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Bas sur une enqute ethnographique mene dans un centre dappels du secteur de lassurance,
cet article rvle les fragilits et les ambivalences qui traversent lintense rationalisation,
technologique, gestionnaire et organisationnelle, de lactivit tlphonique. Alors mme que la
direction intensifie une rationalisation industrielle de lactivit tlphonique, salaris et syndicats
dveloppent de multiples stratgies de rsistance qui minent et transforment laction managriale.
Un compromis social implicite ngoci au quotidien par les salaris, les dirigeants et les syndicats
fonde la socialisation organisationnelle ainsi construite. Le contexte socio-conomique march
du travail, formes de la concurrence ou croyances socitales en influence en partie les contours.
2002 Editions scientifiques et mdicales Elsevier SAS. Tous droits rservs.
Abstract
Call centers, a recent invention, are expanding fast as places of intense technological, managerial
and organizational rationalization. A case study led in the French insurance industry brings to light
the points of fragility and ambivalence as well as the contradictions running through this process.
Even as the centers management is doing ever more to rationalize work along industrial lines,
wage-earners and labor unions are developing several strategies for resisting by mimicking and
transforming managements actions. A tacit compromise, renegotiated day after day by employees,
supervisors and the unions, leads to organizational socialization. The socioeconomic context the
* Auteur correspondant.
Adresse e-mail : mbuscatto@aol.com (M. Buscatto).
2002 ditions scientifiques et mdicales Elsevier SAS. All rights reserved.
PII: S 0 0 3 8 - 0 2 9 6 ( 0 1 ) 0 1 2 0 2 - X
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labor market, forms of competition, societal beliefs partly determine this compromise. 2002
ditions scientifiques et mdicales Elsevier SAS. All rights reserved.
Mots cls: Rationalisation; Relation de service; Organisation; Travail; Emploi; Activit tlphonique; Centres
dappels
Keywords: Rationalization; Customer relations; Organization; Work; Employment; Call centers; France
Secteur dactivit en pleine expansion dans les annes 19901, les centres dappels
tlphoniques font figure de laboratoires du travail du futur. Fonds sur une alliance du
tlphone et de linformatique, ils incarnent une modernit technologique accessible
tous en tout point du territoire. Une nouvelle forme de relation avec le client serait ainsi
promue. Devenue invisible et anonyme, la relation de service assurerait rapidit,
disponibilit et fluidit au client moderne press. Un nouveau mtier serait en voie de
cration, celui de tlconseiller, jeune diplm dynamique dtenteur de multiples savoirs
relationnels, techniques et technologiques.
Derrire ce nouvel Eldorado technologique se dessine pourtant une autre ralit plus
sombre. Devenus synonymes dune forme moderne de dgradation des conditions de
travail et demploi des salaris, les centres dappels font la une des journaux autour des
conflits sociaux quils suscitent, de la faible protection juridique de leurs salaris ou de
la nature taylorise des emplois crs. Taylorisation, stress et pnibilit au travail,
prcarit, faibles rmunrations et flexibilit de la main-duvre sont les matres mots
attachs ces organisations. Les centres dappels seraient des usines modernes, les
employs des plates-formes tlphoniques les nouveaux OS du tertiaire.
Une enqute ethnographique mene chez Apollon 2, un centre dappels spcialis
dans la vente et la gestion de produits dassurance3, plaide pourtant en faveur du
dpassement de tels strotypes. Les rationalisations instaures par la direction dApollon sont certes de type industriel. Mais la mise en uvre effective de cette rgulation de
contrle4 auprs des chargs de clientle5 est remise en cause par des comportements
contraires. Les rationalisations managriales apparaissent comme autant despaces de
rgulations sociales ngocies entre les dirigeants, les syndicalistes et les salaris, en
relation avec le contexte socio-conomique qui entoure Apollon. Se pose ainsi, dans des
1
Cr aux tats-Unis dans les annes 1970, ce secteur a connu une forte croissance en France au cours des
dix dernires annes. 150 000 personnes taient employes dans ce secteur en 2000, 220 000 tloprateurs
sont prvus en 2002 (Labb, 2001).
2
Afin de garantir sa confidentialit, nous ne mentionnerons pas le nom de cette entreprise.
3
Nous avons men des observations et des entretiens approfondis deux reprises et ce environ six mois
dintervalle dans les services Souscription et Gestion de la clientle du dpartement Ventes et gestion
dApollon constitu denviron 200250 salaris. Les entretiens ont t raliss au cours de lanne 1997 avec
huit chargs de clientle (employs de niveau N), huit chefs de groupe (agents de matrise de niveau N+1) et
quatre dirigeants (quatre cadres, soit deux N+2 et deux N+3).
4
Au sens de Jean-Daniel Reynaud et de Gilbert de Terssac (Reynaud, 1988 ; Terssac, 1992).
5
Sont mises entre guillemets les expressions employes par les salaris observs.
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rentable), mais lobjectif est clair : dvelopper un mode de distribution nouveau dans le
secteur de lassurance7.
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Encadr 2 : Les centres dappels tlphoniques : un mme principe technologique, des ralits formelles diverses
Fonds sur lalliance de plusieurs rvolutions technologiques, les centres
dappels sont bass sur un mme principe : lintgration de la technologie et du
tlphone afin de rpondre en temps rel aux demandes des clients potentiels ou
existants. Les appels sont reus par un systme informatique centralis, le plus
souvent programm par un superviseur. Ce systme assure, de manire continue et
en temps rel, la rpartition des appels entre les tloprateurs et le contrle de leur
activit (temps dattente, dure des communications). Les tloprateurs participent lutilisation, la constitution et la transformation dune base de donnes
clients de lentreprise.
Les centres dappels sont extrmement divers dans leur expression formelle
comme lont montr les enqutes menes dans divers pays europens (Rabasse,
1998 ; Taylor et Bain, 1999 ; Combes et Quenson, 2000 ; Knights et Alferoff,
2001 ; Norling, 2001 ; Michel, 2001 ; Amiech, 2001). Ils se trouvent dans des
secteurs multiples tels les services financiers, les tlcommunications, la sant ou
laudio-visuel. Les missions assures par les tloprateurs oscillent du recueil
dinformations simples aprs une mission de tlvision au conseil personnalis
pour la gestion long terme dun produit financier complexe. La taille et le mode
de structuration de ces centres peuvent aller du service interne dune grande
entreprise lentreprise prestataire de services auprs de plusieurs organisations.
Les politiques de gestion de la main-duvre comme limplantation syndicale sont
galement varies.
Cest au moment du premier appel que sont raliss 30 % des rejets qui correspondent
la politique de slection des risques dApollon (un conducteur trop souvent accident,
certaines professions refuses, un seul vhicule assur, une adresse fixe). Les nimes
appels, raliss lorsque le client possde dj un devis, visent la transformation du devis
en contrat dassurance. Le service Gestion de la clientle reoit en moyenne 8 000 appels
par semaine de clients qui demandent des renseignements ou des modifications sur un
contrat dassurance dj sign (nouvelle garantie, modifications de coordonnes,
changement de vhicule, nouveau devis pour un autre vhicule, prt de volant).
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formation dans lcoute mais une grande partie sret. Et puis des contrles sur dautres
choses comme la gestion des temps de pause, la productivit, ce que fait une personne.
(Chef de groupe).
Le rle de supervision des chefs de groupe est un maillon essentiel du contrle exerc
sur les chargs de clientle. On compte ainsi un chef de groupe pour 10 12 dentre eux,
ce chef de groupe assurant les mmes horaires que son quipe. En jouant un rle affirm
dexpert technique charg de les former et de rsoudre les cas complexes, le chef de
groupe assure la mise en uvre effective des outils de management visant orienter et
rorienter leur travail : le suivi quotidien des objectifs de productivit ; la ralisation
des entretiens dvaluation ou des coutes tlphoniques ; les formations ponctuelles
Nous avons mme observ des chefs de groupe assurant un suivi spcifique de certains
employs jugs peu performants : intensification des coutes tlphoniques, discussions
sur leur performance.
2.2. Taylorisme tlphonique et formalisation de lactivit
Lactivit des chargs de clientle est une activit parcellise selon les principes
tayloriens. La majeure partie de lactivit consiste grer des appels prcis : slectionner
les clients et faire des devis lors des premiers appels ; transformer des devis en contrats
lors des nimes appels ; grer la vie du contrat en service Gestion de la clientle. Un
appel dure ainsi en moyenne 6 7 minutes. Les appels sont attribus de manire
automatique par un centre informatique centralis en fonction des disponibilits des
salaris et par ordre darrive des clients. Ils enchanent donc des conversations
tlphoniques anonymes, rptes et uniques. Les interactions tlphoniques suivent un
droulement informatique systmatique et rigide. Le systme informatique, qui gre la
base de donnes clients, a t conu et dvelopp autour de la standardisation du produit
offert (deux formules possibles) et dun droulement prcis de la conversation tlphonique. Ils ne participent pas non plus la conception du produit, la planification de
lactivit ou son contrle. Les dpartements fonctionnels conoivent, amliorent et
suivent la mise en uvre des outils utiliss dans le dpartement.
On observe, de manire parallle, une formalisation croissante des diffrentes
composantes de lactivit de travail. Un manuel de procdures administratives et de
rgles de gestion/souscription vient dtre finalis. Deux trois fois par semaine, des
notes dinformation axes sur des consignes et des rgles opratoires sont transmises
oralement ou par crit aux chargs de clientle lors de runions de groupe (lancement
dune campagne commerciale ou dun nouveau produit, rappel de procdure, arrt dune
activit). Des scripts encadrent lactivit commerciale. Ils noncent des phrases type
permettant douvrir ou de fermer lappel, de diriger la conversation dans le sens attendu,
de rpondre aux objections ventuelles du client. Le script devis personnalis compte
ainsi 40 pages.
2.3. Une industrialisation tendue lactivit commerciale
Au cours des entretiens mens avec les dirigeants lors de notre premire phase
denqute, ces derniers voquent un problme commercial. Ils viennent de mettre en
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place la campagne Vendre vraiment qui doit rgler ce problme par une intensification de
la rationalisation industrielle applique aux objectifs commerciaux.
Les mesures prises pour rgler ce problme commercial renforcent la formalisation et
le contrle de lactivit tlphonique. Un suivi individuel de ralisation des objectifs
commerciaux est mis en uvre : nombre de devis transforms, nombre de ventes par
cartes bancaires. Ces mesures sont accompagnes de nouvelles procdures et de
nouveaux outils de contrle censs former les chargs de clientle et leur faire prendre
conscience de leurs lacunes. De nouveaux scripts tlphoniques sont rdigs entre les
deux phases denqute. Dfini comme un condens de bonnes recettes, de la bonne
mthode , le script prend une dimension accrue dans la volont dassurer des
comportements efficaces de vente de ces employs. Une formation commerciale est mise
en place pour leur faire perdre leurs mauvaises habitudes . Les coutes tlphoniques
deviennent systmatiques. Des concours collectifs et individuels doivent permettre
lmulation entre les individus.
12
Ces stratgies ne sont pas regarder comme des choix organiss de manire intentionnelle et consciente
dans le temps mais comme une reconstruction opre a posteriori par la chercheuse partir de comportements
effectifs (Crozier et Friedberg, 1992).
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contraire. Il limite ainsi le temps consacr aux clients peu rentables mme si limage de
lentreprise en ptit. En revanche, si le client rpond aux critres de slection, il se voit
proposer les avantages du produit de manire attractive. En cas dobjections du client, il
sengage dans un travail actif de contre-argumentation. Lorsque le prospect a dj reu
un devis, le charg de clientle tente de le persuader de lintrt sassurer au plus vite,
un paiement par carte bleue lui est systmatiquement propos.
Pour une majorit de ces employs, tre commercial suppose plutt de se rapprocher
dun rle de conseiller clair. La dfinition du bon commercial prend ici des figures
multiples, mais tend se rapprocher du profil suivant. Le charg de clientle vise
assurer une prsentation claire du produit Apollon aux clients. Un client bien inform
sera un client satisfait et fidle. Alors que lactivit tlphonique est anonyme et
impersonnelle, il doit recrer une relation de confiance en exposant clairement les enjeux
au client. Cest le prix payer pour fidliser un client a priori extrmement volatil car il
faut vendre un service au client. On le vend, mais on doit suivre derrire .
Lactivit mme de lentreprise (lassurance) justifie aussi de ne pas devenir trop
vendeurs. Vendre ne doit pas se faire au mpris de la slection des risques et de la qualit
de la clientle :
On nest pas que des commerciaux, on est aussi des assureurs. Il faut tre
commerciaux et privilgier la qualit. Il faut trouver un quilibre. (Charg de clientle).
Le discours tlphonique est orient sur la prsentation des avantages du produit, mais
si le prospect ou le client ne semblent pas intresss ou convaincus, le charg de clientle
ne dveloppe pas le plus souvent une argumentation contraire et conclut assez
rapidement lentretien. Le traitement des objections est largement ignor. Lexpression
Les rgles Apollon est souvent nonce pour justifier des dcisions qui ne plaisent
pas aux clients (rejets, refus de signer de nouvelles garanties, hausses de tarifs, demandes
supplmentaires). Si le client conteste une proposition, sur un ton dsagrable ou
agressif, il tend rpondre de manire formelle et expliquer que les rgles sont trs
strictes, on ne peut pas discuter . Il ne cherche pas conclure lentretien au plus vite.
Il cherche plutt expliquer au mieux les rgles de souscription. Mais il ne tente pas non
plus de dmontrer au client la pertinence de la dcision et de dfendre tout prix limage
Apollon.
La campagne Vendre vraiment et les nombreux outils de management qui laccompagnent ne semblent gure avoir transform les comportements des chargs de clientle.
Six mois aprs son lancement, ils se rapprochent toujours dans leur grande majorit du
rle de conseiller clair. Les actions de contrle de lactivit commerciale sont peu
entendues. Les concours ninfluencent gure les choix oprs par les chargs de clientle
dans laction. Les discours commerciaux entendus lors des formations ou les nouveaux
scripts sont largement ignors dans lactivit tlphonique. Ce refus passif ne fait pas
lobjet de conflits ouverts avec la hirarchie. Il sexprime plutt dans les pratiques des
acteurs et transparat dans nos changes informels avec eux.
3.3. Une protection ngocie contre lusure, la fatigue et lennui
Des tolrances, observes de manire rpte, sont instaures autour des temps de
pause pour permettre aux chargs de clientle de souffler. Les pauses officielles sont
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dune dure de 20 minutes dans une journe de travail, mais durent le plus souvent
quelques minutes de plus, notamment dans les priodes creuses. Entre deux appels, ces
employs prennent galement 1 2 minutes de pause illgales en laissant la touche
off de leur ordinateur appuye (pour discuter, pour lire un papier reu). Si elles restent
mesures, les liberts prises avec les temps de pause ou lenchanement des appels ne
suscitent pas de remarques de la part de chefs de groupe souvent informs. Les chargs
de clientle disent juste sassurer que ces liberts prises avec la rgle restent dans la
limite du raisonnable.
Dans la rpartition du travail, un effort est galement fait par la hirarchie pour
rgulirement les loigner de lactivit tlphonique juge usante : travail administratif,
formations, participation des groupes de travail, parrainage des nouveaux, responsabilit sur une activit parallle (tenue dun fichier, rglement de courriers spcifiques). Ils
valorisent ces activits. Les dirigeants y voient une ncessit :
Quand on leur annonce quil ny a pas de courrier, ils sont dus car les chargs de
clientle ont besoin de faire du courrier. (Hyperviseur).
On note galement une grande libert prise par les chargs de clientle, et agre par
les chefs de groupe, dans la mise en uvre des scripts tlphoniques. Le script est surtout
utilis comme mode de formation des nouveaux pour sassurer quils respectent le
droulement attendu de lentretien et les rgles de souscription. En revanche, dans les
mois qui suivent, le script disparat comme rfrence aussi bien dans le discours des
acteurs observs que dans les contrles effectus par leur hirarchie au cours des coutes.
Selon les chargs de clientle, leurs chefs de groupe les laissent personnaliser la relation
tlphonique, dvelopper leur propre langage mme sils reprent des tics de langage,
des rflexes jugs ngatifs (rejets trop brusques ou ton trop froid), un traitement
insuffisant des objections. Pour les chefs de groupe, ladquation avec le script napparat
pas comme un enjeu en soi :
Lors de lcoute, je regarde la technique : le produit, linformatique, les procdures.
Et puis la convivialit, laccueil, la conclusion, lidentification de la demande du client,
la rponse la plus complte sans en dire trop, la capacit dcrocher une affaire nouvelle
si loccasion se prsente. (Chef de groupe).
3.4. Une rsistance syndicale protectrice des conditions de travail et demploi
De la cration dApollon jusqu lanne prcdant notre enqute, un syndicat
majoritaire actif a ngoci de nombreux avantages matriels protecteurs des salaris avec
la direction. Prenons quelques exemples de rgles protectrices rglementant lactivit de
travail au moment de notre enqute et ngocies par ce syndicat avec la direction.
La flexibilit du temps de travail est la rgle dans les centres dappels afin dassurer
une ouverture large du standard tlphonique aux clients (6 jours sur 7, de 8 h 30 20 h,
sauf le samedi o la fermeture est 16 h). Cette flexibilit (cinq horaires possibles sur
la semaine) a t change contre diffrents avantages : une rduction du temps de travail
35 heures (et non 39 lpoque) ; des pauses rmunres ; des primes pour les horaires
jugs contraignants (soire et samedi) ; un engagement de la direction avertir les
salaris au moins une semaine lavance. Et cet accord est respect sur les plateaux
comme lont confirm les salaris rencontrs, trs au fait de leurs droits. Les dirigeants
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se plaignent de la trop grande rigidit de cet accord. Ils ont dailleurs propos la
ngociation dun nouvel accord du temps de travail jug plus flexible qui vise
annualiser le temps de travail et annuler les primes en change dune rduction du
temps de travail 31 heures et dune limitation des journes de travail entre 3 heures 30
et 7 heures 30 minutes. Cet accord tait critiqu par les chargs de clientle dans leurs
discussions quotidiennes, critique qui explique en partie la mise en minorit du syndicat
majoritaire lors des dernires lections professionnelles. Lancien syndicat ne semblait
pas, de leur point de vue, avoir clairement protg leurs intrts.
Autre exemple : les rmunrations. Elles sont dun bon niveau pour le secteur (et
reconnues comme tel par les salaris). Elles nincluent aucune prime de rsultat, mme
pour ceux qui ont une activit de vente, leur plus grande satisfaction. Ou encore, les
coutes tlphoniques ont fait lobjet de ngociations officielles entre la direction et les
syndicalistes pour limiter le droit de regard de la hirarchie sur lactivit de travail des
salaris. Une charte tlphonique a ainsi t mise en place visant encadrer les coutes
au su (le charg de clientle sait quil est enregistr) et linsu (il nest pas averti). Cet
accord na pas empch la direction de dvelopper les coutes linsu, peu apprcie des
salaris, mais les a limites aux employs confirms et oblige la hirarchie avertir la
personne coute dans lheure suivant lcoute. Ou encore, les conditions de travail
(qualit du matriel, confort visuel ou sonore au travail) sont un thme constant de
discussion entre syndicalistes, salaris et hirarchie.
Ces multiples stratgies de rsistance permettent aux chargs de clientle aussi bien de
limiter les contraintes matrielles et personnelles lies un contexte de travail jug
stressant, rptitif et fatigant que de sinvestir leur manire dans une situation de travail
vivante, riche en interactions. Comment expliquer ces stratgies de rsistance alors
mme que la direction a intensifi la rationalisation industrielle de leur activit
tlphonique ?
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normal, lors de nos changes informels, que des rgles les protgent dans la ralisation
dune activit juge fatigante, stressante. Ils sont au courant de leurs droits, ils discutent
entre eux des ngociations en cours, ils jugent important de voter lors des lections
professionnelles.
4.2.2. La saturation des promotions favorise les comportements critiques
Lors de notre deuxime phase denqute, on a pu observer une radicalisation relative
des positions syndicales et le dveloppement dun refus passif face aux demandes
managriales sur les pratiques commerciales. Ces comportements critiques ne peuvent se
comprendre si on ne prend pas en compte lbrchure dun deuxime lment de la
relation demploi agre entre les salaris et lemployeur : la promesse dune promotion
en change dune coopration active. Le travail de charg de clientle est considr par
tous comme un travail rptitif et usant. Une norme implicite, rgulirement nonce au
cours de nos entretiens, dfinit la dure acceptable de ce travail autour de trois
quatre annes. Une volution professionnelle juge naturelle sest progressivement
dessine autour des tapes suivantes : un premier poste premier appel, un poste nimes
appels dans lanne, avant soit dtre nomm charg de clientle senior au sein du service
Souscription, soit dtre mut un poste de gestionnaire de clientle. Cette volution, le
plus souvent ralise sur trois ou quatre annes, est cense aboutir sur une promotion.
Cette promotion, dfinie dans un premier temps au sein dApollon (chef de groupe,
service fonctionnel), peut aussi se raliser dans dautres filiales du groupe :
mon avis, y a un optimum de six mois trois-quatre ans. Au-del, on rencontre
mathmatiquement des problmes de dmotivation, qui sont des choses comme a.
Alors jusqu maintenant le problme ne sest pas excessivement pos pour la socit
dans la mesure o, comme on est une socit jeune, la plupart des personnes ont pu soit
voluer, soit changer, enfin changer de site, de dpartement, donc un peu dactivit, enfin
peu de gens sont figs leur point de dpart depuis plus de trois ou quatre ans. (Chef
de groupe).
Or, ce compromis implicite semble aujourdhui brch15, les possibilits de promotion tant satures. Le problme est dabord un problme de drgulation de la
dmographie professionnelle au sens que lui a donn Catherine Paradeise (Paradeise,
1984). La cration de nouveaux postes de chefs de groupe est svrement ralentie avec
larrt dexpansion de ce site 450500 salaris et la cration dun nouveau site en
province. Les postes de chefs de groupe sont de cration rcente, ayant entran une
vague de promotion, et sont occups par des jeunes qui vont rester en poste encore
quelques annes. Les services fonctionnels ne recrutent plus. Quant aux promotions dans
le groupe lextrieur dApollon, elles sont encore rares (deux cas sur un an
dobservation). Certains chargs de clientle anciens reoivent des signaux ngatifs sur
leurs minces chances de promotion. Et mme ceux qui reoivent des signaux positifs lors
des entretiens annuels dvaluation doutent de plus en plus fortement des possibilits de
promotion. Les embauchs les plus rcents ne croient plus cet accord implicite :
15
Une remise en cause dun compromis social implicite a t observe par Emmanule Reynaud et
Jean-Daniel Reynaud dans une grande entreprise de tlcommunications (Reynaud et Reynaud, 1996).
115
Ce que je reproche la formation initiale, cest quon nous a fait croire quon
voluerait hyper rapidement, et on se rend compte que non. (Charg de clientle avec
un an danciennet).
Ce problme dmographique pourrait se rsoudre par une augmentation des dparts
volontaires (dfection individuelle). Mais ces derniers restent peu importants avec 5 %
de turn-over lanne prcdant notre enqute. Ces salaris semblent de fait peu dsireux
de partir. Lors de nos changes informels, ils semblent convaincus que leurs chances de
trouver mieux lextrieur sont faibles et que le risque est trop lev. Ils fondent leur
jugement aussi bien sur leur exprience passe, souvent prcaire et peu confortable, que
sur les informations quils recueillent dans la presse ou dans leurs changes avec des
amis du mme ge. Selon eux, leur rmunration actuelle est plutt favorable. Leurs
conditions de travail et demploi sont juges dcentes compares aux conditions souvent
plus contraignantes dexercice de lactivit commerciale dans dautres secteurs connus
(automobile, grande distribution ou porte--porte). Un nouvel emploi, mme prometteur,
pourrait se rvler peu durable. De plus, pour des raisons personnelles (achat dun
vhicule, naissance dun jeune enfant ou emprunt rcent), une partie importante dentre
eux est peu encline mettre en danger un emploi stable16.
Les chargs de clientle choisissent plutt des stratgies de rsistance aux pressions de
la direction qui permettent dorganiser lattente dune promotion, voire damnager au
mieux une situation qui pourrait durer. Tout se passe comme sils taient de plus en plus
nombreux sinstaller dans des postes pourtant dfinis comme temporaires et les
investissaient de nouvelles dfinitions qui rpondent leurs objectifs propres : confort au
travail et protection contre des demandes pressantes pour certains ; interprtation
personnelle de la relation tlphonique pour dautres. Un des signes de la transformation
de ce compromis implicite est le changement de syndicat majoritaire aux dernires
lections pour un syndicat plus revendicatif sur la protection de leurs intrts matriels.
Telle une usine moderne, le centre dappels Apollon sest rvl le lieu dune extrme
rationalisation industrielle de la relation de service tlphonique. Mais cette industrialisation est, dans les faits, contredite par les stratgies de rsistance des salaris et des
syndicats. Les chargs de clientle cooprent activement la vie des plateaux
tlphoniques, sadaptant aux changements attendus et participant aux processus
damlioration du fonctionnement organisationnel, mais ils interprtent aussi leur
manire le bon comportement commercial. Salaris et syndicats ngocient avec la
direction une protection exigeante des salaris contre les mfaits de la flexibilit, du
stress au travail et de lintensification du contrle sur leur activit tlphonique.
Deux explications sociologiques se mlent pour saisir, sans les puiser, les raisons de
cette ralit. Les caractristiques complexe et contradictoire du service offert par
lentreprise ouvrent autant despaces dinterprtation de lactivit tlphonique par ces
employs. Une relation demploi stable et protectrice cre les conditions collectives aussi
bien dune implication forte des salaris que dun syndicalisme protecteur de leurs
16
Il ne sagit pas ici dvaluer les chances objectives des chargs de clientle de trouver mieux sur le
march du travail mais leur perception de ces chances et du risque courir pour y accder.
116
intrts matriels. Les perspectives de promotion tant aujourdhui satures, ils tendent
dvelopper de nouveaux comportements critiques.
Rationalisation professionnelle et rationalisation industrielle (Gadrey, 1994) se
conjuguent au sein dApollon selon des articulations complexes, fragiles et ambivalentes.
On est loin des discours univoques sur la modernisation des organisations modernes,
quils dnoncent des dispositifs panoptiques ou quils annoncent lavnement dun
modle managrial consensuel. Les rationalisations de la relation tlphonique se situent
ainsi entre rgulation de contrle et stratgies de rsistance des salaris, les deux faces
dune mme image, la socialisation organisationnelle 17. Fruits des multiples bricolages construits par les acteurs, cette socialisation se construit aussi bien dans lactivit
quotidienne de travail que dans les rgulations de lemploi, dans les interactions
informelles que lors des ngociations collectives. Elle prend tout son sens en relation
avec le contexte socio-conomique qui linfluence march du travail, formes de la
concurrence, valeurs, dsirs et croyances des salaris ou volution de la demande sociale.
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