Capitulo II: organizacin como maquina

La premisa bsica con la que se ha construido este libro es la que nuestras teoras explicaciones de
la vida organizacional se basan en metforas que nos llevan a comprender las organizaciones. El
empleo de las metforas implica un modo de pensar y en un modo de ver que traspasa el como
comprendemos el mundo general. Las organizaciones son un fenmeno complejo y paradjico que
puede comprenderse de muchas maneras diferentes.
La imagen de las organizaciones como maquinas, este estilo de de pensamiento sostiene el desarrollo
de la organizacin burocrtica. Cuando los directivos piensan en las organizaciones como maquinas,
tienden a gestionarlas y disearlas como maquinas construidas como elementos de relojera, donde
cada parte tiene definido claramente su rol dentro de la funcin del conjunto.
Esto que en algunos casos pueden proveer una alta productividad, al mismo tiempo en otros casos
puede conducir a resultados infortunados. Uno de los problemas bsicos de la moderna gestin es
que el modo de pensar mecanicista esta arraigado a nuestra concepcin diaria de la organizacin y
que es muy difcil organizar de cualquier otro modo.
Normalmente a las organizaciones que han sido diseadas y operan como maquinas se las denomina
actualmente burocracias. Que trabajen como maquinas de una forma rutinaria, eficiente, exacta y
predecible.
Orgenes de la organizacin mecanicista:

Federico el grande Prusia llego a tener un prototipo de organizacin mecnica.

Contribucin del socilogo Max Weber que observo el paralelismo evidente entre la mecanizacin
de la industria y la proliferacin de las formas burocrticas de organizacin.

Otra contribucin es las bases de la llamada teora clsica de la gestin cientfica ( en contraste
con weber)

La direccin cientfica ( Taylor)

Ventajas y limitaciones de la metfora de la maquina:
Las ventajas pueden enunciarse simplemente as:
1.

cuando hay una tarea lineal para realizar.

2.

cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado ser el esperado.

3.

cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez.

4.

cuando la precisin es una premisa.

5.

cuando la parte humana de la maquina sea obediente y se comporte como se

le ha designado.

Las limitaciones:
1.

pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al

cambio de circunstancias.

2.

pueden dar lugar a una burocracia sin lmites.

3.

pueden tener consecuencias no provistas y no deseables, por ejemplo los intereses

de aquellos trabajadores en la organizacin pueden tomar preferencias sobre los
objetivos de la organizacin.

4.

puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en

aquellos de los niveles ms bajos de la escala jerrquica.

Capitulo III: organizacin como organismo.

Esta metfora centra su atencin en la comprensin y gestin de las necesidades organizacionales y
las relaciones con el entorno. Se vera que las diferentes especies de organizaciones estn adaptadas
para resolver con las exigencias

de los diferentes

entornos.

Comprenderemos como las

organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, declina y mueren, y como se adaptan a los entornos
variables o cambiantes.
Las organizaciones como sistemas abiertos:
1.

estos sistemas hacen hincapi en el entorno en la cual la organizacin existe. Se ha dedicado

mucha atencin en los entornos activos (definido como las inmediatas interrelaciones de la
organizacin).

2.

definir una organizacin en trminos de subsistemas interrelacionados. As las

organizaciones contiene individuos que pertenecen a otros grupos, que a su vez pertenecen
a otras divisiones mas grandes y as sucesivamente.

3.

el tercer punto reside en el intento de establecer sistemas e identificar y eliminar

disfunciones potenciales.

Glosario
Sistema abierto: los sistemas orgnicos a nivel de clula, de rgano o conjunto de rganos, viven en
continua comunicacin con su entorno. Esta comunicacin es esencial para sostener la vida y formar
el sistema. Los sistemas vivos son sistemas abiertos caracterizados por un ciclo continuo de entradatransformacin- salida y reaccin.
Homeostasis: se refiere a la autorregulacin y la capacidad de mantener una estabilidad.
Entropa y entropa negativa: los sistemas cerrados son entrpicos porque tienden a gastarse y
deteriorarse. Los sistemas abiertos se caracterizan por intentar de sostenerse a si mismo importando
energa para eliminar o eludir la tendencia entrpica, por eso se redice que tienen entropa negativa.
Estructura, funcin, diferenciacin e integracin: las relaciones de estos conceptos son de crucial
importancia para comprender los sistemas vivos.
Variedad obligada: los mecanismos de los sistemas deben ser tan diversos como el entorno como el
entorno en el cual estn intentando vivir.
Equifinalidad: puede haber muchas maneras de llegar a un fin dado.

Evolucin del sistema: depende de la habilidad de moverse hacia formas mas complejas de
diferenciacin e integracin.
La variedad de especies:
Organizaciones burocrticas mecnicas, divisionarias, profesionales, estructuras simples y la
adhocracias.

Burocrticas mecnicas y las forma divisionaria tienden a ser poco efectivas excepto en las
condiciones donde la tarea y el entorno son simple y estables.

La burocracia profesional cambia los principios de del control centralizado permitiendo mayor
autonoma del equipo, siendo apropiadas para tratar con condiciones relativamente estables donde
las tareas son relativamente complicadas.

Las estructuras simples y las adhocracias son proclives a trabajar mejor en entornos en condiciones
inestables. La organizacin es informal y flexible, es ideal para maniobrar y conseguir rpidos
cambios.
Ventajas:

1.

La importancia que se le da al entendimiento de las relaciones entre la organizacin y su

entorno o ambiente.

2.

sistemtica atencin a las necesidades que deben ser satisfechas para que la organizacin
sobreviva.

3.

poder identificar las distintas especies de organizacin.

4.

recalca la virtud de la forma organiza de la organizacin de los procesos innovadores.

5.

reside en la contribucin a la teora y practica a travs del foco ecolgico y las relaciones
nterorganizacionales.

Limitaciones:
1.

que hemos aprendido a las organizaciones y sus entornos de un modo demasiado concreto.

2.

la presuncin de unidad funcional.

3.

la ltima limitacin orgnica es el peligro de que la metfora se convierta en ideologa.

Capitulo IV: las organizaciones como cerebro.

La metfora dirige su atencin a la importancia del proceso de la informacin, al aprendizaje y a la
inteligencia y proporciona un marco de regencia para comprender y evaluar la moderna direccin en
tales trminos.
La primera trata del cerebro como un tipo de computador de proceso de la informacin; la segundo
como si fuese un holograma.

La primera las organizaciones son sistema de informacin, sistema de comunicacin, son sistema de
toma de decisiones. La nueva tecnologa crea una gran capacidad de descentralizacin de la
naturaleza y control del trabajo, permitiendo a los empleados controlar las tareas desde lugares
remotos conectados por redes de informacin que mantienen completamente integrado el sistema.
La segunda se basa en 4 principios:

tomar el todo en sus partes

crear conectividad y redundancia

crear simultneamente especializacin y generalizacin

crear capacidad de auto organizacin.

Ventajas:
Las principales ventajas de esta metfora son las aportaciones a nuestra compresin del aprendizaje
organizacional y de la capacidad de auto organizacin. Esto nos sugiere que las organizaciones
innovadoras deben disearse como sistema de aprendizaje y ponen un especial inters en que estn
abiertas a la autocrtica y a las exigencias. Otra ventaja es una estrategia basada en evitar lo nocivo
implica una eleccin de limites y fuerzas mas que un eleccin de fines, creando grados de libertad.
Una ultima ventaja es la de proporcionar un valioso medio para pensar sobre como los desarrollos
de la tecnologa de ordenadores y microprocesadores pueden emplearse para facilitar los nuevos
estilos de organizaciones.
2 grandes puntos dbiles:
Primero hay un peligro de pasar por alto conflictos importantes entre los requerimientos del
aprendizaje y la auto organizacin por una parte y las realidades de poder y control por otra.
Segundo es el factor de que cualquier movimiento hacia la auto organizacin debe ir acompaado
por un cambio mayor en la actitudes y valores, las realidades de poder pueden reforzarse por una
inercia derivada de presunciones y creencias.
Capitulo V: las organizaciones como culturas
La organizacin se ve ahora como la residencia de las ideas, valores, las normas, los rituales y las
creencias que sostienen las organizaciones como realidades sociales, este en foque nos ofrece otra
forma de direccin y diseo de las organizaciones a travs de los valores, de las creencias u otros
modelos de significados compartidos que guan la vida organizacional.
La organizacin en si misma es un fenmeno cultural que vara segn el estado de desarrollo de la
sociedad; a su vez la cultura varia de una sociedad a otra resultando que en casa nacin tambin
varan las organizaciones.
Las organizaciones modernas se sostienen por sistemas de creencias que realizan la importancia de
la racionalidad. Dirige la atencin al significado de lo simblico, e incluso mgico, de muchos de los
aspectos racionales de la vida de la organizacin.

La metfora de la cultura se deriva del hecho de mostrar que la organizacin descansa en sistemas
de significados compartidos y en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean
significados, la metfora crea un nuevo foco y avenida para la creacin de la accin organizada. A
diferencia del enfoque mecanicista y orgnico que el acento primario recaa en el proceso de diseo.
La metodologa de la cultura seala hacia otros medios de creacin de actividades organizadas que
guiaban las acciones: la influencia del lenguaje, normas, folklore, ceremonias y otras prcticas
sociales que comunicaban las ideologas claves, valores y credos.
Sintetizando: la cultura como aglutinador normativo que soporta toda la organizacin.

Capitulo VI: las organizaciones como sistemas polticos.

La metfora poltica se utilizara para enfocar los diferentes conjuntos de intereses, de conflictos y de
juegos potenciales que configuran las actividades organizacionales.
La base del orden diario en esas organizaciones tiende a ser autocrticas antes que la democrtica,
en ellas la ltima instancia de poder que determina la actuacin descansa en las manos de un simple
individuo o grupo, que, por regla general toma todas las decisiones importantes.
En las burocrticas, el dominio es asociado con el uso de palabra escrita y es ejercido por burocrticas
que asentados detrs de sus mesas de trabajo creando y administrando las normas que guan su
actividad

organizativa.

Poder y administracin

en tales organizaciones

estn ntimamente

relacionados con el conocimiento propio y el uso de las normas y con la forma legal de administracin
que esto implica.
En las organizaciones tecnocrticas tales como las flexibles y siempre cambiantes empresas que
prosperan en las industrias electrnicas y otros ambientes turbulentos, el poder y la administracin
estn directamente unidos al conocimiento y capacidad de tcnicos propios.
Las autocracias y burocracias el modelo de poder y administracin son mas estables y bien definido.
En las tecnocracias esta frecuentemente cambiando con diferentes individuos y grupos, alzndose y
cayendo con en el poder de acuerdo con valor de sus contribuciones tcnicas.

Las organizaciones como modelos de rgimen poltico:

Autocracia: gobierno absoluto, poder ejercido por una persona o grupo
Burocracia: rgimen ejercido a travs de textos escritos
Tecnocracia: dominio ejercido a travs del conocimiento
Cogestin: forma de dominio donde las partes opuestas comparten la direccion conjunta de los intereses mutuos.
Democracia representativa
Democracia directa

Las Organizaciones Como Sistemas de actividad Poltica

Podemos analizar la poltica organizativa de manera sistemtica enfocndola a las relaciones entre
los intereses, conflictos y poder. La diversidad de lo que la gente piensa se crea una tensin que
debe ser resuelta a travs de medios polticos. Como hemos visto arriba se puede hacer de varias
formas (ver el cuadro).
Los intereses se conciben en tres trminos:
1.

De funcin : tarea que desempea

2.

profesin: las aspiraciones personales

3.

extramuros: valoracin personal y el estilo de vida.

Entendiendo El Conflicto:
Los conflictos siempre surgen cuando los intereses chocan. El conflicto es considerado de un estado
desafortunado que en circunstancias ms favorables debera desaparecer.

El conflicto puede ser:

Personal

Interpersonal

Entre grupos o coaliciones rivales.

En el sistema competitivo es implcito en la jerarqua. Algunas veces los conflictos generados pueden
ser explcitos y abiertos mientras que en otras pueden subyacer bajo la superficie de los
acontecimientos diarios.
Muchos conflictos de la organizacin suelen llegar hacer institucionalizados en la configuracin de
actividades, estereotipos, valores, creencias, rituales y otros aspectos de la cultura de la organizacin.
En estas formas es muy difcil de identificarlos y destruirlos.
Explorando El Poder:
El poder es el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en ltima instancia.

1.

autoridad formal: una forma de poder legitimado que es respetada y reconocida por aquellos en
los que obra recprocamente. Hay tres formas de autoridad formal: autoridad racional legal,
carismtica y tradicional.

2.

control de los recursos escasos: todas las organizaciones dependen para su continuada existencia
de un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales, tecnologas, personal y apoyo de sus
clientes y la comunidad en general.

3.

el uso de la estructura, reglas y reglamento de la organizacin: con vistos como instrumentos

racionales para el desempeo de tareas auxiliares.

4.

control de los procesos de decisin: distintos tipos las premisas de decisin, los procesos de
decisin (el control de los programas) y las cuestiones y los objetivos.

5.

el control del conocimiento y la informacin: configurar definiciones de las realidades de la

organizacin o ejercicio de control, el conocimiento y la informacin pueden usarse para tejer los
modelos de dependencia.

6.

control de jurisdicciones: esta nocin se usa para referirse a a la relacin entre diferentes
elementos de una organizacin.

7.

capacidad para hacer frente a la incertidumbre: es la habilidad de enfrentarse a las dudas que
influyen en las operaciones diarias de la organizacin.

8.

el control de la tecnologa

9.

alianzas interpersonales, redes y control de la organizacin informal

10. control de las contraorganizaciones (ejemplo de los sindicatos).

11. simbolismo y direccin del pensamiento: el liderazgo en ltima instancia implica una capacidad
de definir la realidad de otros. El simbolismo tiene tres aspectos: la imagen, el uso del teatro y el
uso del sentido ldico.
12. sexo y direccin de las relaciones de sexos.
13. factores estructurales que definen el escenario de accin.
14. el poder que se tiene ya.
15. la ambigedad del poder.

unitaria

pluralista

radical

Acento en la consecucin

Diversidad de los intereses

Naturaleza opositora de los

de objetivos. La

individuales y grupales. La

intereses contradictorios de

organizacin vista como

organizacin vista como

clase. La organizacin vista como

una unidad

coalicin.

campo de batalla.

intereses

Algo inherente e irradiable

Fenmeno extrao y

caractersticas de los asuntos de

Inevitables y como parte de mas

transitorio.

la organizacin.

amplios conflictos de clase

conflictos

Rasgo clave de la organizacin,

Ignora el papel del poder
en
poder

la

vida

de

la

organizacin.

Como variable crucial. Es el

como un fenmeno que esta

medio por el que acentan y

desigualmente distribuido y

resuelven los conflictos.

seguido por la divisin de clases

Marcos de referencia unitaria, pluralista y radical:

Capitulo

IX

Las

Desagradable):

Organizaciones

Como

Instrumentos

De

Dominacin

(La

Cara

El foco esta en las potenciales aspectos de explotacin de las organizaciones. El capitulo muestra
como normalmente las organizaciones utilizan a sus empleados y los bienes nacionales y mundiales
para conseguir sus propios fines y como la esencia de la organizacin descansa en un proceso de
dominacin donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otras.
Los distintos tipos de dominacin de Max Weber: racional legal, carismtico y tradicional.
Las operaciones de la economa mundial estn dominadas por las actividades gigantescas
corporaciones normalmente denominadas multinacionales.
Las multinacionales como potencias mundiales, muchas de las modernas organizaciones son ms
grandes y poderosas que ciertas naciones. Un monoltico poder.
Ventaja:
Una de las mayores ventajas es que la dominacin nos fuerza a reconocer que la dominacin puede
ser intrnseca con la forma en que organizamos y no un efecto colateral causal.
Limitacin:
Surge como la perspectiva a una neta teora de conspiracin contra la organizacin y la sociedad.
La metfora articula una forma extrema de ideologa de izquierda, sirviendo para avisar las llamas
del marco de referencia radical y as sumar las dificultades de los directivos en un mundo ya
turbulento.
Nos da el punto de vista negativo de las organizaciones de una forma tanto extrema.