INSTITUTO TECNOLOGICO DE ORIZABA

CARRERA: INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

MATERIA: GESTION ESTRATEGICA

CLAVE: 72DA

UNIDAD: 6 EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

EXAMEN
Daniel Alberto Aguilar Cuanecuile
NO. de control 11010282
Silva Prez Luis ngel # Control: 11010371
Alumno: Gonzlez Cruz Jorge Enrique # Control: 11010314

6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS.

De qu depende La tasa de xito de cualquier organizacin?
R= depende de su estrategia.
Cmo debe hacerse la gestin estratgica?
R= debe hacerse buscando en los recursos y el medio ambiente de la
empresa.
Que permiten las evaluaciones oportunas?
R= Permiten alertar a la administracin sobre problemas actuales o potenciales
antes de que una situacin llegue a ser critica.
La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas:
R= 1. Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa
2. Comparar los resultados reales
3. Tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeo va de
acuerdo con los planes
Qu es la retroalimentacin adecuada y oportuna?
R= Es la piedra angular de la evaluacin efectiva de la estrategia.
Cules son los cuatro criterios que resultan tiles para evaluar una
estrategia segn Richard Rumelt?
R= consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja.
6.1.1 MEDICIN DE LA GESTIN ESTRATGICA.
Para qu se mide La gestin estratgica?
R= se mide para conocer cuando no est funcionando bien determinada
estrategia
Por qu Toda estrategia se modifica a futuro?
R= porque los factores internos y externos cambian permanentemente
Cules son Las 3 actividades para medir las estrategias?

R= *Revisin de los factores internos y externos que son la base de las

estrategias presentes
*Medicin de desempeo
*Aplicacin de acciones correctivas
6.1.2 EVALUACIN
ADMINISTRATIVAS.

DE LA GESTIN Y PRINCIPALES

MTRICAS

Qu se determina a travs de la evaluacin y control de gestin?

R= se determina el grado de efectividad de la gestin administrativa y se
establecen medidas para garantizar el xito de una empresa, as como para
retroalimentar el proceso administrativo.
Cules son las 4 herramientas que sirven para evaluar rpidamente la
capacidad administrativa de una organizacin con el fin de identificar
reas que requieren fortalecimiento?
R= a) desarrollo de un mapa administrativo preliminar para guiar la evaluacin;
b) desarrollo y administracin de un cuestionario EDG para recopilar
informacin referente a la capacidad administrativa de la organizacin;
c) anlisis de los resultados de la encuesta y desarrollo de un mapa
administrativo post-encuesta; y
d) desarrollo de un plan de accin para implementar las mejoras
administrativas.
6.2 CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA.
12.- Qu es el control de la gestin estratgica?
R= Es el encargado de supervisar el comportamiento y la efectividad de la
estrategia seleccionada, supone la adaptacin del sistema de control a los
requerimientos de la direccin estratgica.
En qu se centra la gestin estratgica?
Si la gestin estrategia se est implementando como se planifico.
Si los resultados obtenidos por la estrategia son los esperados
Si se introduce la estrategia como elemento bsico, que tambin debe
ser objeto de anlisis por parte del controlador.
Segn Horowitz, que aspectos fundamentales se debe prestar atencin
al control estratgico?
1. Cules son las hiptesis fundamentales sobre las que se basa la
estrategia.
2. Cules son los factores crticos para el xito de la organizacin.
3. Cules son las principales competencias distintivas

4. Cules son las prioridades clave y los resultados esperados.

Cules son los subsistemas por los cuales se encuentra integrada la
Gestin Estratgica?
Control de vigilancia: Tiene como misin escrutar el entorno a fin de
detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de
los factores componente del entorno.
Control de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hiptesis
clave de la evolucin de la organizacin y su entorno.
Control de implementacin: Es un control a. posteriori y permite verificar
si la puesta en prctica de la estrategia se est ejecutando de acuerdo a
lo deseado.
Por qu se han ido modificando los sistemas de Gestin Estratgica?
R= Para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas
organizativos, adoptados cada vez con mayor frecuencia: as como para vigilar
la inestabilidad del entorno en busca de oportunidades y/o amenazas para la
organizacin.
Cmo se establece el Cuadro de Mando Integral de un Sistema de
Gestin Estratgica?
Traduccin de
la visin

Feedback y
aprendizaje
C.M.I

Comunicacin y
vinculacin

Planificacin
del negocio

6.2.1 CONCEPTOS BSICOS.

Qu se entiende por Gestin?
R= Del latn gesto, el concepto de gestin hace referencia a la accin y a la
consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que
gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realizacin de una
operacin comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte,
abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una
determinada cosa o situacin.

Qu son las estrategias?

R= Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado.
La estrategia consiste en destacar en pantalla aquellos elementos que aportan
las claves de la narrativa; las estrategias de memorizacin se prestan a que
cada uno invente las suyas propias; nuestra estrategia ha sido tomar la
iniciativa del juego desde el comienzo del partido".
Qu es la Gestin Estratgica?
R= La gestin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar decisiones de diferentes funcionalidades que permitirn a las
organizaciones alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los
objetivos de las organizaciones, desarrollando polticas y planes para alcanzar
esos objetivos, y asignando recursos para implementar esas polticas y planes.
La gestin estratgica, por tanto, combina las actividades de varias reas
funcionales de una organizacin para lograr objetivos organizacionales. Es el
nivel ms alto de actividad gerencial.
Qu es un gestor empresarial?
R=Es la persona que se enfocar una estrategia de desarrollo que posibilite un
crecimiento en funcin de los resultados obtenidos. Implica considerar
detenidamente los distintos pasos que se debern llevar a cabo desde el inicio
de una entidad de estas caractersticas de forma tal que la exposicin sea la
mnima posible, haciendo que existan distintas etapas de desarrollo en funcin
de la insercin que se logre en el mercado.
Qu es un anlisis estratgico?
R= El anlisis estratgico consiste en recoger y estudiar datos relativos al
estado y evolucin de los factores externos e internos que afectan a la
empresa, es decir, del entorno y de los recursos y capacidades de la
organizacin.
Qu es el control estratgico?
R= En el control estratgico la verificacin de lo pasado tiene como propsito
fundamental la identificacin de los problemas relacionados con el logro de los
objetivos del plan estratgico, el anlisis de sus causas y efectos para disear
las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro.
Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el rea en donde se
ejerce el control y es necesario disear estrategias especficas para su
aplicacin.
6.2.2 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIN Y SU APLICACIN.

En que contribuir el control de la Gestin Estratgica?

R= Contribuir a la eficiencia de la organizacin en la medida en que los
indicadores y criterios de medida reflejen de manera relevante como se
desempea cada rea de resultado clave y cmo se gestiona cada factor clave
de xito.
A qu se refiere el control presupuestario?
R= Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificacin.
Un presupuesto es un conjunto de resultados esperados, expresados en
trminos numricos. Los presupuestos son herramientas de gestin, que
adems de servir como instrumentos de la planificacin (de la que son la
expresin final) y de control, tambin sirven para descentralizar la toma de
decisiones puntuales y para definir las responsabilidades emergentes, desde el
momento en que asignan a cada unidad operativa los resultados que debe
alcanzar y los recursos que necesita para ello.
Qu permiten los presupuestos monetarios?
R= Presupuesto de ingresos y gastos: Es el presupuesto bsico de toda
organizacin, e influye sobre la preparacin de otros presupuestos. Se
confecciona siguiendo los siguientes pasos:
Desglosar la organizacin en departamentos o reas de actividad.
Determinar los ingresos del ejercicio, desglosado por departamento o rea de
actividad.
Distribuir los costes, tanto asignables como no asignables,
independientemente de que sean fijos o variables.
Presupuesto de Ingresos: Consiste en prever los ingresos futuros de la
organizacin, a partir de las previsiones de ventas, de ingresos tributarios
Presupuesto de gastos: Consiste en la determinacin de los gastos que se van
a producir para que la organizacin alcance sus objetivos.
Presupuesto de capital: Consiste en el registro de los montos de las
inversiones a largo plazo que va a realizar la organizacin, de las fuentes de
financiamiento que van a proporcionar los capitales necesarios
Que establecen los presupuestos no monetarios?
R= Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras unidades, como
horas de trabajo, metros cuadrados, horas mquina, unidades producidas o
servicios prestados.
Que permite el uso de los presupuestos en el control?
R= El control presupuestario consiste en comparar las previsiones de los
presupuestos con la informacin real obtenida tras su ejecucin o durante la

misma. De ese modo se detectan desviaciones, que plantean segn sea el

caso diversos problemas.
Menciona cul es el proceso de la Gestin Estratgica?

6.2.2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORD CARD) Y

SUS PERSPECTIVAS.
Qu es el cuadro de mando integral?
R= El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced
Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que
permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus
diferentes reas o unidades.
Qu otro uso se le da al cuadro de mando integral?

R= Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una

compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su
estrategia, mostrando de forma continuada cundo la empresa y los empleados
alcanzan los resultados definidos en su plan estratgico.
Cules son las estrategias del cuadro de mando integral?
R= Es muy comn que un CMI sea controlado por la direccin general de una
compaa, frente a otras herramientas de Business Intelligence ms enfocadas
a a la direccin departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos
analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que
refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan
estratgico). Una vez que lo han construido, los responsables de la
organizacin utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores
del CMI.
Da un ejemplo de CMI

Cules son los beneficios del CMI?

R=

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores

facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino
tambin de cmo alcanzarlo.
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo,
sino tambin al largo plazo.
Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los
planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar

la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por

excepcin.
Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan
estratgico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la
compaa hasta descubrir la causa original que di lugar a esas
desviaciones.

6.2.2.2 AUDITORIAS (ADMINISTRATIVAS Y DE AMBIENTE)

A qu se refiere la auditoria de ambiente?
R= La auditora ambiental es concebido de una manera muy amplia a
Malaxechevarria Gonzlez (1995), un componente o un compartimento de una
auditoria social, y debe ser independiente, sistemtica y peridica,
documentada y objetiva, realizada por un equipo interdisciplinario de auditores
ambientales, estos campos especializados de contabilidad y financieraeconmica-ambiental.
Cules son los objetivos de las auditorias ambientales?
R= Auditoras Ambientales estn diseados para detectar problemas
u oportunidades en reas o actividades tales como:

fuentes de contaminacin y las medidas de control y prevencin

uso de energa y medidas para ahorrar agua

los procesos de produccin y distribucin

investigacin y desarrollo de productos

armazanagem uso, manipulacin y transporte de los productos

controlados

subproductos y residuos

estaciones, tratamiento de aguas residuales (aguas negras)

sitios contaminados

remodelacin y mantenimiento de edificios y locales

averas, accidentes y medidas de emergencia y la mitigacin

salud y seguridad ocupacional

Qu es una auditoria administrativa?

R= Es el examen metdico y sistemtico que permite evaluar en forma integral
o parcial a una organizacin con el propsito de evaluar el nivel de rendimiento
o desempeo de las diferentes reas o niveles funcionales de sta. As como
su interrelacin con el medio ambiente.
La Auditoria de Gestin nos permitir obtener una valiosa informacin respecto
a los sistemas de control y procesos en las diferentes reas o niveles
funcionales de la empresa permitindonos medir el nivel de desempeo de
stas, constituyendo una valiosa herramienta en la gestin empresarial.
Qu es importante para realizar una auditoria administrativa?
R= Al efectuar la Auditora de Gestin es importante tener un enfoque sistmico
de la organizacin el cual nos permitir determinar las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades de la empresa, as como determinar
otros indicadores valiosos de gestin.
La auditora administrativa involucra una revisin de los objetivos, planes
y programas de la empresa, su estructura orgnica y funciones, sus
sistemas, procedimientos y controles, el personal y las instalaciones de la
empresa y el medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de
operacin y el ahorro en los costos.
Cules son las ventajas de las auditorias?
R=

Facilita una ayuda primordial a la direccin al evaluar de forma

independiente los sistemas de organizacin y de administracin.
Facilita una evaluacin global y objetiva de los problemas de la empresa,
que generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por
los departamentos afectados.
Pone a disposicin de la direccin un profundo conocimiento de
las operaciones de la empresa.
Contribuye eficazmente a verificacin de los datos contables y
financieros.
evitar las actividades rutinarias y la inercia burocrtica que generalmente
se desarrollan en las grandes empresas.
Favorece la proteccin de los intereses y bienes de la empresa frente a
terceros.

6.3 CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN EFICAZ Y

PLANEACIN DE CONTIGENCIAS.
Qu estudia un sistema de control?
R= La conducta del sistema con el fin de regularla de un modo conveniente
para su supervivencia.
Qu garantiza un sistema de control eficaz en una empresa?
R= Que las actividades se llevarn a cabo en formas cuya meta sea llegar al
logro de las metas de la organizacin.
Segn William G. Ouichi Cules son los 3 diferentes sistemas de control
en una estructura organizacional?
R= Control del Mercado, Control Burocrtico y Control del clan.
Cules son las caractersticas de un sistema de control eficaz?
R=
Precisin
Criterios razonables
Oportunidad
Localizacin Estratgica
Economa
nfasis en las excepciones
Flexibilidad
Criterios mltiples
Inteligibilidad
Accin correctiva
Cmo deben ser las actividades de las caractersticas de un sistema de
evaluacin?
R= Econmicas; el exceso de informacin puede llegar a ser tan perjudicial
como la carencia de ella a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el
exceso de controles puede producir ms dao que beneficio.
Las actividades evaluativas deben ser significativas y estar relacionadas con
las metas y objetivos de la empresa, as deben proporcional a la gerencia
informacin til sobre las labores en las que ejerce el control e influencia.
Cul es la disfuncionalidad de los sistemas de control eficaz?
R= Los controles pueden volverse disfuncionales cuando provocan que el
comportamiento se desvi de las metas de la organizacin. Esto puede
producirse como resultado de la inflexibilidad o de estndares no razonables.
Adems, cuando las recompensas estn en juego, es probable que los
individuos manipulen los datos a fin de que su rendimiento sea percibido
positivamente.
Qu es una planeacin de contingencias?
R= Son preparaciones para tomar acciones especficas cuando surge un
evento o condicin que no est planeado en el proceso de planeacin formal.
Cul es el propsito de una planeacin de contingencias?

R= Proporcionar a los directivos una mejor posicin para tratar con desarrollos
inesperados, eliminar la forma torpe de maniobrar, la inseguridad y los retrasos
de tiempo al producir la respuesta necesaria a una emergencia.
6.4 ACCIONES CORRECTIVAS OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIN
ESTRATGICA (OCEAN BLUE STRATEGY, ENTREO OTROS).
En qu se basa la Estrategia del Ocano Azul?
R= En dejar a un lado la competencia destructiva que se puede generar entre
las empresas, cuando se quiere pelear por un mismo mercado, la estrategia
sirve para ser un ganador en el futuro, innovando se logran ampliar los
horizontes del mercado.
Qu simbolizan los ocanos azules en las industrias?
R= simbolizan ideas de negocios que an son desconocidas.
Qu hacen que busquen las empresas las estrategias del Ocano azul?
R= Hacen que las empresas busquen un nuevo mercado logrando que no
exista rivalidad entre ellas, lograr crear y capturar nueva demanda.
Cules son los tres criterios para definir una buena estrategia del
Oceano azul?
R= Foco, Divergencia y un mensaje contundente para comunicarle al mercado.
Cul es la clave de la estrategia del Ocano azul?
R= Se enfatizan los conceptos de valor e innovacin, no se puede tener valor
sin innovacin ya que no se tiende a focalizar en la creacin de ocanos
azules. Innovacin sin valor se refiere lo que un cliente est dispuesto a
aceptar y pagar no por el gusto de hacerlo si no por la necesidad no le dan un
valor al producto.
Innovacin de valor, se logra cuando le alinea la innovacin con la utilidad,
precio y costos. Es una nueva manera de pensar y ejecutar estrategias. Se
logra romper con la competencia creando un ocano azul.

Cules son los 6 principios de la estrategia del ocano azul?

Qu provoca con la creacin continua de ocanos azules?

R= Lograr que las industrias no se estanquen y queden varadas, lograr que
continuamente estn evolucionando
La mayora de las empresas prefieren tener estrategias de competencia en
escenarios del tipo ocano rojo. Que estn orientadas a competir en un mismo
mercado limitado. Tener la posibilidad de crear nuevos espacios de mercado
que an no sean explorados.
Da un ejemplo de una empresa que ocupo la estrategia de Oceano Azul:
El famoso Cirque du Soleil. Fue creado en Canad en 1984. Al darse cuenta
que el mercado ya estaba plagado de circos tradicionales que solo competan
entre ellos, para traer a las mejores estrellas y subiendo los costos de manera
precipitada y no solo ese era el problema tambin la baja demanda que ya
exista en el mercado de este tipo de espectculo. El circo logro su xito con la
combinacin de lo tradicional como es la carpa, los payasos, y las acrobacias y
lo intelectual del teatro.
El Cirque du Soleil no solo se enfoc en diversin para nios sino para toda la
familia y todas las edades, logrando un espectculo innovador se cre un
ocano azul.