RESUMEN ADMINISTRACION

Administracin:
disear un entorno en donde se trabaje en grupo y se cumplan eficientemente los
objetivos personales e individuales.
Proceso que combina recursos materiales y humanos, para lograr fines especficos,
mediante la interrelacin.
Se aplica a todo tipo de organizacin
la intencin es generar un supervit (una utilidad en una empresa comercial, generar
conocimientos en un universidad)
persigue la productividad (eficacia y eficiencia)
Ciencia: conocimientos administrativos organizados, conceptos claros, teoras,
experimentacin y anlisis, utilizacin del mtodo cientfico.
Arte: como hacer las cosas
Tcnica: formas de hacer las cosas, se desprende de la teora y facilitan la actividad.
Antecedentes: Adam Smith 1776 y 1880 revolucin industrial
Productividad: productos/insumos, en determinado periodo teniendo en cuenta la calidad.
Puede aumentar si se mantiene los insumos y aumentan los productos, se mantiene los
productos y disminuyen los insumos o aumentan los productos y disminuyen los insumos (puede
disminuir la calidad)
Eficacia: logro de los objetivos
Eficiencia: logro de los objetivos con baja utilizacin de recursos
Caractersticas de excelencia:
Orientadas a la accin
Informadas sobre las necesidades del cliente
Promueven el espritu empresarial y la autonoma administrativa
Aumento de la productividad atendiendo las necesidades de personal
Filosofa basada en los valores de lideres
Se concentran en el rea que mas conocen
Estructura sencilla y poco personal administrativo
Centralizados o descentralizados
Funciones de la administracin:
Planeacin:
Seleccionar misiones y objetivos
Requiere la toma de decisiones y la eleccin de cursos alternativos de accin
Existen varios tipos de planes
Organizacin:
Establecimiento de estructuras de los papeles a desempear (roles y tareas)
Contribuir a la creacin de un entorno favorable para el desempeo humano
Asignacin de personas capacitadas para ciertas tareas
Integracin de personal:
Llenar y mantener ocupados los puestos de la estructura
Direccin:
Influir en los individuos para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales
Control:
Medir y corregir el desempeo para garantizar el cumplimiento de planes
Tipos de habilidades de administradores:

 Tcnicas: nivel de supervisin. Procedimientos

Humanas: tiles en interacciones con subordinados
Conceptuales y de diseo: nivel superior. Establecimiento de planes
Pensamiento administrativo:
Taylor (mecnico/ingeniero) 1911 padre de la administracin cientfica:
Enfoque clsico. Primero en analizar la administracin
Visin del hombre: como maquina. No seleccionado para la realizacin de la tarea
especifica.
Experimento con la carga de trenes
Analiza la motivacin
Propone la divisin de tareas
Decisiones basadas en intuiciones
Bases del enfoque cientfico: sustitucin de reglas practicas por conocimientos
organizados, armona en la accin grupal, cooperacin en vez de individualismo,
produccin mxima no restringida y capacidad plena para prosperidad personal y de la
compaa.
Fayol 1900 padre de la teora administrativa moderna: (enfoque clsico hasta 1925).
Identifico 14 principios administrativos: autoridad y responsabilidad (la segunda se
desprende de la primera), unidad de mando (ordenes de un solo superior), cadena
escalar (jerarqua) y espritu de cuerpo (trabajo en equipo)
Actividades industriales en grupos: tcnica, comercial, financiera, seguridad, contabilidad
y administracin
Elton mayo 1930: Elevacin de la productividad se debe a: enfoque de las relaciones
humanas
Interrelacin entre miembros satisfactoria
Administracin capaz de comprender el comportamiento humano y grupal
Efecto Hawthorne: Motivacin, asesora, direccin y comunicacin con atencin al
individuo
Teoria/ Enfoques administrativos:
De los papeles administrativos:
Observa a los administradores para deducir cuales son las actividades reales.
Papeles interpersonales: representacin (deberes ceremoniales y sociales), lder y
de enlace (con personas ajenas)
Papeles de informacin: receptor (recibe), difusor (a otros subordinados)y vocero
(personas ajenas)
Papeles de decisin: empresarial, de negociacin, asignador de recursos y de
encargado
Las 7-S de Mackinsey:
Estrategia: designacin de recursos
Estructuras: organizacional y relacin de autoridad / responsabilidad
Sistemas: de informacin, produccin y control, etc.
Estilo: cultura organizacional.
Personal: staf
Valores compartidos: por los miembros
Habilidades: capacidades distintivas de una empresa
Reingeniera:
Rediseo radical de procesos para conseguir mejoras sustanciales
Se ignora el sistema administrativo total.
Administracin de calidad total:
Deming: ofrecer productos o servicios confiable y satisfactorios a bajo costo
Juran: productos o servicios adecuados a su uso.

 Crosby: cumplimiento de requerimiento de calidad

mejora continua
atencin a los detalles
trabajo en equipo
educacin de calidad.
Proceso administrativo u operacional:
integra los principios y tcnicas que se encuentran en la base de las tareas de la
administracin
reconoce un ncleo centrar de la administracin, pero recoge contribuciones de otras
escuelas y enfoques.

Capitulo 4:
Planeacin:
seleccin de misin y objetivos
requiere tomar decisiones
supone innovacin administrativa para el cumplimiento de objetivos
planeacin y control son inseparables
los planes proporcionan las normas de control
Tipos de planes:
Estratgicos:
misin o propsito: tarea bsica de una empresa que quiere o pretende como org.
objetivos o metas: fines que se persiguen por medio de una actividad para cumplir la
misin. Cualitativos (- verificables) cuantitativos (+verificables). Tienen una jerarqua.
Pueden ser de la empresa o de la sociedad.
Polticas y estrategias: enunciados o criterios generales que orientan el pensamiento
en la toma de decisiones. Determinacin de objetivos bsicos a largo plazo y adopcin de
cursos de accin y asignacin de recursos. Por producto o servicios o de comercializacin.
Tcticos:
programas: metas, polticas, procedimientos, reglas, y todo lo que implica llevar a cabo
una estrategia (curso de accin). Se apoyan en presupuestos
presupuestos: recurso ordenado y sistemtico que incluye la estimacin de gastos y
recursos para un periodo determinado
Operativo:
procedimientos: establecen un mtodo para el manejo de actividades futuras,
secuencias cronolgicas de accin, como implementar las polticas. Son una gua de
accin.
reglas: se exponen a acciones u omisiones especficas. No sujetas a la discrecionalidad de
cada persona
Proceso de planificacin:
FODA. Atencin a las oportunidades
Establecer objetivos y metas (largo/corto plazo)
Considerar las premisas de planeacin. Pronsticos ventas precios productos costos
Identificar alternativas (no perceptibles a primera vista)
Comparacin de alternativas en base a las metas
Eleccin de una alternativa
Formulacin de planes de apoyo
Conversin de planes en cifras mediante presupuestos.
Administracin por objetivos (APO): sistema integral, en el que se combinan
sistemticamente actividades bsicas administrativas, persigue el cumplimiento productivo de
los objetivos organizacionales e individuales, nfasis en:
Motivacin
Evaluacin de desempeo
Planificacin y control.
Proceso APO:
Establecimiento de objetivos preliminares en la cima
Precisin de las funciones organizacionales
Establecimiento de los objetivos de los subordinados
Beneficios:
Mejora la administracin orientada a resultados
Estimulo del compromiso personal
Precisin de roles y delegacin de autoridad

 Desarrollo de controles eficaces.

Desventajas:
Ineficiencia de enseanza de la filosofa
Fallas en la comunicacin
Establecer metas verificables dentro de ciertos limites.
Es inflexible
Capitulo 5
Planificacin estratgica: analizar la situacin presente y la que se espera a futuro, para
determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misin
Proceso de planificacin estratgica: 8
Insumos de la organizacin
Anlisis de la industria
Perfil de la empresa
Valores y visin. lo que gua a los altos ejecutivos que provoca la visin.
Misin objetivos principales e intencin estratgica
Ambiente externo e interno
Desarrollo de estrategias alternativas
Evaluacin y eleccin de estrategias.
Prueba de congruencia: esencial en todas las fases del proceso
Planes de contingencia: se desprende de la imposibilidad de ver el futuro
Fuerzas de anlisis de la industria Porter (estudio del entorno directo) :
Contexto directo:
Competidores
Proveedores
Clientes
Bienes sustitutos
Competidores potenciales
Contexto indirecto:
Poltico/legal
Econmico
Sociocultural
Tecnolgico
Estrategias por jerarquas:
Corporativa: estrategia general
Negocios: obtencin de una ventaja competitiva en un rea particular a cargo de la
unidad de negocios.
Funcionales: ms concretas, su objetivo es apoyar a las otras estrategias.
Estrategias genricas Porter:
liderazgo de costos generales: estructura de costos bajos en comparacin con la
competencia
diferenciacin: ofreces algo nico en la industria.
Enfoque: liderazgo en costos o diferenciacin, limita la atencin a grupos especiales de
clientes
Principales estrategias y polticas:
Por producto o servicio
Comercializacin
Matriz TOWS: Analis de el ambiente externo e interno para determinar la posicin de la
empresa
DA: reduccin al mnimo de las debilidades y amenazas. Mini-mini
DO: superar las debilidades para aprovechar las oportunidades. Mini-maxi

 FA: uso de fortalezas para enfrentas amenazas. Maxi mini

FO: Maxi-maxi. Usa las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
Matriz de portafolios BCG: anlisis de la participacin y posicin en la industria
Estrellas: Alta tasa de crecimiento fuerte posicin competitiva
Vacas de efectivo: baja tasa de crecimiento fuerte posicin competitiva.
Signos de interrogacin: alta tasa de crecimiento dbil posicin competitiva
Perros: baja tasa de crecimiento dbil posicin competitiva.

Capitulo 6
Toma de decisiones:
Seleccin de un curso de accin entre varias alternativas.
La esencia de la planeacin.
Se debe ser racional en la toma de decisiones. Racionalidad limitada.
Siempre implica ciertos riesgos.
En condiciones de certidumbre o incertidumbre o riesgo
Pasos de la toma de decisiones:
Desarrollo de alternativas: tener en cuenta el factor limitante (lo que se interpone en
el cumplimiento de un objetivo). Principio de el factor limitante: identificar el factor que
interfiere en los objetivos
Evaluacin de alternativas: se deben tener en cuenta los factores cuantitativos y
cualitativos. Tcnica de anlisis marginal (comparar los ingresos adicionales producidos
por costos adicionales) y anlisis costo-beneficio (persigue la mejor proporcin de costobeneficio, busca el modelo mas econmico)
Seleccin de una alternativa: enfoques: experiencia (riesgosa), experimentacin
(costosa), investigacin y anlisis tambin llamada de lpiz y papel (simulacin)
Decisiones programadas: se aplica a problemas rutinarios o estructurados. Nivel inferior
Decisiones no programadas: se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas de
naturaleza no recurrente. Nivel superior.
Administrador creativo:
Se conoce mucho as mismo y lleva hasta el fin sus proyectos
Produce nuevas ideas que pueden generar rechazo al ser nuevas y que puedan generar
cambios
Creatividad: capacidad de desarrollar nuevas ideas
Innovacin: usar nuevas ideas
Proceso creativo:
Exploracin inconsciente.
Intuicin
Discernimiento
Formulacin o verificacin lgica
Lluvia de ideas Alex F Osborn:
El proceso creativo se puede ensear
No criticar ninguna idea
Mientras ms extremas sean mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el mejoramiento de ideas
Incentiva el trabajo en grupo, pero a veces es mejor el trabajo individual.
Sinctica Gordon:

Forma un grupo sinctico donde el lder conoce el verdadero problema, gua a la personas
para que no se genere una solucin prematura.

Capitulo 7
Funcin organizacional consta de:
Objetivos verificables
Idea clara de las actividades
Autoridad precisa
Organizacin: implica una estructura de funciones intencional y formalizada. El propsito es
volver eficaz la cooperacin
Organizacin formal: estructura intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada. Debe ser flexible
Organizacin informal (Bernard): red de relaciones interpersonales que surge cuando se
asocia la gente. Sin propsito comn consiente.
Pasos del proceso de organizacin:
Establecimiento de objetivos
Formulacin de objetivos, polticas y planes de apoyo
Identificacin anlisis y clasificacin de actividades
Agrupacin de actividades
Delegacin de responsabilidades
Enlace horizontal y vertical de los grupos
La estructura debe:
Ser reflejo de objetivos y planes y de la autoridad
Responder a las condiciones en las que se encuentra
Disearse a favor del trabajo
No puede ser esttica
Tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos
Divisin organizacional:
Departamento: rea sobre la cual un administrador posee autoridad respecto a actividades
especificas.
Tramo de administracin: nmero de personas que un administrador puede supervisar de
manera efectiva. Tramo amplio (pocos niveles, poco tiempo dedicado) tramo estrecho (muchos
niveles, mucho tiempo dedicado). Un tramo eficaz est determinado por la agilidad mental,
capacidad para demandar lealtad y respeto y fundamentalmnete habilidad para reducir la
cantidad de tiempo dedicada a los subordinados y la capacitacin y competencia.
Principio del tramo de administracin: hay un lmite al nmero de subordinados que un
administrador puede supervisar eficazmente, aunque el nmero exacto depender del impacto
de los factores subyacentes
Problemas con los niveles organizacionales:
Son costosos
Complican la comunicacin
Complican la planeacin y control
Emprendedor: realiza actividades similares a la del interno pero fuera del escenario
organizacional.
Emprendedor interno:
persona que fija la atencin en la innovacin y la creatividad y transforma una idea en un
negocio til dentro del mbito organizacional.
Tienen ideas, emplean recursos y habilidades administrativas para satisfaces necesidades
identificables en el mercado.

La esencia del espritu emprendedor es la innovacin.

Los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen
al mximo su potencial de innovacin
Necesita libertad para cultivar sus ideas, se les da suficiente autoridad
Debe tener seguridad en s mismo, disposicin de trabajar intensamente, experiencia en el
producto y conocimientos generales.

Espritu emprendedor: insatisfaccin con el estado de cosas prevalecientes y necesidad de

hacer las cosas de otra forma. La innovacin es producto de:
Fracasos o xitos inesperados
Tareas que necesitan mejorar
Cambios en el mercado o en la industria
Cambios demogrficos
Cambio de la percepcin de las cosas
Adquisicin de nuevos conocimientos

Reingeniera Hammer y Champy:

Replanteamiento fundamental (reflexin )y rediseo radical (reinvencin) los procesos
empresariales (mas all de las operaciones )para lograr mejoras drsticas
Capitulo 8:
Departamentalizacin: no existe un modelo nico aplicable a todas las org o situaciones, el
que se usa en cada caso depende de la situacin.
Tipos de departamentalizacin:
Por nmero simple:
Agrupar por numero a personas para las actividades
Desventaja: la tecnologa que demanda otras habilidades, el personal especializado es
mas eficiente y solo resulta til en el nivel ms bajo de la org.
Por tiempo:
Es una de las departamentalizaciones ms antiguas y es comn en los niveles inferiores.
Ventajas: es posible prestar servicios mas all de la jornada habitual, puede poner en
marcha procesos que no pueden interrumpirse, los bienes de capital pueden utilizarse mas
de 8 horas, algunas personas les conviene trabajar de noche
Desventajas: no hay una buena supervisin, el factor fatiga, varios turnos pueden causar
problemas de coordinacin, el pago de horas extras puede elevar los costos
Por proceso o equipos:
Empresas manufactureras
Supone la reunin de personas y materiales en un mismo punto
Desventajas: dificulta la coordinacin de departamentos, la responsabilidad recae en la
cima, inconveniente para el desarrollo de gerentes generales
Ventajas: econmica, tecnologa especializada, habilidades especiales, simplificacin de la
capacitacion
Por funcin (produccin, venta, financiamiento) empresarial:
agrupacin de actividades de acuerdo a las funciones.
Ingeniera, produccin, ventas y finanzas.
La terminologa vara segn el tipo de empresa y se pueden ver o no presentes.
Es la de uso ms comn de agrupacin de actividades
Se encuentra en algn nivel en casi todas las empresas

Desventajas: resta nfasis a los objetivos generales, el personal clave se sobrespecializa,

se reduce la coordinacin entre funciones, lenta adaptacin a nuevas condiciones, se
limita el desarrollo de gerentes generales.
Ventajas: se mantiene el poder de las funciones principales, se simplifica la capacitacin,
cuanta con medios para un buen control desde la cima.
Territorial o geogrfica:
Comn en empresas que operan en regiones extensas. Compaas de gran escala
Actividades similares en zonas geogrficas diferentes. Se aplica a ventas y produccin
Desventajas: se requieren ms gerentes generales, complica el problema de control,
dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos, requiere de personal y
compras regionales.
Ventajas: da responsabilidad a niveles inferiores, nfasis en mercados y problemas
locales, mejor comunicacin con intereses locales, da un campo de capacitacin medible
para los gerentes generales
Por tipo de clientes:
Los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades
Responde a requerimientos de grupos de clientes bien definidos
Desventajas: requiere administradores y equipos de soporte expertos en clientes, no
siempre es posible definir grupos de clientes, dificulta la coordinacin de operaciones
Ventajas: alienta la concentracin en las necesidades del cliente, se hace sentir a los
clientes que cuentan con un proveedor comprensivo, se desarrolla la tcnica en el rea de
los clientes.
Por productos:
Agrupacin de actividades en base a productos o lneas.
Empresas de gran escala y multiplicidad de lneas de productos, antes organizadas por
funcin empresarial
Delega a un ejecutivo amplia autoridad
Manufactura, ventas, servicio e ingeniera
Desventajas: mayor nmero de personas con habilidad de gerente general, dificulta el
mantenimiento de los servicios centrales econmicos, problema de control de la cima
Ventajas: atencin y esfuerzo a las lneas de producto, crecimiento y diversidad de
producto, campo de capacitacin medible para gerentes generales, facilita el uso de
capital instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, mejora la coordinacin
de actividades funcionales
Organizacin matricial:
combinacin de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o
productos de la misma estructura, es comn en ingeniera e investigacin y desarrollo.
Frecuente en la construccin de puentes, la industria aeroespacial la comercializacin o
consultora.
Ventajas: se orienta a resultados finales, se mantiene la identificacin profesional, se
precisa la responsabilidad de utilidades por producto
Desventajas: conflictos en la autoridad, fragmentacin del mando y necesidad de
administradores con habilidades en relaciones humanas.
Problemas de la organizacin matricial:
conflicto entre administradores funcionales y de proyectos. Produce tenciones a los
miembros del equipo
desequilibro de autoridad y poder (unidad de mando)
Se registra todo por escrito para protegerse (incrementan costos)
Puede ser ms efectiva si:
Se definen los objetivos
Precisar las funciones

Base en conocimiento e informacin no en rango

Equilibrar el poder
Promover el desarrollo
Establecer controles

Unidad estratgica de negocios: pequeas empresas en s mismas establecidas como

unidades de una gran compaa para la promocin y manejo de cierto producto como si se
tratara de una actividad empresarial independiente. Debe:
Poseer misin y metas propias
Contar con un administrador y con grupos de competidores
Elaborar planes de integracin propios
Administrar sus recursos.
Poseer dimensiones razonables.
Capitulo 9:
Autoridad: derecho propio de un puesto de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones.
Tipo de poder en el marco de una organizacin
Poder: capacidad de influir en las opiniones o acciones de otros.
Bases de poder:
Poder legitimo: surge de un puesto, tiene autoridad
Poder de conocimiento: se reconoce el conocimiento especializado. Mdicos,
profesores, abogados.
Poder de referencia: se puede ejercer influencia porque los dems creen en la persona
y sus ideas.
Poder de recompensa: es producto del puesto. Capacidad de otorgar recompensas.
Poder coercitivo: capacidad de aplicar una sancin
Empowerment:
Empleados y administradores de todos los niveles tienen poder de tomar decisiones sin
pedir autorizacin.
Otorga poder y fuerza a la base de la pirmide.
Fomenta el liderazgo participativo.
Otorga autonoma a una fuerza de trabajo capacitada.
Est relacionado con la delegacin.
Lnea y staf: se distinguen por las relaciones de autoridad no por lo que se hace
Funciones de lnea: impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Prod. ventas y finanzas
Autoridad de lnea: relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un
subordinado. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el
mximo puesto hasta cada puesto subordinado ms clara ser la responsabilidad de la
toma de decisiones y ms efectiva la comunicacin.
Funciones de staf: ayudan a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a favor
de los objetivos. Compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad.
Relacin de staf: de asesora, realizar investigaciones y dar asesora a los
administradores de lnea.
Limitaciones del staf:
Riesgo de debilitar la autoridad de lnea
Falta de responsabilidad del staf
Riesgo de que se piense en el vacio
Problemas administrativos

Autoridad funcional:
derecho que se delega para controlar procesos, prcticas o polticas especficos relativos a
las actividades que realizan miembros de otros departamentos. Una pequea parte de la
autoridad de un superior de lnea
Pueden ejercerla responsables de departamento de lnea, servicios o staff.
Es delegada por el superior comn a un especialista de staff o al administrador de otro
departamento.
Objeto de rigurosas restricciones.

Descentralizacin de la autoridad: tendencia a delegar autoridad de toma de decisiones en

una estructura organizada. Es reflejo de la filosofa de la organizacin. Supone el establecimiento
de polticas especficas, tiene efecto en todas las reas de la administracin
Tipos de centralizacin:
De desempeo: concentracin geogrfica, se opera en un solo lugar.
Departamental: concentracin de actividades especializadas
Como aspecto de la administracin: tendencia a restringir la delegacin de la toma de
decisiones.
Proceso de delegacin de autoridad: cuando se delega autoridad no se delega para siempre,
puede recuperarse en cualquier momento
Determinacin de resultados esperados.
Asignacin de tareas al puesto.
Delegacin de autoridad.
Responsabilizacin de la persona que ocupa el puesto.
Actitudes personales frente a la delegacin:
Receptividad: conceder que otros pongan en prcticas las ideas propias.
Disposicin a ceder: dispuesto a ceder a los subordinados el derecho de tomar
decisiones
Disposicin a permitir que los dems cometan errores: se debe permitir que se
cometan errores, deben ser considerados una inversin en el desarrollo personal
Disposicin a confiar en los subordinados: confianza mutua
Disposicin a establecer y aplicar controles amplios: obtener retroalimentacin
Autoridad fragmentada: autoridad de dos o ms administradores compartida. Obliga a
realizar reuniones administrativas. Debera remitirse a un superior para que la decisin llegue a
manos de una sola persona
Factores que determinan el grado de descentralizacin:
Costo de la decisin
Deseo de uniformar polticas y deseo de independencia
Dimensin y carcter e historia y cultura de la organizacin
Filosofa administrativa y la dinmica empresarial
Disponibilidad de administradores y tcnicas de control
Desempeo descentralizado
Influencia del ambiente
Capitulo 14:
Factores humanos en la administracin:
Multiplicidad de papeles: los administradores y las personas a las que se dirigen son
miembros interactuantes de un sistema social amplio
Las personas promedio no existen: los administradores se basan en un supuesto
tcito pero reconocen que cada individuo es nico

Importancia de la dignidad personal: la gente debe ser tratada con respeto sin
importar el puesto que ocupe
Consideracin de la persona en su integridad: se deben tener en cuantas las
caractersticas de las personas y como estas varan dependiendo de la situacin.
Motivacin: serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los
administradores realizan cosas para satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera.
Teoria X y teora Y de Mc Gregor:
Teoria X: supuestos tradicionales, pesimista. esttica y rgida. El control es
fundamentalmente externo.
Teoria Y: optimista dinmica y flexible, se basa en la autodireccin y en la integracin de
las necesidades individuales a las demandas de la organizacin
Teoria de la jerarqua de las necesidades:
Jerarqua de las necesidades:
Fisiolgicas: sustento de la vida humana.
De seguridad: liberarse de riesgos fsicos y temor a perder el trabajo
De asociacin/ aceptacin: necesidad de pertenencia
De estimacin: poder, prestigio, estima y seguridad.
De autorrealizacin: deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser
Teoria ERG de Alderfer:
Necesidad de existencia:
Necesidad de relacionarse
Necesidad de crecimiento
Enfoque de motivacin higiene de la motivacin:

Factores de higiene (elementos insatisfactorios): mantenimiento o contexto de trabajo

no son motivadores, se llaman tambin factores de mantenimiento, higiene y contexto de
trabajo. Supervicion, salario, categora, polticas y administracin de la compaa.
Factores de motivacin (elementos satisfactorios): son motivadores y se relacionan con
el contenido del trabajo. Logro, reconocimiento, crecimiento.
Teoria motivacional de la expectativa Vroom:
La motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen
al resultado de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos
ayudan al cumplimiento de una meta
fuerza = valencia x expectativa
Teora de la equidad Adams:
juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en
relacin con los insumos y en comparacin con las recompensas obtenidas por los dems
Teoria del establecimiento de metas en la motivacin:
para que los objetivos tengan sentido deben ser claros, posibles y verificables.
Teoria del reforzamiento Skinner:
los individuos pueden ser motivados mediante el diseo adecuado de sus condiciones de
trabajo y el elogio por su desempeo. Analizan la situacin de los empleados para
determinar las causas de las acciones de los empleados y eliminar reas problemticas y
obstculos al buen desempeo
Teoria de las necesidades y la motivacin de Mc Clelland:
Necesidades bsicas de motivacin:

de poder: deseo de ocupar posicin de liderazgo

de asociacin: disfrutar de la estima de los dems y preocupacin por tener buenas
relaciones
de logro: deseo de xito y trabajo duro para lograrlo

Enriquecimiento de puestos:
alargamiento de puesto: mayor variedad de tareas para evita el aburrimiento y la
fatiga.
Enriquecimiento de puestos: dotar al puesto de mayor nivel de responsabilidad
Enfoque de sistemas y contingencia de la motivacin:
Se debe considerar a la conducta humana como un sistema de variables interacciones, la
motivacin debe considerar la complejidad de cada individuo.
Depende del ambiente organizacional y e influye en los estilos de liderazgo y la practica
administrativa
Modelo de Porter y Lawler:
la cantidad de esfuerzo depende del valor de una recompensa mas la cantidad de energa
qe una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa.
Tcnicas motivacionales especiales:
Dinero: Su importancia depende de la situacin de cada individuo. Ayuda a las empresas
a contar con el personal adecuado y capacitado
Participacin: Se incrementa la motivacin al generar espacios de participacin y al
consultar a los subordinados y tenerlos en cuenta en las decisiones
Calidad de la vida laboral (CVL): Enfoque de sistemas del diseo de puestos y
enriquecimiento de puestos con aportes interdisciplinarios de la psicologa, sociologa e
ingeniera industrial. Prometedor instrumento para la solucin del estancamiento de la
productividad.
Capitulo 15:
Liderazgo:
proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntariamente en el
cumplimiento de metas grupales
se alienta a trabajar con ahnco y seguridad en s mismo
Componentes del liderazgo:
uso eficaz y responsable del poder
comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes
momentos
inspirar a los dems
actuar a favor del desarrollo de una atmosfera conducente a respuestas ante las
motivaciones
Principio de liderazgo: el individuo sigue a quien le permite satisfacer sus metas personales
por esto si se conocen las motivaciones de los empleados se puede ser ms eficaz como lder
Teoras del liderazgo:
Teoria de los rasgos:
Rasgos de los lderes:
fsicos: energa, apariencia, altura
de inteligencia y capacidad: agresividad, entusiasmo, seguridad
de personalidad: adaptabilidad
caractersticas relativas al desempeo de tareas
caractersticas sociales: cooperacin, habilidades para las relaciones personales.
Rasgos claves del liderazgo:

 Impulso: anhelo de realizacin

Motivacin para el liderazgo
Honestidad e integridad
Seguridad en uno mismo
Capacidad cognoscitiva y comprensin de negocios
Creatividad, flexibilidad y carisma
Teoras conductuales:
Liderazgo basado en el uso de la autoridad:
Lder autocrtico: pragmtico y seguro. Impone y espera cumplimiento. Autcratas
benevolentes: toman decisiones pero escuchan a sus subordinados
Lder participativo democrtico: consulta a los subordinados, algunos prestan apoyo a
los subordinados.
Lder permisivo o liberal/ laisse fair: uso reducido del poder, concede mucha
independencia, depende de los subordinados el funcionamiento y resultado.
Rejilla administrativa de Blake y Mouton:
1.9: administracin de club campestre: atencin en las necesidades de las personas,
crea una atmosfera organizacional cmoda y amigable y buen ritmo de trabajo
9.9 administracin de equipos: trabajo cumplido por personas comprometidas, con
interdependencia entre s a travs de un inters comn.
1.1 administracin empobrecida: se requiere un esfuerzo mnimo para el cumplimiento
de labores y el sostenimiento de la moral organizacional
9.1 administrador autocrtico de tareas: la eficiencia resulta de ordenar las labores
de tal forma que los elementos humanos ejerzan escaso efecto en ellas.
5.5: autocrtico benevolente: desempeo adecuado mediante el equilibrio entre los
requerimientos de trabajo y la conservacin de una moral satisfactoria
Liderazgo como continuo de Tannenbaum y Warren: conjunto de variedad de estilos que
varan de acuerdo con el grado de libertad que se otorgue a los subordinados. Elementos ms
importantes que pueden influir en el estilo:
Fuerzas oponentes en la personalidad del administrador: su sistema de valores,
confianza en los subordinados
Fuerzas presentes en los subordinados: disponibilidad de asumir responsabilidades,
conocimientos
Fuerzas presentes en la situacin: valores y tradiciones de la org, eficacia de
operacin de los subordinados.
Enfoques situacionales o de contingencia de liderazgo:
Enfoque de contingencia de Fidler:
Dimensiones crticas de la situacin:
Relacin lder miembro: el grado en el que los miembros del grupo se sienten
satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. Buena mala
Estructura de la tarea: grado en el que las tareas son claras y se puede responsabilizar
de ellas a los individuos claramente. Se facilita el control de desempeo. Alta baja
Poder otorgado por el puesto: grado en que el poder del puesto permite al lder
conseguir que los miembros sigan sus instrucciones. Si el puesto concede poder claro y
considerable se obtiene ms fcilmente respuestas que un lder carente de ese poder.
Fuerte dbil
Estilos de liderazgo:
Orientado a la tarea: funciona bien en una situacin favorable o desfavorable.
Orientado a la relacin: funciona bien en una situacin moderada

CTMP compaero de trabajo menos preferido: cuestionario de 16 caractersticas

antagnicas que sirve para evaluar el lder, si el puntaje es alto est orientado a la relacin y si
es bajo orientado a la tarea.
Enfoque del camino meta: aclarar y establecer metas, considera las caractersticas de los
subordinados y las condiciones.
Posibles conductas del lder:
Instrumental: ofrece a orientacin especfica y aclara lo que se espera de ellos.
De apoyo: se toman en consideracin las necesidades de los subordinados. Ideal los
insatisfechos.
Participativo: permite influir en las decisiones, puede generar motivacin
Orientado a logros: establecimiento de metas ambiciosa
Liderazgo transaccional y transformacional:
Lideres transaccionales: (hombres)
Identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos
Aclaran funciones y tareas organizacionales
Premian el desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales
Trabajan intensamente, intentan dirigir con toda eficiencia y eficacia.
Lideres transformacionales: (mujeres)
Articulan una visin e inspiran a sus seguidores
Poseen capacidad de motivar y de crear un ambiente favorable para el cambio.
Captulo 17:
Comunicacin:
Transferencia de informacin de un emisor a un receptor en condiciones de entenderse.
Esencial para el funcionamiento interno
Debe fluir velozmente: los problemas de produccin tienen que comunicarse rpido
Requiere informacin pertinente: los sistemas de comunicacin deben hacerse de segn
las necesidades del administrador
Objetivos:
Generar un cambio para el bien de la compaa
Integra las funciones administrativas
Relaciona a la empresa con el ambiente externo
Proceso:
Emisor -->(decodifica mensaje) --> Canal -->Ruido -->Receptor (codifica
mensaje) Feedback
Factores situacionales y organizacionales: influyen en el proceso
Orden educativo, sociolgico, legal-poltico y econmico.
Distancia geogrfica
Estructura organizacional, procesos administrativos y no administrativos y tecnologa
Flujo de la comunicacin:
Descendente:
De los niveles superiores a los inferiores
Organizaciones de atmosfera autoritaria
Oral: instrucciones, discursos, reuniones, telfono, altavoces.
Escrita: memorndums, cartas, manuales, folletos, procedimientos y presentaciones
electrnicas
Desventaja: se pierde o distorsiona la informacin al descender por la cadena de mando.
Presenta demoras
Ascendente:

De subordinados a superiores
Organizaciones de atmosfera participativa y democrtica. No es directiva
Desventaja: obstaculizado por la cadena de comunicacin que filtra los mensajes.
Sistemas de presentacin de sugerencias o quejas, reuniones grupales, sesiones de
asesora.
Defensor de los derechos: persona que investiga los reclamos , ofrece un valioso
vinculo que mejora la comunicacin ascendente
Cruzada:
Horizontal: personas de iguales o similares niveles
Diagonal: personas de diferentes niveles sin relaciones directas
Acelera el flujo de informacin, procura una mejor comprensin y coordina esfuerzos para
el cumplimiento de objetivos
La informacin puede no seguir la cadena de mando, para evitar problemas se debe:
estimular para que sean apropiadas, abstenerse de compromisos que excedan la
autoridad, mantener informados a los superiores sobre las actividades.
Puede crear dificultades pero es indispensable en algunas empresas.
Formas de comunicacin: escrita, oral y no verbal (se complementan). Tener en cuenta al
comunicador, al pblico y la situacin para elegir la adecuada.
Escrita:
Ventajas: proporciona registros, referencias y protecciones legales. Promueve la
uniformidad de polticas y procedimientos y en algunos casos reduce costos.
Desventajas: los mensajes generan mucho papel, pueden estar mal expresados y no
brindan retroalimentacin inmediata
Oral:
Entre dos personas o ante un publico
Ventajas: retroalimentacin inmediata
Desventaja: no siempre permite ahorrar tiempo, algunas reuniones pueden ser costosas
en tiempo y dinero.
No verbal:
Expresiones fciles y movimientos corporales
Puede apoyar o contradecir la comunicacin verbal
Barreras y fallas 12: uno de los problemas ms importantes de la comunicacin. Pueden estar
en el emisor la transmisin, el receptor o la retroalimentacin
Falta de planeacin: establecer las razones de una instruccin, seleccionar el canal ms
adecuado y elegir el momento adecuado puede favorecer la comprensin
Supuestos confusos: pasar por alto los supuestos puede resultar en confusin y perdida
de la buena voluntad
Distorsin semntica: deliberada o accidental, las palabras pueden provocar reacciones
distintas
Mensajes expresados de manera deficiente: falta de claridad y precisin por mala
codificacin del mensaje
Barreras en el mbito internacional: diferencia de idiomas, cultura y normas de
cortesa. Disponer de cursos de idiomas, traductores o contratar empleados capacitados
Perdida de transmisin y deficiente retencin: el mensaje se vuelve impresin al ser
transmitido de una persona a otra, por esto se usarse ms de un canal
Escucha deficiente y evaluacin prematura: Requiere de atencin y autodisciplina, no
hacer juicios precipitados y escuchar con empata.
Comunicacin impersonal: contactos frente a frente en condiciones de apertura y
confianza
Desconfianza, amenaza y temor: generar un ambiente de confianza para facilitar la
comunicacin

Periodo insuficiente para la adaptacin al cambio: lleva tiempo entender el

significado del mensaje, no forzar el cambio antes de la adaptacin a las implicaciones
Sobrecarga de informacin: puede generar: desestimar informacin, cometer errores al
procesarla, demorar el procesamiento, filtrar la informacin o rehuir a la tarea de
comunicacin
Otras: predisposicin a actuar o no, postura mental y diferencias de categora y poder

Sugerencias para mejorar la comunicacin:

Aclarar el propsito del mensaje y trazar un plan
Utilizar smbolos familiares para la codificacin y decodificacin eficaz
Contenido acorde al nivel de conocimientos de los destinatarios
Considerar las necesidades de los receptores de la informacin.
La forma de decir las cosas influyen en las reacciones del receptor
Alentar a los receptores a exponer sus reacciones frente al mensaje
Sugerencias para mejorar la comunicacin escrita y oral:
Usar palabras y frases breves, sencillas y conocidas, usar pronombres personales como tu
o usted
Dar ilustraciones y ejemplos, evitar palabras innecesarias, usar verbos en vos activa
Estilos de redaccin: enrgico (personas con autoridad, ser cortes pero firme), pasivo (el
autor es inferior al receptor), personal (comunicacin de buenas noticias) impersonal
(transmisin de informacin negativa)
Pasos para mejorar la capacidad de escuchar:
Dejar de hablar y hacer que el hablante se sienta cmodo
Demostrar inters y evitar distracciones
Mostrar empata, ser paciente y hacer preguntas
Mantener la calma evitando discusiones
Capitulo 18:
Control: medicin y correccin del desempeo para garantizar el cumplimiento de objetivos y
planes. Relacionado con la planeacin, sin planes y objetivos el control es imposible.
Proceso bsico de control
Establecimiento de normas: puntos de referencia para medir el desempeo
Medicin de desempeo: basada en la previsin para detectar y evitar las desviaciones
antes que ocurran.
Correccin de desviaciones: rediseando los planes o modificando metas, resignando o
aclarando deberes. seleccionar mejor o capacitar a los empleados, mejorar la direccin
Medios de control:
Principio de control de puntos crticos: ser eficaz se implica prestar atencin a los factores
crticos para la evaluacin de desempeo. Permite ampliar el tramo de administracin
Tipos de normas de puntos crticos:
Fsicas: medidas no monetarias del nivel operativo respecto al uso de materiales, fuerza
de trabajo y prestacin de servicios. Pueden reflejar calidad.
De costos: medidas monetarias a aspectos especficos de las operaciones
De capital: medidas monetarias a objetos fijos. Tiene que ver con el capital invertido en
la empresa, se relaciona con el balance general
De ingresos: Da valores monetarios a las ventas
De programas: aplicacin de juicios subjetivos respecto a los programas.
Normas intangibles: no formuladas con medidas fsicas ni monetarias
Metas como normas: definir metas a travs de la investigacin para usarlas como
normas de desempeo

Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico:

Benchmarking (evaluacin comparativa): establecer metas y medidas de productividad en

base a la mejor industria para igualarla.
Estratgico: se identifican los elementos estratgicos del xito
Operativo: se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciacin de productos
Administrativo: se centra en funciones de apoyo
Pasos:
Identificacin de que hay que comparar y quien muestra el mejor desempeo
Reunir y analizar datos que sirvan como metas de desempeo
Medir el desempeo peridicamente y realizar acciones correctivas

Tipos de control:
Control como sistema de retroalimentacin: compara el desempeo real con las normas y
analiza las desviaciones para desarrollar un programa de acciones correctivas para alcanzar el
desempeo esperado.
Control con informacin de tiempo real: no sirve para, el anlisis de las desviaciones, el
desarrollo y la instrumentacin de programas porque implican mucho tiempo. La utilizacin
depende del costo que genere. En algunas empresas es muy til (empresas areas)
Control con correccin anticipante: el control debe indicar con tiempo para llevar a cabo las
acciones correctivas
En los sistemas humanos: se acta si se sabe que se presentara una variante en el
sistema
Contra sistemas de retroalimentacin: los sistemas de control anticipante vigilan los
insumos de un proceso para ver si responden a lo planeado, de lo contrario se operan
cambios en los insumos o en el proceso
En la administracin: se deben identificar las variables que pueden tener un efecto
negativo o positivo. Para que la correccin anticipante hay vigilar atentamente los insumos
y las perturbaciones.
Requisitos:
Analizar el sistema de planeacin y control, identificar las variables de insumos ms
importantes y recolectar datos y evaluarlos regularmente respecto a los insumos
deseados
Elaborar un modelo de sistema y actualizarlo permanentemente
Realizar acciones
Control de desempeo general:
medicin de desempeo general en base a las metas, mide el esfuerzo total de un
administrador en un rea integrada. Generalmente son financieros. Tienen que adecuarse
a las necesidades especficas de la empresa o puesto. Una desviacin de los costos puede
mostrar causas de una planeacin deficiente, falta de capacitacin de los empleados u
otros factores no financieros
Control burocrtico:
uso generalizado de reglas regulaciones polticas procedimientos y autoridad formal.
Control de clanes:
se basa en normas y valores compartidos, se usa en organizaciones de ambiente dinmico
en el que se requiere adaptarse rpido a los cambios

Control de prdidas y ganancias: determina los factores de ingreso y costos inmediatos que
explican el xito o fracaso
Las utilidades son una norma que puede medir el xito.
Registro total de los ingresos y egresos en un determinado tiempo

puede resultar muy costoso

Control por medio del rendimiento sobre la inversin (ROI):
tcnica de control que mide el xito calculando la relacin entre las ganancias y la
inversin inicial.
Auditorias administrativas y firmas de servicios:
Requisitos para controles eficaces
Ajuste preciso a planes y puestos: las tcnicas y ajustes de control deben reflejar los
planes y la estructura de la organizacin y adaptarlos a los puestos de trabajo sealando
a los responsables
Ajuste preciso a los administradores en lo individual: ajustados a que cada
administrador para que los entienda
Certeza de que sealan excepciones en puntos crticos: dar importancia a las
excepciones y a los puntos crticos, prestar atencin a las cosas importantes
Bsqueda de objetividad en los controles: mantener las normas y medidas al da
revisndolas peridicamente
Garanta de flexibilidad: los planes tienen que ser flexibles para que los controles sean
eficaces ante fracasos o cambios inesperados.
Ajuste a la cultura organizacional: el sistema debe adaptarse a la cultura de la
organizacin
Economa de los controles: los controles deben justificar su costo
Establecimiento de controles que inducen a acciones correctivas: un buen sistema
muestra donde est la falla y quien es responsable y garantiza la aplicacin de acciones
correctivas
Captulos 19:
Tcnicas de control:
Presupuestacion:
recurso de planificacin, ordenado y sistemtico, que incluye una estimacin de gastos y
recursos
formulacin en trminos numricos de planes para un periodo futuro dado
estados de resultados anticipados, pueden ser financieros (de ingresos gastos de capital)o
no (mano de obra, material, volumen de venta o unidades de produccin)
se emplean en planeacin y control
Eficaz instrumento para la toma de decisiones y transmisin de informacin
pueden resultar exhaustivos, pesados de realizar, poco significativos y costosos
presupuestacion de base 0: dividir los programas en paquetes de metas actividades y
recursos necesarios y calcular desde 0 el costo de cada uno.
Ventajas:
Obliga a pensar anticipadamente al formalizar las responsabilidades de planeacin.
Proporciona expectativas definidas que son el mejor marco para juzgar el desempeo
subsecuente.
Auxilia a los administradores a coordinar sus esfuerzos, de tal manera que los objetivos de
la organizacin como un todo coincidan con los objetivos de sus partes: indica a los
empleados lo que se espera de ellos.

Riesgos:
Sobre presupuestacion: determinar en detalle hasta los gastos ms insignificantes.
Atropellamiento de las metas de la empresa: las metas presupuestales son ms
importantes que las metas de la empresa.
Ocultamiento de ineficiencias: sin revisiones y normas un presupuesto puede ocultar
administracin descuidada.
Causa de inflexibilidad:
Tipos de presupuestos:
De ingresos y gastos: el ms elemental es el de ventas. Expresin detallada y formal
del pronstico de ventas
De tiempos espacios materiales y productos: muchos presupuestos se expresan
mejor en cantidades que en trminos monetarios
De gastos de capital: determina gastos de capital para planta, maquinaria, equipos,
inventarios y otras partidas
De efectivo: pronstico de ingresos y egresos. Uno de los controles ms importantes de
la empresa. La disponibilidad de efectivo para el cumplimiento de obligaciones a su
vencimiento es el primer requisito para la supervivencia de una compaa, as como la
disponibilidad de excedente para planear futuras inversiones
Presupuesto maestro: resume las actividades planeadas de todas las unidades de una
organizacin. Pone en trminos cuantitativos las metas
Continuo o movible: forma comn de presupuesto maestro que aade un mes en el
futuro luego de dar de baja al mes recin terminado. Obliga a pensar siempre en los
prximos doce meses
Esttico o inflexible: considera un nivel de produccin y no sufre alteraciones al finalizar
el perodo de anlisis para realizar una comparacin con los resultados reales. Presupuesto
Maestro.
Flexible: se adapta a los cambios del volumen de ventas. En su formato es igual al
Presupuesto Maestro, pero los administradores lo pueden adaptar al nivel de actividad real
Alternativos y complementarios: alternativos: para un alto nivel de operacin, un nivel
medio y un nivel bajo. Complementarios: se elabora un presupuesto semestral o anual
bsico o mnimo y luego se elabora un presupuesto complementario para cada mes con
base en el volumen de actividad pronosticado para el perodo.
Recursos tradicionales de control no presupuestal:
recursos de datos estadsticos: deben ser comparables, deducibles y expresados en
calidad de promedios (periodo mvil anual, doce meses dividido entre dos)
informes especiales y anlisis de areas especificas: tiles en ciertas reas de
problemas en particular
auditoria de operaciones: evaluacin de las operaciones en general
observacin personal administracin por recorrido: informacin que un
administrador puede obtener mediante la observacin personal
Anlisis de la red tiempo eventos: evala el ajuste entre s de las partes de un programa
en el trascurso del tiempo y los eventos
Graficas de Gantt:
muestra las relaciones temporales entre los eventos de un programa de produccin
la totalidad de las metas de un programa debe ser vista como una serie de planes de
apoyo interrelacionados
Presupuestacion con puntos de referencia (segmentos identificables): basada en las
graficas de Gantt
divide un proyecto en piezas controlables para luego hacer un seguimiento cuidadoso.

 mejor apreciacin de la naturaleza de la red de los programas

contribuyo a la mejor planeacin y control.
Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) 1958:
identifica eventos y establece un periodo de tiempo planeado y organiza en una red que
muestra las relaciones.
Es una variante de presupuestacion con puntos de referencia.
Ruta critica: secuencia de eventos de mayor duracin que ni tienen tiempo de extensin,
puede cambiar a causa de demoras en eventos claves de otras partes del programa.
Ventajas: obliga a planear a lo largo de toda la lnea, dirige la atencin a elementos
crticos, hace posible un control de previsin, permite dirigir los reportes y presiones en
busca de accin al punto y nivel indicados.
Desventaja: el nfasis en el tiempo y no en los costos, seria de mayor utilidad si se
pudiera incluir consideraciones respecto a los costos
Crecimiento de los datos bsicos: la informacin tiene un valor limitado para el
control, se requiere de informacin cualitativa y cuantitativo
Tecnologa de la informacin rpida y econmica
Sistema de informacin administrativa: sistema formal para la recopilacin, integracin,
comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de la empresa de manera
oportuna eficaz y eficiente. Debe ser adaptado a necesidades especficas.
Informacin:
Debe ser cualitativa y cuantitativa, la investigacin de operaciones genero un crecimiento
de la informacin administrativa disponible. Los aparatos procesan y generan mucha
informacin que puede generar sobrecarga de informacin. Los administradores no
pueden leer todo por falta de tiempo, comprenderlas o no responden a las necesidades.
Servicio de inteligencia: ofrecido por especialistas que saben que informacin se necesita
y como condensarla e interpretarla para usos administrativos
Uso de computadoras en el manejo de informacin:
Pueden almacenar, recuperar y procesar datos para que se conviertan en informacin,
Macro mini y micro computadoras.
Tiene impacto en la toma de decisiones y en el diseo organizacional
Retos generados por la tecnologa de informacin
Resistencia a la aplicacin de computadoras: personas de sexo masculino de ms de 50
aos que tienen miedo a parecer ineptos o no entender las tecnologas
Dispositivos de reconocimiento de voz: se usa cada vez ms en los centros de recepcin de
compaas telefnicas, aerolneas y de servicios financieros gracias a su rendimiento econmico
Teleconmutacion: trabajar en una terminal de computo desde el hogar, permite mayor
flexibilidad horaria, desaparicin de congestiones de trnsito y reduccin del espacio necesario
para oficinas
Redes de cmputo: enlazan estaciones de trabajo entre s con computadoras ms grandes y
equipos perifricos.
Internet: 1969 departamento de defensa estados unidos.
Intranet: red que aplica a una org la tecnologa del cmputo e internet
Extranet: conecta usuarios selectos dentro y fuera de la compaa.
Groupware: permite colaborar con otras personas al mismo tiempo, muestra un documento a
varios usuarios en las pantallas
Seguridad de la informacin: proteger con sistemas de codificacin cdigos secretos que
trastocan los mensajes para que sean ilegibles.
Economa digital
Comercio electrnico: reduce los costos de distribucin y elimina intermediarios
Tecnologa de informacin: incide en todos los aspectos de la vida personal y
comercial, incrementa la productividad en la manufactura de distribucin de bienes y

servicios. Mejora la competencia y las innovaciones y lleva nuevos productos al mercado,

se puede dar entre, empresa consumidor, consumidor empresa, consumidor consumidor,
empresa empresa.
Comercio electrnico y comunicacin inalmbrica: ms usada en Japn y Europa