A NICA COISA QUE

IMPORTA- TRAZENDO O
PODER DO CLIENTE PARA O
CENTRO DE SUA EMPRESA
de KARL ALBRECHT
So Paulo: Pioneira, 1993, 222 p.
por Jos Carlos Barber, Professor do Departamento
de Administrao da Produo, Logstica e Operaes
Industriais da EAESP/FGV.

expresso "qualidade em servios" ndka uma

importante vertente das novas propostas que caracterizam essa era de profundas transformaes
por que passam a teoria e a prtica das organizaes a
exemplo de outras como reengenharia, qualidade totat
orgarzaes virtuais etc. Mais que um conjunto de preceitos para um segmento especfico de atividades econmicas -o setor de servios, entendido como o setor
tercirio da economia (comrcio, transportes, bancos, admirstrao pblica, educao, sade, recreao etc.)
- o movimento da "qualidade em servios" apresenta
propostas de natureza globalizante, aplicveis organizao de qualquer setor e de todo tipo. Esse movimento, que j um sucesso de pblico a julgar pela qualidade de livros, artigos e conferncias que tratam desse assunto, deve-se em muito a Kar!Albrecht que, alm
de ser um dos seus principais precursores, continua sendo um dos seus autores mais importantes.
Esse movimento tem como marco importante a obra
de Levitt, principalmente os antolgicos artigos:
Production line approach to service, de 1972 e The
industrialization of service, de 1976. Porm, o seu grande impulso foi o livro Service America: doing busness in
the new ecmwmy, de Karl Albrecht e Ron Zenke, publicado em 1985, um besl se/ler que contribuiu de modo
marcante para despertar a conscincia de admirstradores e empresrios sobre uma nova maneira de entender os servios. Nessa obra, os autores apresentam trs
dimenses do conceito de servio. A primeira dimenso refere-se aos servios entendidos como atividades
do tipo "ajuda-me" (lleip me, segundo expresso dos
prprios autores), que envolvem as atividades de transporte, finanas, servios pessoais e outras que integram
o setor de servio nas classificaes tradicionais que se
baseiam na dicotomia produto tangvel x intangveL A
segunda dimenso a dos servios do tipo "conserte
isso" ifix it) e corresponde em termos gerais ao que as
empresas devem fazer para manter os seus produto~
funcionando aps a venda. A terceira dimenso, a mais
intangvel de todas. refere-se aos servios como valor
adicionado ao cliente. a partir dessa ltima dimenso
que Albrecht desenvolve toda a sua obra posterior, sendo que as mais importantes j se encontram publcadas

92

Revista de Administrao de Empresas

no Brasil (ver bibliografia). No livro em questo, A nica coisa que importa, o tema central a
idia de pacote de valor
para o cliente (PVC),

"uma combinao de coisas tangveis e intangveis,

experincias e resultados
que cria, no cliente, uma
percepo total do valor recebido" (p. 12). Nessa
obra, os temas sobre
qualidade e servios se
convergem, tendo como foco o cliente, para
formar uma concepo de administrao capaz de compreender as expectativas dos clientes e proporcionarlhes uma experincia total de valor.
Nos onze captulos desse livro, Albrecht mostra que
os temas sobre qualidade e servios so os mesmos
quando se coloca o cliente no centro da organizao. J
no primeiro captulo, tendo como instrumento analtico o conhecido Tringulo de Servio, instrumento que
j estava presente no Service America, o autor mostra a
necessidade de alinhar os seus trs elementos - estratgia, pessoas e sistemas em torno das necessidades
do cliente para que a empresa possa entregar-lhe um
valor notveL esse valor que dever se constituir na
verdadeira vantagem competitiva da empresa, pois, segundo Albrecht, est cada vez mais difcil criar vantagens competitivas sustentveis somente atravs dos aspectos tangveis dos produtos, face rapidez com que
eles podem ser imitados pelos concorrentes. Assim, a
chave do sucesso da empresa estar na sua capacidade
de compor pacotes completos para os clientes, constitudos por processos, prticas e outros elementos intangveis, que tomaro mais difcil a cpia ou a irrtao
por parte dos concorrentes.
O autor encerra o primeiro captulo apresentando
uma classificao de organizaes baseada no grau de
focalizao nos clientes. No grau mais baixo esto as
empresas que devero sair do mercado, pois sequer con
seguiram equacionar o enigma bsico das receitas e despesas para atrair clientes. Depois, vm as empresas que
conseguem sobreviver, apesar da falta de compromisso
com o cliente e de qualquer qualificao especial na entrega do produto. No terceiro nvel esto as empresas
que vo bem, mesmo operando de modo passivo e sem
nenhuma inspirao ou impulso para alcanar a excelncia nas reas onde atuam, pois conseguiram uma
participao natural no mercado, que a parcela dos
negcios de quem simplesmente aparecer. As empresas
que esto no quarto nvel esto fazendo um srio esforo de comprometimento para que as coisas aconteam.
Pode ser um estgio de transio para o estgio mais
elevado, onde esto as empresas que conseguem manter o foco no cliente, definir corretamente o pacote de
So Paulo, v. 34, n. 6, p. 92-96

Nov./Daz. 1994

valor e entreg-lo com estilo e graa. a dimenso dos

servios como forma de arte, que no ser alcanada
apenas com mudanas cos1nticas ou com treinamentos, mas sim com a disposio de realizar mudanas
profundas que transformem completamente a empresa. Nos demais captulos, o autor apresenta, sempre com
muitos exemplos e utilizando comparaes antagnicas, caminhos para se alcanar esse ltimo nvel e que
exigem uma cultora organizacional centrada no cliente
e no conceito de servio como adio de valor para ele.
O captulo I l - Mentalidades e disfunes
uma
crtica ao modo de administrar centrado em objetos e
em atividades, cuja origem e impulso encontram-se na
produo industrial de bens tangveis e que o autor, desde as suas primeiras obras, j havia denominado de
"mentalidade General Motors". Tambm uma crtica
proposta de industrializao dos servios, feita inicialmente por Levitt. Nesse capitulo so apresentadas
as cinco armadilhas decorrentes desse modo de adrnirstrar, as trs formas de entregar valor ao cliente e as
suas respectivas disfunes decorrentes dessa viso
introvertida de administrao. No final desse captulo,
o autor faz uma breve comparao entre esse conhecido paradigma industrial e o novo paradigma do valor
para o cliente em relao s questes como misso da
empresa, princpio do lucro, reeompensas, medies, estrutura organizacional e outras que sero tratadas com
mais detalhes nos captulos seguintes, sob a tica desse
novo paradigma. A idia central desse segundo captulo a de que os problemas de qualidade no podero
ser resolvidos adequadamente com a manuteno de uma
mentalidade introvertida e voltada unicamente para
produzir coisas tangveis, prpria do paradigma industrial.
No captulo Ili - Paradigma perdido, paradigma
encontrado ~- o autor mostra o que um paradigma,
como surgem e como governam as nossas mentes, mes~
mo quando se tornam obsoletos. O termo paradigma
tem sido largamente utilizado e suscita diversos entendimentos, principalmente aps o clebre livro de
Thomas Kulm, A estrutura das revolues cientificas, provavelmente o texto que mais contribuiu para popularizar esse termo, apesar das ambigidades que envolvem
a sua conceituao.Albrechtno se en,,olve em polmicas sobre esse assunto; prefere a prpria definio: ''paradigma um quadro de referncia mental que domina a ma
nera pela qual as pessoas pensam e agem'" (p. 42). A partir
da, mostra como os paradigmas da qualidade se desenvolveram nos Estados Unidos no ps-guerra, passando pelas fases do Controle de Qualidade, da Garantia da Qualidade, da Gerncia de Qualidade Total,
para chegar na dcada de 90 com o paradigma dos Servios de Qualidade Total (SQT), quando o foco da administrao passam a ser o cliente e os resultados. E aqui
o autor faz uma crtica aos trs grandes gurus da qualidade
Crosby, Deming e juran - pois o cliente no
apareee em suas formulaes originais, fato que para
Albrecht indica uma vinculao com o velho paradigma
industrial
RAE v. 34 n. 6 Nov./Dez. 1994

O captulo IV- Criar valor para o cliente - de

certo modo o ncleo central desse livro. onde so apresentados os conceitos de servio, de qualidade e de SQT,
elaborados pelo autor atravs do estudo das melhores
prticas, filosofias administrativas e abordagens seguidas pelas melhores organizaes. tambm onde o autor mostra como se cria valor para o clienteF atravs de
um modelo interativo que integra: pesquisa de mercado e do cliente; estratgias; educao, treinarnento e comunicao; aperfeioamento de processos; e avaliao
medio e feedback. Cada um desses tpicos tratado
com dela lhes nos sete captulos seguintes. Tanto j foi
dito sobre eles gue parece impossvel falar mais alguma coisa sem cair no lugar-comum. Afinal~ quem no
reeonhece a importncia da pesquisa de men:ado, do
treinamento, da formulao de estratgias ou de qualquer outro elemento de ao contemplado no modelo
de SQT proposto pelo autor? No entanto.Albrechtmostra aqui um raro brilhantismo, ao explcar de modo convincente~ como esses elementos mudam completamente quando so orientados pelo paradigma do valor do
cliente e como esse modelo se aplica a qualquer organizao, independentemente do negcio em que atua,
pois, conforn1e suas prprias palavras, todas esto no
ramo de servios.
Ao final do livro, encontra-se uma Seo de Recursos, onde o autor apresenta de modo resumido as sete
ferramentas para o aperfeioamento de processos, assunto tratado no capitolo IX. Coincidncia ou no, parece que a rea de qualidade no vive sem o cabalstico
nmero sete. Primeiro vieram as sete ferramentas clssicas: diagramas de causa e efeito, fluxogramas,
histogramas, grficos de controles, grficos de disperso, de tendncias e de pareto. Depois vieram as sete
novas ferramentas: diagrama de relaes de afinidades,
matriz de prioridades, grfico do processo de deciso
etc. Agora Albrecht nos apresenta as sete ferramentas
do SQT, a saber: lista de grilos dos clientes, tabela de
momentos da verdade, tabela de ciclo de servios, planta
de servios, diagrama por qu?-porque, diagrama comocomo e o grfico de acompanhamento. Algumas dessas
ferramentas so adaptaes de outras conhecidas, corno
o caso da planta de servios em relao ao fluxograma
ou do grfico de acompanhamento em relao aos grficos de controles estatsticos tradicionais, tal como o
grfico x - R. O dia grama como-como uma variao
do diagrama FAST (Tcnica de Anlise Funcional de Sistemas), muito utilizado na anlise de valor. Oe qualquer
modo, tratam-se de importantes instrumentos de natureza operacional para conceber e entregar valor ao cliente, cuja utilizao plena exige uma nova mentlidade
administrativa.
Concluindo, trata-se de uma obra fundamental para
quem se interessa pelo tema qualidade. Este um dos
textos mais completos desse autor que, sem dvida, est
entre os que mais se destacam na atualidade nessa rea,
quer pela originalidade da suas proposies, quer pela
maneira com que nos convence sobre elas. Utilizando
F

93

{7~

RESENHAS

uma linguagem clara, direta e agradvel, o autor vai,

mostrando ao leitor, atravs de aproximaes sucessivas, o universo mental do novo paradigma do valor ao
cliente. Um universo onde as questes importantes e
recorrentes da rea da qualidade, tais como melhoramento contnuo, custo da qualidade, equipes de qualidade etc., so tratadas de modo incomum.

tica socioeconnca).
No entanto, para milhares de pessoas, foi a
"dcada das oportunidades". Estas, com seu
"faro empreendedor~
identificaram na prpria crise as (novas)
Bibliografia
oportunidades de sua
ALBRECHT, KarL Revoluiio nos servios. S.Paulo: Pio- realizao pessoal, proneira, 1992.
fissional e financeira.
--,----,--,---~ BRADFORD, Lawrence J. Servios com
De fato, nos ltimos
qualidade: a vantagem competitiva. So Paulo: Makron anos, as estatsticas de
Books, 1992.
registro comercial assi,.------,-- ZEI'\-xE, Ron. Service America! doing nalaram o surgimento
business in the new ecmwm1f. Dow Jones-lrwin, 1985.
de 500.000 empresas
KUHN, Thomas. A estrutura da revolues cientificas. So em mdia por ano. De
Paulo: Perspectiva, 1982.
outro lado, as mesmas estatsticas Q no to precisas)
LEVITT, Theodore. Production line approach to ser vice. ndicam que cerca de 90% dos novos empreendimenHarvard Business Review, Sept./Oct. 1972, p. 41-52.
tos (quase todos micro ou pequenas empresas) no ul:::--c---::--c- 1he industrialization of service. Harvard
trapassam dois anos de atividade e apenas 10% atingiBusiness Review, Sept./Oct. 1976, p. 63-74.
ro mais de cinco anos de existncia.
Uma das constataes lgicas para explicar essa
"mortalidade infantil" impressionante no setor empresarial o fato de que a maioria quase absoluta das pessoas que empreenderam o prprio negcio no se prepararam adequadamente para a atividade empresarial.
O livro de Joo Humberto de Azevedo, Como iniciar
uma empresa de sucesso surge nesse contexto como uma
grande contribuio no s para aqueles que desejam
ingressar na "carreira empreendedora" (empregados
de JOO HUMBERTO DE AZEVEDO
em empresas j existentes, estudantes univeratuantes
Rio de Janeiro: Qualitymark 1992, 192 p.
sitrios em fase de concluso de curso e com poucas
perspectivas no mercado de trabalho, mulheres que propor Heitor Jos Pereira, Doutorando em Administrao
curam alternativas s atividades do lar e outros, como
na EAESP/FGV.
tambm para os ncro e pequenos empresrios j estabelecidos que desejam revitalzar seus negcios.
Assim, aps fornecer nformaes estatsticas e analisar
a situao dos pequenos empreendimentos no Braanlise dos pases mais bem-sucedidos econosil
(Captulo
1), o autor desenvolve urna bateria de quesmicamente nas ltimas dcadas Oapo e Coria
da
qual o leitor poder fazer uma auto-avates
atravs
do SuL no Oriente, e Itlia e Alemanha, no Ocido
seu
potencial
empreendedor. Evidentemente,
liao
dente) evidencia que grande parte desse mrito deve
o
objetivo
dessa
auto-avaliao
no aprovar ou reproser atribuda ao esprito empreendedor que hnpulsiovar
o
candidato
a
empreendedor,
mas sim orient-lo
nou o nascimento e o desenvolvimente de milhares de
quanto
aos
seus
pontos
fracos
e
fortes.
A partir de um
pequenas empresas em sua estrutura econnca. De ougabarito
dos
resultados
obtidos,
o
leitor
orientado a
tro lado, os Estados Unidos, ainda a maior potncia
para
comear
seu pravaliar
suas
habilidades
pessoais
mundial (embora venha perdendo relativamente essa
prio
negcio.
posio nos ltimos anos), conseguiram reduzir os imOutra abordagem de fundamental importncia para
pactos negativos das duas crises mundiais do petrleo
(1974 e 1978), graas a um fenmeno ocorrido predo- o leitor nteressado em se tornar empreendedor a elaminantemente no perodo 1975-85, que ficou conhecido borao do plano de negcio, que consiste num estudo
comoentrepreneurship (poderia ser traduzido como "em-. estruturado da viabilidade de futuro empreendimento:
preendedorismo").
inicialmente, analisa-se o negcio, com a identificao
No Brasil, estamos vivendo tambm esse mesmo fe- das oportunidades existentes e dos riscos nerentes
nmeno, embora de forma mais diluda, desde os pri- atividade escolhida; em seguida, analisa-se o mercado
meiros anos da dcada de 80, que foi considerada por (clientela, fornecedores e concorrentes) e, depois, estualguns econonstas como a "dcada perdida" (sob a dam-se os aspectos tcnicos do empreendimento (pro11

COMO INICIAR UMA

EMPRESA DE SUCESSO

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RAE v. 34 n. 6 Nov.!1Jez. 1994