It can be predicted with high precision in the short
term, even with a few days of anticipation, but in the long term, predictions are extremely unreliable.
Third, chaotic systems have inherent patterns called attractors. In the weather system, the climate is an
attractor of the system.
Fourth, chaotic systems have few input variables or dimensions. In the case of the weather conditions,
variables such as pressure, temperature, winds, etc., are dimensions of the system. In the case of the
market, the main dimensions are price and time.
So, how can we apply the chaos theory to the markets?
Well, the chaos theory suggests that starting with results collected over time, the dynamic of a chaotic
system of multiple components can be reconstructed.
In the same manner in which every linear financial technical analysis is based on historic market values to
find repetitive patterns to predict the market, the chaos theory could use the same source.
No one can deny that the markets seem totally unpredictable and random, but experts believe that the
inherent chaotic dynamics in the market are not totally random.
The most important advances in the study of financial markets as chaotic systems have been made in the
application of neural networks.
By definition, neural networks are a type of artificial intelligence, which imitates the way in which the
human brain works. Instead of working by digital information (ones and zeros), a neural network works
by creating connections between different processing elements.
The structure and the weights of the connections determine the results generated by the neural network.
Finding the adequate weights of the connections constitute the so called training of the network, which
with the passing of time learns from itself and adjusts itself to respond to future events.
Due to the chaotic nature of financial markets, neural network systems have become extremely popular.
Many books have been written on the topic (you can find a short list at the end of this article) and many
companies that sell their market prediction systems are based on neural networks.
Do neural networks really work in predicting the chaos of the market? Many believe they do. However, in
my case I will have to see to believe.
Chaos: Making a New Science"
By James Gleick
Artificial Intelligence in Finance & Investing: State-of-the-Art Technologies for Securities Selection and
Portfolio Management
By Robert R. Trippi

95
Trading on the Edge: Neural, Genetic, and Fuzzy Systems for Chaotic Financial Markets (Wiley Finance
Edition)
By Guido J. Deboeck
Neural Networks in the Capital Markets"
By Apostolos-Paul Refenes
Neural Network Time Series: Forecasting of Financial Markets
By E. Michael Azoff

- Integracin entre administracin, estrategia y calidad Misin, Estrategia, Plan de accin y Control de Gestin.
Uso de herramientas organizacionales.
Aqu, como herramienta central para la comprencin de como y donde
debe producirse la integracin y coordinacin entre la GESTION TOTAL DE
CALIDAD y el PLANEAMIENTO ESTRATEGICO haremos uso del llamado
"ciclo global de la administracin estratgica".
Este, comprende la descripcin analtica de la cadena circular de
interrogantes mnimos a los que debera enfrentarse la direccin de una empresa
o institucin, o inclusive una PERSONA INDIVIDUAL a fin de adoptar -y no
solo adaptar- enfoques de negocios y estrategias competitivas que le permitan
crecer sanamente en mercados inestables y competitivos, como son todos los
mercados afectados por la globalizacin (particularmente, dentro del
MERCOSUR).

Dicho CICLO GLOBAL comprende las siguientes faces, dentro de una serie
continua de anlisis o gestin:
(a) VISION y DIAGNOSTICO personal o de la empresa. Aqu debemos
plantearnos las preguntas ineludibles en esta revisin y analizar las posiciones
competitivas reales a travs de las llamadas matrices FODA (de FortalezasOportunidades y Debilidades-Amenazas). Pero sobre todo, conocemos las
necesidades de nuestros clientes objetivo ? Cuales son las necesidades que los
llevan a elegirnos, a comprarnos y a pagarnos?
(b) DEFINICION DE NUESTRA MISION o REEVALUACION DEL
NEGOCIO. Aqu debe encarase una objetiva reevaluacin crtica econmica
/financiera- de las Unidades de Negocios (actuales o poteciales) que deberan
concentrar los escasos esfuerzos y recursos de cada empresa; considerando
tambin aqu la posicin y
perspectivas de las empresas representativas de cada sector.

96

La MISION indica a donde debemos llegar, el sentido de los esfuerzos del

cambio en la cultura organizacional (en el ambiente total del trabajo hacia la
calidad) y debe
-imprescindiblemente- estar definida en trmino de
NECESIDADES por las que se nos pague. Es decir, en trminos de QUE
SATIFAREMOS en
el
mercado objetivo como para que ste
VOLUNTARIAMENTE financie -pague por- nuestra subsistencia dinmica. En
este sentido, MISION implica siempre un alto compromiso con la calidad en tal
satisfaccin, a partir de la creacin y fortalecimiento de un AMBIENTE DE
CALIDAD en la empresa.
Ello tambin cumple un ROL ESENCIAL en la definicin y creacin del sentido de
pertenencia social de los individuos a un equipo o empresa. Para ello suelen ser de
especial utilidad las tarjetas plsticas identificatorias e indicativas de los
VALORES y MISION de la empresa, as como del rol que en ello cumple la
CALIDAD y el CLIENTE.

(c) DEFINICION DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA. En este punto,

encararemos el anlisis de los problemas/peligros y oportunidades -ya sea de
productos, mercados, servicios, tecnologa o recursos- a los que se enfrentan las
empresas . Ms especificamente, con que mezcla de tecnologa, grupos de trabajo
y recursos lograremos cautivar/deleitar al blanco de mercado que buscamos.
(d) POSIBLE PLAN DE ACCION. Se refiere a como sera conveniente
organizar la serie de tareas de implementacin que deber llevar adelante cada
empresa, insitucin o persona.
Ello, en funcin del tiempo, recursos y posibles responsables disponibles. En lo que
hace a calidad, aqu nos enfrentamos a la necesidad de definir metas y standards
concretos; adems de definir QUIEN se hace resposable de hacer QUE (tareas
concretas) CUANDO (tiempo de ejecucin) y COMO reportar los resultados.
Aqu, el compromiso del equipo con el resultado final de SATISFACCION del
cliente es la clave.
(e) CONTROL DE GESTION. Es lo que le permitir ver y evaluar, a cada
empresario, donde est parado luego de implementado un Plan de Accin. Aqu
me refiero a la recomendacin de que lineamientos bsicos debera obedecer su
diseo, dentro del ambiente competitivo definido en el DIAGNOSTICO inicial.
De hecho, el sistema de control de gestin llevar a cada empresario a
conocer cual es el diagnstico ya mofificado por la accin estratgica que hubiera
encarado.
Pero, como el flujo de decisiones que llevan a la formulacin de un enfoque de
negocios y de una estrategia es tan complejo como inestable, debe ser tomado como
un ciclo continuo, de aproximaciones sucesivas hacia una ESTRATEGIA
COMPETITIVA OPTIMIZADA.
Esta es entonces, en definitiva, la herramienta central que usamos en este
captulo.

97

ANALISIS DE INSERCION
TQM implica encarar la observacin sistemtica de los PROCESOS DE
TRABAJO desde una optica objetiva (como vista desde afuera). Se trata de llegar
a manejar/conducir los procesos de trabajo. Ante todo, debe distinguirse entre
tareas/trabajos controlables o no por el decisor. Luego, comienza la
OBSERVACION bajo la luz de los principios de TQM, especialmente, en orden a
la reduccin de desperdicios. Esto lleva, gradualmente, a ir modificando el propio
ambiente de trabajo mientras se trabaja.
ENTONCES, los pasos bsicos del TQM, descripto como un proceso de
procesos, seran los siguientes:
(a) IDENTIFICACION de trabajos CONTROLABLES
CONTROLABLES (calificacin del grado de control).

NO

(b) OBSERVACION -intersubjetivamente controlablede defectos y de oportunidades de mejora.

Esto puede comenzar con la mera observacin de las agendas de trabajo,
histrica y para el prximo
(c) REGISTRO SISTEMATICO.
(d) PROCESAMIENTO CONCEPTUAL Y ESTADISTICO.
Comience dibujando los procesos de tareas.
(e) ANALISIS Y EVALUACION PARA ESTABLECER HIPOTESIS
EXPLICATIVAS DE FENOMENOS Y ESTRATEGIAS DE MEJORA
PERMANENTE.
Busque la mejor forma de hacer ms eficientemente las tareas repetitivas.
Piense tanto en las tareas como en la METODOLOGIA que hace a su t
trabajo.
(f) CONTROL DE GESTION: esto es, vuelta a la obsevacin, pero
metodologicamente integrada a los Sistemas de Informacin de la Empresa.
Es destacable que la conduccin de los procesos del propio trabajo con los
principios de TQM genera un significativo efecto "calmante" (permite tener
una calra idea de que se tiene bajo control). De todo sto y enla revisin de
los propios procesos de trabajo, es til llegar a la siguiente clasificacin de
actividades:
+ TOTALMENTE INNECESARIAS.
+ REALIZABLES EN MENOS TIEMPO.
+ DELEGABLES.
+ O T R A S.
Esta sola clasificacin ayuda a eliminar despericios de
tiempo (reducir ciclos en el proceso) y dinero.

98

La base, el cimiento para cualqier programa de calidad es la "calidad

personal". Es que CALIDAD es un concepto personal que no puede ser delegado y
que debe ser puesto en prctica permanentemente en la jornada de trabajo.
Una herramienta bsica para tal fin es la LISTA DE CONTROL
PERSONAL DE CALIDAD -LCPC-("Personal Quality Checklist") . Con sta
no solo perseguiremos, a nivel individual, una continua mejora; sino tambin, la
superacin de nuestros grados personales de performance. Su aplicacin no
reaquiere de capacitacin especial ni presupuesto adicional.
LCPC permite, rapidamente,tanto identificar desperdicios y defectos,
aprendiendo de ellos, as como comprender mtodos y conceptos de calidad tales
como el JUST IN TIME.
La base para buscar CALIDAD a partir de PCPC es reconocer los procesos
involucrados en su trabajo personal -es decir, los procesos que usted mismo usa,
contar los defectos y medir los ciclos de tiempo involucrados.
Entonces, deben reconocerse tanto los PROCESOS bsicos como sus
VALORES y PRINCIPIOS crticos para generar CALIDAD en cada trabajo.
La llave esencial en LCPC es la identificacin y seleccin de los standards
ms importantes en el negocio, puesto de trabajo o en la vida personal. Cada uno
debe encontrar sus propios standards a partir de lo que ES MAS IMNPORTANTE
PARA EL. Este es el punto por donde comenzar.
Luego, debemos comenzar con una lista de demoras y defectos
-imprescindiblemente diaria- , siguiendo con su medicin estadstica.
Esto debe covertirse en un hbito. Lo cual, aporta un conocimiento esencial que
ayuda a ver donde estamos gastando tiempo (de vida y trabajo), dinero, recursos y
donde NO estamos cubriendo las expectativas de los clientes.
TODO ESTO DEBE HACERSE CON LA MAXIMA SIMPLICIDAD POSIBLE.
LCPC introduce tambin el concepto de considerar a los
demoras/defectos como VALIOSOS -PERO MOLESTOS- AMIGOS. Esto es as
porque cada uno seala una OPORTUNIDAD PARA MEJORAR.
Ello conduce a los: POR QUE ESTO OCURRIO ?... y luego a los
COMO PODEMOS HACER PARA PREVERNIR QUE NO VUELVA A
OCURRIR ?
Entonces, los recurrentes QUE y COMO conducen a la mejora continua
del sistema.

Desde el punto de vista de una EMPRESA o equipo, LCPC facilita

enormemente que cada individuo se sienta involucrado como "propietario" de su

99

area de responsabilidad, considerando cliente interno a quien recibe el resultado de

su tarea.
Por otro lado, algo muy importante, es que LCPC facilita que cada uno
pueda apreciar rpidamente la tendencia de mejoras que puede alcanzar en su
comienzo de trabajo en CALIDAD. Esto es altamente significativo porque el TQM
no solo es un esfuerzo organizacional a largo plazo sino, ante todo, un nuevo estilo
de vida focalizado en el otro como verdadera fuente de riqueza.
Sin embargo, por esto mismo, el trabajo personal por acabar con los
demoras/defectos no termina nunca. Usualmente, cada individuo debe trabajar
unos DOS AOS en su propia LCPC antes de cambiar sus standards. Esto es,
cuando usted ya haya alcanzado un nivel de EXCELENCIA OBJETIVA en
algunos, puede comenzar a aadir otros. Pero dicha EXCELENCIA solo debe ser
medida en funcin de los valores y criterios demandados por su CLIENTE
OBJETIVO.
Por el contrario, debe estarse precabido del RIESGO de caer en la "seudo
perfeccin neurtica", que se concentra en detalles alejados de las expectativas del
consumidor que buscamos captar.
Todo esto lo ayudar a ser ms conciente de sus debilidades, fortaleciendolo
crecientemente mediante la mejora continua.
En otros trminos si su trabajo (o la calidad de su vida) se apoya
fundamentalmente en algun proceso, all es donde usted debe concentrar su LCPC,
sus esfuerzos y recursos.
H E R R A M I E N T A S para calidad en la estrategiga
Uso de herramientas cuali-cuantitativas.
Algunas heramientas elementales para la mejora en la gestin son
usadas en TQM, complementndose muy bien con LCPC, tales como:
CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS A CLIENTES OBJETIVO: sirven
para definir y evaluar tanto cuales son las necesidades del consumidor al que
apuntamos como el grado de satisfaccin de sus expectativas.
DIAGRAMAS DE FLUJO. Esto es esencial para entender los procesos
significativos para la satisfaccin o "deleite" del cliente objetivo. Consiste en
"mapearlos", lo que suele facilitar tanto el diagnstico como la respuesta
sobre como mejorarlos.
Sirve, especialmente, para fijar los standards significativos en cada proceso
(pudiendo luego pasarse a su medicin en frecuencia de ocurrencias de defectos
y demoras en ciclos).

100

Su observacin facilita la rpida localizacin de los pasos que estn de ms

(por redundantes o insuficientemente productivos desde la ptica de satisfaccin
del cliente) as como donde se ubican las grandes demoras eliminables.
DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO.
ANALISIS DE PARETO: consiste en un anlisis estadstico de la frecuencia
de ocurrencia de cada RAZON o FACTOR determinante de los
DEMORAS/DEFECTOS u
OPORTUNIDADES,
debiendo entonces
concentrar
nuestros
esfuerzos
en
aquellos
con
mayor
frencuencia/probabilidad de ocurrencia.
GRAFICOS DE TENDENCIAS (en los que pueden apreciarse muy facilmente
la mejora inicial).
INSPECCIONES DE CALIDAD: sigue siendo una herramienta
imprescindible. Solo debe eliminarse la inspeccin si su costo marginal (costo
de inspeccionar la ltima unidad) se iguala o supera al costo del probable
defecto en esa unidad.
O SEA, conviene eliminar inspecciones solo si:
COSTO INSPECCIONAR UNA
CTO DEFECT 1 U.ADIS x Probab.Falla
UNIDAD ADICIONAL........> o = (precio + cto. reprocesamiento)

ELIMINACION DE VALLAS INNECESARIAS Y DE DESPERDICIOS. Esto

consiste, basicamente en una particular forma de anlisis diario de tareas
por equipos o en la utilizacin de LCPC buscando eliminar procesos o tareas
realizadas pero que no resultan imprescindibles para la satisfacin del
consumidor objetivo.
Puede combinarse con Pareto o con el listado diario (acumulando
luego por ej. mensualmente) del tipo de defectos/demoras y de sus causas.
Aqu es altamente conveniente la tarea de anlisis de las LCPC
una vez por semana- dentro de un equipo.

-al menos

La aplicacin de BRAINSTORMINGS suele ser de gran utilidad.

Pero, identificar defectos/desperdicios no siempre es facil. DEBE
OBSERVARSE MUY CUIDADOSAMENTE COMO ESTA USTED
TRABAJANDO (a nivel de empresa, equipo o personalmente).

101

JUST IN TIME (JIT): es una forma elaborada del enfoque anterior. Reducir
demoras en un proceso y aumentar seguridad en las entregas -sin defectosimplica reducir todos los siguientes factores de costo o inversin al mismo
tiempo:
Reducir inversiones en stocks intermedios o finales, eliminar o
minimizar los stocks de seguridad, reducir sus costos de oportunidad y mantenimiento de esos stocks, reducir costos de reprosemiento y de garantas de post venta.
BENCHMARKING: esto es, fijar un punto de referencia para
posteriores comparaciones cuali-cuantitativas.

efectuar

Es decir, se trata de un punto de referencia con los siguientes atributos:

(1) Cuantificable.
(2) De Alta Calidad (como concepto relativo y
orientado al cliente).
En funcin de ello, debemos analizar las razones de su excelente calidad y
luego, revisar comparativa y peridicamente nuestros procesos crticos.
La comparacin debe ser proceso contra proceso, debiendo estar
previsamente establecido QUE y COMO medir en cada tipo de proceso
para dicha comparacin cuali-cuantitativa. Esta herramienta ha dado
muy buenos resultados tanto a nivel personal como de Organizaciones de
servicios de salud.
Pero, debo destacar aqu que (independientemente de lo grandes que sean
nuestros esfuerzos) NUNCA ES LOGRABLE UNA GRAN CALIDAD SI NO
HAY UN GRAN COMPROMISO Y ORIENTACION HACIA EL CLIENTE.

102

V.2. Modelo de TOM & PRIGOGINE

SNTESIS: la realidad natural es casi siempre compleja. Entonces, aunque lo simple
sea deseable, debemos enfrentar tal complejidad.
Adems, los fenmenos caticos son tan naturales como frecuentes.
En esto es fundamental diferenciar rpidamente, en el diagnstico, entre problemas,
crisis y caos. Para el manejo del caos es esencial detectar las tendencias iniciales y los
atractores que lideran los cambios constantes de todo fenmeno catico.
Para todo ello la modelizacin, conceptual primero y matemtica despus, es un
instrumento extremadamente til. Aunque nunca debemos llegar a confundirla con
la realidad.
His amazement is reasonable: clearly we cannot, in fact, hope to manage every
aspect of our complex planet. However, the point is that we now affect the planet in
many ways: we affect its ozone layer, the composition of its atmosphere, and even
the makeup of the life that it supports. Either we are conscious of these effects and
take them into account, or we ignore them. Which of these approaches is likely to
be less harmful over the long run? To anyone with even minimal faith in humanity
and science, that is a rhetorical question.

Mathematical Techniques for Planetary Modeling

A part of EI's mission is the ongoing construction of a "planetary science." The
aim of this first conference, one of a series on "Earth Stewardship," was to review
the mathematical techniques that could contribute to the development of successful
modeling at the planetary level. This is a task that will require linking models of
geophysical, biological, atmospheric, oceanographic and economic systems. All are
complex, in an intuitive rather than formal sense, and non-linear. The results of
their interactions are likely to have these same characteristics to a greater degree;
hence the selection of complex and non-linear systems as the organizing theme for
this first meeting. Most of the presentations argued that in spite of being "chaotic,"
these systems can be predictable in a certain sense, and can have applications in
very diverse parts of the Earth Institute's initiatives.

Prigogine Champions Disequilibrium & Creativity

On the first day, the lead talk, "Complexity, Dynamics and Prediction in Global
Systems," was by Professor Ilya Prigogine, winner of the 1977 Nobel Prize in
Chemistry, for his work on non-equilibrium thermodynamics and subsequently
known for his work on self-organizing systems. He emphasized the need to
welcome disequilibrium, change and irreversibility as key aspects of reality, and to
move away from a focus on equilibrium. He illustrated this message with examples
from disequilibrium thermodynamics. The panelists following him -- Yuliy
Baryshnikov from Hull and Osnabruck, Graciela Chichilnisky from Columbia,
Joel Cohen from Columbia and Rockefeller University, Richard Day from the
University of Southern California, and Charles Tresser from IBM -- played point
and counterpoint to Prigogine's general themes, finding reflections and exceptions
in many areas. Day in particular emphasized the intermittent and episodic nature

103

of the development of human societies, describing a simple non-linear model that

could easily display these qualities. Baryshnikov noted that Prigogine's
mathematical themes are exemplified in areas as diverse as social choice in political
processes and the folding of DNA molecules.

Animated Debate on Values: Present and Future

In the afternoon, Graciela Chichilnisky, Arthur Galston of Yale University, Tom
Lovejoy of the Smithsonian and Columbia, and Don Melnick of Columbia,
discussed "Values and the Environment." Galston, Lovejoy and Melnick
emphasized the value of "nature's services," the services provided by natural
ecosystems. (Footnote: Nature's Services: Societal Dependence on Natural
Ecosystems is the title of a recent and influential book on this topic edited by
Gretchen Daily of Stanford and published by Island Press.) Chichilnisky picked up
one of Prigogine's morning themes about operators on Hilbert spaces and showed
that it has relevance to the way in which we strike a balance between the interests
of the present and those of the future, one of the most fundamental of all of the
balances in environmental conservation, and one about which economists have
been rather cavalier. She presented new axioms and mathematical results showing
how to achieve this balance, which is at the heart of the choice of a discount rate in
cost-benefit analysis. This session produced a particularly animated discussion,
with over 60 of the audience still debating the issues almost an hour after the
formal end.

Applications to Various Fields

On the second day, a series of speakers developed the earlier themes by reference
to applications in specific problem areas. Charles Pugh, of the mathematics
department of the University of California at Berkeley, presented new
mathematical results on the statistical predictability of hyperbolic chaotic systems
in the large. Duncan Foley of Barnard College illustrated an economic approach to
modeling technical change, a key point in long-term forecasting. Ioannis Antonious
of Brussels spoke on probabilistic prediction and control in complex systems. Don
Turcott of Cornell University reviewed the use of fractal models in analyzing
earthquake incidence, the distribution of forest fires, and other phenomena. Marc
Spiegelman of Lamont-Doherty Earth Observatory showed film clips and vivid
computer-generated images and provided mathematical models of volcanic
activity. I concluded on the implications of catastrophic risks -- from earthquakes,
volcanoes, hurricanes fires or floods -- for the financial sector, noting the
increasing interest of investment banks in securitizing catastrophic risks and in
seeking models to represent their incidence.

104

Challenges Ahead
I came away from the conference with a sense that producing a coherent
framework for studying planetary systems is challenging but possible.
Furthermore, Columbia has many of the intellectual resources needed to make a
serious attempt. But it will certainly cost me many of my intellectual
preconceptions, particularly about the appropriateness of using equilibrium
phenomena as a benchmark. I suspect that my colleagues in other disciplines will
face similar challenges. 4

105

V.3. GESTION DE LOGROS Y CONDUCCIN DE CAMBIOS FRENTE A LA

CRISIS

Fuentes de CREATIVIDAD para mantener o construir ventajas

competitivas en CRISIS

DIAGNOSTICO

FODA

VISION

ESCENARIOS
alternativos

MISIN

Cambios en necesidades

en la

sociales globales y
naturaleza

NEGOCIO

Cambios tecnolgicos.

ESTRATEGIA

Quejas, insatisfacciones,
DescuidoS de competidores

PLAN DE ACCION

Crculos de calidad

CONTROL de GESTION

Sntomas

106

Tomorrow is closer than you think. Peter Drucker* explains how it will
differ from today, and what needs to be done to prepare for it
THE new economy may or may not materialise, but there is no doubt that the next
society will be with us shortly. In the developed world, and probably in the
emerging countries as well, this new society will be a good deal more important
than the new economy (if any). It will be quite different from the society of the late
20th century, and also different from what most people expect. Much of it will be
unprecedented. And most of it is already here, or is rapidly emerging.
In the developed countries, the dominant factor in the next society will be
something to which most people are only just beginning to pay attention: the rapid
growth in the older population and the rapid shrinking of the younger generation.
Politicians everywhere still promise to save the existing pensions system, but they
and their constituentsknow perfectly well that in another 25 years people will
have to keep working until their mid-70s, health permitting.
What has not yet sunk in is that a growing number of older peoplesay those over
50will not keep on working as traditional full-time nine-to-five employees, but will
participate in the labour force in many new and different ways: as temporaries, as
part-timers, as consultants, on special assignments and so on. What used to be
personnel and are now known as human-resources departments still assume that
those who work for an organisation are full-time employees. Employment laws and
regulations are based on the same assumption. Within 20 or 25 years, however,
perhaps as many as half the people who work for an organisation will not be
employed by it, certainly not on a full-time basis. This will be especially true for
older people. New ways of working with people at arm's length will increasingly
become the central managerial issue of employing organisations, and not just of
businesses.
The shrinking of the younger population will cause an even greater upheaval, if only
because nothing like this has happened since the dying centuries of the Roman
empire. In every single developed country, but also in China and Brazil, the birth
rate is now well below the replacement rate of 2.2 live births per woman of
reproductive age. Politically, this means that immigration will become an important
and highly divisiveissue in all rich countries. It will cut across all traditional
political alignments. Economically, the decline in the young population will change
markets in fundamental ways. Growth in family formation has been the driving
force of all domestic markets in the developed world, but the rate of family
formation is certain to fall steadily unless bolstered by large-scale immigration of
younger people. The homogeneous mass market that emerged in all rich countries
after the second world war has been youth-determined from the start. It will now
become middle-age-determined, or perhaps more likely it will split into two: a
middle-age-determined mass market and a much smaller youth-determined one.
And because the supply of young people will shrink, creating new employment
patterns to attract and hold the growing number of older people (especially older
educated people) will become increasingly important.
Knowledge is all
The next society will be a knowledge society. Knowledge will be its key resource,
and knowledge workers will be the dominant group in its workforce. Its three main
characteristics will be:
Borderlessness, because knowledge travels even more effortlessly than money.
Upward mobility, available to everyone through easily acquired formal education.
The potential for failure as well as success. Anyone can acquire the means of
production, ie, the knowledge required for the job, but not everyone can win.
Together, those three characteristics will make the knowledge society a highly
competitive one, for organisations and individuals alike. Information technology,
although only one of many new features of the next society, is already having one

107
hugely important effect: it is allowing knowledge to spread near-instantly, and
making it accessible to everyone. Given the ease and speed at which information
travels, every institution in the knowledge societynot only businesses, but also
schools, universities, hospitals and increasingly government agencies toohas to
be globally competitive, even though most organisations will continue to be local in
their activities and in their markets. This is because the Internet will keep
customers everywhere informed on what is available anywhere in the world, and at
what price.
This new knowledge economy will rely heavily on knowledge workers. At present,
this term is widely used to describe people with considerable theoretical knowledge
and learning: doctors, lawyers, teachers, accountants, chemical engineers. But the
most striking growth will be in knowledge technologists: computer technicians,
software designers, analysts in clinical labs, manufacturing technologists,
paralegals. These people are as much manual workers as they are knowledge
workers; in fact, they usually spend far more time working with their hands than
with their brains. But their manual work is based on a substantial amount of
theoretical knowledge which can be acquired only through formal education, not
through an apprenticeship. They are not, as a rule, much better paid than
traditional skilled workers, but they see themselves as professionals. Just as
unskilled manual workers in manufacturing were the dominant social and political
force in the 20th century, knowledge technologists are likely to become the
dominant socialand perhaps also politicalforce over the next decades.
The new protectionism
Structurally, too, the next society is already diverging from the society almost all of
us still live in. The 20th century saw the rapid decline of the sector that had
dominated society for 10,000 years: agriculture. In volume terms, farm production
now is at least four or five times what it was before the first world war. But in 1913
farm products accounted for 70% of world trade, whereas now their share is at
most 17%. In the early years of the 20th century, agriculture in most developed
countries was the largest single contributor to GDP; now in rich countries its
contribution has dwindled to the point of becoming marginal. And the farm
population is down to a tiny proportion of the total.
Manufacturing has travelled a long way down the same road. Since the second
world war, manufacturing output in the developed world has probably tripled in
volume, but inflation-adjusted manufacturing prices have fallen steadily, whereas
the cost of prime knowledge productshealth care and educationhas tripled,
again adjusted for inflation. The relative purchasing power of manufactured goods
against knowledge products is now only one-fifth or one-sixth of what it was 50
years ago. Manufacturing employment in America has fallen from 35% of the
workforce in the 1950s to less than half that now, without causing much social
disruption. But it may be too much to hope for an equally easy transition in
countries such as Japan or Germany, where blue-collar manufacturing workers still
make up 25-30% of the labour force.
The decline of farming as a producer of wealth and of livelihoods has allowed farm
protectionism to spread to a degree that would have been unthinkable before the
second world war. In the same way, the decline of manufacturing will trigger an
explosion of manufacturing protectionismeven as lip service continues to be paid
to free trade. This protectionism may not necessarily take the form of traditional
tariffs, but of subsidies, quotas and regulations of all kinds. Even more likely,
regional blocks will emerge that trade freely internally but are highly protectionist
externally. The European Union, NAFTA and Mercosur already point in that direction.
The future of the corporation
Statistically, multinational companies play much the same part in the world
economy as they did in 1913. But they have become very different animals.
Multinationals in 1913 were domestic firms with subsidiaries abroad, each of them
self-contained, in charge of a politically defined territory, and highly autonomous.
Multinationals now tend to be organised globally along product or service lines. But

108
like the multinationals of 1913, they are held together and controlled by ownership.
By contrast, the multinationals of 2025 are likely to be held together and controlled
by strategy. There will still be ownership, of course. But alliances, joint ventures,
minority stakes, know-how agreements and contracts will increasingly be the
building blocks of a confederation. This kind of organisation will need a new kind of
top management.
In most countries, and even in a good many large and complex companies, top
management is still seen as an extension of operating management. Tomorrow's
top management, however, is likely to be a distinct and separate organ: it will stand
for the company. One of the most important jobs ahead for the top management of
the big company of tomorrow, and especially of the multinational, will be to balance
the conflicting demands on business being made by the need for both short-term
and long-term results, and by the corporation's various constituencies: customers,
shareholders (especially institutional investors and pension funds), knowledge
employees and communities.
Against that background, this survey will seek to answer two questions: what can
and should managements do now to be ready for the next society? And what other
big changes may lie ahead of which we are as yet unaware?

ROL DE LA GESTION TOTAL DE CALIDAD

CALIDAD es la sobre satisfaccin del cliente. Puede estar
dada y ser mensurable, por especificaciones, siempre y cuando stas objetivamente
apunten hacia tal satisfaccin.
El mtodo para lograrla sistematicamente se llama TQM.
TQM es un SISTEMA de administracin y conduccin (o manejo) focalizado
en la GENTE.
Apunta tanto al MEJORAMIENTO CONTINUO de la SATISFACCION DEL
CLIENTE (aunque luego tambi evoluciona hacia su "deleite" o sobre cobertura de
sus expectativas de satisfaccin); como a la CONTINUA gestin de REDUCCION DE
COSTOS.
Esto es as porque TQM considera al MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL CONTINUO como requisito previo ineludible para la supervivencia a largo
plazo. Para sto, es necesario reconocer las OORTUNIDADES DE MEJORA, lo que
solo se logra mediante una actividad de PERMANENTE REEXAMEN DE LOS
MITES/RESTRICCIONES EN EL CAMINO O PORCESO DEL TRABAJO A
REALIZAR. Este trabajo de reexamen se basa en (3) TRES IDEAS que deben ser
"vendidas y compradas" como propias por todo el personal de la organizacin:

a)Orientar todos los esfuerzos hacia deleitar al cliente; removiendo tanto

desperdicios (de tiempo o dinero) restricciones en los procesos internos.

109

b)Remarcar la necesidad del ESQUERZO EN EQUIPOS, incluyendo los esfuerzos

de cooperacin en equipo con CONSUMIDORES y PROVEEDORES.
c)Usar el RAZONAMIENTO CIENTIFICO para la gua y evaluacin de los
esfuerzos de mejora; as como para sostener las ganancias provenientes de las
mejoras del pasado.

Es siempre una PARTE INTEGRAL de una ESTRATEGIA SUPERIOR de la

empresa, institucin o individuo. Y es INTEGRAL porque cubre todos los aspectos
de un sistema abierto (hacia el mercado, gobierno, personal y proveedores).
TQM trabaja tanto HORIZONTALMENTE en la estructura, atravesando a todos
los departamentos y funciones, comprometiendo a todo el personal; como tambin
de ARRIBA hacia ABAJO y ADELANTE/ATRAS, incluyendo tanto a la cadena de
aprovisionamiento como a la cadena (y estructura de decisiones) del consumidor.
Para TQM la llave del xito est en el APRENDIZAJE y la ADAPTACION al
CONTINUO CAMBIO (lo cual, sera lo nico estable de este mtodo de gestin).
TQM SE BASA EN EL METODO CIENTIFICO y en valores humanos que
subrayan la DIGNIDAD DEL INDIVIDUO y el PODER DE LA COMUNICACION.
Entonces, TQM es un sistema altamente democr tico, pero que requiere de la
existencia de LIDERES muy informados por la gerencia o direccin superior; sobre
todo, en cuanto a los obstculos para una implementacin exitosa.
TQM se desarrolla en el camino de la mejora continua y del cambio en la cultura
organizacional (hacia una necesariamente muy distinta de la hoy vigente).
TQM es aplicable tanto a la INDUSTRIA y al SECTOR PRIMARIO como a los
SERVICIOS. Consiste, elementalemte, en MEDIR Y REDUCIR tanto DEFECTOS
como CICLOS DE TIEMPO empleados para la produccin y/o comercializacin...Esto
suena simple, pero su implementacin requiere de un CAMBIO CULTURAL
fundamental en el que se acuerde a las expectativas del consumidor la mxima
importancia.
PERO ESTE ES UN FACTOR DE SUPERVIVENCIA COMPETITIVA EN EL
MUNDO DE HOY.

110

Entonces, TQM es tambin un MODO DE VIDA tanto individual como de la

organizacin involucrada. Logicamente que hace a un esfuerzo de LARGO PLAZO,
aunque haya resutados positivos observables en lo ms o menos inmediato, sobre todo,
si nos orientamos al mejoramiento inicial de la calidad individual y al uso de las
llamadas QUALITY PERSONAL CHECK LIST.
El desafo de TQM es tal que, no importa lo que haya hecho uno en su vida hasta
hoy, debe estar preparado para darse cuenta de que puede hacerse ENORMEMENTE
MEJOR...Y esto no es facilmente aceptable para todos...Y sta es la razn por la cual
tambin no debe delegarse tal desafo en un DEPARTAMENTO O DIVISION DE
CONTROL DE CALIDAD...La CALIDAD es un concepto y una prctica, un
modo de vida, que debe ser comprendida, aprendida y practicada por cada una de las
personas en una organizacin. Es ante todo, un APRENDIZAJE Y PRACTICA
INDIVIDUAL...por sto es que TQM puede perfectamente aplicarse a la VIDA
PERSONAL. La calidad debe asumirse como una OBLIGACION y un
COMPROMISO PERSONAL.
PERO, si nunca se hizo nada formal e institucional en materia de calidad,
DEBE CONSTITUIRSE UNA OFICINA O DEPARTAMENTO DE CONTROL DE
CALIDAD?.
La respuesta es que ello resulta de una evaluacin econmica, donde la oficina
de control de calidad es solo una parte tanto del sistema organizacional como del
ambiente de calidad que compromete a toda la empresa.

ANALISIS DEL IMPACTO "DEMING" EN LA CALIDAD.

El Prof.Edward Deming fu un profesor de estadsticas aplicables a procesos de
control, con enorme influencia tanto sobre la evolucin de la SEGUNDA GUERRA
MUNDIAL como sobre el crecimiento de la CALIDAD en Japn.
Destaca CATORCE puntos como los hitos de la ruta para la transformacin
del management de una empresa o Institucin hacia la CALIDAD TOTAL.
1) CREAR CONSTANTEMENTE la intencin de mejora en productos y
servicios para aumentar la competitividad, permanecer en el negocio y crear
empleos.
2) Estamos en una nueva era econmica. ADOPTE UNA NUEVA FILOSOFIA.
La gerencia debe "despertar" al desafo, aprender/asumir sus nuevas
responsabilidades y asumir el liderazgo del cambio.

111

3) NO DEPENDA DE LA INSPECCION PARA ALCANZAR LA CALIDAD.

Debe generarse un ambiente de calidad que comprometa a los individuos,
mediante su toma de conciencia, en cada etapa del proceso.
4) CESE CON LA PRACTICA DE LOS PRECIOS BAJOS.
Ms bien, minimice los costos estableciendo relaciones CONFIABLES y de
LARGO PLAZO con por lo menos UN PROVEEDOR para cada item.
5) Para la mejora constante en la CALIDAD, PRODUCTIVIDAD y constante
DECRECIMIENTO
DE
COSTOS:
MEJORE
CONSTANTE
Y
PERMANENTEMENTE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION Y SERVICIOS.
6) ESTABLEZCA EL ENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO (en cada
puesto).
7) Establezca un liderazgo entre los trabajadores basado en la AYUDA para
realizar un MEJOR TRABAJO (y mejora en el puesto/condiciones de trabajo)
entre el trabajador, las mquinas y las herramientas.
8) ELIMINE EL TEMOR para que cualquiera pueda trabajar ms
efectivamente.
Normalmente, la gente busca hacer bien su trabajo. Las fallas suelen darse en la
definicin del proceso o en la real utilidad de hacer tal trabajo.
9) DESTRUYA LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS. La gente debe
constituir equipos integrados horizontalmente.
10) ELIMINE LOS SLOGANS, EXHORTACIONES Y CARTELES PARA
LOS TRABAJADORES SOBRE NIVELES DE PRODUCTIVIDAD Y "CERO
DEFECTO".
La calidad se consigue reduciendo defectos y ciclos de tiempo en el proceso; no
magnificando ambiciosas metas en el proceso.
Entonces: "si va a jugar al football, concentre la vista en la pelota y en el
arco; ...no en el marcador."

11) BASESE EN EL LIDERAGO MAS QUE EN LOS STANDARDS DE

PRODUCCION.
FORTALEZCA A LOS LIDERES Y NO SE APOYE ni en D.P.O ni en las
METAS CUANTITATIVAS.

112

12) ELIMINE LAS BARRERAS QUE IMPIDEN QUE EL TRABAJADOR SE

SIENTA ORGULLOSO DE SU TRABAJO COMPETENTE. ESTOS
DEPENDEN DEL PROCESO Y DEL EQUIPO. Concentrarse en la meta
cuantitativa de cada individuo, tal como hace el DPO, actua en base al temor, se
concentra en cada individuo y no en el proceso, tendiendo a eliminar al equipo.

13) INSTAURE UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACION Y

AUTO-MEJORAMIENTO.

14) PONGA A TODO EL MUNDO A COMPLETAR LA

TRANSFORMACION.

113

UNIDAD TEMTICA VI:

EVALUACIN ESTRATGICA
VI.1. Generacin creativa e Identificacin de alternativas en cada nivel del Ciclo
Estratgico.

VI.2. Anlisis de potencialidades econmicas.

VI.3. Identificacin y evaluacin de riesgos asociados.

VI.4. Evaluacin de flexibilidad, estabilidad y crecimiento potencial.

VI.5. Sinergia y revisin estratgica.

114

VI. EVALUACIN ESTRATGICA

VI.1. Generacin creativa e identificacin de alternativas en cada nivel del CICLO

ESTRATGICO.
Aqu tenemos muy especialmente en cuenta la conceptualizacin de cada
una de las etapas del ciclo de Administracin Estratgica. Cada etapa no es ms
que una separacin conceptual, ya que se trata de un proceso continuo.
Todas las herramientas usuables en la Administracin de los Negocios se
insertan en el CICLO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA.
Ms especficamente:
(a) En el Diagnstico:
C
O
N

Necesidad de un Mtodo y de un Modelo (financiero,

econmico y sociolgico) de la empresa:
- Contabilidad Gerencial.

T
R

(b) En la Reevaluacin de Negocios.

- Modelo Proyectado de la Empresa.

- Formulacin y Evaluacin de Proyectos.

- Anlisis de Sensibilidad.

d
e

- Simulacin.

(c) En la definicin de una Estrategia Competitiva.

- Investigacin de Mercados.

- Proyecciones Econmics/Financieras.

- Sensibilidad - Simulacin.

I
O
N

(d) En los Planes de Accin.

- Presupuesto y Control Presupuestario.
- PERT - GANTT.

115

ANEXO:
COMO DEBO SEGUIR LA POSICION DE TODA LA EMPRESA EN COMPETENCIA?

POLINOMICA

DE

R E N T A B I L I D A D

Rc = Rentabilidad del Capital propio.

Ra = Rentabilidad del Activo.
Rf

= Resultados Reales
Financiamiento.

del

Me = Grado de Multiplicacin ( + o generada por el uso de deudas.

=======================
Rc = (Ra

- Rf)

Me

=======================

PARA ESTO ES FUNDAMENTAL CONTAR CON BALANCES PERIODICOS

( al menos trimestrales) REALES.

Vinculaciones con la Presupuestacin, Control de Gestin y

Evaluacin de Proyectos. Anlisis de Sensibilidad.

El producto final de las decisiones estratgicas es engaosamente sencillo;

seleccionar para la empresa una combinacin de productos y mercados. A sta
combinacin se llega aadiendo nuevas lneas de productos-mercados; y/o
abandonando algunas anticuadas, ello, a fin de expandir la posicin presente.
Cambiar una postura anterior requiere una redistribucin de los recursos
de la empresa, un programa de liquidaciones, inversiones en adquisiciones, de
desarrollo de productos, de salida de mercados, de propaganda,etc. A primera
vista, las decisiones estratgicas se parecen a las decisiones de inversin de capital
que de una manera similar consideran la adjudicacin de recursos en activos fijos
y maquinaria. Puesto que existe una teora bien desarrollada para las decisiones
sobre inversin del capital, podemos empezar nuestro anlisis revisando la
aplicacin de sta teora al problema estratgico.

116

Este anlisis demostrar que el parecido es ms superficial que real y que

las diferencias entre los dos tipos de decisiones son tan grandes que se necesita
una nueva metodologa y nuevos conceptos para el problema estratgico.

La solucin a cualquier problema de decisiones en negocios, ciencia o arte,

puede concretarse en cuatro etapas:
1)

Percepcin de la necesidad de una decisin u oportunidad. Esta es una

fase de comprensin.

2)

Formulacin de cursos de accin alternativos.

3)

Evaluacin de las alternativas segn sus respectivas contribuciones.

4)

Decisin, para escoger la mejor opcin alternativa.

Percepcin de la necesidad.
Aqu requerimos un mtodo de exploracin continua para el diagnstico
y para precisar la necesidad de acciones estratgicas.

Bsqueda de alternativas.
La teora tradicional de inversin del capital requiere que todas las
alternativas sean conocidas en el momento de tomar la decisin.
En el problema estratgico eso ocurre muy pocs veces.

Evaluacin de alternativas (PLANES o Proyectos).

A un nivel conceptual, distintos autores y economistas han expuesto el
punto de vista que el beneficio no es el nico objetivo de una empresa y que hay
que utilizar un vector de objetivos en el que el beneficio es solo uno de sus
componentes. La Evaluacin de Proyectos, que utiliza un solo patrn, no est
preparada para tratar ni la multiplicidad ni el conflicto entre ellos.
La Administracin Estratgica utiliza un procedimiento de bsqueda para
llegar a la estrategia inspirado en el Mtodo Cientfico. Esto se cumple a travs de
un enfoque en "cascada": al principio, las posibles reglas de decisin se formulan
en trminos generales y despues se van refinando sucesivamente pasando por

117

varios estados a medida que nos acercamos a la solucin. esto puede parecer
solucionar varias veces el mismo problema, pero con resultados sucesivamente ms
precisos.
El primer paso es el decidir entre dos grandes alternativas:por ejemplo,
diversificar o no diversificar la empresa.
El segundo paso es el de escoger para la empresa un amplio mbito
producto-mercado de una lista de grandes categoras industrales (grandes sectores
de actividad, claramente diferenciados).
El tercero es el refinar el mbito en trminos de caractersticas o productos mercados dentro del mismo.

Otra caracterstica importante de este proceso es la realimentacin.

Ello, ya que la cascada es un proceso de bsqueda de la mejor solucin, la
informacin puede desarrollarse en las etapas posteriores que proyecten dudas
respecto a las decisiones previas.

El procedimiento es similar en cada paso de la cascada:

1) Se establece un conjunto de objetivos.
2) Se estima la diferencia ("Brecha") entre la posicin corriente de la
empresa y los objetivos.
3) Se proponen uno o mas cursos de accin (u estrategias).
4) Estos, a su vez, se comprueban para encontrar sus "propiedades de
reduccin de la diferencia".

Se acepta un curso de accin si reduce sustancialmente la diferencia, o si

no se buscan nuevas alternativas.

118

VI.4. Conceptos de "Rentabilidad", "Flexibilidad",

"Estabilidad", y "Crecimiento Potencial .
Concepto de "Sinergia".

RENTABILIDAD.
Es la medida del beneficio Neto que genera una inversin,
expresada como porcentaje de sta ltima.
Es esencial establecer objetivos a largo plazo dirigidos al mantenimiento de
la rentabiidad despues del prximo perodo. El obstculo para hacerlo reside en
que no pueden hacerse mediciones y previsiones exactas de la rentabilidad a largo
plazo.
Una manera de eludir este obstculo es abandonar los esfuerzos de medir
directamente la rentabilidad a largo plazo y medir en cambio las caractersticas de
la empresa que contribuyen a ello.
Una categora importante de stas es la relacionada con el mejoramiento
continuo de su posicin competitiva externa, que estara sealada por indicadores
como los siguientes orientados a objetivos especficos:
1) Crecimiento continuo de lass ventas al menos al mismo ritmo que el de la
industria, para que la empresa pueda mantener su participacin en el mercado.
2) Aumento en la participacin relativa en el mercado para aumentar la eficiencia
relativa de la empresa.
3) Crecimiento de las ganancias para que proporcionen recursos para reinvertir.
4) Crecimiento de las ganancias por accin para atraer nuevo capital a la empresa.
5) Adicin continua pero mesurada de nuevos productos y lnea de productos,
en orden de aumentar la flexibilidad.
6) Continua expansin de los clientes de la empresa.
7) Ausencia de fluctuaciones excesivas (estacionales o cclicas) en las ventas y
ganancias, as como de su consecuente prdida de posicin competitiva .
Cada uno de estos factores es un indicador parcial del potencial de
rentabilidad a largo plazo; todos juntos aseguran que la empresa tendr una
posicin competitiva fuerte en relacin a su entorno.

119

FLEXIBILIDAD.
Una empresa que tratase de predecir revoluciones e invenciones
emprendera un trabajo altamente improductivo. Por otro, lado, una empresa
puede asegurarse efectivamente contra las catstrofes y ponerse en el camino de
descubrimientos potenciales. Esto puede hacerse aadiendo otro objetivo a la lista
maestra, el objetivo FLEXIBILIDAD.
La flexibilidad se puede medir mediante dos objetivos delegados:
+ FLEXIBILIDAD EXTERNA (lograda a travs de un patrn de
diversificacin de inversiones producto-mercado) y una flexibilidad
interna (dada por la liquidez de recursos). La flexibilidad externa viene
descrita por el dicho de "no poner todos los huevos en un mismo cesto".
Debemos sealar que la preocupacin por alguna forma de flexibilidad
externa es un fenmeno relativamente reciente, un producto de la segunda
postguerra mundial.
+ FLEXIBILIDAD INTERNA.
En contraste con la flesibilidad externa, la preocupacin
flexibilidad interna es tan vieja como el propio negocio.

por

la

En lugar de minimizar el alcance de la catstrofe (Por ejemplo, por una

cada de las ventas de la empresa) busca proporcionar un amortiguador
para poder reaccionar a la misma.

120

ESTABILIDAD.
Es la resistencia econmica y financiera a la recesin. Keynes nos da el
siguiente ejemplo de la evaluacin de una restriccin institucional hasta llegar a
obtener es estatuto de objetivo principal:
Uno de los ms interesantes e inadvertidos desarrollos de las ltimas dcadas***
ha sido la tendencia de la gran empresa a socializarse ella misma. Llega un
momento en el crecimiento de una gran institucin, particularmente una gran
empresa como los ferrocarriles o una de servicio pblico, pero tambien un gran
banco o una gran empresa de seguros en la que los propietarios del capital, o sea,
los accionists, estn completamente disociados de la gerencia, con el resultado que
el inters personal directo de sta ltima en obtener grandes beneficios se hace
secundario . Cuando se llega a este punto, la gerencia considera ms la estabilidad
general y reputacin de la institucin que los
beneficios mximos para los accionistas".
***Se refiere a principios del siglo XX. Keynes se refiere a la ponderacin relativa
de la estabilidad deseable, frente al objetivo de rentabilidad o a la flexibilidad y
crecimiento potencial. Hay empresas donde la estabilidad puede ser el factor
estratgico mas imortante.
CRECIMIENTO POTENCIAL.
El CRECIMIENTO POTENCIAL es el impacto derivado de un nuevo
negocio o de cambios en la MISIN ECONMICA o en la estrategia, sobre los
negocios ya establecidos de la empresa.
Tal impacto puede darse por resultados tales como:
-a- mejora competitiva global,
-b- por aportes de nuevas tecnologas que mejoran la cadena de valor del
conjunto,
-c- por aumentos en la eficiencia interna,
-d- por fortalecimiento general frente a competidores,
-e- por mejoras en la flexibilidad, etc.
Las caractersticas del entorno del producto-mercado tienen una gran
influencia en las prioridades.
El concepto del ciclo de vida de la industria nos da un instrumento de
anlisis adecuado.
Cuando se inicia una nueva industria, el inters principal de los
participantes se centraliza en la fuerza competitiva externa y el uso delas
tecnologas recientes para establecer nuevas lnes de productos y mercados.
A medida que la industria se va estructurando, el objetivo gua pasa a ser
la eficiencia interna y el nfasis se pone en el desarrollo de una organizacin
efectiva y eficiente del negocio.

121

Es probable que luego se desarrollen interacciones fuertemente competitivas.

Especialmente si se apodera del sector un pequeo grupo de empresas en fuerte
competencia. En estos momentos los objetivos se orientan de nuevo al
mantenimiento y mejora de una posicin fuerte respecto a los competidores.
Cuando la industria se acerca a la madurez, el potencial a corto plazo se
debilita, en parte debido a la saturacin de la demanda y en parte, a causa de los
elevados costos de la penertracin en el mercado a expensas de los competidores.
En ste momento el nfasis se coloca en el crecimiento a largo plazo y la
fexibilidad.
A partir de todo lo ms arriba analizado podemos ver que, no pueden
decretarse arbitrariamente objetivos realistas en "una sala de consejo llena de
humo". Estos deben desarrollarse a travs de continuas interacciones de
objetivos y otros elementos del problema estratgico.

SINERGIA.
Es el efecto de multiplicacin o desmultiplicacin de la rentabilidad de la
inversin por la aplicacin conjunta de distintas estrategias o negocios, a partir de
la sumatoria de sus fortalezas y debilidades.
En la literatura de ciencias empresariales se la describe frecuentemente
como el Efecto "2 + 2 = 5" para hacer notar el hecho de que la empresa busca una
posicin producto-mercado con un resultado combinado, que es mayor que la
suma de sus componentes.
Durante el proceso se ver que el anlisis de la sinergia es similar ( en
muchas ocasiones) lo que frecuentemente se llama "evaluacin de puntos fuertes y
dbiles". En sinergia se miden los efectos mutuos entre dos "producto-mercado"
en la evaluacin de "puntos fuertes y dbiles" se estima la capacidad de competencia de la empresa, en relacin a un nivel de ejecucin deseable. La primera
contribuye a la decisin de realizar una nueva entrada. La ltima, a la decisin de
explotar ciertas fuerzas o remediar ciertas deficiencias internas de la empresa.
As pues, la diferencia se debe principalmente al punto de vista.

122

Hay distintos tipos de sinergia.

1) Sinergia de Ventas. Esto suele ocurrir cuando los productos utilizan canales
de distribucin, administracin de ventas o almacenamiento comunes. La
oportunidad de concertar mas ventas que ofrece una lnea de productos completa
relacionados entres s, aumenta la productividad del equipo de ventas.
Publicidad comn, promocin de ventas, reputacin anterior pueden darnos
resultados mltiples por el mismo valor de pesos gastado.
2) Sinergia operativa. Es el resultado de la mejor utilizacin de equipos y
personal, distribucin de gastos generales, ventajas de curvas de aprendizaje
comunes y compras en lotes grandes.
3)Sinergia de Inversiones. Esto resulta del empleo conjunto de una misma
planta, de existencias comunes, de materia prima; de transferenca de
investigacin y desarrollo de un producto a otros: de herramientas comunes, de
maquinaria comn.
4) Sinergia de direccin. Aunque no resulte evidente de la frmula, Esta es una
contribucin importante al efecto total.
En Sinergia, la ventaja del tiempo es particularmente deseable cuando la nueva
actividad est dentro de la fase dinmica de rpido crecimiento.
La rapidez de la respuesta tendr menor importancia si la empresa estudia la
entrada en un mercado de demanda solo latente o si el mercado es estable y de
crecimiento lento.

123

UNIDAD TEMTICA VII:

PROYECTOS ESTRATGICOS.
VII.1. Formulacin y planeamiento estratgico de proyectos. Propsito, objetivo,
metas y proyectos.

VII.2. Planes de accin en distintos escenarios. Anlisis de sensibilidad.

VII.4. Plan estratgico del proyecto. Resultados esperables. Puntos de control.

Prevencin y contingencia.

124

"...CREANDO LA ORGANIZACION FOCALIZADA EN LA ESTRATEGIA

CON EL BALANCED SCORECARD.."
Muchas empresas estn actualmente adoptando el Balanced Scorecard para potenciar
sus estrategias de medicin y gerenciamiento.
El Gartner Group estima que "por lo menos 40% de las "US Fortune 1000 Companies"
implementarn una nueva filosofa de management. el Balanced Scorecard. para el ao
2000" Bain Consulting, en su encuesta a CEOs (Chief executive officers) acerca de
prcticas gerenciales, estim la penetracin del BSC en un 60 % en las compaas
estudiadas en Estados Unidos y en un 50 % en Europa.
Las organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales, en todo el mundo, tambin
estn adaptando y adoptando el BSC para sus necesidades estratgicas. Ha surgido una
mini industria de empresas de soft que ofrecen soluciones de BSC y las ms grandes
empresas de software, como SAP, Oracle, Peoplesoft, Gentia, Lawson y SAS Institute,
todas estn ofreciendo capacidades de BSC, tanto en su software existente como en
nuevos productos.
Claramente, el concepto de BSC ha provisto a muchas organizaciones diversas, en
muchas regiones en el mundo, de una nueva herramienta gerencial. Cmo se explica el
xito de esta nueva perspectiva?
Podemos identificar por lo menos tres eventos importantes que se presentaron en cada
una de las principales aplicaciones exitosas:
Cambio.
Crecimiento.
Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo.
Muchas de las organizaciones que adoptaron la herramienta no estaban satisfechas con
su performance previa. O se trataba de una empresa claramente no rentable, con
prdidas operativas sustanciales, o la empresa era rentable slo en forma marginal, y sin
generar un retorno adecuado del Capital empleado.
En muchos casos industriales, el desafo del ingreso de nuevos competidores en sectores
desregulados y el ingreso de nuevas tecnologas (comercializacin basada en Internet,
por ejemplo), demandaron una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la
estrategia existente haba sido adecuada en el pasado reciente.
Incluso, en estas empresas el CEO necesitaba cambiar la direccin de la organizacin,
una tarea particularmente desafiante para organizaciones con muchos empleados y
dcadas de experiencia (e inercia), operando con la estrategia del negocio previa.
En segundo lugar, los CEOs no se contentaban con incrementar las ganancias slo
recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Deseaban mejorar la
rentabilidad, as como tambin, a travs de la expansin de las ganancias, generar una
estrategia de crecimiento.

125

No es sorprendente que estas empresas hallan encontrado el BSC til para facilitar una
estrategia de crecimiento.
Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar
competitividad mediante la reduccin de costos y el aumento de la productividad, puede
que no encuentren tan til el Tablero de Comando. Las mediciones financieras
tradicionales cumplen bien la funcin de motivar la reduccin de costos y mejorar la
productividad. Las mediciones financieras tambin proveen buena informacin de cmo
los costos fueron realmente reducidos y de cmo se mejor la productividad.
Las mediciones financieras por s mismas, sin embargo, pueden no ser adecuadas para
comunicar cmo se van a incrementar las ganancias.
El tablero de comando ayud a las empresas a especificar los elementos crticos de una
estrategia de crecimiento:
Los clientes mediante los cuales se iba a generar el crecimiento rentable.
Propuestas de valor que seducan a los clientes a comprar ms, con mayores mrgenes
para la empresa.
Innovaciones en productos, servicios, procesos y inversiones requeridas en gente y
sistemas para generar un crecimiento sostenido.
El tercer tema, "hacer de la estrategia el trabajo de cada individuo", pone en evidencia
que en CEO y el equipo directivo no podan implementar la nueva estrategia ellos solos.
Necesitaban la participacin activa de todos los integrantes de la organizacin.
A este tema, nosotros lo denominamos "cmo mover la estrategia desde los 10 (equipo
directivo) a los 10.000 (todos los integrantes de la organizacin).
Los CEOs, en las empresas que adoptaron el Tablero de Comando, dieron gran
importancia a lograr que todos en la organizacin entendieran la estrategia y se
condujeran en el da a da del negocio de manera tal que contribuyeran al xito de dicha
estrategia.
No se trata de un gerenciamiento "top-down" (de arriba hacia abajo). Se trata de una
comunicacin top-down, dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas
de trabajo y de desarrollo
del negocio que contribuyan con los objetivos estratgicos de la organizacin.
En sntesis, estos tres temas (cambio, crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada
individuo), fueron las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del
Tablero de Comando en las empresas que lo adoptaron.
De las Medidas de Performance a la Implementacin de la Estrategia.
Nosotros, en primer lugar, propusimos el Tablero de Comando como un sistema de
medicin que podra ayudar a las empresas para un mejor gerenciamiento de la
generacin de valor a largo plazo. En lugar de apoyarse solamente en las mediciones de
performance financiera de frecuencia trimestral y anual.

126

El Tablero de Comando podra evidenciar los inductores (no financieros) de la

performance financiera a largo plazo:
Grandes proposiciones de valor.
Relaciones estratgicas con proveedores, clientes clave y segmentos de mercado.
Innovacin en nuevos productos y servicios.
Mejoramiento en la calidad, responsabilidad y eficiencia de los procesos internos
crticos.
Mejora en las capacidades, competencias y en la motivacin de la fuerza de trabajo y.
Despliegue de bases de datos en Information Technology para el personal, los procesos
y los clientes.
Sin embargo, nosotros ni esperbamos ni anticipamos, al tiempo que proponamos el
Tablero, un plazo de tiempo especfico en el cual el "largo plazo" iba a llegar. Muchas
empresas adaptadoras tempranas del Tablero alcanzaron performances sensacionales
(tanto en trminos absolutos como relativos a las industrias lderes de referencia), en el
plazo de dos aos, y fueron capaces de sostener la performance en los aos sucesivos.
Incluso el aparente conflicto que muchos observadores han sealado acerca del uso del
Tablero de Comando (entre la performance financiera del corto plazo y las inversiones
requeridas para generar una performance econmica sostenida a largo plazo) nunca se
materializ en estas empresas.
Los adaptadores tempranos tuvieron ganancias substanciales y rpidas gracias a la
mejora en las relaciones con sus clientes, mejoras en sus procesos, y un mejor
conocimiento y motivacin de sus empleados.
Estos resultados son an ms impactantes cuando se contrastan con la dificultad que
tienen la mayora de las organizaciones para implementar sus cambios estratgicos. Un
columnista de Fortune report, muchos aos atrs, en un artculo llamado el
"renacimiento" de la estrategia, que "menos del 10 % de las estrategias, aunque
eficientemente formuladas, son eficientemente ejecutadas"
Nosotros creemos entender ahora por qu las empresas tienen tamaas dificultades para
implementar las estrategias, particularmente estrategias que requieren conocimiento y
capacidades de toda el personal integrante de la organizacin. En estudios realizados en
empresas realizados ya hace varios aos, aprendimos que:
Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo entienden, o son reconocidos como entendidos en la estrategia.
Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos
estratgicos.
Ms del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia.
Pocos equipos directivos (menos del 15 %) estn ms de una hora al mes discutiendo la
estrategia.
Estos datos revelan que los sistemas de comunicacin y gerenciamiento de la gran
mayora de las organizaciones se concentran en las mediciones financieras del corto
plazo, el presupuesto y en las cifras financieras trimestrales y anuales. Estas compaas
ponen el acento en las tcticas y en la performance operativa. Pocas vinculan sus procesos de comunicacin y gerenciamiento crtico a la estrategia de la organizacin a largo
plazo.

127

Los adaptadores tempranos del Tablero de Comando, claramente han vencido a los que
apostaban contra la implementacin estratgica.
No slo han implementado eficientemente sus nuevas estrategias, sino que adems han
obtenido beneficios substanciales de su implementacin en el transcurso de dos aos a
partir del lanzamiento de sus programas.
La rapidez con la cual las nuevas estrategias generaron resultados indica que su xito no
fue debido al lanzamiento de un gran producto o servicio, ni a grandes y nuevas
inversiones de capital, ni siquiera al desarrollo de nuevos capitales intangibles o
"intelectuales".
Estas empresas estaban desarrollando nuevos productos y servicios, y estaban
invirtiendo en capital "duro", tangible, como tambin en capital "blando", intangible.
Pero no se podran haber beneficiado mucho en dos aos de tales nuevos activos. Estas
empresas se estaban capitalizando con estos nuevos activos, recursos y capacidades que
deben haber existido de antemano en sus organizaciones.
Las nuevas estrategias de estas empresas y la importancia de su implementarlas
rpidamente (mediante el Tablero de Comando), destrabaron estos activos y capacidades
previamente ocultos (o enterrados) dentro de la organizacin.
Una de tales capacidades era el nivel de conocimiento y motivacin del personal, ya
existente en la organizacin. Otra la capacidad de forjar fuertes relaciones con los
clientes de su target.
La claridad del Tablero de Comando concentr a todos los empleados en la transferencia
de propuestas de valor atractivas a los clientes, lo cual gener retencin de estos
clientes, y expansin del negocio con los mismos.
Las empresas fueron capaces de lograr esta expansin de sus negocios, a pesar de que
muchas de ellas estaban expuestas a una significante presin por la reduccin de costos.
Procesos extensivos de reingeniera y downsizing generaron grandes ahorros en los
costos.
Los ahorros en los costos se cristalizaron, sin embargo, sin comprometer las ganancias y
sin sacrificar la capacidad de generar ingresos marginales por la mejora en las
relaciones con los clientes.
Los gerentes senior, cuando hablan acerca de cmo lograron sus excelentes resultados,
repiten en forma constante dos palabras: "alineamiento" y "focus". El Tablero de
Comando posibilit a estas compaas el alineamiento de los siguientes recursos con la
estrategia de la organizacin:
El equipo de ejecutivos senior (el equipo directivo)
Las unidades de negocios y los servicios comartidos.
Las inversiones en Information Technology.
Los recursos financieros (presupuestos, gastos, inversiones de capital.
Recursos humanos (bsqueda de personal, entrenamiento, educacin, capacitacin,
sistema de recompensas y reconocimiento).
Un ejecutivo inform:
"La estructura del tablero nos ayud a clarificar nuestra estrategia y a mantener la organizacin

128
concentrada llevar nuestra visin a la realidad". En otra comunicacin, el mencion lo difcil que
fue inicialmente mantener la organizacin concentrada en la nueva visin y estrategia:
Cuando introduces algo como el Tablero de Comando dentro de una empresa que nunca tuvo nada similar
ests realmente ante un cambio en los paradigmas. Es un gran ajuste cultural.
Es como querer clavar un clavo al granito: tienes que estar continuamente golpeando el clavo"
Otra metfora: la diferencia de intensidad de luminosidad existente entre la difusa luz producida por un
cuarto bien iluminado por miles de watts de luz incandescente o fluorescente en comparacin con el
brilante punto de luz producido por la pequea batera de un puntero lser manual.
A pesar de sus recursos limitados (una fuente de poder extremadamente pequea), el puntero lser
produce una luz enceguecedora y brillante, producto de una coherente y sincrnica emisin de ondas de
energa y fotones.
En forma similar una estrategia bien hecha y bien entendida puede alinear ydar coherencia a los recursos
limitados de cualquier organizacin para producir resultados altamente efectivos.
Nuestra investigacin revel un fuerte patrn en comn a todas las compaas que adoptaron el Tablero
de Comando e forma exitosa y que crearon efectivos cambios en la estrategia.
Estas empresas emplearon los siguientes pasos:
1. Movilizar a los lderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la
organizacin.
2. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a travs programas altamente efectivos de
comunicacin interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos.
3. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratgicas de la organizacin.
4. Destrabar y focalizar los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un
proceso de reingeniera de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo a travs de la respuesta interna y el aprendizaje.
En efecto, el Tablero de Comando provey a la empresa de una "receta" que permiti que los ingredientes
ya existentes en la organizacin fuesen combinados para la creacin de valor a largo plazo.
Piense en cmo realizar una comida requiere una combinacin de ingredientes crudos, activos fsicos
(elementos de cocina, un horno, una cocina), y capital (intangible) humano (el chef).
Pero un gran plato requiere, adems de todos estos activos tangibles e intangibles, de una receta, el activo
critico base. La receta transforma los ingredientes iniciales crudos, activos fsicos y activos intangibles
(cada uno con pequeo valor individual) en una comida, con valor considerable.
En las empresas, la receta es la estrategia que crea proposiciones de valor nicas para el target y los
segmentos de mercado.
Para las empresas, el xito con el tablero de comando se genera al comprometer a todos los empleados de
la organizacin, no slo al CEO, para implementar y mejorar la receta.
Dres Robert S. Kaplan y David P. Norton
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empresa la construccion de un Tablero de Comando, puedes organizar
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Responsables de areas de tu Empresa.

129

VII.2. PLANES DE ACCIN EN DISTINTOS ESCENARIOS. ANLISIS DE

SENSIBILIDAD

ETAPAS en un PROYECTO de INVERSION

1-

IDEA

2-

ANTE PROYECTO

3-

PRE-FACTIBILIDAD

4-

FAC TI B I LI DAD

5-

PROYECTO DEFINITIVO - Plan de accin.

6-

EVALUACION FINAL

7-

I M P L E M E N T A C I O N del Plan de Accin.

8-

S E G U I M I E N T O - integrado a Programas.

9-

REFORMULACION - del Plan de accin, incluyendo el Proyecto.

METODOS DE EVALUACION
1-

TRACICIONALES

1.1.

Rentabilidad contable

1.2.

Plazo de recupero de la inversin

1.3.

Relacin costo/beneficio

2
3

2- BASADOS EN EL FLUJO DE
FONDOS DESCONTADO
Reflejan el VALOR TIEMPO del dinero.

2.1. V. A. N.
2.2. T. I. R.

130

E T A P A S
Presup. ECONOMICO
Presup. FINANCIERO
FLUJOS DE FONDOS
del CAPITAL PROPIO
y de la INVERSION TOTAL.
Clculos de VAN y TIR.
LEVERAGE del proyecto.

ANALISIS DE SENSIBILIDAD

PRESUPUESTO DE CAPITALES
NEGOCIO y ESTRATEGIA

ESTR. FINANCIAMIENTO
FORMUL. PROYECTOS
DEMANDA / OFERTA
DIMENSIN PTIMA
PRIORIDADES
Polticas de inversin/desinversin

131

PROYECTOS DE RIESGO
1-DEFINICION DE ESCENARIOS PROBABLES.
2-

PROBABILIDAD DE CADA ESCENARIO

3-

NEGOCIO, ESTRATEGIA y ESTRUCTURA de FINANCIAMIENTO PARA

c ESCENARIO.

4-

FLUJOS DE FONDOS DE CADA ESCENARIO.

5-

VAN + TIR + LEVERAGE de cada ESCENARIO.

6- VALORES ESPERADOS estadsticamente.

132

MODELO COMPETITIVO Y EMPRENDEDOR PARA LAS PYMES DEL

N.E.A.

AE = f (Cx, Cr)
***

Modelo: Representacin sinttica de la realidad,

ordenada a ENTENDERLA y PROYECTARLA
dinmicamente.

Cx= Contexto, Medio Ambiente Competitivo

Cx= V + A + S + O + M + A + N

V= Vientos = megatendencias y polticas macro.

A=Agua = Investigacin y desarrollo.
Propensin y estmulos a la INVERSIN
S= Sol = Polticas activas del Estado y asistencia tecnolgica.
O= Oxgeno = Disponibilidad de FINANCIAMIENTO
M= Malas Hierbas = Corrupcin, monopolios, barreras no
arancelarias, subsidios disorsivos, etc.
A= Arboles = Empresas, las que deben ser evaluadas
competitivamente segn su tamao (como los rboles)
N= Nutrientes = Capacitacin. Cooperacin y asociatividad.

Cr= Tasa esperada de crecimiento econmico.

*** Modelo Desarrollado por Lic. Claudia Benitez Femenia
(UNNE Maestra en Procesos de Integracin Regional)

133

UNIDAD TEMATICA VIII:

RECONVERSION EMPRESARIA
Y GENERACION DE VENTAJAS
C O M PE T I T I VAS

VIII.1. Estrategias genricas de como competir. Gestin estratgica de

inversiones y de barreras.

VIII.2. Categorizacin y evaluacin de inversiones de reconversin.

Inversiones "Hard y "Soft". Ventajas estticas y dinmicas.

VIII.3. Cultura organizacional y competitividad. Entrepreneurship.

VIII.4. tica y produccin de valor en la gestin estratgica.

VIII.5. Prospectiva y Escenarios. Guiones.

Shocks de transformacin y turbulencia.

134

RECONVERSIN EMPRESARIA Y GENERACIN DE

VENTAJAS COMPETITIVAS.
VIII.1. Estrategias genricas de como competir.
Hay tres enfoques genricos diferentes:
a) lider total en costo,
b) diferencicacin de productos o servicios y
c) segmentacin en un blanco de mercado.
a)Lider total en costo.
Fu el enfoque ms difundido durante la poca del '70, apoyada por el concepto
de la curba de expedientes y economas de escala.
Es un enfoque dificil de lograr, aplicable nicamente en negocios estrella y vaca
lechera. Para empresas, con gran capital.
Est basado fundamentalmente en tomar todo el mercado con un bajo
costo.Con productos estandarizados y masivos, vendidos a precio relativamente
bajos; requiere una vigoroza reduccin de costos en todas las reas por
integracin vertical, experiencia y escala a travs de un adecuado sistema de
control.
b) Lder de diferenciacin.
Este enfoque est basado en una diferencia de productos o servicios ofrecidos por
la empresa creando caractersticas percividas como nicas por los consumidores.
La diferencia puede adoptar diversas formas: diseos o imagen de marca,
tecnologa. Atributos de productos, servicios al consumidor, red de ventas, etc.
Este enfoque no ignora los costos, pero no les asigna importancia fundamental.
La diferencia se logra creando una posible defensiva frente a la competencia.
No por tener costos y precios bajos, sino por ser persividos por los consumidores
con apreciables ventajas. Diferenciales sobre los competidores. Al igual que los
anteriores, se basa en tomar todo un mercado, no solo un segmento del mismo.

c) Segmentacin de un blanco de mercado.

135

Este enfoque se basa en actuar sobre un determinado segmento del mercado: un

grupo particular de consumidores, un segmento de la lnea de productos, un
mercado geogrfico u otras formas diferentes de segmentacin.
Es un enfoque ideal para la empresa que no cuentan con suficiente capital como
para intentar los enfoques a) o b).
Existen dos formas de actuar con el enfoque c), una se basa en el liderazgo en costo
(tal como el enfoque a) y la otra en la diferenciacin (como en el enfoque b).

GESTIN ESTRATGCA DE INVERSIONES Y DE BARRERAS

- Identificacin y categorizacin de competidores.Ataque y defensa.Ante todo, es necesario analizar a cada competidor, cual ser su perfil de
respuestas y cual su tiempo de respuesta.
Se trata de un anlisis individual de los principales competidores- y potencial- , a
partir del cual se pretende determinar la respuesta probable de cada competidor.
Los cuatro componentes bsicos para pronosticar el perfil de respuesta del
competidor son:
I. Estrategia corriente.
II. Anlisis de ventaja competitivas.
Es la habilidad para generar y mantener ventajas competitivas.
III. Identificacin de las seales del mercado- anlisis de los supuestos
sobre el competidor. Son todas las acciones de un competidor que
proporcionen una indicacin directa o indirecta de sus intenciones, motivos,
objetivos o situaciones internas. Las seales de mercado pueden ser
verdaderas o falsas.

IV. Estrategia futura.

136

En base al perfil de respuestas del competidor se analizarn los posibles

movimientos a realizar por el mismo.

Porter amplia este anlisis a los competidores potenciales, o de productos

sustitutos, de proveedores que quieren integrarse hacia adelante y de clientes o
compradores que evalan la posibilidad de integrarse hacia atrs.
Los competidores potenciales y sustitutos pueden ser analizados en
funcin de la cantidad de recursos con los que ingresarn al sector xistente -en el
caso de potenciales- o un nuevo sector- en el caso de los sustitutos-.
La identificacin de los potenciales esta referida a la bsqueda de
competidores que no pertenezcan pero que estn en condiciones de ingresar con
una estrategia similar a la ya existente, al sector.
En un amplio sentido,los productos sustitutos son aquellos que con una estrategia
diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al
anterior. Los sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una
tecnologa diferente, Tambin se puede hablar se sustitucin en el caso, por
ejemplo, de un mismo producto comercializado de manera diferente: ya sea a
travs de canales diferentes de distribucin, packaging no convencional, etc.
Ataque y defensa competitiva.
Principios de defensa:
Solo el lider del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva.

La mejor estrategia defensiva es atacarse a si mismo.

Los movimientos de la competencia siempre debern ser
bloqueados.
La esencia de la formulacin de una estategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente.

Esto significa ver la empresa inserta en un contexto general en donde

interactuan una serie de variables referidas a:
-la competencia,
-los consumidores,
-el contexto nacional,
-el contexto mundial.
La empresa se encuentra en constante competencia dentro de un sector
determinado.

137

Los compradores, proveedores, sustitutos y potenciales, tambien son

"competidores" para las empresas se un sector industrial y pueden ser de mayor
o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares.
Cada empresa dirige estrategias hacia distintos sectores de la demanda.
Los consumidores sin embargo no debieran analizarse en forma global.
No nos dirigimos hacia la "demanda" en general, sino hacia "el consumidor" en
particular. Esto implica un posicionamiento hacia los segmentos y nichos
constituidos en funcin de las diversas actitudes de los consumidores. El anlisis
de este punto se realiza a travs del nuevo pensamiento actitudinal
de la demanda.
Tanto
nacional
cultural,
contexto

oferta como demanda se encuentran incluidas dentro de un contexto

que puede ser dividido en cuatro subcontextos; poltico-legal; socio
econmico y tecnolgico. Este mismo anlisis se extiende hacia un
internacional.

El anlisis contextual se basa en las tcnicas prospectivas.

Como se puede apreciar, la propuesta lleva a ampliar el concepto clsico de

competencia reservado para la rivalidad de los operadores que
circunstancialmente luchan en un mercado determinado.

Principios de Ataque Lateral.

138

* Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un rea donde no pueda ser
contestado.
+ La sorpresa es muy importante.
* Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.

Formas de Ataque Lateral.

-Detectar un nicho de alta calidad y alto precio.
-Cambiar los canales de distribucin es una buena manera de implementar un
ataque lateral.
-Encontrar nichos libres cambiando el formato de producto.
-Con

innovaciones

tecnolgicas

se

puede

dejar

obsoleto

un

negocio.

Principios de Guerrilla.

Estos principios son para las empresas chicas, sin poder ni posicin
econmica,que no pueden competir con el lider.
- Hay que tratar de encontrar un nicho en algn lugar de la demanda para
poder defenderlo.
- No importa el xito que se logre, nunca se debe actuar como el lider.
-

Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el

lder no puede absorver el nicho ocupado.

Las barreras de ingreso y egreso competitivo.

139

Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo

constituyen las ventajas estratjicas derivadas de colocar altas barreras de
ingreso al mercado. Con ello se protege el segmento en forma mas segura y la
obtencin de barreras resulta mas importante que el mero conocimiento de estar
en una posicin de privilegio o de contar con una "estrella" o con una "vaca
lechera" .

Barreras de
entrada

Barreras de
salida

-Economa de Escala.
-Diferenciacin de productos.
-Requerimientos de capital.
-Costos de transformacin.
-Acceso a los canales de distribucin.
-Desventajas en costos independiente de la escala.
-Poltica gobernante.
-Precio deteriorado de entrada.
-Grado de integracin vertical o valor agregado.

-Activos especializados.
-Costos fijos de entrada.
-Interrelaciones estratgicas y entre otros negocios
y diferentes reas.
-Barreras emocionales.
-Restricciones sociopolticas.

BARRERAS DE SALIDA
BAJAS

BAJAS

ALTAS

Baja rentabilidad con

poco riesgo.
Ej:Comercios minoristas.

Ingresos bajos y riesgosos.

Ej: Productos masivos
baja escala.

Alta rentabilidad con

poco riesgo.

Ingresos altos y riesgosos

Ej: Produccin masiva alta
escala.

Barreras
de
entrada
ALTAS

140
Matriz de
negocios.

anlisis

de

las

barreras

de

ingreso

egreso

de

los

Como vemos en el caso del cuadrante inferior izquierdo, toda vez que se
consigan general altas barreras de ingreso al segmento o sector industrial y se logra
tener bajas barreras desalida, obtendr una alta rentabilidad con poco riesgo, o sea la
mejor de las alternativas estratgicas.
Por el contrario, tal el caso del cuadrante superior derecho, la rentabilidad ser y el riesgo alto cuando
las barreras de entrada al mercado son bajas y las barreras de salida del negocio son altas.

141

VIII.2. Categorizacinn y evaluacin de inversiones de reconversin. Inversiones

"hard" y "soft". Ventajas Estticas y Dinmicas.
Los empresarios en general han actuado tradicionalmente basndose en
los conceptos de rentabilidad y riesgo que provean oportunidades y
amenazas alternativamente; y de su evaluacin, capacidad predictiva y pericia
para la identificacin de dichos sucesos dependan los xitos o fracasos de sus
decisiones.
Actualmente en general dejaron de crecer y en algunos casos,
decrecieron en valores absolutos y relativos.
A su vez, se instalaron en los mismos ciertos elementos perturbadores que
distorsionaron los comportamientos tradicionales y de decisiones con relacin al
futuro a medio y largo plazo.
Esto es particularmente observable en los mercados internacionales y ya
desde la dcada del '70.
Parece evidente que todo el mundo se ha instalado, y con el propsito de
quedarse, en ese "efecto turbulencia". Acoplado a esta realidad est el complejo
tema de la frecuente reduccin de los mercados tradicionales, lo cual en muchos
casos ha producido el fenmeno de un excedente de la oferta sobre la demanda,
constituyndose en otro motivo o adicional para la cada de las inversiones
privadas tradicionales.
De la turbulencia a la crisis.
Evolucin histrica desde los tiempos de contextos estables y sin turbulencia
hasta nuestro presente, de un contexto muy turbulento, altamente inestable y
riesgoso.
En ste ltimo caso, que es el que nos interesa, vemos que los empresarios
perciben a los mercados muy errticos, con marcados signos de discontinuidad e
incertidumbre en su comportamiento (item 6) donde la intensidad del cambio
tecnolgico es muy elevado (item 5) y donde a su vez el cambio tambin es
discontinuo e incierto, con matices de alta impredicibilidad (item 4), donde a su
vez existen crecientes presiones sociales y gremiales con nuevas formas de
accin directa (desde cacerolazos a terrorismo) (item 3).
Muchas generaciones han pasado por crisis y han obtenido las experiencias como
para aprender que en esas circunstancias lo primero que aparece son las amenazas
que vienen en la superficie de la crisis y por esos quizas son las que primero se
vizualizan. Si, a pesar de ellas, no nos paralizamos, podraamos buscar debajo los
cambios asociados a las oportunidads.

142

En primer lugar, es necesario diferenciar las inversiones tradicionales que

estaban en un conjunto nico y medido en trminos de dinero, del concepto de
inversiones como dos conjuntos separados o separables (las inversiones hard y
las inversiones soft).
En el primero de estos conjuntos, estaran las inversiones hard, que tienen que
ver con bienes de capital o de uso, inmuebles, equipos, nuevas plantas, etc.
En el segundo conjunto, estarn las inversiones en cambio de cultura
empresaria, mejoramiento de la excelencia, de las ventajas competitivas,
potenciacin de la capacidad de emprendimiento y otras, a las que llamaremos
inversiones soft.
El rea de inversiones soft es un rea de oportunidades en s misma y es a su vez
un medio para estar en mejor posicionamiento para las oportunidades que en su
momento se derivan del rea de inversiones hard.
Esta diferenciacin y correlacin, si se proyecta a la actitud organizacional,
mantiene a la empresa en un ejercicio permanente de emprendimiento, con un
alto espritu competitivo, alienta la innovacin, y la cultura de toda la empresa
"aprende" a buscar sin desalentarse por los proyectos no viables, antes bien, cada
vez ms, utiliza un peine fino hasta encontrar oportunidades de buena
rentabilidad o de mejoramiento posicional con escasos requerimientos de
inversin.
Llevado este anlisis a un marco competitivo, donde la empresa debe
manejarse en funcin de la obtencin de ventajas competitivas, surge una
diferenciacin bsica y profunda entre lo que llamaremos "ventajas competitivas
esttica" y "ventajas competitivas dinmicas".

Ventajas competitivas estticas.

Se basan en inversiones hard. Solo sirven durante un lapso determinado, ya que
se tornan obsoletas con el tiempo y pueden llegar a desencadenar desventajas
competitivas al transformarse en fuertes barreras de salida.
Son las ventajas competitivas tpicas para entornos estables y estticos. La
administracin tradicional utilizaba las ventajas competitivas estticas como
principal barrera de entrada a un sector industrial.

143

Ventajas competitivas dinmicas.

Se basan en inversiones soft. Son ideales para contextos turbulentos y
cambiantes, ya que no se tornan obsoletos a medida que el contexto se transforma.
Las ventajas competitivas dinmicas surgen de la cultura corporativa pues a
partir de ella se delinear el criterio de direccin hacia toda la estructura. Una
cultura empresaria con un enfoque "tipo hard" jams capacitara a sus recursos
humanos,ni buscara nuevas oportunidades,nillevara a cabo ningn tipo de
innovacin. Con este tipo de enfoque, la empresa solo podra lograr ventajas
competitivas estticas, en el mejor de los casos.

144

VIII.3. Cultura Organizacional y Competitividad. Entrepreneurship.

Segn la concepecin empresaria y su valoracin de lo hard y de los soft se
dan los siguientes modelos que reflejan una evaluacin histrica en las culturas
organizacionales:
1) Modelo I.
Es el ms antiguo; corresponde a la poca de mercados crecientes cuando
la demanda siempre superaba a la oferta y, por ello, quien tena los medios para
producir y saba fabricar era exitoso.
2) Modelo II.
Es una versin modificada del anterior, se comenz a aplicar masivamente
en la drcada del 60, cuando empez a advertirse el decrecimiento de la demanda
y sa valoriz ms el marketing, y la comercializacin en general.
3) Modelo III.
Es un tpico modelo de transicin de principios y a mediados
de la dcada del setenta, cuando se empez a considerar muy seriamente las
necesidades de obtencin de ventajas competitivas para lograr atencin de la
demanda, que ya comenzaba a ser inferiora la oferta. No obstante, esta bsqueda
de ventajas a travs de la diferenciacin era considerada solo el producto, a travs
de la tecnologa de fabricacin o de la produccin en grandes series (curva de
experiencia).
4) Modelo IV.
Este ya es un modelo moderno y evolucionado, que se aplic a fines de la
dcada del setenta y a comienzos de la del ochenta. Pone la percepcin de
oportunidades en el equipo de managment y no en el tipo de mquinas de ltima
tecnologa que tenga la empresa.
5) Modelo V.
Este modelo no solo supone la percepcin en el equipo de managment, sino
que subordina a todo el bloque hard en funcin del anlisis prospectivo y
competitivo y realiza negocios an sin tener cautivo el aparato hard,
subtituyendolo con compras de partes y piezas, con alquiler de moldes y matrices,
con contratos de licencia, de royalties, de franchising, etctera.
En el modelo I, el elemento clave para generar ventajas competitivas es la
fbrica y no se consideraba la posibilidad de buscar tecnologa en el exterior. Para
un empresazrio con este pensamiento lo ms importante es la eficiencia, producir
al menor costo y tiempo posible; nunca hablar de ventajas competitivas.

145

En el modelo II, la tecnologa de produccin se independiza en parte de la fbrica

pudiendo buscarse en el exterior.
En el modelo III, el marketing comienza a tener ms importancia pero todava
tiene que vender lo que se fabrica.
En el modelo IV, presenta un cambio importante en el pensamiento estratgico.
El bloque soft pasa a condicionar al hard, comienza a partir, del managment de la
empresa y se transforman en el elemento clave generador de ventajas
competitivas dinmicas. Se fabrica lo que se vende y de la forma en que el
consumidor lo desea.
La Tecnologa de produccin pasa a ser totalmente soft, buscndose licencias en el
exterior y se pone al servicio del cliente.
Prcticamente la fbrica es lo nico que se mantiene como hard, siendo la misma
cada vez ms dinmica.
El objetivo del empresario cuyo pensamiento est representado en este modelo es
obtener ventajas competitivas dinmicas a travs de inversiones soft.
El modelo V, es totalmente dinmico y soft. El bloque hard es manejado de
forma totalmente soft; primero se perciben las oportunidades y en base a ellas se
buscan diferentes formas para su mejor aprovechamiento, apareciendo as la
posibilidad de joint ventures (una forma de estrategia cooperativa), lo que implica
la asociacin con otra empresa que aporte por ejemplo todo lo hard, mientras
nosotros aportamos la parte soft, utilizando as el hard de otra empresa sin
necesidad de recurrir a inversiones de capital por parte nuestra.
Los tiempos actuales requieren, entonces, no solo un conocimiento importante de
todo lo hard, sino que se debe contar con elementos tericos sobre la forma de
aplicar adecuadamente los concpetos soft para potenciar, a travs de su
integracin con los anteriores, la gestin exitosa de la empresa. Uno, de los elementos ms importantes a tener en cuenta es la actitud de la gente que trabaja en la
empresa.
La cultura de la empresa es la consecuencia de la actitud global de todos los
individuos, en la que es ms importante el estilo de direccin y la habilidad y
aptitud de sta para comprometerse e involucrar a los gerentes, jefes, supervisores
y personal en general para que consideren a los productos y proyectos como
propios.
La esencia de este concepto se plasma en el objetivo de tratar de conseguir que
cada gerente se sienta un empresario y actue como lo hara el empresario si
estuviese en su lugar en cada momento. De esta forma no tendremos gerentes,
sino socios.

146

De igual forma, cada gerente debe actuar y sentir para lograr que su
motivacin y compromiso descienda y entusiasme a su personal.
Durante muchos aos los empresarios actuaron en forma altamente centralizada
y solamente consideraban a los gerentes o supervisores para controlar y al
personal para hacer las cosas.
En el Siglo XXI las empresas necesitan que los gerentes, jefes, supervisores y
personal en general sumen un caracter emprendedor, es decir estn
comprometidos e involucrados, haciendo pero sintiendo que los productos, la
calidad, la produccin y la eficiencia son objetivos propios; de lo contrario no se
alcanzarn resultados ptimos, sino el magro rendimiento al que estamos
acostumbrados.
En las organizaciones con una cultura de elevada visin de capacidad de accin
existen dos personajes claves: " el entrepreneur y el intrapreneur " y pueden
precisarse adems ciertas caractersticas y condiciones.
Vamos a definir a los personajes claves:
El entrepreneur es el empresario emprendedor que inicia un negocio con una alta
dosis de visin y de accin.
El entrepreneur est siempre con la percepcin abierta a nuevas ideas para
transformarlas en oportunidades.
Siempre pone todo su poder y sus recursos de accin para lograr lo deseado.
Es un individuo muy positivo, y cuando percibe una oportunidad, se motiva
pensando que va a lograr el xito.
Llamamos intrapreneur al "gerente emisario" o emprendedor, al gerente con las
caractersticas del entrepreneur.
Estos personajes generan un clima de trabajo que entusiasma y hace que la gente
encuentre motivos para realizarse y desarrollar su potencia creadora.

147

Condiciones mnimas
entrepreneurial:

que

deben

cumplir

las

organizaciones

del

tipo

a) La decisin ms importante es cmo administrar el tiempo.

b) Existe marcada orientacin hacia resultados, no existen
"reinos".
c) Se trabaja pensando en el futuro, percepcin abierta a
oportunidades.
d) Se pone nfasis en la creatividad y en la innovacin.
e) El gerente debe ser proactivo y no reactivo; debe ser intrapreneur.
f) Debe existir orientacin hacia el consumidor y continua exploracin del contexto.
g) Existe alta flexibilidad.
Para el cambio de modelos estticos y "hard" a modelos altamente dinmicos,
flexibles y basadas en inversiones "soft" es necesario:
1) Motivacin de la direccin.
2) Motivacin del resto de la organizacin,
3) Mtodos de pequeos logros.
4) Asignacin de responsabilidades por metas y objetivos.
5) Descentralizacin.

1) Motivacin de la direccin.
El primer paso es conseguir la motivacin de la direccin para querer el cambio,
Si la direccin piensa que el cambio no es necesario o no es posible, nunca se va a
lograr la transformacin de la empresa.
2) Motivacin del resto de la organizacin o "adoctrinamiento compartido".
Esto se logra por medio de reuniones con los niveles gerenciales
y jefaturas, donde el sistema poltico expone la situacin real de la empresa y la
necesidad, motivando a toda la organizacin para que exista "conciencia de
cambio".

148

3) Mtodo de pequeos logros.

Este mtodo consiste en la continuacin de las reuniones de motivacin
dirigidas por la direccin de acuerdo con la etapa anterior. En stas reuniones se
busca fijar, de comn acuerdo, metas estratgicas para cada gerente. Estas metas
deben ser una dificultad mnima; se debe cumplir con dos premisas fundamentales
sencillez y corto plazo.
Lograrlas debe ser muy sencillo y deben tener un horizonte de tiempo a
controlar muy corto. Durante el primer perodo es aconsejable armar reuniones
de control quincenales o mensuales.
4) Asignacin de responsabilidades.
Cada gerente debe ser responsable por metas u objetivos cuantificados con un
horizonte de tiempo dado.
5) Descentralizacin.
Nunca debe descentralizarse de "un da para el otro". La descentralizacin es un
proceso de aprendizaje que solo puede lograrse con xito despus de haberse
cumplido todas las etapas anteriores.
Las primeras cuatro etapas actan como preparacin del managment, ya que la
falta de experiencia en la toma de decisiones puede ser un punto dbil
importantsimo para una organizacin.
Hay que tener en cuenta, entre otras, cual es la estrategia, cmo es la cultura, cmo
es la estructura, cual es el volmen de actividades y, sobre todo, cual es el tamao
de la organizacin.

149

PERFIL EMPRENDEDOR
Entrepreneurship = Actividad Emprendedora = AE
Es la capacidad de una persistente concentracin en la OPORTUNIDAD,
sin dejarse frenar por el nivel de los recursos que habitualmente se
controlan.

A E.
Necesita
De

VISION

Gest. RIESGOS

NETWORK

Cap.JUICIO

Necesita NGELES y precisar evaluar - diferenciar

TAMAO & PARTICIPACIN en cada torta de negocios.

Gran Capacidad INSATISFACCIN Amplitud

De TRABAJO

CULTURAL

Perfil del
EMPRENDEDOR

Persona de
ACCIN

150

VIII.4. tica y produccin de valor en la gestin estratgica.

Rol social de la Direccin Superior.
- Valores y crculos de referencia y pertenencia socialCual es el rol de la direccin superior de una empresa?
La respuesta a esta pregunta define o justifica el posicionamiento de la direccin y
por tanto, su poder. Lo que la hace de una especial importancia estratgica.
Dentro de un sistema de libertad econmica, competitiva y poltica; podemos
afirmar que tal ROL SOCIAL es la PRODUCCION DE VALOR, asumiendo para
ello los RIESGOS que se considera capaz de administrar.
Ahora bien...QUE VALORES ?
-1ro.) VALOR PARA EL MERCADO,o PRECIOS asignados por la demanda a
una produccin que satisface necesidades concretas, al enfrentarse con las distintas
ofertas competitivas.
-2do.) VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, a partir de la capacidad de generar
dividendos actuales y futuros.
-3ro.) VALOR FISCAL, a partir del devengamiento y pago de impuestos.
-4to.) VALOR DE SUPERVIVENCIA TECNOLOGICA. Por cuanto la empresa,
para sobrevivir, necesita no solo generar utilidades suficientes para el pago de
dividendos; sino tambin,
para
la
INVERSION TECNOLOGICA
imprescindible para la sobrevida en un ambiente competitivo.
-5to.) VALOR MORAL, o principios de vida y cohesin social, los que conforman
la raz constitutiva de la cultura organizacional y de su fuerza competitiva.
Primero, en su empresa y luego, en su entorno social.
Debemos considerar aqu a la tica en los negocios, como tica aplicada.
tica en los negocios es el estudio de:
-a- normas morales y de
-b- cmo stas se aplican a los sistemas, organizaciones (a travs de los cuales las
sociedades modernas producen y distribuyen bienes y servicios) y a la gente que trabaja
dentro de esas organizaciones.

151

La tica de los negocios es una modalidad aplicada a asuntos clasificables como:

SISTMICOS (tica de los sistemas econmicos, polticos y jurdicos),

CORPORATIVOS (tica de las empresas y corporaciones) e

INDIVIDUALES (tica de los individuos que trabajan en una empresa.

La direccin superior debe enfrentar el desafo tico y apoyar un sistema moral

coherente, sobre una slida base de razonamiento lgico y objetivo.
Razonamiento moral. Criterios de anlisis.
EL razonamiento moral debe ser lgico, en tanto exige que los argumentos utilizados
para establecer un juicio moral sean examinados con rigor lgico. Para ello se debern
exponer la totalidad de las presunciones morales, las premisas se harn explcitas y se
sometern todas a crtica.
EL razonamiento moral se apoyar en pruebas objetivas que deben reunir los caracteres
de exactitud. As, las estadsticas y datos que se utilicen deben ser exactos. Como
tambin, pertinentes. Es decir que los datos deben apuntar al anlisis del
comportamiento de la sociedad o los individuos que est en estudio y los estndares
morales en juicio, deben ser los que se quiere, en definitiva, ratificar o desechar. La
informacin que se utilice para el razonamiento moral debe ser completa. Es decir, no se
deben esconder, desechar o minimizar datos, ni se deben minimizar o descartar
estndares morales de antemano.
Adems, el razonamiento moral debe ser consistente, o bien coherente, esto quiere decir
que no puedo adoptar un estndar moral para una situacin y otro para la misma a
continuacin. El anlisis ser el de los estndares morales aplicables a una situacin
dada siempre igual.En la direccin superior, un aspecto importante para la produccin de valor
mediante estrategias es la JUSTICIA.
Los negocios presentan innumerables referencias a la justicia y a la equidad. Las normas
de Justicia son mas importantes que las de Utilidad. Por ejemplo, hoy ya nadie sostiene
que es ms importante la utilidad que arroja disponer de esclavos para el trabajo, que la
justicia de proveer a los trabajadores de condiciones dignas de trabajo y mejores
remuneraciones.
Para la produccin de valor en los negocios, debemos considerar tres categoras de
justicia, que deben funcionar dentro de claras categoras motivacionales positivas y
negativas:
- 1) La justicia distributiva, que es la que atiende a la distribucin equitativa de los
beneficios y cargas de la sociedad,
-

2) la justicia retributiva, que se refiere a la imposicin de premios y castigos,

152

3) la justicia compensatoria, que es la que atiende a las formas de compensacin

de las personas que perdieron por acciones de otras.

En la justicia distributiva se refiere, por ejemplo, a cmo asignar mejor los escasos
recursos (trabajo, dinero, bienes) entre toda la poblacin. Est vinculada con el principio
de igualdad, hay que considerar que la igualdad est establecida para los iguales, es
decir cmo trataramos a una persona en la misma -y slo en la misma- situacin.
A su vez, en la justicia retributiva debemos tener en cuenta: a) casos en que no se puede
hacer "responsable" a la persona por lo que hizo, sea porque actu con ignorancia o se
encontraba en error; b) que tenemos la certeza que la persona actu mal, para ello ser
necesario instrumentar un procedimiento tendiente a averiguar la verdad concedindole
la posibilidad de defenderse; y c) el castigo justo, que ser aqul adecuado o
proporcional a la falta cometida.
En la justicia compensatoria debemos tener en cuenta que no todos los bienes son
mensurables, pero que de igual manera, quien result agraviado deber ser compensado
en la medida aproximada del agravio.

Deben asumirse riesgos para la produccin de valor?

Ahora bien, COMO consideramos al riesgo? CUALES son los qu
e la direccin empresaria debera asumir y PORQUE?
Para la direccin de empresas, RIESGO es un hecho econmico de ocurrencia
eventual y efecto econmico negativo. Solo deberan asumirse aquellos que
pueden ser manejados y acotados en sus efectos perniciosos, a partir de las
capacidades de la empresa.
Pero...PORQUE asumir riesgos? Esto solo se justifica si asumirlos fuera
imprescindible para la produccin de VALOR (en cualquiera de sus formas).
Y producir VALOR con riesgos que no todos pueden manejar es lo que justifica la
existencia o asignacin de un "status" especial (situacin de poder social y
econmico) a quienes dirigen empresas exitosas; dentro de un sistema libre,
democrtico y competitivo.

153

Motivacin para la accin en la produccin de valor. Crculos de referencia y

pertenencia social.
Un crculo social es un grupo humano caracterizado por sus pautas de
comportamiento y escalas de valores manifiestas en su accin.
Crculo de pertenencia es el grupo humano al que cada persona se siente
parte a partir -precisamente- de sus escalas de valores facticas (observables en
sus decisiones y hechos, no solo pregonadas) y pautas de comportamiento.
Uno de los instintos ms fuertes del ser humano es el de pertenecer a un
determinado grupo social (inclusive, este instinto puede prevalecer en algunas
circunstancias sobre el de supervivencia; especialmente, en casos de guerra).
Crculo de referencia es aquel al que cada persona tiene como modelo o al
que quiere llegar a pertenecer.
Ubicar y caracterizar los crculos sociales que actuan en la empresa (como
de pertenencia y de referncia) es una parte esencial en la identificcin de la cultura
organizacional, en el diagnstico y para la elaboracin de los escenarios futuros
esperables o "meta".

154

VIII. 4. PROSPECTIVA y ESCENARIOS

PROFERENClA
Denominamos PROFERENCIA al enfoque y a las tcnicas "clsicas" de
planificacin estratgica, aplicadas esncialmeute desde fines de la dcada de los
setentas hasta fines de los ochenta (1989).
En la PREFERENCIA el enfoque es desde el pasado y pasando por el
presente, en orden a definir los planes, ubicados en el futuro (al fin del horizonte de
planea-miento).
As, el enfoque y las tcnicas de pROFERENCIA van desde la comprencin
del pasado hacia la definicin del fututuro, posible
La PROFERENCIA parte de un pre-concepto: los linemientos eenerales del
pasado se repetirn en el futuro (de all que se basa en las tendencias para
construir un futuro posible); salvo por el impacto de hechos que cambian
sustancialmente las reglas o cnones -y que podran predecirse- (llamados
"cnones de futuracin").
As, la PROFERENCIA usa los siguientes instrumentos:
a) TENDENCIAS: Se basan en series de tiempo, reflejando la evolucin histrica
de los
fenmenos.
Luego de lo cual, plantea un anlisis de las proyecciones posibles y las probabilidades
a cada una.

asociadas

b) VARIABLES CANONICAS: Se refiere a la previsin de hechos o shocks que

pueden alterar las reglas de juego que definen ya sea el entorno competitivo o el
escenario donde necesitamos resolver estratgicamente. Se trata de cambios en los
cnones de los fenmenos.
c) GUIONES DE FUTURACION: Es volcar al texto, bajo la forma de una
hilacin lgica-narrativa, todo lo analizado anteriormente y que nos permitir
explicar como !iegariamos a ese futuro posible.

Pero el PLANEAMIENTO ESTRATEGICO en la PROFERENCIA se

apoyaba en todo este anlisis para luego defir -precisamente- la POSICION y el
PLAN ESTRA-TEGICO a seguir para llegar a un futuro desceable.

155

P r o f e r e n c i a.
Los sucesos de cambio que se produjeror a partir de 1970 generaron la
bsqueda de otros mtodos que permitieran anticipardr a los sucesos futuros, ya
sea para prevenir amenazas o para aprovechas oportunidades.

Todas las tcnicas de tendencia estn dentro del concepto de proferencia..

Supone un concepto y un conjunto de tcnicas que permiten adentrarse en el futuro,
basndose en la experiencia del pasado.
Hay

tres

tcnicas

bsicas

para

operar

dentro

del

concepto

PROFERENCIA. Estas son las siguientes:

a)

Extrapolacin de TENDENCIAS.

b)

El anlisis de las VARIACIONES CANNICAS.

c)

El anlisis de los GUIONES DE FUTURACIN.

Pasamos a analizar cada una de estas tres tcnicas bsicas:

a) Extrapolacin de TENDENCIAS.
Se obtiene y se estudia la informacin histrica y se determina el futuro
posible, mediante tcnicas tales como mnimos cuadrados, ajustes exponenciales,
correlacin, etc.
En base a la tendencia obtenida se construye un mundo tipo SIN
SOPRESAS, al cual los autores denominan MUNDO FUTURIBLE.

de

156

b ) El anlisis de las VARIACIONES CANNICAS.

En esta tcnica se parte de los resultados de la aplicacin de las
tcnicas de TENDENCIA. Es decir, se necesita la determinacin a priori
del mundo tipo SIN SORPRESAS all obtenido.
A partir de all se detectan y analizan MUTACIONES o
TRANSFORMACIONES de tipo estructural que sealen escalones
-hacia arriba o hacia abajo- del mundo futurible, proyectado por el
anlisis de tendencias.
Todo ello indica posibilidades distintas al mundo tipo SIN SOPRESAS
y enriquede el problema porque obliga a analizar las consecuencias
que se derivaran del suceso, en caso de qu asumiera cada uno de
tales comportamientos supuestos.

c )El anlisis de los GUIONES DE FUTURACIN.

Su aplicacin supone la previa instrumentacin del anlisis de tendencias y
variaciones cannicas. Partiendo del presentey mediante el anlisis de todas las
variables que componen el fenmeno que se estudia, se trazan guiones que
-analticamente- describen una evolucin supuesta hasta un escenario
determinado en el horizonte de tiempo que se ha elegido como objetivo (o
tiempo que tenemos disponible para producir transformaciones deseables).

Es una narracin creativa e imaginativa de la evoluacion de los sucesos desde

hoy haste el momento elegido como horizonte dado.

157

Una forma de lograr resultados interesantes surge de la combinacin de las tres

tcnicas expuestas.

Es decir, el resultado terico de la extrapolacin para la ubicacin del suceso en

elo mundo tipo sin sorpresas, las variaciones cannicas -hacia arriba y hacia
debajo de aquel- y los sucesos hipotticos que se obtendran mediante los
GUIONES DE FUTURACIN.
La interrelacin entre los sucesos sealados por los guiones y los niveles de
variacin cannica y el mundo tipo sin sorpresas permite un notable
enriquecimiento del PANORAMA PROSPECTIVO y prepara
convenientemente el problema para la asignacin del grado de probabilidad
subjetiva y para la explicacin de las consecuencias que se derivaran de cada
suceso, en cada caso.

ESCENARIOS
A diferencia de lo que puede suponerse con la mera antologa teatral, todo
escenario debe estar compuesto por un cuadro de situacin y por un guin que va
eslabonando en forma sucesiva al presente con un futuro cercano, ste con otro
futuro ms distante, y asi sucesivamente.
Estos guiones de futuro deben hipotetizar y probar el sentido de los cambios, las
razones en que se fundamentan los mismos, las posibilidades de amenazas u
hostilidades, as como tambien los motivos supuestos de situaciones positivas o
favorables.

158

Los escenarios cuentan entonces con dos elementos, uno supuestamente esttico,
el cuadro de situacin; pero ste, a su vez, est enriquecido y dinamizado por los
guiones de futuro que se soportan en un esquema de informacin permanente que
actualiza el anlisis y mejora en forma sistemtica el cuadro de situacin.
Metodolgicamente, la idea del escenario-sistema admite un desarrollo hacia la
particin en conjuntos, tendiendo a identificar los sub escenarios que corresponden
a cada uno de los subconjuntos en que fue efectuado el proceso de particin lgica.
Esto adquiere una notable importancia con relacin al futuro ya que, de
detectarse la cadena de relaciones e influencias, se podr seguir con atencin el
comportamiento de las variables lderes de tendencia en lo que hace a influencia
causal, con lo que se podr efectuar algn tipo de anlisis anticipado sobre la
magnitud y presentacin de las consecuencias en los dems sub escenarios

CONFIGURACIN DE ESCENARIOS
Identificaci6n de las cuestiones fundaJentales
Se denomina "cuestiones' a los temas de fondo o de mayor
importancia y que puede reconocer distintas alternativas de
resolucin.
Segn se dilucida una cuestin en una u otra alternativa se
producirn cambios cualita-tiros en el anlisis.
Variables SuJarias
Son las variables lideres o principales~ contenidas en el anlisis de
las alternativas de resolucin de las cuestiones fundamentales.
Escenarios posibles
Los escenarios quedarn enunciados a partir del conjunto de
variabies lderes y el rango de pro-babiliades asignado a cada uno
de ellas. Trabaja remos asi con el objetivo de lograr un espectro ms
amplio, que incluya desde un escenario "lecho' hasta uno 'umbral',
pasando por escena rios intermedios y normales.
Metodologa de aplicacin para la determinacin de las variables de
cada escenario posible.

159

Posicionamiento y Estrategia Prospectiva

La prospectiva es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el presente.
La prospectva se apoya en la proferencia, ya que necesita de una configuracn
futurible o anticpada del mundo o de los fenmenos que se estudian, pero se gua
hacia un futuro deseable o a lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto.
La proferencia como actitud supone un futuro donde el contexto tiene un
determinismo ajeno a nosotros.
La prospectva como actitud supone un futuro deseable y pone en consecuencia todo
el nfasis en las decisiones que se debern tomar en cada caso y ante cada evento
contextual para modficarlo si se pudiera o para poder adecuamos cuando
constituya una restriccin que no puede vulnerarse.
Hay una actitud de anticipacin pero mi mismo tiempo combativa donde se trata de
ser artfice del futuro deseable, Y no meramente pasiva de adecuacin y de
resignacin ante un futuro dado y conceptualizado como inmodificable.
La prospectiva debe ser considerada en base a dos elementos prioritarios:
-A- La metodologa de desarrollo.
-B- La actitud prospectiva propiamente dichaAnalicemos dicho par de elementos.
-A- La metodologa de la prospectiva.
La misma cuenta con tres pasos, a saber:
- a) La actitud prospectiva.
- b) El ANLISIS PROSPECTIVO, que tiene que ver con la comparacin
entre las metas y la realidad presente.
- c) La presupuestacin y la programacin.
Veamos entonces tales pasos metodolgicos.

160

a) La actitud prospectiva.
En esto hay implcito un proceso para llegar a una actitud prospectiva.
a.1) Bsqueda de CREATIVIDAD, este paso tiene que ver con el
mecanismo de lograr despertar insatisfaccin.
a.2) Desprenderse de las rutinas a las que se est habituado.
a.3) Anlisis de anticipacin.
Por lo tanto, hemos tratado de ver que la metodologa de los escenarios, lejos de
pretender la ingenua intencin de adivinar o conocer el futuro, parte de la
suposicin opuesta. Esto es, de asumir y reconocer la imposibilidad de poder
adivinar las consecuencias futuras.
Pero, ante la realidad evidente de una TURBULENCIA que pueda impactar en
forma catastrfica sobre la estructura y patrimonios empresarios, no queda otra
alternativa que la de intentar una aproximacin estratgica, basada en la
prospectiva y el tratamiento de la incertidumbre.
Es obvio que los ESCENARIOS no nos dirn cual ser el suceso que
realmente se presentar. Pero mediante la acumulacin y anlisis de informacin
estratgica, as como del tratamiento probabilstica, ir logrando una
aproximacin y un aprendizaje que posibilitar una mayor comprensin de las
reglas de comportamiento del fenmeno.
Y por sobre todo, el anlisis de espectro amplio nos asegura, con altsimo grado de
posibilidad, que el suceso a presentarse estar incluido como alguna de las
alternativas viables. Esto quiere decir que, an sin saber cual ser, conocemos el
probable impacto de sus consecuencias.
Esta es realmente la mas importante de las ventajas que se logran con la aplicacin
de la metodologa de escenarios. Porque al generarse un anlisis de amplio
espectro, estudiarse y categorizarse todas las consecuencias mas probables en
amenazas y oportunidades, estamos prevenidos con cierta anticipacin sobre lo
que nos ocurrir si se presentan cada uno de los sucesos modelizados. Por otro
lado, alertan sobre el hecho de que los ESCENARIOS sobre futuros posibles no
deben ser considerados ni como pronsticos definitivos ni como presupuestos a ser
controlados.
Tal espectro amplio debe incluir por lo menos tres dimensiones: la MAS
PROBABLE, la MAS OPTIMISTA y la MAS PESIMISTA.
Hahn & Wiener son dos brillantes analistas de PROSPECTIVA y opinan
que los escenarios son secuencias hipotticas de hechos construidos a fin de
concentrar la atencin en procesos causales y puntos de decisin.
Como un conjunto de FUTUROS ALTERNATIVOS y de escenarios que
conducen a ellos, por distintos caminos, uno puede percibir mejor que debe
limitarse o promoverse. Tambin puede adquirir una perspectiva til acerca de las
clases de decisiones que pueden ser necesarias, as como de los momentos del

161

tiempo despus de los cuales se habrn sobrepasado diferentes puntos de

bifurcacin.
Los ESCENARIOS tratan, en consecuencia, de estructurar el entorno de las
empresas con toda su gama de situaciones complejas interrelacionadas, donde se
vinculan recprocamente lo poltico con lo cultural, con lo econmico, con lo
tecnolgico y lo competitivo.
ANEXO
Impacto econmico/ financiero de la inflacin en la reconversin empresaria.
Manejo de inversiones y su financiamiento.
Aqu debemos retomar las preguntas para hacer el anlisis de escenarios futuros
inflacionarios y turbulentos; pero tanto desde la ptica de los Mercados de
Capitales Financieros, como segn nuestros propios criterios y actitudes para la
toma de decisiones de inversin.

Ms concretamente debemos:
a) Armar los escenarios de corto y mediano plazo para nuestra empresa en
esos mercados (considerando las distorsiones que pueden generarse en las
estructuras de los mercados).
b) Analizar los cambios en la percepcin actitudinal de los ACCIONESTAS
BANQUEROS que modifiquen su compartamiento clsico normales sus decisiones
de inversin o financiamiento.
c) Analizarlos cambios actitudinales de la Gerencia en sus decisiones o
INVERSIONES (proyectos) frente a los nuevos riesgos/oportunidades a asumir.
d) Analizar el aprovechamiento estratgico de la inflacin o deflacin por la
empresa, a partir de la traslacin de sus efectos.
Ahora bien: Cmo impactan la inflacin en los mercados y en las decisiones de
inversin y financiamiento?

162

EVALUACION DEL IMPACTO INFLACIONARIO

I N F L A C I O N

ACORTAMIENTO
HORIZONTE DE
PLANEAMIENTO

AUMENTO
RIESGO DEL
NEGOCIO

AUMENTO
RIESGOS
"TASAS"

CORTOPLACISMO

AUMENTO RIESGOS
FINANCIEROS

AUMENTO
COSTO
CAPITAL

AUMENTO
CTO.REAL
ENDEUDAM

=======================
AUMENTO TASA COSTO
CAPITAL TOTAL
=======================

163

D I S M I N U YE E L VALO R
D E LAS E M PR E SAS
ESCENARIOS, GUIONES y SHOCKS en TURBULENCIA
Anlisis de la demanda y mapa competitivo:
Anlisis de la demanda:

Quines son los consumidores?

Dnde estn?

Si bien este capitulo trata basicamente sobre la

competencia, debemos conciderar tambin
-en un lugar
centrala la demanda. Es que la demanda no solo es una
pieza clave en el juego competitivo, sino que constituye el
CAMPO DE BATALLA donde se desarrolla el mismo y lo que
-habitual y esencialmente- tratamos de conquistar.

Segmentacin
estratgica.

actitudinal

analizada

desde

una

optica

Intentaremos
explicar
de
la
siguiente
forma:
desarrollamos una matriz de dos por dos donde representamos
a la perfeccin
el consumidor
con
relacin a su
necesidad
pero en
funcin
de
las caractersticas
actitudinales que toma como referencias en la eleccin
y valorizacin de los productos que pueden satisfacerlo.
La matriz reproduce entonces atributos de la necesidad
y del producto.
Podemos tomar como ejemplo dos grandes segmentos
actitudinales y dos niveles de discriminacin de grado
de prefernecia hacia las especificaciones del producto.
A. Segmentos actitudinales:
1) Actitud funcional con relacin a la necesidad y a
producto

los

164

2)Actitud subprafuncional, sto es, privilegiando factores

estticos, de estatus o hedonistas, con relacin a la
necesidad y a los productos, y por su parte con relacin a
la discriminacin de las especificaciones.

B. Segmentos referidos a las especificaciones:

1) Altas especificaciones con relaciones a los distintos
productos, tanto los dirijidos a cubrir y a atentder
necesidades
funsionales
como
tambin
a
las
suprafunsionales.
2) Bajas especificaciones referidas a los mismos. Estos
atributos pueden cruzarse tal como se aprecia en el
cuadro.
Segn las caractersticas de los mercados y los productos,
los atributos pueden cambiar por imagen de marca, por
conciencia de marca, por patrones actitudinales complejos,
etc.

ACTITUD FUNCIONAL

ACTITUD SUPRAFUNCIONAL

Altas
especificaciones

Bajas
especificaciones

Competencia en contextos turbulentos e inflacionarios.

Objetivos e Hiptesis.
El grado de desarrollo que tanto a nivel conceptual
como instrumental ha logrado la administracin estratgica
en todo el mundo fu desarrollado bsicamente en pases en
los que el nivel de turbulencia y la inestabilidad

165

contextual alcanza magnitudes relativamente moderadas.

Dicho de otra forma, donde la incertidumbre sociopoltica
no llega a niveles de fractura institucional y las
tensiones sociales o las presiones econmicas no trastocan
el ambiente econmico, ni llegan a caotizar a la gestin y
al comportamiento de los principales factores.
Parecera, en consecuencia, que las empresas que actuan
estratgicamente en los pases desarrollados cuentan con
excelentes posibilidades de lograr resultrados en trminos
de rentabilidad, crecimiento y eficiencia a partir de una
gestin estructurada en funcin de los modernos modelos de
la administracin estratgica, cosa que no parece resultar
de igual utilidad en pases en vas de desarrollo, con
abultado dficit fiscal y alto grado de endeudamiento
externo, tal el caso de Amrica Latina y otras zonas con
idnticas caractersticas.
Parece evidente que los enfoques tradicionales, por su
concepcin y por su grado de consistencia interna, no hayan
sido concebidos para abarcar a estas situaciones
estratgicas marginales y especiales.

Supuestos del contexto.

a) Problemas estructurales.
b) Fuertes pujas por los ingresos, obligando a los gobiernos a arbitrar en esa disputa, generando situaciones
alternativas de
recesin
y reactivacin, inflacin y
desavastecimiento
con conflictos
sociales, gremiales y
sindicales.
Estas
situaciones son cclicas y estn
determinadas en la necesidad de arbitrar por parte del
Estado en la puja distributiva.
c)La inflacin, como el colesterol para un organismo
particular
en una
determinada circunstancia
a nivel
microeconmico, no es necesariamente nociva para todas las
empresas que actuan en los mercados.
d)Las polticas de regulacin o desregulacin estatal que
llevan a la recesin, reactivacin y/o desbastecimiento,
no constituyen en s mismas ni amenazas ni oportunidades y
tampoco tienen linealidad sobre todos los competidores.
Consideramos de fundamental importancia basar ste
anlisis sobre premisas prospectivas que permitan un marco
de anticipacin y de estudios a la presentacin de los
sucesos. Metodolgicamente sto supone el diseoo y armado
de modelos de los
posibles
escenarios futuros donde se
identifique a las principales variables y a sus impactos

166

ms probables sobre
sobre los mercados.

las

empresas, sobre las demandas y

Armado de los escenarios de corto y medio plazo.

1. Un anlisis de los cambios en la percepcin
actitudinal
de
los
consumidores
que
modifican
el
comportamiento de la demanda clsica y normal.
3. El anlisis del aprovechamiento estratgico de la
inflacin y de los modelos de proteccin efectiva
contra sus impactos (la matriz absorve- transfiere)
econmicos y financieros.
3. Anlisis de la situacin estratgica y competitible
que se derivan de las distorciones en la estructura de los
mercados y de la competencia.
4. El anlisis sobre la demanda.
6. Cada vez que situaciones de recesin generen recortes
en
la demanda, se deber estudiar en cual de los
cuadrantes
sus impactos son mayores y en cual de
ellos son menores.
De igual forma deber procederse ante escenarios de
reactivacin,
ya
que
el
crecimiento
no
ser
necesariamente similar
en todos y cada uno de los
segmentos de cada mercado.
Queda de total forma evidenciada la importancia que
tiene la
deteccin de nichos estratgicos, la identificacin del
cuadrante supra-funcional-altas especificaciones y la
ubicacin de los segmentos o nichos que estn fuera del
foco del mercado de oferta dado que los mismos
constituyen ventajas estratgicas y competitivas para
lograr un excelente posicionamiento.

167

COMPLEJIDAD Y CEGUERA PROSPECTIVA

La inteligencia ciega
Morin, Edgard. (Cap. I)

La toma de conciencia.
En lo referente al conocimiento, la ciencia ha puesto en primer plano a los mtodos de
verificacin emprica y lgica. Sin embargo, el error, la ignorancia, la ceguera,
progresan simultneamente al conocimiento.
Se debe tomar conciencia de que:
1) la causa del error no est en el error de hecho ni el error lgico, sino en el modo de
organizacin de nuestro saber en sistemas de ideas;
2) hay una nueva ignorancia ligada al desarrollo mismo de la ciencia;
3) hay una nueva ceguera ligada al uso degradado de la razn;
4) las amenazas mas grandes que enfrenta la humanidad estn relacionadas con el
progreso ciego del conocimiento.

Esos errores tienen como carcter comn el modo mutilante de organizacin

del conocimiento, incapaz de aprehender la complejidad de lo real.
El problema de la organizacin del conocimiento.
Todo conocimiento opera por medio de la seleccin de datos significativos y el rechazo
de datos no significativos: separa y une, jerarquiza y centraliza. Estas operaciones son
comandadas por los paradigmas, principios que gobiernan nuestra visin de las cosas y del
mundo sin que tengamos conciencia de ello.
Por ello, para evitar la nocin unidimensional y abstracta que los paradigmas nos
proporcionan es necesario tomar conciencia de su naturaleza y de sus consecuencias, que
mutilan el conocimiento y desfiguran lo real.
La patologa del saber, la inteligencia ciega.
Los principios de disyuncin, reduccin y abstraccin constituyen el paradigma de la
simplificacin en el que vivimos. Fue Descartes quien formul ese paradigma maestro de
Occidente, desarticulando al sujeto pensante y a la cosa extensa, es decir filosofa y ciencia.
Ese paradigma vigente desde el siglo XVII mostr sus consecuencias nocivas desde el siglo
XX: ha privado a la ciencia de la posibilidad de reflexionar sobre s misma y ha aislado entre s
a los tres grandes campos del conocimiento cientfico: la Fsica, la Biologa y la ciencia del
hombre.
La nica manera de remediar esta disyuncin fue a travs de la reduccin de lo complejo
a lo simple. La hiperespecializacin desgarr y fragment an mas el tejido complejo de las
realidades, para hacer creer que el corte arbitrario operado sobre lo real era lo real mismo.

168
Este pensamiento simplificante es incapaz de concebir la conjuncin de lo uno y lo
mltiple: o unifica abstractamente anulando la diversidad, o yuxtapone la diversidad sin
concebir la unidad. As se llega a la inteligencia ciega, que destruye los conjuntos y las
totalidades.
La metodologa dominante produce oscurantismo porque no hay ms asociacin entre
los elementos disjuntos del saber y tampoco posibilidad de engranarlos y de reflexionar sobre
ellos. As, los cientficos no controlan, en la prcticas, las consecuencias de sus
descubrimientos ni el sentido y la naturaleza de su investigacin.
La necesidad del pensamiento complejo.

La complejidad es el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones,

determinaciones, azares que constituyen nuestro mundo fenomnico.
Se presenta con los rasgos inquietantes de lo enredado, del desorden, de la
incertidumbre; de all la necesidad del conocimiento de poner orden, de
descartar lo incierto, de clarificar.
La dificultad de lo complejo es que debe afrontar lo entramado, la solidaridad de los fenmenos
entre s, la incertidumbre, la contradiccin.
Habra entonces que sustituir al paradigma de disyuncin-reduccin-unidimencionalidad por un
paradigma de distincin-conjuncin que permita distinguir sin desarticular, asociar sin reducir.
Ese paradigma comportara un principio dialgico y translgico.
Es necesario comprender que un pensamiento mutilante conduce a acciones mutilantes. As, la
patologa moderna del espritu est en la hiper-simplificacin que ciega la complejidad de lo
real; la enfermedad de la teora est en el doctrinarismo y en el dogmatismo, que cierran a la
teora sobre ella misma y la petrifican; la patologa de la razn es la racionalizacin, que
encierra a lo real en un sistema de ideas coherente, pero parcial y unilateral, y que no sabe que
una parte de lo real es irracionalizable.