CONTENIDO 5 Recursos Humanos

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INTRODUCCION
En la siguiente investigacin vamos a hablar un poco de lo que abarca la planeacin y la
planeacin estratgica del capital humano donde ya sabemos que es un proceso para
anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia una organizacin.
Se dice que el no tener una planeacin estratgica puede ocasionarnos algunos problemas
en la misma organizacin, para que esta fluya de manera productiva debe ser una buena
estrategia, en esta investigacin veremos cmo se puede lograr.
Hablaremos tambin de los retos del presente y del futuro, ya que sabemos que la
tecnologa va cambiando y de ese modo nosotros como recurso humano debemos
actualizarnos para poder implementar esas herramientas y as estar instruidos y poder ser
competentes.
Muchas personas piensan que basta llegar a ocupar un cargo de Presidente de Directorio,
Gerente, Director o jefe de Personal para sentirse los todopoderosos y que el resto los
obedezcan automticamente. Existen gerentes o jefes que exigen, presionan, agreden y
abusan de los dirigidos; Estos sern atendidos por temor o miedo pero jams por respeto y
de buena gana.
Indudablemente que esto es un grave error, sea porque no est realmente preparado para el
cargo que ocupa, o debido a una insuficiencia como persona que lo impide actuar con
sapiencia y capacidad en relacin con sus subordinados.
Para una persona que dirige una empresa, oficina o departamento de Recursos Humanos, se
encuentre provisto de autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos y
cualidades indispensables, se hace imprescindible, tambin haber aprendido a dirigir con
solvencia a un grupo o grupos humanos y sobre todo las cualidades de don de mando,
sencillez y capacidad para una adecuada toma de decisiones. Considerar a los actuales
empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores van a permanecer en
la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y la empresa aspira a
proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las auditoras de personal y
los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la base de informacin del
departamento de RH. Al conocer ms a fondo el potencial del personal actual, el
departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de las
carreras profesionales de manera ms efectiva.
Oferta externa de trabajo: No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones
internas. En algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir
a un empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn.
Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes
externas de provisin de RH. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del
departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes
externas; el crecimiento de la organizacin constituye el principal factor en la creacin
depuestos de nivel bsico, sobre todo en las compaas que establecen la poltica de alentar
la promocin interna de su personal.
La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr un equilibrio adecuado,

no slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre el nfasis que se da
a los factores de demanda adems de oferta. Los factores de demanda se basan en las
tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los factores de oferta incluyen la
determinacin del lugar y la forma de encontrar los candidatos con las habilidades
requeridas para cubrir las vacantes.
Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente nmero de puestos que
precisan una capacitacin avanzada, este aspecto de la planeacin recibe cada vez ms
atencin.
Despus de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible que la empresa
necesite proceder a efectuar algunos ajustes.
Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe un exceso en
la oferta interna. La mayor parte de las compaas responde a una situacin de este tipo
mediante el congelamiento de las contrataciones; en los trminos de una poltica de este
tipo el departamento de personal deja de llenar mediante contrataciones externas las
vacantes que se producen y opta por una poltica generalizada de reubicaciones. Con el
tiempo, el proceso normal de rotacin de personal y abandono de la organizacin, corrige
lentamente la situacin.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin, existe
una situacin de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a corto plazo,
los administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden
llevar a cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos externos y localizar a nuevos
empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales adquieran los
conocimientos, la experiencia y la capacitacin que permitan su promocin en el futuro.
UNIDAD I.
PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO.
1.1
INTRODUCCION.
La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de

personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta adems de hacia afuera.
Sin un plan una organizacin tiene muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber
cundo y dnde est desviando su camino.
Su propsito es utilizar recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se
necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Otros propsitos ms especficos
de la planeacin de RH incluyen anticipar periodos de escasez y de sobreoferta de mano de
obra, lo que propiciar mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos
existentes en el mercado.
La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente nfasis
en la planeacin de RH se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan
realizar fusiones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin.
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO.
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico o modelo,
cuyos elementos fundamentales son:
1.- Pronosticar la demanda de recursos humanos.
Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organizacin e
incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organizacin adems de en la
fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influyen en las estrategias corporativas y en
los planes que la organizacin se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se
encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en tanto que otros no lo estn.
La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de su personal; cuando estos
fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, as como la experiencia obtenida
en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin que se debe realizar.
2.- Pronosticar la oferta.
Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente
paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. Hay dos fuentes de
suministro de personal para toda organizacin: la interna y la externa.
Oferta interna de trabajo: Una evaluacin de la oferta interna de RH requiere mucho ms
que la mera cuenta del nmero de empleados. Los planificadores debern llevar a cabo una
auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los
trabajadores actuales, esta informacin les permite estimar de manera tentativa las vacantes
que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan
en los cuadros de reemplazo potencial.
Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los
trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y
la empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las
auditoras de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la
base de informacin del departamento de RH. Al conocer ms a fondo el potencial del
personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y la
planificacin de las carreras profesionales de manera ms efectiva.
El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero
tambin de la habilidad de los especialistas de RH para efectuar esa importante tarea.
3.- Equilibro entre los factores de oferta y demanda.
La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr un equilibrio adecuado, no
slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre el nfasis que se da a
los factores de demanda adems de oferta. Los factores de demanda se basan en las
atencin.
los administradores de personal
encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y
deben apelar a los recursos externos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus
iniciativas para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y la
capacitacin que permitan su promocin en el futuro.
1.2 FACULTADES DEL SER HUMANO Y FILOSOFA DE LAS

ORGANIZACIONES.
Tenemos muchas facultades: memoria, voluntad, imaginacin, sentimiento, etc. Pero no

todas son esenciales.
Hay tres facultades esenciales o superiores:
La voluntad.
La inteligencia.
La conciencia.
La filosofa de las empresas analiza los principios fundamentales que subyacen en las
estructuras de formacin y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar
respuesta prctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propsito del hecho
empresarial, por ejemplo: Debemos entender a la empresa como un mbito de relacin
exclusiva entre propietarios y colaboradores, o es ms bien una institucin social
responsable de sus acciones?
Obviamente el objeto de estudio de la Filosofa de la Empresa resulta interesante para los
gestores, diseadores y directivos empresariales, pero tambin para el resto de trabajadores,
ya que aborda temas de organizacin, comunicacin, tica y poltica econmica
organizacional.
La empresa es una realidad econmica que constituye uno de los pilares fundamentales del
sistema econmico en la actualidad.
Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la empresa
como unidad econmica productora de bienes y servicios, de forma que la actividad
productiva de un pas est compuesta por la suma de todas las actividades productivas de
las empresas integradas en l. De esta manera, la satisfaccin de las necesidades de bienes y
servicios se hace por medio de la oferta que de estos hacen las empresas.
La empresa, tiene adems una importante dimensin social, pues crea empleo y genera
riqueza. Esta relacin de dependencia, tiene unos costes sociales, pues en pocas de crisis
econmica, se reduce la actividad econmica y disminuyen los puestos de trabajo en las
empresas, se disparan los niveles de desempleo con las secuelas sociales y personales
correspondientes.
1.3
LA EDUCACIN Y EL TRABAJO COMO PROCESOS DE HUMANIZACIN.
Educacin: proceso de humanizacin del hombre que se produce en todo tiempo y lugar
donde la persona entra en contacto con otras y con el mundo fsico-natural e histricocultural permitindole desarrollar su potencial gentico y heredado y adquirir aprendizajes
para adaptarse y actuar renovadoramente en y con su medio, teniendo una doble dimensin:
individual y social de conservacin y renovacin del patrimonio cultural
El ser humano posee una serie de caractersticas fisiolgicas propias que lo diferencian de
los dems animales. Algunas de estas caractersticas hacen que sea capaz de producir
cultura y sta le permite adaptarse al medio de una forma totalmente nueva. El hombre
evoluciona no slo biolgicamente, sino tambin culturalmente. Este proceso de evolucin
cultural recibe el nombre de humanizacin.
La humanizacin es el proceso a travs del cual el ser humano va creando manifestaciones
culturales cada vez ms complejas que le permiten una cada vez mejor adaptacin al medio
natural. Mientras que la hominizacin o evolucin biolgica es lenta y azarosa; la evolucin
cultural siempre dirigida a un fin determinado, es extraordinariamente rpida. En poco
tiempo el homo sapiens ha transformado la faz de la tierra. Con la creacin de la cultura y
de los tiles artificiales, el hombre se va a relacionar con el mundo con ms posibilidades
que todos los dems seres vivos. Debemos de tener presente la humanizacin si queremos
explicar el origen del ser humano, ya que ste es resultado no slo de la evolucin
biolgica, sino tambin de la evolucin cultural.
Por otro lado, hay que decir que hominizacin y humanizacin son dos procesos paralelos y
relacionados entre s. Carece de sentido afirmar que en una primera etapa aparece el
hombre a partir de otros homnidos (hominizacin) y en una segunda etapa comienza a
crear cultura y a adaptarse al medio a travs de ella (humanizacin).La evolucin cultural
est ya presente en los primeros homnidos y la evolucin biolgica sigue estando presente
hoy en da en el ser humano actual.
1.4
EL PROFESIONISTA Y LOS RETOS DEL FUTURO.
La industrializacin acelerada, los rpidos avances tecnolgicos, los descubrimientos

cientficos en reas desde la fsica nuclear, biotecnologa hasta la ciberntica, el reajuste de
los mercados internacionales y las economas mundiales, todo esto ha contribuido a que el
hombre se tenga que ir ajustando a nuevos paradigmas de vida y de convivencia con su
entorno.
El profesionista de hoy puede ser el mismo en su forma intrnseca que el de principios de
siglo, pero es significativamente diferente en su experiencia y en su actuar cotidiano ante la
evolucin acelerada de su entorno, claro est que el mismo hombre, como especie, ha
hecho posible esta evolucin en el presente siglo.
En el siglo XX hemos visto tantos cambios que tomara mucho tiempo en tratar de hacer un
balance de lo bueno y lo malo, pero sin embargo, si podemos concluir de manera rpida y
espontnea que el mundo no es el mismo de hace un siglo y que de hecho el hombre y la
mujer tampoco lo son; as entonces, lderes, empresarios y profesionistas igualmente
enfrentan nuevos retos, nuevas condiciones y nuevas alternativas.
El profesional del siglo XXI, sin importar su radio de accin, debe poseer un conjunto de
caractersticas y potencialidades tales como:
Comunicacin.
Liderazgos.
Visin sistmica.
Trabajo en equipo.
Conocimiento en las Nuevas Prcticas Tecnolgicas y de Gestin.
Empata.
Sinergia.
Aprendizaje.
Motivacin.
Negociador.
Diplomacia Efectiva.
Aprendizaje Continuo y Situacional.
tica.
Valores.
Estas caractersticas son algunas de las competencias que deben tener presente los
profesional del futuro que aspiran incorporarse de forma efectiva y no traumtica al nuevo
mercado laboral en la sociedad de la informacin y el conocimiento.
Es importante resaltar que a esto, se le debe agregar otros factores que van a dinamizar la
conjugacin del xito entre las partes que involucran el proceso de gestin y los flujos a lo
interno de la empresa, estos otros factores son, capital financiero, tecnolgico, estructural,
social y capital humano, estos componentes son los ejes de equilibrio y desarrollo de las
organizaciones que juegan al Ganar-Ganar como estrategia de compromiso, equidad y de
xito en la nueva sociedad de la informacin, conocimiento del talento humano.
1.5 FILOSOFA DE LAS ORGANIZACIONES.
La Filosofa de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las

estructuras de formacin y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar
respuesta prctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propsito del hecho
empresarial, por ejemplo: Debemos entender a la empresa como un mbito de relacin
exclusiva entre propietarios y colaboradores, o es ms bien una institucin social
responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofa de la Empresa
resulta interesante para los gestores, diseadores y directivos empresariales, pero tambin
para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organizacin, comunicacin, tica y
poltica econmica organizacional.
La empresa es una realidad econmica que constituye uno de los pilares fundamentales del
sistema econmico en la actualidad.
1.6 EL PAPEL DEL PROFESIONAL Y DEL DIRECTIVO.
El directivo es el de aquel que inspira a los dems a seguirle, motivados por el nimo,
optimismo e inters que el lder pone en lo que hace. Sin tener que dar rdenes que ms que
mantener la armona en un centro de trabajo crea un ambiente hostil. Propone Covey el
desarrollo de la inteligencia
emocional poniendo en prctica principios y hbitos de efectividad. Que darn al directivo
el perfil de un verdadero lder en todo aspecto de su vida personal y laboral.
El Profesional hoy en da no debe de conformarse con solamente adquirir un Titulo
Universitario, porque a diferencia de los aos 70s ya no es suficiente con eso, el
Profesional de hoy en da debe de ser una persona bastante competente, dispuesta al
cambio, ya que hay varios factores que exigen que el Profesional cada da est mejor
formado para poder llegar al xito.
La Competitividad.
Este es un factor que incide, ya que en el actualidad hay una gran cantidad de Profesionales,
as como tambin de tcnicos en diferentes areas, que tienen una preparacin tan acertada,
que si un Profesional no tiene la debida preparacin que se requiere, entonces no ser capar
de cumplir con las exigencias que tienen las Organizaciones hoy en dia, por lo cual dicho
Profesional quedara relegado a un segundo o tercer plano.
La Globalizacin.
Este podramos decir que es el factor ms influyente en que el Profesional hoy en da se
preocupe por estar cada vez ms preparado, por el hecho de que la Globalizacin ha llegado
hasta nuestro pas, ya ahora nuestras Organizaciones compiten con el mundo entero, lo que
implica, que cada da hay que buscar la forma para aumentar, duplicar o hasta triplicar, la
calidad de nuestro servicio o producto, ya que al estar compitiendo con el mundo entero,
cualquiera Organizacin que ofrezca mejor calidad que nosotros, tendr una mayor
demanda que nuestra Organizacin, lo cual nos puede llevar hacia el fracaso.
1.7 EMPRESAS MECANICISTAS Y EMPRESAS ORGNICAS.
Burns y Stalker, dos socilogos industriales, analizaron veinte industrias francesas para
verificar la relacin existente entre las prcticas administrativas y el ambiente externo de
esas industrias. Las clasificaron en dos tipos: mecanicistas y orgnicas.
Mecanicista: Apropiado para una empresa que opera en condiciones ambientales
relativamente estables.
Orgnico: Condiciones ambientales en transformacin.
CaractersticasSistemas mecanicistas
Estructura
Sistemas orgnicos
Burocrtica, permanente, rgida y definitiva Flexible, variable, adaptable y

transitoria
Autoridad
Basada en la jerarqua y en las rdenes
Basada en el conocimiento y
consultora
Diseo de cargos y de tareas Definitivo. Cargos estables y definidos. Ocupantes

especialistas y univalentes. Provisional. Cargos variables redefinidos constantemente.
Funcionarios polivalentes.
Proceso decisorio
Centralizadas en la cpula
Comunicaciones
Verticales
Descentralizadas ad hoc
Horizontales
Confianza depositada en
Normas y reglamentos por escrito e impuestos por la empresa
Las personas y las comunicaciones informales interpersonales
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Principios predominantes
Principios generales de
democrticos de la Teora de las Relaciones Humanas
Ambiente
la
teora
clsica
Aspectos
Estable y permanente Inestable y dinmico
1.8 PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN LAS DECISIONES.
El trabajo aborda la participacin activa y consciente de los trabajadores en la toma de

decisiones como condicin indispensable de su desempeo laboral y su desarrollo
individual. Tiene como propsito fundamental analizar el tratamiento del tema en un grupo
de documentos regulatorios de la Gestin de Recursos Humanos y de esta manera, mostrar
los espacios oficiales de participacin que tienen los trabajadores y las formas que puede
adoptar la misma.
La participacin en las decisiones de la empresa es importante, ya que se hacen saber las
necesidades de los trabajadores e inquietudes de estos, el patrn puede conocer ms a los
trabajadores, pero muchas veces esto trae consecuencia, ya que muchas veces los
trabajadores tienden a familiarizarse con el patrn, no saben separar el trabajo de los
consejos, quizs convivios, o alguna otra circunstancia que se pueda dar de trabajadorpatrn. Los trabajadores debieran de sentir la necesidad de resolver los problemas diarios
directamente con el jefe.
La participacin en la toma de decisiones puede mejorar la calidad y la aceptacin de las
decisiones, fomenta la motivacin y la autoestima de los trabajadores y mejora las
relaciones interpersonales con los empleados.
Muchas veces los trabajadores sentimos como cierto temor a la reaccin del jefe, es por ello
que deberan mostrarle a los empleados que estn dispuestos a escucharles y darle la
confianza de escuchar la opinin.
Delegar demasiadas atribuciones puede resultar tan gran un error como delegar demasiado
poco. Si se delega muy poco, los empleados raramente sentirn un compromiso hacia la
empresa. Para estos empleados, el trabajo es slo un trabajo ms. Cuando los empleados
sienten que su participacin en decisiones es importante, slo entonces pueden sentir un
otorgamiento de poderes, o sea, que tienen a mano las necesarias para llevar a cabo sus
tareas.
La toma de decisiones es la clave administrativa en cualquier empresa. En la mayora de las
organizaciones empresariales, las responsabilidades suelen estar divididas entre "aquellos
que se encargan de pensar" y aquellos que "ejecutan las decisiones". Si se cambiara esta
forma de actuar, la empresa funcionaria de una mejor manera.
Un punto importante sera que el jefe necesita comunicar con cuidado el papel que tomara
en el proceso de decisin, independientemente de la forma en que se aborde. Es necesario
establecer lmites claros.
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En realidad, los empleados perdern su inters por participar si las decisiones en las que
colaboran no tienen seguimiento.
Hay que tomar en cuenta que hay diferentes tipos de empleados, algunos empleados suelen
mostrarse negativos y culpar a todo el mundo salvo a ellos mismos cuando las cosas no
marchan bien. Otros slo pretenden seguir instrucciones. Con su actitud o verbalmente
suelen decir "ves, esto no sirve". Otros trabajadores pueden hacer que el patrn se sienta
culpable por delegar una tarea. Las personas responden de forma diferente ante las
posibilidades de participar en la toma de decisiones.
Implicar a los trabajadores produce, por regla general, mejores resultados si los empleados
presentan las siguientes caractersticas:
Conocimiento y experiencia relevantes para la cuestin tratada.
Inters por la cuestin y reconocimiento de su importancia.
Comprensin y aceptacin general de las metas de la empresa.
Deseo de autonoma, responsabilidad y crecimiento.
Tolerancia ante la incertidumbre y a la ambigedad, en oposicin a la necesidad de

estructura firme.
Experiencia previa en la toma de decisiones.
La toma de decisiones compartida puede mejorar la calidad de las decisiones, incrementar

la comunicacin con los empleados, reforzar la motivacin de los trabajadores e
incrementar la aceptacin de decisiones difciles.
1.9 FILOSOFA DEL ALTO DESEMPEO

Se entiende por alto desempeo, la conviccin y las acciones tendientes a lograr la misin,
superando las normas y los estndares fijados as como las expectativas de los asociados,
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dentro de los valores establecidos, sin desperdicios y con la mxima repercusin positiva
para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general. Al alcanzar un
alto desempeo, se propicia la competitividad de las empresas y las organizaciones, as
como de las personas.
Los principios que rigen la filosofa del alto desempeo son:
El alto desempeo no es un lema empleado slo en los discursos. Por el contrario, es

un modo de vida, un compromiso de mejora constante, llevado a cabo cotidianamente en
todas las esferas de la vida.
El alto desempeo no se logra de la noche a la maana. Por el contrario, constituye

una cadena de pequeos logros, de mejora constante y paulatina.
Cada avance significativo debe ser reconocido y festejado.
El mejoramiento permanente se refiere no slo a los procesos, la tecnologa, los

artculos o servicios, sino, principalmente, a las personas. Ser mejor considerar los errores
como oportunidades de aprendizaje en vez de visualizarlos como ocasiones para culpar y
castigar.
1.9.1 EL COMPROMISO CON EL ALTO DESEMPEO.
Que las empresas buscan obtener niveles de alto rendimiento en las personas que forman
parte de la organizacin es obvio, razonable y necesario. Que la gestin de un directivo
debe estar encaminada, entre otras cosas, a la optimizacin del rendimiento de las personas
que dirige tambin es lgico. Ahora bien es siempre el concepto de alto rendimiento una
variable o un indicador fiable con estabilidad en el tiempo y recomendable a la hora de
establecer criterios de eficacia? Dicho de otra manera cul o cules pueden ser las razones
y mecanismos por los que una persona ofrezca un alto rendimiento en la funcin que
desempea, en la tarea encomendada o, en definitiva, en la empresa de la que forma parte?
El alto rendimiento puede ser un indicador, no solamente medible sino, adems, sostenible
en el tiempo?
Desde hace varios aos podemos ver anunciados programas de formacin que con
tipografas destacadas anuncian su contenido bajo el ttulo de Gestin de Equipos de Alto
Rendimiento, encabezando cada concepto en maysculas para elevar, si cabe an ms, su
rimbombante atrevimiento. Se ofrece en estos programas una extraordinaria metodologa
capaz de ayudar al ms torpe de los directivos a extraer de sus colaboradores un altsimo
nivel de rendimiento basado en aspectos (importantes, desde luego) como la gestin del
tiempo, la delegacin de funciones, los modelos de liderazgo y un amplio etctera de
frmulas que se asemejan, en algunos casos, al blsamo de Fieragrs, de cuya receta se
declar conocedor Don Quijote ante Sancho, con el fin instruirle en su elaboracin para
remediar los dolores producidos a causa de alguna de las palizas recibidas en sus andanzas.
As, mediante esta mgica receta, el andante directivo se convierte en el poseedor de la
sabidura y sus escuderos, en receptores y beneficiarios de la misma, en aras de un
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extraordinario incremento del rendimiento. De esta forma, y de manera mecanicista, se

adiestra a los mandos para extraer lo mejor de sus colaboradores.
UNIDAD II.
PLANEACIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO.
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2.1 OBJETIVO.
Los objetivos son los puntos hacia los cuales las empresas orientan sus energas y recursos.
Las empresas son unidades sociales que persiguen objetivos especficos y su razn de ser es
servir a esos objetivos. Para una organizacin un objetivo es una situacin deseada que
debe alcanzarse.
Los objetivos empresariales tienen funciones:
Como se refieren a una situacin futura, sealan la orientacin que debe seguir la
empresa y establecen normas para la actividad de los miembros.
Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones y existencia de una
empresa.
Sirven como modelo para que las personas que pertenecen a la organizacin puedan
comparar y evaluar su eficacia y rendimiento de la organizacin.
Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la

empresa.
Los objetivos de las empresas aparecen en los documentos oficiales.
Los objetivos generales de una empresa son:
Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.
Proporcionar empleo para los factores de produccin.
Aumentar el bienestar de la sociedad a travs de recursos.
Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer sus necesidades.
Las empresas no tienen un solo objetivo porque deben satisfacer varios requisitos y
exigencias de sus miembros y del entorno. Los objetivos son dinmicos y estn en continua
evolucin, modificando las relaciones externas e internas y son evaluados y modificados
constantemente en funcin de los cambios de esas relaciones.
2.2 MISIN ORGANIZACIONAL.
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Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que los distingue de otros negocios
en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, su mercado y el talento
humano que soporta el logro de estos propsitos.
Para definir con precisin la Misin de la organizacin se deben responder a las siguientes
preguntas:
Para qu existe la organizacin?
Cul es su negocio?
Cules son sus objetivos?
Cules son sus productos o servicios?
Quines son sus clientes?
Cul es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores?
2.3 VISIN DE LA ORGANIZACIN.
Visin: Es una descripcin de lo que la organizacin y sus miembros pueden lograr,

un futuro posible y deseable. Una vez establecida se requiere de comunicacin continua
para convencer a los empleados de adoptarla y comprometerse con ella.
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin.
La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que
valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la
organizacin, tanto internos como externos.
La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a
fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que
debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este
punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca
bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.
2.4 VALORES DE LA ORGANIZACIN.
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Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales
nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con
ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los
valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la
fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Caractersticas de los valores:
Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.
PRINCIPIOS Y VALORES.
TICA.
El compromiso de los colaboradores y de la Empresa estar enmarcado en toda
circunstancia dentro de los principios de honestidad, integridad y justicia, modelando la
prctica del enfoque de no excusas por estndares de desempeo bajo.
RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Es la contribucin de la Empresa y sus colaboradores en el apoyo a todos los sectores
alimentarios del pas, de manera de contribuir a garantizar permanentemente la seguridad
alimentaria de los productos perecederos de la poblacin a travs del Almacenamiento en
fro.
COMPROMISO GLOBAL.
El trabajo en equipo, una comunicacin abierta y acertada, la visin de conjunto, la lealtad
y la transparencia hacia la organizacin, son caractersticas indispensables de nuestros
colaboradores.
COLABORACIN CON SENTIDO DE PERTENENCIA.
Nuestra organizacin desea que todos y cada uno de sus colaboradores se sienta parte vital
de la Empresa, la respeten, preserven su patrimonio y contribuya a su crecimiento y
consolidacin. Para ello, espera de sus clientes internos que tengan hacia la Empresa el
arraigo y pertenencia que los distingue y diferencia.
CALIDAD DE SERVICIO.
El servicio es responsabilidad de todos los miembros de la organizacin y compromete a
todos por igual. Este servicio debe darse en las relaciones humanas, la gestin
administrativa y todos los procesos de trabajo, mediante el ofrecimiento a su cliente, tanto
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interno como externo, de una excelente calidad de servicio. El servicio al cliente es un

compromiso de todos. La calidad de DECA es una manera de vivir, una norma de conducta,
es un reto diario y permanente.
RENTABILIDAD.
Las empresas buscan alcanzar altos niveles de productividad que aseguren su rentabilidad.
Es compromiso y responsabilidad de todos lograr altos niveles de rentabilidad, mediante un
manejo de los costos y bsqueda de nuevas alternativas relacionadas con el negocio, va
metas a corto, mediano y largo plazo.
COMPETITIVIDAD.
El xito de una Empresa se mide en el mercado. La competitividad exige controles en los
costos, altos estndares de calidad y el conocimiento y satisfaccin oportuna de las
necesidades y expectativas del cliente, lo que implica, finalmente, un compromiso de
excelencia en calidad de servicio con altos tecnologas.
ADMINISTRACIN DE CRISIS.
Es la bsqueda de alternativas y soluciones a los problemas que se presenten en la dinmica
de los procesos de trabajo, con sentido de solidaridad, compaerismo y profesionalismo,
mediante la adaptacin y flexibilidad de criterios que permitan asumir los cambios y
escenarios de incertidumbre con sentido de responsabilidad.
AUTOCRTICA.
Es visualizar en perspectiva la labor diaria personal y del equipo del que formamos parte
activa, evaluar reas de oportunidad e identificar fortalezas y debilidades, mantener el
sentido de alto desempeo en lo personal y profesional.
TALENTO HUMANO.
El talento humano es nuestro patrimonio fundamental. DECA ofrece oportunidades de
crecimiento y desarrollo, dentro de los parmetros de un alto desempeo, creatividad, la
rapidez de accin y la apertura hacia el cambio, as como retribuirlo justamente, es el
compromiso prioritario de la Empresa.
2.5 PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO.
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La Planeacin Estratgica del Capital Humano permite a una organizacin ser proactiva en
vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Este es un proceso continuo, flexible e
integral que genera capacidad de direccin. Involucra la compresin del entorno externo e
interno y la evaluacin de la capacidad de adaptarsey crear valor.
Esta capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe seguir
su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades
actuales y futuras del entorno.
La planificacin tiene como propsito fundamental proveer un acontecimiento futuro
disendolo, construyndolo o realizando varias cosas a la vez. Existen dos clases de
Planificacin la que prev el futuro mediante una norma que debe cumplirse, sin considerar
oposicin o fuerzas contrarias a esa norma; y la que lo prev afincndose en las acciones
que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes con los objetivos. Esto define cual
proceso debe adoptarse.
La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir
en el logro de los objetivos. Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales. Esto indica que la planificacin posee tres caractersticas:
Primero, debe referirse al futuro.
Segundo, debe indicar acciones.
Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo,

accin y causalidad personal u organizacional.
Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones
sustentando los actos con algn mtodo, plan o lgica. La planificacin establece los
objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos; es la
gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para el logro de los objetivos,
y para que los miembros de la organizacin tomen decisiones congruentes con los objetivos
y procedimientos escogidos.
La planificacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo
aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos
humanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin. Para alcanzar
plenamente su objetivo la planeacin estratgica de recursos humanos debe considerar lo
siguiente:
Determinar los factores del entorno macro envolvente de la organizacin tomando

en cuenta las caractersticas de la actividad econmica o rama a la cual pertenece la
empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnolgico,
las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el
mercado de los competidores.
Identificar la misin y los objetivos institucionales.
19
Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin.
Comprender los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.
Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de

recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
Informacin extra-institucional:
problemtica familiar.
estatus
socioeconmico,
nivel
cultural
Informacin intra-institucional: en trminos de inventario de recursos humanos,

incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, desarrollo,
sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.
Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caractersticas y planear
dotaciones o movimientos futuros.
Para iniciar un proceso de planeacin estratgica se debe tener claro en qu es y en qu
consiste. Define un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales;
define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados.
Es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de
hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los
resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y
conducida con base a una realidad entendida.
El proceso de planificacin estratgica requiere de:
Un proceso continuo, flexible e integral.
Considerado de vital importancia.
De responsabilidad de la directiva.
Debe ser participativo.
Requiere de tiempo en informacin.
Pensamiento estratgico cuantificable.
Entorno.
Administracin estratgica.
Cultura organizacional.
Se dan cuatro pasos fundamentales en el proceso de planificacin, a saber:
Deteccin de las oportunidades: aunque precede a la planificacin real y, por tanto,

no es estrictamente parte del proceso de planificacin, la deteccin de las oportunidades,
tanto en el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el punto de partida de la
20
planificacin. Ya que es conveniente realizar un estudio preliminar de las posibles

oportunidades de operaciones futuras.
Establecimiento de objetivos: esto
ocurre para toda empresa, despus para cada unidad de trabajo subordinada. Lo cual debe
realizarse tanto para el largo como para el corto plazo, ya que los objetivos especifican los
resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que debe hacerse, a lo que habr de
darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.
Desarrollo de premisas: consiste en establecer, difundir y obtener consenso para

utilizar premisas criticas de planificacin tales como: pronsticos, polticas bsicas y planes
ya existentes de la organizacin.
Determinacin de cursos alternativos de accin: consiste en buscar y examinar

cursos alternativos de accin. En particular, aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. El problema ms comn no es encontrar alternativas sino reducir su nmero para
poder analizar la ms prometedora.
Un buen proceso de planificacin contiene los siguientes aspectos:
Debe tener objetivos definibles y cuantificables en plazos definidos para ejecutar las
acciones que se planifican.
Debe poseer la instrumentacin adecuada. Esto implica la utilizacin de elementos

de racionalidad y una direccin sobre bases cientficas.
Establecer un orden de prioridades, en caso de la existencia de objetivos no

complementarios sino competitivos.
Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y establecer un sistema de relaciones

entre ellos.
Poseer un sistema de control y evaluacin eficaz.
Los fines y objetivos deben tener el consenso y aceptacin mayoritarios.
La planificacin debe ser flexible y adaptables. Esto significa que deben tomarse las
previsiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de ajuste a los cambios que se
operen.
Inherencia o inmanencia. La planificacin es necesaria en cualquier tipo de

organizacin. Es necesario que toda administracin planifique para alcanzar sus fines,
objetivos o metas.
Los procesos estratgicos de planificacin estn conformados por:
Formulacin: Comprende la preparacin del plan, que se inicia con el diagnstico y

el pronstico. En esta etapa se hace necesario formular objetivos y metas concretas, es la
etapa de las proyecciones, se destinan los recursos, se aplican los coeficientes de
21
rendimiento, se evalan las alternativas aplicando el proceso de las aproximaciones

sucesivas.
Discusin y aprobacin: En esta etapa deben participar las unidades de direccin

superiores, medidas y auxiliares, las de asesoramiento, as como algunos sectores externos
que de una u otra manera estn ligados a los intereses de la organizacin. Debe agotarse la
discusin en torno a un plan.
Ejecucin: Corresponde a las unidades ejecutivas la ejecucin de los programas y

subprogramas. No obstante, las unidades de asesoramiento participan en la supervisin y
control. En esta etapa participa toda la organizacin. Se requiere una coordinacin eficiente,
buena comunicacin, buena administracin de personal, efectividad y eficiencia en las
decisiones, control efectivo, niveles de autoridad y responsabilidad claramente definidos.
Control y valoracin: La esencia de este proceso es controlar el cumplimiento de las

metas y como se van cumpliendo stas en los distintos programas. Se requiere,
entre otros, a las estadsticas como instrumento para mostrar los resultados. Las metas
deben ser evaluadas en forma permanente.
La aplicacin oportuna y sistemtica de estos procesos permite introducir

correctivos a tiempo que facilitan el cambio de rumbo de objetivos o metas.
2.6 DISEO DE LA MATRIZ DE PLANEACIN ESTRATGICA (FODA).
Realizar diagnsticos en las organizaciones laborales es una condicin para intervenir

profesionalmente en la formulacin e implantacin de estrategias y su seguimiento para
efectos de evaluacin y control.
La matriz FODA como instrumento viable para realizar anlisis organizacional, en relacin
con los factores que determinan el xito en el cumplimiento de metas, es una alternativa
que motiv a efectuar el anlisis para su difusin y divulgacin.
Es importante destacar que dicha alternativa fue aplicada en un estudio de evaluacin de la
informacin generada en una institucin de seguridad social perteneciente al gobierno
federal de Mxico (2004). Los resultados contribuyeron en forma significativa para la toma
de decisiones en la seleccin de medios electrnicos e impresos; as como, en los
contenidos de informacin y en la necesidad de profesionalizar a los servidores pblicos
responsables de la funcin de comunicacin social, para garantizar el impacto institucional
esperado. Anlisis FODA. Proviene del acrnimo en ingls SWOT, en espaol las siglas
son FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles que
en su conjunto diagnostican la situacin interna de una
22
organizacin, as como su evaluacin externa; es decir, las oportunidades y amenazas.

Tambin es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una
perspectiva general de la situacin estratgica de una organizacin determinada. Thompson
(1998) establece que el anlisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr
un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organizacin y su situacin de
carcter externo; es decir, las oportunidades y amenazas.
Anlisis FODA de la empresa.
El objetivo final del anlisis FODA es descubrir aquellos factores importantes del entorno
que pueden facilitar o perjudicar el logro de los objetivos de la empresa.
El anlisis interno es relevante porque en l se deben detectar aquellos factores que
explican el estado y capacidad actual de la organizacin.
DEBILIDADES.
Las debilidades son carencias que perjudican el logro de las metas organizacionales.
Algunas debilidades que pueden presentarse son las siguientes:
- Falta de liquidez.
- Baja rentabilidad.
- Malas prcticas de direccin con estilos autoritarios.
- Falta de una definicin de responsabilidades y funciones.
- Remuneraciones bajas.
- Personal inexperto.
- Equipamiento obsoleto.
- Mala imagen.
- Problemas operativos, etc.
FORTALEZAS.
Las fortalezas son capacidades que permiten a la organizacin tener un elevado nivel de
competitividad.
Algunas fortalezas que pueden presentarse son las siguientes:
- Prcticas de direccin democrticas.
- Personal altamente capacitado.
- Remuneracin adecuada.
- Uso de alta tecnologa.
- Capacidad innovadora.
23
- Suficientes recursos financieros.

- Liderazgo en el mercado.
- Logramos economas de escala.
- Nos diferenciamos de la competencia.
- Tenemos habilidades competitivas, etc.
AMENAZAS.
Las amenazas son factores que perjudican a la empresa, ser una fuerza adversa que hace
peligrar la vida de la organizacin, como por ejemplo:
- Nuevos competidores.
- Productos sustitutos.
- Polticas de gobierno desfavorables.
- Crisis econmica.
- Cambios en las preferencias del cliente.
- Mayor capacidad de negociacin de los clientes y proveedores.
- Cambios demogrficos negativos para la empresa.
OPORTUNIDADES.
Las oportunidades se consideran como un factor favorable que se encuentra en el contexto
y que debe aprovecharse para el beneficio de la compaa.
Casos de oportunidades:
- Nuevos mercados.
- Nuevos productos.
- Posibles alianzas o adquisiciones de empresas.
- Rpido crecimiento del mercado.
- Leyes favorables.
- Un mercado poco competitivo.
2.7 PRONOSTICO DE NECESIDADES DEL CAPITAL HUMANO.
24
El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de recursos humanos es obtener una

idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin,
permanecen en ella y luego salen.
La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es
mediante el pronstico.
Pronstico del capital humano: Una "auditara del futuro" que se idea para prever ajustes en
las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las presiones y los cambios
externos.
Pronostico de los requerimientos.
Aquellas habilidades, conocimientos, experiencias, actitudes, intereses vocacionales,
etctera, que debern contar el futuro los miembros de la organizacin en cada rea de
organizacin.
Pronostico de la oferta de mano de obra.
Los pronsticos de la poblacin, la educacin y crecimiento de la industria o de la actividad
econmica y crecimiento de la economa del pas, darn una idea de los recursos humanos
que puedan ser localizados fuera de la organizacin cuando se necesiten. Si se prev que
habr abundancia de personas que posean esos recursos cuando sean necesarios sus
servicios, entonces lo tendr mayores preocupaciones la organizacin.
2.8 INVENTARIO ACTUALIZADO DEL CAPITAL HUMANO.
25
Es una "base de datos" que concentra todos los datos e informacin sobre los trabajadores,
a partir de la cual ser posible determinar el potencial humano con que cuenta la empresa,
ubicando y clasificando a los elementos ms idneos con los que se podr disponer para la
cobertura de puestos vacantes.
La Administracin o inventario de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar
habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la
colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen,
para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que
cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.
INVENTARIO DE CAPITAL HUMANO.
Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los
intereses de los empleados, as como su grado de actualizacin en el trabajo. Cada persona
posee, en mayor o menor grado, facultades nicas, las cuales pueden ser de extraordinaria
vala para ella y para la organizacin. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos
nicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad.
Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar
reemplazos, ascensos y transferencias.
Casi todas las organizaciones son cuidadosas con sus inventarios de recursos materiales.
Existen sistemas contables administrativos para conocer en un momento dado la existencia
de materias primas, productos terminados, papelera, muebles, equipos de cmputo, dinero,
etc. Con los cuales cuenta la organizacin as como el Valor de los mismos. Sin embargo,
no todas las organizaciones presta la misma funcin a su capital humano (FACTOR
HUMANO).
2.9 APLICACIONES DEL PROCESO ELECTRNICO A LA PLANEACIN DEL

FACTOR HUMANO.
26
La planeacin de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la

funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos.
La planeacin de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o
informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir un modelo
congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos, planes y programas,
evaluacin.
Una empresa que ni haga planeacin derecursos humanos no podr llegar a satisfacer
adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales.
UNIDAD III.
EL PERFIL DEL ALTO DESEMPEO.
27
3.1
RETOS DEL PRESENTE Y EL FUTURO-
Las nuevas tecnologas adquieren cada vez ms relevancia en el desarrollo empresarial,

siendo una variable determinante en la competitividad de cualquier sector. En este
suplemento presentamos diferentes empresas de la isla que apuestan por la innovacin y las
nuevas tecnologas.
Es verdad que la tecnologa ha sido una gran ayuda para el profesionista en esta poca y ha
sido un gran avance, pero tambin ha tenido sus consecuencias ya que bastante de ella a
reemplazado personas por maquinas y empleados que no estn actualizados han perdido sus
empleos por no saber manejar quizs maquinas ms sofisticadas. El reto aqu tambin se
aplica para el futuro ya que no sabemos que nuevas tecnologas saldrn y si estaremos
preparados para ellas, tendremos que estar en constante actualizacin para no ser
reemplazados en el margen de vida laboral dentro de una empresa y tambin poder
conseguir ese conocimiento.
3.2
CALIDAD DE VIDA LABORAL.
La calidad de vida laboral se refiere al carcter positivo o negativo de un ambiente laboral.

La finalidad bsica es crear un ambiente que sea excelente para los empleados, adems de
que contribuye a la salud econmica de la organizacin. Los elementos de un programa
tpico comprenden muchos aspectos como: comunicacin abierta, sistemas equitativos de
premios, inters por la seguridad laboral de los trabajadores y la participacin en el diseo
de puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la
reduccin del estrs ocupacional, y el establecimiento de relaciones ms cooperativas entre
la direccin y los empleados.
La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseo tradicional del trabajo de
la administracin cientfica, que se centraba principalmente en la especializacin y
eficiencia para la realizacin de tareas pequeas. A medida que evolucion, fue utilizando
la divisin total del trabajo, una jerarqua rgida y la estandarizacin de la mano de obra
para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretenda disminuir los costos por
medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados.
Muchos problemas surgieron debido a la poca atencin del diseo clsico a la calidad de
vida laboral. Exista una excesiva divisin de la tarea y una sobre dependencia en las reglas,
los procedimientos y la jerarqua. Muchos trabajadores estaban tan poco preparados, que no
tenan ninguna satisfaccin en su empleo.
28
El resultado era una alta rotacin de personal y absentismo. Disminua la calidad y los
trabajadores se alineaban. El conflicto surga cuando los trabajadores trataban de mejorar
sus condiciones, siendo la respuesta de la direccin a tales situaciones fue aumentar los
controles, incrementar la supervisin y organizarse ms rgidamente.
Los siguientes criterios pueden ser utilizados para evaluar una firme calidad de vida en el
trabajo:
Suficiencia en las retribuciones: Esto puede ser logrado por suficiencia en la

compensacin para mantener un estndar social aceptable para vivir Condiciones de
Seguridad y bienestar en el trabajo. Esto incluye razonables hrs de esfuerzo por un
equilibrio de trabajo semanal normal, ms all de las compensaciones que se requiere por
tiempo extra. Condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad
lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad
de lo establecido.
Oportunidades inmediatas para usar y desarrollar las capacidades humanas: Se

incluye en esta categora la autonoma; el uso de mltiples habilidades ms que la
aplicacin repetitiva de una sola; retroalimentacin acerca de los resultados de una
actividad como una base de autorregulacin; tareas totales ms que fragmentadas;
planeacin tanto como instrumentacin de actividades. Oportunidades de crecimiento
continuo y seguridad. Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales
para expandir las capacidades del trabajador; y se le de oportunidades.
Integracin social en el trabajo de la organizacin: Esto significa liberarse de

prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los grupos o
equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organizacin que se extienda ms all
de los grupos primarios.
Participacin en la constitucin del trabajo de la organizacin: Inclusin en reas

privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de expresin si miedo ni represalias;
equidad; procedimientos convenientes.
Balance entre trabajo y vida: Esto significa que los requerimientos de trabajo,
incluyendo programas -presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de
ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no
requieran de cambios geogrficos.
Relevancia social y vida laboral: Esto incluye el reconocimiento de la responsabilidad
social de la empresa en cmo son comercializados los productos, disposicin de desechos,
y tratos por parte de los empleados. Es verdad que teniendo una calidad laboral optima
ayuda a que el ser humano se sienta cmodo y su desempeo sea ms efectivo, siempre es
bueno que haya un estmulo, desgraciadamente en muchas empresas solo se reconoce
cuando el empleado llega a cometer un error y cuando tiene un logro pocas veces se ve
favorecido lo cual causa una inconformidad y este baja su rendimiento lo cual puede
ocasionar perdidas a la empresa y posiblemente su despido.
3.2.1 EQUILIBRIO, TRABAJO-VIDA PERSONAL.
29
El ritmo de nuestra vida diaria, compaginar el trabajo, familia, pareja, ejercicio,

pasatiempos y dems pueden con el tiempo aumentar nuestros niveles de estrs.
El resultado: un desequilibrio emocional y fsico. Trabajamos el concepto de equilibrio
entre el trabajo y vida personal, de gran importancia en la vida de las personas, padres,
estudiantes, empleados, emprendedores, directores y ejecutivos a todos por igual, que
sufren de:
Mayor estrs.
Falta de tiempo.
Desequilibrio, excesivas horas en el trabajo.
Esta situacin puede, a largo plazo, no solo reducir la productividad personal y profesional
sino tambin aumentar el estrs y las enfermedades psicosomticas.
Una de las claves para evitar que las exigencias laborales nos sobrepasen y nos quiten
tiempo y energas para dedicar a nuestro mbito personal, consiste en establecer claramente
cules son nuestras prioridades en ambos mbitos. Tambin es recomendable reflexionar
sobre si lo que hacemos nos gusta. En la actualidad realmente es muy difcil encontrar este
equilibrio ya que la mayor parte de trabajos, se requiere que tengas el 100% de tiempo libre
para trabajar a lo que se llama de sol a sol, con un horario de entrada, pero no de salida,
desafortunadamente la mayora de trabajadores deben aceptar esta condicin por diversas
necesidades econmicas y para contar con seguridad social, entre otras prestaciones que
da la empresa.
El trabajo debe resultar gratificante, debe ser una actividad que nos ayude a satisfacer
nuestras necesidades bsicas, el buen trabajo debe ser reconocido eventualmente y nos debe
ayudar a sentirnos tiles con nosotros mismos y con la sociedad, pero Qu sucede cuando
el trabajo se convierte en nuestra vida, en nuestra nica actividad? de aqu se derivan
problemticas familiares, de salud e incluso laborales debido a bajo rendimiento por el
desgaste del trabajo y por la falta de vida personal. Es por eso que debemos mantener un
equilibrio en ambos aspectos y aqu les dejo algunas opciones para hacerlo:
Recordar que el trabajo nunca termina.
Debemos tomar en cuenta que mientras tengamos trabajo, siempre vamos a tener algo que
hacer, cosas que se hacen con una periodicidad determinada que no vamos a dejar de
hacerlas mientras trabajemos en la empresa, imprevistos que van a surgir de ltimo minuto,
reuniones que no se pueden posponer, siempre tendremos trabajo, no se va a acabar, la
clave es saber determinar prioridades, Qu puede esperar para maana, qu tengo que
hacer en este momento, qu debo hacer antes de salir? as ser ms fcil terminar el da
sabiendo que las actividades ms importantes del da fueron terminadas.
Priorizar clientes o familia?
30
Hay que dar la real importancia que las cosas se merecen, nuestra familia va a estar con
nosotros para siempre, los clientes probablemente encuentren un proveedor ms barato y se
vayan o puede ser que nosotros encontremos un mejor trabajo y los dejemos a ellos, por eso
debemos mantener ese equilibrio y hacer la diferencia entre cuales son los horarios y das
en que pertenecemos al cliente y cuales los que pertenecemos a nuestra familia. Para
evitar que los clientes o jefes nos busquen a deshoras o en das que pasamos con la familia,
la vida no es la oficina.
3.3
SATISFACCIN LABORAL.
Es el grado de conformidad de la persona respecto al entorno de trabajo. La satisfaccin

laboral incluye la consideracin de la remuneracin, el tipo de trabajo, las relaciones
humanas, la seguridad, etc.
La satisfaccin laboral incide en la actitud del trabajador frente a sus obligaciones. Puede
decirse que la satisfaccin surge a partir de la correspondencia entre el trabajo real y las
expectativas del trabajador.
Estas expectativas, por otra parte, se forman a travs de las comparaciones con otros
empleados o con empleos previos.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto
como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser".
Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las
percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
1.
Las necesidades
2.
Los valores
3.
Rasgos personales.
Los aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son:
Las comparaciones sociales con otros empleados.
Las caractersticas de empleos anteriores.
Los grupos de referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del
puesto son:
Retribucin.
31
Condiciones de trabajo.
Supervisin.
Compaeros.
Contenido del puesto.
Seguridad en el empleo.
Oportunidades de progreso.
Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se

refiere:
Satisfaccin General: Indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las
distintas facetas de su trabajo.
Satisfaccin por facetas: Grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos
de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida,
compaeros del trabajo, polticas de la empresa.
La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al
desempeo laboral.
Si la persona nota o cree que est en desventaja respecto a sus compaeros, tendr poca
satisfaccin laboral, al igual que si considera que su trabajo anterior le ofreca mejores
condiciones.
A mayor satisfaccin laboral, mayor compromiso del trabajador con sus tareas y mayor
motivacin. En cambio, si la satisfaccin laboral es poca, el trabajador no tendr
motivaciones y no pondr demasiado empeo en su actividad diaria.
3.4
ESTRS LABORAL Y MANEJO DEL MISMO.
32
El estrs es un proceso natural de adaptacin del individuo a las demandas de su entorno.

Inicialmente el estrs puede dinamizar la actividad del individuo provocando un proceso de
incremento de recursos (atencin, memoria, activacin fisiolgica, rendimiento, etc.) que
hace aumentar la productividad. Sin embargo, cuando este proceso de activacin es muy
intenso o dura mucho tiempo, los recursos se agotan y llega el cansancio, as como la
prdida de rendimiento.
Para realizar tareas complejas, o para aumentar la velocidad en tareas simples, se necesita
un cierto grado de activacin. Sin embargo, un exceso de activacin dificulta la realizacin
de dichas actividades.
Las consecuencias negativas del estrs son mltiples, pero a grandes rasgos, cabe sealar su
influencia negativa sobre la salud, as como sobre el deterioro cognitivo y el rendimiento.
El estrs puede influir negativamente sobre la salud por varias vas, como son:
1) por los cambios de hbitos relacionados con la salud,
2) por las alteraciones producidas en los sistemas fisiolgicos (como el sistema nervioso
autnomo y el sistema inmune).
3) por los cambios cognitivos (pensamientos) que pueden afectar a la conducta, las
emociones y la salud.
En primer lugar, el estrs modifica los hbitos relacionados con salud, de manera que con
las prisas, la falta de tiempo, la tensin, etc., aumentan las conductas no saludables, tales
como fumar, beber, o comer en exceso, y se reducen las conductas saludables, como hacer
ejercicio fsico, guardar una dieta, dormir suficientemente, conductas preventivas de
higiene, etc. Estos cambios de
hbitos pueden afectar negativamente a la salud y, por supuesto, pueden desarrollarse una
serie de adicciones, con consecuencias muy negativas para el individuo en las principales
reas de su vida, como son la familia, las relaciones sociales, el trabajo, la salud, etc.
Veamos algunos datos:
En algunas profesiones altamente estresantes hay tasas ms altas de tabaquismo,

alcoholismo y otras adicciones;
Esto tambin es cierto en trabajadores desempleados, frente a lo que tienen trabajo;
Las personas con obesidad presentan niveles de ansiedad ms altos que las personas
que no presentan obesidad;
Los trastornos de alimentacin (anorexia y bulimia) tambin estn muy ligados con
ansiedad;
Muchas personas con fobia social tienen problemas con el alcohol.
33
A su vez, el desarrollo de hbitos perniciosos para salud, como es el caso de las adicciones,
hace aumentar el estrs. Los programas de intervencin para la reduccin del peso, o los
programas de intervencin en adicciones, o el tratamiento de los trastornos de alimentacin,
etc., deben incluir tcnicas de reduccin de ansiedad y manejo del estrs, pues cuando as se
hace mejoran su eficacia.
En segundo lugar, el estrs puede producir una alta activacin fisiolgica que, mantenida en
el tiempo, puede ocasionar disfunciones psicofisiolgicas o psicosomticas, tales como
dolores de cabeza tensinales, problemas cardiovasculares, problemas digestivos,
problemas sexuales, etc. A su vez, el estrs puede producir cambios en otros sistemas, en
especial puede producir una inmunodepresin que hace aumentar el riesgo de infecciones
(como la gripe) y puede aumentar la probabilidad de desarrollar enfermedades
inmunolgicas, como el cncer, Veamos datos:
Los pacientes hipertensos presentan niveles de ansiedad e ira ms altos que las
personas con presin arterial normal;
Las personas que sufren arritmias, cefaleas, asma, trastornos de piel, disfunciones
sexuales, trastornos digestivos, contracturas musculares, etc., por lo general presentan altos
niveles de ansiedad;
Los estudiantes en poca de exmenes (su principal periodo de estrs) son ms

vulnerables a la gripe o a enfermedades infecciosas de tipo pulmonar, siendo ms
vulnerables las personas con alta ansiedad a los exmenes.
Los programas de entrenamiento en reduccin de ansiedad mejoran el bienestar psicolgico
en todos estos casos, pero tambin disminuyen la activacin fisiolgica y mejoran los
sntomas fsicos de estas enfermedades (reduccin de la presin arterial, disminucin de la
taquicardia en las arritmias, eliminacin del dolor en las cefaleas, etc.
En tercer lugar, el estrs puede desbordar al individuo de manera que comience a
desarrollar una serie de sesgos o errores cognitivos en la interpretacin de su activacin
fisiolgica, o de su conducta, o de sus pensamientos, o de algunas situaciones, que a su vez
le lleven a adquirir una serie de temores irracionales, fobias, etc., que de por s son un
problema de salud (los llamados trastornos de ansiedad), pero que a su vez pueden seguir
deteriorando la salud en otras formas. Por ejemplo, una persona sometida a estrs
prolongado puede llegar a desarrollar ataques de pnico, o crisis de ansiedad, que son
fuertes reacciones de ansiedad, que el individuo no puede controlar, con fuertes descargas
autonmicas, temor a un ataque al corazn, etc. Durante esta crisis el individuo interpreta
errneamente su activacin fisiolgica y piensa que le faltar el aire (cuando realmente est
hiperventilando), o que morir de un ataque al corazn, o que se marear y caer al suelo, o
que se volver loco, etc. Posteriormente, estos ataques de pnico suelen complicarse con
una agorafobia (evitacin de ciertas situaciones que producen ansiedad), con una
dependencia de los ansiolticos, a veces con reacciones de depresin por no poder resolver
su problema, etc.
34
Estos trastornos de ansiedad son mucho ms frecuentes en mujeres que en varones (de 2 a 3
veces ms frecuentes), pero por lo general una crisis de ansiedad coincide con un periodo
de mucho de estrs que se ha prolongado un cierto tiempo.
Entre un 1,5% y un 3,5% de la poblacin sufre trastornos de pnico con o sin agorafobia.
La edad de aparicin se encuentra entre los 17 y los 35 aos, justo en su edad ms
productiva.
El estrs tambin puede ocasionar una serie de perturbaciones sobre los procesos cognitivos
superiores (atencin, percepcin, memoria, toma de decisiones, juicios, etc.) y un deterioro
del rendimiento en contextos acadmicos o laborales etc. As, por ejemplo, los estudiantes
con alta ansiedad de evaluacin presentan una disminucin del rendimiento, mientras que
los programas de entrenamiento en reduccin de ansiedad a los exmenes no slo reducen
sta, sino que mejoran el rendimiento acadmico, aumentando la nota media.
El estudio de cmo el estrs provoca
interferencias sobre los llamados procesos cognitivos superiores y sobre el rendimiento se
ha llevado a cabo fundamentalmente desde una perspectiva cognitivo-emocional y, sin
duda, la emocin con la que ms se ha trabajado a la hora de estudiar esta influencia
negativa sobre los procesos cognitivos ha sido la ansiedad.
MANEJO DEL ESTRS LABORAL
La mejor tcnica para evitar caer en situaciones estresantes es evitar de manera eficaz todo
aquello que nos conlleva a desequilibrios emocionales o laborales con el fin de prevenir los
efectos agudos ocasionados por el estrs.
"La manera en que cada individuo, cada sector y en general la sociedad responde ante el
estrs, identifica la complejidad del fenmeno y la necesidad de plantear ante sus efectos
estrategias de confrontacin en las diversas instancias.
Existen diferentes formas de prevenir el estrs pero estas pueden ser aplicadas de diferente
manera a cada individuo, hay un aspecto muy importarte que es necesario mencionar y es la
necesidad de cambiar los estilos de vida rutinarios y la de incorporar nuevos hbitos, que
muchas veces son muy sencillos pero pueden dar solucin a importantes problemas de
salud fsica y mental originados por el estrs, sin embargo estos hbitos deben realizarse de
manera recurrente para obtener buenos resultados.
El tratamiento de las enfermedades por estrs laboral deber ser preventivo y lograrse
ejerciendo acciones necesarias para modificar los procesos causales utilizando criterios
organizacionales y personales.
35
Hay un viejo adagio que dice: "ms vale prevenir que lamentar", por lo que es mejor
afrontar con valor da a da
aquellas situaciones que nos generan estrs en el rea laboral para evitar caer en el crculo
vicioso originado por el estrs y evitar sufrir los penosos efectos que este trastorno
desencadena en los individuos.
3.5 ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DEL ESTRS EN EL MEDIO LABORAL.
TCNICAS DE PREVENSIN DEL ESTRS LABORAL.

El estrs es un proceso natural de adaptacin del individuo a las demandas de su entorno.
La persona moviliza los recursos necesarios para responder eficazmente a todas las cosas
que tiene que hacer. Pero cuando no tiene suficientes recursos an contina activndose. Lo
que ocasiona que fisiolgicamente aumente la tasa cardiaca, la tensin muscular y la
velocidad de procesamiento de informacin.
Es all cuando el estrs pasa de ser un proceso normal, y empieza a generar consecuencias
patolgicas. Y el entorno ms propicio para que este drstico cambio ocurra es el trabajo.
Hacer un corte con lo que haces y descansar. El instituto francs de la ansiedad y el

estrs recomienda que por cada dos horas de trabajo continuo, te tomes de 5-10 minutos
para dispersarte.pero qu dificil si estoy en el trabajo?, aqu es donde entras t, y tu
capacidad de decidir por tu salud, otros no estarn al tanto de tu salud, y no a todos tus jefes
les preocupar si ests lleno de trabajo, con asuntos personales que presionan, etc, entonces
nadie ms que tu deber encontrar estos espacios, deja aparte las circunstancias como un
pretexto vlido y dirige t el rumbo de tu bienestar fsico y mental y aprende a cortar a
tiempo con la acumulacin de resistencia cuerpo-mente al estrs.
.
Dejar esa actividad y realizar otra de mayor placer o tranquilidad: Muy rara vez nos
dedicamos todo un da completo a una sola accin, es decir, en el hogar o trabajo debes en
un mismo da realizar diferentes acciones, las cuales podras alternar.
La carga mental por el cumplimiento de una tarea es un factor estresante que te puede llevar
a la fase de agotamiento, analiza tu situacin, quiz tengas posibilidad de dejar esa tarea
momentneamente y dedicarte a otra menos estresante, o en el peor de los casos, deberas
inmediatamente despus de terminar esa tarea que te acerca al agotamiento, comenzar otra
que no tenga la misma carga estresante.
.
UNIDAD IV.
INTEGRACIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
36
4.1
GRUPOS Y EQUIPOS.
Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos que sirven para
distintos proyectos organizacionales. No es que uno sea mejor que el otro. Cada modelo
sirve para determinados propsitos y segn determinados recursos queposea la
organizacin.
Un grupo de trabajo son dos o ms individuos que trabajan en forma independiente para
alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo
departamento. Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un
grupo son muy diferentes a los de un equipo.
Un equipo es un pequeo grupo de personas con habilidades complementarias que estn
comprometidos con un objetivo en comn y una forma de trabajo que sostiene la
responsabilidad de cada uno. La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos. Los
equipos de ms personas requieren de mayor estructura y soporte, los equipos ms
pequeos a menudo tienen dificultades cuando alguno de sus miembros se ausenta.
Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el propsito del
equipo. No todos los miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son mejores que
la suma de sus partes.
En los equipos los miembros comparten roles y responsabilidades y estn constantemente
desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeo del equipo.
Un grupo de trabajo: Son dos o ms individuos que trabajan en forma independiente para
alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo
departamento. Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un
grupo son muy diferentes a los de un equipo.
Un equipo de trabajo: Es un pequeo grupo de personas con habilidades complementarias
que estn comprometidos con un objetivo en comn y un forma de trabajo que sostiene la
responsabilidad de cada uno.
La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos. Los equipos de ms personas
requieren de mayor estructura y soporte, los equipos ms pequeos a menudo tienen
dificultades cuando alguno de sus miembros se ausenta.
Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el propsito del
equipo. No todos los miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son mejores que
la suma de sus partes.
En los equipos los miembros comparten roles y responsabilidades y estn constantemente
desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeo del equipo.
El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarn adelante.
El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarn adelante.
37
El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan algn

conflicto con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de hablar
con el supervisor. Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel requerido, el equipo
soluciona el problema.
Los individuos en un grupo estn comprometidos con el enfoque y objetivo del lder. A
menudo los grupos son ms grandes (en cantidad de miembros) que los equipos. El grupo
respalda los objetivos del lder.
La responsabilidad del grupo radica en cada individuo, la responsabilidad no es compartida.
El liderazgo es patrimonio de una sola persona, ms que el liderazgo compartido del
equipo.
El grupo trabaja bajo un punto de vista dominante mientras que el equipo persisten
diferentes puntos de vista y las decisiones se realizan por consenso.
Los grupos son ms fciles de crear que los equipos. Cuando las
decisiones y la forma de trabajo y los procesos ya estn determinados, entonces se forma un
grupo de trabajo para llevar adelante esos procesos que no requieren "venderlos" como
ocurrira con los miembros de un equipo. Para formar un grupo hay que identificar un lder
fuerte y empoderar a la persona para que reclute a los miembros del grupo, formule el
objetivo principal, la forma de trabajo y lleve adelante la toma de decisiones. Los resultados
del grupo deben estar predefinidos.
EQUIPO.
Liderazgo compartido.
El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto.
La finalidad del equipo la decide el mismo equipo.
Responsabilidad individual y grupal compartida.
El producto del trabajo es grupal.
La medicin de la performance es directa por la evaluacin del producto del trabajo.
El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas.
GRUPO.
Hay un slo lder.
38
El lder decide, discute y delega.
La finalidad del grupo es la misma que la misin de la organizacin.
Responsabilidad individual.
El producto del trabajo es individual.
Se mide la efectividad indirectamente.
Las reuniones son propuestas por el lder.
4.2 NECESIDADES SOCIALES.
Entendindolas como las necesidades que tenemos que cubrir las personas que vivimos en
una sociedad para poder llegar a ser felices. Muchas veces perdemos la perspectiva sobre lo
que realmente es necesario e incluso imprescindible para la vida. Desde nuestra sociedad
donde podemos abrir el grifo y conseguir agua o tener un sitio seguro donde descansar no
resulta fcil posicionarse en
otros lugares del mundo, quizs no demasiado lejanos, donde seres humanos como nosotros
tienen que afrontar el da con un litro de agua, no siempre potable, o descansan al raso, con
la simple proteccin de un trozo de tela.
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:
Funcin de relacin (amistad).
Participacin (inclusin grupal).
Aceptacin social.
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades

deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de
relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en
organizaciones sociales. Entre stas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y
el amor. stas se forman a partir del esquema social.
4.3
ETAPAS EN LA VIDA DE LOS EQUIPOS.
39
Los equipos manifiestan varias etapas en su vida hasta alcanzar su plenitud. Los integrantes
de cada equipo deben conocerlas, as como los comportamientos tpicos, con la finalidad de
proporcionar el mejor empleo del tiempo, los recursos y las energas de los equipos
ORIENTACION:
En esta etapa los miembros manifiestan tensin y estrs por arriba de lo habitual, pues se
presenta un cierto temor ante lo desconocido.
Existe preocupacin respecto a la misin y los objetivos del equipo, los resultados
esperados, el papel, las actitudes, los comportamientos y la personalidad de cada miembro
del equipo as como el significado de este para cada persona.
INSATISFACCIN:
En esta los miembros del equipo manifiestan cierta discrepancia entre las esperanzas
inciales (pues generalmente son muy ambiciosas) y el desempeo del mismo.
En ocasiones muestra cierta insatisfaccin con el lder y su actuacin.
Con frecuencia denotan cierta frustracin y enojo respecto a los objetivos y la actuacin del
equipo aunque no lo manifieste abiertamente.
SOLUCIN:
Poco a poco va disminuyendo la insatisfaccin conforme se clarifican las formas de trabajo
y se resuelven las diferencias entre las expectativas inciales en referencia a la misin y los
objetivos del equipo as como a las tareas, las habilidades y el estilo personal de cada
miembro.
Por ello en esta etapa decrece la animosidad contra los dems miembros y el lder y van
desarrollndose sentimientos de cohesin, respeto mutuo, armona y confianza.
Empieza a surgir la satisfaccin por el logro de algunos objetivos, lo cual refuerza el grado
de pertenencia al equipo.
PRODUCCION:
En esta los miembros experimentan sentimientos positivos de identificacin con el equipo y
sienten confianza respecto a los resultados. Existe comprensin respecto a la naturaleza de
las relaciones mutuas, comunicacin franca y abierta, sin temor al rechazo o el conflicto.
SEPARACION:
Inevitablemente el equipo se desintegra. Algunos de sus miembros se separan de l. Surgen
sentimientos de tristeza, disminucin de la motivacin, decremento en el nivel de
produccin y prdida de la identidad.
4.4 DURACIN DE LAS ETAPAS.
40
No todas las etapas tienen la misma duracin, ni todos los equipos transitan por todas, el
algunos ocasiones la segunda etapa es ms intensamente percibida que el quipo termina por
desintegrarse.
Las etapas no siempre se desenvuelven en forma lineal.
Con frecuencia existen avances y retrocesos. Como por ejemplo un equipo puede llegar a la
etapa de produccin y por algunas circunstancias retroceder a la de insatisfaccin, esto
puede llegar a la desintegracin sino se atiende con presteza y diligencia.
No todas las etapas tienen la misma duracin, ni todos los equipos transitan por todas, el
algunos ocasiones la segunda etapa es ms intensamente percibida que el quipo termina por
desintegrarse.
Las etapas no siempre se desenvuelven en forma lineal. Con frecuencia existen avances y
retrocesos.
Como por ejemplo un equipo puede llegar a la etapa de produccin y por algunas
circunstancias retroceder a la de insatisfaccin, esto puede llegar a la desintegracin sino se
atiende con presteza y diligencia.
4.5 TCNICAS TENDIENTES A FACILITAR LA INTEGRACIN DE LOS EQUIPOS.
Es preciso contar con una serie de tcnicas tendientes a facilitar el trnsito de los equipos de
trabajo. A continuacin se presentan dichas tcnicas:
TALLERES.
Dirigidos a equipo de trabajo que buscan actividades divertidas, pero conservadoras y con
un alto nivel de profundidad.
Comprenden dinmicas que tienen una lgica y sentido. En donde los objetivos de
aprendizaje se traducen en retos a conseguir en un contexto de alta diversin y dificultad
controlada.
El objetivo es lograr que los participantes desarrollen determinadas habilidades que puedan
ser aprovechadas para trabajar mejor en equipo.
CARRILLOS.
El equipo se subdivide en pequeos grupos (tres o cuatro personas) para trabajar en un
problema o asunto. Esta situacin facilita la aportacin de todos.
41
ASAMBLEA.
Todo el quipo intercambia ideas al mismo tiempo. Puede emplearse despus de los
corrillos.
TORMENTA DE IDEAS.
El equipo lanza ideas sobre un problema o asunto, sin importar si son factibles o no. El
moderador las escribe en el pizarrn. Las ideas no se evalan en esta fase sino
posteriormente.
PROGRAMAS PARA LA INTEGRACIN DE EQUIPOS.
Dirigidos a equipo de trabajo que buscan actividades divertidas con un alto sentido ldico.
Comprenden dinmicas, enmarcadas en un tema concreto, que buscan que los participantes
se desinhiban y jueguen un rol diferente al que normalmente desempean.
El objetivo es lograr que los participantes desarrollen competencias que mejoren su
desempeo dentro de su equipo de trabajo.
4.6
ESTILOS DE TRABAJOS EN EQUIPOS
Cada persona adopta diversas maneras de comportamiento ante los dems, es decir que
cada individuo tiene un estilo propio de personalidad. El doctor Meredith Belbin defini los
comportamientos clave para el xito de los equipos de trabajo, determino la existencia de 8
roles o estilos bsicos los cuales son:
COORDINAR:
La persona con este estilo favorito integra y coordina los esfuerzos de todos los miembros y
dirige, con base en el respeto, la admiracin o el liderazgo que logra de los dems. Su
caracterstica predominante consiste en saber ganarse el respeto de los dems. Su rol es
dirigir al grupo, no lo hace de forma desptica ni arrogante.
IMPULSAR:
La actuacin caracterstica de la persona con este estilo consiste en aportar mpetu
competitivo al grupo. Exige firmemente que se logren los objetivos planteados.
Esta siempre altamente motivado. Con frecuencia se muestra inquieto o tenso por una alta
necesidad de logro.
El compromiso con los objetivos del equipo se basa en su responsabilidad moral y no de

disminuye su respetabilidad. Este persigue los objetivos a costa de lo que sea, incluso
pasando por alto los sentimientos de los otros.
42
INNOVAR:
Es fundamentalmente aportadora de ideas imaginativas, brillantes y profundas.
A veces sus ideas pueden resultar complicadas o irrealizables, pero plenas de imaginacin y
creatividad. Sus ideas no siempre son aceptadas por los dems. Tiene un enfoque hondo,
siguiendo su propio sistema mental de profundizacin.
Trabaja independientemente. No se siente demasiado orientado al equipo, aunque
normalmente su contribucin mejore el xito de este.
EVALUAR:
Las aportaciones de este consisten en el anlisis ponderado y sin apasionamientos.
Puede suceder que los miembros innovadores, proveedores e impulsores caigan en
discusiones entre ellos.
Suele tener una actitud de desapego emocional o distancia con respecto al equipo, por lo
tanto en la mayora de las situaciones pueden actuar como observador, entrando en un juego
cuando es preciso tomar una decisin de importancia.
PROVEER:
Este estilo resulta fundamental para el vendedor y el diplomtico, capaz de recoger todo lo
aprovechable del equipo y del ambiente en torno.
Mantiene gran habilidad para hacer contactos externos y pone entusiasmo en las tareas.
Aunque no es una fuente frecuente de ideas originales, es altamente eficaz cuando capta las
ideas y la asimila.
COMPLETAR:
Denota una actitud de preocupacin por lo que no va bien. Verifica los detalles
personalmente. Es intolerante con los pequeos errores.
Esta detrs de los proyectos, verificando su complecin, para lo cual trabaja dura y
perseverantemente. Sobresale encontrando y corrigiendo las fallas, organiza las acciones,
los materiales, etc.
Cuida que todos los aspectos de un proyecto, los ensayos, las pruebas y los procedimientos
estn bien planificados y especificados.
ARMONIZAR:
El papel fundamental de este estilo consiste en promover la concordia dentro del equipo.
Atiende las ideas y sentimientos de los dems.
43
Denota simpata y seguridad en s misma. Es sociable pero no dominante. Se comunica

bien, despierta confianza en los dems.
Pondr por delante los objetivos del equipo y su buen funcionamiento antes que su propia
ambicin.
Es diplomtico y hbil en captar los sentimientos de los dems y las caractersticas de la
situacin.
IMPLANTAR:
Esta caracterizado por la alta orientacin hacia el diseo de procedimientos y esquemas
lgicos de trabajo. Es un complemento de gran valor para los entusiastas de la innovacin
en el equipo.
Es concienzudo, y se preocupa por los detalles. Son muy buenos cuando se trata de poner
en prctica los esquemas que ellos mismos u otras personas han diseado.
4.7
COHESIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
La Cohesin es considerada por Gibson, Ivancevich y Donnelly, como la fuerza de los

deseos de los miembros del equipo de trabajo para permanecer en l y su compromiso hacia
la misin del equipo. Estos autores consideran que esas fuerzas son mayores que aquellas
que puedan intentar alejar a los miembros del equipo. De acuerdo con estos puntos de vista,
la cohesin permite a los integrantes de un equipo el desarrollo de un sentido de
pertenencia y un sentido moral.
Los equipos de trabajo ms eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesin
entre sus miembros. Existe un sentimiento de equipo: sus miembros se sienten orgullosos
de pertenecer al mismo.
La cohesin de un equipo depende de muchos factores:
DE SU PROPIA COMPOSICIN: Si ha habido una seleccin de personas

preparadas, entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Lo contrario ocurre si es un
equipo donde prima el individualismo, formado por gente de difcil convivencia (en este
caso, difcilmente se va a poder conseguir un equipo unido).
ES IMPORTANTE CONTAR DENTRO DEL EQUIPO CON GENTE QUE

GENERE BUEN AMBIENTE: Gente positiva, colaboradora, generosa. A veces puede
resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos
brillante, que con otro muy competitivo pero con un carcter complicado.
Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente para cargarse el
ambiente de trabajo.
44
En la formacin del equipo hay que cuidar con detalle este aspecto pero an as puede
haber sorpresas y entrar a formar parte del mismo personas conflictivas.
En este caso el jefe debe actuar con contundencia y atajar de raz este problema, apartando
a dicha persona.
SENTIMIENTO DE UNANIMIDAD: Cada miembro del equipo apoya

irresistiblemente las decisiones del lder como presin hacia la solidaridad del equipo,
opacando el juicio individual de cada miembro.
PRESIN HACIA LA CONFORMIDAD: Los
equipos ejercen gran presin para la conformidad de sus miembros.
EL RECHAZO A LAS IDEAS CONTRARIAS: De acuerdo con estas

consideraciones, la gerencia tiene un reto ms que atender y debe estar preparada para
manejar y asumir con criterios firmes estas posibles amenazas, debe soportarse en el
establecimiento de metas claras, y tener indicadores de gestin para tomar las decisiones
pertinentes que garanticen la equidad entre el personal y los equipos de trabajo, as como, la
obtencin de resultados que permitan la continuidad de la organizacin en el mbito que se
desenvuelve.
4.8
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO.
Para poder desarrollar una estrategia acorde a las necesidades de una organizacin, es
fundamental tomar en cuenta algunas variables y factores que determinan la funcionalidad
y la eficiencia de dichas estrategias con base en la estructura de la compaa. Se deben
tomar en cuenta los factores cuantitativos, cualitativos, organizacionales y los relativos al
poder y al comportamiento, que son los que a menudo determinan el xito de una estrategia
en una situacin especfica.
En ste sentido, existen hallazgos importantes:
Ni el paradigma de "poder y comportamiento" ni el de los "sistemas formales" de
planeacin caracterizan en forma adecuada la manera en que funcionan los procesos
estratgicos exitosos.
Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de "subsistemas estratgicos", cada
uno de los cuales aborda una clase especfica de problemas estratgicos, de manera
disciplinada, pero que se condensan e incrementan oportunamente en un patrn coherente
que se transforma en laestrategia de la compaa.
La lgica que sustenta a cada "subsistema" es tan fuerte que, en alguna medida, puede
servir como enfoque normativo para la formulacin de elementos claves de la estrategia en
grandes compaas.
45
Debido a lmites cognitivos y procesales han de ser dirigidos y relacionados entre s por un
enfoque designado "incremental ismo lgico".
Dicho incremental ismo no es "confusin". Es un enfoque administrativo propositivo,
eficaz y proactivo que tiende al mejoramiento y a la integracin tanto de los aspectos
analticos como conductuales de la formulacin de las estrategias.
Los aspectos estratgicos crticos a considerar son los siguientes:
Estructura organizacional global o su estilo administrativo bsico
Relaciones con el gobierno o con otros grupos de inters externo
Prcticas de adquisicin, desincorporacin o de control divisional
Relaciones y posturas internacionales
Capacidades de innovacin o motivaciones personales afectadas por el crecimiento
Relaciones de trabajadores y profesionales reflejando expectativas y valores sociales

cambiantes.
CONCLUSION
La planeacin estratgica del capital humano nos habla de tener una buena idea para
plantear una actividad o tarea a realizar ya que si se trata de algo complejo en lugar de
46
facilitar la actividad esta nos har que nos enredemos y quiz no le entendamos muy bien,
para evitar eso hay que planear muy bien la estrategia.
Sabemos que el factor humano tiene mucha potencia fsica o moral, cada persona tiene
facultades para proveer los recursos necesarios y alcanzar sus metas y satisfacer sus
necesidades. En una empresa debemos saber reclutar al personal y acomodarlo de acuerdo a
sus capacidades y aptitudes para un buen desempeo de la organizacin.
Se dice que el estrs puede afectar la actividad del individuo para realizar tareas complejas,
o para aumentar la velocidad en tareas simples.
Las consecuencias negativas del estrs son mltiples, pero a grandes rasgos, cabe sealar su
influencia negativa sobre la salud, as como sobre el deterioro cognitivo y el rendimiento.
El estrs puede influir negativamente sobre la salud.
La mejor tcnica para evitar caer en situaciones estresantes es evitar de manera eficaz todo
aquello que nos conlleva a desequilibrios emocionales o laborales con el fin de prevenir los
efectos agudos ocasionados por el estrs.
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan
dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a
sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Recordemos que entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
o
Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
o
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que
debe tener la persona que lo ocupe.
o
Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
Reclutar al personal idneo para cada puesto.
o
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
Para una persona que dirige una empresa, oficina o departamento de Recursos Humanos, se
encuentre provisto de autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos y
cualidades indispensables, se hace imprescindible, tambin haber aprendido a dirigir con
solvencia a un grupo o grupos humanos y sobre todo las cualidades de don de mando,
sencillez y capacidad para una adecuada toma de decisiones. Considerar a los actuales
empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores van a permanecer en
la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y la empresa aspira a
proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las auditoras de personal y
los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la base de informacin del
departamento de RH. Al conocer ms a fondo el potencial del personal actual, el
departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de las
carreras profesionales de manera ms efectiva.
47
La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr un equilibrio adecuado,
no slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre el nfasis que se da
a los factores de demanda adems de oferta. Los factores de demanda se basan en las
atencin.
los administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden
llevar a cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos externos y localizar a nuevos
empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales adquieran los
conocimientos, la experiencia y la capacitacin que permitan su promocin en el futuro.

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1

La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr un equilibrio adecuado,

La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de

1.2 FACULTADES DEL SER HUMANO Y FILOSOFA DE LAS

Tenemos muchas facultades: memoria, voluntad, imaginacin, sentimiento, etc. Pero no

LA EDUCACIN Y EL TRABAJO COMO PROCESOS DE HUMANIZACIN.

EL PROFESIONISTA Y LOS RETOS DEL FUTURO.

La industrializacin acelerada, los rpidos avances tecnolgicos, los descubrimientos

Conocimiento en las Nuevas Prcticas Tecnolgicas y de Gestin.

Aprendizaje Continuo y Situacional.

1.5 FILOSOFA DE LAS ORGANIZACIONES.

La Filosofa de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las

1.6 EL PAPEL DEL PROFESIONAL Y DEL DIRECTIVO.

1.7 EMPRESAS MECANICISTAS Y EMPRESAS ORGNICAS.

Burocrtica, permanente, rgida y definitiva Flexible, variable, adaptable y

Basada en la jerarqua y en las rdenes

Diseo de cargos y de tareas Definitivo. Cargos estables y definidos. Ocupantes

Estable y permanente Inestable y dinmico

1.8 PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN LAS DECISIONES.

El trabajo aborda la participacin activa y consciente de los trabajadores en la toma de

Conocimiento y experiencia relevantes para la cuestin tratada.

Inters por la cuestin y reconocimiento de su importancia.

Comprensin y aceptacin general de las metas de la empresa.

Deseo de autonoma, responsabilidad y crecimiento.

Tolerancia ante la incertidumbre y a la ambigedad, en oposicin a la necesidad de

Experiencia previa en la toma de decisiones.

La toma de decisiones compartida puede mejorar la calidad de las decisiones, incrementar

1.9 FILOSOFA DEL ALTO DESEMPEO

El alto desempeo no es un lema empleado slo en los discursos. Por el contrario, es

El alto desempeo no se logra de la noche a la maana. Por el contrario, constituye

Cada avance significativo debe ser reconocido y festejado.

El mejoramiento permanente se refiere no slo a los procesos, la tecnologa, los

extraordinario incremento del rendimiento. De esta forma, y de manera mecanicista, se

Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la

Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.

Proporcionar empleo para los factores de produccin.

Aumentar el bienestar de la sociedad a travs de recursos.

Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.

Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer sus necesidades.

2.2 MISIN ORGANIZACIONAL.

2.3 VISIN DE LA ORGANIZACIN.

Visin: Es una descripcin de lo que la organizacin y sus miembros pueden lograr,

2.4 VALORES DE LA ORGANIZACIN.

Se desarrollan en condiciones muy complejas.

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.

Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.

No son ni pueden ser un simple enunciado.

interno como externo, de una excelente calidad de servicio. El servicio al cliente es un

2.5 PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO.

Primero, debe referirse al futuro.

Segundo, debe indicar acciones.

Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo,

Determinar los factores del entorno macro envolvente de la organizacin tomando

Identificar la misin y los objetivos institucionales.

Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin.

Comprender los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.

Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de

Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:

Informacin intra-institucional: en trminos de inventario de recursos humanos,

Un proceso continuo, flexible e integral.

Considerado de vital importancia.

Debe ser participativo.

Requiere de tiempo en informacin.