CULTURA ORGANIZACIONAL E RELAES DO TRABALHO

Gicelma do Nascimento Barros

Thas Marlony Freire Santos1
RESUMO
O presente estudo prope uma reflexo a respeito do impacto direto que a cultura
organizacional exerce sobre a qualidade de vida no trabalho, focado numa organizao do
terceiro setor e seus resultados. Neste contexto, buscou-se minimizar os impactos negativos
das diversidades de culturas, e, ao mesmo tempo aproveitar essa diversidade na instituio
para constituir uma poltica acertada. A pesquisa caracteriza-se como descritiva. A estratgia
adotada foi o estudo de caso da organizao, onde a preocupao com as mudanas de
paradigmas culturais entre os colaboradores foi considerada em primeiro plano. O estudo de
caso baseou-se em pesquisa documental e, como procedimento para coleta de dados, foi
aplicado a alguns colaboradores da entidade, um questionrio de pesquisa de clima, bem
como uma avaliao de forma ampla, da qualidade da gesto da organizao. Os resultados da
pesquisa destacaram claramente, o impacto direto da cultura organizacional dos
colaboradores, dentro da organizao em estudo.
Palavras chave: Cultura Organizacional, Interveno Organizacional, Terceiro Setor.

1 INTRODUO
Romper antigos paradigmas de gesto tornou-se vital para toda e qualquer
organizao, que possui diferencial competitivo.
neste cenrio que uma cultura organizacional afirmativa e bem consistente, tem se
revelado fator importante para o alcance dos objetivos e metas da organizao, na medida em
que consegue melhorar e potencializar seus maiores ativos intangveis o capital humano e
intelectual.
Neste contexto, verifica que em uma organizao, na qual seja predominante a
comunicao, transparncia, compartilhamento de informaes, valores e crenas, alm de
gerar aceitao e consentimento possibilitando desenvolver na equipe de colaboradores
sentimento de coletividade.

1 Alunas do Curso de Cincias Contbeis, da disciplina Pesquisa em Contabilidade, ao PROF. Rene

Alain Santana de Almeida.

Frequentemente tem-se neste cenrio, um clima organizacional onde o bem estar dos
colaboradores fazem parte dos valores fundamentais da organizao.
No caso do presente estudo, definiu-se por analisar que a cultura organizacional um
sistema complexo, com caractersticas prprias, com um aprendizado constante e informaes
compartilhadas por todo o grupo.
Diante disso, pensamos em como mudar os paradigmas culturais existentes?
Verificar a possibilidade de mudar os paradigmas culturais em uma instituio
filantrpica na cidade de Itabaiana e a partir deste estudo propor algumas estratgias para que
as implantaes das mudanas ocorram de melhor maneira possvel, contribuindo para o bem
estar de todos que compem a instituio o mais importante objetivo deste estudo.
No entanto, quando se fala em paradigmas culturais, deve-se levar em conta que
muitas vezes estes so adotados pelas organizaes mesmo que no estejam de acordo com o
contexto expresso na sociedade. O individualismo faz com que as pessoas, muitas vezes,
esqueam de levar em conta os objetivos da prpria organizao.
As mudanas culturais e organizacionais dependem basicamente das mudanas de
exemplos. Apesar de esta tarefa no ser fcil, jamais se deve pensar que impossvel. Pois as
organizaes so constitudas de seres humanos que esto em constante desenvolvimento e
que interagem entre si. E ao mesmo tempo em que trazem sua prpria cultura s organizaes,
assimilam a cultura vigente. Essa inter-relao cultural pode transformar-se em uma nova
cultura e por que no, em mudanas.
Entende-se por clima organizacional o conjunto de percepes, conceitos e
sentimentos que as pessoas compartilham a respeito da organizao e que afeta, de maneira
positiva ou negativa, a forma como as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de
trabalho, seu comprometimento e desempenho.

O surgimento do interesse pelo assunto se deve a tentativa de entender as diferenas de

desempenho entre as empresas e o estudo da cultura organizacional ajudara a explicar alguns
aspectos aparentemente incompreensveis e irracionais que ocorrem em um grupo ou
organizao os individuais incorporam maneiras de fazer e agir que se tornam naturais e no
mais passiveis de explicao.
nesse panorama de conceitos e detalhes que foi sem duvida alguma, o impulso maior
para a elaborao desse trabalho, com relevncia maior para as questes administrativas com
o intuito de auxiliar os gestores a lidar com os diversos costumes dentro da mesma instituio.
Portanto, quando se focaliza o trabalho realizado nas organizaes e se reconhece que
o desempenho depende da motivao, a compreenso dos mecanismos da motivao no
trabalho parece ser importante para o entendimento das razes ou motivos que influenciam o
desempenho das pessoas.
A metodologia utilizada foi aplicao de questionrio com alguns funcionrios nos
diferentes setores da instituio, escolhidos aleatoriamente e tambm foi realizada uma
pesquisa de campo na prpria instituio, com uma conversa informal com a diretora geral da
instituio, contribuindo assim, para entendermos melhor a questo da filantropia e as
divises setoriais que ocorrem na instituio estudada.

2 CULTURA ORGANIZACIONAL E AS RELAES DO TRABALHO

Em princpio vamos conceituar este trabalho a fim de direcionar e facilitar o
entendimento, por isso entendeu-se que cultura organizacional algo particularmente
importante em todas as organizaes, sendo que, este fator toma uma proporo maior nas
organizaes do terceiro setor, na medida em que nestas, as pessoas acreditam na causa pela
qual trabalham e fazem dessa, um fator de motivao.
So vrias as definies de cultura organizacional, dentre elas, a definio elaborada
por Schein encontrada em vrias citaes:

Cultura Organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo

organizacional inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o
suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como
forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. (SCHEIN,
1989, p.12)
Antes de tudo cultura linguagem, cdigo. Ela fornece um referencial que
permite aos atores dar um sentido ao mundo em que vivem e s suas prprias aes.
Designa, classifica, liga, coloca em ordem... Fornece esquemas de interpretao que
do sentido existncia (MOTTA E CALDAS, 1997, citados por BARROS,
SOUZA, STEUER, 2003, p. 31).

Em outra definio, a cultura organizacional por Fleury identificada como:

Conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos que,
em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso como
ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao (FLEURY e SAMPAIO,
2002, p. 293).

J as Organizaes so agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a

fim de alcanar objetivos comuns. Cada organizao tem sua razo de ser, sua misso, seus
valores e para que isso seja executado com maior eficincia, so necessrios que haja uma
relao estvel entre estratgias, decises, atividades e recursos disponveis e tambm
preciso compreender, investigar e estudar sua cultura considerando o contexto histrico e
cultural em que esta inserida.
Em uma viso de Srour (1998), a cultura organizacional exprime a identidade da
organizao. Para este autor, a cultura aprendida, transmitida e partilhada.
Nas organizaes, a cultura impregna todas as prticas e constitui um conjunto
preciso de representaes mentais, um complexo muito definitivo de saberes. Forma
um sistema coerente de significaes e funciona como um cimento que procura unir
todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.
Sem referncias prprias, as organizaes ficariam merc das convices
individuais de seus membros diante de situaes novas e certamente sofreria
prejuzos dados disparidade de procedimentos e orientaes (SROUR, 1998, p.
175).

O terceiro setor composto de organizaes privadas, configuradas juridicamente

como organizaes de direito privado, mas com finalidade pblica, ou seja, sem fins
lucrativos, com atuao na produo de bens e servios, usando o investimento privado na
rea social.

Alguns autores afirmam que a cultura organizacional pode sofrer mudanas ao longo
do tempo, mesmo que a organizao resista a elas. De acordo com Vergasta (2001, p. 81), A
cultura organizacional no algo pronto e acabado, mas est em constante transformao, de
acordo com sua histria, os seus atores e com a conjuntura.
Entendo a cultura organizacional primeiro como instrumento de poder; segundo, como
conjunto de representaes imaginrias sociais que se constroem e reconstroem nas relaes
cotidianas dentro da organizao e que se expressam em termos de valores, normas,
significados e interpretaes, visando um sentido de direo e de unidade, tornando a
organizao fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. (Freitas, 2005, p.
89).
A partir desses conceitos, podemos afirmar que cultura organizacional um sistema
social complexo, com caractersticas prprias que so aprendidas e compartilhadas por um
grupo de pessoas.
Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivduo busca, de modo
geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se auto
realizar. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre so alcanados, visto que
existem inmeros fatores que permeiam as relaes de trabalho e influenciam na satisfao
dessas necessidades.
Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido
prpria subjetividade humana, ou seja, as motivaes, interesses, valores, histria de vida,
modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um
todo.
Confirmando essa viso Moscovici (1997, p. 21) afirma que: A maneira de lidar com
as diferenas individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a

vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, relacionamento interpessoal no

comportamento organizacional e na produtividade.
Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer
satisfaes ou insatisfaes pessoais ou grupais, repercutindo na organizao em sua
totalidade. A cultura organizacional uma intuio comum mantida pelos colaboradores da
organizao e transmitida atravs de seus elementos que podem ser vivveis, formais ou no,
de acordo com a influncia que recebem.
Neste sentido que o conjunto de preceitos, polticas administrativas, valores e
crenas que do forma ao modo especial e nico de como as pessoas agem e interagem
dentro de uma organizao e consequentemente colaboram para o estabelecimento de uma
cultura e clima organizacional.
3 ESTUDO DE CASO
A organizao em questo uma entidade que pertence ao Terceiro Setor, criada em
1963 sendo a primeira Escola Particular da regio, situada na cidade de Itabaiana Sergipe,
pertence congregao das Irms Missionrias da Imaculada Conceio, fundada em 1910
para a formao de crianas e jovens. Atualmente est presente no Brasil, Alemanha, EUA,
Taiwan, Nambia e Filipinas.
A Instituio mencionada foi trazida por estas Irms da Imaculada Conceio, que
fundaram duas instituies na cidade (duas prestadoras de servio, mas em ramos diferentes,
sendo uma prestadora de servio na rea educao e outra na rea da sade), era algo novo na
cidade, onde existiria um Colgio para a elite estudar como assim ficou nas conversas
populares da poca; local ainda pequeno, sem muita estrutura, mas que carregava em si o
cheiro de novidade. Foram tambm anos de luta para consolidar sua posio no sistema
educacional.

Superados os obstculos de funcionamento, a instituio adquiriu formato prprio,

ampliando seu espao fsico, construindo valores e consolidando sua histria na regio,
consegui definir suas estratgias de crescimento com certo grau de autonomia. Tem como
misso formar atravs da excelncia na educao, numa perspectiva evanglico-libertadora,
pessoas solidrias, dinmicas, comprometidas com a vida e com a transformao da
sociedade.
A instituio pesquisada nos mostrou que a firmeza dos valores e crenas existentes
na organizao um pr-requisito essencial para ao. Isto explica por que pequenos grupos
de pessoas altamente motivadas podem realizar. Quando os colaboradores entendem
claramente a sua finalidade principal, e esto alinhados com a cultura existente na instituio,
todos se esforam para que as coisas aconteam.
Por isso importante que os administradores definam que tipos de pessoas devem
admitir na organizao, como estas pessoas devem ser desenvolvidas a fim de fortalecer ainda
mais a cultura e ainda mudar os paradigmas existentes, pois os novos colaboradores tendem a
ser rapidamente socializados, mesmo que no sejam parecidos com a maioria dos membros da
instituio e sem deixar-se influenciar pelo meio.
Possui um quadro de funcionrios compostos de em mdia 85 funcionrios sendo
divididos por setores: Apoio, Professor educao Infantil, Professor Ensino Fundamental
Menor, Professor Ensino Fundamental Maior, Professor Ensino Mdio, Administrao.
A empresa a qual visitamos uma organizao privada, mas, configura-se
juridicamente como instituio filantrpica, sem fins lucrativos; como j mencionado, ela atua
na prestao de servios, ela possui as mensalidades cobradas ms a ms, mas a cada nove (9)
alunos matriculados no Colgio, o prximo deve ser gratuito, ou ainda, deve conceder vinte
por cento (20%) da sua receita lquida anual de bolsas a alunos que comprovem renda igual
ou inferior a um salrio mnimo e meio, desta forma feito.

Em conversa com a assistente social que presta servios na instituio, foi declarado
que a cada 03 (trs) anos a instituio presta contas a receita federal, caso em um dos anos ela
no feche a cota de bolsistas estipulada, a empresa deve conseguir nos prximos anos,
exemplo: em 2011 ela s atingiu 17% (dezessete por cento) de alunos bolsistas com base em
sua receita lquida, em 2012 ela tem que tentar conseguir 23% (vinte e trs por cento), pois
sero 20% (vinte por cento) que a porcentagem anual, mais a parte que faltou do ano
anterior. Caso ela no consiga atingir fica sujeita a perder o registro da filantropia.
O estudo de caso baseou-se em pesquisa documental e, como procedimento para
coleta de dados, foi aplicado questionrio de pesquisa de cultura e clima, aos colaboradores,
do quadro funcional da organizao.
O questionrio foi aplicado pessoalmente e em sistema de anonimato, durante o ms
de fevereiro de 2013, sendo Vinte (20) respondentes, dentre colaboradores de sexo e faixa
etria variadas. Destes 20 participantes da pesquisa, 06 (seis) eram da administrao, 01 (um)
era prestador de servios, 09 (nove) eram professores, 03 (trs) eram do apoio e 01 (um) era
Diretora Geral da Instituio, dentre estes, 12 (doze) era do sexo feminino e 08 (oito) do sexo
masculino.
O questionrio obedeceu ao seguinte critrio de respostas: (1) concordo plenamente
(2) concordo (3) Prefiro no opinar (4) discordo (5) discordo plenamente. Ressalta-se que a
questo que teve como objetivo avaliar a qualidade percebida na gesto da entidade mereceu
critrio diferenciado, quer seja, nota de 1 (um) a 5 (cinco) que correspondeu a avaliao: (1)
baixo, (2) mdio, (3) bom, (4) muito bom, (5) excelente.
Na maioria das respostas que obtivemos os colaboradores gostam da gesto atual, mas
em conversa informal foi percebido que esto presas as gestes passadas, talvez pelos anos
que convividos, pela autoridade a que estavam expostos, mas uma coisa ficou bastante clara,
os paradigmas existentes, as expresses e a maneira de trabalhar podem ser moldadas, mas

levar bastante tempo, para os mais velhos da casa acostumar-se com os novos modelos de
gesto.
A gesto atual uma gesto participativa, que cada setor tem autonomia para
resolver os dilemas do dia-a-dia, concedido certa autoridade para alguns funcionrios, e
pode ser isto o ponto chave ou dilema maior para que eles no aceitem ou no entendam a
nova gesto.
Ainda em conversa durante o questionrio alguns destes respondentes comeou a fazer
relatos de como eram antes instituio; eles falaram que a Irm responsvel pela escola
passou mais de 40 (quarenta) anos no controle absoluto de tudo, e muitas vezes eles achavam
isso ruim, mas olhando hoje para o passado, eles percebem que era melhor ser comandado
pela dona, do que por pessoas que chegaram agora e se acham donos.
Com este dilogo, percebemos que eles no esto abertos a colaborar numa gesto
participativa e preferem uma estrutura hierrquica onde apenas um lder e todos os outros
executam apenas o que mandado, sem autonomia nas decises de sua funo, sem
oportunidade de mostrar a sua competncia, as suas habilidades na instituio.
Podemos analisar que as gestes anteriores so tidas como Heris personagens
vivas, reais, revestidas de prestgio na cultura, que servem de modelo de comportamento para
seus membros.
Realizado o diagnstico do clima organizacional, so sugeridas medidas a serem
implementadas na organizao, pois se sabe que a produtividade da mesma tambm o
resultado da motivao e estado de esprito dos indivduos que dela fazem parte. De nada
adianta realizar uma pesquisa se no houver uma devoluo para todos os envolvidos no
processo de coleta de dados e se os seus resultados no forem utilizados para elaborar um
plano de ao com intuito de mudar os pontos negativos encontrados durante a anlise.

Durante as pesquisas literrias pudemos ver que vrios estudos tm relacionados

cultura organizacional e o desempenho, apontando uma associao entre ambos, nos
afirmando que o trabalho em equipe apresenta uma correlao forte com desempenho, ou seja,
organizaes que adotam comportamentos cooperativos tendem a ser mais fortes e eficientes.
No h como negar que a investigao da cultura e do clima organizacional tarefa
rdua e os profissionais da rea devem faz-lo com muita seriedade, coerncia, prudncia e
bom senso, atravs de uma metodologia adequada realidade para, com isso, evitar erros e
descrdito das novas propostas.
No entanto, quando se fala em paradigmas culturais, deve-se levar em conta que
muitas vezes estes so adotados pelas organizaes mesmo que no estejam de acordo com o
contexto expresso na sociedade. No se pode permitir que os colaboradores sigam exemplos
individuais, agindo isoladamente, dividindo as tarefas; pois agindo deste modo as pessoas iro
esquecer-se de levar em conta os objetivos da instituio a que prestam servios.
Devemos lembrar que uma cultura forte e devem ser homogneos, aonde os valores
essenciais so intensamente e amplamente compartilhados e quanto mais membros aceitarem
os valores e quanto mais comprometidos estiverem mais forte ser a cultura organizacional
desta empresa.
Muitas vezes tenta-se encontrar solues mgicas para uma melhor administrao das
organizaes, mas na verdade no h. Todas as propostas de gesto devem estar embasadas
em um conhecimento e compreenso mais profundos da organizao a intervir. Deve ficar
claro que quando se fala em organizaes, as mudanas significativas no ocorreram em curto
prazo. Isto acontece devido dificuldade natural de no s mudar a cultura vigente como
conseguir administrar as foras e influncias externas organizao.
Quando acontecem algumas mudanas, e a cultura da organizao no respeitada, s
vezes com o domnio de uma cultura sobre a outra, a relao pode ser enfraquecida, e, assim

os resultados objetivados para os negcios no so alcanados. Portanto, justifica-se

novamente a impossibilidade de se adotar um modelo de gesto pronto, como esses pacotes
importados, sem considerar a complexidade das organizaes e o contexto scio-polticoeconomico e cultural em que elas esto inseridas. Cada organizao possui sua identidade,
seus smbolos, mitos e rituais.
Segundo Davis e Newstron (1991, p.28), o resultado de um sistema eficaz de
comportamento organizacional a motivao que quando combinada com as habilidades e
capacidades do empregado, resulta na produtividade humana.

Ainda segundo o autor,

embora no haja respostas simples para a questo da motivao um importante ponto de

partida reside na compreenso das necessidades do empregado.
Parte da motivao de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel
importante na organizao e que outras pessoas contam com ela. Segundo Weiss, (1991, p.32)
As pessoas trabalham por recompensas. Essas no precisam ser tangveis, como dinheiro.
Pode ser intangveis, como no caso de deixar um funcionrio ser lder de um grupo.
O ideal que nas operaes de fuso no se avalie apenas o indivduo, mas a empresa
como um todo, ou seja, toda a sua equipe multidisciplinar participando de todo processo. Este
processo dever comear na fase inicial da gesto com a presena de todo os recursos
humanos possveis, objetivando atuar nas diferenas e trabalhar coletivamente apesar das
divergncias que sempre iro ocorrer, pois no existe uma cultura boa ou ruim, apenas
existem diferenas que devem ser respeitadas, e trabalhadas em prol do maior sucesso da
instituio em questo.
4 CONCLUSO
Muitas vezes tenta-se encontrar solues mgicas para uma melhor administrao das
organizaes, mas na verdade no h. Todas as propostas de gesto devem estar embasadas
em um conhecimento e compreenso mais profundos da organizao a intervir. Deve ficar

claro que quando se fala em organizaes, as mudanas significativas no ocorreram a curto

prazo. Isto acontece devido dificuldade natural de no s mudar a cultura vigente como
conseguir administrar as foras e influncias externas organizao.
Portanto, refletir sobre clima e cultura organizacional significa rever vrios fatores
internos e externos que influenciam diretamente no desenvolvimento das organizaes. Cada
organizao possui sua identidade, seus smbolos, mitos e rituais. Quando acontecem algumas
mudanas, e a cultura da organizao no respeitada, s vezes com o domnio de uma
cultura sobre a outra, a relao pode ser enfraquecida, e, assim os resultados objetivados para
os negcios no so alcanados.
A pesquisa e a anlise da cultura e do clima organizacional tarefa rdua e os
profissionais da rea devem faz-lo com muita seriedade, prudncia e bom senso, atravs de
uma metodologia adequada realidade para evitar erros e prejuzos s novas propostas.
Enfim, justifica-se novamente a dificuldade de se adotar um modelo de gesto pronto,
sem considerar a complexidade das organizaes e o contexto scio, poltico, econmico e
cultural em que as organizaes esto inseridas.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARROS, B. T. Fuses e Aquisies no Brasil Entendendo as Razes dos Sucessos e
Fracassos. So Paulo: Ed. Atlas. 2003.
DAVIS, K. e NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho Uma abordagem
psicolgica. So Paulo: Pioneira, 1991.
FREITAS, de Maria Ester de. Cultura organizacional: Identidade, Seduo e Carisma?, 4.
Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de
Janeiro. Jos Olympio, 1997.
SAMPAIO, J. R. E FLEURY, M. T. Uma Discusso Sobre Cultura Organizacional. In:

FLEURY, M. T. Gesto de Pessoas. So Paulo: Ed. Gente. 2002.

SCHEIN, E. Organizational Culture and Leadership. 2 ed. EUA: Jossey-Bass. 1989.
SROUR, R. H. Poder, Cultura e tica nas Organizaes. Rio de Janeiro: Ed. Campus. 5
ed.1998.
VERGASTA, Patrcia Dantas. Cultura e aprendizagem organizacional. 2001.
Disponvel em: <http://www.terravista.pt/enseada/5831/trabalho/t20001310.html>. Acesso
em: 7 fev. 2013.
WEISS, D. Motivao e resultado Como obter o melhor de sua equipe. So Paulo: Nobel,
1991.

Tabela 1 - Questionrio:
1.
2.
3.
4.

Sinto que sou bem remunerado pelas atividades que exero

A administrao da organizao que trabalho transparente e participativa
Meu trabalho me possibilita uma boa qualidade de vida.
Sinto que tenho autonomia para resolver problemas que ocorrem em meu trabalho e para decidir

sobre como fazer o servio.

5. Sei exatamente o que devo fazer para que meu trabalho alcance resultados.
6. Tenho clareza de onde a organizao deseja chegar. Sei exatamente os resultados que ela pretende
obter.
7. Na organizao que trabalho as relaes interpessoais so incentivadas.
8. Na organizao onde trabalho a comunicao flui muito bem entre pessoas e departamentos
9. Meu coordenador/gestor escuta e discute comigo as minhas sugestes.
10. Os gerentes e coordenadores conhecem bem as dificuldades enfrentadas por seus subordinados no
seu dia a dia de trabalho
11. Recebo reconhecimento de meu trabalho no setor que trabalho.
12. estimulado na minha organizao a realizao das atividades em equipe
13. Na organizao que trabalho ocorre reunies onde discutimos nossos resultados e onde
combinamos o que possvel fazer para melhor-los.
14. Nossos clientes/beneficirios do servio so atendidos em suas necessidades com qualidade e
esto muito satisfeitos conosco.
15. A gesto da organizao malevel e flexvel, de forma a atender , dentro do limite que no
resulte em prejuzo no trabalho, as necessidades individuais dos colaboradores
16. Estou satisfeito com o meu trabalho
17. Quando estou realizando meu trabalho sinto-me integrado com as atividades que exero.
18. Tenho bom relacionamento com meus colegas.
19. A organizao que trabalho constantemente realiza cursos para desenvolvimento de seus
colaboradores.