RESUMO DE LIVRO: MODERNO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Autor: D. L. Valeriano

Jos Carlos Borba Jr.

Programa de Ps Graduao em Engenharia Civil
Universidade Federal de Viosa

Moderno Gerenciamento de Projetos

Dalton Valeriano
Captulo 4: Gerenciamento estratgico
Captulo 5: O escritrio de projetos

Captulo 6: Apresentao das gestes

TENHAM UM BOM DIA!

4. GERENCIAMENTO ESTRATGICO
A arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de ao,
considerando as foras e fraquezas de uma organizao e as
oportunidades e ameaas do ambiente que a cerca, para alcanar ou
manter os objetivos fixados.
As decises estratgicas tm viso abrangente, alcanando
horizontes longnquos.

Dependem da colaborao de todos os membros da instituio, com

ampla participao dos gerentes de rea.

4. GERENCIAMENTO ESTRATGICO
A estratgia deve ser divulgada e de conhecimento de todos da
empresa, servindo para balizar as tomadas de decises de projeto.

4. GERENCIAMENTO ESTRATGICO

4.2 ORGANIZAES
Corporao e empresa

Corporao

Empresas

Conjunto de empresas que

atuam em um ou mais ramos
de atividade

Organizao particular que

fornece servios ou produtos

Obter vantagem competitiva

na seleo de mercados e
produtos

Aes e recursos para

proporcionar valor aos
produtos

4.2 ORGANIZAES
Tipos de estrutura das organizaes
Administrao cientfica: nfase nas tarefas
Administrao clssica ou estruturalista: nfase na estrutura
Administrao comportamentalista: nfase no comportamento humano
Administrao sistmica: interao das partes da administrao e seu
meio

4.2 ORGANIZAES
Tipos de estrutura das organizaes
Toda organizao possui uma estrutura e um modo de funcionamento
em funo da misso.
Essa misso pode ser modificada caso haja mudana de cenrio,
causando mudanas tambm na estrutura e no funcionamento.

4.3 PROJETO E A ESTRUTURA DAS ORGANIZAES

Organizao departamental
A organizao dividida em vrios departamentos, que so responsveis
por suas reas especializadas.
Sofre com a falta de comunicao entre as partes e pouca integrao.

Organizao por projetos

Congrega os especialistas de cada departamento de acordo com a
necessidade do projeto. A equipe submetida ao Gerente do Projeto.
Pode gerar ociosidade de alguns participantes e ainda falta de superviso
tcnica.

4.3 PROJETO E A ESTRUTURA DAS ORGANIZAES

Organizao matricial
Adaptao da organizao por projetos, onde os componentes da equipe
voltam ao departamento original em seu tempo ocioso.
Quebra o paradigma de cada funcionrio com um nico chefe.

Gerenciamento simultneo
Criao de equipes integradas, com componentes de vrias
especialidades, que trabalham em todo o desenvolvimento do produto.
A gerncia do desenvolvimento no fixa, ela muda de acordo com a
etapa e a especialidade requerida.

4.4 A CULTURA DA ORGANIZAO

Cultura comportamental
Administrao setorial cria cultura de rixa entre departamentos e
dificulta projetos que necessitam de integrao.

Ideias fixas
A defesa contumaz de um tipo de produto, na contra-mo do mercado.

Autossuficincia
Cultura da empresa se sentir superior ou autossuficiente no mercado.

Conceitos que devem ser incorporados:

Permeabilidade
Comprometimento

4.5 O AMBIENTE DA ORGANIZAO

o meio em que a organizao est inserida, incluindo pessoas,
clima, geografia e culturas. Pode ser dividido em dois grupos:
Os atores
Os fatores

Esses dois componentes podem interagir com a organizao por

meio da interao ou do controle.
Setores que interessam ao ambiente:

Econmico
Tecnolgico
Demogrfico
Natural
Sociocultural
Poltico

4.5 O AMBIENTE DA ORGANIZAO

Ambiente organizacional
Partes interessadas
Capital
Produto
Organizao

Competidores
Economia global
Comunicaes

Rpida evoluo tecnolgica

Presso dos consumidores

4.6 GERENCIAMENTO ESTRATGICO

Estratgia empresarial
Levantamento da situao buscando:
Qual tipo de pblico.
Valores a proporcionar ao cliente.
Competncias a empregar.

Estratgias empresariais genricas:

Enfoque em custos: diminuir custos de produo e logstica para atender a um
mercado preocupado com o baixo preo e pode dispensar alguns atributos do
produto.

Enfoque na diferenciao: pblicos com pouca sensibilidade a preo e que

exigem produtos nicos em relao design, durabilidade, desempenho, etc.

4.6 GERENCIAMENTO ESTRATGICO

Estratgia corporativa
Estratgias integrativas: consiste em integrar os parceiros da
organizao, quando um grupo adquire fornecedores, clientes ou passam
por fuso com seus concorrentes.
Estratgias intensivas: se trata da penetrao no mercado e da criao do
valor do produto.
Diversificaes: so estratgias utilizadas quando a empresa quer lanar
um novo produto, seja em seu mercado atuante ou no.
Estratgias defensivas: como a empresa se posiciona em tempos de
crise. Inclui a parceria com outras empresas de interesses comuns, cortes
de despesas e at pedido de falncia.

4.6 GERENCIAMENTO ESTRATGICO

O processo da gerncia estratgica
o setor responsvel por implementar os programas e projetos
necessrios para a organizao atingir os objetivos de longo prazo.

4.6.3 O PROCESSO DA GERNCIA ESTRATGICA

Formulao da estratgia
Parte da misso da organizao, levando em conta o ambiente em seus
dois nveis e as caractersticas internas.

Estabelecimento ou reviso da misso

Conferir se a misso da organizao est de acordo com a nova estratgia
adotada.

Avaliao do ambiente
Ambiente geral: fatores polticos, naturais, econmicos e demogrficos
Ambiente organizacional: anlise de oportunidades e ameaas atravs de
matriz.

4.6.3 O PROCESSO DA GERNCIA ESTRATGICA

Avaliao da organizao
Relacionar as foras e fraquezas da organizao em matriz ponderada,
semelhante ao feito na avaliao do ambiente organizacional.

Objetivos de longo prazo

Devem ser quantitativos, registrando-se prazos, metas, hipteses e
cenrios esperados. Tem por objetivo a minimizao de riscos.

Determinao da estratgia
Com base nas determinaes anteriores, delineia-se uma estratgia com
o intuito de explorar ao mximo as foras e as oportunidades, alm de
diminuir as fraquezas e as ameaas.
A estratgia deve ser consistente, exequvel, consonante e deve trazer
vantagem organizao.

4.6.3 O PROCESSO DA GERNCIA ESTRATGICA

Implementao da estratgia
Pertence ao nvel ttico. realizado e executado um plano operacional.

Avaliao e retroalimentao
Avaliao da estratgia adotada frente aos objetivos.

Avaliao dos resultados dos projetos em relao aos objetivos.

Correo de falhas e erros que eventualmente possam ocorrer.
Incluir no acervo de experincias as lies aprendidas no decorrer do
processo.

A implementao da estratgia deve ser um processo interativo, com

respostas rpidas aos erros que ocorrerem ao longo do percurso.

4.7 ORGANIZAES E PROJETOS

As organizaes facilitaram a sobrevivncia e a evoluo humana,
desde a era agrcola, onde os grupos criavam estratgias para caar.
Essas organizaes foram por muito tempo departamentais, tendo
como modelo instituies como foras aramadas e igrejas.
Com o passar do tempo e a necessidade de produtos nicos, esse
modelo se mostrou falho, gerando a administrao por projetos.
O gerenciamento desses projetos evoluram em trs etapas:
Gerenciamento emprico: baseado na qualidade do gerente e seus
subordinados, prevalncia do conhecimento emprico.

Gerenciamento clssico: bastante tecnicista, durou desde o incio do

sculo XX at a dcada de 80.
Moderno Gerenciamento de Projetos: atende a uma ampla gama de
problemas gerenciais em diversos setores.

5. O ESCRITRIO DE PROJETOS

5.1 EVOLUO DO ESCRITRIO DE PROJETOS

Dcada de 60: alimentao de sistemas de gerenciamento para

controles de prazos e custos.

Anos 80: uso de microcomputadores, gerao de grficos e tabelas
com melhor visualizao. Projetos longos.

A partir dos anos 90: projetos curtos e maior demanda aos

escritrios.
Mais organizaes adotam a administrao por projetos.

5.2 ATRIBUIES DO ESCRITRIO DE PROJETOS

ESTGIO INICIAL

INTERMEDIRIO

AVANADO

Controle de prazos e custos

Histrico de projetos

Elaborao de relatrios
multiprojetos

Administrao dos
processos de GP

Anlise e aprovao de
projetos

Treinamentos em GP

Consultoria em GP

Identificao de conflitos

Ligaes com gerentes

departamentais

Apoio em avaliaes e
revises de projetos

Reviso crtica e avaliao

de projetos

Melhoria de processos de
GP
Arquivo de lies
aprendidas

Distribuio de recursos

Atuao externa com foco

em clientes e
patrocinadores.

5.3 BENEFCIOS DO ESCRITRIO DE PROJETOS

Maior alinhamento com as estratgias e objetivos da organizao.
Maior profissionalismo da gerncia de projetos.
Maior produtividade das equipes de projeto.
Maior racionalidade na distribuio de recursos.
Evoluo de mtodos e padres de gerenciamento.

Uniformidade de tratamento perante as partes interessadas.

Criao e expanso da cultura de projetos na organizao.
Utilizao do EP como parte importante de um sistema de informaes
estratgicas.

5.4 TIPOS DE ESCRITRIO DE PROJETOS

Quanto a atribuies

Quanto a forma

Apoio a projetos

Fsica

Treinamento

Virtual

Consultoria

Mista

Mtodos e padres

Centralizada

Gerncia de projetos

Distribuda

5.5 INSTALAO DE UM ESCRITRIO DE PROJETOS

Projeto
Escolha do gerente com perfil adequado e boa experincia
Designao das atribuies do EP ao longo do tempo
Infraestrutura necessria para operao.

Implantao e implementao
Com os objetivos definidos e os recursos necessrios, opera-se com
treinamentos e estudos pilotos.
Ao longo do tempo, ocorre a evoluo das atribuies.

Melhoria contnua
A partir do atendimento da eficcia, busca-se pela eficincia.

5.5 INSTALAO DE UM ESCRITRIO DE PROJETOS

Infraestrutura de um EP
Equipe: pessoal motivado para trabalhar com GP, busca pela melhoria
contnua. Treinamentos e consultorias devem ser ofertados.
Processos gerenciais: a equipe deve ter familiaridade com os
procedimentos da gerncia e com o uso de softwares.

Parmetros e padres: so importantes para auxiliar o EP na escolha de

projetos a serem implementados, bem como criar modelos para a
comunicao com os demais setores da empresa.
Espao fsico: local destinado ao funcionamento do EP, com toda a
infraestrutura necessria eltrica, cabeamento estruturado,
computadores, programas, mobilirio, etc.

5.6 O ESCRITRIO DE PROJETOS E AS INFORMAES

Comunicaes
Importncia de primeira ordem, o EP deve ser dotado de sistema eficiente
de comunicao, possibilitando a interatividade entre seus elementos.

Biblioteca
Documentos da empresa: misso e estratgia, organograma, distribuio
de cargos e atribuies, modelos e padres de formulrios.
Documentos legais: leis e normas especficas.
Consulta: livros, peridicos, catlogo de cursos e treinamentos, softwares.
Lies aprendidas

6. APRESENTAO DAS GESTES

Todo projeto pode ser dividido em algumas etapas de conhecimento,
de acordo com o problema a ser solucionado
Dessa forma, cada uma dessas divises exige um tipo de gesto.

Os tipos de gesto aqui apresentadas podem no ser suficientes para

um projeto mais complexo ou ainda pode ser excessiva para projetos
menores.

Cabe ao Gerente de Projetos delegar escolher como ser feita a diviso

das gestes e quem ser responsvel por cada rea, buscando atingir
os objetivos.

6.2 AS GESTES E SEUS PROCESSOS

6.3 O CONJUNTO DAS GESTES

Gesto da integrao
parte fundamental no processo de projeto, pois possibilita que todas as
reas e especialidades se comuniquem e mantenham o mesmo objetivo.

Gesto do escopo
A partir da definio do produto ou processo a ser modificado, a gesto do
escopo quem mantm os recursos do projeto em linha com seus

objetivos.

Gesto do tempo
o controle do atendimento de prazos, incios e finais de etapas.

6.3 O CONJUNTO DAS GESTES

Gesto dos recursos
Assegura que todos os insumos necessrios estaro disponveis equipe
do EP no tempo certo, em quantidade suficiente e com desempenho
satisfatrio.

Gesto dos custos

O valor da aquisio de insumos e o desprendimento do recurso devem
estar previstos e serem acompanhados.

Gesto da qualidade
Est ligada ao bom desempenho do produto e a satisfao do cliente.
A qualidade deve ser acompanhada mesmo aps o final do projeto.

6.3 O CONJUNTO DAS GESTES

Gesto ambiental
Cuida do atendimento das normas ambientais bem como da utilizao
racional e sustentvel dos recursos naturais.
Tambm extrapola o tempo de projeto.

Gesto de pessoas
Enfoque no recrutamento e controle da equipe do EP. As pessoas devem
estar integradas e coordenadas com o projeto.

Gesto das comunicaes

Se preocupa com o fluxo de informaes entre as equipes e do EP com a
diretoria.

6.3 O CONJUNTO DAS GESTES

Gesto de riscos
Gerencia o surgimento de riscos ao longo do projeto, por mau uso ou
perda de oportunidade, com o objetivo de minimiz-los.

Gesto de suprimentos
Cuida da administrao de contratos de suprimentos, definidos na gesto
de rescursos.