El padre de la Calidad Total

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las
diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce
tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa,
1943), diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de
Diagnstico y Solucin de la causa.

El Dr. Kaoru Ishikawa (padre de la calidad total)

El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en
1989. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio.
Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a
Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la
Asociacin Americana de la Calidad . Falleci el ao 1989.

Dr. Kaoru Ishikawa

1915-1989
Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de
administracin japons y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la
calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto
del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las
naciones como factor importante para el logro del xito en calidad. Era gran
convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos orientales.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente
respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre
poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos
Gurs de la calidad mundial. Todos quienes estn interesados en el tema de
la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial,
repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin
del trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno.
El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en todos los crculos
acadmicos, fue un planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el
Japn de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido
por l como "Desarrollar, Disear, Manufacturar y Mantener un producto de
calidad". Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido
su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quera que
los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del
producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus de la
compra. Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada ms all del
mismo trabajo, a la vida diaria.

Fue fundador de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Union of

Japanese Scientists and Engineers, UJSE ), entidad que se preocupaba de
promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:
Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en
ingls "Fishbone Diagram"
Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad.
Trabaj en los crculos de calidad.
Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de
Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis de
un problema de cualquier ndole y no solamente referido a la salud, estos
siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o
proporcin. Algunas causas pueden tener relacin con la presentacin u origen
del problema y otras, con los efectos que este produce.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se
estudia y analizarlas. Es llamado Espina de Pescado por la forma en que se
van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un
problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y
clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que
inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas
independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que
pueden estar actuando en cadena.
La mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de
todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos
los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que
expresen las personas, se irn colocando en diversos lugares. El resultado
obtenido ser un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.
Ideado en 1953 se incluye en l los siguientes elementos:
El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo
derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para
visualizarlo con facilidad.
Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.
Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida
como lnea principal o espina central. Posee varias flechas inclinadas que se
extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior,
segn el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera
analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de
ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema.

Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao
que representan las causas secundarias de cada causa o grupo de causas
del problema.
El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el nombre del
problema analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual
pertenece el problema y se puede inclusive colocar informacin
complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado,
etc. WILLIAM EDWARDS DEMING
Posted on febrero 6, 2009
Resea Biogrfica

W. Edwards Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de

Iowa. Al poco tiempo su familia se traslad a Powell, en Wyoming. Su padre, un
abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual
hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena 7 aos. Vivieron en
una casa humilde donde el preocuparse por que sera su prxima comida era
parte de su rgimen diario. Con slo 8 aos sali a trabajar a un hotel local.
Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia
Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en fsica
en la Universidad en 1921. En el ao 1929 obtuvo el grado de doctor en fsica
matemtica en Yale.

Al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la

calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda
excesiva de productos por parte de los aliados provoc que las empresas
americanas se orientaran a la produccin en masa satisfaciendo dicha
demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado
las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.

Durante y despus de la segunda guerra mundial trabaj para la Oficina de

censos de Estados Unidos. En 1950, viaj a Japn para colaborar en la

conduccin de un censo de poblacin, y dict conferencias sobre control

estadstico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les
dijo a los japoneses que podran convertirse en lderes en calidad a nivel
mundial si seguan sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los
trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en
que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarroll los
planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de
desarrollo nacional. En los aos cincuenta, viaj nuevamente a Japn a
instancias de la Asociacin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE). Como
se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japn en esa poca estaba
econmicamente empobrecido), la JUSE utiliz esos fondos para instituir el
Premio Deming, que hoy es el galardn honorfico a la calidad ms importante
del Japn. En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado If Japan Can,
Why Cant We (Si Japn puede, por qu no nosotros?), fue proclamado el
fundador de la tercera ola de la Revolucin Industrial.

Hoy es considerado en general como el mximo experto en gestin de calidad,

y todava es citado como el precursor de la tercera revolucin industrial (la
primera tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatizacin; la
segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y
la tercera est ocurriendo con la revolucin de la informacin/informtica y la
computacin).

Los Principios Bsicos

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad

predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad
es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las
necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de
definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir
constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de

calidad es necesario, ya que todas las cosas varan. El control estadstico no
significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que ms bien
permite predecir los lmites de las variaciones. Hay dos tipos de variacin:
fortuitas e imputables. Es intil tratar de erradicar los defectos causados por el
azar. Pero puede resultar muy difcil distinguir entre los dos, o determinar las

causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; tambin es

necesario reducir la variacin.

Deming critica severamente el estilo de administracin en Estados Unidos y es

un defensor de la participacin del trabajador en el proceso de la toma de
decisiones. Afirma que la direccin es responsable del 94 por ciento de los
problemas de calidad, y seala que es una tarea de la misma ayudar al
personal para que trabaje con ms entusiasmo y no con ms esfuerzo. Deming
insiste en que una de las primeras medidas de la administracin es eliminar las
barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los
programas de motivacin que ofrecen slo palabreras no tienen lugar aqu; los
trabajadores distinguen muy bien entre palabrera y compromiso.

La inspeccin de los productos que ingresan o que salen es demasiado tarda,

ineficaz y costosa. La inspeccin no mejora ni garantiza la calidad. Adems,
habitualmente admite una cierta cantidad de defectos. El mejor
reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es
recompensarlo con ms operaciones. Deming aboga por una sola fuente de
aprovisionamiento. Piensa que contar con mltiples proveedores como medida
de proteccin es una prctica costosa. Las ventajas del proveedor nico
incluyen un mayor compromiso del mismo. Adems, se eliminan las pequeas
diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la
contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de que un nico proveedor
puede significar pagar un precio ms alto, Deming sostiene que la poltica de
intentar una reduccin del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la
calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y
los buenos servicios.

A continuacin, mostrar un resumen de los famosos 14 puntos de Deming,

junto con las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstculos. Estos
elementos se analizan detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the
Crisis (Salir de la crisis).

Los 14 Puntos de Deming

1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del
producto y del servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial
y proporcionar un objetivo a la organizacin. Esta visin le da a la
organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el compromiso de la
direccin, y determine cmo est actuando la organizacin en relacin
con otras empresas.

2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe

despertar el desafo, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La
revolucin de la calidad es comparable en importancia econmica a la
Revolucin industrial. Es concurrente con la globalizacin de la
economa.
3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco
herramientas modernas de calidad, como el control estadstico de
procesos, las operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el
despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve para
evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se
dice que no se puede inspeccionar la calidad.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine
con la prctica de asignar operaciones slo sobre la base del
precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms
bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por
un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a largo
plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de
certificacin del vendedor y los anlisis de los costes totales (del ciclo
completo) juegan un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta
simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la
calidad y de la productividad reduce constantemente los costes.
Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento
es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a
todos los niveles de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto.
No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser
sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los
conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la
autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las cualidades del
liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas; pueden ser
adquiridas. Los lderes son capaces de eliminar las barreras que impiden
al personal y a las mquinas alcanzar su nivel ptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda
en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura
empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una
empresa eficiente. Tambin puede originarse en el abuso emocional y
fsico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la
creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor
puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicacin,
la cultura y la capacitacin. Los factores inherentes al sistema tambin

pueden generar temor, como las evaluaciones deperformance, los

programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben
trabajar como un equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en
equipo es un imperativo en la administracin moderna. Pueden ser
necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el
organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta
necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
10.Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la
plantilla. Los programas o campaas que imponen una tarea pero dejan
al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una
administracin por medio del temor.
11.Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas
numricas para la direccin. Deje de lado la administracin por
objetivos o, ms precisamente, la administracin por nmeros.
Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en cuenta los
factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los
trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por
debajo del mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial es la
administracin por nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las
mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el
desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado
ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a
la calidad y la produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se
ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos
los otros intereses de la empresa.
12.Elimine las barreras que impiden que el personal experimente
orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificacin
anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su
trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y
el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la
gente de direccin e ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su
tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la
administracin por objetivos.
13.Instituya un vigoroso programa de capacitacin y
autosuperacin para todo el personal. La capacitacin produce un
cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formacin pueden
no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en
el largo plazo. La autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y
desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementacin de
cursos de administracin del tiempo, la reduccin del estrs, permitir al
personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad
fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los

empleados que tienen trabajos ms activos participar en tareas

intelectuales o cursos.
14.Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la
transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles
directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La
transformacin es tarea de todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por
resultado una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede
conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organizacin.
2. nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de
corto alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con
tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una
mencin especial. Que el informe trimestral sea la nica finalidad de la
empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen
muchos mecanismos institucionales que actan en contra de este
aspecto de la transformacin.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las
evaluaciones deperformance son devastadores. La administracin por
objetivos inconsistente es lo mismo. Una administracin por el temor
para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas
sumamente demotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la
sociedad occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer
en el empleo durante aos y de rendir al mximo.
5. Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin
fuera relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrs abundan.
La razn es la gran insatisfaccin que se experimenta en el mbito
laboral de las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los
trabajadores independientes. Dicho en trminos ms simples, la gente
que disfruta con su trabajo es ms saludable. Los planes de salud que
incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos
que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado
por los abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales,
en una sociedad que cotiza muy alto una profesin que brinda escaso o
ningn valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE DEMING

1.

Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo.

2.
La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin,
dispositivos y otros elementos.
3.
Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la
calidad sin seguir los principios bsicos resultar desastroso.
4.
La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los
principios bsicos.
5.
La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las
escuelas para graduados, tiene que ser superada.
6.
Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos
nuestros problemas de calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea
de todos.
7.
Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un
mejoramiento del sistema as como del producto. Un producto libre de defectos
no significa nada si se fabrica el producto inadecuado.
8.
Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder
a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9.
Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con
escasa orientacin a la implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea
a ser implementada requerir aos de transformacin cultural. Deming remite
al ejemplo de los crculos de control de calidad que han sido escasamente
implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensin y de
accin por parte de la direccin.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo
tedioso de los clculos, pero no la necesidad de interpretacin. Los sistemas no
han evolucionado hasta el punto de una fbrica de robots, y es bastante
probable que esto no ocurra por un largo tiempo.
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que
un fracaso masivo en la produccin. La fabricacin asistida por la computacin
permite producir prototipos simples que son fciles de modificar y hacen un
buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo complejo se puede
construir despus de experimentar con diferentes prototipos simples.
12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de
nuestra empresa, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las
respuestas se pueden encontrar dentro de la organizacin, provenir de los
consultores externos y de otras fuentes
WILLIAM EDWARDS DEMING
Posted on febrero 6, 2009

Resea Biogrfica

W. Edwards Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de

Iowa. Al poco tiempo su familia se traslad a Powell, en Wyoming. Su padre, un
abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual
hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena 7 aos. Vivieron en
una casa humilde donde el preocuparse por que sera su prxima comida era
parte de su rgimen diario. Con slo 8 aos sali a trabajar a un hotel local.
Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia
Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en fsica
en la Universidad en 1921. En el ao 1929 obtuvo el grado de doctor en fsica
matemtica en Yale.

Al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la

calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda
excesiva de productos por parte de los aliados provoc que las empresas
americanas se orientaran a la produccin en masa satisfaciendo dicha
demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado
las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.

Durante y despus de la segunda guerra mundial trabaj para la Oficina de

censos de Estados Unidos. En 1950, viaj a Japn para colaborar en la
conduccin de un censo de poblacin, y dict conferencias sobre control
estadstico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les
dijo a los japoneses que podran convertirse en lderes en calidad a nivel
mundial si seguan sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los
trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en
que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarroll los
planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de
desarrollo nacional. En los aos cincuenta, viaj nuevamente a Japn a
instancias de la Asociacin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE). Como
se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japn en esa poca estaba
econmicamente empobrecido), la JUSE utiliz esos fondos para instituir el

Premio Deming, que hoy es el galardn honorfico a la calidad ms importante

del Japn. En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado If Japan Can,
Why Cant We (Si Japn puede, por qu no nosotros?), fue proclamado el
fundador de la tercera ola de la Revolucin Industrial.

Hoy es considerado en general como el mximo experto en gestin de calidad,

y todava es citado como el precursor de la tercera revolucin industrial (la
primera tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatizacin; la
segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y
la tercera est ocurriendo con la revolucin de la informacin/informtica y la
computacin).

Los Principios Bsicos

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad

predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad
es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las
necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de
definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir
constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de

calidad es necesario, ya que todas las cosas varan. El control estadstico no
significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que ms bien
permite predecir los lmites de las variaciones. Hay dos tipos de variacin:
fortuitas e imputables. Es intil tratar de erradicar los defectos causados por el
azar. Pero puede resultar muy difcil distinguir entre los dos, o determinar las
causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; tambin es
necesario reducir la variacin.

Deming critica severamente el estilo de administracin en Estados Unidos y es

un defensor de la participacin del trabajador en el proceso de la toma de
decisiones. Afirma que la direccin es responsable del 94 por ciento de los
problemas de calidad, y seala que es una tarea de la misma ayudar al
personal para que trabaje con ms entusiasmo y no con ms esfuerzo. Deming
insiste en que una de las primeras medidas de la administracin es eliminar las
barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los

programas de motivacin que ofrecen slo palabreras no tienen lugar aqu; los
trabajadores distinguen muy bien entre palabrera y compromiso.

La inspeccin de los productos que ingresan o que salen es demasiado tarda,

ineficaz y costosa. La inspeccin no mejora ni garantiza la calidad. Adems,
habitualmente admite una cierta cantidad de defectos. El mejor
reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es
recompensarlo con ms operaciones. Deming aboga por una sola fuente de
aprovisionamiento. Piensa que contar con mltiples proveedores como medida
de proteccin es una prctica costosa. Las ventajas del proveedor nico
incluyen un mayor compromiso del mismo. Adems, se eliminan las pequeas
diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la
contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de que un nico proveedor
puede significar pagar un precio ms alto, Deming sostiene que la poltica de
intentar una reduccin del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la
calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y
los buenos servicios.

A continuacin, mostrar un resumen de los famosos 14 puntos de Deming,

junto con las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstculos. Estos
elementos se analizan detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the
Crisis (Salir de la crisis).

Los 14 Puntos de Deming

1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del
producto y del servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial
y proporcionar un objetivo a la organizacin. Esta visin le da a la
organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el compromiso de la
direccin, y determine cmo est actuando la organizacin en relacin
con otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe
despertar el desafo, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La
revolucin de la calidad es comparable en importancia econmica a la
Revolucin industrial. Es concurrente con la globalizacin de la
economa.
3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco
herramientas modernas de calidad, como el control estadstico de
procesos, las operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el
despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve para

evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se

dice que no se puede inspeccionar la calidad.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine
con la prctica de asignar operaciones slo sobre la base del
precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms
bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por
un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a largo
plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de
certificacin del vendedor y los anlisis de los costes totales (del ciclo
completo) juegan un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta
simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la
calidad y de la productividad reduce constantemente los costes.
Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento
es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a
todos los niveles de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto.
No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser
sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los
conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la
autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las cualidades del
liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas; pueden ser
adquiridas. Los lderes son capaces de eliminar las barreras que impiden
al personal y a las mquinas alcanzar su nivel ptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda
en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura
empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una
empresa eficiente. Tambin puede originarse en el abuso emocional y
fsico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la
creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor
puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicacin,
la cultura y la capacitacin. Los factores inherentes al sistema tambin
pueden generar temor, como las evaluaciones deperformance, los
programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben
trabajar como un equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en
equipo es un imperativo en la administracin moderna. Pueden ser
necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el
organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta
necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.

10.Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la

plantilla. Los programas o campaas que imponen una tarea pero dejan
al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una
administracin por medio del temor.
11.Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas
numricas para la direccin. Deje de lado la administracin por
objetivos o, ms precisamente, la administracin por nmeros.
Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en cuenta los
factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los
trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por
debajo del mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial es la
administracin por nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las
mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el
desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado
ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a
la calidad y la produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se
ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos
los otros intereses de la empresa.
12.Elimine las barreras que impiden que el personal experimente
orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificacin
anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su
trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y
el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la
gente de direccin e ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su
tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la
administracin por objetivos.
13.Instituya un vigoroso programa de capacitacin y
autosuperacin para todo el personal. La capacitacin produce un
cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formacin pueden
no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en
el largo plazo. La autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y
desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementacin de
cursos de administracin del tiempo, la reduccin del estrs, permitir al
personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad
fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los
empleados que tienen trabajos ms activos participar en tareas
intelectuales o cursos.
14.Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la
transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles
directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La
transformacin es tarea de todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por

resultado una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede
conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organizacin.
2. nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de
corto alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con
tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una
mencin especial. Que el informe trimestral sea la nica finalidad de la
empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen
muchos mecanismos institucionales que actan en contra de este
aspecto de la transformacin.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las
evaluaciones deperformance son devastadores. La administracin por
objetivos inconsistente es lo mismo. Una administracin por el temor
para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas
sumamente demotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la
sociedad occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer
en el empleo durante aos y de rendir al mximo.
5. Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin
fuera relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrs abundan.
La razn es la gran insatisfaccin que se experimenta en el mbito
laboral de las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los
trabajadores independientes. Dicho en trminos ms simples, la gente
que disfruta con su trabajo es ms saludable. Los planes de salud que
incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos
que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado
por los abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales,
en una sociedad que cotiza muy alto una profesin que brinda escaso o
ningn valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE DEMING

1.

Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo.

2.
La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin,
dispositivos y otros elementos.
3.
Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la
calidad sin seguir los principios bsicos resultar desastroso.
4.
La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los
principios bsicos.

5.
La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las
escuelas para graduados, tiene que ser superada.
6.
Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos
nuestros problemas de calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea
de todos.
7.
Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un
mejoramiento del sistema as como del producto. Un producto libre de defectos
no significa nada si se fabrica el producto inadecuado.
8.
Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder
a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9.
Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con
escasa orientacin a la implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea
a ser implementada requerir aos de transformacin cultural. Deming remite
al ejemplo de los crculos de control de calidad que han sido escasamente
implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensin y de
accin por parte de la direccin.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo
tedioso de los clculos, pero no la necesidad de interpretacin. Los sistemas no
han evolucionado hasta el punto de una fbrica de robots, y es bastante
probable que esto no ocurra por un largo tiempo.
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que
un fracaso masivo en la produccin. La fabricacin asistida por la computacin
permite producir prototipos simples que son fciles de modificar y hacen un
buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo complejo se puede
construir despus de experimentar con diferentes prototipos simples.
12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de
nuestra empresa, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las
respuestas se pueden encontrar dentro de la organizacin, provenir de los
consultores externos y de otras fuentes

La certificacin ISO (como ISO-9000 e ISO-9001) est muy

promocionada en los medios de negocios. Muchos gobiernos han adoptado
algunas de las normas ISO, tales como las relacionadas altransporte martimo.
Mucha gente puede reconocer la norma ISO-9001 como un tipo de gestin de
calidad, pero en realidad dicha norma de calidad abarca mucho ms. ISO tiene
ciertos requisitos que deben cumplirse para que una organizacin logre la
certificacin. Si bien estos requisitos son bastante rgidos, no especifican cmo
han de obtenerse. Esta caracterstica permite una mayor flexibilidad en
eldiseo de la calidad del proceso, permitiendo a laempresa desarrollar
soluciones que se adapten a su negocio.

Definicin

ISO-9001, con frecuencia mal numerada como ISO-90001, es un estndar de

calidad desarrollado por la Organizacin Internacional de Normalizacin.
Tambin conocida como ISO-9001: 2008, su versin ms reciente fue lanzada
en noviembre de 2008. Al observar el proceso de calidad y manifestar la
calidad del producto en el hardware, software, materiales procesados y los
servicios de una empresa, ISO-9001 busca definir con precisin los procesos
completos inherentes a cada uno, desde la entrada hasta la salida y la
retroalimentacin
Objetivos
El principal objetivo de la norma ISO-9001 es la de actuar como una
herramienta para mejorar la calidad de los productos, servicios y
funcionamiento, mientras que demuestra que la calidad es importante para los
clientes y empleados. Esto se puede hacer para cumplir con ciertas exigencias
de calidad por parte del cliente o para mantener o lograr una ventaja
competitiva. Algunas organizaciones incluso pueden tener niveles de calidad
que deben cumplirse para continuar la operacin. ISO-9001 lleva estos
objetivos, pero a sabiendas no define el "cmo" se van a alcanzar. Hay ciertos
pasos que intervienen en la adopcin de un sistema de gestin de calidad, pero
los detalles se dejan abiertos, lo que permite una mayor flexibilidad y la
diversidad.