Diseo de escenarios de inversin

mercadolgica
1. Qu es el costo de oportunidad?
En qu consiste el costo de oportunidad y como se encuentra presente en
varios de los aspectos de la toma de decisiones.
El costo de oportunidad es un concepto econmico en que se asume un costo
al tomar una decisin y no otra, es aquello a lo que sacrifica por elegir otra
opcin, porque tomar una decisin supone tener que renunciar a otra y los
beneficios que supondra la otra.
Es algo inevitable, porque cuando hay varias opciones hay que elegir una y
renunciar a la otra. En las empresas sucede mucho ms a menudo porque
siempre hay que tomar decisiones, y puede que se tomen las correctas o no.
El coste de oportunidad surge en un mundo de limitados recursos y de muchas
oportunidades disponibles, y fue acuado en 1914 por Fridrich von Wisen.
Hay que hacer un buen estudio y anlisis de variables aceptando aquello que
ofrezca ms utilidad, ms ventajas y menos sacrificios, algo con menos costo
de oportunidad. La mayor rentabilidad al menor costo.

En las inversiones
Se utiliza especialmente en caso de tomar decisiones de financiacin y de
inversin, procesos en los que es necesario optimizar los recursos disponibles
para obtener unos mayores beneficios. Si los recursos no fuesen limitados, el
coste de oportunidad no tendra tanto sentido, pero como no lo son es un
concepto muy presente en las empresas (como lo es en otros campos de la
vida aunque no nos percatemos tanto de ello). Porque no olvidemos que el
costo de oportunidad est casi presente en todos los mbitos de nuestra vida y
negocios.
Cuando se va a hacer una inversin, existe incertidumbre sobre si lo que se va
a elegir es la mejor posibilidad, por eso mismo hay que tener en cuenta las
ventajas y desventajas de cada opcin para elegir mejor la que ofrece mayores
beneficios a menores sacrificios. Es decir, hay que ver la que tiene un menor
costo de oportunidad.
El costo de oportunidad se puede estimar a partir de la potencial rentabilidad
de una inversin y el riesgo aceptado. El rendimiento ha de ser al menos igual
al costo de oportunidad para que hablemos de una inversin lgica.
En un mundo de cambios, actuar con rapidez

Los cambios suceden cada vez con ms frecuencias, por lo que surge la
necesidad de tomar decisiones ms rpidas, adaptarse mucho mejor al cambio.
Cada vez hay ms decisiones que adoptar, ms opciones, y hay que saber
elegir con mayor rapidez.
Adems, hay que pensar tambin que el costo de oportunidad de un da, o de
una decisin, no tiene por qu ser igual al otro da u otra decisin.
Recopilado de:
https://www.google.com.mx/#q=analisis+costo+oportunidad+en+mercadotec
nia

2. El uso de escenarios
Dado que hay elementos del mercado fuera de nuestro control deberemos
prever la posibilidad de vender menos de lo que habamos proyectado o por el
contrario tener una demanda mayor a la esperada.
Cualquiera de las dos circunstancias afectar la rentabilidad del negocio y
debemos estar preparados para afrontar estas circunstancias, y saber hasta
cuanto podramos perder en caso de una baja aceptacin del producto o
cuanto ms tendramos que invertir en caso de una demanda mayor a la
proyectada.
Para evaluar los probables resultados de estas circunstancias, se utiliza el
anlisis de escenarios.

Al escenario de baja demanda se le llama tambin escenario pesimista (lo

que sucedera en el peor de los casos).
Al escenario proyectado, se le denomina escenario medio (segn nuestros
clculos el resultado que se espera obtener), debe ser realista.
Al escenario de demanda mayor a la proyectada se le denomina escenario
optimista, (que sucedera en el mejor de los casos).

3. Anlisis de escenarios en entornos de

negocio: una poderosa herramienta para las
empresas de servicios profesionales
Las condiciones del negocio fluctan: los competidores introducen
nuevos productos, los proveedores cambian, aparecen nuevas
regulaciones, etc. Predecir el futuro nunca fue fcil. El anlisis de
escenarios permite analizar eventos futuros y considerar posibles
estrategias.
El anlisis de escenarios es una prctica que ha existido desde los orgenes del
hombre. Cristbal Coln en sus viajes contemplaba la posibilidad de que sus
buques pudieran ser afectados por tormentas, piratas o el escorbuto. Decida
cmo reaccionara a cada uno, y qu consecuencias podran acarrear. Barajaba
2

diversos escenarios y distintas respuestas a los mismos, considerando la

posibilidad de cada uno de ellos, ms que la probabilidad. Basado en esta
informacin, y lo que l pronosticaba que sera el resultado de cada uno,
planificaba su prximo viaje.
Lo que hoy en da se conoce como "anlisis de escenarios" es una
formalizacin de este proceso. Este tipo de anlisis basados en un "qu pasara
si..." ha formado parte desde siempre de los procesos de toma de decisiones
empresariales. Son conjuntos de circunstancias futuras resultantes si ciertas
tendencias continan y si se cumplen ciertas condiciones.
Trasladndonos al mundo empresarial, los modelos de negocio de las
compaas suelen desarrollarse sobre planes estratgicos estticos, siendo
este enfoque vlido slo para aquellas que operan en mercados estables, pero
qu ocurre cuando existe incertidumbre?
Imaginemos que somos socios de una firma y nos disponemos a lanzar un
nuevo producto o servicio que canibalizara las ventas y posicionara la
compaa frente a la competencia. Hemos "hecho los nmeros" y,
aparentemente, la valoracin y previsiones son positivas. Pero en nuestro
interior seguimos temiendo qu algo no suceda segn lo previsto. Despus de
todo, la ms mnima proyeccin a futuro es altamente vulnerable a los cambios
introducidos por un elenco prcticamente infinito de factores a considerar.
Los anlisis de escenarios permiten atenuar estos temores proveyendo un
marco racional y repetible para la toma de decisiones en el contexto de los
diversos futuros posibles. El mero acto de crear escenarios nos forzar a
desafiar nuestras suposiciones sobre el futuro. Al dar forma a los planes de
negocio y al tomar decisiones basndonos en los escenarios posibles (no slo
los probables), podremos asegurarnos de que las decisiones son idneas,
incluso si las circunstancias cambian.
Podemos decir que, de forma general, las empresas afrontan el crecimiento a
futuro a travs de tres tipos de posturas: grandes inversiones; inversiones
medianas y pequeas diversificadas en varios frentes; no invierten.
De esta forma, se definen cuatro niveles de incertidumbre con los cuales las
compaas deben convivir:
1. Futuro preciso (es el ms extrao) en el cual se pueden realizar
pronsticos con pequeos mrgenes de error y la incertidumbre no es
determinante en la toma de decisiones. En este caso la toma de decisiones se
sustenta en el anlisis de mercados, el anlisis de costes, anlisis de la
competencia, anlisis de la cadena de valor. Son herramientas "clsicas" que
se ensean en las escuelas de negocios y que la mayora de los empresarios
dominan. Como consecuencia, tienden a enfrentar todas las situaciones con
estas herramientas.
2. Escenarios alternos, presentando pocos futuros probables que se eliminan
mutuamente pero que si se materializasen variaran la estrategia casi en su

totalidad. La herramienta empleada en este caso es el anlisis de los tres

escenarios bsicos: optimista, pesimista y ms probable.
3. Futuros potenciales, identificando casusticas futuras, que pueden ser
definidas por un nmero limitado de variables cuyo resultado puede ser
predecible. La toma de decisiones se ejecuta a travs de anlisis de escenarios,
eliminando los redundantes y centrndose en aquellos posibles.
4. Confusin total, consecuencia de un futuro virtualmente imposible de
predecir, definidos a travs de un nmero ilimitado de variables y rango de
posibilidades incalculable. En este caso, se emplean anlisis de escenarios
combinados con variables que determinarn cmo se comportar el mercado
con el tiempo (como la tasa de penetracin) y una buena dosis de instinto
empresarial.
El proceso de creacin y anlisis de escenarios se ejecuta en cinco pasos:
1. Definir el problema: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el horizonte
temporal.
2. Recopilar datos: identificar los factores principales, tendencias e
incertidumbres que pueden afectar al plan. Si es un plan de un tamao
considerable, se ejecutar adicionalmente un anlisis PEST 1 del contexto en el
que se llevar a cabo. A continuacin, se identificarn los principales supuestos
del plan.
3. Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor
respaldadas y contrastadas como "certezas", separndolas de las
"incertidumbres" (tendencias que pueden ser o no importantes, y cuyos
factores subyacentes pueden cambiar). Ejecutar un listado priorizado de estas
incertidumbres.
4. Desarrollar escenarios: a partir de una incertidumbre alta se crearn dos
resultados: uno moderadamente bueno y otro moderadamente malo, y se
desarrollar un entorno, para cada uno, que fusione sus certezas con el
resultado elegido.
5. Incluir los escenarios en la planificacin estratgica de la empresa
6. Involucrar a los lderes y directivos. El proceso de definicin de escenarios ha
de ser cooperativo.
Prueba de la utilidad de los anlisis de escenarios es el hecho de que cada vez
con mayor frecuencia es empleado como una herramienta para afrontar la
incertidumbre en entornos empresariales.
Recuperado de: http://www.legaltoday.com/gestion-del-despacho/nuevastecnologias/articulos/analisis-de-escenarios-en-entornos-de-negocio-unapoderosa-herramienta-para-las-empresas-de-servicios-profesionales

4. Anlisis de escenarios
Introduccin
1 El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este
anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis FODA en el marco de la planificacin estratgica. El
trmino proviene de las siglas inglesas para "Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico".
4

Uno de los factores que ms afecta la toma de decisiones, la definicin de

estrategias y los planes, de accin en cualquier organizacin, es la
incertidumbre. Para tratar de disminuir el riesgo, es que se plantean los
diferentes escenarios posibles, tomando en cuenta los factores del entorno ms
sobresalientes que pueden interactuar e influir sobre la organizacin.
Un Escenario es la descripcin de una situacin futura posible, que se basa en
la interaccin de los factores o situaciones que pueden presentarse y que son
los de mayor impacto sobre la organizacin.
Segn el Dr. Alexander Fink, existen 4 niveles de incertidumbre:
Primer nivel: Se refiere a un futuro, suficientemente claro. Existe estabilidad en
los factores que intervienen en el entorno.
Segundo nivel: Futuros alternativos. Existen dos o ms factores alternativos
que pueden afectar el futuro de la organizacin.
Tercer Nivel: Se cuenta con diversos factores o alternativas que pueden
suceder en el futuro de manera indistinta.
Cuarto Nivel: Ambiente de ambigedad. La cantidad de factores que
intervienen es muy variada y la probabilidad de ocurrencia de uno u otro es
incierta.

Herramientas para definir escenarios de acuerdo con el Dr.

Alexander Fink
Tomando la definicin de que un escenario es la posibilidad de que una
situacin particular ocurra en el futuro, se cuenta con una metodologa que:
Ayuda a realizar combinaciones de factores que pueden influir sobre la
organizacin y su resultado
Estima que las situaciones que ocurran en el entorno exterior no estn bajo el
control de la Institucin.
Para llegar a establecer los escenarios adecuados, existen 2 elementos previos:
Factores clave y las Proyecciones futuras que nos permiten establecer los
escenarios:
1. Factores clave: Situaciones que pueden llegar a ocurrir en un futuro y que
tienen impacto sobre la organizacin o sus resultados e influyen sobre el
ambiente en que se desarrolla un escenario.
2. Proyecciones futuras: Visualizaciones y planteamientos de las diferentes
posibilidades de ocurrencia de cada uno de los factores clave y de la manera
en que estos pueden presentarse en el entorno futuro.
3. Escenarios: La combinacin de cada posibilidad de los diferentes factores
clave para plantear alternativas de entornos que afecten a la organizacin.
5

Ejemplo: Objetivo: Instalacin de una nueva metodologa de calidad.

Requerimientos para el cumplimiento del objetivo:
1:
2:
3:
4:

Definicin de metodologa de Calidad

Definicin de las reas y procesos que intervienen
Definicin de las personas involucradas
Procesos de seguimiento y auditoria de calidad

1.- Factores Clave:

Factor 1: Apoyo de los Directivos
Factor 2: Definicin de procesos
Factor 3: Difusin de Metodologa
2.- Proyecciones Futuras: Preguntarse cmo es que estos factores clave se
van a desarrollar en el futuro.
Factor 1: a) Que los directivos le den prioridad al proyecto
b) Que los directivos no den espacio para su implantacin.
Factor 2: a) Que cada proceso est claramente definido
b) Que los procesos no estn claros o definidos.
Factor 3: a) Que el personal conozca la metodologa
b) Que el personal no conozca la metodologa.
3.- Escenarios: Hacer el planteamiento de cmo este conjunto de factores se
pueden desenvolver en su entorno.
Escenario 1:
F1a) Que los directivos le den prioridad al proyecto
F2a) Que cada proceso est claramente definido
F3a) Que el personal conozca la metodologa
Escenario 2:
F1b) Que los directivos no den espacio para su implantacin
F2b) Que los procesos no estn claros o definidos
F3b) Que el personal no conozca la metodologa
Escenario 3:
F1b) Que los directivos no den espacio para su implantacin
F2a) Que cada proceso est claramente definido
F3b) Que el personal no conozca la metodologa
Escenario 4:
F1a) Que los directivos le den prioridad al proyecto
F2b) Que los procesos no estn claros o definidos
F3a) Que el personal conozca la metodologa
As sucesivamente, se pueden armar, como en este ejemplo, seis diferentes
escenarios para disear planes alternativos. Evidentemente, debe hacerse un
6

anlisis de cules de estos escenarios son de mayor probabilidad de ocurrencia

y de mayor impacto en la estrategia organizacional, para establecer
prioridades en el proceso de planeacin. Por supuesto, para definir la
probabilidad y el impacto se requiere de experiencia, intuicin y un buen
anlisis de la informacin disponible.
Escenario
Se habla mucho de cmo crear un escenario, pero es importante aclarar ciertos
conceptos que en ocasiones llegan a confundirse en la aplicacin prctica.
Plantearse escenarios futuros es una buena forma de tomar decisiones y
elaborar estrategias. Las estrategias basadas en un solo escenario resultan
muy poderosas y fciles de comunicar al equipo de trabajo. Sin embargo las
estrategias que se basan en varios escenarios pueden ser flexibles, adems de
estar abiertas a otras propuestas y desarrollos.
El anlisis de escenarios:

Define la estrategia y sienta las bases para la toma de decisiones.

Identifica nuevas opciones, productos y/o servicios.
Maneja decisiones complejas.
Integra a las personas del equipo de trabajo al proceso estratgico.

Conclusin
La herramienta de definicin de escenarios puede ser de gran ayuda, no solo
para la toma de decisiones, sino para la evaluacin de riesgos potenciales,
planeacin de estrategias, aprendizaje organizacional, etc.
Recuperado de: http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespciv02.html