Trabajo Terminado de Atracción, Selección e Incorporación de Los Mejores Candidatos.

CURSO:
Administracin de Recursos
Humanos
TEMA:
Atraccin, seleccin e
incorporacin
de los mejores candidatos.
DOCENTE:
Lic. lamo Barreto Jos
INTEGRANTES:
Caballero Jimnez Ana Luca.
Cieza Olaya Aisha Azalia.
Clavijo Ramrez Jhanelly.
Lpez Saavedra Julissa.
Porras Ynfante Luca.
Ramrez Silupu Milthon.
Solano Romero Kevin Jason.
CICLO:
V
ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN

DE LOS MENORES CANDIDATOS
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
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Este trabajo realizado con esfuerzo y

dedicacin. Va dedicado a nuestro
padre celestial, DIOS, que siempre
est con nosotros iluminando nuestro
camino con su infinito poder.
A nuestros padres por brindarnos amor,

cario, comprensin y apoyo, que nos
permite seguir luchando por lograr
nuestras metas y a nuestro docente Lic.
Jos lamo Barreto. Por brindarnos sus
conocimientos que nos ayudan en nuestra
formacin profesional como futuros
administradores de empresas.

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El presente trabajo realizado por alumnos del

V ciclo de la Escuela Acadmico Profesional de
Administracin, tratar de mostrar los pasos
ms importantes para atraer, seleccionar e
incorporar al mejor candidato a nuestra
organizacin, para lo cual hemos realizado con
mucho esfuerzo, entusiasmo y dedicacin,
todos los puntos claves para su mejor
entendimiento, esperando as cumpla con sus
expectativas y las de nuestros lectores.

Para una organizacin es vital la seleccin de personas, que a las ves incorporar un miembro
nuevo a la empresa es decisivo, debido a que todo el esfuerzo de la empresa estar reflejado
en el desempeo del mismo. Por tal razn es que a la hora de pensar en incorporar a alguien,
se debe meditar en trminos de inversin, en cmo los resultados de esta persona puede aportar
valor a la empresa, que de no haber sido bien seleccionados, en vez de beneficiar podra
perjudicar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin en que trabaja.
Hoy en da para llegar a tener una organizacin participativa y con nfasis en la calidad, las
empresas necesitan contar con gente capaz para promover el xito anhelado en su
organizacin. Es por tal razn que en este trabajo se realizar un anlisis del proceso del
reclutamiento y seleccin de personas en las empresas u organizaciones para as poder contar
con profesionales altamente competitivos que trabajen con eficiencia y eficacia.
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Analizar el proceso de atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos a

las organizaciones.
Determinar una correcta seleccin de personal.
Conocer las tcnicas de seleccin de personal.
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OBJETIVOS.............................................................................................................................................. 5
1-LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA SELECCIN PARA LAS ORGANIZACIONES .................................... 9
2-NECESIDADES DEL TRABAJADOR ...................................................................................................... 10
3-CONTRATO PSICOLGICO: ............................................................................................................... 12
4-INICIO DEL PROCESO ........................................................................................................................ 14
4.1-Empleo externo versus promocin interna ................................................................................... 14
5-COMO RECOLECTAR LA INFORMACIN DEL PERFIL ......................................................................... 16
6-PLANIFICACIN DE UNA BSQUEDA ................................................................................................ 18
7-PLANIFICACIN ................................................................................................................................. 20
8-CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO...................................................................................................... 23
8.1-Diferencia entre reclutamiento y seleccin .................................................................................. 23
8.2-Eleccin de mtodos y canales de bsqueda ................................................................................ 23
8.3-Fuentes o canales de acceso al mercado: ..................................................................................... 25
8.4-Ventajas y desventajas de cada fuente de reclutamiento ............................................................ 26
9-LAS CONSULTORAS EN RECURSOS HUMANOS ................................................................................. 27
10-PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN .............................................................................................. 29
11-LA REDACCION DEL ANUNCIO: ....................................................................................................... 29
12-CMO LEER UN CURRICULUM?.................................................................................................... 29
13-LA ENTREVISTA COMO ELEMENTO CLAVE DEL PROCESO DE SELECCIN ...................................... 31
13.1-Preparacin de la entrevista: ...................................................................................................... 31
13.2-Destinar tiempo suficiente para la entrevista y asegurarse de conocer bien el perfil. .............. 32
13.3-Si no est seguro sobre algn punto de perfil, hay que volver sobre el particular. .................... 32
13.4-Considerar como se siente el candidato ..................................................................................... 33
14-ENTREVISTA .................................................................................................................................... 33
INTRODUCCIN ....................................................................................................................................... 4
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14.1-Como formular las preguntas ...................................................................................................... 33

14.1.1-Distintos tipos de preguntas para la entrevista: ...................................................................... 34
14.2-Desarrollo de la entrevista .......................................................................................................... 35
15-QU ES ENTREVISTAR POR COMPETENCIAS? ............................................................................... 37

15.1-Las competencias y el proceso de seleccin ............................................................................... 38
15.2-Entrevistas grupales: ................................................................................................................... 39
15.3-Las evaluaciones: ......................................................................................................................... 40
15.4-Assessmente Center Method ( ACM) .......................................................................................... 40
15.5- evaluacin psicolgica y la evaluacin o entrevista por competencias: .................................... 42
15.5.1-Comparacin de candidatos: .................................................................................................... 43
15.5.2-Claves de una buena decisin: ................................................................................................. 43
15.5.3-Armado de la carpeta de finalistas: .......................................................................................... 44
15.5.4-Anlisis de las consistencias laborales: .................................................................................... 44
15.5.5-Pedido de referencias:.............................................................................................................. 45
16-PRESENTACIN DE LA OFERTA. NEGOCIACIN EN LA ETAPA DE OFERTA ..................................... 45
16.1-La importancia de tener una alternativa: .................................................................................... 48
16.2-El rol de recursos humanos en una negociacin difcil ............................................................... 48
16.3-La oferta por escrito .................................................................................................................... 48
16.4-Los Trmites de ingreso ............................................................................................................... 49
16.5-La comunicacin en el proceso de empleo ................................................................................. 50
16.6-La situacin real del postulante en el proceso de bsqueda ...................................................... 51
17-LA INDUCCIN ................................................................................................................................ 52
CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 53
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 54
14.3-Cierre de la entrevista ................................................................................................................ 35

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1-LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA SELECCIN PARA LAS ORGANIZACIONES

La importancia de una buena seleccin para las organizaciones radica en que se debe buscar un
El objetivo principal de una buena seleccin es atraer de manera oportuna a las personas que
tengan un perfil que se adapte a la vacante.
proceso beneficioso tanto para la empresa como para la persona a contratar.
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2-NECESIDADES DEL TRABAJADOR

Es importante analizar las necesidades que una persona espera sean cubiertas por su trabajo. Para
Maslow en 1954, la cual se presenta a continuacin:
En este esquema, una organizacin debe pagar salarios suficientes para proteger a sus empleados
y a sus familias, adems deben proveer incentivos para desarrollar la propia estima y
actualizacin.
Cmo se logra?
Con polticas y procedimientos de recursos humanos que las empresas deben fijar y actualizar
permanentemente.
10
entender estas necesidades es necesario estudiar la jerarqua de necesidades establecida por

Que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y

entusiasmo por la organizacin y sus objetivos y se sienta satisfecha de su
trabajo, depende en gran parte de dos condiciones:
1-La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en
relacin con lo que la organizacin le puede dar y lo que l puede dar
a la organizacin.
2-La naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero a cambio
de tiempo laboral extra, satisfaccin de necesidades sociales y de
seguridad a cambio de ms trabajo y lealtad, etc.
EDGAR SHEIN
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3-CONTRATO PSICOLGICO
Schein introduce el concepto del contrato psicolgicos entre la persona y la organizacin. Cuando
ya la organizacin ha reclutado, seleccionado y entrenado a la gente debe preocuparse entonces
por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y
que le permitan tambin a cada empleado, por el solo hecho de pertenecer a la organizacin y
trabajar para ella, satisfacer sus necesidades ms apremiantes.
Toda organizacin tambin tiene expectativas ms implcitas y

sutiles, por ejemplo, que el empleado d una buena imagen de la
organizacin, que le sea leal, que guarde los secretos de la
organizacin y que todo lo que haga sea por el bien de ella. Es
decir, que est siempre bien motivado y listo a sacrificarse por la
organizacin.
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Para el xito de la tarea de seleccin se

debe atraer a los mejores candidatos, a
los que cubren el perfil requerido y no a
cualquier candidato que pueda estar
interesado en trabajar.
Una organizacin primero identifica a su
candidato, su objeto de deseo, y luego debe
conquistarlo, atraerlo.
Es muy importante la buena identificacin
de los casos que a la empresa le interesan e
igualmente importante la posterior
atraccin de los mismos. Por ello es
fundamental la correcta identificacin del
perfil buscado y de las reales expectativas
de los participantes.
13
POR QU ATRACCIN

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4-INICIO DEL PROCESO

Para Milkovich y Boudreau, el reclutamiento no slo es importante para la organizacin, es un
1-Los aspirantes desean obtener una informacin precisa acerca de

cmo sera trabajar en la organizacin.
2-Las organizaciones desean obtener informacin precisa acerca

del tipo de empleado que ser el aspirante si es contratado.
Una de las tesis centrales de Schein es que es posible mantener las dos perspectivas, la del
individuo, que pretende satisfacer sus necesidades por medio de la organizacin y la del
administrador, que quiere utilizar el recurso humano para resolver las necesidades de la
organizacin
4.1-Empleo externo versus promocin interna
El primer lugar donde comenzar la bsqueda ser dentro de la propia

organizacin. Luego de agotar exhaustivamente este camino, recin all
es aconsejable salir al mercado.
Dentro de las buenas prcticas del rea de Recursos Humanos se

incluye velar por lo mejor para su empresa, y por ello deber analizar
objetivamente si hay o no un recurso que se adapte a las necesidades
del cliente interno.
Cuando las personas ascienden en la organizacin se cumplen dos

propsitos bsicos: Por un lado. solucionar una ecesidad con bajo
costo, y por otro y muy importante, brindar una oportunidad de
crecimineto a un colaborador.
14
proceso de comunicacin de dos canales:
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Recursos Humanos es un rea de staff de

asesoramiento dentro de la organizacin.
Cuando un rea de lnea u otra de staff

requiere un servicio de Recursos humanos,
este debe actuar aplicando el concepto de
"cliente".
EVALUACIN DE LAS REALES NECESIDADES DE LA

LNEA
En el momento de relevar el perfil es muy
importante descubrir las reales necesidades de
la lnea.
Ni sobrevalorar ni subvaluar lo que se

requiiere.
LA REMUNERACIN COMO UN ELEMENTO MS

DEL PERFIL
Recursos Humanos en su rol de asesor/
consultor deber incluir un claro
asesorameinto sobre si ese perfil requerdio,
con ese salario previsto, es factible o no de
encontrar en el mercado.
No es posible definir un puesto con los

requisitos del puesto.La remuneracin prevista
es un elemnto ms a tener en cuenta.
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CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO
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5-COMO RECOLECTAR LA INFORMACIN DEL PERFIL

Si se est relevando un perfil de una posicin para negocios financieros, por ejemplo, es preciso
entender en que consiste ese negocio en particular. Sera necesario preguntar y repreguntar hasta
Para realizar la bsqueda.
Para entrevistar a los posibles candidatos.
Los puntos claves y de ms difcil definicin estn dados por las competencias o caractersticas
personales y las relaciones dentro de la organizacin. Sobre este ltimo aspecto es conveniente
primero revisar el organigrama, analizar su vigencia y, de ser necesario, proponer las
modificaciones necesarias.
Es fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas "lneas de puntos" en el
organigrama. Definir correctamente: de quien depende, a quien supervisa y quines son sus pares.
16
una correcta comprensin del perfil a buscar, por dos motivos igualmente importantes:
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En una segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o caractersticas personales

de aquellos que se relacionan directamente con el puesto y la influencia que esto tenga en la
Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el anlisis de las posibilidades de

encontrar lo requerido. Si el perfil es de aquellos que al priorizar se consideran "difciles" hay
que tratar de obtener un segundo perfil, por ejemplo al 80% del, ideal fijado y al cual se le pueda
asignar una probabilidad mayor.
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definicin del perfil.
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6-PLANIFICACIN DE UNA BSQUEDA

Lo importante es que el proceso de seleccin no pierda de vista su objetivo principal: cubrir la
seleccin incluye determinar y estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar.
PASOS:
PERFIL
CANALES
ENTREVISTAS
EVALUACIONES
FINALISTAS
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posicin con quien ms se adecue a los requerimientos definidos. La planificacin de una

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Quienes participan en el proceso de seleccin?
1ER CASO:
la organizacin deriva el trabajo a una
consultora, que una vez realizada la seleccin
presenta al responsable de la bsqueda una
terna de candidatos finalistas.
2DO CASO
el rea de Recursos Humanos de la
organizacin o el rea para la cual se desea
cubrir la posicin sern los responsables de
realizar el proceso
El proceso de seleccin implica una toma de decisin permanente, ya que cada etapa aportara
informacin necesaria para la siguiente. Estas decisiones encadenadas se apoyaran en el sistema
de comparacin de atributos de los postulantes y permitirn alcanzar la decisin final sobre quien
es la persona que ms se adecua a los requerimientos del perfil.
19
Existen dos alternativas posibles.

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7-PLANIFICACIN
Para un correcto planeamiento de los recursos humanos, el anlisis global de la situacin incluye
ciertos parmetros bsicos: las necesidades de personal, la nmina actual de empleados su
incorporaciones. Como, realizar este anlisis? Teniendo en cuenta la Visin y la Misin de la

organizacin.
Un esquema de planificacin de recursos humanos
NECESIDADES DEL
PERSONAL
NMINA DE EMPLEADOS
Y COMPETENCIAS
NUEVAS
INCORPORACIONES
VISIN Y
MISN DE LA
ORGANIZACIN
20
inventario, incluyendo sus capacidades y competencias, y por ultimo las nuevas

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Interaccin entre el aprovisionamiento y la demanda

INTERACCIN ENTRE EL
APROVISIONAMIENTO Y LA
DEMANDA
Anlisis de la
demanda
Ascensos
Descensos
Transferencias
Renuncias
Jubilaciones
Despidos
Interno
Anlisis del
aprovisionamiento
Pronstico
Externo
Para la satisfaccin de la demanda una empresa tiene diferentes fuentes de aprovisionamiento:

internas y externas.
Las fuentes internas: ascensos, descensos y/o transferencias. Renuncias, despidos y jubilaciones
constituyen un aprovisionamiento negativo. Dentro del aprovisionamiento interno contamos con
las tcnicas de job posting o autopostulacin.
El aprovisionamiento externo: Se refiere al mercado en general, que brindar diferentes casos
con diferentes costos para la compaa. Es altamente recomendable agotar las fuentes de
aprovisionamiento interno antes de recurrir al aprovisionamiento externo.
21
ESQUEMA DE PLANIFICACIN DEL EMPLEADO
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Planificacin: identificar los pasos, precisar tiempos aproximados y estudiar costos. En

grandes rasgos:
Identificacin de los distintos "caminos de bsqueda" (canales o Fuentes de reclutamiento).

Entrevistas: cuantas y de qu tipo.
Evaluaciones: cuantas, cuales.
Presentacin de finalistas.
Conceptos a tener en cuenta en el momento de la planificacin
Se recomienda, siempre que sea posible, la administracin inicial de la evaluacin de
conocimientos, ya que de este modo se profundiza sobre las competencias y la motivacin de las
personas luego de haber "despejado" las variables "duras" del perfil.
DESICIN
EVALUAR COMPETENCIAS
SOBRE MOTIVACIN
SELECCIN
PRIMERA SELECCIN
EVALUAR
CONOCIMIENTOS
ATRACCIN
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Definicin del perfil.
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8-CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO
Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos
ms tarde se seleccionara a alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo.

8.1-Diferencia entre reclutamiento y seleccin:
Reclutamiento: es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgacin de modo de
atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mnimos para la posicin
requerida. Es la base para la etapa siguiente:
Seleccin: es una actividad de clasificacin donde se escoge a aquellos que tengan mayor
probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organizacin y
del perfil. Los candidatos pueden ser personas desempleadas o, por el contrario, pueden tener
empleo, en la misma organizacin o en otras empresas.
8.2-Eleccin de mtodos y canales de bsqueda:
Para un adecuado reclutamiento interno debe cumplirse con ciertos pasos que no, siempre, por
uno u otro motivo, las empresas estn dispuestas a dar:
Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos (job posting).
Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos que indique
habilidades o aptitudes.
Planificar reemplazos y sucesiones.
23
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, de los cuales
RECLUTAMIENTO
INTERNO
EXTERNO

VENTAJAS
Ms econmico
Ms rpido
Ms seguro en
cuanto a los
resultados finales.
Motiva a los
empleados
Es un retorno de
inversin de la
empresa en el
entrenamiento
personal.
Trae sangre nueva y

nuevas experiencias
a la organizacin.
Renueva los recursos
humanos de la
empresa.
Aprovecha
inversiones en
capacitacin y
desarrollo de
personal efectuadas
por otras empresas o
por propios
postulantes.
DESVENTAJAS
Exige potencial delos
empleados para
poder ascender y que
la organizacin
ofrezca
oportunidades de
progreso.
Puede generar
conflictos de
intereses.
Puede elevar a los
empleados a su
mximo de
incompetencia.
Evita la renovacin
que la gente nueva
aporta (mantiene el
statu quo)
Es ms lento ms que
el reclutamiento
interno.
Ms costoso.
Menos seguro que el
interno.
Puede ser visto por
los empleados como
una deslealtad hacia
ellos.
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Las bsquedas pueden realizarse a travs de un consultor externo outsourcing o con la propia
estructura interna .Esta ltima opcin es frecuente cuando las empresas cuentan con un
Circunstancias donde es ms conveniente la contratacin de un consultor externo:
Bsquedas confidenciales
Bsquedas que excedan el nivel del rea de recursos humanos y que la direccin prefiera
que se manejen por fuera
Cuando la complejidad del tema requiere un especialista
Cuando el proceso requiere una visin imparcial
Como real outsourcing para disminuir costos fijos de la compaa
Luego de decidir si la bsqueda se hace interna o externamente, debe definirse el mejor canal de
acceso al mercado segn el nivel la complejidad de la posicin a cubrir.
8.3-Fuentes o canales de acceso al mercado:

1. Fuentes desde la empresa: Cuando se decide hacer la bsqueda internamente.
2. Fuentes de outsourcing: Cuando se decide hacer la bsqueda utilizando la ayuda de un
consultor externo.
25
departamento de Recursos Humanos.

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8.4-Ventajas y desventajas de cada fuente de reclutamiento:
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Poderosa fuente de motivacin para los
Exige empleados listos para ascender y
empleados
que la organizacin ofrezca

oportunidades de progreso
Ms rpido
Conflicto de intereses
Presenta mayor ndice de validez y
puede inducir al statu quo
seguridad
Ms econmica
Retorno de la inversin de la empresa en

entrenamiento de personal
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RECLUTAMIENTO INTERNO:

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RECLUTAMIENTO EXTERNO:
DESVENTAJAS
Nuevas experiencias en la organizacin
Tarda ms que el interno.
Renueva los recursos humanos de la empresa
Es ms costoso.
Aprovecha las inversiones en capacitacin y
Menos seguro que el reclutamiento
desarrollo del personal efectuadas por otras
interno.
organizaciones o por los postulantes.
Se puede percibir como deslealtad de la

empresa hacia el personal.
Retorno de la inversin de la empresa en
entrenamiento de personal
9-LAS CONSULTORAS EN RECURSOS HUMANOS

Armstrong da una visin de la consultoras y que se puede esperar de ellas .Cada vez se requieren
de ms consultoras para aconsejar sobre asuntos de recursos humanos las razones son obvias, la
necesidad de innovar es de suma importancia para asegurar que las organizaciones sobrevivan y
prosperen en un mundo altamente competitivo. De este modo los consultores son catalizadores
o agentes de cambio.
27
VENTAJAS

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Por qu se contratan las consultoras en recursos humanos?

1. Para obtener resultados mediante innovacin de sistemas y procedimientos y obtener
ayuda para resolver problemas
2. Para agregar valor dentro de las organizaciones por medio de su experiencia y prctica.
Cundo usar una consultora externa?
Cuando se
requiera
especial
confiabilidad
Cuando la
complejidad
del tema
requiere un
especialista
Cuandso el
procesorequie
re un enfoque
imparcial
Cuando la
posicion
excede el
nivel de
RR.HH
OUTSOURCING
DEL AREA DE
RR.HH
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11-LA REDACCION DEL ANUNCIO

La redaccin debe ser siempre directa y clara .Por su presentacin y contenido, el anuncio es un
reflejo de su organizacin y representa la imagen que desea proyectar o comunicar.
Las partes indispensables:
12-CMO LEER UN CURRICULUM?

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10-PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN
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ASPECTOS
DESCRIPCION
Aspectos comunes:
A todas las busqueda de tipo formal tales como la prolijidad, presentacin,
Aspectos estructurales:
Edad, sexo, estudios, etc. Hay ciertos pases donde estos aspectos pueden
considerarse discriminatorios; tngalos en cuenta.
Aspectos funcionales:
Donde trabajo, que experiencia posee, rotacin o movilidad.
Despus de
leer correctamente los curriculum vitae (CV) se tendr una lista de personas a entrevistar, el paso
siguiente es la citacin de candidatos a la primera entrevista. Parece un tema sencillo y menor
pero no lo es.
30
tipo de escritura, errores comunes y la extensin.

La citacin del postulante es un paso importante dentro del proceso de atraccin y seleccin de
buenos candidatos. Muchos de ellos pueden perderse en un mal proceso de citacin, cuando
la persona que realiza el llamado es diferente de la que realiza la seleccin. En este caso debe ser
convenientemente entrenada para garantizar el xito del proceso de seleccin.
13-LA ENTREVISTA COMO ELEMENTO CLAVE DEL PROCESO DE SELECCIN
Al preparar la entrevista, tener en cuenta el lugar donde se desarrollar. Un lugar privado, con
poco ruido y lo ms cmodo posible le har sentir al postulante que es una visita en su lugar
de trabajo y usted obtendr un mejor resultado de la entrevista si le postulante se siente bien en
el transcurso de la reunin.
13.1-Preparacin de la entrevista:
El planteamiento de la entrevista es fundamental. Para su correcto enfoque se recomienda, otra
vez, manejarse con el perfil elevado del cliente, interno o externo.
A partir de all debe analizarse el curriculum del candidato a entrevistar. Antes de la entrevista
se ser siempre conveniente tener presente la informacin sobre la persona a entrevistar, por ello
se sugiere una nueva lectura del CV justo antes de la entrevista.
31
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13.2-Destinar tiempo suficiente para la entrevista y asegurarse de conocer bien el perfil:

No hay que armar la agenda superponiendo compromisos o con muy poco espacios entre las
la entrevista puede ser ms larga y luego puede necesitar tiempo extra para analizar la
informacin recolectada.
13.3-Si no est seguro sobre algn punto de perfil, hay que volver sobre el particular:
Antes de la entrevista es necesario, adems, planear que se pretende de la misma. Hay
entrevistados que intentaran manejarla ellos. Para enfrentar esto es aconsejable tener preparada
las preguntas bsicas que se formularan. Algunas recomendaciones:
Despus de asegurarse de que el candidato est cmodo le sugerimos le sugerimos dos preguntas
al inicio.
32
entrevistas, tener en cuenta que puede darse algn retraso del entrevistado o el entrevistador, que
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13.4-Considerar como se siente el candidato:

Tener especial cuidado en pensar cmo se siente el candidato en dos casos muy especiales:
posicin est desempleado.

14-ENTREVISTA
.La entrevista es un dialogo que se sostiene con un propsito definido y no por la mera
satisfaccin de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia
mutua y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos
de comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al
intercambio de conceptos que constituye la entrevista.
14.1-Como formular las preguntas:
El xito de la entrevista depende fundamentalmente de cmo se pregunta y debe escuchar.
Para ello es importante:
Tratar de
formular las
preguntas de
forma que
puedan
comprenderse
fcilmente
Efectuar una
sola pregunta
Evitar que la
preguntas
condicionen las
respuestas.
Formular la
preguntas que
inicialmente
33
cuando participan muchos postulantes y el entrevistado lo sabe, y cuando el postulante a la
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14.1.1-Distintos tipos de preguntas para la entrevista:
las que se pueden contestar con una sola palabra, que luego pueden
comentar con otra segn sea la respuesta obtenida
Preguntas de sondeo
Sencillas y cortas, tales como: Por qu?, Cul fue la causa?, Qu

sucedi despus? Etc.
Preguntas hipotticas
Se le presenta al entrevistado una situacin hipottica, un caso, un

ejemplo que se relacione con la posicin o el trabajo para que lo
resuelva: Qu hara usted s..?.
Preguntas intencionadas
Son preguntas que obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones

indeseables. No son tiles ni tampoco aconsejables
Preguntas provocadoras
No las incluimos en nuestra metodologa de trabajo pero sus defensores

sostienen que son muy tiles para evaluar la reaccin del candidato.
Preguntas que sugieren la Merecen nuestra misma opinin. Son aquellas que el entrevistador
respuesta esperada
formula sugiriendo que se espera que el entrevistado responda, por

ejemplo: usted se propone terminar su carrera verdad?
Preguntas abiertas
ejemplos de preguntas abiertas son las sugeridas al inicio de la

entrevista, aquellas que facilitan que el entrevistado se explaye sobre
un tema, permitiendo adems obtener mucha informacin y evaluar
otros aspectos sobre el candidato:
34
Preguntas cerradas
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14.2-Desarrollo de la entrevista:
Algunas claves para el desarrollo exitoso de una entrevista
Alentar al postulante a variar la eleccin de ejemplos para cubrir distintos aspectos, como
actividades sociales, hobbies, trabajo y universidad.
Escuchar atentamente brindando al entrevistado la posibilidad de expresar toda su

respuesta.
Evitar la dispersin del candidato

Repetir lo que el candidato dice es una tcnica para estar seguro de haber comprendido
bien.
Tomar notas de lo relevante despus de la entrevista.

14.3-Cierre de la entrevista:
Antes de finalizar pregntese si sabe todo lo necesario en relacin con el perfil.
Los formularios de registro pueden ser de ayuda para no olvidar detalles importantes. Algunas
ideas de cierre:
Tiene alguna otra pregunta.
El paso siguiente es...
35
Terminar un tema antes de pasar al prximo.
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Hablar demasiado. Si habla ms del 30% que su entrevistado, est exagerando.
Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga.
Distraerse.
Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo.
Intimidar al candidato.
Demostrar superioridad.
Usar terminologa que el candidato pueda no entender.
Dejar que sus gesticulaciones e distraigan al candidato.
Sentarse absolutamente quieto (le resta naturalidad a la situacin).
Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista.
Comparar durante la entrevista al candidato con otro o con el actual ocupante de la

posicin a cubrir.
Lo que no se debe olvidar:
Detectar las situaciones difciles.
Despejar los baches de tiempo, entre trabajo y otro.
Conocer las razones por las que el entrevistado se fue de cada trabajo.
Las motivaciones del cambio. En la obra diccionario de preguntas encontraras las ms

adecuadas para explotar la motivacin para el cambio y las aspiraciones de carrera
profesional del candidato.
36
Lo que hay que evitar durante una entrevista de seleccin:
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La remuneracin: hay diferentes formas de preguntar sobre este tema cuando suponemos
que el candidato no lo querr decir.
Expectativas del postulante, las que expresa y las que no.
15-QU ES ENTREVISTAR POR COMPETENCIAS?

.Una entrevista por competencias es similar a una entrevista tradicional, con un agregado
fundamental: una serie de preguntas destinadas a explorar de qu manera se presentan en el
entrevistado las competencias que requiere la posicin a cubrir.
37
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Hola, cmo lleg hasta aqu? (30 segundos para romper el hielo).
Cunteme sobre su historia laboral (pregunta abierta de sondeo:
incluye despejar requisitos duros del perfil).
Preguntas
para explorar
competencias.
Esquema
de una entrevista
por competencias
Otras preguntas
Explorar motivacin
Cierre (consignas acerca de cmo sigue el proceso y preguntar si el
entrevistado tiene alguna duda)
.
15.1-Las competencias y el proceso de seleccin:
Analizar los perfiles en funcin de las

competencias
Elaborar los informes de candidatos
finalistas con relacin a las competencias
definidas
Definir competencias necesarias para

adquirir nuevas competencias
38
Esquema de una entrevista por competencias
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hacer un diagnostico de aquellas

competencias que se pueden desarrollar
Eliminar parmetros intiles, definir los

perfiles de forma confiable y realista
Elaborar casos situacionales y test de

situaciones pertinentes
15.2-Entrevistas grupales:
39
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15.4-Assessmente Center Method ( ACM):

Que el mtodo sea
aplicado en casos donde
esto sea posible(es ideal
para programas de
jvenes profesionales)
Que los grupos no excedan

los 12 participantes y que
el numero de
evaluados/observadores
sea de 3 a 4
Que se utilice un
entorno fsico
adecuado
Que se dedique tiempo

para una correcta
planificacin y diseo
del caso
Que participe la lnea, y

que est entrenada al
respecto
evaluadores/observadores
tomen nota en formularios
diseados y que debatan lo
mas inmediatamente posible
luego de finalizadas las
actividades
Que se arme grupos

homogneos
Que los evaluadores

sean entrenados
Que los
40
15.3-Las evaluaciones:

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41
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Cuando la bsqueda se realiza mediante la publicacin de un anuncio:

Se debe tener cuenta que, en este caso, el postulante ha tenido respecto de la seleccin una actitud
15.5-Comparacin entre la evaluacin psicolgica y la evaluacin o entrevista por

competencias:
El primer punto a aclarar es que la evaluacin psicolgica y la entrevista o evaluacin por
competencias no son excluyentes, es decir, que en un proceso de seleccin se pueden aplicar
ambas herramientas, lo que es en realidad lo ideal.
No es nueva la evaluacin de candidatos en aspectos como liderazgo o trabajo en equipo; si son
diferentes hoy el enfoque del tema y el punto de partida. Veamos las principales caractersticas
de cada una:
En la evaluacin
psicolgica
tradicional se
evalan
caractersticas
similares a las
competencias,
por ejemplo
trabajo en equipo
o liderazgo.
La evaluacin
psicolgica
tradicional se
realiza con la
aplicacin de test
y es
indispensable la
intervencin de
un psiclogo
entrenado en la
materia.
Cuando una
organizacin
decide
implementar un
esquema de
gestin por
competencias,
las mismas son
definidas por la
mxima direccin
y son de esa
compaa en
particular, por lo
tanto la definicin
de la
competencia
puede diferir
entre empresas.
La evaluacin de
cada
competencia es
en base a
conductas
observables o
comportamientos
(hechos reales
del pasado).
La entrevista por
competencias la
realiza una
persona
entrenada que
puede o no ser
psiclogo.
42
proactiva, ya que l contest un anuncio.
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La evaluacin psicolgica, como herramienta en el proceso de seleccin o para decidir traslados

o promociones, se usa desde hace muchos aos por empresas y organizaciones de diferente
15.5.1-Comparacin de candidatos
La forma ideal de comparar candidatos para una misma bsqueda es preparar una hoja de trabajo
con el siguiente esquema:
PERFIL
CANDIDATO CANDIDATO CANDIDATO CANDIDATO

A
B
C
D
Estudios
Experiencia requerida
Conocimientos especiales
Idiomas requeridos
Conocimientos de PC
Competencias/caractersticas
personales requeridas
De este modo se podr rpidamente establecer diferencias objetivas entre ellos.

15.5.2-Claves de una buena decisin:
La decisin sobre el mejor candidato para ocupar un puesto, la presentacin de la oferta y dems
aspectos sobre la contratacin son responsabilidad del futuro jefe del nuevo colaborador. No es
funcin del rea de Recursos Humanos decidir sobre el mejor candidato, sino presentar la
informacin para que la lnea -el cliente interno- tome una buena decisin. El rea de Recursos
Humanos puede llegar a influir, pero no tomar la decisin.
43
tamao y estilo, tambin cada da ms en pequeas y medianas empresas.
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15.5.3-Armado de la carpeta de finalistas:

Una vez agotada la instancia de la bsqueda, es decir la deteccin de candidatos y la seleccin
de aquellos que mejor cubren el perfil, se deben tomar las primeras decisiones y armar la carpeta
15.5.4-Anlisis de las consistencias laborales:

Antes de iniciar el pedido de referencias sobre un postulante, las buenas prcticas aconsejan
informarle a este que se ha llegado a los tramos finales del proceso de seleccin y que se
solicitarn referencias sobre l.
Existen dos tipos de referencias, las formales y las brindadas por los jefes directos.
Las formales:
Son los datos que da, en general, la oficina de personal del lugar donde el candidato trabajo
antes: si la persona realmente se desempe all, fechas de ingreso y egreso, y cargos ocupados.
44
de finalistas.

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Qu hacer cuando hay una "referencia mala"?

Su obligacin es cruzar la informacin con otra referencia como mnimo. Tenga en cuenta que
dar una buena referencia de uno malo.

15.5.5-Pedido de referencias:
La tarea no debe quedar en manos secretaria; es un tema delicado, y es aconsejable que lo realice
personalmente el responsable de la bsqueda. Muchas veces obtendr informacin a partir de
interpretar un silencio o un gesto. Para ello se requieren entrenamiento y experiencia.
16-PRESENTACIN DE LA OFERTA. NEGOCIACIN EN LA ETAPA DE OFERTA
Prenegociacion:
Cultivar la relacin formal e
informalmente. Recuerde que
desde su rol de Empleos deber
manejar de modo satisfactorio
la relacin con su cliente
interno y el candidato externo.
Trabajar en equipo. Buscar apoyo

dentro de la organizacin en
niveles superiores y en los
procedimientos de la compaa.
Desarrollar
alternativas.
En la mesa de negociaciones:
Preparar un temario.
Fijar la agenda.
Aclarar los temas.
Despejar las fantasas

del candidato y
centrarse en las
verdaderas
pretensiones.
Definir los temas.
Discutir necesidades e
intereses.
Buscar la forma de
satisfacer sus
necesidades.
Chequear la viabilidad
de implementacin de
lo pactado antes de
finalizar la
negociacin.
45
un jefe resentido puede dar una mala referencia de un buen empleado, y un jefe "amigo" puede

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Preparacin:
Crear un buen clima de
trabajo.
Anticiparse a posibles
renegociaciones por parte
del candidato.
Asegurarse de que se
cumpla con la
implementacin de todo
lo pactado.
Cmo medir el xito de una negociacin?

Una forma es formularse y responderse las siguientes preguntas:
Se logr el acuerdo?
Se respetaron las normas y procedimientos de la compaa?
Si no se logr un acuerdo:
Qu puedo proponer
para reconciliar los
intereses mutuos?
Qu es menos
importante para una de
las partes que pueda
ser muy importante
para la otra?
Llevar el tema a una

instancia superior
Pensar
estratgicamente
imaginando diferentes
escenarios.
Cambiar el juego:
introducir otros temas,
cambiar las personas
que negocian.
46
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Aplicados estos conceptos a una bsqueda, es posible esquematizarlos del siguiente modo:
La posicin es el primer acercamiento a la negociacin; el postulante dice lo que l quisiera
percibir algo menos y la empresa puede tener algo ms para ofrecer.

El inters es aquello que realmente quiere el postulante o el nivel mnimo que est dispuesto a
percibir en materia de compensaciones y beneficios. Y desde la empresa, ser el nivel que no le
origina problemas con la estructura salarial.
Las opciones, como su nombre lo indica, son las variantes que se exploran para acercar a las
partes limando las diferencias.
Estndar objetivo o criterios objetivos. Son aquellos elementos que, al estar fuera de la
negociacin, pueden aportarle informacin objetiva.
Por ltimo se llega a la propuesta, sobre la cual habr o no un acuerdo.
47
obtener y la empresa plan tea su opcin mnima. Es decir, el primero puede estar dispuesto a
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16.1-La importancia de tener una alternativa:

Los buenos candidatos por lo general tienen posibilidades de participar de otras bsquedas o bien
estn empleados, y esa es su alternativa, aunque puedan no estar contentos con su trabajo actual.
origino la negociacin; si no es as, estar negociando En desventaja.

16.2-El rol de recursos humanos en una negociacin difcil:
La negociacin la puede realizar el are de recursos humanos, el jefe directo del puesto a cubrir,
un superior de este o el director del rea. La participacin de un consultor en la negociacin
deber ser por mandato, es decir, no lo hace a ttulo propio sino en una responsabilidad delegada,
de modo que cuando se realice la reunin final del candidato con la empresa ya se hayan acordado
los trminos de la negociacin.
16.3-La oferta por escrito:
Cuando se llega a un acuerdo, es una buena prctica volcarlo en un papel. La palabra escrita tiene
otro valor, sobre todo en relacin con derecho y obligaciones, ya que adquiere fuerza de contrato.
Acordar con el interesado- en forma verbal- las condiciones de contratacin,

responsabilidades, tareas, personal a cargo y remuneracin, que incluye el salario y otros
beneficios, y cuando se llega a un acuerdo, expresarlo por escrito. Para ello:
Presentar una oferta por escrito donde se detalle la oferta econmica, la posicin a ocupar
y la fecha de inicio de las actividades.
La oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por la empresa.
Por ltimo, aceptada por el ingresante, este la devuelve firmada a la empresa que hizo la
oferta.
48
Por lo tanto, el responsable de la bsqueda debe generar una alternativa tan buena coma la que

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La oferta por escrito: Qu debe incluir?
Es muy til para la

empresa y el
candidato.
Evita ruidos en la
comunicacin.
Fecha:
Destinatario: a quien
usted le ofrece el empleo.
Oferta: ttulo del puesto y
fecha de inicio.
Remuneracin: salario y
otros componentes.
Revisin salarial: cuanto el
candidato puede esperar
su primera Revisin de
sueldo.
Beneficios.
Firmas del acuerdo: del
candidato y de un
represntate autorizado
de la compaa.
No es de uso
corriente.
16.4-Los Trmites de ingreso:
Exmenes mdicos
Ambientales(estudios de tipo social realizados por un
profesional en la materia
Referencias financieras y judiciales
49
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16.5-La comunicacin en el proceso de empleo:
Cuando un postulante llama para preguntar sobre su

situacin.
Cuando proactivamente se comunica una decisin, en

especial los no.
El director de recursos humanos y su equipo con relacin el contexto
Perfiles complicados y
exigentes
Presiones de la lnea que

cree que es fcil conseguir
gente con este ndice de
desempleo
Recursos humanos
Presiones del entorno:

Postulaciones de conocidos
y otras personas para
colocar a eventuales
desempleados
50
Debemos imaginar dos situaciones diferentes:
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Utilizaremos el concepto de front office, tomndolo prestado de la banca y de las empresas de

servicio en general. En las redes de oficinas de bancos que atienden al pblico se entiende que
todas las personas que trabajan en ellas deben atender a clientes; todos, no solo los comerciales.
La comunicacin
Todos los integrantes del

rea de recursos humanos,
desde el director hasta el
ltimo de los asistentes,
deben ser entrenados en
cmo atender a personas de
la organizacin y de fuera de
ella.
Concepto de front
office
16.6-La situacin real del postulante en el proceso de bsqueda:

Estas son las posibilidades en cuanto a la situacin del postulante:
Fue aceptado.
Fue rechazado.
No sabemos.
Sabemos y no lo podemos decir.
Cuando una bsqueda est abierta no es conveniente hacer comentarios categricos. Es muy
frecuente que un candidato que en una primera instancia fue rechazado pase a ser aceptado o
viceversa, porque algo cambio durante el proceso de seleccin.
51
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17-LA INDUCCIN
El tiempo invertido en la induccin de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la
segn su estilo, ms o menos sofisticado, ms o menos extenso, Pero debe existir!, esa es la
clave.
Los mtodos ms frecuentemente utilizados:
Una carpeta;
Un curso;
Un video;
Un CD;
La pgina web.
Qu debe contener como mnimo un manual de induccin?

Informacin sobre la empresa:
Visin y misin.
Organigrama.
Operaciones: productos/volmenes/cifras en general.
Polticas, normas internas, beneficios, sistemas.
Comunicaciones, costumbres de la compaa: horarios, feriados especiales, etc.
Seguimiento del candidato ingresado

Ms all de si se utilizan o no indicadores de gestin, es aconsejable realizar un seguimiento de
los nuevos colaboradores entrevistado a estos y a sus jefes. La mutua satisfaccin ser un
indicador til y sencillo de cmo funciona el rea de empleos.
52
relacin futura, y debe fijarse una poltica. Cada compaa puede hacerlo en forma diferente,

Una correcta seleccin de personal es buena para la empresa y para los individuos. Una
persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa, y a su
vez el empleador tambin espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una
correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicolgico
entre empleado y empleador se explicita, es compartido y aceptado.
Las tcnicas de seleccin de personal han cambiado en los ltimos tiempos, con la
tecnologa y el internet ahora es mucho ms fcil recolectar informacin del candidato a
un determinado puesto, ahora las empresas se enfocan en las competencias necesarias que
debe tener una persona para llevar a cabo de forma eficaz y eficiente su labor para lograr
el xito deseado.
53
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Martha Alles. DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS. Buenos

Aires: Granica 2.006.
54
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Trabajo Terminado de Atracción, Selección e Incorporación de Los Mejores Candidatos.

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Trabajo Terminado de Atracción, Selección e Incorporación de Los Mejores Candidatos.

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ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Este trabajo realizado con esfuerzo y

A nuestros padres por brindarnos amor,

ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

El presente trabajo realizado por alumnos del

ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN

Analizar el proceso de atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos a

Determinar una correcta seleccin de personal.

Conocer las tcnicas de seleccin de personal.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN

14.1-Como formular las preguntas ...................................................................................................... 33

15-QU ES ENTREVISTAR POR COMPETENCIAS? ............................................................................... 37

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

14.3-Cierre de la entrevista ................................................................................................................ 35

ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

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1-LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA SELECCIN PARA LAS ORGANIZACIONES

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2-NECESIDADES DEL TRABAJADOR

Maslow en 1954, la cual se presenta a continuacin:

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

entender estas necesidades es necesario estudiar la jerarqua de necesidades establecida por

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Que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y

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Toda organizacin tambin tiene expectativas ms implcitas y

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Para el xito de la tarea de seleccin se

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2-Las organizaciones desean obtener informacin precisa acerca

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Cuando un rea de lnea u otra de staff

EVALUACIN DE LAS REALES NECESIDADES DE LA

Ni sobrevalorar ni subvaluar lo que se

LA REMUNERACIN COMO UN ELEMENTO MS

No es posible definir un puesto con los

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO

ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN

5-COMO RECOLECTAR LA INFORMACIN DEL PERFIL

Para realizar la bsqueda.

Para entrevistar a los posibles candidatos.