O Papel do Gerente

O papel do gerente fundamental no gerenciamento do capital humano e por

esse motivo que existe uma expectativa muito grande quanto ao desempenho
desse profissional. Nesse contexto, o treinamento em liderana tornou-se um
campo frtil do conhecimento. Muitas pesquisas e estudos foram realizados e
muitas ferramentas interessantes foram desenvolvidas.
Vejo que dois aspectos so comuns maior parte dos programas de treinamento
de liderana. O primeiro o desenvolvimento da capacidade de enxergar cada
subordinado como uma pessoa "nica", com caractersticas, expectativas,
ambies, desejos e necessidades prprias. O segundo, como consequncia do
primeiro, o entendimento de que, para cada tipo de colaborador, necessrio
que se aplique um estilo de liderana apropriado.
Percebemos que o colaborador pe a disposio da empresa o melhor de suas
potencialidades quando est motivado, ou seja, quando percebe que o ambiente
organizacional oferece condies para que ele realize seus desejos: de ser ativo e
participativo, de poder fazer escolhas, de pertencer a um grupo em que bem
acolhido e respeitado, de desenvolver suas competncias, de realizar, de ser
reconhecido e de se sentir importante.
No incio dos anos 70, uma grande contribuio ao entendimento do papel dos
gerentes foi oferecida pelo professor canadense Henry Mintzberg, com base em
seus estudos de doutoramento no MIT. Em sua tese, que se tornou um livro
clssico para o estudo da administrao, Mintzberg questiona a ideia de Fayol de
que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Essas
funes dizem respeito ao processo administrativo, mas os gerentes tm muitas
outras funes. Ou seja, os gerentes tm outras responsabilidades gerenciais alm
do desempenho das funes do processo administrativo. Mintzberg estudou um
pequeno grupo de altos executivos, por meio da tcnica da observao direta e
registro exaustivo de suas atividades em dirios. Ele concentrou-se nas atividades
que os gerentes realizam. Essa pesquisa deu-lhe a base para fazer a proposio
de que as atividades dos gerentes classificam-se em dez papis.
Mintzberg definiu um papel como um conjunto organizado de comportamentos que
pertencem a uma funo ou posio identificvel e agrupou os dez papis
gerenciais em trs categorias: papis interpessoais, papis de informao e papis
de deciso.
Os papis interpessoais abrangem as relaes interpessoais dentro e fora da
organizao: smbolo, lder e ligao.
(1) Smbolo - O gerente age como um smbolo e representante (relaes pblicas)
da organizao. O papel de smbolo est presente em um certo nmero de tarefas.
Nenhuma dessas tarefas envolve significativamente o processamento de
informaes ou a tomada de decises.
(2) Lder - A liderana permeia todas as atividades do gerente. A importncia da
liderana subestimada quando se analisam apenas as atividades gerenciais que
esto estritamente relacionadas com a direo de pessoas. A liderana envolve
todas as atividades interpessoais nas quais h alguma forma de influncia, seja
com funcionrios, clientes, fornecedores e outras pessoas.

(3) Ligao - O papel de ligao envolve a teia de relacionamentos que o gerente

deve manter, principalmente com seus pares. Nesses relacionamentos, ele vincula
sua equipe com outras, a fim de fazer o intercmbio de recursos e informaes
que lhe permitem trabalhar.
Os papis de informao esto relacionados com a obteno e transmisso de
informaes, de dentro para fora da organizao e vice-versa.
(4) Monitor - No papel de monitor, o gerente recebe ou procura obter informaes
que lhe permitem entender o que se passa em sua organizao e no meio
ambiente. Este papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma
grande variedade de fontes de informao, que vo desde a literatura tcnica at a
"rdio peo".
(5) Disseminador - O papel de monitor tem o complemento da disseminao da
informao externa para dentro da organizao, e da informao interna de um
subordinado para outro.
(6) Porta-voz - Enquanto o papel de disseminador est relacionado com a
transmisso de fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso - a
transmisso de informao de dentro para o meio ambiente da organizao.
Os papis de deciso envolvem a resoluo de problemas e a tomada de
decises, relacionadas com novos empreendimentos, distrbios, alocao de
recursos e negociaes com representantes de outras organizaes.
(7) Empreendedor - Como empreendedor, o gerente iniciador e planejador da
maior parte das mudanas controladas em sua organizao. So as mudanas
desejadas pelo prprio gerente, que podem incluir melhoramentos na organizao
e a identificao e aproveitamento de oportunidades de novos negcios, entre
outras iniciativas.
(8) Controlador de distrbios - Os distrbios, ao contrrio das mudanas
controladas, so aquelas situaes que esto parcialmente fora do controle
gerencial, tais como os eventos imprevistos, as crises, ou os conflitos. Para lidar
com estas situaes, o gerente desempenha o papel de controlador de distrbios.
(9) Administrador de recursos - Segundo Mintzberg, a alocao de recursos o
corao do sistema de formulao de estratgias de uma organizao. O papel de
administrar recursos, que inerente autoridade formal, est presente em
praticamente qualquer deciso que o gerente tome.
(10) Negociador - Responsvel por representar a organizao nas principais
negociaes.
O desempenho dos papis propostos por Mintzberg parece depender do nvel
hierrquico do gerente. Para os gerentes de nvel mais alto, os papis de
disseminador, smbolo, negociador, ligao e porta-voz parecem ser mais
importantes, ao passo que o papel de lder parece ser importante em todos os
nveis. A especialidade do gerente tambm influencia o desempenho dos papis.
Os papis interpessoais so mais importantes na rea de vendas, enquanto os
papis de informao predominam na rea de finanas.