Capitulo 2 Martha Alles PDF

Captulo 2
Material para clases del libro:
reservados
derechosreservados
losderechos
Todoslos
S.A.Todos
ALLESS.A.
MARTHAALLES
copyrightMARTHA
copyright
Desempeo por competencias.

Evaluacin de 360
copyright 2006. MARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados
Captulo 2
MaterialMartha
Autora:
para clases
Allesdel libro: Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Martha Alles, 2008. Nueva
Ediciones
edicin.
Granica 2008
Captulo 2
reservados
derechosreservados
losderechos
Todoslos
S.A.Todos
ALLESS.A.
MARTHAALLES
copyrightMARTHA
copyright
Desempeo por competencias
Captulo 2
MaterialMartha
Autora:
para clases
Allesdel libro: Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Martha Alles, 2008. Nueva
Ediciones
edicin.
Granica 2008
Captulo 2
copyright MARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados
Esta obra tuvo su primera edicin en el ao 2002 y posteriormente se

hicieron numerosas reimpresiones. Para la nueva edicin 2008 se ha
revisado de manera completa la obra original.
En el Captulo 2 se ofrece al lector no familiarizado con la temtica de
competencias un breve resumen actualizado de la Metodologa de Gestin
por competencias Martha Alles Capital Humano. Una metodologa de
trabajo se enriquece al ser utilizada, es decir, cuando es aplicada en la
prctica
copyright
2006. MARTHA
ALLES
Todos los
cotidiana.
En nuestro
casoS.A.
lo hacemos
a derechos
travs delreservados
trabajo de
nuestra firma consultora, que nos permite obtener la retroalimentacin de
las organizaciones clientes y vivir los desafos que stas nos plantean con
sus diferentes problemas y circunstancias, propios del mundo que nos toca
vivir.
Nuestra metodologa de trabajo se ha enriquecido, adems, con nuevos
herramentales prcticos, como nuevas formas de medir competencias,
tema de profunda y permanente preocupacin entre jefes y directivos de
todo tipo de organizaciones.
3
Material para clases del libro: Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Martha Alles, 2008. Nueva edicin.
Captulo 2
La evaluacin de desempeo por competencias
Evaluacin
de
desempeo
Desempeo
por
competencias

Cmo
analizar
comportamientos
La frecuencia
en los
comportamientos
Evaluacin
de
360
Entrenamiento
a
evaluadores
Caso
prctico
Evaluacin
de
180
Captulo 2
En este captulo usted ver los siguientes temas
Breve introduccin a la gestin de recursos humanos por competencias.
2006. MARTHA
S.A. Todosde
losMartha
derechos
copyright
La metodologa
de GestinALLES
por competencias
Allesreservados
Capital
Humano.
Cmo evaluar el desempeo por competencias.
Captulo 2
Gestin por competencias
Es un modelo de management para la mejor gestin de las

organizaciones de todo tipo y tamao.
En este captulo se ver una apretada sntesis para que todos
aquellos 2006.
no familiarizados
con
temtica
puedanreservados
poseer el
copyright
MARTHA ALLES
S.A.laTodos
los derechos
conocimiento necesario para interpretar y comprender los temas de
la obra Desempeo por competencias. Evaluacin de 360.
La temtica de este captulo se relaciona con el captulo 7 de la obra Comportamiento

organizacional, donde se hace una presentacin similar de la metodologa Martha Alles.
Se sugiere relacionar con las Herramientas, en esta misma seccin Clases.
Captulo 2
Comentarios previos sobre la Metodologa Martha Alles

Capital Humano
Si bien la metodologa de Gestin por competencias posee una fuerte

base terica, lo que se expondr en este Diplomado est abalado,
adems, en las buenas prcticas profesionales y en el trabajo de campo
de nuestra firma consultora.
Martha Alles Capital Humano (MACH) es una firma creada a fines de
1999, que comienza a operar en los primeros das del ao 2000. Sin
copyright
MARTHA
ALLES
S.A. Todos los derechos
reservados
embargo, 2006.
su presidenta
posee
aproximadamente
15 aos de
experiencia
en competencias y ha dirigido firmas consultoras desde hace ms de 20.
En estos aos, la metodologa empleada ha sufrido algunos cambios,
hasta el formato que se presenta en esta actividad.
La amplia experiencia de todo el equipo -tanto en Argentina como en otros
pases de Latinoamrica-, ha permitido conocer un sinnmero de modelos,
tanto propios como diseados por otras firmas. Esto nos lleva a afirmar
que la metodologa que se expondr a continuacin es la ms aconsejable
para organizaciones de todo tipo y tamao.
Martha Alles
7
Captulo 2
Definicin de competencia
El trmino competencia hace referencia a caractersticas de

personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un
desempeo exitoso en un puesto de trabajo.
Captulo 2
Los modelos de competencias
Los modelos de competencias, en todos los casos, deben ser

definidos a medida de cada organizacin y en funcin de su
estrategia (misin y visin).
Los modelos
competencias
pueden
a distintos
copyright
2006.de
MARTHA
ALLES S.A.
Todosser
los aplicados
derechos reservados
estilos de conduccin y liderazgo. Las competencias y sus
definiciones debern reflejar estas caractersticas.
La implantacin de un modelo de competencias puede ser una

oportunidad para realizar un cambio de estilo de liderazgo o
conduccin.
Captulo 2
Conocimientos
Competencias
Ejemplos:
Ejemplos:
Informtica
Conocimientos y competencias
Iniciativa - autonoma
Orientacin al cliente
Contabilidad financiera
Relaciones
pblicas reservados
copyright 2006. MARTHA ALLES S.A.Todos
los derechos
Impuestos
Comunicacin
Leyes laborales
Trabajo en equipo
Clculo matemtico
Liderazgo
Idiomas
Capacidad de sntesis
Conocimientos y competencias son requeridos para un adecuado desempeo

10
Captulo 2
Iniciativa autonoma
copyright 2006. MARTHA ALLES S.A. Todos los

Nota:
se consignan slo
Trabajo
en
equipo
Orientacin
al cliente
Importancia relativa entre competencias

y conocimientos en Gestin por Competencias (GxC)
Competencias:
generan un
derechos comportamiento
reservados
exitoso
tres competencias
para graficar ms
claramente la idea.
Conocimientos especficos requeridos

para el puesto.
Conocimientos:
son necesarios y
ms fcil de
aprender
11
Captulo 2
Las competencias en relacin con
VISIN
MISIN
ESTRATGICO
copyright 2006. MARTHAPLAN
ALLES
S.A. Todos los derechos reservados
COMPETENCIAS
12
Captulo 2
La Metodologa de Martha Alles Capital Humano
Diccionario de
Competencias
copyright
2006.
Talleres
de reflexin
con la mxima
conduccin
DefinicinALLES
de
MARTHA
competencias
cardinales y
especficas
S.A.
Descriptivos de
puestos por
Todos los derechos reservados
competencias
Diccionario de
Comportamientos
13
Captulo 2
Conformacin de un Diccionario
Competencias cardinales
Especficas
por familias de puestos
Abiertas en 4 grados
A
B
C
Competencias especficas
D
Especficas
por niveles
(gerenciales y de supervisin)
14
Captulo 2
Ejemplo de una competencia y sus grados

Iniciativa
176
Es la capacidad actuar proactivamente y pensar en acciones futuras con el propsito de

crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems. Implica
capacidad para concretar decisiones tomadas en el pasado y la bsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones a problemas de cara al futuro.
Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visin de largo plazo;
actuar para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes
para los dems. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser
promotor de ideas innovadoras.
Nota:
en este rango, el GRADO D
Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos
que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar
nocopyright
2006.
indica ausencia
de laMARTHA ALLES
problemas potenciales. Habilidad para evaluar las principales
B
consecuencias de una decisin a largo plazo; ser gil en la respuesta
competencia, sino que est
a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visin de
mediano plazo.
desarrollada en el nivel
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis,
mnimo.
tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir.
C
La competencia
define una capacidad
que deviene en
comportamientos
Habilidad para actuar rpida y decididamente en una crisis.

Capacidad para analizar distintos enfoques para enfrentar
un problema.
Capacidad para abordar oportunidades o problemas

del momento, reconocer las oportunidades que se
presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien
enfrentarse inmediatamente con los problemas.
Fuente: Gestin por competencias. El Diccionario. Pgina 176.
15
Captulo 2
INICIATIVA. Grados
CAPACIDAD para:
Anticiparse con
visin de largo plazo
copyright 2006.
Anticiparse con
visin de mediano
plazo
MARTHA
ALLES
S.A.
Todos los derechos reservados
Tomar decisiones (crisis).

Anticiparse a
situaciones
Reaccionar frente a
oportunidades o
problemas
D
16
Captulo 2
Qu tipo de competencias requiere cada puesto?
B?
C?

Gerente o
Director
General
Gerente A
Gerente B
D?
Gerente C
17
Captulo 2
Ejemplo de una competencia y sus comportamientos.

Apertura por grados
Iniciativa (II): Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que
hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones
tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a
problemas.
Los
comportamiento
s se ubican en:
Grado
Comportamientos frente a una crisis o situacin inesperada.
Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una

transformacin importante para su rea de trabajo y optimizan los resultados
de la empresa.
Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas, que
requieren de visin a futuro, y disea estrategias innovadoras y atinadas
para resolverlos.
Detecta oportunidades de mejora para su rea o para el negocio en general,
utilizando su visin a largo plazo, y en base a ello elabora propuestas
creativas para beneficiar a la organizacin.
Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente
antelacin.
Promueve la creatividad, la innovacin y la asuncin de riesgos en su
equipo y en los dems miembros de la organizacin.
transformacin importante para su rea de trabajo y optimizan los resultados
de la empresa.
Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas, que
requieren de visin a futuro, y disea estrategias innovadoras y atinadas
para resolverlos.
Detecta oportunidades de mejora para su rea o para el negocio en general,
utilizando su visin a largo plazo, y en base a ello elabora propuestas
creativas para beneficiar a la organizacin.
Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente
antelacin.
Promueve la creatividad, la innovacin y la asuncin de riesgos en su
equipo y en los dems miembros de la organizacin
copyright
2006.deMARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados
Ejemplos
comportamientos
observables que
se utilizan como
indicadores
o
o
o
o
Acta rpida y decididamente ante los problemas, tomando decisiones

oportunas y elaborando planes para anticiparse y resolver las
consecuencias negativas.
Resuelve proactivamente los problemas que se le presentan, buscando e
integrando la informacin necesaria para optar por la mejor alternativa.
Aporta ideas o sugerencias que contribuyen a mejorar los procesos y a
cumplir con los objetivos del rea.
Anticipa problemas a corto plazo, y plantea soluciones alternativas.
Lleva a cabo las acciones planeadas con anticipacin, realizando los ajustes
requeridos al momento de la implementacin.
Propone nuevas formas de trabajo que se adaptan a las nuevas situaciones
del entorno.
Enfrenta los problemas cuando se le presentan.
Reconoce las oportunidades cuando se presentan, y acta de manera de
sacar provecho para su rea.
No propone cambios innovadores para su trabajo y su rea en general.
Le cuesta anticiparse a posibles oportunidades o problemas que se podran
presentar en el futuro; tiene baja capacidad preventiva.
No se preocupa por buscar oportunidades de mejora.
Aporta soluciones estndar para cualquier tipo de problema, sin tener en
cuenta las particularidades de cada caso.
Competencia
NO desarrollada
Fuente: Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias. Pgina 206

18
Captulo 2

transformacin importante para su rea de trabajo y optimizan
los resultados de la empresa.
Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas,
que requieren de visin a futuro, y disea estrategias innovadoras
y atinadas para resolverlos.

INDICADORES
No
Desarrollado
Propone nuevas formas de trabajo que se adaptan a las nuevas

situaciones del entorno.
Enfrenta los problemas cuando se le presentan.
Le cuesta anticiparse a posibles oportunidades o problemas que

se podran presentar en el futuro; tiene baja capacidad preventiva.
Aporta soluciones estndar para cualquier tipo de problema, sin
tener en cuenta las particularidades de cada caso.
19
Cmo se mide una competencia?. Indicadores

Ejemplo para la competencia Iniciativa
Captulo 2
Gestin de Recursos Humanos por Competencias
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis y
Desarrollo
descripcin
y planes de
copyright 2006. MARTHA
ALLES S.A. Todos los derechos
de puestos
sucesin reservados
DIRECCIN
GESTIN
ESTRATGICA
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
y
beneficios
Formacin
Evaluacin
de desempeo
20
Captulo 2
Pasos iniciales
Definir
Competencias
(Cardinales y especficas)
Asignar a puestos
competencias y sus grados

copyright 2006. MARTHA las
ALLES
Inventario
de competencias de las personas

que integran la organizacin
Comparacin
para la determinacin de brechas
21
Captulo 2
Las competencias deben ser llevadas a los subsistemas
Un modelo de competencias implica modificacin del

comportamiento organizacional y se relaciona, en especial, con los
subsistemas de:
Seleccin
Evaluacin del desempeo
Desarrollo
22
Captulo 2
Aplicacin del modelo
Los nuevos empleados son

seleccionados en funcin
del Modelo de Competencias
de la organizacin
Atraccin, Seleccin
seleccin e
incorporacin
Incorporacin
Planes de carrera:
seguimiento de la
carrera y desarrollo
Planes de sucesin:
Seguimiento
seguimiento y desarrollo

MODELO DE
COMPETENCIAS
Orientacin para el
desarrollo
Orientacin para el
desarrollo
Evaluacin de
competencias
Assessment
Evaluaciones de desempeo
Evaluaciones de 360
Fichas de evaluacin
23
Captulo 2
CONOCIMIENTOS
copyright 2006. MARTHA ALLEStica

COMPETENCIAS
Acciones concretas de
desarrollo
segn las brechas
detectadas
competencia por competencia
24
TALENTO
Captulo 2
Evaluacin de desempeo por competencias
Evaluacin de desempeo por competencias: las evaluaciones

siempre estn en funcin de cmo se ha definido el puesto. Si
la organizacin trabaja con un modelo de competencias,
evaluar en funcin de las mismas.
Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y

luego por rea y familia de puestos. En funcin de ellas y del
grado de necesidad fijado para cada puesto se evaluar a la
persona involucrada.
25
Captulo 2
Requerido versus resultado de la evaluacin de desempeo
100
80
60
40
copyright
2006. MARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados
20
Requerido
0
Requerido
Competencias
Evaluacin de
Desempeo
GRADOS: Escala numrica
A: 100%
B: 75 %
C: 50%
D: 25 %
No desarrollada: 0 %
26
Captulo 2
Descriptivo de
puestos por
competencias
Evaluacin de desempeo por competencias en base a

un descriptivo de puestos por competencias
Evaluacin de
desempeo
por competencias
Diccionario de comportamientos

A lta A d a p ta b ilid a d - F le x ib ilid a d : H a c e re fe re n c ia a la c a p a c id a d d e m o d ific a r la c o n d u c ta p e rs o n a l p a ra
a lc a n z a r d e te rm in a d o s o b je tiv o s c u a n d o s u rg e n d ific u lta d e s , n u e vo s d a to s o c a m b io s e n e l m e d io . S e a s o c ia a la

v e rs a tilid a d d e l c o m p o rtam ie n to p a ra a d a p ta rs e a d is tin to s c o n te x to s , s itu a c io n e s , m e d io s y p e rs o n a s e n fo rm a
r p id a y a d e c u a d a . L a fle xib ilid a d e s t m s a s o c ia d a a la ve rs a tilid a d c o g n itiva , a la c a p a c id a d p a ra c a m b ia r
c o n vic c io n e s y fo rm a s d e in te rp re ta r la re a lid a d . T a m bi n e s t vin c u la d a e s tre c h a m e n te a la c a p a c id a d p a ra la
re vis i n c r tic a .
C o m p o rtam ien to s fren te a u n a crisis o situ acin in esp erad a.
Los
c o m p o r ta m ie n to
s s e u b ic a n e n :
G ra d o
E s t a te nto a las ne ce sida de s c a m bia nte s de l c o nte xto .

P ro po ne a cc io ne s a tina das pa ra e nfre nta r nue va s s ituac io ne s .
L ide ra e l c a m bio a nte s que o tros e n s u pro pia o rga niza c i n.
P ro po ne a cc io ne s de ca m bio a nte s que e l m e rc a do m is m o v is ua lic e la s e s tra te gia s a s e guir e n func i n de la c o m ple ja y
re pe ntina s itua c i n re ina nte .
A pre nde de s us e rro re s, a plic a ndo s u c a pa cida d pa ra rev is a r c rtic a m e nte s u a cc io na r.
100
80
60
40
20
0
M o tiva a s u e quipo a a da pta rs e a los ca m bio s , y da c oa ch in g a s u ge nte pa ra de sa rro lla r s u a da pta bilida d.
Im ple m e nta n ue v a s m e to do lo ga s y he rra m ie nta s que fac ilita n e l c a m bio .
S e m ue v e c o n c o m o dida d e n to do tipo de a m bie nte y ge nte .
V is ua li za e n fo rm a r pida la ne c es ida d de un c a m bio .

P ro po ne a cc io ne s a tina das .
L ide ra e l c a m bio de ntro de la o rga niza c i n.
R e v is a s us m to do s de tra ba jo y lo s m o dific a pa ra a jus ta rs e a lo s ca m bio s .
E v a la s us a cc io ne s pas a das pa ra m e jo ra r s u p e rfo rm a nc e a ctua l o futura .
S e inte gra r pida m e nte a div e rs os e quipo s de tra ba jo .
R e s pe ta la s nue v as dis po s ic io ne s y direc tiva s de la e m pre s a .

T o m a e n c ue nta la s dife re ntes es tra te gia s pla nte a da s pa ra des a rro lla r s us o bje tiv os y ta re as .
E s eficie nte e n s u inte grac i n c o n dive rso s e stilo s de inte rlo c utores .
Im ple m e nta e n fo rm a r pida la s pro pue s ta s que pla nte a la o rga niza c i n da da la co m p le ja s itua ci n e xis te nte .
Requerido
Requerido
M ue s tra inte r s po r m o dific a r s u ac cio na r pa ra m e jo ra r la c a lida d de s u tra ba jo .
C u e s tio n a las d e c is io n e s tom a d as p o r la o rg a niz a c in p a ra h a c e r f re n te a la c ris is o s itua c i n s in

a p o rta r o tra s id e as .
Evaluacin de
Desempeo
S e af e rra a lo s p a ra d igm as c o n o c id o s e n s u ac c io n a r.
S e le dif ic u lta ad a p ta rs e a n u e v os p ro c e dim ie n to s y h e rram ie nta s d e tra b ajo .
O b s ta c u liz a la im p lem e n ta c i n d e nu e v os p ro c es o s y n o e nc u e n tra v a lo r a g re g a d o a lo n u e v o .
N o e v a l a s us a c c io ne s p as a d as ; c a rec e d e ac titu d c rtic a .
T ra b a ja c m o d o e n am bie n te s c o n oc id os , p e ro tie n e d ific ulta d es p a ra in te g ra rs e a o tro s m b itos o
e q u ip o s .
C o m pe te nc ia
N O de sa rro lla da
27
Captulo 2
Evaluacin de desempeo por competencias
Competencia: ....
Comportamiento
copyright
2006. MARTHA
ALLES S.A. Todos los
derechos reservados
Descripcin
del
observado
comportamiento
Comparacin
en el perodo
segn lo requerido
evaluado en relacin
para el puesto
con la competencia
Obra relacionada: Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias

28
Captulo 2
Obras de Martha Alles relacionadas con este captulo
5 Pasos para transformar una oficina de personal en un rea de RRHH.
Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias.

Nueva edicin
Direccin estratgica de Recursos Humanos. CASOS. Nueva edicin
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Seleccin
por competencias
Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias
Diccionario de competencias. La triloga. Tomo I

Diccionario de comportamientos. La triloga. Tomo II
Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III
Gestin por competencias. El diccionario. Nueva edicin

Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias
Diccionario de preguntas. Gestin por competencias
29
Captulo 2
Obras de Martha Alles relacionadas con este captulo
(continuacin)
Desempeo por competencias. Evaluacin 360
Desarrollo del talento humano. Basado en competencias

Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje
Construyendo talento
Rol del jefe. Cmo ser un buen jefe
30
Captulo 2
HERRAMIENTAS!
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revista tcnica virtual
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y conozca las
Herramientas
MACH
31
Captulo 2
VALORES!
Ingrese en nuestra
y conozca la
seccin
VALORES
32
Captulo 2
Productos Martha Alles capital humano
PRODUCTOS!
Ingrese en nuestra
y conozca los
productos
relacionados.
33
Captulo 2
Temas del siguiente captulo
Cmo analizar comportamientos
Cmo se analizan los comportamientos
MARTHA ALLES
copyright
Concepto 2006.
de comportamiento
observable
Los problemas ms comunes
34
Captulo 2
Contctenos
DEPARTAMENTO DE CONSULTORA
Talcahuano 833 (Talcahuano Plaza), 2 Piso E (C1013AAQ)
Buenos Aires Argentina

TEL: (54 11) 48.15.48.52
DEPARTAMENTO DE SELECCIN
Talcahuano 758, 4 Piso B (C1013AAQ)
Buenos Aires Argentina

TEL: (54 11) 43.71.64.17
profesores@marthaalles.com
VISITE NUESTROS SITES
www.marthaalles.com
Podr encontrar ms material para el dictado de clases en:
www.xcompetencias.com / sala de profesores

35

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Esta obra tuvo su primera edicin en el ao 2002 y posteriormente se

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En este captulo usted ver los siguientes temas

Breve introduccin a la gestin de recursos humanos por competencias.

Gestin por competencias

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Es un modelo de management para la mejor gestin de las

La temtica de este captulo se relaciona con el captulo 7 de la obra Comportamiento

Comentarios previos sobre la Metodologa Martha Alles

Si bien la metodologa de Gestin por competencias posee una fuerte

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El trmino competencia hace referencia a caractersticas de

Los modelos de competencias

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Los modelos de competencias, en todos los casos, deben ser

La implantacin de un modelo de competencias puede ser una

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Conocimientos y competencias son requeridos para un adecuado desempeo

copyright 2006. MARTHA ALLES S.A. Todos los

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Importancia relativa entre competencias

Conocimientos especficos requeridos

Las competencias en relacin con

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La Metodologa de Martha Alles Capital Humano

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Ejemplo de una competencia y sus grados

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Es la capacidad actuar proactivamente y pensar en acciones futuras con el propsito de

Habilidad para actuar rpida y decididamente en una crisis.

Capacidad para abordar oportunidades o problemas

Fuente: Gestin por competencias. El Diccionario. Pgina 176.

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Tomar decisiones (crisis).

Qu tipo de competencias requiere cada puesto?

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Ejemplo de una competencia y sus comportamientos.

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Comportamientos frente a una crisis o situacin inesperada.

Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una

Acta rpida y decididamente ante los problemas, tomando decisiones

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Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una

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Propone nuevas formas de trabajo que se adaptan a las nuevas

Le cuesta anticiparse a posibles oportunidades o problemas que

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Cmo se mide una competencia?. Indicadores

Gestin de Recursos Humanos por Competencias

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