Un espacio nuevo en el mercado

Los ocanos rojos representan a todas las

industrias existentes en la actualidad.
Los ocanos azules representan a todas las
industrias que no existen actualmente. Es el
espacio desconocido del mercado.
En los ocanos rojos siempre ser importante
mantenerse a flote gracias a vencer a los
rivales. Los ocanos rojos siempre sern
importantes y sern una realidad de la vida
de los negocios.
La creacin continua de ocanos azules
Las industrias jams permanecen estticas
sino que evolucionan constantemente.
Centrar la atencin en el ocano rojo es
aceptar los principales factores restrictivos de
la guerra (terreno limitado y necesidad de
vencer para alcanzar el xito) y negar la
fortaleza que distingue al mundo empresarial:
la capacidad de crear mercados nuevos sin
competencia.

El cuadro estratgico (Curva de

Valor)
* Captura el esquema actual de la
competencia
** Inversiones de diversos actores
** Variables (producto, servicio,
entrega)

Del concepto de compaa e industria al

concepto del movimiento estratgico
La unidad de anlisis para explicar la creacin
de los ocanos azules es el movimiento
estratgico, no la compaa ni la industria.
El movimiento estratgico se refiere a la serie
de actuaciones y decisiones que debe tomar
la gerencia a fin de producir una oferta
importante conducente a la creacin de un
mercado.
Innovacin en valor: la piedra angular
de la estrategia del ocano azul
Los creadores de los ocanos azules
sorprenden porque no utilizan a la
competencia como referencia para la
comparacin.
La innovacin en valor slo ocurre cuando las
compaas logran alinear la innovacin con la
utilidad, el precio y las posiciones de costo.
Quienes buscan crear ocanos azules buscan
la diferenciacin y el bajo costo
simultneamente.

El esquema de las cuatro

acciones
* Eliminar: Cules variables que la
industria da por sentadas se deben eliminar?
* Reducir: Cules variables se deben
reducir muy por debajo de la norma de la
industria?
* Incrementar: Cules variables se deben
incrementar muy por encima de la norma de
la industria?
* Crear: Cules variables se deben crear
porque la industria nunca las ha ofrecido?

* Tres caractersticas de una buena

estrategia

Matriz eliminar-reducirincrementar-crear

1. Obliga a buscar simultneamente la

diferenciacin y el bajo costo, fin disyuntiva
valor-costo
2. Identifica si est orientado slo a
incrementar y crear (lo cual eleva la
estructura de costos)
3. Fcil de comprender (facilidad
compromiso)
4. Obliga a examinar a fondo cada variable.

- Foco
- Divergencia
- Mensaje central contundente

Foco. Toda gran estrategia tiene un foco y

este se debe reflejar en el perfil estratgico o
la curva de valor de la compaa.
Divergencia. Se pierde singularidad al entrar
en competencia, dando estrategias reactivas.
Se deben desarrollar perfiles diferentes del
promedio de la industria.
Mensaje contundente. Un buen mensaje no
slo debe comunicar la idea claramente sino
tambin anunciar la oferta con la verdad

Cules son las alternativas en el caso de su industria?

Por qu las eligen los clientes? Si fija su atencin en
las variables clave que inducen a los compradores a
elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo
dems, podr crear un ocano azul de un espacio
desconocido en el mercado

2da va: Explorar los grupos

estratgicos dentro de cada sector.
Grupos con caractersticas definidas y
diferenciadas (no alternativos)

* Compaa atrapada en un ocano rojo

* Ofrecer ms sin nada a cambio
* Una estrategia incoherente (CV.
)
* Contradicciones estratgicas
* Compaa encerrada en s misma (construir
perspectiva afuera hacia adentromotor
Demanda)

Reconstruccin de las fronteras

del Mercado
El esquema de las seis vas

Cules son los grupos estratgicos de su industria?

Por qu los clientes optan por el grupo superior, o por
qu prefieren buscar el grupo inferior?

1ra va: Explorar industrias alternativas.

Eliminar y Reducir en valor las variables de la
industria propia e Incrementar y Crearen
valor las variables de las industrias
alternativas.(avin-auto) (celularcomputador)

3ra va: Explorar la cadena de

compradores
Una industria por lo general converge sobre
un solo grupo de compradores.
Desafiar la nocin convencional de una
industria acerca de los grupos de
compradores puede ser el medio para
descubrir un ocano azul.
{Centrarse en la necesidad de los usuarios}
(Ej. Novo Nordisk insulina)
Al cuestionar las definiciones convencionales
sobre quin puede y debe ser el comprador
objetivo, se logran ver maneras distintas de
generar valor.
Cul es la cadena de compradores de su industria?
En cul grupo de compradores se concentra por lo
general su industria? Si usted cambiara de grupo de
compradores, Cmo podra generar nuevo valor?

4ta va: Explorar ofertas

complementarias de productos y
servicios
La clave est en definir la solucin total que
los compradores buscan en un producto o
servicio.
Pensar en lo que pasa antes, durante y
despus de que se utiliza el producto/servicio

Compite su industria sobre la base del atractivo

funcional o emocional? Si usted compite con base en el
atractivo emocional, cules elementos podr eliminar
a fin de darle un giro funcional? Si compite con base en
la funcionalidad, cules elementos podr agregar para
darle un giro emocional

6ta va: Explorar la dimensin del

tiempo
Evaluar las tendencias en el tiempo y estas
ser decisivas en el negocio, irrevertibles y
de trayectoria clara.
* Discontinuidad en la tecnologa
* Surgimiento de un nuevo estilo de vida
* Cambio en el ambiente normativo o social
Ej. iPod (iTunes), CISCO
Cules tendencias tienen una alta probabilidad de
afectar a su industria, son irreversibles y evolucionan a
lo largo de una trayectoria definida? Qu clase de
impacto podrn tener en su industria? Teniendo esto en
cuenta, cmo podr usted crear productos de utilidad
sin precedentes para sus clientes?

Cul es el contexto en el cual se utiliza su producto o

servicio? Qu pasa antes, durante y despus? Puede
identificar los aspectos molestos? Cmo podra
eliminar esos aspectos molestos por medio de un
producto o servicio complementario?

5ta va: Explorar el atractivo funcional o

emocional para los compradores
El atractivo de la mayora de los productos
rara vez es racional o emocional
intrnsecamente.
{Ej. CEMEX}

La concepcin de espacios
nuevos en el mercado
Descubrir ocanos azules no es cuestin de
predecir o impedir tendencias, tampoco un
proceso de ensayo y error.
Trata de operar dentro de un proceso
estructurado para reorganizar las realidades
del mercado. Al descubrir los elementos del
mercado que existen ms all de las
fronteras de las industrias y los mercados, se
puede escapar de la competencia frontal del
ocano rojo.