La Universidad de montevideo en la Prensa

2009
UNIVERSIDAD DE
MONTEVIDEO
 La Universidad de Montevideo en la prensa
2009

En este documento se recopilan todos los artículos publicados por distintos medios de
comunicación acerca de temas vinculados con la Universidad de Montevideo en el año
2009. Principalmente se relevaron los medios de prensa escrita, por ser los que más
fácilmente permiten generar copias de las notas publicadas, aunque también se registran
algunas noticias emitidas por medios televisivos y radiales.

En el año se registró un total de 138 noticias vinculadas con la Universidad de

Montevideo. El 91% de éstas fueron publicadas en medios de prensa escrita, mientras
que el resto se publicaron en Internet, programas de televisión y de radio. Los medios de
prensa escrita que se relevaron fueron El País, El Observador, Búsqueda y Últimas
Noticias. A su vez se incluyen artículos publicados en otros medios como La Diaria, y
revistas como Galería, entre otras.

Prensa escrita

De las noticias emitidas en prensa escrita, resulta que El Observador publicó el 51% de
las mismas, El País el 41%, Búsqueda al igual que Últimas Noticias el 3% cada uno, y
Otros medios el 2%. (*)

Porcentaje de noticias publicadas en prensa escrita por

cada medio
Búsqueda
Otros
El País
2%
Búsqueda El Observador
Últimas Noticias 3%
Últimas Noticias
3%
Otros

El País
41%

El Observador
51%
Otros medios

En cuanto a los sitios web que publicaron noticias de este tipo a lo largo del 2009, se
destacan Universia, Observa, Latin Lawer Online y Arbitration News Letter. Los
canales de televisión que se destacan son Canal 12 y Canal 10. Y dentro de las radios, se
encuentran Radio El Espectador, Sarandí y Oriental.

Noticias por mes

Atendiendo a la cantidad de noticias publicadas por mes a lo largo del año en todos los
medios, se aprecia que

Mes Noticias
Porcentaje de noticias publicadas por mes
Febrero 4%
Marzo 9% 16%

Abril 10% 14% 14%

12% 12% 12%
Mayo 10%
Porcentaje

10% 10% 10%

Junio 12% 9% 9%
8% 8% 8%
Julio 9%
6%
Agosto 12% 4% 4% 4%
Setiembre 4% 2%

Octubre 14% 0% 0%

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Noviembre 8%
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Fe

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O
Se

No

Diciembre 8% Mes Di

(*) Entre las noticias relevadas en este reporte incluimos secciones fijas realizadas por
docentes de la UM. En el caso de El Observador, durante todo el año se publicó
semanalmente (sábados) una columna del IEEM en conjunto con el IESE. El País, por
su parte, publicó entre marzo y noviembre la sección especial de análisis “Encuesta de
Encuestas”, generada por el departamento de Opinión Pública de la Facultad de
Comunicación.
8 ACTUALIDAD NACIONAL | ELDOMINGO
OBSERVADOR
3 DE MAYO DE 2009
UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO LANZÓ UN PROGRAMA DE CULMINACIÓN DE ESTUDIOS SUPERIORES
Programa para que docentes
sin título terminen la carrera
f El nuevo rector Pérez
del Castillo se propone
desarrollar la formación
de los educadores
os profesores de Secundaria
L que no culminaron sus estu-
dios de licenciatura o profe-
sorado podrán titularse a través
de un programa que lanzó este
año la Universidad de Montevideo
(UM). El Programa de Culminación
de Estudios Superiores revalida los
conocimientos de los docentes y
les ofrece cursar algunas materias
para que puedan titularse en Filo-
sofía, Historia, Matemática, Inglés
y Literatura.
El rector de la UM, Santiago Pé-
rez del Castillo, explicó que uno
de los objetivos de su gestión será
desarrollar la formación de do-
centes. La universidad se propone
ser “una alternativa al sector pú-
blico para mejorar la educación
secundaria”, afirmó.
En un encuentro reciente que
mantuvo con periodistas, Pérez
del Castillo manifestó su preocu-
pación por la formación de los pro-
fesores y por los niveles de deser-
ción que existen en Secundaria.
Sobre todo, se refirió a las difi-
cultades que existen en Matemá-
tica, asignatura en la que solo el
10% de los profesores está gra-
duado.
También mencionó que en los
RECTOR. Pérez del Castillo quedó desde el 1 de abril al frente de la UM
exámenes internacionales Pisa, los
estudiantes uruguayos alcanzan
niveles de calificación muy bajos.
El nuevo programa que ofrece
la UM está dirigido a los docentes
de hasta 35 años que hayan cur-
sado en alguna de las institucio-
nes terciarias (universidad, IPA o
CERP) sin haber culminado.
A los candidatos seleccionados
se les otorga un descuento de 50%
en la carrera.
BECAS. La carrera de profesorados
está dirigida a los bachilleres que
quieran ser docentes y se enfoca es-
pecialmente en los estudiantes del
interior.
AMPLIACIÓN DEL AEROPUERTO DE USHUAIA
Inauguran una obra diseñada
por el estudio de Carlos Ott
Con la presencia de la presidenta
argentina, Cristina Fernández de
Kirchner, fue inaugurada el viernes
24 de abril la ampliación del aero-
puerto internacional Islas Malvi-
nas de Ushuaia, obra proyectada
por el estudio del arquitecto uru-
guayo Carlos Ott.
La terminal, construida hace
poco más de una década e inau-
gurada el 12 de junio de 1997, de-
mandó una inversión inicial de
US$ 10 millones.
Para su ampliación, la gober-
nación de Tierra del Fuego hizo un
llamado a licitación, tras el cual
fue seleccionado el proyecto pre-
sentado por el estudio Carlos Ott
& Associates Architects.
El proyecto ejecutivo –que in-
sumió 3.000 horas de trabajo– fue
realizado en el estudio de Ott, en
las oficinas de Zonamerica, junto
con asesores de Argentina y Chile.
El rector de la UM destacó el
propósito de dar “igualdad de opor-
tunidades” a quienes quieran for-
marse en la docencia.
Con ese objetivo señaló que
“funciona aceitadamente” un sis-
tema de becas, que empezó a regir
con la reforma tributaria, y que le
permite a las empresas que quie-
AEROPUERTO. Otra obra de Ott
Las obras de ampliación de la
terminal implicaron una inversión
de US$ 8,5 millones.
La decisión de ampliar el aero-
Habilitación provisoria
e Los profesorados fueron habi-
litados en forma provisoria en
diciembre de 2008 por el Codicen
después de algunas idas y veni-
das. El comienzo del plan pre-
visto por la UM está sujeto al fi-
nal de la obra de una de sus edi-
ficaciones, que será habilitada
por la IMM este año.
ren financiar la carrera de alumnos
de escasos recursos, deducir tri-
butos. Por cada 100 pesos dona-
dos las empresas tributan 18,75
pesos.
Este sistema está enfocado en
los alumnos del interior que ten-
gan buenas calificaciones, según
explicó Pérez del Castillo.
Por provenir del interior, la UM
les concede además un descuento
inicial de 20%, al que también se
suma la beca.
La carrera de profesorado se
compone de 330 créditos y cada
uno cuesta $ 1.309.
En el primer semestre hay 38
créditos obligatorios, con lo cual la
cuota mensual es de aproximada-
mente $ 8.290.
Otros semestres tienen menor
carga de créditos, por lo que el pre-
cio varía.
Las carreras, programas y se-
minarios en el área de la educa-
ción quedaron bajo la órbita del
Instituto Superior de Educación
(INSE), que fue lanzado el jueves
24 de abril en la Universidad de
Montevideo.
El rector subrayó que se pro-
ponen “servir a la sociedad que-
brando una lanza por la libertad y
la verdad, en una línea de investi-
gación sincera y con garra”. ●
puerto fue tomada como conse-
cuencia del “vertiginoso” incre-
mento del tráfico aéreo.
A la superficie original cons-
truida se agregaron otros 4.000
metros cuadrados.
La ampliación permitió reno-
var la totalidad de la estructura de
la cubierta del aeropuerto, cons-
truida en madera laminada –de
excelente comportamiento frente
al fuego– , mediante el uso de pa-
neles tipo “sándwich” para opti-
mizar la aislación térmica y lograr,
de esa forma, un uso racional de la
energía, informó el estudio.
Algunos elementos destacados
del proyecto, que resaltan con
la ampliación, son las amplias sa-
las de embarque y halls, los múl-
tiples comercios, las mangas de
embarque móviles, los accesos cu-
biertos y un amplio estaciona-
miento. ●
08/02/2010 EL PAIS DIGITAL

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CIENCIA & SALUD

"No hablamos, innovamos"
El cirujano traumatólogo Alberto Fernández recibió el mayor premio mundial en su
área, en cuanto a desarrollo de tecnología. "En Uruguay se puede", asegura.

MAGDALENA HERRERA

En Uruguay son cientas. Pero en el mundo miles las operaciones traumatológicas

que requieren clavos hélice de fémur, fijador externo por rótula, placa bloqueada de
ángulo variable, entre otros "fierros" con los que muchos pacientes deben convivir por
el resto de su vida.

¿Cuál es el común denominador de esas y otras innovaciones que permiten una

mejor calidad de vida? En común tienen a un uruguayo, el médico traumatólogo
Alberto Fernández Dell`Oca. El especialista, conjuntamente con su equipo, fue el
"inventor" de esas contribuciones high tech que hoy comercializa la más importante
y sofisticada multinacional en el tema, Synthes, que acapara el 50% del mercado
mundial, con una facturación anual de tres mil millones de dólares.

Sólo por su aporte innovador en 2008, Fernández fue distinguido con el TK Innovation
Price, el máximo galardón que puede aspirar un experto en traumatología en todo el
planeta. Ese es el techo, y lo otorga la Technical Comission (TK) de la fundación
académica AO de Synthes. El cirujano uruguayo y su equipo han presentado casi
cuarenta proyectos, de los cuales el 90% fueron aprobados, y varios de ellos ya
están en el mercado con el aval de la FDA norteamericana.

"Nadie se postula, la comisión académica TK -conformada por los más expertos

internacionales- analiza los grupos científicos, y los otorga. Me enteré porque
directamente me llamaron para invitarme a la cena de premiación", explica Alberto
Fernández.

cuestionador. En la página web www.aofoundation.org se puede acceder a la

información y fotografías de la ceremonia, en donde se explica que Fernández fue
reconocido "por sus numerosas contribuciones al mejoramiento del cuidado del
paciente". Además del galardón, el uruguayo recibió las distinciones de sus pares:
"Alberto Fernández es un pensador inteligente, un cirujano-ingeniero quien a lo largo
de los años ha desarrollado un increíble número de herramientas para facilitar los
procedimientos quirúrgicos. No sólo genera nuevas ideas, sino que posee el talento
para convencer a otros y hacer realidad esos nuevos conceptos". También se refieren
a él como una persona que cuestiona el conocimiento establecido y sale fuera del
camino que todos recorren. En la charla con el médico queda claro: "Para innovar
hay que ser un poco irreverente. Uno no puede quedarse con un `no` de un jefe. Hay
personas incompetentes que destrozan la creatividad, la pulverizan", señala.

Más que el premio, Fernández intenta promocionar que "en Uruguay se puede".
"Todo el mundo habla de innovación, todo el mundo dice que hay que innovar, que se
deben construir centros, que se necesitan recursos, etcétera. Pero no aparece nada.
¿Dónde está la innovación real en Uruguay? ¿Dónde se encuentran los proyectos
que el mundo acepta, diseñados por uruguayos? Hay poca cosa. Nosotros no
hablamos de innovación, hacemos innovación", señala, y asegura que si él y su
equipo pueden, otros también.

"No creo ser más vivo que nadie. Pero entiendo que el verdaderamente creativo es
aquel que no se queja de lo que no tiene, sino que utiliza lo que dispone. El llorón
nunca inventa nada. En Uruguay, en los ámbitos universitarios y también sanitarios,
siempre nos estamos quejando, que falta esto o lo otro. Claro que hay problemas,
pero si me siento a llorar no los soluciono ni hago nada. Ya pudimos hacerlo sin
apoyo de salvo del Hospital Británico. Si yo lo logré, todos pueden. No tengo nada
especial, lo único es que soy menos respetuoso de las normas. No me gusta que
me digan que no se puede".

elpais.com.uy/…/ImprimirNota3.asp?i… 1/2
08/02/2010 EL PAIS DIGITAL
PROCESO. Alberto Fernández está dispuesto a brindar su know-how de manera que
Uruguay pueda explotar esa área en su máximo potencial. "Si existen personas
interesadas, desde el gobierno hasta inversores privados, se le puede dar a esto una
dimensión inimaginable. Yo, encantado, cuento cómo llegué, para que otros puedan
hacerlo. Porque, multiplicado, puede cambiar la situación en el país. Quienes
trabajan conmigo crecen pensando que se pueden inventar cosas que sirvan en el
mundo. Crecen comunicándose con sus pares en Estados Unidos y Europa, quienes
nos tratan de igual a igual. Es importante cambiar la cabeza, incluso en la
Universidad. Nos educamos pensando que somos `pobrecitos`. Es una Facultad de
`pobrecitos`".

Claro que se debe producir, lograr resultados acorde a lo que necesitan las
multinacionales. "Nadie regala nada, se tiene que trabajar mucho. Pero nuestras
innovaciones son muy simples. Buscamos pequeñas cosas que pueden ser muy
útiles. Son tan sencillas que a veces nos preguntan: `¿y nadie lo inventó antes?` Esa
es la clave: encontrar y desarrollar cosas sencillas, que tengan utilidad comercial
internacional", asegura el cirujano.

¿Dónde se observan esas necesidades? En la sala de operaciones. Cuando

colocaba ciertos clavos en huesos, por ejemplo, Fernández vio una clara necesidad:
los clavos inventados hasta el momento no permitían cierta inclinación requerida en
muchas de las cirugías. Luego de varios prototipos, el médico llegó a una rosca y
clavo que permiten colocarlo con diferentes inclinaciones. Esa innovación -clavo
hélice de fémur- se comercializa en el mundo con sofisticado metal, y se utiliza en
los quirófanos de última generación. "Ahora lo desarrollaremos para los huesos
restantes", asegura Fernández Dell`Oca.

Su sueño: "que Uruguay todo sea como el Hospital Británico, con un nivel
traumatológico de punta. Yo opero a mis pacientes con tecnología de primer nivel,
prácticamente sin costo instrumental. Mis desarrollos me los envían gratis. Sueño
con que Uruguay se convierta en un gran laboratorio donde el paciente asistiera al
mejor nivel del mundo. Estoy convencido que se puede. Hay que proponérselo".

"El creativo es aquel que no se queja, y soluciona . El llorón nunca llega a nada".

"High tech" hecha en Uruguay

El jueves 19 de marzo, a las 15.30 horas, en el Edificio Libertad, el médico Alberto

Fernández Dell`Oca será reconocido por la Ministra de Salud Pública María Julia
Muñoz, y otras autoridades, por la distinción internacional recibida. ¿Cuál es la clave
para lograrlo?

"Nosotros operamos en el Hospital Británico en condiciones de excelencia absoluta.

Cuando se me presenta un problema o una necesidad mientras opero, es porque eso
mismo sucede en el mundo. Porque contamos con el mejor instrumental, no nos
falta nada. Al arrancar desde ese nivel, me es posible ver las necesidades que
existen en Europa o Estados Unidos. Una vez que detecto un problema real de la
técnica, comenzamos a trabajar. Conjuntamente con un arquitecto y excelente
diseñador virtual, generamos una solución rápida. Luego, cuento con artesanos que
busco en Montevideo y el interior, que me desarrollan los prototipos en madera o
acrílico. Luego, con mi idea hecha realidad, comienzo a sofisticarla, y luego a veces
las pruebo en ovejas. Llegado ese nivel con éxito, patento la innovación en Estados
Unidos. Luego, viajo y pregunto: ¿le interesa? El 90% de las veces, me responden
que sí".

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elpais.com.uy/…/ImprimirNota3.asp?i… 2/2

Dirigir a través de favores
n estos tiempos en que tanto
E se habla de que hay que descu-
brir nuevas formas de organi-
zar la economía y el funcionamien-
to de los negocios, los profesores
Calleja y Urrutia proponen algo di-
ferente, con un título tan poco co-
mún al management como lo es
“Gestión de favores” (1).
A partir de la historia narrada por
Ryan Hide (ver recuadro Favor por
favor) los autores argumentan que el
fenómeno de los favores en las orga-
nizaciones se podría convertir en un
método eficiente de promover el
deseo innato de mejora personal
de los miembros de una empresa en
particular y, por qué no, de la socie-
dad en la que la organización está
inserta. Se trata de descubrir si la rea-
lización y fomento de favores pue-
den influir en la cultura, en la forma
de hacer negocios y en el gobierno
de las empresas.
Si bien el concepto de hacer un
favor puede ser visto como algo inge-
nuo para el duro mundo de los
negocios, algo útil para crear un
clima amistoso y humanista pero
poco orientado a resultados, la pro-
puesta de Calleja y Urrutia apunta
exactamente hacia el lado opuesto.
El argumento ancla es que los favo-
res personales/profesionales que se
hacen entre los miembros de una
organización fortalecen la convi-
vencia profesional, lo que permite
El difícil arte de fijar precios
POR PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
Fijar el precio de un producto es
un arte, aunque para muchos se
trata simplemente de agregar el
margen que corresponda sobre
el costo. En tiempos de bonanza,
cuando la demanda tira más que
la oferta, vaya y pase; es posible
sustituir la política de precios por
una función macro en el Excel
sin que los daños se noten de-
masiado. Otra cosa muy diferen-
te es cuando los vientos cam-
bian a favor de los consumido-
res y la oferta sobrepasa a la
demanda.
Nunca en la historia de la hu-
manidad ha habido mortal que
se preocupe del costo que le sig-
nifica un bien o servicio llegado
el momento de venderlo. Lo que
realmente le preocupa es descubrir
el valor que ese bien tiene para el
cliente. En descubrir con la mayor
exactitud el valor que su oferta tie-
ne para el otro le va la posibilidad de
cobrar la mayor cantidad posible.
Una vez descubierto ese valor, y só-
lo en ese momento, el costo tendrá
alguna utilidad: si lo que le cuesta
a él producirlo es mayor que lo que
el cliente está dispuesto a pagar,
no habrá negocio. Esta realidad ex-
plica por qué tantos bienes y servi-
cios no son “negocio” en algunos
países. El valor que allí se le da al
producto no logra superar la des-
trucción de valor (el costo) necesa-
rio para producirlo, y el negocio no
se hace.
Un refresco de 285 ml compra-
do en un almacén no llega a cos-
Lo que realmente le
preocupa es descubrir
el valor que ese bien
tiene para el cliente
tar 25 pesos. Pero ese mismo re-
fresco un 2 de enero a la orilla del
mar en La Olla no baja de 50 pe-
sos. ¿Qué costo diferente tiene uno
y otro producto? Ninguno. ¿Lo es-
tán robando? Para nada. Si no
quiere pagar 50 pesos, levántese,
póngase las ojotas para no que-
marse los pies, camine a través de
los cien metros de arena y méda-
nos, atraviese la rambla y llegue
al almacén más cercano. Pague 25
pesos, disfrute la bebida y con re-
signación emprenda el camino de
SÁBADO 7 DE MARZO DE 2009
FAVOR POR FAVOR
Catherine Ryan Hyde publicó un li-
bro llamado Favor por favor (2000),
en el que se basó Mimi Leder para di-
rigir lo película Cadena de favores. El
guión narraba la vida de un profesor
con el rostro y el alma llenos de cica-
trices, que decidió ordenar a sus dis-
cípulos la tarea de buscar métodos
para mejorar el mundo o, por lo me-
nos, la comunidad que les rodeaba.
Uno de los chicos se tomó en serio la
propuesta de su profesor e inventó
robustecer la lealtad y la confianza
en la organización y en sus dirigen-
tes. Estas mayores dosis de con-
fianza mutua y de lealtad hacia la
empresa se traducen en una mayor
fortaleza para desarrollar su misión,
su negocio y, en definitiva, su capa-
cidad de lograr resultados en forma
sostenible. La gestión de favores asu-
me ciertas hipótesis necesarias que
a continuación se presentan:
1. Los favores personales/profe-
sionales son servicios que hace una
persona sin recibir nada a cambio.
2. Las personas libres al recibir un
favor se sienten en deuda con la per-
sona/empresa que se lo ha hecho.
3. Esta deuda (gratitud) permi-
te fortalecer la convivencia perso-
nal/profesional dentro de la organi-
zación.
vuelta, el cual seguramente lo de-
jará cansado, con más sed que an-
tes y oteando en el horizonte con
la esperanza de encontrar un ven-
dedor ambulante que lo “robe”
vendiéndole un refresco a 50 pe-
sos. Muchas personas están dis-
puestas a pagar 50 pesos pues el
valor que le dan a un refresco a la
orilla del mar es bastante mayor
que el costo que destruyen, los 50
pesos. Quizás si el precio fuera 60
o 70, ya no lo harían, pero el se-
creto del vendedor está en encon-
trar ese valor “ideal”.
Si dejamos de lado productos
esenciales, ofertas monopólicas y
otras patologías que merecen ser
tratadas como tales, la regla es
siempre la misma: el valor es para
el cliente, el costo para el produc-
tor. ●
EL OBSERVADOR
| NEGOCIOS 17
un sistema ingeniosamente simple:
su idea consistía en ayudar a tres per-
sonas en algo que no podrían lograr
por sí mismas y, en lugar de que el
favor le fuese devuelto, debían cada
uno ayudar a su vez a otras tres per-
sonas y así sucesivamente; en tér-
minos empresariales, estaba dise-
ñando la estructura de un negocio
piramidal aplicada a la mejora del
mundo y ayudando a las personas a
ser mejores.
4. Esta gratitud robustece la leal-
tad y la confianza en la organización
y en sus dirigentes.
Los hombres de empresa están
siempre buscando la piedra filosofal
que les permita convertir sus accio-
nes de negocio en buenos resulta-
dos. Casi siempre, todo lo que se lee
como novedoso y prometedor no
deja de ser la misma herramienta de
ayer vestida de forma diferente. La
propuesta de Calleja y Urrutia es
totalmente innovadora, provocati-
va y, sin lugar a dudas, atrapante
para aquellos que buscan de verdad
nuevas formas de dirigir sin miedo
al cambio. ●
1- Gestión de favores. Por favor, utilízame, Luis
Manuel Calleja e Ignacio Urrutia de Hoyos. Bu-
siness pocket, Netbiblo, 2008
GLOSARIO e
•••
ADQUISICIÓN APALANCADA (LE-
VERAGED BUYOUT O LBO).
La compra de las acciones de una
empresa cuando los recursos pa-
ra financiarla provienen básica-
mente de préstamos que son
una deuda de la empresa. El re-
sultado es una empresa alta-
mente endeudada.
•••
ADQUISICIÓN POR LA GERENCIA
(MANAGEMENT BUYOUT).
La compra de una empresa por
sus gerentes. Con frecuencia es-
tas transacciones fueron tam-
bién adquisiciones apalancadas,
puesto que fueron financiadas
con grandes emisiones de deuda.
•••
APALANCAMIENTO FINANCIE-
RO. Utilización de la financiación
a través de deuda para incre-
mentar los recursos disponibles
de una empresa con un capital
determinado provisto por los
propietarios.
Milgrom y Roberts, 1993.

Branding y beneficios
POR JOSÉ IGNACIO ABÓ
PROFESOR DEL IEEM
uego de comprar carne ar-
L gentina durante cuatro años
en la ciudad de Barcelona tu-
ve la oportunidad de preguntarle
al dueño del local: “¿Por qué no
traen también carne uruguaya?”.
Ni lento ni perezoso me respondió:
“¡En realidad es uruguaya pero
como argentina la puedo vender
un 20% más cara!”
Esta anécdota, que viví perso-
nalmente, me abrió los ojos acer-
ca del impacto de la marca en la
cuenta de resultados. Pese a su
importancia, la gran mayoría de
los gerentes fallan en la gestión
del Branding. En estas líneas, co-
mentaré brevemente tres errores
muy frecuentes que deben ser
evitados.
LA MARCA ES UN NOMBRE Y UN LOGO
Con un nombre y un logo no he
creado aún ninguna marca. Lo
único que tengo es un nombre y
un logo. Hasta que ese nombre o
logo no tenga un significado im-
portante y diferente en la mente
del consumidor no poseo una mar-
ca. Hay marcas reconocidas que
ni siquiera lo tienen. Excelentes
marcas que se definen a nivel de
una descripción son “tecnología
alemana”, “diseño italiano”, “au-
tomóviles japoneses”, “carne ar-
Los pilares de la rentabilidad
¿Se ha preguntado alguna vez de
qué depende la rentabilidad de su
empresa? Su modelo de negocio,
¿se basa en el apalancamiento, en
la rotación o solamente en el mar-
gen? Ante un enlentecimiento de
la economía, su modelo, ¿es sus-
tentable?
A partir de una derivación del
modelo de crecimiento sosteni-
ble que impuso la química Du
Pont muchas décadas atrás, se
puede afirmar que hay tres gran-
des áreas de trabajo para mejorar
la rentabilidad.
Factor comercial: el margen so-
bre ventas, que no es más que el be-
neficio que le queda a la empresa
luego de pagar todos los factores de
producción.
Factor de inversión: la rotación
de activos, esto es la relación que
gentina” o hasta más ambiguos
como “países nórdicos” o “alegría
brasileña”. Todas estas marcas es-
tán llenas de significado en la
se obtiene entre las ventas de la
empresa y los activos que se man-
tienen en forma estable.
Factor financiero: el apalanca-
miento, o la proporción de los ac-
tivos que se financia con deuda.
Si la empresa obtiene benefi-
cios, incrementar la rotación de
activos potencia la rentabilidad de
la empresa. Esto se puede lograr re-
duciendo los activos que la em-
presa mantiene. Por ejemplo, tra-
bajando con un nivel de
inventarios menor, mejorando la
cobranza para reducir los días de
crédito o gestionando más plazo de
parte de los proveedores. De la mis-
ma forma, el factor financiero po-
tencia el factor comercial al in-
crementar el porcentaje de deuda
de la empresa.
Un buen ejercicio que puede
mente del consumidor y determi-
nan en mayor o menor grado su
preferencia.
En resumen, por más distin-
Si la empresa obtiene
beneficios, incrementar la
rotación de activos potencia
su rentabilidad. Esto se
puede lograr reduciendo los
activos que la empresa
mantiene. Por ejemplo,
trabajando con un nivel de
inventarios menor o
mejorando la cobranza para
reducir los días de crédito
hacerse para diagnosticar el mo-
delo de negocios que la empresa es-
tá utilizando es calcular el valor
EL OBSERVADOR
SÁBADO 14 DE MARZO DE 2009
guido que sea el nombre, logo con
diseño, página web de alta tecno-
logía, facebook, proyecto de ima-
gen corporativa, etc., si no exis-
ten simbolismos a través de los
cuales la marca ha penetrado la
mente y preferencia de consumi-
dor, aún no hemos avanzado na-
da en su creación.
LA FORTALEZA DE LA MARCA ES PRO-
PORCIONAL A SU CALIDAD
Este es uno de los errores más fre-
cuentes en el proceso de creación
de marca. La fortaleza de la mar-
ca va mucho más allá de temas
técnicos. Se trata del resultado de
años de experiencia entre el con-
sumidor y la marca; esto es lo que
determina por qué se hace fuerte.
Ferrari no solamente es un auto
deportivo de lujo y muy caro: es
además portador de una historia,
donde confluyen grandes pilotos
como Fangio, importantes com-
petidores como Alfa Romeo, una
figura descollante, influyente y
controversial como don Enzo Fe-
rrari. Cuando uno se sube a una
Ferrari puede estar subiéndose a
un auto de peor calidad que otro,
pero se sube a una “historia” y a
un presente que poco tienen que
ver con la calidad. El ejemplo so-
bre la marca “carne argentina” es
igual de claro. Ni calidad técnica
ni percibida: simplemente gana
la marca más fuerte.
de cada uno de estos factores. ¿En
cuál de estos factores se puede ha-
cer una mejora significativa?, ¿cuál
de los tres presenta un valor exa-
gerado?, ¿cuáles son los valores
promedio de las empresas que
compiten en el mismo sector?,
¿cuáles serían los nuevos valores
que resultarían de poner en prác-
ticas las diferentes alternativas es-
tratégicas?
Considerar los valores de cada
uno de los factores permite a la di-
rección de la empresa, como mí-
nimo, comprender cómo se logra
la rentabilidad.
A partir de este conocimiento
será más sencillo evaluar las al-
ternativas de mejora, que cuan-
do son llevadas a cabo a ciegas y
suelen convertirse en una des-
trucción de valor. ●
| NEGOCIOS 17
UNA MARCA NECESITA GRANDES IN-
VERSIONES DE PUBLICIDAD MASIVA
Esta es una de las creencias más
extendidas. Aunque es cierto que
para crear una marca una buena
publicidad ayuda, adicionalmen-
te existen otros medios de igual o
mejor eficacia para lograr los
mismos fines.
Este error, pocas veces discutido,
proviene de Estados Unidos, cu-
ya literatura sobre branding es la
más difundida a nivel global. Sin
embargo, existen notables ejem-
plos de marcas que se han cons-
truido con muy poca o ninguna
publicidad. Zara, The Body Shop,
Hugo Boss, Cadbury, Buitoni, Ha-
agen-Dazs o Swatch son solo al-
gunos de los casos más emble-
máticos. Dichas marcas han
creado todo su potencial con he-
rramientas muy baratas o inclu-
sive gratis. Así es el caso de pro-
gramas de sponsorship, diseño de
tiendas, habilidad para lograr que
se hable de ellas gratuitamente,
el boca a boca, personalidad atrac-
tiva de sus creadores, concursos y
modernos medios basados en tec-
nología.
En el proceso de creación de
una marca es imprescindible ha-
cer muchas cosas bien. Un buen
comienzo es al menos evitar estos
tres errores conceptuales en los
cuales tantos empresarios
caen. ●
GLOSARIO e
•••
BETA. El cambio porcentual es-
perado en el valor de un activo fi-
nanciero cuando el valor de la
cartera del mercado de todos los
activos cambia en 1%.
•••
BONOS BASURA. Obligaciones
emitidas por una entidad que
son consideradas particular-
mente arriesgadas y, por tanto,
conllevan un alto tipo de inte-
rés. De manera más formal, bo-
nos que no son valorados por
ninguno de los servicios de cali-
ficación de títulos.
•••
PRIMA DE CONTROL (TAKEOVER
PREMIUM). La cantidad pagada
por las acciones de una empresa
en exceso del valor de mercado
que tendrían si no hubiera un
cambio de control.
Milgrom y Roberts, 1993.
14 c&n Domingo 15 de marzo de 2009
EL OBSERVADOR
gente en obra
OFICINA,VIAJES,CONSUMO
En sus zapatos D UNA INSTANCIA PARA VER QUE HARÍAS EN SU LUGAR
Foro en Internet pondrá en
línea a destacados empresarios
Convocatoria. La instancia organizada por IEEM estará abierta a personas con
experiencia gerencial, que podrán registrarse sin costo a través de LinkedIn
l Programa de Alta Dirección
EUniversidad
de la Escuela de Negocios de la
de Montevideo
(IEEM) convoca a inscripciones sin
costo para el primer foro on line de
empresarios. Mañana: Corralito,
¿Usted que haría? se propone dar a
conocer las habilidades directivas
de empresarios uruguayos a través
de Internet.
Durante una semana, distintos
referentes del ámbito empresarial,
moderados por el docente Pablo
Regent, debatirán en la web sobre
un caso empresarial uruguayo real,
ocurrido durante los meses previos
a la crisis de 2002.
Los participantes del debate
serán destacados egresados del
IEEM como el director de Aiva
CONSUMOYTENDENCIAS
JUEGOS DE AZAR
INICIA EL CONRAD
POKER TOUR 2009
A partir del 20 de marzo y duran-
te todo el año 2009 se realizarán
14 fechas de juego hasta llegar a
la Gran Final Millonaria que en
diciembre de 2008 entregó
US$ 1.555.300 en premios.
ELDATO
Por más
información
escribir a
pad@ieem.edu.
uy o llamar al
teléfono
7097220
Holding, Federico Cella, el gerente
general de Mosca Hermanos,
Esteban Pino, el gerente general de
San Roque, Humberto Rivero y el
director general de Geant,
Armando Torres, entre otros. El
SEGÚN COMSCORE
YOUTUBE PREFERIDA
PARA VER VIDEOS
El número de videos vistos a través
de Internet en EEUU alcanzó los
14.800 millones este enero. El por-
tal YouTube tuvo 100 millones de
espectadores y quedó en el primer
lugar entre las empresas del sector.
A. CUENCA
foro orientado a personas con
experiencia gerencial, se desarro-
llará en LinkedIn.com, red social
y profesional en la que podrán par-
ticipar solamente los usuarios que
tengan una cuenta generada.
OLYMPUS SP-565 UZ
CHICA PERO
PODEROSA
Olympus lanzó su nuevo modelo de
cámara SP-565 Ultra Zoom que dis-
pone de la misma capacidad de
gran anular que la SP-770 UZ pero
con la facilidad de uso de una cáma-
ra automática.
RÍO DE JANEIRO
DEMOCRATIZAN ACCESO A INTERNET
Más de 10.000 habitantes de la favela brasilera Santa Marta tendrán
acceso gratuito a Internet mediante conexión inalámbrica, tras una
inversión de US$ 210.970 realizada por el gobierno regional del estado
de Río de Janeiro.
Fotografía D Concurso de MP
En busca de nuevas
miradas a Carrasco
edicina Personalizada (MP)
M convoca a participar del
Primer Concurso Fotográfico
denominado “Carrasco: un barrio,
una mirada”.
La consigna del certamen,
orientado a fotógrafos aficionados,
es captar la esencia de las casas y
jardines del tradicional barrio y
reflejarlo en una fotografía. El jura-
do estará integrado por Enrique
Benech, Denise Caubarrere y María
José Ferrere. El plazo de entrega de
los trabajos vencerá el 20 de abril y
Lanzamiento
Nuevo Data Center de ANTEL
C on el objetivo de dar soporte
de infraestructura tecnológi-
ca de gran calidad a empresas,
ANTEL inauguró el primer Data
Center Nivel Tier III del Uruguay.
El centro cuenta con completa y
moderna infraestructura a nivel
eléctrico, mecánico y de telecomu-
nicaciones. Entre los servicios que
existirán dos categorías para par-
ticipar: socios y no socios de MP.
Los tres primeros ganadores de
cada categoría se harán acreedores
de cámara Nikon de última gene-
ración. Además las fotografías
ganadoras se expondrán a partir
del 13 de mayo en el Carrasco
Lawn Tennis.
Los interesados en participar del
concurso podrán acceder a las
bases en la web de MP:
http://www.mp.com.uy/concurso-
fotografia.
ofrecerá a las empresas se destacan:
el alojamiento para equipamiento
de tecnología de la información,
variedad de servicios de conectivi-
dad con gran ancho de banda cor-
porativo y de acceso a Internet y
máxima seguridad física y lógica
para activos de información y solu-
ciones de contingencia.
NUEVA NOTEBOOK
FUERTE COMO PARA
AGENCIAS MILITARES
La firma de PC Dell lanzó en EEUU
un nuevo equipo,E6400 XFR ,dise-
ñado para personas que trabajan
en condiciones extremas.El robus-
to notebook tiene un precio de lis-
ta de más de US$ 4.300.

Mejor pensar en innovar
POR LEONARDO VEIGA
PROFESOR DEL IEEM
as estrategias para contextos
L recesivos suelen orientarse
fundamentalmente a la re-
ducción de los gastos, de forma de
atenuar el impacto de la dismi-
nución de las ventas en volúmenes
y precios. Algunas empresas han
optado por buscar la salida a tra-
vés de la innovación, logrando por
esa vía un aumento de las ventas
que neutralice las pérdidas en las
operaciones tradicionales.
Si bien algunas modalidades de
innovación efectivamente están
muy asociadas a la realización de
inversiones en bienes de capital,
existen innovaciones de produc-
to, de comercialización o de mo-
delos de negocios que no requieren
el empleo significativo de recur-
sos adicionales. En materia de in-
novaciones de producto, por ejem-
plo, pueden desarrollarse aquellos
que se distingan por excluir atri-
butos que no son esenciales para
el consumidor y que permitan una
disminución importante del pre-
cio. El fenómeno del surgimiento
de nuevas marcas de bebidas cola,
tanto en Uruguay como en la ma-
yoría de los países de Latinoamé-
rica, es un típico ejemplo de que
muchos emprendimientos surgen
en períodos recesivos, ofreciendo
productos que apuntan al corazón
de las necesidades del consumi-
dor, y en un contexto donde las
grandes empresas ya no pueden
Las 7Es del buen jefe
¿Qué es ser un buen jefe? Esta es
una pregunta de difícil respues-
ta. Algunas personas responde-
rán que un buen jefe es aquel
que logra que sus subordinados
cumplan la tarea que se les ha
encomendado, otros creerán que
es aquel que se preocupa por el
bien de las personas a su cargo,
otros sostendrán que es quien
consigue el mejor desempeño de
sus empleados e inclusive habrá
quienes dirán que un buen jefe
es la suma de las tres cosas.
La regla nemotécnica de las 7 Es*
puede ser vista como una hoja
de ruta para aquellos jefes que
necesiten organizar su trabajo
como directivos de personas.
competir en base a grandes pre-
supuestos publicitarios.
Es cierto que lanzarse a innovar
implica asumir riesgos. Pero cuan-
1. Estructurar: los objetivos que
le han encomendado a su unidad
descompóngalos en subobjetivos
que serán asignados a cada uno
de sus subordinados de tal forma
que la sumatoria de los subobje-
tivos se aproxime lo más posible
al objetivo asignado.
2. Estipular: establecer las reglas
que cada subordinado habrá de
respetar en su esfuerzo por al-
canzar los objetivos asignados.
3. Evitar: hacer lo necesario pa-
ra que sus subordinados no se des-
víen del espíritu y la letra de las re-
glas.
4. Evaluar: realizar juicios de va-
lor acerca de la conveniencia de
introducir cambios en las reglas o
do una empresa trabaja bien, lo
inesperado no es fruto de imperi-
cia sino la indicación de que algún
supuesto, que todo el mundo ha-
Las siete reglas permiten
organizar el trabajo de los
que dirigen personas y
allanan el camino para
convertirlos en mejores jefes
en los propios objetivos debido a
sucesos supervinientes; o a reali-
dades que no pudieron ser consi-
deradas en toda su dimensión en
el momento de la definición.
5. Enseñar: facilitar que cada
uno de sus subordinados dé el má-
ximo de sí y, a la vez, transferir a
las personas que parecen necesitar
un grado de responsabilidad me-
nor o mayor.
SÁBADO 21 DE MARZO DE 2009
ce, sobre un aspecto específico del
funcionamiento del mercado es
incorrecto. Quien identifique esos
acontecimientos, y los interprete
6. Encontrar: descubrir siste-
máticamente a aquellos subordi-
nados que en la ejecución de sus
responsabilidades específicas de-
muestran tener aptitudes y acti-
tudes que los habilitan para asu-
mir responsabilidades de un grado
mayor.
7. Encaminar: encontrar sin de-
mora aquellas situaciones en las
cuales, por tratarse de un hecho
extraordinario no previsto, por al-
guna circunstancia particular o
por omisión u error de algún su-
bordinado, sea imprescindible ac-
tuar en forma directa.
* Hoja de ruta para jefes respon-
sables, N. T. del IEEM, C-75
EL OBSERVADOR
| NEGOCIOS 15
adecuadamente, tendrá una ven-
taja importante. Veamos un ejem-
plo. Hace unos años se instaló una
pequeña fuente en la esquina de
18 de julio y Yí, con una reja que
la rodea por razones de seguridad.
Con el paso del tiempo comenza-
ron a aparecer candados en la re-
ja, la mayoría con los nombres de
las personas que los habían colo-
cado. Al dueño del restaurante
ubicado frente a la fuente le lla-
mo la atención. Primero los man-
dó retirar y al final investigó en
Internet. Descubrió que esa prác-
tica tiene origen en Italia, en los fa-
roles del Puente Milvio de Roma,
y que constituye un gran atrac-
ción turístico. Su reacción fue po-
ner un cartel, inicialmente de car-
tón, invitando a los enamorados y
turistas a construir esa nueva tra-
dición. Funcionó, a tal punto que
este empresario terminó sustitu-
yendo el cartel por una placa de
bronce. En realidad se trata de una
oportunidad que podría explotar-
se aún más. Por ejemplo, el dueño
del restaurante podría ofrecer a
las parejas un candado grabado
mientras almuerzan, hacer que el
mismo tenga forma de corazón, y
que sólo se pueda cerrar una vez
(lo que lo haría de muy económi-
ca y sencilla construcción).
En síntesis, las innovaciones no
tienen que ser costosas ni arries-
gadas, pero exigen más esfuerzo,
trabajo y dedicación que el simple
expediente que ordena recortar
gastos.
GLOSARIO e
•••
CAPITAL.
1- Recursos aportados a una so-
ciedad mercantil a cambio de un
derecho de propiedad sobre la
misma.
2- Fondos necesarios para realzar
una inversión.
•••
CAPITAL ESPECÍFICO PARA LA
EMPRESA.
Capital físico o humano que es
menos productivo cuando se usa
fuera de una empresa determi-
nada.
•••
CAPITAL HUMANO.
Habilidades y conocimientos ad-
quiridos que hacen que un indi-
viduo sea más productivo.
Milgrom y Roberts, 1993.

KpaSiTC MA.24-03
LATU. CONFERENCIA.
15.30hs. Marketing on line, a
23 AL 28 cargo de la gerente de Adwords
MARZO de Google Irlanda. Apoya: ANII
Diploma D GESTIÓN DE NEGOCIOS AUDIOVISUALES DE LA UM
Nueva apuesta al
desarrollo audiovisual
Motivación. La nueva propuesta responde a la creciente demanda de una
industria en auge y pretende hacer hincapié en los modelos de negocios
a Universidad de Monte-
L video inaugurará en mayo
un Diploma en Gestión de
Negocios Audiovisuales
que será dictado por profesores de
la facultades de Comunicación,
Ciencias Empre-sariales y del
IEEM, además de destacados
docentes extranjeros.
El curso se impartirá dos veces
por semana y se extenderá de mayo
a noviembre. La sesión inaugural
estará a cargo de Fernando La-bra-
da, director de Media Research &
Consulting y profesor asociado de
la Facultad de Comunicación de la
Universidad de Navarra y de la
Escuela de Cine de la Universidad
Central de Barcelona. El experto
disertará sobre los desafíos que
plantea la incorporación de la tec-
nología digital a la producción
audiovisual.
La directora de la Escuela de
medios de La Voz de Galicia, María
Libro D CUADER-
NO DE ECONOMÍA
de la Universidad Católica
Ucudal, US$ 14 en Amazon
LAACADEMIA
DIPLOMA
DIRECCIÓN DE
MARKETING
El 27 de abril comenzará la pri-
mera edición del Diploma en
Dirección de Marketing de la
Universidad ORT. Los participan-
tes podrán optar por continuar sus
estudios para obtener el MBA.
MA.24-03
ADM. CURSO.
Dirección empresarial de
comercio internacional.
Informes: 9025611.
José Arrojo, el consultor y ex geren-
te de Programación de canal 13
de Argentina, Hugo Di Guglielmo,
el director de la productora de con-
tenidos Vértice 360 de España, José
María Irisarri, entre otros desta-
cados profesionales, formarán par-
te del cuerpo docente.
En la tercera edición del
Cuaderno de Economía a
cargo de la Facultad de
Ciencias Empresariales de
la Ucudal se destacan
investigaciones sobre la
relación entre innovación y
la inestabilidad financiera
CONVENIO
PROGRAMA DE GESTIÓN FINANCIERA
La Universidad de la Empresa dic-
tará conjuntamente con la Escuela
de Finanzas de La Coruña, España,
el Programa Experto en Gestión
Financiera. El curso va dirigido a
profesionales que, perteneciendo
a la Comunidad Gallega, tengan
un claro perfil financiero. El curso
comenzará el 23 de abril y se desa-
rrollará hasta diciembre los viernes
y sábados. Las clases se dictarán en
el Local de Pocitos de la UDE ubi-
cado en Antonio Costa, esquina
rambla Armenia.
MIE.25-03
POCITOS PLAZA HOTEL.TALLER.
9.00hs. Conversaciones difíciles.
Organiza: CMI Internacional
Group Uruguay. J. B. Blanco 640.
ELDATO
Por más infor-
mación comu-
nicarse al
7074461 .
de los últimos años, la
variación del precio del
petróleo desde una pers-
pectiva de largo plazo y
aportes de distinguidos
autores extranjeros sobre
el comercio internacional,
entre otros temas.
Domingo 22 de marzo de 2009
EL OBSERVADOR c&n 15
MIE.25-03
HOTEL RADISSON. SEMINARIO.
9.00hs. Estrategias de creci-
miento en un entorno económi-
co complejo. Informes: 7079116.
¿QUIÉN ES...
...el director de
situacioninmobiliaria.com?
HUGO CERSÓSIMO
OTRO CARGO: Director ejecutivo de Valora Consultoría & Valuaciones
EDAD: 49 años
FANÁTICO DE: “Mis cuatro hijos”
LA MEJOR PROPIEDAD PARA ALQUILAR: una casa
UNA PLAYA: Punta del Este
¿Cómo define a situación inmobiliaria.com? Como el
primer portal de información del sector inmobiliario del
1. Uruguay que nuclea a todos los actores del mismo.
¿Qué servicios ofrece ? El principal es la información para
que se puedan tomar decisiones acertadas. Es posible
2. encontrar informes de mercado, indicadores, calculadora
de tasación on line, entrevistas y noticias del sector.
¿Qué es lo que más lo sorprendió del sector en los últi-
mos años? La rápida recuperación de la economía refleja-
3. da en la inversión extranjera y local.También el haber
sabido superar la crisis de 2002, que nos impactó mucho.
¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo? Que me
4. divierto mucho en lo que hago. Creo que esa es la base
del éxito de cualquier individuo.
¿Cómo le gusta pasar sus vacaciones? Me gusta pasarlas
5. combinando descanso con actividad. Por ejemplo, nunca
me tomé 20 días completos con mi familia.
RANKING ESTADOUNIDENSE
CERES: THINK TANKS
INFLUYENTE EN AMÉRICA
Las instituciones uruguayas Ceres
y Claeh fueron incluidas en el ran-
king de los principales centros
de investigación orientados al
análisis y la recomendación de
políticas públicas (think tanks) que
realiza la Universidad de
Pennsylvania en Estados Unidos.
De un total de 5.465 think tanks a
nivel mundial, sólo 407 fueron
nominados como los más influ-
yentes del mundo. Ceres obtuvo ERNESTO TALVI.
el puesto 11 entre 538 institucio- Director gene-
nes de América Latina y Caribe. ral de Ceres.

¿Clientes o pacientes?
POR ADRIÁN EDELMAN
PROFESOR DEL IEEM
n cliente que espera en una
U cola es, salvando las dis-
tancias, como un preso
cumpliendo su condena: lo único
que tiene para hacer durante la
mayor parte del tiempo es (a) com-
probar cómo el sistema lo tiene
atrapado o fastidiado, y (b) evaluar
cómo escapar o fastidiar al siste-
ma. No hace falta explicar por qué
ninguna de las alternativas es bue-
na para la empresa. Si en su em-
presa es usual hacer esperar a los
clientes en colas, pero hay inten-
ciones serias de mejorar la calidad
de servicio, hay cuatro estrategias
que lo pueden ayudar.
EL ENFOQUE INNOVADOR.
La mejor cola es aquella en la que
el cliente no espera. Fácil de decir,
difícil de lograr. No se consigue
simplemente “abriendo más mos-
tradores”. Requiere cambiar radi-
calmente la lógica de la atención
de tal forma que la propia necesi-
dad de hacer fila quede elimina-
da. Por ejemplo, usar tecnología,
como el chip para pasar expreso
por el peaje, o rediseñar por com-
pleto el sistema de atención, pro-
gramando turnos en lugar de aten-
der a medida que llegan los
clientes.
Gestionar, dirigir y gobernar
El significado de los términos ges-
tionar, dirigir y gobernar depende
de situaciones y países. En Uru-
guay se usa gobierno en sentido de
lo cotidiano y su manejo. Como al
órgano supremo de la empresa lo
llaman directorio, sus miembros
son “directores”… La confusión es-
tá servida: sugiere que dirigir es-
tá por encima de gobernar.
Según Luis Manuel Calleja*, go-
bernar es la tarea de más alto ni-
vel, gestionar es la más próxima a
la ejecución y dirigir es lo que me-
dia entre ambas. Las tres se ejerci-
tan a través de otras personas, de
modo que el contenido técnico es
secundario frente al político y és-
te es conseguir que una serie de
personas parcialmente libres lle-
ven a cabo tareas orientadas a un
mismo fin.
Correspondería a los de gobierno
la elección de esos fines, objeti-
vos y políticas generales, así co-
mo las personas y medios princi-
pales para su ejecución –personal
directivo– y a éstos corresponde
concretarlos en programas de ac-
ción para los mandos medios
–personal de gestión– más ejecu-
tores.
Gobierno implica legitimidad y
mínima ejecutoria profesional:
lo típico de la propiedad o titula-
ridad. La dirección implica perso-
nal de confianza con suficiente
habilidad técnica. La gestión im-
plica un gran conocimiento del
cómo se hacen las cosas y la su-
pervisión directa de la ejecución.
Gestionar es ejecutar algo decidi-
do por otro que dirige, dentro de
los negocios, fines y maneras ele-
Gobernar es la tarea de más
alto nivel, gestionar es la
más próxima a la ejecución
y dirigir es lo que media
entre ambas.
gidas por quien gobierna.
Quien gobierna define y elige per-
sonas y cosas, pero después su-
pervisa y controla. Quien dirige
desarrolla las metas y políticas
generales convirtiéndolas en pro-
gramas de acción. Finalmente,
quien gestiona se encarga de lle-
varlos a cabo con un mínimo mar-
gen discrecional. El campo de
competencias de los tres es una
decisión de gobierno.
Un ejemplo aclaratorio puede ser
EL OBSERVADOR
SÁBADO 28 DE MARZO DE 2009
EL ENFOQUE DEL INGENIERO.
El tiempo de espera real es resul-
tado de la cantidad de recursos
disponibles, la tasa y distribución
de los clientes o usuarios, y va-
rios tipos de variabilidad asociadas
a estas dimensiones. La reducción
del tiempo de espera real se con-
sigue solamente con cambios cos-
tosos: aumentar la capacidad, es-
tandarizar o simplificar el proceso
de atención y ordenar o segmen-
tar la llegada de cliente, entre
otras alternativas. La clave es con-
seguir que la mejora en tiempos
de espera sea más valiosa para el
cliente que el costo de los
cambios.
EL ENFOQUE DEL PSICÓLOGO.
Salvo obsesivos de los servicios
–conozco a alguno– los clientes
no cronometran el tiempo espe-
rado. Para cualquier efecto, el
tiempo que importa es el tiempo
que el cliente cree que tuvo que
esperar, no el tiempo real. No se
trata de engañar al cliente, sino de
hacer que la espera le resulte más
tolerable. ¿Qué hace que un clien-
te perciba que el tiempo de espe-
ra es menor o que la incomodi-
dad de la espera sea menor? La
lista es larga: estar acompañado,
estar entretenido, estar cómodo,
saber cuánto falta, saber qué su-
cederá luego, no tener ansiedad o
la “gestión del cambio” traduc-
ción de change management.
LAS DIFERENCIAS
Mientras la dirección y la gestión
se concentran en lo que va a cam-
biar, el gobierno se concentra en
lo que permanecerá fijo.
En empresas chicas o en fase neo-
natal unas mismas personas ha-
cen de todo –gobernar, dirigir,
gestionar–, pero no por eso la dis-
tinción pierde importancia. En
estos casos es aún más importan-
te distinguir cuándo se actúa co-
mo propietario, directivo o gestor,
para así ser consciente y estar vi-
gilante a lo que corresponde en ca-
da momento.
* Curso de Política de Empresa
Avanzada, trimestre VI, MBA del
IEEM
| NEGOCIOS 15
angustia, no ver injusticias en la
cola, entender por qué se produ-
ce, y comprobar que el proveedor
hace todo lo posible por hacerlo
rápido.
EL ENFOQUE DEL POLÍTICO.
Qué tan larga o corta, tolerable o
desagradable, es una espera, de-
pende también de las expectativas
que el cliente tenga a priori. Den-
tro de ciertos rangos, no hay ma-
los y buenos absolutos. Por lo tan-
to, también es válido intentar
influir sobre los clientes en sus
expectativas respecto a la espera.
Aun si una espera no es muy lar-
ga en términos absolutos, lo será
en la mente del cliente si éste te-
nía expectativas de que fuera más
corta. Si nos guiáramos estricta-
mente por la evidencia, muchas
de las empresas que dicen atender
clientes deberían reconocer que
en realidad los tratan como pa-
cientes… individuos que padecen
con paciencia. En definitiva, la me-
jor estrategia es directamente eli-
minar la necesidad de esperar; si
no se puede, intentar reducirla; si
tampoco se puede, al menos que la
espera sea placentera, o por lo me-
nos tolerable; si eso tampoco es
posible, prevenir al cliente. Y si
tampoco se puede, encontrar qué
venderle al cliente durante el tiem-
po que nos acompañe
GLOSARIO e
•••
CEO (CHIEF EXECUTIVE OFFICER).
Designa a la máxima autoridad
ejecutiva de una sociedad anó-
nima (Corporation). Normal-
mente es el presidente, cuando
tiene carácter ejecutivo, o el con-
sejero delegado de la empresa,
o lo son ambos a la vez.
•••
COMPAÑÍA HOLDING. Una com-
pañía que es propietaria de varias
empresas sobre las que ejerce
poco o ningún control de gestión.
•••
COMPETENCIAS FUNDAMENTA-
LES DE LA EMPRESA. Una forma
de economía de gama que apa-
rece como consecuencia de la es-
pecial habilidad de una empresa
para realizar algunos tipos de ac-
tividades. Habitualmente se re-
fieren a la capacidad de la em-
presa para diseñar, hacer, ven-
der o distribuir un cierto tipo de
producto.
Milgrom y Roberts, 1993.

¿Por qué las innovaciones
tecnológicas fallan?
POR LEONARDO VEIGA
PROFESOR DEL IEEM
as innovaciones de base tec-
L nológica suelen ser las más
complejas y riesgosas, y las
empresas que innovan inteligente-
mente suelen pensarlo dos veces
antes de embarcarse en proyectos
de ese tipo. Sin perjuicio de ello la
tecnología es uno de los factores
fundamentales que aceleran el
cambio del entorno en el que se
desenvuelven las empresas.
¿Por qué es riesgosa la innova-
ción de base tecnológica? Hay va-
rios motivos. El primero es que los
consumidores muchas veces no
aprecian tanto el valor de esas in-
novaciones como el empresario,
particularmente si la innovación
tecnológica requiere un cambio
en el comportamiento del consu-
midor. Las personas somos seres de
hábitos, y para que los cambiemos
las razones tienen que ser muy po-
derosas. Hace algún tiempo una
empresa quiso introducir en Uru-
guay una nueva forma de compra
a crédito para la cual los compra-
dores usaban el celular y no la tar-
jeta de crédito. El emprendimien-
to no tuvo éxito, y la resistencia tan-
to de los potenciales clientes
(consumidores y negocios) a los
Ecología humana
En 1999 acuñaron en el IESE el tér-
mino “empresa familiarmente
responsable”, frente al término
anglosajón “family-friendly”, pa-
ra remarcar que hay que respon-
der a las necesidades cambiantes
de las personas que allí trabajan.
Se pretendía que la familia del em-
pleado, ese nuevo “stakeholder”
de la empresa, no quedara fagoci-
tado dentro del concepto de la
responsabilidad social corporati-
va, que en esos momentos se re-
fería, sobre todo, a la responsabi-
lidad social externa: la lucha con-
tra el trabajo infantil en el Tercer
Mundo y la ecología medioam-
biental, olvidando la responsabi-
lidad social interna, es decir, los
empleados y sus familias.
Al igual que ocurría antes,
cuando no se era consciente del
cambios que la nueva tecnología
exigía seguramente fue uno de los
factores que llevaron a ese desen-
lace. Otra razón es que las innova-
ciones tecnológicas rara vez se in-
troducen cuando la tecnología ya
está madura. El emplear tecnologí-
as en proceso de perfeccionamien-
to requiere una introducción cui-
impacto externo de las empresas
en el medio ambiente, mutatis
mutandis muchas empresas ig-
noraron, hoy, que están destru-
yendo la ecología humana,
contaminando su propia organi-
zación y la sociedad, con prácticas
que la dañan y deshumanizan,
cuando no permiten que los em-
pleados ejerzan su papel como es-
posos y padres, esposas y madres.
De este modo se debilita la fami-
lia, ese hábitat natural de todo ser
humano y única “humanofacto-
ría” forjadora de capital humano
y social.
Con el fin de ayudar a las em-
presas en este magno empeño el
Centro Internacional Trabajo y
Familia del IESE desarrolló el Índi-
ce de Empresas Familiarmente
Responsables (IFREI), que permi-
dadosa, apuntando –mientras la
tecnología va mejorando– a aque-
llos segmentos de clientes que es-
tán dispuestos a ser tolerantes con
esas deficiencias en tanto la con-
trapartida es la existencia de bene-
ficios que les son particularmente
valiosos. Los celulares al comienzo
tenían muy poco alcance, en mu-
El índice permite a las
empresas hacer un
autodiagnóstico de su
entorno interno y externo
te a las empresas autodiagnosti-
carse para ver en qué medida son
conciliadoras o contaminantes de
su entorno interno y externo. Es-
te Centro lleva adelante el Estudio
Empresas Familiarmente Res-
ponsables Internacional, que pre-
senta datos y características que
muestran la realidad acerca de es-
ta materia en distintos países.
En Sócrates, www.ieem.edu.uy/
socrates, bajo el título: Estudio
Empresas Familiarmente Respon-
SÁBADO 11 DE ABRIL DE 2009
chos edificios se perdía comunica-
ción, no había cobertura fuera de
las grandes ciudades… y eran del ta-
maño de un maletín –luego fue-
ron como ladrillos–. Sin perjuicio
de ello, planteaban una enorme
ventaja para aquellos clientes que
necesitan estar ubicables perma-
nentemente, entre los que se des-
sables Internacional, encontrará
los resultados de este estudio para
Iberoamérica, incluido Uruguay,
realizado por la profesora del IESE
Nuria Chinchilla y el profesor Ste-
ven Poelmans. ●
ACLARACIÓN e ESTRATEGIA CORPORATIVA.
•••
Sábado 4 de abril. El profesor del
IEEM que escribió Decisiones con
costos es Pablo Regent, no Regert.
La nota Cortesía en la empresa no
es de la autoría de Pablo Regent,
fue producida a partir de un ar-
tículo de Brian Leggett de la Re-
vista de Antiguos Alumnos del IE-
SE, N° 112, enero-marzo 2009.
EL OBSERVADOR
| NEGOCIOS 15
tacaban los ejecutivos de las gran-
des empresas.
Por último debe tenerse presen-
te que las innovaciones tecnológi-
cas muchas veces dejan heridos y
muertos por el camino. La tecnolo-
gía para los libros electrónicos ha
evolucionado enormemente, han
superado muchas de las carencias
de los libros físicos y agregado ven-
tajas importantísimas (uno puede,
por ejemplo, hacer búsquedas au-
tomáticas de palabras o frases en
libros electrónicos en fracciones
de segundo). Lo que hace que su in-
troducción haya sido tan lenta no es
sólo el riesgo de la piratería infor-
mática, sino también el brutal im-
pacto que tendrá sobre toda la in-
dustria editorial y de comercializa-
ción de libros actual.
En síntesis, debe procurarse ser
muy prudentes al momento de re-
querir cambios en el comporta-
miento de los consumidores. Se
debe ser consciente de las limita-
ciones que son inherentes a una
tecnología nueva y buscar aque-
llos clientes que tengan motivos
para ser tolerantes con ellas. Y por
último, debe tenerse presente que
uno no innova en solitario, sino
que la implantación exitosa re-
quiere la colaboración de otros
agentes económicos. ●
GLOSARIO e
•••
ECONOMÍAS DE GAMA. La re-
ducción del costo total alcanza-
ble cuando un grupo de produc-
tos es fabricado por una misma
empresa, en lugar de ser produ-
cidos en las mismas cantidades
por un conjunto de empresas in-
dependientes.
•••
EMPRESA CONGLOMERADA.
Una empresa que opera en va-
rios sectores no relacionados en-
tre sí.
•••
Determinación de los sectores
de actividad en los que operará
la empresa. Contrasta con es-
trategia empresarial, que se re-
fiere a la forma en que una em-
presa competirá dentro de un
determinado sector.
Milgrom y Roberts, 1993.

Publicidad en crisis
e dice que un buen indicador
S del estado de salud de la eco-
nomía es la cantidad de avi-
sos publicitarios en las tandas de
la radio y la televisión. Según esta
regla no escrita, las épocas de bo-
nanza vienen con cantidad de avi-
sos bajo el brazo, mientras que en
la crisis estos desaparecen. En una
primera instancia, este compor-
tamiento de los anunciantes ten-
dría lógica. Cuando hay más dine-
ro, más se puede gastar en
publicidad, mientras que si hay
menos, la publicidad, como buen
gasto de tipo discrecional, es de
las primeras en sufrir los recortes.
Por otra parte, si un mercado está
en crecimiento, parece razonable
invertir en publicidad pues hay
clientes ávidos de consumir, mien-
tras que si se está viviendo una
época de vacas flacas, ¿para qué
atraer la atención de los clientes?
Abusando de la hoy tan famosa
frase, “como te digo una cosa, te
digo la otra”, ¿no sería más útil in-
vertir en publicidad justamente
cuando hay menos avidez por con-
sumir?, ¿no es acaso cuando es más
necesario esforzarse por captar el
reducido gasto disponible? Si bien
la cifra para invertir en publicidad
depende de muchas más variables
que el simple estado de la econo-
mía, parece bastante cierto que en
Lo malo de los malos resultados
POR LUIS M. CALLEJA Y PABLO REGENT
PROFESORES DEL IEEM
¿Es malo tener malos resultados?
¡Qué otra respuesta que sin lugar
a dudas! Pero, ¿por qué es malo? La
pregunta genera seguramente un
gesto de incredulidad: porque es
malo, porque se pierde dinero,
porque es mejor ganar que per-
der... Obviamente es la respuesta
correcta. Pero también es conve-
niente reflexionar sobre las mu-
chas otras razones por las cuales
tener malos resultados es malo.
En general estas no se tienen pre-
sentes, y esta ignorancia lleva a
que los “malos resultados” no se
perciban como todo lo malo que
realmente son. Los efectos colate-
rales de los malos resultados son
peores de lo que uno imagina. A
continuación se proponen diez ra-
zones por las cuales los malos re-
sultados hacen daño, aunque en
ocasiones, estos daños no sean
percibidos por los afectados.
1. El mal resultado impide man-
tener la política de dividendos
más prudente y adecuada al sec-
tor y al país, y se reduce el margen
de discrecionalidad sobre su re-
parto.
2. El mal resultado del gestor le
hace perder influencia para ele-
gir sucesor. Suelen entonces ele-
girlo personas de afuera y con cri-
terios inadecuados. Impide captar
y retener los profesionales e in-
versores más adecuados.
3. El mal resultado hace perder el
control del “proyecto de empre-
sa” que se tenga iniciado. Induce
a usar menos dinero en la em-
presa o drenar el negocio, lo que
hace aún más difícil su recupera-
ción y continuidad.
4. Se puede tener la tentación de
acudir a un accionista salvador.
5. La mentalidad de jugador al
“todo o nada” –buscar el pelota-
zo–, aumenta la probabilidad de
malos resultados por decidir
arriesgadamente, fuera del mo-
mento oportuno, etc. La alterna-
tiva a lo óptimo suele ser lo pési-
mo: “Lo mejor es enemigo de lo
bueno”.
6. La regularidad –sin óptimos ni
pésimos– ayuda a mantener la fi-
delidad de clientes y proveedo-
res, especialmente los financie-
ros.
7. El esfuerzo por la estabilidad en
los resultados ayuda al acierto en
las previsiones y al uso más ra-
cional de los medios. Es un cír-
culo virtuoso.
EL OBSERVADOR
SÁBADO 18 DE ABRIL DE 2009
demasiadas ocasiones, el presu-
puesto de publicidad se trata como
un simple porcentaje de las ven-
tas. Esta regla, nunca admitida, pe-
ro infinidad de veces aplicada, ha-
ce que en ocasiones se gaste mucho
más de lo necesario, mientras que
en otros, se profundice la caída de
las ventas por recortar en exceso y
sin pensar demasiado.
Sin lugar a dudas que en tiem-
pos como los que estamos co-
menzando a vivir es necesario ser
muy cuidadoso con la liquidez. Pe-
ro no hay que limitar este cuidado
a gastar menos simplemente; se
trata de gastar en forma más in-
teligente. En el último número de
la HBR 1 , los profesores John
Quelch y Katherine Jocz ofrecen
una guía para economizar en for-
ma inteligente el gasto en publi-
cidad. Como se puede ver en cada
uno de sus siete consejos, el énfa-
sis se focaliza en aprovechar las
nuevas circunstancias más que en
recortar el gasto.
SIETE FORMAS INTELIGENTES DE
ECONOMIZAR EN LA PUBLICIDAD
1 Cambie de spots televisivos de 30
segundos a spots de 15 segundos.
2 Reemplace la televisión por la
publicidad más barata de la radio,
8. El mal resultado favorece cier-
ta confusión por no saber exac-
tamente a qué fue debido: ¿mala
estrategia?, ¿mala ejecución? Los
resultados ordinarios, sin em-
bargo, permiten diagnósticos fi-
nos y buenas reacciones para me-
jorar.
9. El mal resultado va parejo a
cierta falta de serenidad que lleva
a “quemar” etapas, tentación de
cambiar de rumbo, a no consoli-
dar los ritmos de evolución de la
empresa, y al predominio de lo
urgente sobre lo importante.
10. Tener resultados razonables
ayuda a consolidar el poder. Y el
uso prudente del poder lleva a su
vez a la estabilidad de resultados.
Encontrará un desarrollo de es-
tos puntos en Sócrates (www.ie-
em.edu.uy/socrates), abril 2008. ●
| NEGOCIOS 15
especialmente cuando es impor-
tante mantener una alta frecuen-
cia del mensaje para recordar a
los consumidores que actúen.
3 Cámbiese a los medios que le
permiten dirigirse a los clientes
con precisión y rastrear detalla-
damente sus respuestas. Por ejem-
plo, escoja publicidad relacionada
con búsqueda en Google por so-
bre la publicidad de banner.
4 Publicite marcas en conjunto con
una empresa de marketing de otra
categoría de producto que apunte
a un segmento de clientes similar.
5 Adapte o extienda la campaña
existente en vez de encargar una
costosa campaña nueva.
6 Consolide la publicidad en una
sola agencia para maximizar los
descuentos por anunciar.
7 Evite compromisos de largo pla-
zo con los medios al comienzo de
la recesión; espere que bajen las ta-
rifas de avisaje antes de comprar
espacio en los medios. Las empre-
sas con harto efectivo deberían pen-
sar en asegurar tasas favorables a
futuro.
1. Harvard Business Review, abril 2009
GLOSARIO e
•••
FLUJO DE FONDOS (CASH-FLOW)
Beneficios contables más amor-
tizaciones de una empresa en
un período dado. Es, en esencia,
la cantidad de dinero generada
por las operaciones que habi-
tualmente está disponible para
invertir, pagar nuevas deudas o
distribuir a los accionistas.
•••
GARANTÍA PRENDARIA
Propiedad del prestatario que,
por contrato, es transferida al
acreedor crediticio si no se sa-
tisfacen los términos de pago
del préstamo.
•••
GRILLETES DORADOS
Forma de retribución dirigida a
reducir la rotación del personal
pagando sumas excepcional-
mente grandes u otorgando can-
tidades sustanciales en pagos
diferidos que se perderían si el
empleado abandonase la em-
presa.
Milgrom y Roberts, 1993.
 EL OBSERVADOR
4 | O2 | LUNES 20 DE ABRIL DE 2009
espectáculos
personaje
La excelencia que no se extingue
Pocos días antes de la presentación de un libro en su homenaje, Ramón Díaz habló con El Observador sobre la vida, la política y la economía
POR PABLO COHEN
e puede estar más o me-
S nos de acuerdo con las
ideas que Ramón Díaz
ha propuesto y ejecuta-
do a lo largo de su vida, pero
quienes niegan la inteligencia,
la coherencia y la honestidad
de este intelectual habitan en
terrenos donde hay demasiado
lugar para la mediocridad o el
rencor.
El Uruguay político, el mun-
do económico y una vida dedi-
cada a aquellas creencias fue-
ron algunos de los temas que
Díaz –un lector empedernido
que maneja el inglés, el fran-
cés, el ruso, el español, el ale-
mán y el griego– habló con El
Observador pocos días antes del
lanzamiento del libro Sobre esto
y aquello que la Universidad de
Montevideo realizó el jueves pa-
sado para homenajearlo.
Díaz, un abogado especialista
en Economía que fundó el se-
manario Búsqueda (1972), que
escribe en El Observador desde
hace más de una década y que
fue presidente del Banco Cen-
tral (1990-1993), subsecretario
del Ministerio de Industria (1968-
1969), director de la OPP (1970) y
presidente de la Academia Na-
cional de Economía, se expresó
con una sinceridad a prueba de
balas y demostró que, pese a que
tiene más de 80 años, su lucidez
es una virtud imperecedera.
¿Cómo le va?
Bueno, me va más o menos. Yo
puse todos los ahorros en ban-
cos y me pegaron bastante con
esta crisis. Por ahora estoy sin
apremios pero también sin el ti-
po de vida que podría tener.
¿Qué defectos del hombre han
quedado expuestos en esta
crisis?
Ah, no, no lo podría decir. Pa-
ra mí todas las crisis son un
misterio. No es economía: pa-
ra mí es psicología y gente que
se pone nerviosa. No sé, pero lo
que no creo es que esta crisis
sea muy importante. Ahora
da la impresión de que como
hay crisis vamos a ir al socia-
lismo, que no tiene crisis. No,
no tiene crisis pero te lleva a la
pobreza, la tiranía y el hastío. Y
Para Díaz, Danilo Astori no es honesto intelectualmente, José Mujica es peligroso y Batlle y Ordóñez destrozó el país
un día, como hicieron en Rusia,
todo el mundo dice basta.
¿Piensa que con la impresionante
intervención en la economía que
han hecho Estados Unidos y algu-
nos países de Europa se ha termi-
nado el liberalismo a ultranza?
No. Creo que lo básico es que el mer-
cado es el que manda. Yo no digo
que un poco de intervención sea
indeseable o limite gravemente la
libertad. Los franceses, por ejem-
plo, nunca tuvieron el afán de la li-
bertad y la creencia en la libertad.
Pero Estados Unidos, que para us-
ted es un modelo, ha pedido más
regulaciones...
Es que en las crisis no funciona na-
da, y yo no las entiendo y por eso
no escribo sobre ellas. No sé qué es
FOTOS: M. ZUBILLAGA
lo que producen, pero pienso que
dentro de la teoría hay casos en los
que la intervención está justificada.
Pero hoy todo está trastocado.
¿Entonces no le ha llamado la
atención la intervención que ha
hecho Estados Unidos?
No, porque el poder ahora es de los
demócratas. El gran presidente pa-
ra mí fue Ronald Reagan. Él bajó
los impuestos, disminuyó la in-
tervención y el resultado fue
notable. Del otro lado, en Ingla-
terra, estaba Margaret That-
cher. Ese fue un momento ma-
ravilloso del mundo.
¿En Uruguay la gente cree eso?
No, pero tampoco se anima a
tener un modelo soviético. Es
increíble que la gente no le de
importancia a esto.
¿Por qué sucede este fenómeno?
Porque nosotros tenemos un
sistema socialista en el sentido
amplio desde comienzos del si-
glo XX. Antes éramos uno de
los países más ricos del mundo.
¿Cuándo se empezó a joder
Uruguay?
El principio fue el Militarismo
(1875-1890). Y después estuvo
Batlle y Ordóñez. Ahí Uruguay
se terminó de joder.
Pero repasemos algunos líde-
res fundamentales para la his-
toria uruguaya. Tanto Batlle y
Ordóñez como Líber Seregni y
Wilson Ferreira Aldunate fue-
ron estatistas en algún grado...
Creo que Wilson Ferreira era un
hombre encantador pero muy
ambicioso. Él tuvo momentos
brillantes y sus últimos años
fueron muy buenos, pero antes
de eso mataba por poder aplas-
tar al rival. Wilson era un hom-
bre complejo, yo lo traté bas-
tante y era muy simpático: era
un encantador de serpientes.
Cuando estaba en Preparato-
rios, yo tenía un profesor que
estimaba mucho y que me dijo
que le pidiera un empleo a Wil-
son en el Ministerio de Ganade-
ría. Si mi madre me pide, yo le
digo que no, pero tenía tanta ad-
miración por él que fui, y me
recibió de una forma notable,
aunque ya habíamos hablado
en un partido de fútbol, porque
Ferreira era hincha de Nacio-
nal como yo. Y le dio el empleo.
Cada vez que lo vi, me resultó
tremendamente atractivo. Pero
después, cuando interpeló a Jor-
ge Peirano (1969)... Wilson era
muy amigo de Peirano e iba to-
das las semanas al Ministerio de
Industria, pero después lo in-
terpeló severamente y además
se contradijo, porque pasó de

querer cerrar el Frigorífico Na-
cional a apoyarlo. Pero tú tam-
bién me hablaste de Batlle y Or-
dóñez, quien para mí es el dia-
blo porque destrozó al Uru-
guay, aunque lo hizo de burro,
no de malo. En cuanto a Sereg-
ni, él era un buen hombre aun-
que muy, muy limitado intelec-
tualmente. Pero todos son esta-
tistas en Uruguay, ¿quién no lo
es? Algún muchacho joven, Ig-
nacio de Posadas y Luis Alberto
Lacalle.
¿Se siente un bicho raro?
Claro, pero lo que pasa es que
tengo amigos que son como yo.
Este es el pequeño país modelo
que quiso organizar Batlle y Or-
dóñez.
¿Hoy usted es tan liberal como
siempre?
Sí, hay que mirar la historia.
Durante la Edad Media, Occi-
dente estaba bastante atrasado
y los musulmanes estaban más
adelantados. Pero cuando Occi-
dente comenzó a mejorar, se
basó en un sistema liberal, de
manera que eso le ha dado a la
Humanidad lo que tiene de ri-
quezas. Todo lo que nosotros te-
nemos es producto de la liber-
tad. Así que considero que estoy
ayudando a defender lo que no-
sotros hemos heredado.
Pero usted no es solo liberal des-
de el punto de vista económico...
Yo soy partidario de la libertad.
A mí me preocupa mucho la
cuestión penal. Sin eso, Uruguay
no es un país libre.
¿Por qué?
Porque los hermanos Peirano,
por ejemplo, estuvieron cinco
años sin sentencia. Hacen lo que
quieren, lo que quieren, y el uru-
guayo medio le da poca impor-
tancia a la parte penal. Todas las
cosas horribles que hay... Tuvie-
ron parado seis meses el asunto
de los casinos porque no tenían
fiscal: una cuestión burocrática.
¿Cómo ve usted al país en los
otros planos del liberalismo?
Creo que no está muy bien.
Acá la política es totalmente
antiliberal. No es que todos los
políticos sean así, pero en ge-
neral lo que proponen es más
intervención.
¿Cuáles son los asuntos que
más le preocupan de Uruguay
actualmente?
Me preocupa quién va a llegar al
gobierno.
¿Le preocuparía que José Mujica
ganara las elecciones?
Efectivamente. Acaban de ter-
minar en Rusia un régimen de
Díaz recordó el tiempo en el que convivió con Víctor Hugo Morales en la cárcel
ese tipo que quedó roto en pedaci-
tos y acá lo queremos reproducir. Lo
que ellos quieren no es posible. Ellos
tuvieron suerte porque esta es la
primera vez que llegaron a la Presi-
dencia, y no fue un desastre aun-
que cometieron errores que todo el
mundo podría haber cometido.
Ahora, sin embargo, van a tener di-
ficultades, porque lo que marchó
bien no podía marchar mal.
¿Pero Tabaré Vázquez es distinto
que Mujica?
Sí. Yo no creo en Tabaré Vázquez,
pero creo que es mucho mejor
que los otros. Y el hecho de que
haya tomado una posición contra
el aborto indica que tiene princi-
pios o que la mujer lo obliga por-
que es católica (risas). Eso es dis-
tinto. Pero los que piensan que
como va a haber crisis es necesa-
rio el socialismo... No tiene senti-
do, porque las crisis se superan.
¿Piensa que Mujica es peligroso?
Sí, yo creo que es peligroso. Él quie-
re una dictadura. Él quiere su po-
sición de tupa.
Usted no ve muy bien el futuro
de Uruguay...
No, yo soy optimista y creo que
van a ganar los blancos, sobre to-
do Luis Alberto Lacalle, que es
quien tiene más condiciones in-
telectuales.
¿Piensa que Danilo Astori es un
hombre sensato?
No, no, no. Astori y yo tuvimos
varias polémicas. Con Couriel
también tuve polémicas: él es un
desastre, pero es un hombre bue-
no. Y Astori, que es inteligente,
no es sensato, no es auténtico, no
es honesto intelectualmente y no
sabe mucho. Una vez, yo hice en
Búsqueda una crítica muy cruel
de un libro suyo, cambiamos car-
tas y creo que lo hice pedacitos.
Ahora, él es muy buen orador y
muy buen polemista verbal, por-
que creo que me ganó una polé-
mica en el teatro de Salto y otra
en la radio.
¿Quién ha sido el mejor presidente
desde que volvió la democracia?
El Bocha Pacheco (1967-1972).
Pero eso fue antes...
Ah, bueno, después ninguno (risas).
No, yo creo que el Cuqui. Él no es
perfecto y es muy político, claro.
Acá ser político implica que hay que
violar los principios y darle plata a
los funcionarios, porque es así.
¿Qué cualidades debe tener un
buen político?
Las que tenía Thatcher. Decir la
verdad, adherirse a los principios y
hacer lo que se dijo. En Uruguay, el
que funcionó mejor fue El Bocha.
Pacheco no era un hombre inteli-
gente ni culto, pero había nacido
para eso, eligió bien a los minis-
tros y cuando los eligió los respetó.
Usted tuvo mucha importancia en
un plan antiinflación que se reali-
zó durante ese gobierno (la conge-
lación de precios y salarios de 1968)
Sí, yo ahí hice una cosa original
que tenía un defecto y era que se po-
día romper, como un vaso muy
bueno pero un poco frágil. Pero
había inflación y no estaba au-
mentando la oferta monetaria.
Ahí hay dos cosas: la demanda y la
oferta de dinero. La oferta de dine-
ro había caído, estaba en cero, y la
inflación seguía, entonces la gente
quería liberarse del dinero, por lo
cual era igual que le aumentaran
la cantidad de plata. Por eso se me
ocurrió sacar ese decreto de “con-
gelamiento”. El resultado fue im-
presionante.
Hablemos un poco de la última
dictadura. ¿Es cierto que usted es-
tuvo preso junto a Víctor Hugo
Morales?
Sí, sí, como no. Morales se había
agarrado a piñas en un partido de
fútbol de salón. Él estaba en el pú-
blico y su hermano estaba jugando.
Pero yo fui preso dos semanas por-
que le dije a un ministro en un artí-
culo que el estilo de algo que había
firmado él era confuso y artificial.
Entonces, estuvo como un año y me-
dio para conseguir un juez que me
procesara, y al final me procesó.
¿Cómo fue el encuentro con Víc-
tor Hugo?
Ah, jugábamos al ajedrez y con-
versábamos, con él y con el her-
mano. Pero el ambiente en la cár-
cel era muy bueno, muy bueno.
Me trataban con un respeto... No
eran delincuentes. Nosotros hací-
amos varios grupos de comida y,
cuando un preso estaba muy de-
primido y no quería comer, no
comía ninguno. Había una soli-
daridad... La conducta de la gente
era ejemplar. Y yo había traducido
al inglés lo que me había pasado.
Entonces mucha gente que cono-
cía por la Mont Pelerin Society se
EL OBSERVADOR
LUNES 20 DE ABRIL DE 2009 | O2 | 5
enteró y empezaron a llegar
telegramas de ganadores del
Premio Nobel (risas).
¿Qué importancia tiene la liber-
tad para el ser humano?
¿Qué puede ser más importan-
te que la libertad?
Volvamos un poco a nuestro
país. ¿Qué es Uruguay para
usted?
(Hace una pausa). Sabés que
nunca lo pensé. Es un país que
tuvo un origen muy bueno y
que se fue barranca abajo.
¿Uruguay es un país mediocre?
Sí. Probablemente sea injusto,
¿no? Pero desde el punto de vis-
ta de la función pública es me-
diocre, y desde la época de José
Batlle y Ordóñez ha ido para
atrás.
En su biblioteca hay libros de
Historia, Economía, Literatura
y Filosofía. ¿Qué está leyendo
en este momento y cuáles son
los autores que más lo han in-
fluenciado?
Estoy leyendo Point Counter
Point, de Aldous Huxley. Y en-
tre los autores que más me han
influenciado están Edmond
Burke y Friedrich Hayek.
A lo largo de su vida, usted ha
ocupado muchos puestos im-
portantes tanto en la actividad
pública como en la actividad pri-
vada. ¿Cómo le gustaría que lo
recordaran?
Como un hombre que fue fiel a
sus creencias.
expertos.jpg (JPEG Imagen, 777x1080 pixels) http://www.um.edu.uy/docs/23_04/expertos.jpg

1 de 1 24/04/2009 11:32
18 TEMAS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
25 DE ABRIL DE 2009
f La asamblea anual de los antiguos alumnos del
Instituto de Estudios Empresariales de Montevideo
suele ser un foro para la reflexión y el análisis. Este
año una ola de ideas volverá a promover el debate
POR MARÍA DE LOS ÁNGELES ORFILA
DE LA REDACCIÓN DE EL OBSERVADOR
nticiparse al futuro no tie-
A ne por qué ser una tarea ex-
clusiva de los astrólogos. Jo-
sé Ramón Pin, titular de la Cátedra
de Gobierno y Liderazgo en la Ad-
ministración Pública del IESE Bu-
siness School de la Universidad de
Navarra (España), sostiene que el
análisis pormenorizado de los mo-
vimientos sociales y culturales del
presente da signos de cuál será la
próxima “ola ideológica”, la que
los gobiernos y las empresas de-
berán aprender a navegar o mo-
rir en el intento.
Las corrientes de pensamiento
son como poderosos tsunamis.
“Arrasan con todo lo que se les po-
ne por delante”, calificó Pin, quien
tratará el tema en una conferencia
en la Universidad de Montevideo el
4 de mayo.
Durante el siglo XX, el keyne-
sianismo, el neoliberalismo con-
servador y el neolaborismo del pen-
samiento políticamente correcto
han sido las tres grandes olas ide-
ológicas que han golpeado las cos-
tas de las sociedades con sus efec-
tos, sumergiendo a las voces
opositoras.
“Cuando una determinada ide-
ología se convierte en la domi-
nante en una época reduce a nú-
cleos periféricos todo lo que se le
opone (desde la cultura hasta las
propuestas políticas). Las personas
que piensan de manera diferente
se ven arrolladas por ellas y se sien-
ten casi impotentes ante sus ar-
gumentos. Incluso, aunque estén
convencidos de que tienen razón
y el tiempo, posteriormente, se la
reconozca”, señaló el profesional
español.
EL PASADO. La hipótesis de Pin se
basa en que cada ola ideológica
tiene su epicentro en un reducto
intelectual. Este puede manifes-
tarse en un libro, en música, o en
revistas especializadas, lo que pue-
de quedar circunscrito a los aca-
démicos o a los activistas.
“Rastrear los blogs y las discu-
siones en los mismos será un tra-
bajo futuro de los sociólogos para
avisar de la aparición del próximo
Tsunamis
tsunami ideológico”, dijo el profe-
sor a El Observador.
Otra posibilidad
e El catedrático español indi-
de pensamiento có que otro epicentro que puede
disputar el futuro es el modelo de
comunidad político-económica co-
mo el que actualmente existe en
Singapur. “Muestra la importancia
de las áreas locales en cuanto a la
El epicentro permanece oculto
hasta que en un momento ondu-
la en la superficie con un best-se-
ller o alcanza la cresta con una
serie de victorias electorales de
partidos con propuestas de cam-
bio.
Una corriente de pensamiento
es sustituida por una nueva cuan-
do –prosiguiendo con la parábola
marítima– entra en reflujo, es de-
cir, cuando muestra signos de ago-
tamiento.
Por ejemplo, la teoría econó-
mica propuesta por John Maynard
Keynes (1883-1946) fue una res-
puesta a la Gran Depresión de
1929. Los planes del New Deal y
del Plan Marshall recogieron las
ideas de la praxis keynesiana e in-
cluso gobiernos corporativistas
como los de Francisco Franco y
Antonio de Oliveira Salazar, en
España (1939-1975) y Portugal
(1932-1968), respectivamente, uti-
lizaron la filosofía económica que
controlaba la economía median-
te el gasto presupuestario del Es-
tado.
Esto, que primero fue una de
sus fortalezas para combatir la cri-
sis de posguerra, promovió su ex-
piración décadas después.
“La inflación generada por el
exceso de gasto público de la polí-
tica keynesiana hizo que le suce-
diera la ola neoliberal con una po-
lítica monetaria estricta”, explicó
Pin. La crisis que generó la deci-
sión de la OPEP de no exportar
más petróleo a los países que ha-
bían apoyado a Israel durante la
guerra del Yom Kippur, que en-
frentaba a Israel con Siria y Egip-
to, en 1973, fue determinante pa-
ra el cambio de marejada
ideológica.
Mientras que moría el keyne-
sianismo, la Fundación Nobel le
dio el principal premio de Econo-
mía a Milton Friedman, en 1976,
quien había comenzado una re-
volución académica opuesta al
modelo imperante y a favor del
monetarismo y liberalismo eco-
nómico. Las consecuencias polí-
ticas que tuvo esta corriente fue-
ron las asunciones al poder de la
británica Margaret Thatcher y el
estadounidense Ronald Reagan,
en 1979 y 1981, respectivamen-
te. La caída del Muro de Berlín,
en 1989, supuso el triunfo defi-
nitivo de la corriente. Para Pin,
generación de riqueza en un mer-
cado global”, explicó. Esto se da a
través de la conjunción en una zo-
na limitada de clusters industria-
les, administraciones públicas y or-
ganizaciones no gubernamentales
sin ánimo de lucro.

JOSÉ RAMÓN PIN
«Cuando una determinada ideología se convierte en la
dominante en una época reduce a núcleos periféricos todo lo
que se le opone»
Economista
y diputado
e Licenciado. José Ramón Pin es li-
cenciado en Ciencias Económicas,
master en Economía y doctor en So-
ciología. Ha escrito varios libros co-
mo Las debilidades de la Economía
Española y Dirigir es educar. El go-
bierno de la organización y el desa-
rrollo de sus recursos directivos. Se
desempeñó como diputado en las
Cortes Valencianas (1979-1982) y
en la Asamblea de Madrid (1982-
1987). Es consultor de numerosas
empresas e instituciones.
estos momentos representaron
la “explosión del tsunami neoli-
beral conservador”.
La mecha se mantuvo encen-
dida hasta que las ideas com-
prendidas en los libros Tercera vía,
de Anthony Giddens, y El fin del
trabajo, de Jeremy Rifking, se po-
pularizaron e inspiraron a las ide-
as políticas del inglés Tony Blair y
el estadounidense Bill Clinton, 10
años después.
Los autores de estas obras acu-
saron al neoliberalismo de “cen-
trarse solo en el aspecto económi-
co y olvidarse de la persona, de
crear pobreza a la vez que los ricos
son más ricos y de acelerar los pro-
blemas del desempleo, debido a la
eficiencia de las tecnologías”, co-
mentó el catedrático. Las voces se
escucharon en el preciso momen-
to del reflujo.
Así surgió el actual tsunami: el
neolaborismo del pensamiento po-
líticamente correcto. Pin lo defi-
nió como un “movimiento no-eco-
nómico; más bien social y político”,
en el que confluyeron las corrien-
tes ecologistas, de ideología de gé-
nero y orientación sexual y de mul-
ticulturalismo de la diversidad.
Quien no surca esta ola es atacado
como antiprogresista.
“(Barack) Obama ha recogido
las ideas. En estos momentos, el
movimiento bolivariano es una
clara expresión de ese pensa-
miento. No es extraño que Obama
haya sido aplaudido en la Cumbre
de las Américas. Estamos bajo el
empuje arrollador de este tsunami
ideológico”, apuntó Pin.
EL MAÑANA. El experto español in-
dicó que los gobernantes, los edu-
cadores, los dirigentes sociales y
los empresarios son quienes de-
«En estos momentos, el movimiento bolivariano es una clara expresión del
neolaboralismo del pensamiento políticamente correcto. Obama ha recogido las ideas y
no es extraño que haya sido aplaudido en la Cumbre de las Américas»
ben observar si una corriente pron-
to será sustituida por otra. “Estar
pendiente de la evolución e im-
portancia en los círculos influ-
yentes es un forma de otear el ho-
rizonte y adelantarse a lo que
vendrá”, agregó. De esta manera,
no se acabará anegado cuando se
produzca el choque.
Consultado por casos de im-
previsión ante una ola ideológi-
ca, Pin registró la polémica sur-
gida por la instalación de plantas
de celulosa en Uruguay. “Haber
estado atento a la aparición del
último tsunami, el del pensa-
miento políticamente correcto,
con su componente ecológico, hu-
biese permitido adelantarse a los
posibles problemas en los nego-
cios”, afirmó.
Los epicentros que hoy se es-
tán gestando se mantienen ocultos
en las ideas asociadas a tres mo-
SÁBADO 25 DE ABRIL DE 2009
Tarea para América
Latina
e Pin declaró que los latinoameri-
canos deben estar doblemente
atentos a los epicentros de pensa-
miento que se generan en lo que se
conoce como “civilización latinoa-
mericana”, y en la “civilización occi-
dental”, siguiendo la teoría de Hun-
tington. Sin embargo, por la reali-
dad latinoamericana, recomendó
que los actores no desestimen los
epicentros ideológicos regionales o
nacionales dado que, si logran con-
vertirlo en tsunamis, el futuro esta-
rá en sus manos.
EL OBSERVADOR
| TEMAS 19
M. CASACUBERTA
delos: globalización, antiglobali-
zación y democracia electrónica.
“Hay teorías en varios sentidos.
Cuál será la vencedora está por
verse”, dijo Pin.
Sobre las elecciones electróni-
cas, el profesor lo definió como la
posibilidad de utilizar las nuevas
tecnologías para facilitar las con-
sultas populares.
“Hay aquí el peligro de querer
sustituir la democracia represen-
tativa por la directa”, añadió. Esto
ya ocurre en Suiza, donde se prac-
tica el voto electrónico.
Las ideas contenidas en Choque
de las civilizaciones, de Samuel Phi-
llips Huntington (1996), y El mun-
do es plano, de Thomas L. Friedman
(2002), pueden culminar en la ve-
nidera revolución ideológica. El fu-
turo será de quienes sean capaces
de convertir su epicentro en el pró-
ximo tsunami ideológico. ●

Cultura sana, directivos eficaces
lguna vez se ha pregun-
A tado por qué fracasan los
altos directivos? En estos
tiempos que corren, en que pa-
rece que fuera de fronteras hay
más fracasados que exitosos,
vale la pena volver a leer la res-
puesta que Fortune1 dio años
atrás, es tan simple como esto:
no terminar de hacer las cosas,
ser indeciso, no cumplir los
compromisos.
Esta conclusión se muestra
alejada de la imagen del CEO
como un visionario que se li-
mita a diseñar una estrategia y
luego se vuelve a su oficina a
seguir pensando en asuntos re-
almente importantes, dejando
los problemas terrenales para
los directivos de segundo nivel.
Hacer bien las cosas es mucho
más complicado que hacer bien
los planes. Exige enfrentarse
con la realidad que suele ser
mucho más imprecisa, desor-
denada y confusa que el mundo
de las ideas donde se toman las
decisiones.
Según Juan Palacios,2 las em-
presas que se caracterizan por
contar con directivos que lo-
gran resultados eficaces tienen
un rasgo común en su cultura
corporativa sana. No podría ser
de otra forma, pues la cultura se
centra sobre todo en la acción.
Lo malo de los buenos resultados
POR ADRIÁN EDELMANNT
PROFESOR DEL IEEM
A riesgo de ser considerados agua-
fiestas, en este artículo propone-
mos cinco razones por las cuales
los buenos resultados también
pueden ser malos. Encandilados
por las alegrías y festejos bien me-
recidos, usualmente preferimos
no ver estos daños colaterales.
1. Con buenos resultados, no hay
motivación para descubrir y en-
tender qué o quién fue el respon-
sable.
Aquí vale una adaptación libre del
conocido aforismo: el que no co-
noce su historia está condenado a
no saber repetirla… ¿Buenos re-
sultados? Felicitaciones. Ahora,
¿qué hay que hacer para repetirlos
con el siguiente cliente, produc-
to, proyecto, o ejercicio?
2. Cuando los buenos resultados
se repiten, es fácil creerse inven-
cible.
Repetir buenos resultados hace
bien a la autoestima, sin lugar a
dudas. Pero también se corre el
riesgo de creerse omnipotente,
que es familiar de la soberbia. Los
problemas potenciales afectan a
quien esté al frente y a los lide-
rados.
3. Los buenos resultados son a ve-
ces el argumento perfecto para
no innovar: ¿para qué cambiar si
así como lo hacemos nos va bien?
Si pudiéramos elegir, ¿cuál es el
momento ideal para innovar, cam-
biar o mejorar? La motivación sue-
le ser más fuerte cuando “no hay
más remedio”, o sea, cuando ya
es tarde. Cuando los resultados
son buenos, lo que indica la in-
tuición es aprovechar, extender
las velas y ordeñar todo lo que se
pueda.
4. La foto de US$ 200.
No hay como unos buenos resul-
tados para que proyectos y acce-
sorios que en otra época dura eran
considerados superfluos se justi-
fiquen acaloradamente.
5. El hambre se olvida rápido con
la panza llena, y somos más ciga-
rras que hormigas.
La euforia por los buenos resul-
tados suele hacer olvidar que des-
pués de vacas gordas vienen ine-
vitablemente vacas flacas. La
única duda es cuándo vendrán;
por lo tanto no es intelectual-
mente honesto hacerse el des-
prevenido; más bien es un asun-
to de haber valorado y asumido
riesgos razonables.
EL OBSERVADOR
SÁBADO 25 DE ABRIL DE 2009
Conclusiones.
Por supuesto, mejor buenos re-
sultados que malos resultados. Pe-
ro, para beneficio de todos, a al-
guien siempre le toca el rol de
pensar lo peor de lo bueno, e in-
tentar aprender algo nuevo.
Todos tenemos mentores –aque-
llos que han influido en nuestra
forma de aprender y pensar– aun
si ellos no saben que lo son. Uno
de los míos, en su época de direc-
tivo, decía: “En esta empresa se
permite errar, siempre y cuando
aprendan algo del error. Eso sí,
les pido que algún día dejen de
aprender…”.
Creo que una conclusión adicional
es que los resultados, si bien son
un indicador importante, senci-
llo y contundente, no deben ser
el único instrumento de autoeva-
luación, y en algunos casos no de-
bería ser siquiera el principal.
| NEGOCIOS 15
¿QUÉ ES UNA CULTURA SANA?
Una cultura es sana cuando es
justa y eficaz. Justa implica co-
mo mínimo cumplir con las le-
yes y supone no intentar enga-
ñar al cliente, ni al accionista ni
a las personas de la empresa. El
directivo debe aprender que tie-
ne un compromiso con ellos, y
con la sociedad en general, que
tiene que respetar. Eficaz, por
su parte, implica poder apoyar-
se en una cultura justa, pues en
caso contrario la eficacia no po-
drá sostenerse por mucho tiem-
po. La eficacia estriba en que la
cultura sea relevante para el ne-
gocio, apele a los valores más
nobles de las personas, com-
prometa a muchas de ellas, se
base en el ejemplo y, condición
necesaria, sea clara y simple.
Una cultura sana no garan-
tiza el éxito del alto directivo.
Pero un alto directivo que no
es capaz de descubrir que su
principal responsabilidad es
promoverla, seguramente se
verá incapacitado de dirigir con
la mirada en el largo plazo,
pues le faltarán las herramien-
tas para ello.
1
Fortune, 21 de junio de 1999.
2
Juan Palacios, Crisis de Cultura
Corporativa y Convivencia,
2003.
GLOSARIO e
•••
HIPÓTESIS DE LOS MERCADOS
EFICIENTES
La hipótesis de que la cotización
de las acciones (y la de los otros
activos) refleja con plenitud to-
da la información, tanto la de
dominio público como la privi-
legiada que tienen algunos in-
versores.
•••
INDEPENDENCIA ESTADÍSTICA
La condición entre dos variables
aleatorias por la que el conoci-
miento del valor de una de ellas
no otorga información alguna
sobre la probabilidad de los dife-
rentes valores posibles de la otra.
•••
JIT (JUST-IN-TIME)
Sistema de fabricación en el que
las existencias de productos en
curso se minimizan porque los
inputs requeridos en cada etapa
de producción son enviados a la
sección correspondiente justo
cuando se necesitan.
Milgrom y Roberts, 1993.
4 c&n/a fondo Domingo 26 de abril de 2009
EL OBSERVADOR

informe
TEXTUAL >> Juan Grompone ( a Voces del Frente)
«La Universidad se ha convertido en la cosa
más inmóvil del país; en ella no se puede
LA ACADEMIA A EXAMEN tocar nada»

Efectos de la crisis. LAS MAESTRÍAS EN FINANZAS ESTÁN EN LA MIRA

P. NAVAJAS

La hora de la autocrítica
Diferencias. Harvard
asume su papel en la
crisis, y hace una
autocrítica. La academia
local dice ser autocrítica,
pero que el sayo de esta
crisis no le cabe.
Por Adriana Trinidad
atrinidad@observador.com.uy
a Escuela de Negocios de
L Harvard se prepara para ini-
ciar un proceso interno de
autocrítica luego de ser acu-
sada de no haber preparado a sus
graduados para enfrentar el derrum-
be económico, o peor aún, que éstos
son en parte responsables del colap-
so porque ocupaban puestos claves
en las firmas que propiciaron el
crack financiero mundial.
Hoy en Harvard un equipo cre-
ado por iniciativa del decano tra-
baja en el estudio de un caso para
decidir si la institución falló a la
hora de enseñar a comprender y
manejar el riesgo en el actual clima
de deterioro económico, y si, como
consecuencia, es necesario hacer
cambios en los planes de estudios.
El docente de Harvard Paul
Healy, que integra el equipo junto
con otros colegas, sostuvo que el
método que se utilizará para dilu-
cidar la cuestión es el mismo que
usa la Universidad para analizar la
toma de decisiones en tiempo de
crisis.“Sentaremos a los profesores
en el asiento de los alumnos”, sos-
tuvo Healy.
Para la universidad privada que,
al menos hasta el momento,gozó del
mayor prestigio, uno de los aspectos
más dolorosos es el que asegura que
casos usado por
Harvard expo-
ne a los estu-
como “marca”, Harvard está dañada.
Healy recibió acusaciones directas
en este sentido.“Gente que conozco
detalles de dile-
mas enfrenta-
bien me dice en la cara:‘Ustedes tie-
nen cierta culpa’, y creo que eso es
justo. Es un buen momento para
que reflexionemos y pensemos en
qué debemos hacer”.
Lo cierto es que hasta el
momento, mientras las autorida-
des de las facultades de negocios
de la Universidad de Stanford y
el Instituto Tecnológico de
Massachusetts aseguran que han
desarrollado clases y proyectos
para analizar las causas de la cri-
sis, Harvard usa el colapso finan-
ciero como oportunidad para la
introspección y la autocrítica.
ELDATO
¿Y POR CASA CÓMO ANDAMOS?
En Uruguay, las escuelas de nego-
Introducido
cios de la universidade pública y
de las privadas se apuntan al tren
en 1925, el
método de
de la autocrítica y la revisión de
sus planes de estudio, tarea que,
según respondieron los directores
de los diferentes MBA en Finanzas
consultados por Café & Negocios,
diantes a los se realiza generalmente en forma
anual.
El director del Master en
dos por los
gerentes
Dirección Financiera de la
Universidad ORT, Manuel Pereyra
Terra, explicó que hay tres aspectos
claves en los que pone el énfasis esta
institución: la libertad, la supera-
ción permanente y una altísima
exigencia medida en estándares
internacionales. “Estas cualidades
han provocado un enorme salto
cualitativo en esta Universidad que
en la última década se ha ubicado
entre las mejores 500 del mundo.
Esto solo se logra sabiendo escu-
char, teniendo una enorme auto-
crítica, y sobre todo una profunda
confianza y delegación responsable

TEXTUAL >> Manuel Pereyra Terra
«Solo siendo cada vez más autocríticos podremos estar
más preparados para construir un mejor legado para
quienes vienen detrás de nosotros»
en las personas que componen la Empresariales y Economía de la
institución”, dijo Pereyra Terra.
Para el catedrático, los acadé-
Universidad de Montevideo, Luis
Viana, afirmó que si bien en ese
la cifra
micos tienen la responsabilidad de ámbito se realizan autoevaluacio-
superar las expectativas de aquellos
que depositaron su confianza, y en
ese sentido sostuvo que el gran
nes periódicas, la idea que prima es
que más allá de los cursos y la for-
mación profesional, la educación
25
son los profe-
desafío es fomentar un ambiente familiar es la que forma a las per- sionales que
de libertad responsable. “Sólo así sonas. Para Viana, el descalabro se inscriben
podemos asegurarnos que nuestros financiero de las principales empre- por año en los
alumnos discutan, crezcan y for- sas de EEUU pasa más por un tema posgrados
men sus propias opiniones al inte- ético que de formación. “Llama la de Finanzas
ractuar con profesores con ideolo- atención la cantidad de incentivos de la ORT
gías tan distintas formadas en para sus ejecutivos que establecían
Chicago, Harvard, Stanford, las empresas. El incentivo es bueno
Navarra o Carlos III, por nombrar pero no puede convertirse en un
a algunas donde se formó nuestro bien en sí mismos. Es necesario MÁSINFO
cuerpo académico”. darle el correcto contenido para
Yendo un poco más lejos e invo- que sea un estímulo pero no un En 2007 la
lucrando a sus colegas de otras objetivo a perseguir”, consideró. Stanford
Universidades, estimó que en breve Viana explicó asimismo que el Graduate
Master en Finanzas aborda el tema School of
de la ética profesional en una mate- Business intro-
La autocrítica debe ria específica. dujo un plan de
estudios desti-
ser un proceso EN LA UDELAR nado a desarro-
permanente porque En la Universidad de la República llar el pensa-
los procesos de autocrítica tam- miento crítico
está en la esencia de bién son frecuentes. Pese a que el sobre liderazgo
la vida académica director del Posgrado de en clases redu-
Especialización en Finanzas, cidas, reempla-
Ricardo Pascale, no respondió a zando las con-
trabajarán de forma integrada,“tam- las preguntas de Café & Negocios, ferencias
bién en el ámbito de la autocrítica”. el director Académico de la
“Soy muy optimista en este sentido Maestría en Marketing de la
porque una de las virtudes del pue- Facultad de Ciencias Económicas
blo uruguayo es la de ser muy idea- de la Udelar, Carlos Scarone, afir-
lista. La gran mayoría estamos con- mó que a nivel del Centro de
vencidos de que es más importante Posgrados permanentemente se
el bien común Aristotélico que el revisan los programas de estudio
bien propio del individuo. Es muy y los resultados obtenidos, tanto
probable que en breve nos encon- por parte de los docentes como de
tremos discutiendo en una mesa los alumnos. “La autocrítica tiene
redonda con Pascale,Viana, de Brun que ser un proceso permanente
o Lorenzo, sobre nuestra responsa- porque está en la escencia de la
bilidad desde la academia para academia el someter a juicio crí-
fomentar un sector financiero desa- tico a todas las cosas que hace”,
rrollado, profesional y ético en sostuvo Scarone, y agregó que
América Latina y a la vez un modo las encuestas de satisfacción, que
de constituir una de las ventajas son uno de los principales méto-
competitivas de nuestro país”. dos de revisión se realizan al pro-
Basado en una similar visión mediar el curso, al terminar un
humanista de la educación, el curso, al final de todos los cursos,
Decano de la Facultad de Ciencias y antes de la entrega del título.
LUGARES EN EL GABINETE DE OBAMA Y
FUERTES CRÍTICAS PARA LOS EGRESADOS
Al menos 11 profesores de Harvard integran el equipo de gobierno de
Barack Obama. La representación es la más numerosa desde que en
la década de 1960 John F. Kennedy reclutó a un importante número
de intelectuales también graduados allí.Uno de los que hoy integra el gabi-
nete de Obama es el profesor de Derecho Jody Freeman,que en su momen-
to supo presionar al gobierno de George Bush para que regulara los gases
de efecto invernadero. Ahora Freeman asesora a Obama acerca de cómo
combatir el calentamiento global.
Así como Obama sigue confiando en sus ex compañeros de facultad,las crí-
ticas hacia los egresados de Harvard no se dan tregua. El columnista de
Bloomberg,Matthew Lynn,sostuvo que en los últimos 20 años “las fábricas
de másters en dirección de empresas han creado las condiciones que con-
tribuyeron al desastre en el que se encuentra la economía mundial actual-
mente. Legitimaron un enfoque seudocientífico de las finanzas que resul-
tó ser falso, promovieron un estilo general que era demasiado mecánico y
formaron una elite directiva más interesada en las recompensas que en pro-
ducir riqueza duradera para las economías en las que operan”.
Domingo 26 de abril de 2009
EL OBSERVADOR
Responsables. En la MIT Sloan School
of Management, en Cambridge, se les
enseña a los alumnos a ponderar los
efectos de sus actos en la sociedad, no
solo sobre los inversores
MINIENTREVISTA
Daniel Ferrere
Abogado
EGRESADO DE HARVARD
“LAS CRISIS PONEN DE
MANIFIESTO UNA
DEFICIENCIA ÉTICA”
¿La crisis puso en duda la efica-
cia de las escuelas de Negocios?
No tengo dudas que los egresados
de estas universidades son los más
preparados. Si tuviera que apostar
es claro que los cursos de gradua-
dos de las universidades de dos o
tres países son los mejores del
mundo, y por alguna razón los gra-
duados de las universidades norte-
americanas son considerados los
mejores.
Hoy en día tenemos una sociedad
y una manera de hacer negocios
en todo el mundo en los que la
creatividad es muy fuerte y la
información no siempre es dema-
siado simétrica, pero sí es muy
abundante. La gente inteligente
inventa cosas que funcionan muy
bien, y una vez cada tanto se pasan
de la raya.
Cuando esto sucede se produce
una reacción negativa y contraria.
También es la gente muy inteligen-
te la que detecta cuando otros se
pasan de la raya y hacen reventar
las burbujas. Simplemente cuando
hay gente muy inteligente en todos
lados, pasan estas cosas.
¿Entonces las fallas no tienen
relación con la formación aca-
démica?
Lo cierto es que en la medida que
el mundo de los negocios trabaja
bajo presión y con un nivel de cre-
atividad muy fuerte, una vez cada
tanto se descarrila.
Alguna vez sostuve que la forma
más eficiente de evitar las crisis
como estas es prohibir la innova-
ción. Probablemente de esa mane-
ra tengamos las crisis de hace 200
años, que sin duda son más fáciles
de sobrellevar, pero nos perdere-
mos un porcentaje del conoci-
miento enorme.
Las crisis son parte del crecimien-
to y el desarrollo de la sociedad,
una vez cada tanto, la sociedad
estalla.
¿Cómo ve la disposición de
Harvard de iniciar un proceso de
autocrítica?
Me parece muy bien que los insti-
tutos académicos hagan autocríti-
ca pero la verdad es que en el
manejo del riesgo, la autocrítica
es bastante complicada. La gente
c&n/a fondo 5
siempre va a tratar de ir lo más
lejos, rápido, alto y fuerte que pue-
da, y una vez cada tanto se va a
equivocar.
El riesgo es inherente a los nego-
cios y la búsqueda del éxito es
inherente a los buenos gerentes de
finanzas. Que la comunidad de
negocios va a seguir buscando el
éxito no tengo ninguna duda y de
que va a tratar de ir lo más lejos
que pueda tampoco. Ahora, si
hablamos de autocrítica en temas
éticos, es otra cosa.
PERFIL
¿Se deben revisar los criterios éti-
Edad cos de los directores de nego-
59 años cios?
La idea de que los gerentes o direc-
Cargo: tores de negocios deberían hacer
Socio director una autocrítica porque son dema-
de Estudio siado afectos al riesgo me parece
Ferrere una macana porque la esencia de
los negocios es el riesgo. Puedo
Cargos estar de acuerdo en que el mundo
docentes: se merece una autocrítica en cuan-
Profesor grado to a la tolerancia y la inmoralidad
5 de Derecho implícitas en las conductas comer-
del Comercio ciales. Se trata de un tema total-
Exterior , facul- mente diferente, en el que hay un
tad de déficit importante.
Derecho, Udelar La frecuente aparición de fraudes
(1985-1997) empresariales importantes sí es un
tema de preocupación. Hace no
mucho alguien dijo que cuando
baja la marea se ven los que están
nadando desnudos. En realidad el
problema es que cuando no hay
crisis, la inmoralidad y la incorrec-
ción probablemente sean las mis-
mas, pero se disimila.
Las crisis ponen de manifiesto una
deficiencia ética que existe en la
sociedad, y eso si es muy impor-
tante. En resúmen, entiendo que la
autocrítica ética sí hace falta. Ahora,
¿la autocrítica por la propensión al
riesgo?, ¿qué se supone que hagan
los hombres de negocios que deben
correr riesgos para tratar de tener
éxito?
De todos modos en Uruguay el
espíritu de negocios es muy poco
y la propensión al riesgo es dog-
ma nacional. Así que si hay algo
que no corresponde en este país
es una autocrítica por exceso de
propensión al riesgo. Dicen que
una vez hubo uno al que le gusta-
ban los riesgo y ahora no se sabe
dónde vive.

Cultura sana, directivos eficaces
lguna vez se ha pregun-
A tado por qué fracasan los
altos directivos? En estos
tiempos que corren, en que pa-
rece que fuera de fronteras hay
más fracasados que exitosos,
vale la pena volver a leer la res-
puesta que Fortune1 dio años
atrás, es tan simple como esto:
no terminar de hacer las cosas,
ser indeciso, no cumplir los
compromisos.
Esta conclusión se muestra
alejada de la imagen del CEO
como un visionario que se li-
mita a diseñar una estrategia y
luego se vuelve a su oficina a
seguir pensando en asuntos re-
almente importantes, dejando
los problemas terrenales para
los directivos de segundo nivel.
Hacer bien las cosas es mucho
más complicado que hacer bien
los planes. Exige enfrentarse
con la realidad que suele ser
mucho más imprecisa, desor-
denada y confusa que el mundo
de las ideas donde se toman las
decisiones.
Según Juan Palacios,2 las em-
presas que se caracterizan por
contar con directivos que lo-
gran resultados eficaces tienen
un rasgo común en su cultura
corporativa sana. No podría ser
de otra forma, pues la cultura se
centra sobre todo en la acción.
Lo malo de los buenos resultados
POR ADRIÁN EDELMANNT
PROFESOR DEL IEEM
A riesgo de ser considerados agua-
fiestas, en este artículo propone-
mos cinco razones por las cuales
los buenos resultados también
pueden ser malos. Encandilados
por las alegrías y festejos bien me-
recidos, usualmente preferimos
no ver estos daños colaterales.
1. Con buenos resultados, no hay
motivación para descubrir y en-
tender qué o quién fue el respon-
sable.
Aquí vale una adaptación libre del
conocido aforismo: el que no co-
noce su historia está condenado a
no saber repetirla… ¿Buenos re-
sultados? Felicitaciones. Ahora,
¿qué hay que hacer para repetirlos
con el siguiente cliente, produc-
to, proyecto, o ejercicio?
2. Cuando los buenos resultados
se repiten, es fácil creerse inven-
cible.
Repetir buenos resultados hace
bien a la autoestima, sin lugar a
dudas. Pero también se corre el
riesgo de creerse omnipotente,
que es familiar de la soberbia. Los
problemas potenciales afectan a
quien esté al frente y a los lide-
rados.
3. Los buenos resultados son a ve-
ces el argumento perfecto para
no innovar: ¿para qué cambiar si
así como lo hacemos nos va bien?
Si pudiéramos elegir, ¿cuál es el
momento ideal para innovar, cam-
biar o mejorar? La motivación sue-
le ser más fuerte cuando “no hay
más remedio”, o sea, cuando ya
es tarde. Cuando los resultados
son buenos, lo que indica la in-
tuición es aprovechar, extender
las velas y ordeñar todo lo que se
pueda.
4. La foto de US$ 200.
No hay como unos buenos resul-
tados para que proyectos y acce-
sorios que en otra época dura eran
considerados superfluos se justi-
fiquen acaloradamente.
5. El hambre se olvida rápido con
la panza llena, y somos más ciga-
rras que hormigas.
La euforia por los buenos resul-
tados suele hacer olvidar que des-
pués de vacas gordas vienen ine-
vitablemente vacas flacas. La
única duda es cuándo vendrán;
por lo tanto no es intelectual-
mente honesto hacerse el des-
prevenido; más bien es un asun-
to de haber valorado y asumido
riesgos razonables.
EL OBSERVADOR
SÁBADO 25 DE ABRIL DE 2009
Conclusiones.
Por supuesto, mejor buenos re-
sultados que malos resultados. Pe-
ro, para beneficio de todos, a al-
guien siempre le toca el rol de
pensar lo peor de lo bueno, e in-
tentar aprender algo nuevo.
Todos tenemos mentores –aque-
llos que han influido en nuestra
forma de aprender y pensar– aun
si ellos no saben que lo son. Uno
de los míos, en su época de direc-
tivo, decía: “En esta empresa se
permite errar, siempre y cuando
aprendan algo del error. Eso sí,
les pido que algún día dejen de
aprender…”.
Creo que una conclusión adicional
es que los resultados, si bien son
un indicador importante, senci-
llo y contundente, no deben ser
el único instrumento de autoeva-
luación, y en algunos casos no de-
bería ser siquiera el principal.
| NEGOCIOS 15
¿QUÉ ES UNA CULTURA SANA?
Una cultura es sana cuando es
justa y eficaz. Justa implica co-
mo mínimo cumplir con las le-
yes y supone no intentar enga-
ñar al cliente, ni al accionista ni
a las personas de la empresa. El
directivo debe aprender que tie-
ne un compromiso con ellos, y
con la sociedad en general, que
tiene que respetar. Eficaz, por
su parte, implica poder apoyar-
se en una cultura justa, pues en
caso contrario la eficacia no po-
drá sostenerse por mucho tiem-
po. La eficacia estriba en que la
cultura sea relevante para el ne-
gocio, apele a los valores más
nobles de las personas, com-
prometa a muchas de ellas, se
base en el ejemplo y, condición
necesaria, sea clara y simple.
Una cultura sana no garan-
tiza el éxito del alto directivo.
Pero un alto directivo que no
es capaz de descubrir que su
principal responsabilidad es
promoverla, seguramente se
verá incapacitado de dirigir con
la mirada en el largo plazo,
pues le faltarán las herramien-
tas para ello.
1
Fortune, 21 de junio de 1999.
2
Juan Palacios, Crisis de Cultura
Corporativa y Convivencia,
2003.
GLOSARIO e
•••
HIPÓTESIS DE LOS MERCADOS
EFICIENTES
La hipótesis de que la cotización
de las acciones (y la de los otros
activos) refleja con plenitud to-
da la información, tanto la de
dominio público como la privi-
legiada que tienen algunos in-
versores.
•••
INDEPENDENCIA ESTADÍSTICA
La condición entre dos variables
aleatorias por la que el conoci-
miento del valor de una de ellas
no otorga información alguna
sobre la probabilidad de los dife-
rentes valores posibles de la otra.
•••
JIT (JUST-IN-TIME)
Sistema de fabricación en el que
las existencias de productos en
curso se minimizan porque los
inputs requeridos en cada etapa
de producción son enviados a la
sección correspondiente justo
cuando se necesitan.
Milgrom y Roberts, 1993.

El Bushido y la dirección de empresas
POR RAÚL LAGOMARSINO
PROFESOR DEL IEEM
os samuráis fueron, desde el
L siglo XIII hasta fines del siglo
XIX, pieza clave en la organi-
zación social japonesa. Sobre su
habilidad profesional descansaban
las esperanzas de éxito de los dis-
tintos clanes y facciones que cons-
tituían las piedras angulares de la
sociedad de esa época.
En nuestro tiempo, que Peter
Drucker bautizó como “la época de
las organizaciones”, esa columna
vertebral son las organizaciones
empresariales, y quienes tienen la
responsabilidad de mantenerlas
son los directivos de empresas.
De alguna manera, los directi-
vos de hoy podrían considerarse
los herederos del linaje samurái, in-
cluso con cierto contenido de “gue-
rreros”, aunque de una naturaleza
muy diferente a la de los samuráis
de antaño.
Por otra parte, mientras que los
escritos de Sun-Tzu están original-
mente concebidos para un entorno
de guerra total, que solo termina
con el exterminio del enemigo, los
preceptos del Bushido tienen desde
su concepción un alcance mucho
más amplio, que facilitan su tra-
ducción al mundo de hoy.
A pesar de ser guerreros profe-
sionales con dedicación absoluta
Costos conjuntos: un problema político
El cálculo de costos de los produc-
tos o servicios suele ser un asunto
engorroso que genera múltiples
discusiones. Según el profesor Re-
gent (1), la causa principal de estos
conflictos reside en los problemas
que causan los costos conjuntos. Se
trata de los casos en que no hay
forma de separar los costos que se
deben asignar a un determinado
producto o proceso, de los que de-
ben asignarse a otro. Cuando esto
sucede la solución es obvia: no hay
solución. El reparto deberá hacer-
se con un criterio arbitrario. Por
lo tanto, cualquier decisión que se
tome es buena, siempre y cuando
se tenga conciencia del grado de ar-
bitrariedad utilizado para el re-
parto de costos.
¿Qué son los costos conjuntos?
Se trata de los costos correspon-
dientes a aquellos productos que
se originan en procesos conjun-
tos; productos que aparecen si-
casi desde su nacimiento, las obli-
gaciones que conllevaba el ser sa-
murái no se limitaban al compor-
tamiento en el campo de batalla,
sino que abarcaban todos los as-
pectos de su vida. De esta manera,
el Bushido plantea una serie de
multáneamente en un proceso
con unos inputs comunes, y que
son imposibles de producir por
separado. Pensemos en la vaca.
Una vez que la vaca es sacrificada,
supongamos que solo tenemos
dos productos: la carne y el cuero.
Estos dos productos son típicos
productos conjuntos: es imposible
tener uno sin tener el otro. Se tra-
ta de una imposibilidad técnica,
salvo que alguien sepa cómo pro-
ducir una vaca sin cuero o sin
carne.
Pensemos ahora en la forma de
asignar los costos incurridos en la
crianza, alimentación, cuidado y
matanza de la vaca. No hay forma
objetiva de cargar una parte del
costo a la carne y otra al cuero.
Cualquier reparto que se haga se-
rá un reparto arbitrario. La deci-
sión de cómo repartir el costo to-
tal entre la carne y el cuero será de
tipo política, alguien responsable
principios éticos sumamente in-
teresantes, que brindan una exce-
lente orientación a directivos de
nuestro tiempo.
En el Bushido, el código de ho-
nor por el que los samuráis regían
sus vidas, Giri –deber, compromi-
deberá decidir qué porcentaje del
total le toca a cada subproducto y
luego actuar en consecuencia. No
tiene sentido discutir este proble-
ma desde un punto de vista de ex-
perto: aquí el experto no tiene na-
da que decir.
Distinto es el problema a partir
de lo que se conoce como punto de
ruptura. Por tal nombre se en-
tiende el momento en que los pro-
ductos conjuntos dejan de ser ta-
les. Por ejemplo, una vez que el
cuero y la carne son separados, los
procesos que se le hagan a uno y
otro componente pasarán a ser
costos directos de cada uno de
ellos. Ya no tendremos un costo
conjunto y, por lo tanto, el costo to-
tal del cuero, por ejemplo, será la
suma de la cuota de costos con-
juntos arbitrariamente asignada
más los costos directos que el pro-
ceso específico hubiese originado.
Una vez que se comprende que
EL OBSERVADOR
SÁBADO 2 DE MAYO DE 2009
so, lealtad, asumir las propias res-
ponsabilidades sin excusas– tenía
un valor preponderante. Llevar
adelante, en todo momento, ante
cualquier persona, cueste lo que
cueste las obligaciones propias de
la condición de samurái, no era
considerado por estos una carga,
sino un honor. Estas obligaciones
referían principalmente a su leal-
tad hacia su amo, pero no se limi-
taban a ese aspecto. El ser samurái
comportaba un compromiso mu-
cho más amplio, que los obligaba
a comportarse como un samurái
debe comportarse, en todas las eta-
pas de su vida, sin esperar nada a
cambio, y aun a costa de enormes
sacrificios (en última instancia, la
propia vida).
Si bien las formas han cambia-
do, en el mundo empresarial ac-
tual la necesidad de sentido de de-
ber y compromiso sigue siendo
una necesidad primordial para que
las organizaciones funcionen me-
dianamente bien.
Es una pena ver que para los
directivos actuales, el concepto de
compromiso o lealtad tiene en mu-
chas ocasiones un ámbito res-
tringido únicamente a una rela-
ción transaccional basada en el
interés propio, de “dar en la me-
dida que me den”, o “comprome-
terme siempre y cuando obtenga
un beneficio a cambio”.
se está frente a costos conjuntos,
se podría decir que el problema
está solucionado, ya que cualquier
manejo de los costos que se haga
será arbitrario, y en la medida que
se sea consciente de ello puede ser
“correcto”. Para tal fin la tradición
contable ha utilizado métodos di-
versos, aunque los más conocidos
son la distribución por unidades fí-
sicas, por valor relativo de ventas
y según un porcentaje de beneficio
constante. Estos métodos no ha-
cen más que repartir los costos
conjuntos de una forma ordena-
da, cosa útil para valorar existen-
cias, aunque para la toma de deci-
siones de precio o producto
parezca más conveniente analizar
los costos de ambos productos con-
juntos como un todo, sin entrar
en repartos absurdos. ●
(1) Revista de Antiguos Alumnos del
IEEM, N° 3
| NEGOCIOS 15
De esta forma, otorgando al
compromiso (hacia la empresa y
hacia su gente) un ámbito mu-
cho más pequeño y una natura-
leza mucho más mezquina, pre-
tenden desentenderse de las
obligaciones que vienen implíci-
tas con el tener gente a cargo. Tra-
bajar para jefes que entienden así
el compromiso suele ser un ver-
dadero calvario, que incluso ter-
mina por contagiar a las perso-
nas que sufren el mismo egoísmo
y bajeza de miras, generando ver-
daderos mercenarios.
Por el contrario, también hay je-
fes que se esfuerzan cada día por
hacer en su trabajo lo mejor de lo
que son capaces, con verdadera
responsabilidad y sentido del de-
ber, pensando no solo en su bien
sino también en el de aquellos que
lo rodean. Probablemente si se le
preguntara a esos jefes por qué
hacen lo que hacen, responderí-
an: “Porque es lo que corresponde
hacer. Porque es mi deber. Porque
estoy comprometido con esta or-
ganización y con esta gente”. ●
ACLARACIÓN
Sábado 25 de abril. El profesor del
IEEM que escribió Lo malo de los
buenos resultados fue Adrián Edel-
man, no Adrián Edelmannt.
GLOSARIO e
•••
MERCADOS COMPLETOS. Un
conjunto hipotético de merca-
dos, uno para cada producto po-
sible en cada fecha futura y pa-
ra cada posible contingencia.
•••
MERCADOS DE CAPITALES PER-
FECTOS. Un ideal teórico en el
que todos los individuos pue-
den tomar préstamos y ahorrar
en los mismos términos, sin que
estos se vean afectados por las
cantidades involucradas.
•••
MERCADOS LABORALES INTER-
NOS. Un conjunto de procedie-
mientos y normas administra-
tivas que gobiernan la asigna-
ción de los empleados a los
puestos, las inversiones en ellos
y su retribución dentro de la or-
ganización.
Milgrom y Roberts, 1993.

SOLICITÓ LEVANTAR SECRETO BANCARIO
Fiscal pidió
ayer examinar
las cuentas de
Arana y Muñoz
f Más indagaciones en el
marco del caso de casinos
municipales por el que fue
procesado Bengoa
l fiscal Diego Pérez solicitó ayer
E a la jueza Fanny Canessa el le-
vantamiento del secreto ban-
cario de las cuentas y las declara-
ciones juradas del ex intendente de
Montevideo y actual senador Ma-
riano Arana, la ex secretaria gene-
ral de la IMM y actual ministra de
Salud, María Julia Muñoz, y del ex
director de Desarrollo Económico
de la comuna, Alberto Rosselli, di-
jeron a El Observador fuentes judi-
ciales.
La investigación de los depósi-
tos bancarios y el estado patrimo-
nial de los ex jerarcas, forma par-
te de la batería de medidas que pi-
dió el fiscal del caso para seguir
adelante con la indagatoria en tor-
no a las pérdidas sufridas en los
casinos municipales durante la
gestión de Arana.
Este expediente se formó apar-
te para no enlentecer el sumario
por el cual ya fueron procesados el
PRESENTACIÓN DE LUIS EDUARDO GONZÁLEZ EN LA UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO
Cifra pronosticó probable
triunfo del FA con Mujica
Aunque admitió que existen már-
genes de error, el director de la en-
cuestadora Cifra, Luis Eduardo
González, señaló ayer que es “más
probable” que el Frente Amplio
sea nuevamente gobierno y que el
candidato para la nueva instancia
electoral sea José Mujica.
En filas blancas, manejó el re-
sultado de la interna como “im-
pronosticable”, para indicar lue-
go como escenario más probable el
triunfo de Luis Alberto Lacalle so-
bre Jorge Larrañaga.
El director de Cifra expuso estos
comentarios en la X Asamblea
Anual de Antiguos Alumnos de la
Escuela de Negocios de la Univer-
sidad de Montevideo realizada en
el Teatro Solís.
Al manejar nuevamente datos
relevados por Cifra, González afir-
mó que hoy las encuestas colocan
al Frente Amplio con el 45% de los
ex director de las salas de juego,
Juan Carlos Bengoa, sus dos ase-
sores, un funcionario municipal y
un empresario que contrataba con
la IMM. El sistema de arrenda-
miento de máquinas tragamone-
das, cuya puesta en marcha fue
atribuida a Bengoa por la Justicia,
determinó una pérdida de US$ 14
millones entre 2000 y 2005. Según
el expediente, los arrendadores de
máquinas obtuvieron enormes ga-
nancias en detrimento de la co-
muna. Algunos de los proveedores
de máquinas eran familiares de
los asesores de Bengoa. Este, a su
vez, atribuye las pérdidas a los cos-
tos salariales por exceso de fun-
cionarios.
NUEVAS MEDIDAS. El fiscal Pérez quie-
re examinar los movimientos fi-
nancieros de los ex jerarcas du-
rante el período en que los casi-
nos tuvieron pérdidas. Esa resolu-
ción sólo la puede tomar la jueza.
También pidió documentación so-
bre la negociación para instalar
tragamonedas entre la comuna, el
hotel Oceanía y la empresa Car-
mitel, antigua concesionaria del
hotel Casino Carrasco. En ese pun-
to surgieron contradicciones en-
votos para los comicios naciona-
les y a la oposición con el 44%. Con
estos números, el Frente Amplio
precisará de una segunda vuelta
para asegurarse un nuevo perío-
do de gobierno.
Refiriéndose a la interna colo-
rada, si bien sostuvo que el margen
de error puede ser “monstruoso”,
repitió que Pedro Bordaberry si-
gue adelante en la intención de
voto sobre sus oponentes.
COMO EN EL TRUCO. Para el consul-
tor hay detalles en la interna del
Frente Amplio que favorecen la
candidatura de José Mujica.
Dentro de la fuerza política, As-
tori representa la continuidad, ya
que recoge las herencias positivas
y negativas del actual gobierno, di-
jo. “Yo soy el gobierno, dice Asto-
ri. Es honesto, pero no sé si es há-
bil”, sostuvo el politólogo.
MÁQUINAS TRAGAMONEDAS. El sistema de arrendamiento causó pérdidas
Salidas de 24 horas
e Tanto Juan Carlos Bengoa co-
mo el resto de los procesados
tienen salidas transitorias se-
manales de 24 horas
tre Bengoa al enfrentarse a Muñoz
y Arana en los careos que se reali-
zaron el 16 y 18 de marzo pasados.
“Alguna autoridad municipal (que
dijo desconocer) negoció con el pre-
sidente Jorge Batlle y con ministro
de Economía, Alberto Bensión, la
apertura” de la sala de juegos del
Oceanía, dijo Bengoa.
Ese es uno de los asuntos que la
Fiscalía pretende aclarar, ya que
Bengoa también aseguró que
cuando el Poder Ejecutivo dictó el
GONZÁLEZ. Analizó la coyuntura
Y esto favorece a Mujica. “Cuan-
do Vázquez dice que el candidato
es Astori, coloca a Mujica en el lu-
gar donde Mujica quiere estar”,
aseguró.
EL OBSERVADOR
MARTES 5 DE MAYO DE 2009 | ACTUALIDAD NACIONAL 7
C. BOWEL – BLOOMBERG
decreto de la apertura de esa sala,
la empresa Carmitel presentó un
recurso administrativo contra la
IMM. A partir de ese momento la
comuna inició una “negociación”
para que se retirara el recurso. “Se
aceptó incrementar en 10% el
arrendamiento de la sala Oceanía
para destinarlos a Carmitel”, dijo
el ex funcionario procesado.
Para esclarecer esa negociación,
el magistrado pidió las resolucio-
nes de arrendamiento, que según
Bengoa fueron firmadas por Mu-
ñoz y Rosselli. La Justicia indaga si
los ex jerarcas tenían conocimien-
to sobre el arrendamiento de má-
quinas tragamonedas en la gestión
municipal anterior, durante la cual
se contrató a las empresas privadas.
Bengoa negó que él ideara el
sistema de arrendamiento de má-
quinas tragamonedas.●
LO DIJO
LUIS EDUARDO GONZÁLEZ
e trasladados desde el Hogar Pie-
DIRECTOR DE CIFRA
«Es más probable que
el Frente Amplio gane
las elecciones; Mujica
a Astori y Lacalle a
Larrañaga»
González fundamentó su teo-
ría al argumentar que es posible
que un partido político gane dos
elecciones en forma consecutiva.
Pero el sector que consiga el
nuevo triunfo del partido político
(en este caso el Frente Amplio) no
será el mismo que estuvo en el pri-
mer gobierno. “Tiene que estar cer-
ca del gobierno, pero no ser el go-
bierno. Mujica está cerca del go-
bierno, pero no es igual”, dijo Gon-
zález.
Sobre la posibilidad de que el
líder del MPP sea el nuevo presi-
dente, González señaló: “¿Qué es
Mujica? Esto es como en el truco,
hay que pagar para ver”. ●
MENORES DEL INAU
La comida
llegó fría
y ardió la
seccional
Un rezongo. O, a lo sumo, un
tirón de orejas para el Inau. Así
se puede interpretar la confe-
rencia de prensa que dio ayer
el Consejo Nacional Consultivo
Honorario de los Derechos de
los Menores y los Adolescentes.
Este Consejo, integrado entre
otros organismos, por el minis-
terio de Desarrollo Social (Mi-
des), de Educación y Cultura, el
Colegio de Abogados, Unicef y el
propio Inau, expresó su preo-
cupación por la reclusión de los
21 menores que están deteni-
dos en cuatro comisarías de
Montevideo.
“Esta es una situación de ex-
cepción”, recalcó el número dos
del Inau, Jorge Ferrando, reco-
nociendo que el código vigente
impide que menores de 18 años
estén detenidos por más de 12
horas en una dependencia
policial.
“Hacemos un llamado a to-
dos los operadores del sistema
para que cumplan las normas a
nivel nacional e internacional so-
bre el tratamiento de adolescen-
tes”, afirmó, por su parte, Bilma
Traslado a la 19ª
e Los seis adolescentes que in-
cendiaron parte de la seccio-
nal 5º fueron trasladados ayer
a la 19º de Belvedere.
Lamas, abogada defensora re-
presentante de menores y voce-
ra del Consejo Consultivo.
Los 21 adolescentes están en
cuatro comisarías de la capital,
dras, luego de que un motín de-
jara ese edificio en pésimas con-
diciones. Ayer, un grupo de cinco
jóvenes que se hallaban en la sec-
cional 5ª quemaron colchones y
tiraron comida, por lo que fue-
ron remitidos a la seccional 19ª.
Lamas explicó que la reacción
violenta de los adolescentes que
estaban recluidos en la 5º se de-
bió a que no recibieron asistencia
del personal de Inau, la comida
les llegó fría y en malas condicio-
nes y no tuvieron comunicación
con sus familias. “Además, en
las comisarías no tienen condi-
ciones de higiene”, remarcó.
Las maestras de Inau recién
comenzaron a trabajar ayer con
los menores, que volverán al Ho-
gar Piedras cuando terminen las
obras de reparación, la semana
que viene. También las enfer-
meras están concurriendo a las
comisarías, en los casos de me-
nores medicados.
“La privación de libertad debe
ser siempre el último recurso”,
concluyó la abogada. ●

Cuando padres e hijos trabajan juntos
L
as relaciones entre padres e
hijos dentro de una empresa
pueden generar conflictos
de autoridad y disparidad de inte-
reses, en algunas ocasiones, y ar-
monía en los proyectos y críticas
constructivas, en otras. En pala-
bras de Santiago Dodero,1 el padre
suele querer que su hijo se identi-
fique con él, que tenga objetivos
similares para la empresa, que po-
sea actitudes hacia el trabajo pare-
cidas, que piense como él lo hace.
Pero además quiere que su hijo res-
pete su autoridad y posición. Quie-
re que su hijo sea un buen apren-
diz, y que aprenda de él.
El hijo, en cambio, quiere que su
padre reconozca sus capacidades;
quiere crecer en habilidades y res-
ponsabilidades, hacer su propio ca-
mino, y que en ese proceso su pa-
dre se sienta orgulloso de él.
Las razones más frecuentes da-
das por los padres acerca de las di-
ficultades que suelen encontrar al
trabajar con sus hijos es que los ven
como contrincantes en varios as-
pectos. Si el hijo no está buscando
la posición del padre en la empre-
sa, está, por lo menos, tratando de
cambiar las cosas, y se queja con
frecuencia sobre el modo en que
se opera.
Estas explicaciones, dadas por
padres e hijos respectivamente, se
basan, a nuestro juicio, en que el pa-
dre identifica la calidad del trabajo
de su hijo con el hecho de que el hi-
jo actúe como él y acepte su autori-
Los cronófagos: parásitos de la oficina
RAÚL LAGOMARSINO
PROFESOR DEL IEEM
La oficina es un lugar duro para vi-
vir, donde la ley suele ser la su-
pervivencia del más apto.
En la fauna autóctona se en-
contrarán especímenes que con
sus acciones ayuden al ecosiste-
ma a sobrevivir, y otros que son
netamente parásitos, cuando no
predadores.
Hoy quisiera referirme a una
especie de parásito bastante pe-
culiar: los cronófagos. Este tipo
de alimaña suele introducirse (fí-
sica o virtualmente) en nuestro re-
cinto de trabajo, distraernos de lo
que estamos haciendo, y obligar-
nos a concentrarnos en otra cosa,
que normalmente no aporta nin-
gún valor a la organización.
dad. Los hijos, mientras tanto, aso-
cian la armonía en el trabajo con
sus padres con la oportunidad de
crecer. De ese modo, ellos no nece-
sariamente desean pasar por enci-
ma de sus padres, pero tampoco
quieren ser la espalda de sus pro-
genitores. La tensión con los padres
Nos distraen, nos comen tiem-
po. Preguntan cosas por el simple
hecho de preguntar, mandan
mails inútiles, nos agendan en
reuniones donde no deberíamos
estar, nos piden opinión cuando
no deberían hacerlo, o simple-
mente quieren charlar un rato de
fútbol, tenis o la economía global
cuando no es el momento ade-
cuado.
Si al cabo del día nos tomára-
mos el trabajo de sumar los mi-
nutos que estos cronófagos nos
han comido, nos sorprendería ver
que llegan a sumar horas enteras.
Estudios muestran que en el ra-
tio de tiempo perdido en un día la-
boral promedio está en el entorno
del 25% (unas dos horas al día).
El tiempo es el recurso escaso
por excelencia de los directivos.
por el control de la empresa co-
mienza porque es el único camino
que ven para poder continuar su
crecimiento personal, si deciden
permanecer en la empresa.
LAS COSAS SON DISTINTAS CON LA HI-
JA. Diversas investigaciones coin-
Difícilmente se pueda hoy encon-
trar un directivo con responsabi-
lidades significativas que no se
queje de que le falta tiempo. Con
toda seguridad, muchos de quie-
nes sufren esa falta de tiempo se-
rán capaces de identificar más de
un cronófago en su entorno labo-
ral, responsables por gran parte
de su falta de tiempo.
Ante el ataque de estos parási-
tos hay que actuar proactivamen-
te. Algunas medidas que podemos
tomar para contraatacar son las si-
guientes:
• No resolver problemas que no
son nuestros, pero que nos llegan
“porque estamos disponibles”.
Simplemente decir no (de paso,
forzamos a la persona responsable
a hacer su trabajo).
• No contestar mails que no son re-
SÁBADO 9 DE MAYO DE 2009
ciden en destacar que los padres
están mejor dispuestos a aceptar
las críticas provenientes de sus hi-
jas acerca de la empresa, que las
que realizan sus hijos varones. Es-
tas diferencias de actitudes pro-
bablemente se expliquen por la
combinación de dos factores (Le-
levantes. Al no contestar un mail
mandamos un mensaje muy in-
teresante a quien lo envió. No per-
mitir que nos convoquen a reu-
niones irrelevantes. Especialmente
si son meramente informativas,
y nos podrían hacer llegar la mis-
ma información por escrito.
• Capacitar más y mejor a los co-
laboradores, para poder delegar
más en ellos. Las interrupciones
frecuentes por parte de subordi-
nados para preguntar cuestiones
rutinarias, o pedir autorizaciones,
suelen ser síntomas claros de fal-
ta de delegación por parte del jefe.
Estemos alerta ante el ataque
de los cronófagos. Ayudémoslos
(y ayudémosnos a nosotros mis-
mos), y no les permitamos co-
merse nuestro tiempo impune-
mente. ●
EL OBSERVADOR
| NEGOCIOS 15
ach, 1993). En primer lugar, los
padres no suelen ver a las hijas
como una suerte de amenaza
competitiva y, por lo tanto, están
más dispuestos a considerar lo
que dicen de una manera racio-
nal; en segundo lugar, las hijas
son más sensibles a las necesida-
des afectivas y se preocupan más
por la armonía familiar. Por ello,
su principal motivación en el ám-
bito de la empresa suele ser el de-
seo de ayudar a sus padres y a la
familia, en contraste con la nece-
sidad de logro personal que se ma-
nifiesta más habitualmente en los
varones.
Esto no quiere decir que las hi-
jas sean más débiles o menos efi-
caces respecto de sus roles en la
empresa familiar. Suelen estar
emocionalmente comprometidas
con la empresa, y con frecuencia
son ambiciosas y tienen una gran
capacidad de decisión. Estas ca-
racterísticas se dan más cuando la
hija ha tenido que desarrollarse
profesionalmente antes en otra
empresa. Tal situación la lleva –por
ser mujer– a esforzarse más para
destacar entre compañeros de tra-
bajo, donde la mayoría son varo-
nes. ●
1
Extracto de El secreto de las em-
presas familiares exitosas, de San-
tiago Dodero, Buenos Aires, El Ateneo,
2008.
GLOSARIO e
•••
OBLIGACIÓN (DEBENTURE)
Un documento que reconoce
una deuda contraída por una
empresa y establece los pagos
de intereses requeridos y la fecha
de amortización del principal.
•••
OBLIGACIONES SUBORDINADAS
Deuda que, contractualmente,
tiene una prioridad menor que
otras (deuda preferente) en los
derechos sobre los activos de una
empresa en quiebra o suspensión
de pagos. Cuando los activos son
insuficientes para pagar todas las
deudas, los títulos de deuda su-
bordinados no tienen derechos
legales hasta que se satisfagan
los de los títulos preferentes.
•••
OPCIÓN
Un activo financiero que otorga
un derecho que no debe necesa-
riamente ser ejercido a menos
que su poseedor decida hacerlo.
Milgrom y Roberts, 1993.

Empleados frustrados = mayores costos
POR PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
oy ni se discute que crear
H un entorno favorable para
que las personas puedan
desarrollarse se vuelve crítico para
el éxito financiero de la organiza-
ción. Desarrollarse significa que
los empleados se vayan convir-
tiendo “más en personas” que lo
que lo eran cuando ingresaron.
¿Qué significa ser más persona? A
riesgo de simplificar en demasía, ar-
gumentaremos que es equivalente
a ser más capaz de resolver pro-
blemas.
En la empresa moderna es im-
prescindible que los empleados en-
cuentren un ambiente que les fa-
cilite desarrollar su capacidad de
resolver. ¿Qué sucede si una em-
presa no crea ese ambiente? Varias
cosas: pagará salarios más altos
que la media, se convertirá en un
lugar de paso, acumulará gente
frustrada, o desmejorará la calidad
de vida del empresario.
Si los empleados perciben que
en la empresa no se desarrollan,
verán el lugar de trabajo como un
mal necesario, un lugar que solo
sirve para “ganarse la vida”. En es-
te caso solo se quedarán en la em-
presa si no tienen empleos alter-
nativos. En la medida que el trabajo
no sea muy atractivo, valdrá la pe-
Los sindicatos no son todos iguales
Uruguay es un país con una gran
actividad sindical y los empresa-
rios suelen quejarse de que mu-
chas veces la lógica sindical es
inentendible. Una causa posible
de esta falta de entendimiento
puede estar en querer “meter a
todos en la misma bolsa”, cuando
los sindicatos no son todos igua-
les. Según el profesor Raúl Lago-
marsino, existen tres tipos clara-
mente diferentes de sindicatos.
Lo que diferencia a estos tres es lo
que podría llamarse la misión del
sindicato, el objeto principal que
busca, su principal prioridad.
SINDICATOS DE REPARTO. En primer
lugar, tenemos un gran grupo de
sindicatos a los cuales les interesa
ante todo conseguir beneficios,
mejoras, prerrogativas para sus
afiliados. Su principal prioridad es
darle importancia a la parte obre-
ra en el reparto de los beneficios de
la empresa. La negociación en es-
te entorno suele ser bastante en-
na quedarse si esa falta de atracti-
vidad se compensa con un dinero
extra.
Cuando los empleados no ten-
gan la posibilidad de obtener ese
plus de retribución, terminarán
abandonando la empresa. Se irán
a otros puestos en los cuales el tra-
bajo sea más atractivo, ganando lo
mismo o incluso menos; o se irán
a otros puestos igualmente poco
atractivos, pero con la ventaja de un
salario mayor. Entonces la empre-
sa se estará convirtiendo en “un
lugar de paso”. A menos que se tra-
te de uno de los escasos negocios en
que una alta rotación de personal
es deseable, este fenómeno termi-
nará reduciendo los beneficios, ya
sea por mayores costos de apren-
dizaje o por no alcanzar los ratios
focada, centrándose en temas pun-
tuales operativos, que se abordan
muy en detalle. La parte sindical,
durante la negociación, suele estar
muy preparada, y conocen al deta-
lle el funcionamiento de la empre-
sa. Frecuentemente tendrá un ni-
vel y precisión de información
operativa igual o mayor al de la pro-
pia dirección. El equipo negociador
de la empresa deberá prepararse
para ir al fondo técnico de los asun-
tos, “sacándole punta al lápiz”. Se-
rá necesario dotar al equipo nego-
ciador de un soporte técnico
importante, y preparar la negocia-
ción con una extensa y profunda
recolección previa de información.
SINDICATOS DE PARTIDO. En segundo
lugar, tenemos sindicatos cuyo
principal interés no es obtener me-
joras para sus afiliados, sino servir
de apoyo o base a determinados
partidos, movimientos o corrien-
tes políticas. Son instrumentos de
presión al servicio de intereses po-
de eficiencia que solo los emplea-
dos expertos pueden alcanzar.
Es posible que la situación del
sector sea tal que los empleados
no logren encontrar trabajos con
mayor salario o con igual salario y
más atractividad. En este caso po-
dría llegar a parecer que no hay
costos para la empresa; pero allí
están. Pensemos en personas que
perciben su puesto de trabajo como
un lugar poco atractivo, que no
brinda posibilidades de desarrollo
pero que no encuentran posibili-
dades de cambio. Esto puede de-
berse a que todos los otros puestos
a los que pueden acceder son igual
o menos atractivos, a la vez que no
están en condiciones personales
de exigir un mayor salario debido
a que no cuentan con oportunida-
líticos. Por supuesto que el sindi-
cato igualmente intentará de todas
formas obtener beneficios para sus
afiliados, pero el interés principal
detrás de su accionar es otro. A efec-
tos de este análisis es indiferente
que el “interés político” sea del sin-
dicato como tal, o del sindicalista
que a título personal está perfilan-
do su carrera política dentro de al-
gún partido. Es necesario que el di-
rectivo a quien le toca convivir con
uno de estos sindicatos sea cons-
ciente de que la actividad sindical
dentro de su empresa no responde
(al menos principalmente) a ele-
mentos internos, sino que está a
merced de los vaivenes políticos.
SINDICATOS DE IDEOLOGÍA. Este último
tipo de sindicatos es el que presen-
ta el perfil más complejo de gestio-
nar. Se trata de aquellos cuya prio-
ridad fundamental no es conseguir
beneficios para sus afiliados, y tam-
poco alinearse con algún partido
político. Son sindicatos que res-
EL OBSERVADOR
SÁBADO 16 DE MAYO DE 2009
des alternativas que sí se los pa-
guen. Los trabajadores que se en-
cuentren en esta situación termi-
narán convirtiéndose en personas
frustradas, molestas consigo mis-
mas y con la empresa, el típico per-
sonal que caracteriza a una em-
presa “aletargada”, sin vida, con
poca capacidad de reacción.
Los costos en este último caso
son menos obvios pero son igual de
reales. Si la empresa intenta com-
petir en servicios de alto valor agre-
gado, la cuenta de resultados ter-
minará pasando la factura por el
lado de menos negocios. El em-
presario consciente de esta realidad
puede llegar a suplir con más es-
fuerzo y dedicación personal lo que
no hacen los empleados. Pero esto
es nuevamente costo, como míni-
mo en calidad de vida.
La moraleja es simple: si usted
como empresario no hace nada
por generar las condiciones para
que sus empleados sean “algo más”
que simples piezas de un sistema
mecánico, terminará pagando un
precio. Por último, no se excuse en
aquello de que “hay personas a las
cuales nada las motiva”. Es posi-
ble que estas existan, pero enton-
ces cabría preguntarse por qué se-
rá que algunas organizaciones
consiguen atraer cantidades des-
proporcionadamente altas de es-
tas personas… ●
ponden a ideologías que trascien-
den a los partidos políticos. En nues-
tro país existe una buena dosis de es-
te tipo de agremiaciones, cuya meta
final se traduce en expresiones co-
mo “clasista”, “combativo”, “revo-
lucionario”. Si bien estas orienta-
ciones filosófico-políticas pueden
estar alineadas en algún momento
con corrientes partidarias, estos sin-
dicatos suelen ser muy celosos de su
fidelidad a la misión, y, por lo tan-
to, suelen mantener una gran dosis
de independencia de los partidos.
Para este tipo de sindicatos, los
acuerdos logrados en una mesa de
negociación tienen relativamente
poco valor vinculante. En algunos
casos ningún valor, como han po-
dido comprobar con dolor varios di-
rectivos en los últimos tiempos.
CONCLUSIÓN. Los tres tipos de sindi-
catos comentados son meras sim-
plificaciones de una realidad su-
mamente compleja, y difícilmente
se encuentre ninguno de ellos en es-
| NEGOCIOS 15
GLOSARIO e
•••
OPCIÓN DE COMPRA (CALL
OPTION). Un título (un activo
financiero) en el que el com-
prador de la opción recibe el
derecho (que puede decidir
ejercer o no) de comprar al
vendedor de la misma algún
activo determinado (con fre-
cuencia, acciones de una socie-
dad) en una fecha determina-
da (opción europea) o antes de
una fecha prefijada (opción
americana) a un precio prede-
terminado, llamado el precio
de ejercicio.
•••
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.
Modelo de organización de la
empresa en el que cada una de
las funciones tradicionales –ta-
les como producción, ventas,
contabilidad, etc.–, es controla-
da por un único departamento.
•••
ORGANIZACIONES SIN FINES DE
LUCRO. Una entidad cuyos be-
neficios deben permanecer den-
tro de la organización y ser usa-
dos para perseguir los objetivos
de la entidad. Con frecuencia se
usan para la realización de acti-
vidades de beneficencia. Una en-
tidad sin fines de lucro carece de
propietarios.
Milgrom y Roberts, 1993.
tado puro. De todas formas, man-
tener esta tipología presente ayu-
dará a clasificar mejor el tipo pre-
dominante del sindicato con que
nos toque convivir, y nos puede dar
buenas orientaciones respecto del
tipo de relacionamiento que con-
viene plantearse para con el mis-
mo. Actualmente, gran parte de los
problemas que sufren muchos di-
rectivos respecto del tema sindical
nacen en una falta de comprensión
de la verdadera naturaleza del sin-
dicato con el que les toca trabajar.
Como hemos visto, sea cual sea
el tipo de sindicato que se trate, la
tarea es dura, pero al menos sa-
bremos con mayor certeza a qué
nos enfrentamos, qué podemos
controlar y qué no, y qué pode-
mos esperar de mantener “bue-
nas relaciones” con nuestro sin-
dicato. ●
En el artículo original Mapa básico pa-
ra el relacionamiento con sindicatos de Ra-
úl Lagomarsino, encontrará las recomenda-
ciones para relacionarse con estos sindicatos.
Encuéntrelo en Sócrates, www.ieem.edu.uy/so-
crates
 EL OBSERVADOR
SÁBADO 23 DE MAYO DE 2009 | NEGOCIOS 15

¿Qué pasó con la lealtad de los clientes?

POR JOSÉ ABÓ que la culpa es suya. Usted se cre-
PROFESOR DEL IEEM yó demasiado rápido aquello que le-
yó una vez en un libro, o que escu-
sted creía que mantenien- chó en una clase, que un cliente

U do satisfechos a sus clientes

se aseguraría su fidelidad?
Solo en parte. Es equivalente a ale-
grarse por ver el vaso medio lleno,
cuando el problema es que sus com-
petidores tienen el vaso totalmen-
te lleno. En ese caso, sus clientes,
aun los satisfechos, migrarán ine-
xorablemente hacia la competen-
cia, sin que el famoso índice de sa-
tisfacción de cliente que tanto le
cuesta calcular lo alerte a tiempo.
Veamos el ejemplo de un ban-
co con una gran cartera de pro-
ductos y un cliente cualquiera, re-
lativamente satisfecho con el
servicio brindado por el banco. Por
la razón que sea, este cliente decide
probar un servicio con otro banco;
por ejemplo, aceptar una nueva
tarjeta de crédito, tal vez porque le
ofrecieron un programa de milla-
je más atractivo, o porque alguno
de los beneficios asociados le re-
sultó interesante.
Mientras tanto usted, gerente
del banco, ni se enteró. Las en-
cuestas de satisfacción siguen al-
tas. Ninguno de los indicadores
tradicionales que tenemos sobre el
nivel de lealtad de este cliente ha
cambiado. Es más, quizás haya re-
alizado algunas transacciones re-
cientemente, lo que nos lleva a
creer que es un cliente leal y que
está aumentando la cantidad de
negocio con nuestro banco.
Aquellos nubarrones se trans-
forman en tormenta, y pronto co-
mienza a llover. Su banco compe-
tidor realizó la operación en
tiempo récord, envió toda la do-
cumentación puntualmente y sin
errores, habló con su cliente para
saber si todo iba sobre ruedas y
hasta le envió un pequeño obse-
quio por abrir la cuenta.
Es posible que el cliente ya es-
té perdido, y esta “migración” ha-
cia su peor competidor es un flu-
jo inevitable. Hoy fue la tarjeta de
crédito, mañana será un depósito
a plazo fijo, luego un pequeño prés-
tamo, y así sucesivamente, hasta
robarnos todo el cliente. Si el pro-
ceso es lento, quizás alcance a en-
terarse de que su cliente opera ma-
yormente con otro banco antes de
que esté todo perdido; pero tam-
bién es probable que una oferta
global y más conveniente se lo lle-
ve por completo de un momento
a otro, ahorrándole a usted el su-
frimiento de no saber cómo recu-
perar al cliente.
Así usted quedará preguntán-
dose: “¿Qué pasó? Si siempre estu-
vo satisfecho con nosotros… ¡Qué
poca lealtad tienen los clientes hoy
en día!”. Ah sí, el argumento de los
malditos clientes es muy conve-
niente… También está el de los mal-
ditos competidores, los malditos
reguladores, los malditos impor-
tadores, y cualquier otro maldito
de turno. En realidad usted sabe
satisfecho permanecerá leal “hasta
que la muerte nos separe”.
Para comprender mejor el pro-
blema, volvamos a los fundamen-
tos. Los tres principales objetivos
de la función comercial son:
a) adquirir nuevos clientes;
b) retener a los mismos el má-
ximo tiempo posible, y
c) hacer que los clientes retenidos
resulten cada vez más rentables.
En Uruguay son muy pocas las
empresas que miden la tasa de de-
serción de sus clientes, y la razón
principal es que no hay una no-
ción de la importancia estratégica
de la “dimensión futura del nego-
cio” vinculada a alargar la vida me-
dia de los clientes y su impacto en
los beneficios de largo plazo.
Son muchos más los clientes que
migran lentamente de un provee-
dor a otro sin quejarse, que aquellos
que manifiestan insatisfacción o
desertan bruscamente como clien-
tes de una empresa. Esto quiere de-
cir que una empresa puede, sin per-
cibir una baja en la satisfacción de
sus clientes ni una evidencia de de-
serción significativa, estar perdien-
do gran parte de su negocio frente
a la competencia, que de prolon-
garse inadvertidamente la llevará
a una inexorable y silenciosa muer-
te lenta. En lugar de ¿qué fue lo que
pasó?, la pregunta correcta a cues-
tionarse es ¿por qué me compran
hoy a mí los clientes y cuál es la evo-
lución de sus compras frente a mis
competidores?
Lea el artículo completo Los
clientes satisfechos también nos
abandonan… ¿Y qué pasó con la
lealtad? en Sócrates
(www.ieem.edu.uy/socrates). ●

GLOSARIO e
•••

De ida y vuelta compartir experiencias que ilus-

En el IEEM nos gusta comuni-
carnos constantemente con
nuestros antiguos alumnos. Por
ello, junto a El Observador, he-
mos desarrollado este espacio se-
manal. A partir de este sábado,
en el cual todos nuestros anti-
guos alumnos comienzan a re-
cibir el periódico en sus casas,
queremos ir un poco más allá y
convertir este medio en un ca-
mino de ida y vuelta. Hasta aho-
ra nos hemos limitado a presen-
tar artículos y desarrollar temas de
indudable interés empresarial. Pe-
ro en el IEEM lo que más nos gus-
ta es discutir y debatir problemas;
no nos basta solo con plantearlos.
La casilla de correo que a partir
de hoy se pone a disposición, y
que figura al final de esta nota,
tiene por fin que todos aquellos
que lo deseen puedan hacer uso de
ella para opinar sobre los artículos,
sugerir temas sobre los cuales es-
cribir y, entre tantas otras cosas,
tran nuestros planteos.
Buscamos feedback y preten-
demos que alcance a todos los
lectores de la página del IEEM,
porque gracias a las opiniones,
ideas, realidades y experiencias,
conocemos y valoramos de otra
manera “el mundo”.
Ahora todo está en manos de
los lectores, esperamos con mu-
cha ilusión lo que tengan para
aportar.
NEGOCIOS@OBSERVADOR.COM.UY
PARACAÍDAS DORADO
Contratos que otorgan indemnizaciones importantes a los emplea-
dos (usualmente a los máximos ejecutivos) que pierdan o dejen su
puesto poco después de un cambio en el control de la empresa.
•••
PARTICIPACIÓN EN BENEFICIOS
Un elemento de un plan de retribuciones en el que los empleados re-
ciben primas cuya suma total está directamente vinculada a los be-
neficios de la empresa.
•••
PATRIMONIO NETO
El valor de una propiedad descontando cualquier carga que exista
sobre ella por deudas u obligaciones contraídas.
Milgrom y Roberts, 1993.

Pobres pero no estúpidos
POR PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
rameenPhone es una em-
G presa de telefonía móvil con
más de 20 millones de abo-
nados en la lejana Bangladesh. La
antigua Bengala, conocida por al-
gunos por ser la patria del filósofo
Tagore y del premio Nobel Yunus,
por otros gracias a la voz de Joan
Baez, y por todos por su condición
de pobreza extrema, no parece ser
a priori un lugar ideal para em-
prendimientos de empresas tec-
nológicas.
En 1997, año en el que se fundó
GrameenPhone, solo cuatro de ca-
da 1.000 habitantes tenían acceso
al servicio telefónico. Apenas seis
años después, más de 50 millones
de habitantes accedían al servicio
a través de un modelo de negocios
revolucionario. La idea de Iqbal
Quadir, fundador de GrameenP-
hone, se basó en fomentar el espí-
ritu emprendedor de los habitantes
de ese país. Esto lo hizo a partir de
microcréditos del Grameen Bank a
emprendedores potenciales –en su
mayoría mujeres– para que ad-
quiriesen un teléfono celular y, con
él, vendieran servicios de locuto-
rio a sus vecinos.
Más revolucionaria que la propia
idea de negocio es la lección que
Quadir saca de su experiencia. En
una entrevista publicada en la Har-
vard Business Review, Quadir afir-
ma que es más probable que los pa-
íses pobres salgan de su miseria si
se invierte en sus capacidades de
emprender que si se continúa ca-
nalizando ayuda económica y cré-
ditos blandos a través de los go-
biernos. El argumento de Quadir
La tendencia de todo
gobierno es hacia la
coerción del ciudadano
común
pasa por reconocer que el dinero
que llega a las manos de los em-
prendedores se canaliza hacia la
creación de puestos de trabajo, cre-
cimiento económico y, necesaria-
mente, mejor calidad de gobierno.
Y esa mejor calidad de gobierno fa-
vorecerá el crecimiento económi-
co con justicia y equidad. ¿Suena
ingenuo? Veamos su lógica.
La posibilidad de ser dueño de
un instrumento productivo, la ne-
cesidad de cuidar la inversión y ha-
cerla rentable hacen que el peque-
ño emprendedor presione para que
el Estado establezca reglas de jue-
go justas. En palabras de Quadir, se
trata de favorecer el poder de los
ciudadanos con el fin de contra-
rrestar la coerción intrínseca del
gobierno. No importa que el go-
bierno sea democrático, autoritario
o monárquico. La tendencia de to-
do gobierno, si no se lo limita o él
mismo no se preocupa por autoli-
mitarse, es hacia la coerción del
ciudadano común, incluso a tra-
vés del asistencialismo que nada
exige a cambio. No hay que escan-
dalizarse; Madison, un demócrata
libre de toda sospecha, clamaba
por un sistema de checks and ba-
lances, mientras que nuestro pró-
cer Artigas, unos miles de kilóme-
tros más al sur, nos recordaba que
es muy veleidosa la probidad de
los hombres. La originalidad del
mensaje de Quadir no es que un
buen sistema de gobierno necesita
de un contrapeso de poderes. Eso
nadie lo discute. Lo interesante es
que, según él, la mejor forma de
EL OBSERVADOR
SÁBADO 30 DE MAYO DE 2009
lograr que tales contrapesos se de-
sarrollen es fomentar la capacidad
de invertir y emprender de la ma-
yor parte de los ciudadanos.
En una ocasión, conversando
con un docente de Los Pinos –em-
La moraleja es simple: la
gente no es estúpida,
aunque sea pobre, aunque
no tenga educación
prendimiento social en San Mar-
tín y Capitán Tula– escuché sor-
prendido cómo impactaba la
práctica del ajedrez en la actitud
de los alumnos. Según este profe-
sor, la mayoría de los chicos que allí
concurren no tienen la capacidad
de pensar en algo que no sea in-
mediato. Para ellos todo se vive
hoy, en el instante. Como ejemplo,
me señalaba que es común que el
dinero que obtienen en un mo-
mento dado sea consumido al ins-
tante; sin pensar en alternativas
que exijan privarse de su uso in-
mediato. Al jugar al ajedrez, in-
tentan comer todas las piezas que
pueden, sin importar si al comer
| NEGOCIOS 15
un peón con la reina ésta se pierde
en la jugada siguiente. Algunos dí-
as después, luego de morder el pol-
vo de la derrota reiteradas veces, co-
mienzan a actuar en forma más
previsora. Renuncian a la satisfac-
ción fácil pues comprenden que es
mejor “sacrificar ese placer inme-
diato” para luego no perder la rei-
na. Y llama la atención cómo los
más “veteranos” aconsejan a los
novatos impulsivos; y comienzan a
descubrir el concepto de “inver-
sión”.
La moraleja es simple: la gente
no es estúpida, aunque sea pobre,
aunque no tenga educación. Los
comportamientos suelen ser mu-
cho más racionales que lo que mu-
chísimos voluntariosos bieninten-
cionados creen.
Un ciudadano es un sujeto con
derechos y deberes. Si solo tiene de-
beres, en vez de ciudadano es un
esclavo. Si solo tiene derechos, en
vez de de ciudadano es doblemen-
te esclavo, pues será imposible que
ejerza esos derechos con el con-
vencimiento interior de que se los
ha ganado y, poco a poco, se irá
conformando con el viejo y peli-
groso “pan y circo”. ●

KpaSiTC LUN. 1
CLAEH. CURSO
19.00hs. Inicia el programa de
1 AL 6 Desarrollo y estrategia de marca.
JUNIO En Zelmar Michelini 1220.
Moda y tendencias D FORO DE DISEÑO 03
El diseño junta a sus
mejores figuras
Debate. El Centro de Tendencias del Latu lanza una nueva edición de un evento
que tiene como objetivo repensar el lugar de la industria y los diseñadores
l próximo martes se dará
E inicio al tercer Foro de dise-
ño del Centro de Tendencias
del Latu, un evento que
nació el año pasado como una opor-
tunidad de juntar a los actores de
sector del diseño textil e indumen-
taria de Uruguay.
La idea del encuentro, explican
los impulsores, es mirar al mundo
desde otra perspectiva, plantearse
las oportunidades para el sector del
Contará con la
participación de
Nadine Zlotogora,
figura de la moda
en Argentina
diseño textil y de indumentaria
en un contexto de crisis. Durante
el foro se buscará detectar posibili-
dades de mejoras y nichos de mer-
cado, así como analizar el rol de los
industriales y diseñadores en el cre-
cimiento del sector.
INVITADOS DE PESO
El evento contará con la presencia
de la invitada especial Nadine
Zlotogora (www.nadinez.com),
perteneciente a la camada 2001 de
diseño de autor de Buenos Aires y
una de las figuras clave de la nueva
movida de modas de Argentina.
Además disertarán el CEO de
Lolita, Michel Cohen, la periodis-
ta y especialista en Marketing,
Becas D PARA ESTUDIAR EN LA UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO
Una oportunidad de crecer
n consonancia con su política de
EMontevideo
Responsabilidad Social,
Shopping lanzó un
programa de becas junto a la
Universidad de Montevideo que
pretende facilitar el acceso a una
carrera empresarial a estudiantes
que ostenten un promedio superior
a 9 en su escolaridad.
El beneficio está pensado para
jóvenes que justifiquen la necesi-
MAR. 2
DERES. CASOS DE ÉXITO
8.30hs. Intercambio de prácticas
de Responsabilidad Social
Empresaria. En hotel Ibis.
FORO. El tercer encuentro reunirá a protagonistas del sector
Claudia Piazza, y la editora de BLa,
Victoria Melián. También el perio-
dista Nelson Fernández explicará
la actual coyuntura económica
mientras la ingeniera química y jefa
del Departamento de Proyectos
Textiles del Latu, Adriana Berrutti,
expondrá su perspectiva sobre
cómo innovar a través de la tecno-
logía textil.
Este año el concepto del foro será
“nutrirse del diseño para alimentar
la industria”, y comienza a las 9.00
horas. La recepción es a partir de las
8.00 en el salón de actos del Latu, en
avenida Italia 6201.
dad de acceder a la beca para con-
tinuar sus estudios.
El centro de compras ya selec-
cionó a dos jóvenes para su prime-
ra edición del programa de becas:
magdalena Rúa (egresada del liceo
Español Cervantes) y Georgina
Silvotti (estudiante del Liceo Nº 2
de Pando).
Según comunicó la compañía,
el programa está previsto mante-
MIÉ. 3
ARCANUS. CURSO
Seguridad en redes wifi. Informes
en www.arcanus-group.com o al
teléfono 4021039.
DATOS
Las entradas al público gene-
ral para el foro de diseño tie-
nen un costo de $ 200, mien-
tras que los suscriptores al
Centro de Tendencias pueden
participar en forma gratuita.
Para ampliar la información,
comunicarse al teléfono
6013724 interno 366 o a tra-
vés del e-mail centrodeten-
dencias@latu.org.uy.
nerse por cuatro años consecutivos
y tiene como objetivo premiar a
jóvenes bachilleres con un alto
desempeño académico.
Para postularse a las becas del
centro de compras hay que ser
menor de 19 años y culminar los
exámenes de sexto año antes del 2
de marzo de cada año. Además, se
deberá presentar una declaración
de ingresos familiares.
Domingo 31 de mayo de 2009
EL OBSERVADOR c&n 15
JUE. 4
MARKETING TECH. ENCUENTRO
Congreso internacional de mar-
keting y comunicaciones
Marketers 09. En el Radisson.
¿QUIÉN ES...
... la gerente comercial de DHL
Uruguay?
MACARENA CALDEYRO
EDAD: 41 años
ESTADO CIVIL: casada, tres hijos (María Paz, Gonzalo y Juan Bautista)
HOBBIES: Estar con mi familia y acompañar a mis hijos en sus actividades
UNA FRASE QUE SIEMPRE REPITE: Buenísimo
¿Qué tan importante ha sido la formación en su carrera
en DHL? En el comienzo gran parte de la formación me
la dio la empresa. Luego tuve la necesidad de formalizar
1. mi capacitación y retomé mis estudios universitarios. La
capacitación continua es muy valorada en DHL.
¿Cómo reconoce las oportunidades? Tengo olfato y
generalmente veo venir la oportunidad. Considero tam-
2. bién que estar en el lugar y momento justo es muy
importante, y sin olvidarse del factor suerte.
¿Qué piensa que destacan sus colegas sobre su trabajo?
3. La pasión por el trabajo, el positivismo y el equilibrio.
¿Qué cualidades admira en los demás? La inteligencia,
4. honestidad y simplicidad.
¿Qué tipo de líder se considera? Creo que lidero a través
del ejemplo, la experiencia y el valor que le pueda agre-
5. gar al trabajo de los demás, buscando la motivación de
mis equipos para el logro de los resultados.
BECAS. Las ganadoras junto a la directora del shopping, Mariale Lecueder
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
6 DE JUNIO DE 2009
Globaloney y el ejemplo de Wal-Mart
i pudimos ir de Arkansas a
S Alabama, ¿qué diferencia pue-
de haber con ir a Argentina?”.
Cuando en 2004 Leo Scott, enton-
ces director de Wal-Mart, dijo estas
palabras, la mayor empresa del
mundo de los negocios aceptaba
sin cuestionar que la globalización
marcaba la llegada del fin de la his-
toria, la aniquilación de las dis-
tancias, la llegada de un mundo
totalmente plano y la eliminación
de las fronteras. El paradigma im-
plícito en esta forma de ver los ne-
gocios se podía resumir en que si
un modelo de negocio funciona-
ba en un país, necesariamente ten-
dría éxito en el extranjero. Como
siempre pasa, el pensamiento pre-
dominante deja huecos para que
algunos espíritus críticos cuestio-
nen la visión general. Este fue el ca-
so del profesor Pankaj Ghemawat
–quien durante un período fue
miembro del Comité de Asesora-
miento del IEEM–, que en su libro
Redefiniendo la globalización se ade-
lantó a afirmar que aunque no les
gustase a muchos, las fronteras es-
taban siendo mucho más resis-
tentes a la globalización de lo que
pudiese parecer; a esta sobreesti-
mación de la integración regional,
Ghemawat la llamó globaloney, un
juego de palabras entre global y
baloney (tonterías).
Grandes mentiras: a igual
puesto, igual remuneración
POR RAÚL LAGOMARSINO
PROFESOR DEL IEEM
Posiblemente la afirmación del
título fuera verdadera en un con-
texto de empresa industrial, me-
canicista, donde no importa
quién “ajuste la tuerca”, siempre
y cuando la tuerca quede bien
apretada.
En la empresa de hoy, y espe-
cialmente en las de servicios, sos-
tener que “a igual puesto, igual
remuneración”, no solo es una
tontería, sino que es un fuerte
incentivo a la mediocridad, que
conspira contra el verdadero de-
sarrollo de los profesionales.
En realidad, el parámetro que
debe considerarse para estable-
cer la retribución de los trabaja-
dores es el valor que aportan a
la organización.
Esto es válido tanto para la
empresa moderna como para la
fábrica anticuada de nuestro
Uno de los casos más notorios
de globaloney es el de Wal-Mart.
La apuesta excesiva por un mo-
delo norteamericano en su ex-
ejemplo inicial. Si dos trabajado-
res ajustan la tuerca correcta-
mente, el valor para la organiza-
ción es el mismo, y, por tanto, no
amerita ninguna diferencia de sa-
lario, aunque uno sea un operario
básico y el otro un ingeniero es-
pecializado.
En un contexto de estabilidad,
con parámetros predecibles, pues-
tos de trabajo claramente definidos
y responsabilidades acotadas, pro-
bablemente no sea tan disparata-
do pensar que, una vez definido
el puesto de trabajo que se trate, se
podrá estimar con bastante preci-
sión el valor que dicho puesto apor-
ta a la organización. Por lo tanto,
será lógico pensar que “a igual
puesto igual remuneración”.
El panorama cambia cuando es-
tudiamos puestos de trabajo con
resultados más complejos, donde
los desempeños de dos trabajado-
res en el mismo puesto son sus-
tancialmente diferentes. El ejem-
pansión internacional terminó,
por ejemplo, con la mayor parte
de sus tiendas abarrotadas de pe-
lotas de fútbol americano. De un
plo más extremo lo tenemos qui-
zá en los equipos deportivos, don-
de a nadie puede ocurrírsele que
los tres posibles centrodelanteros
deban cobrar lo mismo. Probable-
mente uno de ellos sea más gole-
ador que otros, o marque mejor, o
tenga mayor velocidad. El puesto
de trabajo, en estos casos, no es
más que una pequeña indicación
de cómo aporta valor la persona,
pero no suele decir mucho res-
pecto a cuánto valor genera, y por
ende, no sirve para establecer el
monto del salario.
En organizaciones intensivas
en talento, donde no da lo mis-
mo que a un cliente lo atienda un
trabajador u otro, o que el equipo
esté liderado por uno u otro di-
rectivo, la lógica de “a igual pues-
to, igual remuneración” pierde
toda validez.
Uno de los grandes retos que
enfrenta hoy la dirección de RRHH
en las empresas es ser capaz de
total de 50 políticas y prácticas
en uso en Estados Unidos, solo
tres no fueron extrapoladas en
sus operaciones internacionales.
Más aún, según afirma Ghema-
wat, en el año 2004, pináculo de
este enfoque globalizador a ul-
tranza, existió una correlación
negativa casi perfecta entre la ren-
tabilidad de los mercados ex-
tranjeros para Wal-Mart y la dis-
tancia que los separaba de su sede
en Estados Unidos. Una vez que la
evidencia estuvo sobre la mesa,
y las pérdidas asociadas, Wal-Mart
demostró su capacidad y supo re-
accionar respetando el principio
de que lo que funciona a nivel na-
cional no tiene por qué hacerlo
igual a nivel internacional.
El alejamiento de Wal-Mart de
la globaloney se produjo, según Ghe-
mawat, siguiendo lo que son las
tres principales líneas estratégi-
cas que hay que tener en cuenta en
el ámbito de diferencias interna-
cionales. En el caso de Wal-Mart,
esto se materializó en las siguien-
tes acciones:
• Wal-Mart International valora
mucho la necesidad de adaptación
a contextos locales para conseguir
una mejor respuesta local, lo que in-
cluye y va más allá de una mayor lo-
calización de la comercialización.
• Wal-Mart también lleva a ca-
medir con la mayor precisión po-
sible el valor que cada uno de sus
trabajadores aporta a la empresa.
Puede que en algunos casos sea
sensato agrupar a varios trabaja-
dores cuyos trabajos sean relati-
vamente similares, y cuyas res-
ponsabilidades no permiten
grandes diferencias de valor agre-
gado. En esos casos, quizá sea sen-
sato hacer una simplificación y re-
tribuir por puesto de trabajo.
En otros casos, donde el valor
agregado lo pone la experiencia,
conocimientos, habilidades, con-
tactos, etc. de la persona individual,
no habrá más remedio que tomar-
se el trabajo de buscar –hasta en-
contrarlos– indicadores del valor
que dicha persona aporta a la em-
presa, para retribuirla en función de
ellos. Si no lo hiciéramos, desde la
propia dirección de RRHH, que se
supone debe vigilar para que en la
empresa no se trate a las personas
como máquinas, estaríamos ha-
ciendo precisamente eso. ●
Artículo publicado en Sócrates
(www.ieem.edu.uy/socrates), julio
2008.
negocios@observador.com.uy
bo un proceso de agregación entre
distintos países para conseguir lle-
gar a economías de escala de ám-
bito internacional, donde los com-
petidores locales no pueden. En
palabras de su responsable del área
internacional: “Estamos jugando al
ajedrez en 3D: global, regional y lo-
cal”.
• Finalmente, Wal-Mart dirige
un proceso de arbitraje entre paí-
ses con la finalidad de conseguir
los mejores precios a través de la
subcontratación en el extranjero,
especialmente transfiriendo la pro-
ducción a China. Ghemawat esti-
ma que Wal-Mart ahorró más de
10.000 millones de dólares el año
pasado gracias a la subcontrata-
ción en el extranjero.
El ejemplo de Wal-Mart no ago-
ta lo que la visión de Ghemawat
puede hacer por su empresa. Rede-
finiendo la globalización es un exce-
lente trabajo en el cual, todos aque-
llos que se preguntan las claves del
éxito de la internacionalización de
su empresa, pueden encontrar res-
puestas de mucho valor. ●
Un análisis más completo de los
argumentos del profesor Ghema-
wat serán publicados en la Revis-
ta de Antiguos Alumnos del IEEM,
Nº 41, junio 2009.
GLOSARIO e
•••
RESPONSABILIDAD
LIMITADA
La condición de una persona
(física o jurídica) cuya respon-
sabilidad por las deudas de una
sociedad u otra organización
está limitada al capital que ha
invertido en ella.
•••
RIESGO INTRÍNSECO
La fracción de cualquier riesgo
financiero que es indepen-
diente del riesgo total sopor-
tado por la economía.
•••
RIESGO MORAL
Originalmente, un término acu-
ñado por el sector del seguro pa-
ra referirse a la tendencia de los
asegurados a disminuir su em-
peño en evitar o reducir las pér-
didas aseguradas. Hoy, el térmi-
no se aplica también a la forma
de oportunismo poscontractual
que emerge cuando las acciones
requeridas o deseadas bajo un
contrato no son fácilmente ob-
servables.
Milgrom y Roberts, 1993.

La necesidad de la
confrontación en la
sociedad
POR JUAN JOSÉ GARCÍA
PROFESOR DEL IEEM
ndudablemente la tolerancia
I es un valor importante para
lograr una convivencia armó-
nica en cualquier sociedad. Fue
un aprendizaje muy importante,
fundamental, de las sociedades
occidentales.
Pero la tolerancia no implica
que se desconozca, como una
práctica habitual en la sociedad,
la confrontación. Una confronta-
ción que no tiene por qué ser vio-
lenta, y donde se pone a prueba si
la tolerancia es verdadera, capaz
de mantener un diálogo sincero
con quienes opinan de un modo
diferente, o más bien se transfor-
ma en una excusa para recluirse
en las propias posturas sin áni-
mo de escuchar, como se “tolera”
a una persona que ha perdido el
sentido.
Esa reclusión en las propias pos-
turas cuando no se está dispuesto
a oír las opiniones o los reclamos
de los otros, muchas veces denota
una desidia que no es saludable
para la buena marcha de las cues-
tiones públicas. Porque si se pre-
tende que una sociedad funcione
democráticamente es imprescin-
dible que cada uno tenga derecho
a hablar y a ser escuchado. Y si, co-
mo es de suponer, no todos pien-
san igual, que cada uno sea respe-
tado aunque se discrepe con sus
puntos de vista.
Vivir es convivir, y convivir es
consensuar pero también discre-
par, confrontar. Si no hubiera con-
frontación, más que una sociedad
de ciudadanos libres que actúan
dentro de las leyes pero con la le-
gítima independencia de criterio
y con el derecho de agruparse de
acuerdo a sus convicciones, lo so-
cial se convertiría en algo seme-
jante a los colectivos que forman
los animales de la misma especie:
manada, jauría, rebaño…
Esta confrontación resulta im-
prescindible cuando se recibe una
injuria si se considera injusta. De
lo contrario podría aplicarse el
viejo refrán: “Quien calla, otor-
ga”. Responder sin violencia a la
violencia es una exigencia de la
EL OBSERVADOR
SÁBADO 6 DE JUNIO DE 2009
fortaleza que debe incorporar a
sus actuaciones toda persona, to-
do grupo, todo dirigente social si
pretende generar en la sociedad
un clima saludable. De lo contra-
rio, el poder de la razón acabaría
dando lugar a la prepotencia de
los que gritan más fuerte.
Por otra parte, callarse ante
una injuria supone aceptar una
intimidación que se utiliza con
frecuencia, concretamente por
quienes intentan convertirse en
agitadores de masas. Es conocido
que un modo de anular al que se
considera adversario es generar-
le una cierta conciencia culpable
que lo inhiba para defender lo que
en justicia considera que corres-
ponde.
A propósito de esta necesidad
de confrontación en la sociedad,
recuerdo lo que ocurrió el 1º de
mayo del año pasado. Ese día no
fueron pocos los insultos que los
sindicalistas lanzaron pública-
mente a los empresarios en el ac-
to al que convocaron. Aparte de
que la violencia verbal siempre es
desaconsejable porque nunca se
sabe cómo puede acabar, a mi mo-
do de ver fue más sorprendente
todavía que al día siguiente, o po-
cos días después, la entidad que
| NEGOCIOS 15
representa a los empresarios de-
clarara que no iba a responder.
Grave error: “Quien calla, otor-
ga”. Y es de suponer que no todos
los empresarios son unos explo-
tadores, al menos yo tengo la sa-
tisfacción de conocer a algunos
muy buenos, sinceramente preo-
cupados por la gente que depen-
de laboralmente de ellos.
Muchas veces hay miedo a con-
frontar, miedo a qué más van a
decir los que ya injuriaron, mie-
La tolerancia no implica
que se desconozca, como
una práctica habitual en la
sociedad, la confrontación
do a la incomodidad que supone
una tarea reivindicatoria que es
poco grata, entre otras cosas por-
que implica una autocrítica sin-
cera. Y con ese miedo se corre el
riesgo de generar una mala con-
ciencia que lleva a ocultar los lo-
gros, casi como si hubiera que
pedir perdón por haber conse-
guido algo que costó mucho es-
fuerzo. ¿Por qué dejar que se
adueñen de la situación los que
gritan más fuerte? ●
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
13 DE JUNIO DE 2009
Ingeniería financiera:
en la estela del Enola Gay
POR GUSTAVO AMOZA
PROFESOR DEL IEEM
unque aún estemos vivien-
A do la crisis financiera y no
sepamos a ciencia cierta
cuándo terminará, es importante
reflexionar acerca de aquello que
podemos aprender de ella.
Si miramos hacia atrás vemos
que el período de notable bonan-
za arranca inmediatamente des-
pués de la crisis de las empresas
dot-com y la caída de las torres ge-
melas. El análisis de lo sucedido
en esos años desde la perspectiva
del inversor muestra gente común
que deseaba obtener una renta
por su dinero, para lo cual acudía
a asesores expertos. Estos, al prin-
cipio, se focalizaban en deuda so-
berana o corporativa que ofrecía
una renta fija o en acciones que
producían una renta variable aso-
ciada al éxito que pudiera tener la
empresa que emitía esas acciones.
Los buenos resultados trajeron la
monotonía, y esta, a su vez, dio pa-
so a lo que se dio en llamar “inge-
niería financiera”, que resultaba
mucho más atractiva por su renta-
bilidad y también por su “presen-
tación”. Así comenzaron a surgir
productos como las notas estruc-
turadas, que con una sencilla fór-
mula podían garantizar el capital
y brindar una renta atractiva aso-
ciada a un activo o evento. Luego
los fondos conocidos como hedge
fund, donde sus gestores, pudiendo
Subprime y antropología
Se buscan las razones de la crisis
subprime por todos lados y desde
todo tipo de perspectivas e ideo-
logías.
Un enfoque que no deje afue-
ra los aspectos más intrínsecos a
la naturaleza humana se presen-
ta como inevitable, si realmente se
desea comprender “por qué pasó
lo que pasó”.
En este sentido, siguiendo a
Domènec Melé , se deberían con-
siderar los siguientes factores:
- Regulaciones e incentivos y
condiciones operativas. Parece
claro que la regulación estadou-
nidense era escasa, ineficiente o
actuar sin restricciones regulato-
rias, hacían inversiones general-
mente no tradicionales, buscando
distress bonds, merge opportuni-
ties, long/short strategies, etc.… al
igual que usted lector, que no en-
tiende qué quieren decir términos
tan abstrusos, tampoco el inversor
comprendía exactamente qué era
lo que compraba, pero como en ge-
neral ganaba dinero, nadie pre-
guntaba. También surgieron los ETF
(Exchange Trade Funds), activos sin-
téticos (nada que ver con la indus-
GLOSARIO
•••
RIESGO, AVERSIÓN AL
La preferencia de algo seguro
antes que algo incierto con un
rendimiento esperado superior.
•••
RIESGO INTRÍNSECO
La fracción de cualquier riesgo
financiero que es independien-
te del riesgo total soportado por
la economía. También llamado
riesgo asistemático, en contras-
te con el riesgo sistemático.
tria textil) creados para seguir índi-
ces bursátiles como el Dow Jones o
el Bovespa, o alinearse con el com-
portamiento de los commodities.
Tiempo después, nueva mutación
y llegaron los short ETF que iban en
contra del mercado, es decir uno
ganaba cuando el activo subyacen-
te caía.
¿Cómo percibía el inversor toda
esta exuberancia de productos fi-
nancieros? Como una gran opor-
tunidad de obtener rentas para sus
excedentes gracias a las promesas,
e cos asociados a los resultados a cor-
•••
RIESGO SISTEMÁTICO
La fracción de la varianza del
rendimiento de una inversión
que varía directamente con un
índice de rendimiento del mer-
cado. En el modelo del precio
de los activos de capital, el ries-
go sistemático es medido por
el beta.
Milgrom y Roberts, 1993.
e historiales, de rentabilidad y a
la sensualidad de productos con
tan buen packaging.
Los asesores, remitiéndose a la
teoría del portafolio, sugerían la
diversificación y por lo tanto los in-
versores usualmente compraban
una parte de su portafolio total en
cada una de las alternativas que
se les ofrecía. Esto era consistente
con la prudencia del inversor sen-
sato que evita poner todos los hue-
vos en la misma canasta. Pero
cuando llegó la debacle no se sal-
mala en lo que se refiere al fun-
cionamiento de los bancos de in-
versión y al mercado de las hipo-
tecas subprime.
Los fuertes incentivos económi-
to plazo, como bonos y opciones
sobre acciones, pudieron tener
también una gran influencia.
- Influencia de la cultura domi-
nante. El pseudovalor ‘codicia’ ha
dado lugar a la falacia de la sepa-
ración entre decisiones económi-
cas (sin ningún contenido ético) y
decisiones éticas (sin ningún con-
tenido económico), en lugar de con-
siderar decisiones empresariales
que incluyen diversos juicios (éti-
cos, económicos, sociales, etc.).
- Actuaciones de las personas.
Se corría el riesgo de que las hipo-
vó ningún activo financiero. To-
dos se derrumbaron, hasta el más
diversificado de los portafolios; en
el fondo, todos estaban vincula-
dos a los mismos activos subya-
centes. Como siempre, cuando
aparecen las pérdidas comienza
la caza de brujas, ¿de quién es la
culpa?, ¿del inversor y su ambi-
ción, del asesor que no identificó
la necesidad del cliente y le reco-
mendó lo que el mercado ofrecía,
o quizá los malos fueron los in-
ventores de los productos?
Después de mucho pensar e in-
tercambiar con otros sobre el te-
ma, encontré salvedades para to-
dos los partícipes del mercado
financiero, pero me quedé pen-
sando si esa “ingeniería financie-
ra” no sería algo perverso en sí
misma. Finalmente, la conclusión
a la que llegué fue la siguiente: el
mercado financiero siempre crea
nuevos instrumentos de inversión.
Desde la creación de la moneda
hasta nuestros días, ha sido fuente
de energía para el crecimiento de
las economías y del bienestar de
las personas, por lo tanto la “inge-
niería financiera” no es mala por sí
misma. Pero hay que tener presente
que al igual que a la energía ató-
mica, la podemos usar para solu-
cionar los problemas energéticos
o para tener una nueva Hiroshima;
hoy es como si estuviésemos en esa
ciudad japonesa y acabara de pa-
sar el Enola Gay. Sin embargo, si
miro los ocho años que pasaron
desde la crisis de las dot-com, la
conclusión es diferente: se dieron al-
ternativas válidas a muchos pro-
blemas de financiamiento que el
mundo requería y fue energía bue-
na para el desarrollo de la economía
mundial. La “ingeniería financie-
ra” seguirá existiendo, es impres-
cindible, solo se trata de compren-
derla y usarla bien. ●
tecas subprime no se pagaran, pe-
ro al principio rendían unos exce-
lentes intereses y el ciclo era ex-
pansivo. Hubo imprudencia por no
percatarse de consecuencias previ-
sibles inherentes a la inflación de ac-
tivos, en caso de desacelerarse el ci-
clo expansivo o de explotar la
burbuja.
Para Melé una conclusión se im-
pone: sin lugar a dudas es necesa-
rio mejorar la regulación y su su-
pervisión, pero pensemos también
en mejorar la cultura y la educa-
ción de las personas. Esto último
es más costoso pero más durade-
ro; y sin lo segundo no hay forma
de que funcione lo primero. ●
negocios@observador.com.uy

La clave: presionar
a los que enseñan
POR PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
nos años atrás, durante el
U diseño de la carrera de in-
geniería telemática de
nuestra universidad, se invitó a
un grupo de empresarios del sec-
tor TI para solicitarles su opinión
acerca de los planes de estudio.
Estas reuniones permitieron ajus-
tar muchos detalles que desde la
perspectiva académica aislada qui-
zás no hubiera sido posible per-
cibir. Al finalizar la última reu-
nión, uno de los profesores
preguntó, ¿qué curso o discipli-
na deberíamos agregar o profun-
dizar para que los ingenieros que
van a egresar de esta carrera les
permitan a sus empresas quintu-
plicar las exportaciones? Quizás el
profesor pensó que la respuesta
estaría dirigida a una tecnología
en particular, seguramente en
pleno desarrollo en la India o Es-
tados Unidos. Pero la respuesta
no fue por ahí. El empresario que
tomó la palabra, con seguridad y
sin dudar, contestó que no había
que preocuparse por las tecnolo-
gías, que lo que se estaba dando
era suficiente. Palabras más, pa-
labras menos, su respuesta fue si
nos quieren ayudar a crecer, lo
que nuestras empresas necesitan
es que les exijan mucho, que se
acostumbren a esforzarse y vencer
dificultades, que desarrollen un
carácter ganador, para que cuan-
do en la empresa les ofrezcamos
hacerse cargo de grandes desafí-
os, de ir a otros países a abrir mer-
cados o liderar un grupo de tra-
bajo, no les asuste hacerlo y sean
capaces de asumir la responsabi-
lidad. Ese es el recurso escaso pa-
ra nuestro crecimiento. Una cita
de Louis Gerstner,1 presidente de
IBM, apunta en el mismo senti-
do, nosotros podemos enseñar a
los estudiantes cómo hacer co-
mercialización. Les podemos en-
señar a interpretar balances. Lo
que nos resulta muy difícil es te-
ner que enseñarles a leer y a cal-
cular, a comunicarse y a pensar.
Lo que estos empresarios es-
tán pidiendo, aquí y en Nortea-
mérica, es que las instituciones
educativas se concentren en lo
fundamental, que no es ni más
ni menos que educar. La trans-
misión de conocimientos, aun-
que necesaria e imprescindible,
es solo una parte de lo que el sis-
EL OBSERVADOR
SÁBADO 13 DE JUNIO DE 2009
tema formal de educación está
obligado a hacer. En esa transmi-
sión ha de asegurarse que se cum-
pla un proceso educativo que pa-
sa por desarrollar actitudes, y en
el fondo virtudes, que serán las
que al final le permitirán al alum-
no convertirse en una persona
que hace y crea, que asume res-
ponsabilidades y que se esfuerza,
que siente miedo y lo vence. Si se-
rá real este riesgo que ya Platón
alertaba cuando los padres se ha-
bitúan a dejar hacer a los niños…
cuando los maestros tiemblan
frente a sus alumnos y prefieren
halagarlos, cuando los jóvenes
desprecian la ley porque no reco-
nocen nada más allá de ellos mis-
mos, entonces es el comienzo de
la tiranía. Por algún motivo que
no viene al caso en este momen-
to, a partir de los años 60 mucha
gente buena erró al creer que los
valores fundamentales de siem-
pre habían caducado. Así los seu-
domodernos (si Platón ya perci-
bía el problema hace 2.400 años,
¿de qué otra forma llamarlos?) co-
menzaron a militar en contra de
la educación que hacía sana a una
sociedad. Y así nos fue.
Estas líneas son muy claras en
cuanto a la responsabilidad de
| NEGOCIOS 15
maestros e instituciones. Tam-
bién los padres tienen que ser
conscientes de la parte que les to-
ca, reflexionando sobre la dura
amonestación que Riley les hace
si todos los padres cumplieran
con su deber patriótico de dedicar
media hora a ayudar a sus hijos a
aprender más –cada día y todo los
días–, la educación experimenta-
ría una transformación revolu-
cionaria. Más aún, no solo dedicar
esa media hora, sino exigir a los
educadores que exijan a sus hijos
como cada uno de ellos tiene de-
recho a hacerlo. A menos que los
padres hagan suya esta meta y es-
tén dispuestos a presionar a los
que enseñan, nada se logrará. Es
imprescindible mostrarles, en for-
ma inteligente y creativa, que co-
mo padres tienen que volver a
agarrar el timón de la educación
de sus hijos. Quizás haya padres
que no sean capaces de com-
prender el desafío. Pero cuando
del futuro de un hijo se trata, has-
ta el más ignorante puede ser mo-
vido a actuar. Es cuestión de in-
tentarlo con inteligencia.
1
En adelante las citas pertenecen a
La tragedia educativa, Guillermo
Jaim Etcheverry, 1999.
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
20 DE JUNIO DE 2009
Teoría del portafolio: percepción
errónea de un fracaso
POR GUSTAVO AMOZA
PROFESOR DEL IEEM
odos sabemos que las inver-
T siones tienen asociadas una
rentabilidad y un riesgo.
También que las decisiones de in-
versión pasan por buscar la me-
jor relación riesgo-retorno. Para
esto, la teoría del portafolio dice
que incrementar selectivamente
el número de activos del portafo-
lio permite aumentar la rentabi-
lidad sin aumentar el riesgo.
El riesgo total de la inversión
siempre tiene dos partes, la pri-
mera conocida como riesgo siste-
mático y la segunda como riesgo
no sistemático La primera es el
riesgo asociado al sistema o el en-
torno donde se mueve esa inver-
sión, a modo de ejemplo, el riesgo
asociado a activos en el sector cár-
nico en Uruguay. La particulari-
dad es que este riesgo es no di-
versificable, no se puede evitar y el
inversor acepta el mismo tal cual
es y este varía según los momen-
tos económicos del mundo. En sen-
cillo, en nuestro ejemplo, siempre
habrá un riesgo asociado a que
aparezca algo como la aftosa, o
que el gobierno decida cambiar
las reglas de juego para las inver-
siones extranjeras.
El segundo componente del
riesgo total sí es manejable a tra-
vés de la diversificación. Siguien-
do con el ejemplo, si parte de la
inversión está en el sector cárnico
uruguayo, complementarlo con
otra en el sector energético en Po-
Confianza inteligente
La confianza es uno de los activos
más relevantes llegado el momento
de hacer negocios. Cuando el nivel de
confianza en un negocio en particu-
lar es insuficiente, no hay más re-
medio que abandonarlo, o exigirle
unas expectativas de ganancia que
hacen que el negocio se parezca a
un número de lotería. La confianza
depende, en gran medida, de los va-
lores de las personas involucradas,
pero las empresas también pueden
hacer mucho para construirla.
En un reciente artículo de la
HBR, se cuenta la siguiente anécdo-
ta: en Hewlett-Packard a principios
lonia. Si se hace en forma óptima,
el riesgo tenderá a cero. Los in-
versionistas solo asumirán el ries-
go sistemático o de mercado y de
esta manera mejorará la relación
riesgo-retorno.
En esta última crisis financiera
el golpe vino a través de la parte del
modelo que se apoya en la diver-
sificación. Ni el portafolio mejor
diversificado se salvó de caídas
abultadas, pues al tratarse de una
crisis global, esta “pegó” en múl-
tiples sectores y regiones. Todos
los inversores le presentaron que-
de los años 80, la dirección permi-
tió que los ingenieros se llevaran
equipos a sus casas cada vez que lo
necesitaran, sin tener que solicitar
autorización. Eso envió una fuerte
señal de que la empresa confiaba
en los empleados; sin embargo, in-
volucraba un riesgo relativamente
bajo, ya que la norma se mantenía
mientras los empleados no abusa-
ran de la confianza. Según Kramer
–autor del artículo– al igual que
HP, las empresas deben actuar en
pro de lograr confiar de forma inte-
ligente. Para ello, es necesario adop-
tar una serie de hábitos, que pueden
jas a sus asesores diciéndoles:
“Dónde quedó todo lo que me di-
jiste de la diversificación, de los
huevos en distintas canastas… Hi-
ce todo lo que me dijiste y el por-
tafolio igual se cayó y tuve pérdi-
das muy importantes. Me parece
que vos y tu teoría del portafolio no
sirvieron para nada, ya no te ne-
cesito, ahora yo solo voy a elegir
mis inversiones”.
Por lo tanto la teoría quedó co-
ja y los asesores, no todos, sin tra-
bajo. Incluso haciendo el mejor es-
fuerzo a través de la palanca
resumirse en las siguientes siete
reglas.
REGLA 1.Conózcase a sí mismo. Si tien-
de a confiar en las personas equivo-
cadas, usted debe trabajar en cómo
interpretar las señales que recibe.
REGLA 2. Comience de a poco. La con-
fianza moderada empieza con actos
pequeños que fomentan la recipro-
cidad. Un buen ejemplo de esta di-
námica se puede ver en lo que hizo
Hewlett-Packard.
REGLA 3. Escriba una cláusula de sali-
da. Con un plan claramente articu-
“diversificación” la mayoría no pu-
do controlar el riesgo total de la in-
versión. Pero, ¿es esto suficiente
para decir que la teoría del porta-
folio es equivocada?
La respuesta es contundente:
no, la teoría del portafolio sigue
siendo válida aun en estos mo-
mentos, solo que en crisis tan pro-
fundas, y globales, es imprescin-
dible ser más precisos en el
manejo del riesgo. Volvamos a los
dos componentes del riesgo to-
tal. Lo que sucedió fue que se dis-
paró el riesgo sistemático, debido
lado para salirse, las personas pue-
den confiar de manera más cabal y
con mayor compromiso.
REGLA 4. Envíe señales fuertes. La ma-
yoría de nosotros creemos errónea-
mente que nuestra integridad es
obvia para los demás. Del mismo
modo, necesitamos responder con
fuerza cuando se ha abusado de
nuestra confianza.
REGLA 5. Reconozca el dilema de la
otra persona. Debido a que nos
preocupamos tanto de proteger-
nos a nosotros mismos, a menudo
nos olvidamos de que las personas
con quienes estamos tratando en-
frentan sus propios dilemas y ne-
cesitan seguridad en relación a si
a cambios en el entorno/merca-
do, producto de la incertidumbre
provocada por la crisis global. El
desconcierto fue general. No hay
que olvidar como las calificado-
ras no modificaban sus califica-
ciones y las empresas pasaban de
AA (investment grade) a D (default)
en un fin de semana como fue el
caso de Lehman Brothers, em-
presas que en pocos días caían
(Bearn Stearn) o que eran salvadas
empresas emblemáticas (Freddie
Mac, FNMA). Día a día los proble-
mas de valuación de los activos
se profundizaban y no se sabía el
valor real de los mismos (real estate
investments); muchas reglas de jue-
go cambiaron, en muy breve pla-
zo, en el hasta entonces muy pre-
visible mundo capitalista.
Obviamente, todo eso aumen-
ta el riesgo sistemático, aquel que
no se puede manejar con la diver-
sificación a través de aumentar la
cantidad de activos del portafolio,
esto es, sumando inversiones en
cosas muy diferentes y en países a
su vez muy lejanos. Por lo tanto,
podemos concluir que la teoría
funcionó, la parte diversificable se
pudo controlar, pero el riesgo to-
tal igual se disparó por su parte
no diversificable, es decir, por el
riesgo sistemático.
Por lo tanto lo relevante no fue
tener un buen asesor que hiciera
una adecuada diversificación del
portafolio. Lo relevante fue iden-
tificar el mercado o la inversión
donde el riesgo sistemático era
menor y eso estaba fuera de la te-
oría del portafolio.
En la medida en que la crisis
global vaya cediendo, el riesgo sis-
temático disminuirá y, una vez
vuelto a niveles normales, será po-
sible volver a utilizar la teoría del
portafolio. Por las dudas, no se
enemiste demasiado con su ase-
sor financiero, quizá pronto vuel-
va a necesitar de sus servicios. ●
deberían confiar en nosotros (y
cuánto).
REGLA 6. Fíjese tanto en los roles co-
mo en las personas. El rol o cargo de
una persona puede brindar una ga-
rantía de su experiencia y motiva-
ción.
REGLA 7. Permanezca atento y cues-
tione siempre. Muchas personas
cuya confianza ha sido traicionada
realizaron un due diligence inicial. El
problema es que no mantienen ac-
tualizado ese due diligence, porque
les resulta psicológicamente incó-
modo ser vigilante y ambivalente en
relación a las personas en quienes
confían.
negocios@observador.com.uy

Una solución económica para la delincuencia
POR LEONARDO VEIGA
PROFESOR DEL IEEM
a delincuencia se ha instalado
L como uno de los temas más
relevantes en esta campaña
electoral fruto de la preocupación
de la población al respecto. Las me-
didas que se proponen para en-
frentar la situación son de dos ti-
pos. Por un lado están aquellos
que consideran que la raíz del pro-
blema está en las desigualdades
sociales. En esta visión, la diferen-
cia entre un delincuente y quien
no lo es se explica en buena me-
dida por las oportunidades que ha
tenido en la vida. En esta concep-
ción determinista el responsable
último de la situación no es el in-
dividuo, sino la sociedad. Por otro
lado están quienes consideran que
pobreza no es sinónimo de crimi-
nalidad. La delincuencia estaría
vinculada en esta concepción a un
sistema legal y de seguridad que le
son propicios. Aquí se considera
que el delincuente decidió serlo.
A diagnósticos diversos, solu-
ciones consecuentemente dife-
rentes. Para los primeros la solu-
ción pasa por la redistribución del
ingreso y por políticas sociales que
favorezcan a los grupos posterga-
dos, entre las que se incluye el es-
fuerzo que apunta a la reeduca-
ción del delincuente juvenil y
adulto. Para los segundos la solu-
ción pasa por penas más severas,
disminución de la edad de impu-
tabilidad y una actuación más efi-
caz y severa de la policía.
¿Quién está en lo cierto? Hay
argumentos sólidos para unos y
otros. A modo de ejemplo, múlti-
ples estudios han verificado que
muchos delincuentes provienen
de familias desestructuradas, par-
ticularmente cuando no hay una fi-
gura paterna clara: resultado a fa-
vor de la culpa social. Pero también
indican que los delincuentes son
seres racionales, y evalúan los ries-
gos y castigos de sus acciones: ten-
dría sentido el arsenal de medi-
das represivas.
¿Cuál es la solución? Como la
mayoría de las cosas en la vida, la
solución parece estar en un ade-
cuado punto medio, y muchas de
las propuestas que se formulan
por parte de los candidatos pare-
cen reflejarlo, lo que es una señal
muy positiva. Uno de esos puntos
de aparente coincidencia refiere a
que los presos tienen que traba-
jar. Lo bueno de esto es que puede
EL OBSERVADOR
SÁBADO 20 DE JUNIO DE 2009
ser defendido tanto por los defen-
sores de la “culpa social” como por
los que defienden la “culpa perso-
nal”.
El ocio es una de las vías más
eficaces para destruir cualquier
posibilidad de recuperar a un de-
lincuente. Pero por otra parte, ha
llegado el momento de cambiar el
significado de la expresión que di-
ce que el delincuente tiene una
“deuda con la sociedad”: el delin-
cuente efectivamente ha dañado
a la sociedad y tiene que pagar esa
deuda. ¿Por qué no con trabajo?
La clave no está en “hacer como
que trabajan”, sino que el trabajo
que hagan efectivamente sea pro-
ductivo. Si no lo fuera, además de
no aportar nada a la sociedad sería
percibido por los mismos presos
como “un castigo más”; y en el ca-
so de ni siquiera exigir un trabajo
arduo sería visto apenas como “un
entretenimiento más”. La tarea tie-
ne que ser un trabajo sencillo pe-
ro exigente, con bajas exigencias
de calificación, en alguna activi-
dad que no genere un prejuicio di-
recto a quienes desde la sociedad
| NEGOCIOS 15
civil están ejerciendo honesta-
mente su profesión. No tendría
sentido, por ejemplo, que toda la
población carcelaria se dedicara a
la carpintería, porque ni se dispo-
ne del capital necesario para do-
tar a toda la población carcelaria
del equipamiento necesario ni pa-
rece razonable que los carpinte-
ros honestos se vean desplazados.
¿Cómo actuar con quien no quie-
ra trabajar o lo haga improducti-
vamente? Por ningún medio de-
bería beneficiarse con los
privilegios de aquellos que sí cum-
plen, ya sea reducción de penas,
salidas transitorias, acceso a cur-
sos, etc. Esta sería la “retribución”
que los presos percibirían por su
trabajo bien hecho.
La buena noticia es que hacer
trabajar a los presos puede reunir
el consenso político y social nece-
sario para ser implementado. Pero
para que sea una medida útil para
la sociedad –de la cual los presos
son parte, pero el resto de la ciu-
dadanía también lo es– tiene que
ser trabajo real, esto es, arduo, pro-
ductivo y retribuido. ●
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
27 DE JUNIO DE 2009
SDTL: el síndrome de
demasiado tiempo libre
POR RAÚL LAGOMARSINO
PROFESOR DEL IEEM
ay una nueva enfermedad
H organizacional que está
causando estragos. Quie-
nes están especialmente expuestos
a contraerla son directivos de or-
ganizaciones que gozan de mo-
nopolios, subsidios o protecciones
de algún tipo, o que cuentan con
unidades altamente rentables.
Aunque puede aparecer en todo
tipo de empresas, la población de
mayor riesgo la componen gran-
des organizaciones, con pesadas
estructuras y varios niveles jerár-
quicos.
A esta enfermedad se la ha ca-
talogado como Síndrome de de-
masiado tiempo libre, o SDTL1 y
se origina cuando hay un desa-
juste importante entre la estruc-
tura de alta dirección de la orga-
nización y la realidad del negocio
que la sustenta, ya sea porque la
actividad de negocio se reduce de
forma importante, o porque la es-
tructura de alta dirección crece
por encima de las necesidades re-
ales del negocio.
Si no se realiza un ajuste, lo
que sucede es que gente que ocu-
pa cargos “importantes”, “estra-
tégicos”, con mucho poder, y sa-
larios elevados, se queda sin
decisiones importantes que tomar.
Los directivos comienzan a tener
“demasiado tiempo libre”, pero
igualmente necesitan hacer algo
Lo importante es la ejecución
Los tiempos parecen estar cam-
biando. Cada día más, las publi-
caciones académicas, tanto sea
en libros como artículos en re-
vistas y periódicos, bombarde-
an con la idea que más que tener
una estrategia brillante, lo rele-
vante es la forma en que esa es-
trategia se lleve a la práctica. El
último tramo del siglo pasado
consolidó la idea de que el mejor
estratega era aquel que podía vi-
sualizar un negocio y, a conti-
nuación, diseñar un plan de ne-
gocio ideal. Luego, un conjunto
de esforzados subalternos lo lle-
vaba a la práctica, cuidando de
para justificar su status de altos
directivos.
Es necesario considerar que la
mayoría de las veces, los directi-
vos que se encuentran expuestos
al SDTL, en algún momento fueron
útiles para la organización y com-
petentes en su tarea, y, por lo tan-
to, su normal reacción será inten-
tar hacer algo “útil”. De esta forma,
el primer paso para los directivos
interpretar de la mejor forma po-
sible lo que el gran jefe quiso de-
cir. Sin embargo, el siglo XXI pa-
rece traer otras tendencias. El
análisis de aquellas empresas que
han logrado sortear con éxito
épocas turbulentas parece mos-
trar, como denominador común,
una persona de vértice que brilla
no tanto por la genialidad de su
plan sino por la excelencia en li-
derar la implementación del mis-
mo. En esta línea, Xavier Gilbert,
en su libro Smarter execution, re-
comienda siete reglas de oro pa-
ra una ejecución excelente.
1. Manténgase enfocado. Prio-
que comienzan a desarrollar SDTL
es solicitar información sobre te-
mas más o menos relacionados
con el negocio, con la esperanza
que de su análisis puedan descu-
brir algo útil que hacer. Al princi-
pio dicha información suele ser
sobre temas externos a la empre-
sa, por ejemplo tendencias de mer-
cados, preferencias de clientes, es-
tudio de potenciales alianzas o
rice las iniciativas que mejor com-
binen un alto impacto estratégi-
co con una incertidumbre mane-
jable.
2. Conforme el mejor equipo
para el trabajo. Para la selección
del equipo deben aplicarse proce-
sos de gestión de talento que ase-
guren contar con la gente más ade-
cuada al desafío.
3. Ejecución de secuencia inte-
ligente. Las iniciativas estratégi-
cas importantes no pueden com-
pletarse en unas pocas semanas.
Divida la ejecución en una se-
cuencia de etapas cortas, de tres a
seis meses. Adquiera el conoci-
benchmarking de la competencia.
A medida que avanza la enferme-
dad, sin embargo, pasan a solicitar
información sobre temas internos
a la empresa como ser costos de
determinados productos o servi-
cios, precios de proveedores o es-
tacionalidad de ventas.
Si de toda esa información los
afectados no logran sacar nada
útil, la enfermedad continúa avan-
zando, y los directivos comienzan
a alejarse cada vez más del nego-
cio. A medida que el directivo cae
más profundamente en el SDTL
deja de preocuparse por los as-
pectos externos de la compañía,
y su interés se centra en los pro-
cesos internos. Se redactan ma-
nuales de procedimiento nuevos,
y se revisan las políticas de recur-
sos humanos. La motivación y el
compromiso de los trabajadores
pasan a ser minuciosamente mo-
nitoreados, todo esto preferente-
mente de forma colegiada, en co-
mités o task-forces.
Vale la pena notar que esta es
una enfermedad terriblemente
contagiosa. Al directivo con SDTL
le interesa incorporar a dichos co-
mités a la mayor cantidad de altos
directivos posibles. El argumento
esgrimido son las bondades del
“gobierno participativo”, pero la
verdadera razón suele ser que quie-
nes están dentro del comité tie-
nen menos incentivos para anali-
zar la relación costo-beneficio de
tal comité, y además porque ha-
brá más gente viendo que “yo es-
miento crucial por anticipado. Ase-
gúrese de que cada etapa provee re-
sultados tangibles.
4. Analice detenidamente los
pasos siguientes. Antes de em-
barcarse en la acción, piense bien
lo que debería y podría suceder. A
la improvisación solo le sigue la
confusión. Explore las contin-
gencias. Revise cuáles son los re-
cursos y las capacidades que debe
tener disponibles para las etapas
siguientes.
5. Tener la organización a bor-
do. Es esencial que el compromiso
del equipo con la ejecución exito-
sa sea visible para todos los que
pertenecen a la organización. Ase-
gúrese de tener a bordo a los pro-
veedores de los recursos necesa-
rios para la ejecución.
toy haciendo algo”.
Si la enfermedad continúa agra-
vándose, el directivo comienza a
centrar las fuerzas en temas co-
mo reescribir la misión de la em-
presa, o redefinir la visión que se
tiene de la organización en el fu-
turo.
Como mencionamos, el SDTL
es una enfermedad que ataca prin-
cipalmente a altos directivos. Los
niveles más bajos de la organiza-
ción normalmente no corren ese
riesgo, entre otros motivos por-
que suelen estar muy ajustados a
las necesidades reales del negocio
y no cuentan con “demasiado tiem-
po libre”.
Afortunadamente existen me-
didas preventivas que las organi-
zaciones pueden poner en prácti-
ca para reducir el riesgo de que
sus directivos contraigan SDTL. En
primer lugar, es saludable asegu-
rarse que la estructura directiva
está ajustada a las necesidades re-
ales del negocio.
Desde otro punto de vista, es
también conveniente tener un
equipo directivo pensando “en
grande”. El conformismo, al igual
que el pesimismo, son factores que
aumentan de forma exponencial el
riesgo de contraer SDTL, ya que en
vez de centrar sus talentos en pro-
blemas “grandes”, los directivos
se dedican a perder el tiempo en
detalles “ridículos”, que además
distraen al resto de la organiza-
ción.
Lo que está claro es que el SDTL
no logra arraigarse en quienes per-
manentemente están forzándose
al límite de sus capacidades por
ser líderes. ●
Lea el artículo completo en Sócrates
(www.ieem.edu.uy/socrates).
1. TMST (too much spare time) por su sigla en
inglés.
6. Seguimiento. El seguimien-
to se enfoca esencialmente en el
futuro. Cuando la ruta es incierta,
es necesario revisar el avance hacia
el resultado deseado y ensayar las
próximas movidas. Cuando la ru-
ta es tentativa, es esencial aprender
sobre la marcha.
7. Preparados para ganar. El
compromiso es un estado emo-
cional; se debe permitir la expe-
riencia emocional personal que lle-
va al compromiso. Todo empieza
con un líder: sus pensamientos son
contagiosos.●
1
Smarter execution: seven stops to get-
ting results, Xavier Gilbert, Bettina Büchel y
Rhoda Davison, FT Prentice-Hall, 2008.
negocios@observador.com.uy

¿E-mail o E-mal?
POR ÁLVARO CRISTIANI
PROFESOR DEL IEEM
Querid@ lector
Nadie puede dudar de cómo las
nuevas tecnologías de la informa-
ción han modificado nuestra for-
ma de comunicarnos. En particu-
lar el e-mail ha revolucionado la
comunicación en las organizacio-
nes –y no solo en ellas–. Es rápido,
de fácil uso, barato, bastante con-
fiable y seguro, y de uso práctica-
mente universal. ¿Qué más le po-
demos pedir a esta herramienta,
cuando hoy la supervivencia de las
organizaciones depende de co-
municaciones rápidas, globales y
seguras, en entornos sumamente
cambiantes?
Y a nivel de nuestras relaciones
interpersonales, ¿quién no ha uti-
lizado el e-mail, con la misma fun-
ción que tenía la clásica corres-
pondencia escrita –la carta–?
¿Quiénes, entre aquellos que pei-
nan canas, no han escrito cartas
para solucionar problemas y de-
cirse cosas que de otro modo no se
atrevían a decirse cara a cara? Hoy
el e-mail ha sustituido las cartas,
permitiendo comunicar nuestras
ideas con orden, decir lo que qui-
simos decir –y no dijimos por nues-
tros diversos bloqueos–. El e-mail
nos da una segunda oportunidad
en nuestras relaciones interper-
sonales.
Pero, como bien dice el refrán,
“para un hombre con un martillo,
todo parece un clavo”. El e-mail no
deja de ser una herramienta, y nos
es útil mientras la usemos ade-
cuadamente. Lamentablemente su
uso excesivo e inadecuado muchas
veces ha “embarrado la cancha” y
empobrecido nuestras comunica-
ciones y relaciones interpersonales.
1. Cuando nos comunicamos
cara a cara, nuestro mensaje está
compuesto por información ver-
bal y por mensajes no verbales. La
comunicación no verbal es im-
pactante. La efectividad de la co-
municación está ciertamente de-
terminada por la congruencia1 y
reforzamiento de ambos mensa-
jes. Nuestros gestos, nuestras ex-
presiones faciales, nuestros tonos
de voz, nuestras manos, todo nues-
tro cuerpo “transpira” comunica-
ción. Ahora entiendo por qué una
vez un profesor de comporta-
miento humano en la organiza-
ción me dijo: “Si quieres que algo
no se sepa, ni siquiera lo pienses”.
Cuando solamente comunicamos
por e-mail ¿dónde queda todo el
mensaje corporal y emocional?
¿Basta con sustituirlo con mayús-
culas, negritas o con “caritas”?
2. ¿Por qué abusamos de los e-
mails en situaciones que podrían
resolverse verbalmente –por telé-
fono, o cara a cara–? Creo que el en-
viar y recibir e-mails para todo tien-
de a despersonalizar nuestras
relaciones, y a involucrarnos cada
vez menos con la otra persona. Al-
guien me puede argumentar que
hablar, mirarse, discutir, puede
llevar más tiempo y ocasionar más
conflictos que solamente escribir
o leer un mensaje por e-mail. Pue-
de ser, pero también genera co-
EL OBSERVADOR
SÁBADO 27 DE JUNIO DE 2009
nocimiento del otro, empatía, nue-
vas ideas, tejido organizacional,
un “tiempo perdido productivo”.
3. Ok, pero envíamelo por e-
mail así me queda un registro.
¿Cuántas veces hemos escuchado
esto en nuestras organizaciones?
Una cosa es usar el e-mail como
nuestra gran agenda y banco de
almacenamiento de datos; de ayu-
da a nuestra pobre memoria sa-
turada de información con capa-
cidad de disco excedida. Pero una
muy distinta es recurrir a él porque
la confianza y la palabra ya no son
la moneda corriente de intercam-
bio. Una cultura de cubrirme las es-
paldas, cuasi legalista, de proteger
mi chacra, tiende a invadir ciertas
organizaciones, independiente-
mente de su tamaño.
4. El valor de decir “muchas gra-
cias”. A diario en nuestro trabajo,
solemos pedir o molestar a nues-
tros colaboradores o pares, con ta-
reas o demandas particulares. Dar-
les las gracias por una tarea o favor
realizado es un reconocimiento a
su tiempo y su esfuerzo. Vivimos
| NEGOCIOS 15
en un tiempo que cada vez nos
cuesta más reconocer y agradecer
las acciones del otro. No sé si será
por un tema de nuestra propia es-
tima y de temor a perderla. Y el e-
mail no es ajeno a esto. Les sugie-
ro lo siguiente, vayan a la casilla de
correos enviados, busquen y cuen-
ten solo aquellos e-mails de res-
puesta de agradecimiento. Salvo
que sean muy ordenados “pur-
gando” sus casillas, los podrán con-
tar con los dedos de la mano. ¿Pa-
ra qué enviar una respuesta con
un simple gracias, si no agrega na-
da y llena la casilla?
Siendo ya la hora 19.30, y luego
de esta pequeña catarsis de lo que
significa esta herramienta que con-
sume gran parte de mi jornada la-
boral, me voy a casa a chatear…
perdón a conversar y comer con
mi familia.
Sds.
1
Término usado por Carl Rogers al referirse a
la coincidencia entre nuestros estados interio-
res, nuestros mensajes verbales y no verbales.
Carl R.,Rogers, El proceso de convertirse en persona,
Buenos Aires, Ediciones Paidós, 1979.
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
4 DE JULIO DE 2009
Destroce su propia empresa
J osep M. Rosanas en su libro Có-
mo destrozar la propia empresa y
creerse maravilloso(1) plantea 10
recetas para destrozar una organi-
zación y creerse moderno y mara-
villoso. Conjugar varios de los pro-
cedimientos sugeridos puede pro-
porcionar una rapidez y eficacia
mucho mayor. Pero podemos ga-
rantizar que si se aplican con pa-
ciencia, perseverancia, insistencia,
ahínco, e incluso testadurez, la so-
lución es la deseada: el destrozo de
la empresa, pareciendo sus respon-
sables modernos y maravillosos.
1. Deje que el mercado organice
su empresa. Produzca aquello que
ya tiene éxito. Imite a los demás, y
trate de hacerlo mejor que ellos. In-
tente quedar bien con todos los
clientes potenciales. Así que no
tenga ninguna estrategia y adápte-
se de manera oportunista.
2. No se comprometa con el em-
pleado a largo plazo. Contrate y
despida dependiendo de cómo van
las cosas, principalmente los bene-
ficios trimestrales. No invierta en
formación de personal, más que en
lo imprescindible para salir adelan-
te y realizar los trabajos inmediatos.
Si quiere completar el destrozo, no
promueva a nadie de dentro. Con-
trate sistemáticamente “estrellas”
venidas de fuera.
3. Póngase como objetivo maxi-
mizar el valor de los accionistas.
Para ello, intente que el beneficio
Supercapitalismo
JOSÉ RAMÓN PIN
PROFESOR DEL IESE Y EL IEEM
Robert B. Reich es profesor de
economía. Su libro El trabajo de las
naciones inspiró la política laboral
de Clinton, presidente demócra-
ta que consiguió éxitos en ma-
teria económica. No en vano,
Reich fue secretario de Estado
(ministro) de Trabajo bajo su
mandato.
Ahora ha escrito otro libro, Su-
percapitalismo. Enfrenta este con-
cepto al de capitalismo democrá-
tico y atribuye la reciente crisis
mundial a la desaparición de este
último en manos del primero.
El capitalismo democrático, se-
gún él, se caracteriza por el equi-
librio de poderes entre las insti-
trimestral tenga aumentos siempre
positivos y nunca negativos. Trate
de parecerle bueno al mercado, no
de serlo realmente.
4. Mueva a las personas como fi-
chas. Disponga de ellas a su antojo,
que para esto es el jefe. No se com-
prometa con nadie a nada. Hay que
tener flexibilidad para poder hacer
siempre lo que parezca mejor. No
APUNTE
•••
RIESGOS, PRINCIPIO DE DISTRI -
BUCIÓN DE
El principio de que cuando mu-
chas personas comparten varios
riesgos independientes, aceptan-
do cada una solo una pequeña par-
te de cada riesgo, se reduce el cos-
to total de soportar el riesgo.
•••
SCANLON, PLAN DE
Un plan de incentivos en el que
tuciones que, a través de negocia-
ciones formales o informales, dis-
tribuyen la riqueza, estabilizan el
trabajo y las comunidades con unas
escuche sus opiniones; y, mucho
mejor todavía, finja que les escucha.
5. Sea usted un líder carismático,
mediático e idiosincrático. Tenga
usted grandes ideas. Llévelas a ca-
bo como sea. No deje que nadie se
oponga. Elimine toda discrepancia.
Premie la fidelidad inquebrantable
a usted mismo y a sus proyectos. Há-
gase propaganda.
los trabajadores cobran una prima,
proporcional al ahorro de costos
conseguido, si la relación entre el
costo del personal y las ventas es
inferior a un objetivo predetermi-
nado.
•••
SEÑALES, ESTRATEGIA DE
Actuar a fin de mostrar a los de-
más ciertas intenciones, habilida-
des, capacidades u otras caracte-
rísticas sobre las que se tiene in-
reglas de juego equitativas. Esas
instituciones son: los grandes sin-
dicatos, los gobiernos y sus agencias
reguladoras, los poderes legislati-
6. Sea usted de alta dirección,
muy de alta dirección. Nunca des-
cienda a detalles operativos. Des-
conozca cómo funcionan las cosas.
No baje de su oficina, pero métase
en cualquier tipo de decisión, por
pequeña que sea.
7. Ponga mucha vaselina y ¡son-
ría, por favor! Debe usted tener
una visión total de su empresa, y
e adoración al libre mercado por en-
formación privada inverificable.
Por ejemplo, un trabajador que
acepta un empleo que incluye al
comienzo varias semanas de for-
mación específica no remunera-
da, señala su intención de traba-
jar para la empresa durante un
período prolongado.
Milgrom y Roberts, 1993.
vos y judiciales, los grandes oligo-
polios y las patronales, los poderes
locales, las empresas y empresa-
rios, las ONG, etc. En el equilibrio de
tener todas las respuestas a punto,
no hacer caso a nadie. Pero para ser
realmente eficaz en el destrozo, de-
be complementarse con vaselina.
Es decir, no preguntando nada ni
haciendo caso, fingiendo.
8. Adopte usted todas las modas
en dirección de empresas que va-
yan saliendo. Adóptelas de manera
puramente mecánica, como tecni-
quilla prêt-à-porter que se puede
importar en cualquier empresa sin
pensar. Escoja a personas, princi-
palmente traídas de fuera, para
que las pongan en práctica, y haga
de ellas un grupo de privilegiados.
9. Innove en la empresa de
acuerdo a sus caprichos y aquellos
proyectos que le hacen ilusión a
usted. Si disfraza de nuevo lo que
es más viejo que la tos, y que es sa-
bido por todos que a usted le en-
canta, mucho mejor para un des-
trozo más eficaz.
10. Haga benchmarking. Bus-
que como sea datos de la compe-
tencia. O incluso de empresas con
las que usted no tiene nada que
ver, estén donde estén. Compare.
Elimine lo que le diferencia de los
competidores. Destruya completa-
mente la competencia distintiva
de su propia empresa con la excu-
sa de que los demás no lo hacen. ●
(1)
Cómo destrozar la propia empresa y cre-
erse maravilloso. Claves para evitar las
malas prácticas empresariales. Josep M.
Rosanas. Granica, Barcelona, 2007.
todas ellas está el fruto de una de-
mocracia que consigue una distri-
bución equitativa.
Pero en los últimos años, en su
opinión, este juego se eclipsó, sus-
tituido por el supercapitalismo: la
cima de cualquier otra considera-
ción; la acumulación de la riqueza
en una capa exclusiva de la socie-
dad; la desregulación para liberar
fuerzas del mercado… Todo ello im-
pulsado por la necesidad de com-
petir globalmente y la teoría liberal
de la economía.
No sé si tiene razón, pero la vuel-
ta del keynesianismo frente a las
teorías de Friedman parecen dár-
sela o… ¿Será uno de los tantos ci-
clos a los que la ciencia social eco-
nómica nos tiene acostumbrados
y la verdad, como muchas veces,
estará en el término medio? ●
negocios@observador.com.uy

El verdadero desafío
de las sociedades libres
JUAN JOSÉ GARCÍA
PROFESOR DEL IEEM
lgunos parecen empeñados
A en defender la libertad. Con-
sideran que es imprescindi-
ble para el desarrollo sano de una
sociedad. Y hacen bien. Lo que se
consigue sin libertad no puede du-
rar demasiado. Pero no hay que ol-
vidar que por importante que sea la
libertad no es lo único que hay que
tener en cuenta, sobre todo en pa-
íses en vías de desarrollo: sólo con
libertad la gente no come.
La imprescindible generación
de riquezas –una exigencia ética
en razón de la escasez de los bie-
nes que la naturaleza espontánea-
mente produce– debería ir acom-
pañada de una simultánea genera-
ción de virtudes de cooperación so-
cial. De lo contrario la producción
podría generar un crecimiento si-
multáneo de miseria, con la con-
secuente marginación social. No es
sólo un riesgo, puede constatarse en
algunas sociedades tecnológica-
mente desarrolladas.
El objetivo, por tanto, no es só-
lo generar la imprescindible rique-
za, sino potenciar aquellos “resor-
tes” que disparan una sensibilidad
para la que no resultan ajenas las
necesidades de los demás.
Aunque sea muy importante
que se reconozca y se proteja el de-
recho a generar riqueza, no alcan-
za para que todos los ciudadanos
gocen de una verdadera libertad.
Porque no es suficiente promover
una “libertad negativa”, un estatu-
to de derechos reconocidos, sino
que es necesaria una libertad posi-
tiva: que todos los integrantes de la
sociedad puedan acceder efectiva-
mente a los sistemas de produc-
ción. Esto implica hacerse cargo de
cuestiones que, aunque considera-
¿Es posible ignorar los
“sentimientos morales”
en el “comportamiento
económico”?, se pregunta el
Premio Nobel de Economía
Amartya Sen
El gran desafío es convertir
las libertades abstractas de
las sociedades democráticas
de nuestros días en
oportunidades reales
EL OBSERVADOR
SÁBADO 4 DE JULIO DE 2009
das ajenas a la dinámica económi-
ca, son muy importantes.
¿Es posible ignorar los “senti-
mientos morales” en el “compor-
tamiento económico”?, se pregun-
ta el Premio Nobel de Economía
Amartya Sen, quien llega a sostener
que “es difícil creer que las verda-
deras personas puedan ser total-
mente ajenas a la reflexión que sus-
cita en el centro de las motivaciones
de la ética la pregunta socrática:
¿cómo se debe vivir?”
Por tanto, desde la dirección de
las empresas hay que hacer una
verdadera promoción de esos sen-
timientos que espontáneamente
tienen las personas porque podrían
desaparecer si no se los alienta.
Alguien podría pensar que esto
es una utopía. Y no lo es. Hasta en
los lugares más pobres y con la po-
blación menos preparada han sali-
do adelante emprendimientos que
elevaron en todo sentido sociedades
enteras. Ahí está el caso de Yunus
en su Bangladesh natal.
Lo que ocurre es que, a veces,
son los mismos empresarios y di-
rectivos que reclaman una total li-
bertad para llevar adelante sus em-
prendimientos más rentables, los
que a la hora de planteárseles los
urgentes problemas que se detec-
| NEGOCIOS 15
tan en nuestra sociedad conclu-
yen que ese rubro le corresponde
sólo al Estado. Daría la impresión
que consideran necesario privati-
zar sólo las condiciones de pro-
ducción, pero no la solidaridad,
que correría exclusivamente por
cuenta de los poderes públicos, co-
mo si sólo al Estado le correspon-
diera el orden social.
Si el esquema mental del Es-
tado benefactor no cambia, lo que
se consigue es que el Estado se
reafirme en esa instancia frente
a la inacción de los particulares,
considerándola de su exclusiva
competencia, y “estatizando” en
los hechos la solidaridad, con el
rédito político que tiene para los
gobernantes de turno, quienes
podrían tener la tentación de en-
trar en un populismo para no per-
der el poder.
En definitiva, el gran desafío
es convertir las libertades abs-
tractas de las sociedades demo-
cráticas de nuestros días en opor-
tunidades reales para cada inte-
grante de las mismas. Mientras
esto no ocurra, la igualdad de
oportunidades no pasará de ser
un discurso complaciente que no
solucionará los verdaderos pro-
blemas de la sociedad. ●
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
11 DE JULIO DE 2009
Estados contables en contexto
POR GUSTAVO AMOZA
PROFESOR DEL IEEM
iempre es interesante anali-
S zar la situación financiera de
las empresas en los picos de
los ciclos, es decir, en el medio de
la crisis y en la cima del éxito. En
este caso se me ocurrió ver cómo
habían quedado dos empresas uru-
guayas desde el punto de vista fi-
nanciero al finalizar 2008 y para
ello recurrí a dos fuentes inde-
pendientes: los Estados contables
y entrevistas con los directivos de
dichas empresas.
Ambos empresarios coincidie-
ron en que 2008 había sido el año
más exitoso que ellos recordaban y
así se reflejaba en los Estados de re-
sultados donde el Beneficio neto
mostraba un número absoluto y re-
lativo con respecto a ventas y activos,
muy superior a cualquiera de los
disponibles en los últimos 10 años.
Al analizar los Estados conta-
bles eran obvias muchas similitu-
des, por ejemplo, del lado de los ac-
tivos altos niveles de liquidez
–incluso excesivos–, niveles de
stock importantes y gran volumen
de cuentas a cobrar, aunque ato-
mizados entre muchos clientes.
El Pasivo mostraba un sor-
prendente bajo nivel de deuda y,
dentro de ella, el saldo principal en
proveedores. Por último, los altos
resultados sin repartir mostraban
un patrimonio muy sólido.
Lo más interesante sin embar-
go no estaba en los números fríos.
Como casi siempre, lo más rico
del análisis provino del toque sub-
jetivo de las percepciones de los
directivos. En los casos bajo análi-
¿Management mediterráneo?
¿Es posible un management me-
diterráneo?1 El profesor Josep M.
Rosanas se cuestiona y reflexio-
na sobre otra perspectiva del ma-
nagement. “¿No es el manage-
ment una invención anglosajona
en la que los mediterráneos siem-
pre seremos de segunda fila? ¿No
va nuestra gente joven, tanto aca-
démicos como profesionales, a
aprender el management al oeste,
porque aquí sabemos menos? La
respuesta a estas preguntas de-
pende sustancialmente de qué se
entienda por management. En un
management en el que las em-
presas (o las organizaciones en ge-
sis me encontré con un empresa-
rio pesimista y muy preocupado
por la crisis que estimaba se ave-
cinaba para mediados de año; y
con otro que si bien era cauteloso
estimaba que su giro no se vería
mayormente afectado y que in-
cluso podía vislumbrar algunas
oportunidades adicionales.
Esto cambió absolutamente mi
estudio. Me dije: lo interesante no
es saber cómo están los Estados
de las empresas en la cima del éxi-
to, sino saber qué hacer a partir
de ahora teniendo en cuenta las
percepciones de los directivos. Por
lo tanto mi desafío fue, conocien-
neral) son lo prioritario, en el que
los valores económicos son los úni-
cos a considerar, en el que la efica-
cia de los resultados prima sobre
todo lo demás, no tenemos nada
que hacer. Por el contrario, un ma-
nagement en el que las necesidades
de las personas pasan por encima
de las organizaciones, en las que
tratamos a las personas como un
ente integral que precisa desarro-
llarse y quiere ser feliz, en el que no
intentamos comprar a las perso-
nas con dinero a cambio de sus es-
fuerzos, sino proporcionarles los
elementos que pueden conducirles
a su desarrollo y a sus necesidades
do la situación financiera desde
donde se parte, dar recomenda-
ciones para que cada uno enfren-
te el futuro financiero de la com-
pañía de la mejor manera.
Empecé a delinear mis reco-
mendaciones y primero me con-
centré en los activos y particular-
mente en los inventarios. Al
pesimista le dije: “Tienes un volu-
men muy importante de stocks tan-
to en volumen como en variedad, es
bastante común que en épocas de
crecimiento los stocks aumenten
pues se le ofrece al cliente todas las
alternativas y no se deja ninguna lí-
nea sin trabajar, aunque las efi-
reales, los mediterráneos vamos a
tener mucho que decir. Porque es-
ta manera de ver las cosas está por
desarrollarse. Y es urgente que lo
hagamos.
Ocurre algo paralelo a la dieta.
Estados Unidos es un país de gor-
dos. Si de lo que se tratara en ali-
mentación fuera de comer cuanto
más mejor, Estados Unidos no ten-
dría rival. De lo que se trata, en
cambio, es de tener unas posibili-
dades y unos hábitos alimenticios
que hagan que las personas dis-
fruten de la comida y tengan salud
para seguir disfrutándola cuantos
más años mejor. En eso, en el Me-
cientes subsidien a las deficitarias;
para afrontar tu 2009 deberías ha-
cer una reducción importante que
implique una baja real en valores
absolutos y una baja en la variedad
de productos, para optimizar el uso
de tus activos”. Por otro lado al op-
timista que pensaba que habría
oportunidades la recomendación
fue: “Tendrías que bajar el stock
dejando exclusivamente aquellos
productos que tu piensas que ten-
drán esa demanda especial que es-
peras y que se adaptan a esa ’es-
trategia de nichos’ que tu ves”.
Cuando pasamos a los créditos,
en ambos casos la recomendación
fue: “Bajen el volumen de crédito
en la calle pues para el pesimista
sus clientes no demandarán por
falta de ventas y por lo tanto se
puede dificultar la cobranza”. Al
optimista fue: ”Tienes que bajar
los créditos en la calle por lo me-
nos en la diversificación de la car-
tera pues lo necesitarás para poder
seguir dando crédito a los clien-
tes que demandarán los productos
que tu esperas se sigan vendiendo
a buen ritmo”. En ambos casos era
optimizar el uso de los activos.
Por último y al pasar al Pasivo
a ambos les recordé que segura-
mente, frente a una restricción del
crédito otorgado por los provee-
dores, su estructura de financia-
miento cambiará con una partici-
pación más importante del
patrimonio –por lo que deberían
revisar su política de dividendos
para la distribución de los benefi-
cios del 2008–, y que aprovechen
los niveles altos de liquidez que
poseían para usar como respaldo
frente a la caída del crédito de pro-
diterráneo les damos sopas con
honda. Comemos mejor, disfruta-
mos más la comida, y vivimos más
años. Muchos americanos se sor-
prenden cuando ven en los perió-
dicos las cifras de esperanza de vi-
da de los distintos países. Están tan
acostumbrados a quedar bien en
las estadísticas que no pueden com-
prender cómo en el Mediterráneo (y
en otros países, como Islandia) te-
nemos una esperanza de vida más
larga que la suya en varios años. A
la vez creo que no se puede negar
que los grandes inventos de la co-
cina occidental son mediterráne-
os. Ignoro si existen estadísticas del
veedores.
La conclusión fue sorprendente
al darme cuenta de que las reco-
mendaciones, aunque por distin-
tas razones, eran muy parecidas
y, por lo tanto, me di cuenta de
que volvía al punto de partida de
la investigación: es clave saber có-
mo quedó la empresa a nivel fi-
nanciero cuando llegó a la cima
del ciclo económico.
Los empresarios deben ser cons-
cientes de que a lo largo de los ci-
clos de expansión de la economía
los Estados contables se descuidan
y acumulan “vicios” (exceso de
stock, de liquidez, de crédito otor-
gado y pedido, distribución de di-
videndos independiente del cash
flow real, etc.) que son fáciles de
ver pero difíciles de reconocer.
Por lo tanto es clave antes de
terminar el ciclo o cuando cree-
mos que estamos en la cima del
éxito repasar los Estados conta-
bles y poner a prueba las princi-
pales políticas que ha definido la
empresa y que seguro no se están
cumpliendo.
Para poder recomendar accio-
nes para manejar la situación fi-
nanciera de la empresa debo te-
ner claras mis expectativas de
futuro pero más claro debo tener
mi punto de partida y por eso es
fundamental entender la situa-
ción de los Estados contables cuan-
do las empresas están en la cima
del éxito y eso era lo que yo había
ido a investigar cuando visité a
ambos empresarios y seguro será
el punto de partida para un pró-
ximo artículo. ●
negocios@observador.com.uy
consumo de calorías, pero no me ca-
be ninguna duda de que en ese ran-
king ellos quedarían mejor. En to-
do lo que es explícito, cuantificable,
ellos quedan mejor siempre (con
alguna excepción, como la espe-
ranza de vida, claro). Incluida la
obesidad, que empieza a ser una
de sus grandes preocupaciones so-
ciales. En lo que es cualitativo, eva-
luativo, no está tan claro; pero al-
gunos por lo menos pensamos que
no. Lo suyo es la cultura de la efi-
cacia: la prioridad de conseguir ob-
jetivos explícitos, tangibles, y si es
posible medibles”.
1
Extracto del libro Management medite-
rráneo. Una alternativa al management an-
glosajón, de Ambrós, García Ribas, Mala-
ret, Mundet y Rosanas. Granica,
Barcelona, 2003. ●

Encarar: decisiones y reglamentos
POR JUAN JOSÉ GARCÍA
PROFESOR DEL IEEM
nadie que haya tenido res-
A ponsabilidades directivas
se le escapa lo útil que re-
sulta tener un “reglamento”, una
modalidad establecida para tomar
decisiones en la empresa.
El reglamento es un modo efi-
caz de evitar que las propias arbi-
trariedades –que cometemos to-
dos– se infiltren a la hora de resol-
ver problemas que no pueden
dejar de plantearse: la vida en ge-
neral, y la tarea directiva en parti-
cular, consiste en resolver proble-
mas, aunque ambas tengan otras
dimensiones gratificantes menos
conflictivas.
Pero ocurre que, también a to-
dos, nos cuesta dar la cara por las
decisiones tomadas. Aunque el es-
cudo de Montevideo tenga como
lema: Con libertad no ofendo ni temo,
sabemos por experiencia que no
es poco frecuente que nuestros co-
legas, nuestros jefes y nuestros co-
laboradores no acepten fácilmen-
te el legítimo ejercicio de nuestra
libertad personal con la que cada
uno decide, y se sientan por eso
“ofendidos”.
De ahí que resulte costoso ejer-
cerla, y no es extraño que se expe-
rimente un cierto temor cuando
debemos tomar una decisión, por-
que no nos es ajena la estima de
aquellos con quienes trabajamos.
Por tanto, aunque lo ideal sería no
temer, el ejercicio de la libertad
supone, en mayor o menor medi-
da, la superación de un razonable
temor.
El problema se plantea cuando
no superamos este temor, de un
modo a veces no del todo conscien-
te. Y en lugar de dar la cara por las
decisiones tomadas, intentamos
“escondernos” en lo que establecen
unos reglamentos, como si fuéra-
mos totalmente ajenos a lo decidi-
do, casi como si se tratara de una
“desgracia” meteorológica. Lo que
reduplica la “ofensa”; porque si
bien la gente se puede sentir injus-
tamente ofendida por las decisio-
nes legítimamente tomadas, se
ofende doblemente, y con razón,
cuando pretendemos hacer pasar
una decisión en la que hemos to-
mado parte como si fuera el resul-
tado de una aplicación de un regla-
mento que se efectúa de un modo
automático.
Pero, además, a veces perde-
mos de vista que la tarea directiva
comienza propiamente cuando
aparecen “lagunas” en los códigos
de procedimiento. Por completos
que sean, nunca podrán abarcar
todas las situaciones humanas po-
EL OBSERVADOR
SÁBADO 11 DE JULIO DE 2009
sibles. Y aunque es legítimo que no
se “fabrique” un procedimiento pa-
ra cada uno dentro de la organiza-
ción –debe haber unas razonables
reglas generales–, tenemos que
hacernos cargo de que el ejercicio
de la dirección más cualificado e
imprescindible comienza precisa-
mente cuando “se nos queman los
papeles”, cuando nos enfrenta-
mos a situaciones que nítidamen-
te escapan a la generalidad. Para
tareas de gestión ordinaria no ha-
ce falta un directivo, con una per-
sona que respete las indicaciones
generales establecidas, alcanza
–quizá hasta con una terminal de
computadora–; pero no para deci-
dir en particular lo que correspon-
de que así sea dirigido.
Por eso no es fácil dirigir. Por-
que “hay que jugarse”. Y quien “se
juega” corre el riesgo de equivo-
carse. Pero ocurre que el que no
se juega, no es que corra el riesgo,
es que ya se ha equivocado. (Pen-
semos por un momento en lo que
ocurriría con el tránsito si un se-
máforo comenzara a dudar y se
pusiera a titilar, o peor aun, que
| NEGOCIOS 15
se apagara porque no sabe qué
hacer).
Conclusión: no decidir “con-
tra” lo indicado por el reglamen-
to; si hubiera que hacerlo, funda-
mentarlo. En caso de que las ex-
cepciones fueran muchas,
cambiar el reglamento por otro
que se ajuste mejor a las necesida-
des de la empresa. Y cuando se de-
cide, tener en cuenta que no es el
reglamento quien ha decidido: so-
lo las personas toman decisiones,
aunque esas decisiones estén de
acuerdo a un reglamento, y, en
general, deban estarlo.
Pero jamás pensar que un pro-
blema de dirección se puede solu-
cionar “aplicando un reglamento”,
porque las cuestiones humanas
exigen una reacción, una respues-
ta, también humana. Lo que im-
plica que será falible, pero rectifi-
cable, como todo en la vida. No
hay nada “impecable”, y quien as-
pirara a una dirección impecable,
tendría que buscarse otro trabajo,
si es que existiera alguno que es-
tuviera al margen del riesgo del
error. ●
Observa : Universitario Page 1 of 1

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Montevideo 15_07_09

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>> NOTICIAS 14/07/2009
>> CORREO SEMANAL
ECONOMÍA
>> CONTÁCTENOS
La crisis en la mira
La Universidad de Montevideo organiza el seminario Crisis Financiera Internacional en el
que se analizará la situación actual y lo que vendrá

>> INFO UNIVERSITARIA

>> UNIVERSIDADES
“Te han contado qué fue lo que pasó, otros incluso cómo fue que pasó, ¡pero nadie te ha dicho cómo
>> UNIVERSIDADES INTER. puede volver a suceder!”. Con esa frase, la Universidad de Montevideo (UM) presenta el seminario Crisis Archivo
Financiera Internacional, una actividad que integra el ciclo de eventos 2009 del Instituto de Estudios Cada vez más Uniradio
>> INST. UNIVERSITARIOS
Empresariales de Montevideo (IEEM) de la Escuela de Negocios de la UM y que estará a cargo del
>> CURSOS ESPECIALES docente Marcelo J. Rossi, de la Universidad Austral de Argentina. "Todo lo que se debe saber
sobre los brotes de gripe y
>> BECAS La jornada busca profundizar en las diversas causas que a fines de 2008 generaron la debacle del sistema epidemias"
>> INTERCAMBIOS financiero internacional. En ese aspecto, según señala el programa del seminario, se pondrá énfasis en
Fotografías para Onetti
analizar el grado de complejidad que habían alcanzado muchos de los instrumentos financieros que se
>> CONCURSOS DE TRABAJO utilizaban en el mercado para captar inversores, generando rendimientos históricamente extraordinarios. Las elecciones en análisis
>> CONCURSOS ARTÍSTICOS Sistema Nacional de
El profesor Pablo Regent, desde la organización del seminario, expresó a Observa que el primer objetivo
de la actividad es “entender el desarrollo de la crisis, no a nivel teórico, sino analizando dos casos de Investigadores integró a
>> CARRERAS DE GRADO investigadores uruguayos
empresas reales, con un material tan nuevo que aún no se ha dado fuera de la propia Harvard Business
Y POSGRADO School (HBS)”. También se buscará comprender los “efectos morales o de comportamiento” que están radicados en el exterior
detrás de las causas más profundas y menos analizadas. En ese sentido se profundizará en conocer los Planificación Estratégica y
Seleccionar área motivos que en ese momento llevaron al crecimiento inusual del endeudamiento de las familias Evaluación de Campañas en Claeh
estadounidenses respaldado por el valor de las propiedades que crecía día a día.
Neil Armstrong, a 40 años de la
>> RECURSOS Otras cuestiones que aún permanecen sin respuestas claras también serán examinadas: ¿por qué se llegada a la luna
>> PUBLICACIONES alcanzaron tales extremos?, ¿cómo es que prestigiosos profesionales y funcionarios no se dieron cuenta Los gatos se hacen entender
de lo que estaba sucediendo?, ¿dónde estaban los organismos de control?, ¿nunca se pensó que este
>> LIBRERÍAS círculo virtuoso podría tener fin?, entre otras.
>> BIBLIOTECAS “Por último, entre los objetivos, se pretende alertar que muy probablemente algo similar vuelva a pasar si >> Archivo Digital
>> BIBLIOTECAS VIRTUALES las soluciones se buscan exclusivamente en el campo de nuevas regulaciones”, agregó Regent.

>> LINKS A RECURSOS La jornada será el próximo 22 de julio en el horario de 13:30 a 20 horas y está dirigida a directivos en
general porque las conclusiones “trascienden el sector financiero”, dijo Regent.
>> BUSCADORES
El encargado del seminario será Marcelo J. Rossi, quien es doctor en Business Administration, University
of Sarasota, USA y master en Dirección de Empresas (IAE). Actualmente es director del Área de Finanzas
y director del Master en Administración de Empresas de la Universidad Austral de Argentina.

“Lo fundamental es que hace dos semanas Rossi estuvo 10 días en la HBS en una reunión con profesores
de primer nivel mundial, discutiendo acerca de las reales causas de la crisis sub prime y aún nadie ha
venido a la región con esta información, ni siquiera a Argentina”, destacó Regent, quien agregó que el
docentes es asiduo colaborador académico del IEEM.

La actividad se centrará en la discusión sobre dos casos que recientemente fueron publicados por la HBS
(New Century Financial Corporation y The Tip of the Iceberg: JP Morgan Chase and Bear Sterns).

Partiendo de esa base se ingresará al “intrincado negocio” de las hipotecas sub prime, los sistemas de
intensivos, la estructura de los bancos de inversión, los riesgos que se corrían en ese momento y el papel
de los organismos de control.

Una vez expuestos esos temas, los participantes plantearán sus conclusiones al respecto, las que tendrán
como mira determinar si este tipo de fenómeno económico puede volver a repetirse.

Por más información e inscripciones:

www.um.edu.uy
Tel: 709 72 20

(Observa)

http://www.observa.com.uy/universitario/nota.aspx?id=1785 15/07/2009
Observa : Universitario Page 1 of 1

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La crisis en la mira
La Universidad de Montevideo organiza el seminario Crisis Financiera Internacional en el
que se analizará la situación actual y lo que vendrá

>> INFO UNIVERSITARIA

>> UNIVERSIDADES
“Te han contado qué fue lo que pasó, otros incluso cómo fue que pasó, ¡pero nadie te ha dicho cómo
>> UNIVERSIDADES INTER. puede volver a suceder!”. Con esa frase, la Universidad de Montevideo (UM) presenta el seminario Crisis Archivo
Financiera Internacional, una actividad que integra el ciclo de eventos 2009 del Instituto de Estudios Cada vez más Uniradio
>> INST. UNIVERSITARIOS
Empresariales de Montevideo (IEEM) de la Escuela de Negocios de la UM y que estará a cargo del
>> CURSOS ESPECIALES docente Marcelo J. Rossi, de la Universidad Austral de Argentina. "Todo lo que se debe saber
sobre los brotes de gripe y
>> BECAS La jornada busca profundizar en las diversas causas que a fines de 2008 generaron la debacle del sistema epidemias"
>> INTERCAMBIOS financiero internacional. En ese aspecto, según señala el programa del seminario, se pondrá énfasis en
Fotografías para Onetti
analizar el grado de complejidad que habían alcanzado muchos de los instrumentos financieros que se
>> CONCURSOS DE TRABAJO utilizaban en el mercado para captar inversores, generando rendimientos históricamente extraordinarios. Las elecciones en análisis
>> CONCURSOS ARTÍSTICOS Sistema Nacional de
El profesor Pablo Regent, desde la organización del seminario, expresó a Observa que el primer objetivo
de la actividad es “entender el desarrollo de la crisis, no a nivel teórico, sino analizando dos casos de Investigadores integró a
>> CARRERAS DE GRADO investigadores uruguayos
empresas reales, con un material tan nuevo que aún no se ha dado fuera de la propia Harvard Business
Y POSGRADO School (HBS)”. También se buscará comprender los “efectos morales o de comportamiento” que están radicados en el exterior
detrás de las causas más profundas y menos analizadas. En ese sentido se profundizará en conocer los Planificación Estratégica y
Seleccionar área motivos que en ese momento llevaron al crecimiento inusual del endeudamiento de las familias Evaluación de Campañas en Claeh
estadounidenses respaldado por el valor de las propiedades que crecía día a día.
Neil Armstrong, a 40 años de la
>> RECURSOS Otras cuestiones que aún permanecen sin respuestas claras también serán examinadas: ¿por qué se llegada a la luna
>> PUBLICACIONES alcanzaron tales extremos?, ¿cómo es que prestigiosos profesionales y funcionarios no se dieron cuenta Los gatos se hacen entender
de lo que estaba sucediendo?, ¿dónde estaban los organismos de control?, ¿nunca se pensó que este
>> LIBRERÍAS círculo virtuoso podría tener fin?, entre otras.
>> BIBLIOTECAS “Por último, entre los objetivos, se pretende alertar que muy probablemente algo similar vuelva a pasar si >> Archivo Digital
>> BIBLIOTECAS VIRTUALES las soluciones se buscan exclusivamente en el campo de nuevas regulaciones”, agregó Regent.

>> LINKS A RECURSOS La jornada será el próximo 22 de julio en el horario de 13:30 a 20 horas y está dirigida a directivos en
general porque las conclusiones “trascienden el sector financiero”, dijo Regent.
>> BUSCADORES
El encargado del seminario será Marcelo J. Rossi, quien es doctor en Business Administration, University
of Sarasota, USA y master en Dirección de Empresas (IAE). Actualmente es director del Área de Finanzas
y director del Master en Administración de Empresas de la Universidad Austral de Argentina.

“Lo fundamental es que hace dos semanas Rossi estuvo 10 días en la HBS en una reunión con profesores
de primer nivel mundial, discutiendo acerca de las reales causas de la crisis sub prime y aún nadie ha
venido a la región con esta información, ni siquiera a Argentina”, destacó Regent, quien agregó que el
docentes es asiduo colaborador académico del IEEM.

La actividad se centrará en la discusión sobre dos casos que recientemente fueron publicados por la HBS
(New Century Financial Corporation y The Tip of the Iceberg: JP Morgan Chase and Bear Sterns).

Partiendo de esa base se ingresará al “intrincado negocio” de las hipotecas sub prime, los sistemas de
intensivos, la estructura de los bancos de inversión, los riesgos que se corrían en ese momento y el papel
de los organismos de control.

Una vez expuestos esos temas, los participantes plantearán sus conclusiones al respecto, las que tendrán
como mira determinar si este tipo de fenómeno económico puede volver a repetirse.

Por más información e inscripciones:

www.um.edu.uy
Tel: 709 72 20

(Observa)

http://www.observa.com.uy/universitario/nota.aspx?id=1785 15/07/2009
14 NEGOCIOS| EL OBSERVADOR
SÁBADO 18 DE JULIO DE 2009
Dime cómo gastas...
egún Luis Manuel Calleja, uno
S de los mejores profesores que
alguna vez pisaron el IEEM, el
análisis del presupuesto nacional
de un país es la mejor forma de des-
cubrir los valores predominantes
en una sociedad. Las razones son
muy obvias. Las personas suelen
gastar su dinero en aquellas cosas
que más valoran. Pero como el di-
nero es un bien escaso, al gastar en
algo en concreto, dejan de gastar
en otra cosa. Lo que da la respues-
ta acerca de cuál es su escala de va-
lores. En el caso de un país la lógi-
ca es la misma. Más aun, como el
presupuesto nacional tiene cierto
efecto inercial, el presupuesto de
un quinquenio se basa en gran me-
dida en el del quinquenio anterior,
las opciones de gasto son el acu-
mulado de las decisiones de varios
gobiernos o, mejor dicho, de los re-
presentantes del pueblo a lo largo
de varias legislaturas.
¿Qué pasaría si se analizara
nuestro presupuesto vigente? Qui-
zá nos sorprenderíamos de cuáles
son los valores preponderantes en
nuestra sociedad.
Para empezar, siguiendo a La-
borde y Veiga,1 gran parte del gas-
to actual del Estado corresponde a
asignaciones fijas, que no se pue-
den modificar en el mediano pla-
zo. Tal es el caso del pago de inte-
reses, deuda, subsidios y
transferencias que acumulan el
58% del gasto del gobierno cen-
tral. Esto quiere decir que el acu-
mulado de decisiones históricas
apenas deja a los representantes
del pueblo para que decidan sobre
4 de cada 10 pesos que aportan los
contribuyentes. Sin embargo, den-
tro de este relativamente bajo
margen de maniobra, algunas
Riesgos de la Obamamanía
POR JOSÉ RAMÓN PIN
PROFESOR DEL IESE Y EL IEEM
La ovación a Obama en la Cumbre
de las Américas muestra cómo el
Pensamiento Políticamente Co-
rrecto (PPC) está en su apogeo y
arrasa, como un tsunami, lo que
se le opone. El PPC ha sustituido
al neoliberalismo que en política
encarnaron Thatcher y Reagan,
Aznar en España, y en economía
la Escuela de Chicago con Milton
ponderaciones resultan sorpren-
dentes. Por ejemplo, si usamos co-
mo base de comparación los “dí-
as trabajados” por cada ciudadano
para pagar sus impuestos según
los calcula la consultora CPA–Fe-
rrere, de los 132 días en el año
(2008) que destina a pagar im-
puestos, 5,5 van para cubrir las
necesidades de Salud Pública, y
casi tres días para cubrir las acti-
vidades vinculadas con la legisla-
ción, ejecución y regulación de la
Justicia. En términos amplios, ape-
nas tres días en el año son desti-
nados a la seguridad interna. In-
creíble, si se piensa que las
encuestas dicen que la seguridad
Friedman a la cabeza.
Cada tsunami ideológico tiene
fortalezas y debilidades. El neoli-
beral resolvió la stangflación a que
condujo el keynesianismo: la in-
flación sin crecimiento de los años
de 1970 debida al exceso de gasto
público y la subida de los costes del
petróleo. Aplicando recetas mo-
netaristas acabó con ella; pero
también creó la sensación de que
había crecido la injusticia; que los
ricos parecían ser cada vez más
es una de las mayores preocupa-
ciones del ciudadano medio.
Por otra parte, siguiendo con
otro tema que una y otra vez sa-
tura la prensa, el contribuyente
promedio trabaja 7,4 horas al año
para cubrir la administración del
sistema penitenciario nacional y
unas irrisorias 1,5 horas para el
presupuesto asignado para el con-
trol del tránsito carretero. Esta úl-
tima cantidad de horas es la mis-
ma que en el Ministerio de
Transporte y Obras Públicas se des-
tina para el pago de subsidios de
boletos para los estudiantes del
área metropolitana.
Por otro lado, en poco más de
Una economía muy
estatizada mezclada con
una ética débil puede
conducir a la corrupción
ricos y los pobres más pobres. Fue
una de sus debilidades. La otra:
pensar que las recetas económi-
cas son el único instrumento ne-
cesario y olvidar que el mercado
21 horas en el año se generan los
recursos necesarios para la ejecu-
ción de la política internacional
del país, al tiempo que en 13 mi-
nutos se llega al presupuesto del
Instituto de Promoción Uruguay
XXI que está bajo la égida del Mi-
nisterio de Relaciones del Exterior.
En Uruguay, como en la mayo-
ría de los países, la gente sensata
no se queja tanto del monto de los
impuestos sino de lo que se obtie-
ne a cambio. El problema es que
aunque se perciba, pues imposi-
ble es no hacerlo, que para lo que
se paga poco es lo que se recibe, el
análisis del presupuesto nacional
por parte del ciudadano común es
sin ética se hunde, como ha de-
mostrado la crisis de la subprime.
El PPC, que encarnan los par-
tidos de la izquierda moderna en
el mundo, es un sentimiento mix-
to que busca: combatir la injusti-
cia, alcanzar la paz, defender la
ecología y profundizar en la li-
bertad individual extrema. Su ma-
yor fortaleza: un mensaje, aunque
difuso, atractivo para muchos. Sus
debilidades: a) en economía tener
que utilizar recetas keynesianas,
GLOSARIO
•••
TIERRA QUEMADA, POLÍTICAS
e
DE. Un tipo de defensa contra el
cambio del control de la empre-
sa que deliberadamente reduce
el valor de esta para desalentar
una adquisición hostil.
•••
TOMA DE CONTROL (TAKEOVER)
HOSTIL. Un cambio en la pro-
piedad de una sociedad anónima
al que se oponen la dirección y el
consejo existentes. Usualmen-
te es realizado mediante la com-
pra a los accionistas de una can-
tidad de acciones suficiente-
mente grande como para poder
controlar la elección de los
miembros del consejo.
•••
TRINQUETE, EFECTO. La tenden-
cia de las metas propuestas en
un sistema de incentivos a ser
aumentadas cuando se consi-
guen resultados especialmente
buenos, penalizando así el buen
desempeño presente al hacer
más difícil la obtención en el fu-
turo de primas por incentivos.
Milgrom y Roberts, 1993.
una tarea imposible. Sin embar-
go, si se contara con medios “ami-
gables” y de fácil comprensión que
como mínimo muestren las si-
tuaciones absurdas, el tan men-
tado control ciudadano tendría
una posibilidad mayor de volverse
realidad. ●
1
María Noel Laborde y Leonardo Veiga,
“¿Sabe usted cuánto gasta el Estado
en…?”, en Revista de Antiguos Alumnos del IE-
EM, nº 41, junio de 2009.
abandonadas en la época anterior;
b) una ética centrada básicamen-
te en la búsqueda de la libertad
personal que puede acabar en ego-
ísmo individual.
Una economía muy estatizada
mezclada con una ética de pensa-
miento débil puede conducir a
una corrupción generalizada. Si
los apóstoles del PPC quieren que
no acabemos así, deberán estar
alertas para corregir sus debilida-
des ¡El que avisa no es traidor! ●

Empresas grandes, rentables y pujantes
POR PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
iempre me ha llamado la
S atención que tantas calles y
plazas lleven el nombre de
políticos e intelectuales mientras
que casi no hay lugares públicos
que honren la memoria de un
empresario. Al fin y al cabo, lo
que un político puede hacer des-
de su cargo electo o lo que un
científico puede descubrir en su
gabinete está en gran medida
condicionado por los recursos
que a través de impuestos se le
pueda extraer a los que produ-
cen. En otras palabras, detrás de
las obras del político o de las in-
novaciones del académico, siem-
pre ha habido un empresario que
generó los recursos.
En una forma bastante sim-
plificada, podemos dividir a los
actores de la sociedad actual en
tres grandes grupos: el sector pú-
blico, el tercer sector y el sector
empresarial o productivo –inde-
pendientemente de que la titula-
ridad del capital sea pública o pri-
vada–. Es evidente que, de estos
tres, el único que genera valor,
que crea riqueza, es el sector em-
presarial. Esto no va en detri-
mento de los otros dos sectores.
Por definición, las administra-
ciones públicas y las organiza-
ciones sociales que conforman el
tercer sector no dedican su es-
fuerzo a generar riqueza. Sus fi-
nes son otros, y está bien que así
sea pues a lo que cualquiera de es-
tos sectores apunta no puede, ni
debe, ser suministrado por el sec-
tor empresarial. Si el único sector
que genera riqueza es el empre-
sarial, es fácil concluir que lo bue-
no que pueden llegar a hacer los
gobiernos o las ONG, universida-
des, sindicatos y otras organiza-
ciones del tercer sector está con-
dicionado por el volumen de
riqueza que generen las empre-
sas. Por el absurdo, si el sector
empresarial no generase valor al-
guno, una consecuencia inme-
diata sería el debilitamiento de
los otros dos sectores.
Si los tres sectores son nece-
sarios para la buena marcha de
un país –nótese que no he hecho
ningún esfuerzo en justificar a
los otros dos sectores, su prove-
cho se da por sentado–, es lógico
que la configuración del futuro
de la sociedad, la política en sen-
tido amplio, requiera de la parti-
cipación de representantes de ca-
da uno de ellos. Sin embargo, es
notorio que en nuestro país los
Detrás de las obras del
político o de las innovaciones
del académico, siempre ha
habido un empresario que
generó los recursos
empresarios tienen una partici-
pación muy escasa en la cosa pú-
blica. ¿Cuáles pueden ser las ra-
zones de esta anomalía? En
principio parece haber un par de
explicaciones predominantes.
En primer lugar, las empresas
uruguayas generan muy pocos
beneficios en términos absolu-
tos. Si el aporte que se espera del
sector empresarial es la creación
de riqueza, cuanto más riqueza
este cree, más legitimidad tendrá
para opinar y hacerse escuchar.
Por el contrario, si las empresas
son relativamente pequeñas y sus
beneficios modestos, el resto de
los sectores no estará dispuesto a
darles participación. Prueba de
esto es que cuando aparecen in-
versiones extranjeras de volú-
menes extraordinarios para lo
que es el país, el peso que logran
sus directivos llegado el momen-
to de opinar e influir en lo que les
interesa es notorio. Se los escucha
EL OBSERVADOR
SÁBADO 18 DE JULIO DE 2009
no porque caen simpáticos, sino
debido a que no hay más reme-
dio, pues su aporte en riqueza es
significativo y, por lo tanto, en
contrapartida adquieren “dere-
cho” a hacer valer sus ideas.
Complementariamente con lo
anterior, el hecho de que la gran
mayoría de las empresas sean pe-
queñas hace que sus directivos,
incluso los más altos cargos, no
tengan más remedio que estar
sumergidos el cien por ciento de
su tiempo en la gestión del ne-
gocio. De esta forma, es casi im-
posible el desarrollo de dirigentes
empresariales profesionales que
dediquen parte importante de su
jornada a actuar en las cámaras
y asociaciones empresariales.
Un par de años atrás, un ex
presidente, hoy fallecido, de una
de las gremiales empresariales
más importantes del país, me lo
explicaba en palabras muy sim-
ples: “Cuando nos reuníamos a
discutir algún tema importante,
yo tenía enfrente a miembros del
gobierno, profesionales de la po-
lítica por definición y a sindica-
listas y representantes de otras
organizaciones sociales, también
dirigentes profesionales que se
dedicaban totalmente a esa la-
bor; y enfrente estaba yo, que en-
| NEGOCIOS 15
tre reunión y reunión salía al pa-
sillo, llamaba a la empresa y le
recordaba de aquel cheque o de
aquel otro pedido que había que
enviar, y así mis colegas. Todos
apenas unos amateurs volunta-
riosos. Así es poco lo que se pue-
de hacer”.
Es que el problema está en
que, al no contar con empresas
fuertes, grandes, muy grandes,
que generen mucha riqueza, se
reduce peligrosamente la actua-
ción del sector empresarial en la
configuración de la cosa pública,
del futuro del país, de las grandes
políticas de desarrollo, en la dis-
cusión de los temas relevantes. Y
el espacio que estas no ocupan
es llenado subsidiariamente por
dirigentes sociales y políticos pro-
fesionales que, además de lo que
tienen que aportar por derecho
propio, suplen en forma insufi-
ciente lo que los empresarios no
logran hacer. La conclusión es ob-
via, es necesario un sector em-
presarial que cumpla con su pa-
pel y para eso son condición
imprescindible empresas nacio-
nales grandes, rentables y pu-
jantes. Quizá cuando esto sea así,
se vuelva más común encontrar
nombres de empresarios en las
avenidas. ●
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
25 DE JULIO DE 2009
Pautas para la fijación de precios
PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
na decisión puede ser to-
U mada en capacidad ociosa o
en capacidad plena. Lo que
determina una y otra es la res-
puesta a la pregunta: para servir
este pedido, ¿he de dejar de ser-
vir algún otro? Si la respuesta es
que no, se trata de un escenario de
capacidad ociosa, mientras que si
la respuesta es que sí, se trata de
un escenario de capacidad plena.
La relevancia de una y otra situa-
ción es que si estamos ante una de-
cisión de plena capacidad, hemos
de considerar un costo que no es-
tá presente en el caso de capacidad
ociosa, se trata del costo de opor-
tunidad vinculado a lo que se de-
ja de ganar por no servir el pedi-
do que ha de dejarse de lado.
Por otro lado, la decisión puede
apuntar a un cliente o mercado del
tipo estructural o, por el contrario,
tratarse de un negocio del tipo mar-
ginal. Por estructural se entienden
todos aquellos negocios que son los
usuales, los que hacemos todos los
días, los que en, en definitiva, dan
sentido a la organización. Por el
contrario, un negocio que sucede en
forma extraordinaria, que no in-
volucra a un cliente recurrente, o
que si lo hace está relacionado con
un tipo de producto extraordina-
rio o poco usual, se considera pro-
Estrategias para sobrevivir
La profesora Julia Prats y el in-
vestigador Marc Sosna, del De-
partamento de iniciativa em-
prendedora del IESE, plantean
que no es necesario que haya
una recesión macroeconómica
para que una empresa se en-
cuentre al borde de la quiebra. De
esta manera presentan algunas
estrategias para enfrentar la cri-
sis a partir de experiencias em-
presariales que casi acaban en
quiebra.
RESISTIR Y ADAPTAR
Es la capacidad de asimilar el
impacto y recuperarse de acon-
tecimientos inesperados. Es muy
probable que su empresa se ha-
ya visto afectada por la recesión
global. ¿Cuántas alteraciones
más es capaz de absorber su em-
pio del mercado marginal.
Al cruzar los extremos de cada
una de las dos dimensiones, sur-
gen los cuadrantes básicos. El pri-
mer cuadrante está determinado
por un pedido estructural a la vez
que en una situación de capacidad
plena. En este caso, el empresario se
encuentra en el mundo ideal. Está
trabajando al cien por ciento aten-
diendo los clientes que son su ob-
jetivo. Aquí, la preocupación del
empresario será priorizar aquellos
clientes que sean más rentables. Su
cabeza razonará no en función de
hacer negocios rentables, sino de
tratar de seleccionar los más con-
venientes.
Pensemos en una empresa que
se dedica a hacer trabajos viales. Si
presa? ¿Ha identificado, entendi-
do y priorizado los problemas?
¿Tiene preparado un plan de res-
puesta?
EN LA MISMA ONDA
Es muy importante que el equipo
de alta dirección tenga una visión
unificada de los problemas exis-
tentes. Solo podrá encontrar so-
luciones para sobrevivir a una ex-
periencia cercana a la desaparición
si están alineados (junto con los
stakeholders más importantes) pa-
ra los siguientes pasos a seguir y
su ejecución.
AGILIDAD MENTAL Y RESPUESTAS
COMEDIDAS
Una empresa necesita formular
“tácticas de paracaídas” para ra-
lentizar el impacto de los desafíos
el foco del negocio es el manteni-
miento de rutas y está aplicando el
total de su equipamiento y personal
a trabajos de este tipo, la preocu-
pación mayor del directivo será ir
orientando su esfuerzo a aquellos
contratos en los cuales la rentabi-
lidad sea mayor.
El segundo cuadrante se da
cuando cruzamos un pedido mar-
ginal con una situación de capaci-
dad plena. Obviamente que en es-
te caso el empresario la tiene muy
fácil. Si está trabajando con capa-
cidad plena y se presenta la opor-
tunidad de servir un pedido extra-
ordinario, fuera de lo usual, muy
probablemente lo dejará de lado. A
menos que se trate de un negocio
extraordinario con márgenes des-
existentes y tejer “redes de pro-
tección” para los futuros proble-
mas potenciales que su equipo di-
rectivo haya identificado. Los
supervivientes han mostrado una
enorme flexibilidad mental y es-
tratégica durante un período de
resolución de problemas.
ACTUAR RÁPIDO
Una vez que se ha tomado una
decisión, hay que ejecutarla rá-
pidamente. En esta etapa, el pro-
blema central, sea cual sea su ori-
gen, suele estar en el efectivo y la
financiación. Prats y Sosna reco-
miendan que si se anticipa una
crisis grave cuando todavía hay
dinero en el banco, lo mejor es
empezar a comportarse como si
la quiebra ya se hubiera produ-
cido.
comunales, no compensará poner
en riesgo los beneficios futuros y re-
currentes del cliente estructural
que se pone en riesgo.
En el ejemplo anterior, la em-
presa está trabajando a plena ca-
pacidad en su negocio estructural
cuando recibe la invitación para re-
alizar algunos trabajos menores en
caminos forestales. Desde el mo-
mento en que se trata de un nego-
cio no recurrente, extraordinario,
la respuesta será la no considera-
ción del trabajo pues su aceptación
implica dejar de lado uno de los
contratos propios del negocio.
Un tercer escenario se presenta
cuando un pedido marginal llega en
una situación de capacidad ociosa. En
este caso, por servir el pedido por
única vez, fuera de lo usual, no se
ha de dejar de servir a nadie. Por lo
tanto, en la medida en que el precio
que se obtenga cubra los costos va-
riables y directos asociados al pedi-
do, siempre será negocio. En este ca-
so el empresario piensa en términos
de aceptar todo lo que genere caja po-
sitiva, sin considerar demasiado si
es más o menos rentable que el res-
to de los pedidos o negocios.
Si la empresa vial se encuentra
en un momento en que tiene equi-
pos parados y se le solicita que re-
alice unos corredores en una zona
de montes, aunque los precios se-
an bajos, si alcanzan a cubrir los
costos variables que se generan, se-
guramente el empresario estará
DEJAR LA PUERTA ABIERTA
La empresa difícilmente podrá evi-
tar por completo las reducciones
de empleo. Las experiencias mues-
tran que los directivos que ayu-
daron a los buenos colaboradores
a encontrar otros trabajos luego se
vieron recompensados: cuando la
empresa se recuperó, quisieron
volver. Además, se recomienda ha-
cer un gran recorte de empleados
al principio en lugar de ir enca-
denando una serie de pequeños
despidos, puesto que esta última
opción genera una atmósfera de
miedo constante y hace que los
trabajadores estén continuamen-
te preguntándose quién será el
próximo.
DAR LA CARA
En estos tiempos difíciles, ejercer
dispuesto a aceptarlos, pues gene-
ra caja positiva y no deja nada de la-
do.
Por último, nos encontramos
con el caso “peligroso”. Se trata de
aquel en que la empresa se en-
cuentra en una situación de baja
capacidad, aquella que invita a acep-
tar todo lo que sea suficiente para
cubrir los costos variables y direc-
tos, pero a la vez vinculado a un
cliente estructural. El riesgo en es-
te caso es ceder a la tentación de
aceptar el negocio por el simple y
poderoso argumento de que el mis-
mo es beneficioso en términos de
caja. El “daño colateral” de esta de-
cisión se encuentra en el “efecto
contagio”. En la medida que más y
más pedidos de clientes estructu-
rales se aprovechen de la situación
de baja capacidad utilizada, más y
más pedidos comenzarán a pre-
sionar los precios a la baja. El final
de la historia puede llegar a ser, co-
mo tantas veces lo ha sido, una si-
tuación dramática en la cual es im-
posible cubrir los costos fijos.
Manejar la política de precios de
una empresa se parece mucho más
a un arte que a una técnica. Sin
embargo, como todo buen artista
sabe, existen algunos principios
básicos, que si no se respetan o
simplemente se ignoran, el ries-
go de que la obra de arte termine
en un adefesio se vuelve muy alto.
En la fijación de precios no es muy
diferente. ●
un liderazgo fuerte y tener unos
objetivos claros no solo es posible
sino que es fundamental. La in-
vestigación demuestra que la in-
certidumbre entre los empleados
a menudo es mucho peor que una
buena comunicación, aunque las
noticias sean malas. Informar de la
situación real da a todos la opor-
tunidad de reaccionar.
PLANIFICAR LA VIDA DESPUÉS DE LA
“MUERTE”
A pesar de la agotadora tarea de di-
rigir una empresa cuando está al
borde de la extinción, los directi-
vos deberían tratar de imaginar
“trampolines” potenciales para el
futuro, cuando la tormenta haya
pasado. Y a pesar del tsunami ac-
tual de malas noticias, no debe-
mos olvidar que algunos modelos
de negocio prosperan en estas con-
diciones. ●
negocios@observador.com.uy

¿Todo se arregla con pedir perdón?
JUAN JOSÉ GARCÍA
PROFESOR DEL IEEM
esde el área de Responsa-
D bilidad empresarial se in-
siste en la importancia de
tomar conciencia de la incidencia
que la dirección de la empresa
tiene en el medio social. Es co-
rriente que las personas pasen
más de ocho horas en sus lugares
de trabajo y el modo de hacerlo,
la cultura de la empresa, indu-
dablemente deja su impronta en
quienes la integran: todo trabajo
es un aprendizaje y no hay apren-
dizaje neutro. Así como existe
una responsabilidad de la em-
presa respecto de la posible con-
taminación ambiental, no por
menos publicitada deja de haber
una responsabilidad mayor aun
con relación a las personas que
trabajan allí. De modo que si por
un lado hay una legítima preo-
cupación por una producción
más limpia, debería haber una
no menor preocupación por lo
que se han llamado los “recursos
humanos”, para que no acaben
–como suele decir en broma un
amigo mío– en “residuos huma-
nos”.
Pero ocurre que además de una
influencia real, positiva o negati-
va, de la empresa en la sociedad,
también está la que puede recibir
la empresa del medio social. Acti-
tudes generalizadas de ciudadanos,
pero sobre todo de entes guberna-
mentales, si no se evalúan correc-
tamente pueden ser adoptadas por
la empresa que corre el riesgo de in-
corporar esos gérmenes nocivos a
su propia tarea directiva. Es inne-
gable un mimetismo en la socie-
dad; de ahí la importancia de cali-
brar en qué medida hay que in-
corporar sinergias positivas y, por
el contrario, cuándo hay que evitar
la contaminación.
Últimamente se ha puesto bas-
tante de moda pedir perdón (has-
ta Maradona ha pedido perdón
por “la mano de Dios”), pero hay
que tener cuidado de no trivializar
algo legítimo, nobilísimo, sobre
todo cuando se ejercita de perso-
na a persona. Si no fuera así se co-
rrería el riesgo de un acto desper-
sonalizado que podría terminar
en una farsa con la que se pre-
tende anestesiar la responsabili-
dad personal en las decisiones cor-
porativas que siempre se compo-
nen de un conjunto de decisiones
personales, con diferente grado
de responsabilidad, pero de la que
ninguno de los involucrados pue-
de exonerarse.
Insisto en que me parece bien
pedir perdón si hemos dañado a al-
guien, voluntaria o involuntaria-
mente. Pero lo más razonable se-
ría hacernos cargo de cómo re-
percuten nuestras acciones, nues-
tras decisiones, en los demás, y te-
ner la suficiente previsión para no
actuar atolondradamente con la
inconciencia de quien, si no sa-
lieran bien las cosas, pedirá per-
dón para resolver así el asunto.
Imagínese la cantidad de despro-
pósitos que podría llegar a come-
ter un directivo si se contagiara
de esta actitud desaprensiva; el
daño que podría hacer.
EL OBSERVADOR
SÁBADO 25 DE JULIO DE 2009
Qué diferente es la actitud no-
ble, coherente, justa, de pensar
antes de hacer, de obrar respon-
sablemente. Y si no se hubiera te-
nido presente alguna circunstan-
cia que le dio un sesgo injusto a
esa decisión, rectificar ni bien se
advierta la injusticia o el daño su-
frido por otros como consecuen-
cia de una negligencia en la tarea
directiva –aunque haya sido no
deliberada– pero rectificar no con
un simple juego de palabras, sino
reparando en la medida de lo po-
sible los efectos nocivos (suele de-
cirse “el daño está hecho”, y pue-
de ser que efectivamente sea así;
pero también habría que cues-
tionarse si no es una conclusión
fatalista en la que se refugia nues-
tra pereza para no revertir las con-
secuencias dañinas que puedan
al menos atenuarse).
Rememorando el dicho:
“¿Quién va a pagar los platos ro-
tos?”, cabe decir que no se trata de
romper platos y después pedir per-
dón porque “se rompieron” (co-
mo suelen decir los niños: “se rom-
| NEGOCIOS 15
pió”, dando a entender que ellos
nada tuvieron que ver con el su-
ceso, consecuencia de la fragili-
dad propia de la materia con la
que están hechas las cosas), sino de
determinar quién los rompió y có-
mo pagará la rotura.
Porque alguien, algunos, son
los responsables –directos o indi-
rectos– de los platos rotos, y ya
que no es posible devolverlos a su
estado original como si no se hu-
biesen roto, deben pagarlos. Des-
de luego que en metálico, si el da-
ño hubiera sido en dinero; en fa-
ma, restituyéndola, si otros hu-
bieran resultado difamados… En lo
que sea. Porque no alcanza solo
con pedir perdón.
Es casi un lugar común decir
que la salida de la adolescencia
cada vez se retrasa más. ¿Puede
sorprender esto si se tiene en
cuenta que en alguna medida
somos hijos de la sociedad en la
que vivimos cuyo comporta-
miento se aproxima peligrosa-
mente a una falta de responsabi-
lidad general? ●

SI GANA, EL CANDIDATO NACIONALISTA ECHARÁ POR TIERRA LA LEY DE EDUCACIÓN Y LA DE TERCERIZACIONES
Lacalle derogará de inmediato
cuatro leyes de la izquierda
f También dejará sin
efecto las normas sobre
colonización y la de
ordenamiento territorial
na de las primeras medidas
U que propondrá al Parla-
mento Luis Alberto Lacalle
en marzo de 2010, si gana las elec-
ciones, será derogar algunas leyes
aprobadas en este gobierno que
considera “negativas”, tales como la
reforma educativa, la ley de colo-
nización, la ley de ordenamiento
territorial y la ley de tercerizaciones.
“La primera tarea que tendría-
mos que pactar con una mayoría
eventual es la derogación de leyes.
Es una pena tener que empezar
un período de gobierno derogan-
do leyes, pero hay algunas que no
pueden permanecer”, dijo Lacalle
ayer en una charla denominada
“La agenda para los primeros 100
días de gobierno”, organizada por
la Universidad de Montevideo.
El presidenciable del Partido
Nacional entiende que la Ley Ge-
neral de la Educación es perjudicial
para la enseñanza y que las res-
tantes normas “han violentado el
derecho de propiedad”.
La ley de tercerizaciones hace
“responsables solidarios” a los que
utilicen esa herramienta para em-
plear trabajadores. La Ley de Or-
denamiento Territorial define la
planificación del territorio y lo en-
tiende como un “cometido esencial
del Estado”.
La reforma educativa cambia el
organigrama de poder en la ANEP
y le da participación en el Codicen
a los sindicatos.
Lacalle sostiene que esas leyes
son “negativas” pero que nadie
piensa en derogar “conquistas ver-
daderas y legítimas” como, por
LACALLE. El candidato nacionalista lanzó sus principales propuestas de gobierno
APUNTE
Las mayorías con colorados e independientes
e Lacalle dijo ayer que el gobierno
se instalará en los primeros días
de diciembre. “Me han hecho fama
de ansioso y no lo soy. Soy muy an-
sioso”, dijo. El presidenciable dijo
que será necesario construir las
mayorías con colorados e inde-
pendientes, pero sostiene que en
ejemplo, la de la nueva ley de des-
pidos “que ampara a quienes son
echados de sus trabajos si son ma-
yores de 50 años”, dijo Lacalle.
Tampoco piensa recortar lo que
considera “inversión social” y no
“gasto social” como lo llama el ofi-
cialismo. “Hemos tenido una dis-
cusión con los compañeros del
Frente en estos días, que han to-
mado el ejemplo de la motosierra
que en mala hora lo habré enun-
e tuvo. El voto de los pobres está en
esta oportunidad pedirá “lealtad
parlamentaria”. “No es agradable
mandar una Rendición con gasto
cero y que la devuelvan con 100
millones. Uno se siente bastante
impotente sin el muro de la ma-
yoría”. “Si se está en el gabinete, se
está en el Parlamento”, dijo.
ciado. Pero yo me refería a la mo-
tosierra al gasto y no considero
que gasto sea lo que se invierta en
educación o salud. Fue una picar-
día bien aprovechada”, dijo Lacalle.
Dijo de todas formas que esa
tiene que ser una inversión bien
aprovechada, algo que entiende
no ha hecho el gobierno. “Sólo se
redujo la pobreza en este período
seis puntos de 31% a 25%. Duran-
te el gobierno del Partido Nacio-
EL OBSERVADOR
MARTES 28 DE JULIO DE 2009 | ACTUALIDAD NACIONAL
M. CERCHIARI
nal se redujo de 30% a 15%”, sos-
disputa entre blancos y frenteam-
plistas (ver página 3).
FUERA DEL PARLASUR. Lacalle adelan-
tó los primeros diez puntos del
programa que se presentará la pró-
xima semana, entre los que se des-
taca en primer lugar “el fortaleci-
miento de la Nación” como algo
integrado al mundo con una polí-
tica exterior “consistente y mo-
derna” y no ideológica como cree
que fue la desarrollada en este go-
bierno.
En ese sentido, sostiene que, si
bien se lo puede considerar “pa-
dre” del Mercosur, cree que no es
el padre de este Mercosur. “Si le
hiciera el ADN, no es el hijo nues-
tro” porque nació como una or-
ganización comercial.
“Yo no hubiera firmado nada
que fuera en detrimento de la
disposición soberana de nuestro
destino. Del Parlamento del Mer-
5
CLAVES
•••
Comenzará una reducción pro-
gresiva del Impuesto a la Renta
e
de las Personas Físicas y elimi-
nará inmediatamente asuma el
impuesto a los jubilados (IASS).
•••
Mantendrá los planes sociales
del gobierno y pondrá en mar-
cha el Plan Dignidad para dar
ayuda las personas más pobres
a cambio de trabajo comunitario
en sus barrios.
•••
Nombrará un ministro del Inte-
rior que “aplique la autoridad”.
Quiere penas más duras a los
menores de entre 16 y 18 años
que cometan delitos muy
graves.
cosur nos vamos a ir porque no
hay norma jurídica que habilite
a la elección directa de los miem-
bros de ese Parlamento”, dijo La-
calle.
“Nos estamos olvidando que
hay laudos que no se están cum-
pliendo: como el de las motocicle-
tas, las lozas sanitarias o las go-
mas recauchutadas. ¿Por qué no
se cumplen los laudos? Si no se
cumplen, no es que yo me vaya del
Mercosur, ustedes se fueron”, dijo.
Sostiene que, si bien con el ac-
tual canciller Gonzalo Fernández
se ha mejorado la política exterior,
se han perdido algunas oportuni-
dades muy importantes como la
de estrechar relaciones con Estados
Unidos.
“El TLC fue una oportunidad
única y no se va a repetir. La más
linda del baile nos miró. La más
linda del baile mira un ratito y si
no la invitan, sonamos”, dijo.
Cree que eso fue una “picardía”,
no solo por lo económico y co-
mercial. “Estados Unidos no solu-
cionaba nada, pero le servía estra-
tégicamente”.
Sostiene que a Uruguay tam-
bién le iba a convenir. “No tanto
por lo que íbamos a vender. Era
como tener la tarjeta platino. Eso
en el mundo pesa y sirve. Para las
inversiones, para ordenar la eco-
nomía”, dijo. ●
Utimas Noticias - General http://www.ultimasnoticias.com.uy/hemeroteca/280709/prints/act05.html

EL CANDIDATO HABLÓ DE FORMAR UN GABINETE A

LA "EUROPEA" CON COLORADOS E INDEPENDIENTES

Lacalle exigirá “lealtad” a socios en una coalición

>> >> Cambiar tamaño

Lacalle propondrá una coalición con colorados e independientes con la base “europea”,
en la cual la participación en el gabinete también implique “lealtad” parlamentaria. No
quiere tropezar con la misma piedra.

“Tendremos que tener un gobierno

de coalición o de coparticipación,
pero que esta vez tendría que ser
como en los gobierno europeos, es
decir la pertenencia en el gabinete
implica lealtad parlamentaria, la
vez pasada no fue así", dijo ayer
de noche el candidato blanco Luis
Alberto Lacalle, al disertar invitado
por la Universidad de Montevideo.
El ex mandatario hizo referencia a
la ruptura de la coalición que armó
con el Partido Colorado en su
período de gobierno (1990-1995),
y propuso el nuevo modelo para
asegurar que no se repita.

"Si se está en el gabinete se está

en la Cámara de Diputados y se
Lacalle. Realizó anuncios que concretará si llega al gobierno.
está en el Senado, ese sería el
criterio por el cual si no hubiera mayoría absoluta, que es casi imposible, serviría para
organizar el gabinete", explicó.

Lacalle anunció que una de las primeras cosas que hará esa "mayoría eventual" será la
derogación de al menos cinco leyes. "Lo primero que tendríamos que pactar con una
mayoría eventual es la derogación de leyes. Es una pena tener que empezar un período de
gobierno derogando leyes, pero no pueden permanecer en el registro de leyes la de
educación, no pueden permanecer las que han violentado el derecho de propiedad
retroactivamente, como la de colonización, la de ordenamiento territorial, aquellas que
perjudican la generación de empleo como la de responsabilidad de los tercerizadores. Hay
leyes que son negativas", dijo. A estas le sumó la que prohíbe la generación de energía
nuclear.

El candidato blanco adelantó ayer de noche que de las primeras cosas que hará en caso de
asumir la primera Magistratura será "nombrar un ministro del Interior que se sienta cómodo
ejerciendo la autoridad". "El FA no ha tenido la vocación de ejercicio del poder y de la
autoridad, el mando hay que sentirse cómodo ejerciéndolo". Luego dijo que de acuerdo a la
situación fiscal procederá a derogar el Iass (impuesto a las jubilaciones). "Y en tercer lugar
en la inversión social: educación, salud y toda la enorme masa de competencia que tiene el
Mides, pero analizarlas desde el punto de vista de su eficacia, porque también en materia
de caridad o solidaridad la eficacia del gasto tiene que estar presente", aclaró.

Lacalle señaló que "hay que dedicarse a salud pública para levantarle el nivel, y dejar esa
concepción fundacional que tienen los marxistas de que empieza el mundo cuando les toca
a ellos comenzar a ejercer el gobierno. Al Fonasa no lo van a dejar caer, pero está en caída
libre", consideró.

Lacalle adelantó que la próxima semana presentará el programa único del Partido Nacional,
y enumeró a modo de primicia los diez puntos de definición filosófica que harán las veces
de introducción del documento. En ese marco, define al Estado como "un medio y no un
fin", una "herramienta que utilizaremos de manera diversa" y a gobernar como "hacer".
Otro de los puntos trata de la "nación de oportunidades", lo que Lacalle definió como "dejar
a la gente que sea rica" algo que "antes no estaba mal visto".

SEGURIDAD: HUBO HUMO BLANCO

Los blancos acordaron salir a mostrar y explicar que en uno de los puntos "neurálgicos" de
las diferencias programáticas que mantenían en la campaña interna fue "zanjada". Ayer, en
el comando de campaña, los blancos coincidieron en la "necesidad" de exhibir que tienen un

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Utimas Noticias - General http://www.ultimasnoticias.com.uy/hemeroteca/280709/prints/act05.html

"acuerdo" en seguridad, luego de mostrar diferentes puntos de vista.

"El tema seguridad es neurálgico porque fue una de las diferencias más notorias", admitió a
Ultimas Noticias el senador Eber da Rosa (Alianza Nacional). El legislador consideró que
"había diferencias en cuanto al modo, los instrumentos, la herramienta a ser utilizada, y eso
fue lo que se trató de armonizar y sintetizar en una propuesta común".

MOTOSIERRA PÍCARA

Lacalle dijo que su expresión en cuanto a recortar el gasto con una “motosierra” fue
utilizada con picardía por el Frente Amplio. “No consideramos que la inversión social sea
gasto. Hemos tenido una discusión con nuestros compatriotas del Frente Amplio estos días,
que han tomado el ejemplo de la motosierra, que en mala hora lo habré pronunciado, pero
yo me refería como motosierra al gasto; no considero que gasto sea lo que se invierte en
educación, en salud; fue una picardía bien aprovechada”, sostuvo Lacalle. No obstante dijo
que el gasto, como cualquier inversión, debe hacerse con noción del resultado y la eficacia,
y cuestionó que el Plan de Emergencia con un monto de U$S 450 millones haya bajado la
pobreza “solo un 6%”.
Viernes 29 de Enero de 110

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14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
1º DE AGOSTO DE 2009
Recordando a Font
POR PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
ños atrás, durante una se-
A sión en el MBA del IEEM, un
participante insistía en de-
fender una alternativa complicada,
incluso difícil de comprender si no
imposible de implementar. El pro-
fesor que dirigía la sesión, Vicente
Font, al ver que insistía una y otra
vez en la brillantez de su propuesta
sin escuchar las críticas de los de-
más participantes, decidió cortar
por lo sano, Juancito, no compli-
ques tanto, al final, en esto del bu-
siness, lo que realmente importa es
vender más caro de lo que se com-
pra. Para aquellos que no han te-
nido la fortuna de discutir un ca-
so con un profesor de la talla de
Font, la frase puede parecerles al-
go ocurrente, un típico recurso pa-
ra distender una situación tensa
con un alumno terco. A otros pue-
de parecerles una simpleza exce-
siva, que no aporta nada. Nada más
alejado de la realidad. Si algo saben
los que conocen a Font es que no
suele hablar mucho, pero que
cuando lo hace mejor estar atentos.
Veamos lo que dice la frase. Lo
primero que está implícito en la
aseveración es el concepto de sim-
pleza. En los negocios, si algo fun-
ciona suele estar basado en un con-
cepto simple, comprensible, lógico,
fácilmente comunicable. Cuando
las aseveraciones estratégicas de-
ben ser traducidas para que los
miembros de la organización las
Los ocho principios de la motivación
John Adair, referente mundial en
gestión y liderazgo, plantea en el
libro Liderazgo y motivación(1) la ha-
bilidad para motivar a los equipos
de trabajo. “Un hombre, una mu-
jer o un niño está motivado cuan-
do él o ella quiere hacer algo. La
motivación abarca todas las ra-
zones que hacen que una perso-
na haga algo, incluyendo las ne-
gativas como el miedo, junto con
las más positivas, como el dinero,
los ascensos y el reconocimiento.
1. Motívate a ti mismo. La pri-
mera y la regla de oro de la mo-
tivación es que nunca entusias-
marás a los demás si tú mismo
no estás entusiasmado. Solo un
puedan comprender, seguramen-
te están basadas en un concepto de
negocio tan complejo que ni el
cliente mismo podrá llegar a él, y
si no llega el cliente… En segundo
lugar, lo que nunca se debe per-
der de vista, es que la empresa ha
de generar valor, y eso se llama
precio mayor al costo. Parece obvio,
pero cuando los reportes y me-
líder motivado motiva a los de-
más. Es muy simple y muy claro,
¿verdad? Pero entonces, ¿por qué
hoy en día se descuida tanto en la
alta dirección?
2. Contrata a personas que es-
tén muy motivadas. Puesto que
es difícil motivar a la gente que
aún no está motivada, tiene sen-
tido contratar a aquellos que ya lo
están.
3. Trata a cada persona por se-
parado. Si no preguntas a una per-
sona qué le motiva (lo que quiere)
no lo sabrás. Todos somos indivi-
duos. Lo que motiva a una perso-
na en el equipo puede que no mo-
tive a otra. Mantén algún tipo de
diálogo con cada miembro indivi-
morias se llenan de hojas expli-
cando la razón por la cual algo que
no da dinero en realidad es un
buen negocio pues en el futuro
nos ayudará a tener un mejor po-
sicionamiento estratégico, una me-
jor comprensión del entorno com-
petitivo o alguna dimensión
abstrusa similar, está más que jus-
tificado comenzar a sospechar si
dual del grupo.
4. Establece objetivos realistas
y que supongan un reto. Las per-
sonas son capaces de superarse a
sí mismas en la persecución de ide-
ales elevados y exigentes. La ma-
yoría de la gente demuestra esta
capacidad en que se enfrentan me-
jor a los desafíos. Si los objetivos
son totalmente irreales, desmoti-
varán a la gente.
5. Recuerda que el progreso mo-
tiva. Estamos motivados no sim-
plemente por nuestras necesida-
des individuales, sino también por
las necesidades que emanan de la
tarea común. Queremos culminar
lo que estamos haciendo. Cuanto
más importante sea la tarea, ma-
dentro de tanta parafernalia es-
tratégica no se estará escondiendo
un fracaso comercial. Al fin y al
cabo, si la línea de negocio, el pro-
ducto o el proyecto arroja resul-
tados positivos, para qué tanta dis-
cusión acerca de su valor
estratégico. Por último, lograr ven-
der a un precio mayor al costo no
es una cuestión sencilla si se pre-
yor será la necesidad de comple-
tarla satisfactoriamente.
6. Crea un entorno motivador.
A pesar de que tu poder para mo-
tivar a los demás es limitado, pue-
des hacer mucho para crear un en-
torno que estos encuentren
motivador. La mayoría hemos ex-
perimentado la otra cara de la mo-
neda de este tipo de entorno: el
que reduce la motivación.
7. Concede recompensas justas.
Un lince que persigue a un cone-
jo en la nieve solo lo perseguirá
durante 200 metros y, luego lo de-
jará correr. Lo hace porque el ali-
mento obtenido si toma a la presa
no reemplazará la energía perdida
durante la persecución. Todos los
tende hacerlo en forma sostenida
a lo largo del tiempo. Partiendo
del viejo axioma fundamental que
nunca hay que olvidar: el cliente
no es estúpido, se trata de lograr
satisfacer una necesidad real del
cliente objetivo, cuidando en to-
do momento los costos con los que
se lo hace. Más aún, como la con-
dición humana es dinámica –y por
ello los mercados también–, la em-
presa deberá seguir, o anticipar-
se, a la evolución de las necesida-
des del cliente, lo que exige una
atención continua sobre la apari-
ción de nuevas tendencias en los
usos y preferencias.
Los grandes casos de éxito en
el mundo de la empresa siempre
están basados en un concepto bá-
sico simple. Sin embargo, muchos
caen en error al trivializar la di-
ficultad que hubo en definir tal
concepto. Casi se podría estable-
cer la correlación, cuanto más
sencilla es una propuesta de valor,
más ardua ha sido la tarea de de-
finirla. En la misma línea, el he-
cho de que el concepto sea claro,
simple y no ambiguo, no implica
que implementarlo sea ni como
mínimo sencillo. Como cierre, o
al menos como simple ejercicio,
puede ser útil intentar expresar
en un enunciado simple la clave
del negocio de nuestra organiza-
ción. Si para hacerlo necesitamos
un power point con 15 diapositi-
vas, muy probablemente estemos
necesitando recapacitar acerca de
la frase de Font. ●
trabajos tienen implícito este ele-
mento equilibrador de tanto da-
mos, tanto recibiremos. Ser equi-
tativos o justos implica que el
retorno debería tener un valor
equivalente a la contribución.
8. Reconoce la labor de los de-
más. El reconocimiento a menu-
do es un elemento motivador in-
cluso más potente que el dinero. De
todos modos el dinero es más im-
portante para la gente como sím-
bolo tangible del reconocimiento
que como medio para adquirir bie-
nes materiales”. ●
(1) Liderazgo y motivación. La regla del cin-
cuenta-cincuenta. John Adair. Editorial Gedisa.
Barcelona, 2009.
negocios@observador.com.uy

El pueblo y la gestión de gobierno
POR LEONARDO VEIGA
PROFESOR DEL IEEM
ace ya unos días se hizo
H público el resultado de
una interesante encuesta
de Equipos Mori en la que se con-
sultó a la ciudadanía (una mues-
tra representativa) sobre lo que
consideraba lo mejor y lo peor de
esta gestión de gobierno. Los re-
sultados son muy valiosos porque
arrojan luz sobre cuestiones cla-
ves, al momento de procurar en-
tender lo que nuestra sociedad
piensa y quiere.
Veamos los datos. Se preguntó a
los encuestados qué consideraba
que era lo mejor y lo peor hecho
por el presidente Vázquez a lo lar-
go de su mandato. No se les daba al-
ternativas de respuesta a los en-
trevistados, era una respuesta
espontánea y de mención única.
Nos concentraremos en las tres res-
puestas más frecuentes en cada uno
de estos dos grupos. Dentro de lo
que consideraban lo mejor, se des-
tacó: el Plan Ceibal (21%), Fonasa
(9%) y la ley antitabaco (7%). Lo pe-
or fue: Plan de Emergencia/dar pla-
ta sin que trabajen (19%), IRPF/im-
puestos (7%) e inseguridad (7%).
La primera constatación es que
el Plan Ceibal y el Plan de Emer-
gencia se despegan de los demás te-
mas, constituyendo así las opi-
niones más representativas.
Hablando de representatividad, se-
ría relevante saber si las respues-
tas tienen un sesgo ideológico o
partidario, esto es, si lo que se con-
sidera bueno y malo trasciende las
preferencias políticas de la pobla-
ción. Los expertos que he consul-
tado a este respecto me indican
que usualmente las opiniones di-
fieren en una mayor o menor pre-
ferencia hacia las políticas sociales.
Considerando que el grueso de las
opiniones se encuentra en el me-
dio, suponen que los agregados no
disimulan opiniones radicalmen-
te divergentes entre grupos de la
población.
Sobre estos supuestos, el análi-
sis global de las respuestas brinda
los elementos necesarios para ex-
traer algunos criterios generales.
Veamos qué cosas tienen en co-
mún los tres principales logros en
opinión de la ciudadanía. El deno-
minador común que encontramos
es que todas son medidas que
apuntan a la igualdad de oportu-
nidades y de derechos. El Plan Cei-
bal es visto por la población como
una medida muy clara que procu-
ra dar acceso a todos los niños a las
herramientas esenciales que se re-
quieren para el mundo de hoy, y
sobre todo del futuro cercano. El
Fonasa también apunta a que to-
dos los niños (los trabajadores ya
estaban contemplados y sus espo-
sas aún están excluidas) tengan la
oportunidad de acceder, con pres-
cindencia de la situación socioe-
conómica de sus padres, a los mis-
mos servicios de salud. La
interpretación de la tercera no es
tan clara. Algunos probablemente
consideren que la medida es co-
rrecta porque preserva los dere-
chos de los ciudadanos no fuma-
dores. Otros considerarán que lo
positivo es el presionar a los fu-
madores para que abandonen o
reduzcan su adicción. En cual-
quiera de los casos es una redefi-
nición de derechos y obligaciones
entre ambos grupos. El segundo
denominador común, y no por ello
menos importante, es que las me-
didas más elogiadas implican una
presencia activa mínima del Esta-
do. El Plan Ceibal es gerenciado
por el LATU, sus gestores mantie-
nen un muy bajo perfil y no es vi-
sible un gran aparato burocrático
detrás. Las personas lo que ven son
computadoras que se compran y se
entregan. El Fonasa en buena me-
dida es una privatización de un
servicio público. El efecto del sis-
La clase media uruguaya es
todavía la protagonista de
nuestra sociedad
tema –hasta el momento– ha si-
do traspasar niños de los hospita-
les públicos a los sanatorios
privados. La ley antitabaco es una
regulación que no ha implicado
tampoco la creación de grandes
estructuras de control.
Veamos ahora los temas en los
cuales la ciudadanía concentra
sus críticas. El Plan de Emergen-
cia puede que haya sido instau-
rado por el gobierno con el ánimo
de igualar oportunidades, pero
la ciudadanía lo ve como una
igualación de resultados entre
quienes trabajan y se esfuerzan y
EL OBSERVADOR
SÁBADO 1º DE AGOSTO DE 2009
quienes no. En las Jornadas de
Economía del Banco Central del
año 2008 se presentaron dos tra-
bajos de investigación sobre los
resultados del Panes, uno de la
Universidad de Montevideo y otro
de la Universidad de la República.
Ambos trabajos coincidieron en
que no había evidencia de que el
programa hubiera logrado los ob-
jetivos que se fijó, con la excep-
ción de constatarse una mejora
de la opinión de los beneficiados
con relación al gobierno y el pro-
grama de salud bucal de las ma-
dres (éxito que en mi opinión es-
tá muy vinculado a la gestión de
la primera dama, la señora María
Auxiliadora Delgado de Vázquez).
En el caso del segundo tema, los
ciudadanos consideran que los
aumentos de impuestos no han
tenido la debida contrapartida.
La cuestión no es simplemente
el aumento de la presión contri-
butiva, sino la calidad del gasto.
Evidencia de ello está en que el Fo-
nasa también implicó aumentos
de impuestos, pero ello no fue
obstáculo para una opinión fa-
vorable. La diferencia probable-
mente radique en que en este úl-
timo caso se percibe que el
impuesto fue directamente al sis-
tema privado de salud, con in-
tervención mínima del Estado.
Otra razón que puede funda-
mentar esa opinión negativa es
que el impuesto a la renta perso-
nal es en realidad un impuesto a
los ingresos, y en un país de cla-
se media eso lo hace equivalente
a un impuesto a los sueldos. En la
| NEGOCIOS 15
medida que el sueldo sea reflejo
de la productividad del trabaja-
dor, la progresividad es una pe-
nalización a la capacitación, el
esfuerzo y el mérito. La percep-
ción de inseguridad está en la
misma línea. En síntesis, los ciu-
dadanos perciben que se están
igualando resultados: los que tra-
bajan y los que no, los que tra-
bajan mucho/bien con los que po-
co/mal, los que cumplen las leyes
y quienes las violan.
¿Qué implican estos resulta-
dos? Uruguay ha sido tradicio-
nalmente un país de clase media,
a diferencia de los restantes paí-
ses de América Latina, si bien de
acuerdo a Ceres ha pasado de ser
el 82% en 1985 a ser el 67% en
2009. La clase media se caracteri-
za por la fe en sus propias fuerzas
para progresar, a diferencia de los
ricos, que dependen de sus fortu-
nas personales, y los marginados,
que sienten que no tienen el con-
trol de su destino. Los sistemas
democráticos sólidos necesitan
una fuerte clase media, dado que
los excluidos tienden a los popu-
lismos y los ricos a anteponer la
preservación de su patrimonio.
Lo que la encuesta dice es que la
clase media uruguaya es todavía
la protagonista de nuestra socie-
dad, es consciente de sus intere-
ses, y es capaz de discernir cuáles
son las vías adecuadas para al-
canzarlos: igualdad de oportuni-
dades iniciales, solidaridad mas
no asistencialismo y un gobierno
que rinda cuentas con claridad de
cómo emplea los impuestos. ●
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FISCAL DE CORTE ANALIZÓ CONTRADICCIONES DE LEY QUE CREÓ JUZGADOS DEL CRIMEN ORGANIZADO

Ubiría contrario a decomiso de

bienes si no existe imputado
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El fiscal de Corte, Rafael Ubiría, se mostró en desacuerdo con que la nueva normativa
que regula los delitos a cargo de los nuevos Juzgados Especializados permita la
incautación de bienes sin auto de procesamiento, cuando se sospeche que provienen de
delitos del crimen organizado.

La Ley 18.494 del 5 de junio de

2009 establece la posibilidad de
incautar bienes o fondos
transportados cuando existen
sospechas de que provienen de
delitos vinculados al narcotráfico,
terrorismo, lavado de activos,
contrabando, tráfico de armas,
trata de personas, aún cuando
hayan sido cometidos en el
extranjero.

La aplicación le corresponde al juez

competente a pedido de la parte o
en cualquier etapa del juicio,
incluso en presumario.

Para el fiscal de Corte, Rafael

Ubiría, esto "colinda con el Ubiría. Dijo que las incautaciones en etapas de presumario
van contra el principio de inocencia.
principio de inocencia" fijado en el
Código Procesal Penal, según el cual todo individuo debe ser tratado como inocente, sea
culpable o no del delito por el cual se lo investiga. Es decir, que se le retienen los bienes o
valores a un sospechoso que no tiene la calidad de imputado.

"Llama la atención", planteó Ubiría y acotó que "siempre se entendió que debía haber un
auto de procesamiento para la adopción de medidas cautelares", subrayó el jerarca. Según
el funcionario del Ministerio de Educación y Cultura, esto exige la comprobación de cierta
responsabilidad inicial, no definitiva, de algún sujeto, o la comprobación de la
responsabilidad civil.

En la sesión inaugural de un Máster en Derecho Penal Económico de la Universidad de

Montevideo, Ubiría consideró además que la nueva legislación que se elaboró para regular
los delitos que deben juzgar los nuevos Juzgados contra el Crimen Organizado plantea
contradicciones.

"Se permiten las medidas cautelares en etapa de presumario, pero el legislador expresa
luego que son medidas como consecuencia de delitos, lo que hace suponer que son
plenamente probados", explicó el fiscal de Corte.

La legislación prevé además que la Junta Nacional de Drogas (JND) puede instar al
Ministerio Público y Fiscal a solicitar las medidas cautelares. "No me parece darle
intervención a la Junta en el tema, más cuando las medidas pueden adoptarse de oficio por
el juez", afirmó el fiscal.

Durante su disertación titulada "Desafíos del Ministerio Público ante requerimientos del
Crimen Organizado", Ubiría cuestionó además que, respecto a las medidas cautelares
indicadas por la reciente legislación, no es preceptiva la solicitud del Ministerio Público y
Fiscal para adoptarlas.

Por otra parte, Ubiría señaló que en la nueva normativa "el Ministerio Público debe asumir
un rol esencial para cumplir con las funciones que la ley le recomienda". Para el jerarca es
imprescindible que "cuando corresponda, y según el criterio de cada fiscal, se incluya en su
escrito de acusación expresamente la solicitud de decomiso de los bienes, detallando con
precisión cuáles son los mismos y expresando los fundamentos de su pretensión".

La nueva normativa señala en su artículo 19, en relación a las personas no sujetas al control
del Banco Central, la imposición de una multa cuando transportan bienes o valores no

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declarados, que será aplicada por el Poder Ejecutivo, cuyo máximo puede ascender "al
monto de cuantía no declarado". Antes, la Ley 17.835 fijaba una multa cuantificada.

Según Ubiría, esto implica una "severización" de la sanción administrativa, que estimó
puede tener como fin "promover la declaración (de esos bienes) ante la Aduana". El jerarca
estimó que esas declaraciones "parece que no estaban sucediendo" y que estas personas
"preferían pagar la multa establecida, pero no declarar lo que transportaban" porque
alertaban a terceras personas del transporte de valores.

Por último, Ubiría se refirió a una idea difundida en el derecho comparado, que responde al
concepto de que la lucha contra la droga debe ser financiada con los beneficios y las
ganancias derivados del tráfico ilegal de drogas y actividades relacionadas. Al respecto, el
fiscal de Corte sostuvo que "estas posturas muy poco garantistas han sido criticadas por la
doctrina internacional".

VARIAS FORMAS DE PERDER BIENES

La ley 18.494 prevé cuatro modalidades de incautación, todas con la pérdida de titularidad
sobre el bien incautado o la inmovilización de los fondos con autorización del BCU. Se puede
perder la titularidad cuando exista una orden de prisión contra el indagado o imputado y
también cuando el titular de esos bienes desaparece por seis meses. Otra posibilidad es que
el Tribunal disponga la inmovilización de activos. En este caso, explicó el fiscal de Corte, "se
invierte la carga de la prueba" porque es el indagado el que debe probar que adquirió esos
bienes de manera lícita. Por último, los bienes que son hallados y no reclamados por seis
meses también pueden ser decomisados.
Lunes 1 de Febrero de 110

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14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
8 DE AGOSTO DE 2009
¿Alcanza con dar Ética en los MBA?
JUAN JOSÉ GARCÍA
PROFESOR DEL IEEM
a crisis de la que todavía no
L hemos salido ha llevado a mu-
chos de los responsables de
las Escuelas de negocios a preo-
cuparse. Y no es para menos, por-
que fueron muchos egresados (con
buenos promedios) de los MBA los
principales responsables del des-
calabro financiero. Con una inne-
gable buena voluntad, y con algu-
na dosis de ingenuidad –a mi
criterio– se han preocupado por
incorporar la Ética, o incremen-
tar la carga horaria si ya figuraba
en la currícula, para subsanar esa
carencia. Hablo de una cuota de
ingenuidad porque me parece que
como en tantos otros rubros se
vuelve a repetir la fallida estrate-
gia de atacar los síntomas sin com-
batir las causas.
Hace unos años tuve la opor-
tunidad de escuchar a Jeffrey Pfef-
fer en un simposio sobre ética en
los negocios que bianualmente
organiza el IESE. Allí, con una iro-
nía profunda y sutil, comentó una
encuesta que habían hecho en la
Universidad de Standford donde
él es profesor desde hace muchos
años. Una encuesta a la que tam-
bién se refiere en uno de sus úl-
timos libros, que me pareció ex-
celente: ¿En qué estarían
pensando?, con el sugerente sub-
título: Sabiduría poco convencio-
nal para directivos: éxitos y fra-
casos.
Según las estadísticas, y aun-
que resulte un tanto penoso, pa-
7 pasos para impulsar los sueños
Estos son los pasos recomen-
dados por Luis Huete, consultor
y coach internacional, para ha-
cer realidad un proyecto personal.
1. Lo primero es clarificar la si-
tuación. ¿Qué ha sucedido hasta
la fecha que sea relevante? ¿De
dónde parto actualmente? ¿Qué
he logrado hasta la fecha? ¿Qué
cosas me han salido mal? ¿Han si-
do adecuadas las decisiones que
he tomado?
2. Lo segundo es conseguir un
estado de certeza. Es una disci-
plina mental que te hace sentir
capaz de conseguir los objetivos
que te propones. Para lograr ese
rece que es frecuente que los que
participan en cursos de posgrado
se copien en los exámenes. Lo que
resulta aún más llamativo es que
la diferencia de porcentaje a fa-
vor de los alumnos de los MBA es
sencillamente alarmante. Y no es
para menos; porque uno se pre-
gunta con razón: si hacen esto
cuando están en las aulas, ¿qué
harán cuando dirigen las empre-
estado de certeza, resulta útil listar
todas aquellas cosas de tu vida que
en el pasado te resultaron impo-
sibles o difíciles y que ahora son
una realidad. Aquellos sueños que
ya son algo palpable y real.
3. El tercer paso es el entusias-
mo con el objetivo de futuro. Se
trata de meter ganas y corazón al
proyecto que quieres hacer reali-
dad; ver y sentir todo el bien que
va a hacer posible, los sufrimientos
que te va a evitar, el sentido que le
dará a los días que tienes por de-
lante. Mientras más subjetiva-
mente importantes sean las razo-
nes para conseguirlo, más sueltos
volaremos en su consecución. ¡El
sas? Un interrogante que surge
sólo cuando uno es una persona
que razonablemente saca sus con-
clusiones, sin necesidad de ser un
malpensado.
Pienso que antes de poner cla-
ses de Ética, por necesarias que
puedan ser, lo primero que habría
que cuestionarse es el “modelo”
antropológico, explícito o implíci-
to, desde el que se dictan las se-
corazón debe empujar el proyecto!
4. La cuarta etapa es poner fo-
co en los detalles relacionados con
cada elemento de los objetivos. Es
la etapa de fijarse en los matices,
traer los objetivos a las tareas más
inmediatas, entender las circuns-
tancias e implicaciones de los pla-
nes, etc.
5. El paso siguiente es el del
compromiso. Tienes que tomar
una decisión radical de ponerte en
marcha, de actuar, de dejar de pos-
poner la toma de decisiones y su
ejecución. Tienes que realizar las
primeras gestiones de inmediato y
conseguir que el proceso se inicie
siones de las restantes áreas. Aun-
que a primera vista podría parecer
que la idea que se tenga de lo que
es el hombre no tiene ninguna re-
lación con, por ejemplo, una clase
de Finanzas donde se abordan as-
pectos técnicos, no es así. Porque
mientras se piense que el hombre
es un animal económico, que se
mueve exclusivamente por su pro-
pio interés –por el dinero que pue-
lo antes posible. Las cosas empie-
zan a ser realidad cuando se pla-
nifican en la agenda y se ejecutan
las gestiones.
6. La sexta fase es la de cons-
truir una masa crítica de actua-
ciones que se lleve por delante
todos los posibles obstáculos. To-
da meta tiene sus frenos, sus obs-
táculos y sus detractores. Frente
a ellos hay que sobreponer una
importante masa crítica de ini-
ciativas, oleadas de actuaciones y
un proceso encadenado de acti-
vidades. La constancia es la que
hace que tus objetivos se hagan
realidad.
de ganar– y que el objetivo exclu-
sivo de la empresa es generar ga-
nancias, es prácticamente impo-
sible que esta óptica no influya en
el enfoque desde el que se presente
cualquier tema empresarial. Y aún
más, si intentara conseguir ese ob-
jetivo a costa de cualquier valor,
por encumbrado que esté en una
escala –la tan mentada escala de
valores– que responde a una con-
sideración puramente teórica que
nada tiene que ver con las deci-
siones vitales de cada día.
Porque aunque no todas las Es-
cuelas de negocios acaten ese pa-
radigma, mientras sigamos incul-
cando –aunque sin la mínima
violencia– una antropología tan
reductiva, las consecuencias serán
forzosas: si el fin es ganar dinero,
el resto serán estrategias para lo-
grarlo. Y si hiciera falta hacer tram-
pa, mientras no te descubran…
Cuando era profesor de Ética
en carreras de grado solía decirles
a los alumnos el primer día de
clase que la Ética no sirve para
nada. Y les explicaba que cuando
alguien quiere comportarse co-
mo entiende que debe siempre
encontrará el modo de hacerlo.
Por el contrario, si esa no es su de-
cisión buscará hipócritamente có-
mo perjudicar a los demás “éti-
camente”, en la medida de lo
posible.
Aunque a los primeros unas
nociones fundamentales de Ética
seguramente les supondrá una
ayuda importante para conseguir
un comportamiento más cohe-
rente y hasta ejemplar. ●
7. La última etapa es la de poner
cabeza. Consiste en diseñar un sis-
tema de medida, un procedimien-
to de chequeo y un entorno de so-
porte para que el objetivo siga vivo
y sea una fuente de estímulo, de
mejora y de aprendizaje. Consejo:
dedicar media hora cada domingo
a chequear los avances y a progra-
mar actividades para la semana si-
guiente. También es muy útil hacer
partícipes de tus sueños a personas
cercanas ante las cuales adquieras
un compromiso público de traba-
jar en la dirección marcada por tus
sueños. ●
(1) Construye tu sueño, Luis Huete. Edi-
torial LID, Madrid, 2006.
negocios@observador.com.uy
8 ACTUALIDAD NACIONAL | JUEVES
EL OBSERVADOR
13 DE AGOSTO DE 2009
EL EX PRESIDENTE HABLÓ EN LA UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO SOBRE LA TRANSICIÓN DE LA DICTADURA A LA DEMOCRACIA
Sanguinetti dijo que eligió
priorizar la paz a la justicia
f “Yo no era partidario
de una amnistía general,
pero elegí el camino de
la democracia”, afirmó
J ulio Sanguinetti dice sentirse
como se siente todo modera-
do: viviendo eternamente en
el primer piso de un edificio en el
que tiene que soportar el ruido de
los de arriba y el humo de los de
abajo. En esa disyuntiva estaba
cuando asumió por primera vez
la Presidencia de la República en
1985 y tuvo que decidir si acep-
taba enjuiciar a los militares acu-
sados de violar los derechos hu-
manos o apostaba por otro ca-
mino que, sabía, sería criticado
por muchos uruguayos. “Opté por
la paz y no por la justicia. Yo no
era partidario de ninguna ley de
amnistía general. Creía que los
crimenes de sangre debían pasar
por los juzgados. Pero elegí el ca-
mino que nos permitió mante-
ner la democracia”, dijo el dos ve-
ces presidente.
Durante un ciclo de charlas or-
ganizada por la Universidad de
Montevideo sobre el “pasado re-
ciente” Sanguinetti afirmó ayer
que su objetivo central cuando ga-
nó las elecciones de 1984 fue en-
tregarle la banda presidencial a un
nuevo mandatario elegido por la
gente. “Teníamos que recuperar
esa liturgia democrática que aho-
ra parece una trivialidad. Lo tení-
amos que hacer frente a militares
que nos advertían que los íbamos
DIRECTORA SEÑALÓ QUE ALGUNAS DENUNCIAS PODRÍAN NO TENER QUE VER CON EL SERVICIO
IMM hará denuncia penal si
estima delito en cementerios
La Intendencia de Montevideo co-
menzó la investigación de urgen-
cia a raíz de las denuncias pre-
sentadas sobre irregularidades en
los cementerios de la ciudad.
SANGUINETTI. Habló de historia en la Universidad de Montevideo
a tener que llamar de nuevo y mo-
vimientos políticos y sociales que
exigían todo ‘ya’”, dijo Sanguinet-
ti quien advirtió que la consolida-
ción de la democracia también pa-
só por intervenir los bancos que
estaban a punto de quebrar. “En el
discurso de asunción estaba ha-
blando de libertad y democracia y
al mismo tiempo pensaba: ay si
mañana se me cae un banco. Por-
que los bancos nunca te llevan al
paraíso, pero al infierno te llevan
en una tarde”, afirmó.
Sanguinetti explicó que para
mensurar lo ocurrido años atrás
no alcanza con apelar a la memo-
ria que “vale mucho menos de lo
Ese es el primer paso antes de
la investigación administrativa y
eventuales sumarios y sanciones.
La directora de Acondiciona-
miento Urbano de la IMM, Hyara
M. CERCHIARI
que parece y acosa al historiador
con trampas permanentes”. De to-
dos modos, Sanguinetti hizo un
poco de memoria para recordar el
referéndum de 1989 que dejó en
pie la ley de Caducidad votada por
el Parlamento. “Ahí se cerró la tran-
sición y fue un plebiscito sobre có-
mo se habían hecho las cosas des-
de el gobierno”, agregó. Contó que
optó por la “estabilidad” y por in-
tentar comprometer a toda la so-
ciedad porque “de cada excluido
se hace un enemigo”.
MODELO ESPAÑOL. Sanguinetti negó
además que en el Pacto del Club
Naval se haya acordado la amnis-
Rodríguez, aseguró ayer que “si
a raíz de un sumario, surgen du-
das de algún delito, la IMM hace
la denuncia penal” al funciona-
rio implicado.
La jerarca señaló que en la co-
muna están “francamente preo-
cupados” por el tema. “Las de-
nuncias deben ser tratadas con la
responsabilidad que debe actuar
el Estado, y así lo hacemos”, seña-
ló, a la vez que indicó que en las úl-
timas denuncias, podría no existir
negligencia ni dolo por parte del
servicio municipal.
“Alguno de los casos tienen que
ver con la actuación de una mu-
tualista. Otro de los casos tiene
que ver con un cuerpo que vino
desde la morgue, por lo tanto fue
velado y enterrado a cajón cerrado,
APUNTE e tas facilidades a los contribu-
Los laicos y la
evangelización
e Durante su primer mandato el
ex presidente Julio María
Sanguinetti propició por dos ve-
ces la visita del papa Juan Pablo
ll a Uruguay lo que, según dijo,
despertó la curiosidad de algu-
nos gobernantes extranjeros. “El
rey Balduino de Bélgica me pre-
guntó cómo había hecho para
concertar las visitas ya que él no
había podido llevar al Papa ni
una sola vez. Yo le contesté que
los uruguayos teníamos tanta
fama de laicos que el Papa ha-
bía venido para ver si nos podía
evangelizar”, comentó el ex
mandatario
tía a los militares. “Ni se habló del
tema. Porque nosotros no podía-
mos decirles a los militares que
íbamos a soltar a todos los tupa-
maros y a ellos la amnistía les pa-
recía un agravio”, sostuvo. San-
guinetti dijo que la fuente de ins-
piración para su modelo de tran-
sición fue España, donde se pasó
del régimen franquista a la demo-
cracia sin represalias. El ex presi-
dente consideró que más allá de
opiniones diversas sobre lo ocu-
rrido desde 1984, no se puede dis-
cutir que “las leyes de pacificación
dieron resultado por que no hubo
ni un solo muerto, ni un solo he-
rido, ni un solo machucado”. ●
y es difícil saber dónde estuvo el
error”, señaló.
Por su parte, el edil colorado
Fitzgerald Cantero, quien realizó
este año la denuncia penal en De-
litos Complejos sobre las irregu-
laridades en los cementerios, pre-
sentó ayer en la Junta Departa-
mental un pedido de informes pa-
ra saber detalles sobre las últimas
adquisiciones de féretros para el
Servicio Fúnebre y de Necrópolis.
El curul quiere saber bajo qué mo-
dalidad de compra se adquirieron,
sus tamaños, y en qué quedó la li-
citación anterior con la empresa
Sortilán S.A.
En tanto, el edil nacionalista
Daniel Graffigna informó ayer so-
bre nuevos casos de desaparicio-
nes de cuerpos en el Cementerio
del Buceo y en el Central. Calificó
como “lamentables” las declara-
ciones de Rodríguez, y señaló que
la IMM “tiene responsabilidad siem-
pre”. La directora concurrirá el pró-
ximo martes a la Junta Departa-
mental a dar explicaciones. ●
IMM recaudó $ 452
millones por deudores
que se regularizaron
A través de su programa de re-
gularización de deudas, la In-
tendencia de Montevideo, ya re-
caudó $ 452 millones. Fueron
170.000 las cuentas que se re-
gularizaron, de las cuales más
de 150.000 lo hicieron al con-
tado. La comuna brinda distin-
yentes que paguen sus deudas.
Ricardo Prato
Aduana descubrió en
un contenedor 40.000
relojes de contrabando
Al abrir otro contenedor sos-
pechoso de violar la ley de mar-
cas, la Aduana descubrió 40 mil
relojes de contrabando. No ha-
bía mercadería falsa pero si pie-
zas para armar los relojes que
iban de China a Paraguay. La
jueza Graciela Pereyra decidió la
incautación de la mercadería.
Investigan en Tenerife
la muerte de un
uruguayo ilegal
La Justicia de Tenerife investi-
gan la muerte de un uruguayo,
“sin papeles”, que, según su fa-
milia, al sufrir un paro cardía-
co fue dejado en la calle por el
propietario del lugar donde tra-
bajaba. La consul de Uruguay
Teodora Fernández, dijo a EFE
que de confirmarse la denun-
cia actuará “con contundencia”.
Senado aprueba ley
para estudiar muerte
súbita en los lactantes
El Senado aprobó un proyecto
de ley que crea un programa
de prevención de muerte súbi-
ta en niños menores de un año.
La ley dispone que se le realice
una autopsia a todo menor de
un año fallecido. Para ello tra-
bajará el Poder Judicial junto al
Ministerio de Salud Pública.
Bordaberry presenta
agenda para primeros
100 días de gobierno
El candidato presidencial del
Partido Colorado, Pedro Borda-
berry, presentará hoy “La agen-
da para los primeros 100 días de
gobierno”. Desde la hora 19.30,
hablará en la sede del Instituto
de Estudios Empresariales de
Montevideo (IEEM).
8 ACTUALIDAD NACIONAL | VIERNES
EL OBSERVADOR
14 DE AGOSTO DE 2009
EL CANDIDATO DEL PARTIDO COLORADO EXPUSO LAS IDEAS QUE PRIORIZARÁ SI LLEGA A LA PRESIDENCIA
Bordaberry ve en la educación
la salida a varios problemas
EL CAMINO DEL MEDIO. Bordaberry se ubicó entre el “club de Adam Smith” y el “club de Karl Marx”.
f Candidato colorado
propone medidas y
cambios para todos los
niveles de enseñanza
l ritmo de la campaña es ver-
E tiginoso y los candidatos tie-
nen que desdoblar sus capa-
cidades para adaptarse al cons-
tante cambio de público y de con-
texto de sus auditorios. “En el lap-
so de cinco días, estuve hablando
de turismo en el Conrad de Punta
del Este, de políticas agrícolas en el
Edificio Mercosur y sobre indus-
trias de tecnologías de la infor-
mación en la Intendencia”, enu-
meró Pedro Bordaberry, candida-
to a presidente del Partido Colo-
rado (PC) anoche en la Universi-
dad de Montevideo. Su exposición
formo parte del ciclo donde los
presidenciables exponen las me-
didas que tomarán, en caso de ga-
nar las elecciones, en sus primeros
100 días de gestión.
El candidato colorado relató que
durante las conversaciones con los
N. GARRIDO
grupos de trabajo que conforma-
ron el programa del partido, inva-
riablemente, surgía el tema de la
educación. “Fuera una reunión so-
bre agro, sobre economía, sobre
inseguridad o sobre el mundo del
trabajo, siempre los problemas ter-
minaban en la educación”, dijo
Bordaberry, recalcando por tres
veces que la enseñanza será la prio-
ridad de los tres primeros meses de
su eventual gobierno.
El diagnóstico de Bordaberry
tuvo cifras que pintan un panora-
ma oscuro. “Uno de cada tres es-
tudiantes liceales no culmina sus
estudios y uno de cada tres jóvenes
no estudia ni trabaja. La enseñan-
za pública perdió 30 mil alumnos
en los últimos años”, afirmó.
El líder de Vamos Uruguay re-
LO DIJO e para evitar el consumo de al-
PEDRO BORDABERRY
PRESIDENCIABLE DEL PARTIDO COLORADO
«Se supone que los
candidatos tenemos
que opinar y saber de
todo, pero eso no es
así. No sé de todos los
temas. Por eso me
apoyo en los
colaboradores que
tengo»
«Tenemos que llegar a
la creación de 200
escuelas de tiempo
completo en los
próximos cinco años»
lacionó el problema educativo con
la inseguridad, la crisis familiar y
los nuevos roles de la mujer.
Para encarar “la raíz” de estos
temas, Bordaberry propuso medi-
das concretas para cada uno de los
niveles de la educación.
Defendió la creación de 200 es-
cuelas de tiempo completo en los
próximos cinco años y bajar la
edad de entrada de los preescola-
res al sistema. Reivindicó esa idea,
que comenzó a aplicarse durante
la gestión de Germán Rama al fren-
te del Codicen en el segundo go-
bierno de Julio María Sanguinetti.
“Y cómo criticaron ese proyec-
to y las famosas bandejas, que ali-
mentan hasta hoy a los niños”,
sostuvo el candidato.
Para Secundaria propuso pro-
fundizar en las opciones de ba-
chilleratos técnicos para UTU, y
puso el ejemplo de un liceo en Bal-
tasar Brum, donde se puede cursar
un bachillerato agrario.
Bordaberry ilustró el problema
al que se enfrentan los jóvenes con-
tando una anécdota sobre una chi-
ca que buscaba trabajo en una es-
tación de servicio de Durazno. “El
patrón le pidió conocimientos de
Excel y de Memory, y la mucha-
cha no sabía usarlos. Entonces me
pregunto: ¿qué herramientas se le
está dando a nuestros jóvenes?”
Para el nivel terciario, abogó
por una nueva universidad, “que
no confunda autonomía con ais-
lamiento”. “Se tiene que terminar
el handicap que tienen los mu-
chachos que llegan del interior ”
afirmó el candidato colorado.
Bordaberry llamó a la universi-
dad a vincularse con el mercado,
transitando una vía de trasfondo
socialdemócrata europeo, con el
pragmatismo. Concluyó su expo-
sición con una frase del ex canci-
ller alemán Willy Brandt: “Tanto
Estado como sea necesario, tanto
mercado como sea posible”. ●
Lanzan campaña de
prevención para la
Noche de la Nostalgia
Las Intendencias y la Unidad
Nacional de Seguridad Vial lan-
zarán el lunes la campaña de
prevención para la Noche de la
Nostalgia. Con el clásico eslo-
gan “Si tomo no manejo”, se di-
fundirá antes del lunes 24 pu-
blicidad en radio y televisión,
cohol en conductores.
Felipe Calderón
Calderón se entrevista
con Vázquez y firma
acuerdos comerciales
El presidente de México, Felipe
Calderón, que llegó anoche a
Montevideo, permanecerá has-
ta mañana en el país. Hoy se
reunirá en el edificio Indepen-
dencia con su colega Tabaré
Vázquez, junto a quien firmará
acuerdos comerciales y de coo-
peración.
Sindicatos garantizan
cuidado del ambiente
en Jaureguiberry
Los sindicatos de maestros, pro-
fesores de Secundaria, funcio-
narios postales y del gas se com-
prometieron ayer, a través de
un comunicado conjunto, a “ga-
rantizar” su “preocupación” por
el cuidado del entorno natural
y el medio ambiente en Jaure-
guiberry, donde tienen sus co-
lonias de vacaciones.
Directora de la OPS se
reúne con el gobierno
y recibe honoris causa
La directora de la Organización
Panamericana de la Salud, Mir-
ta Roses Periago, visitará Uru-
guay el jueves 20 y viernes 21.
En esos dos días, mantendrá
reuniones con funcionarios del
gobierno y recibirá el título Ho-
noris Causa de la Facultad de
Medicina.
UTE y su sindicato
acuerdan proyecto
de reestructura
El directorio de UTE y el gre-
mio, AUTE, firmarán hoy un ac-
ta de entendimiento para la ins-
trumentación de un proyecto
de reestructura y nuevo mode-
lo de gestión en recursos hu-
manos. La ceremonia será a la
hora 10 en el Palacio de la Luz.
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
15 DE AGOSTO DE 2009
Marca y responsabilidad
social: comunicación asociada
POR JOSÉ ABÓ
PROFESO DEL IEEM
arca Corporativa y Res-
M ponsabilidad Social Cor-
porativa, dos conceptos
empresariales importantes pero
diferentes. Sin embargo, es cre-
ciente la tendencia a asociar la co-
municación de prácticas de res-
ponsabilidad social corporativa
con la imagen y reputación de la
marca corporativa.
En la actualidad podemos afir-
mar que la comunicación de ac-
ciones de Responsabilidad Social
Corporativa (RSC) y la construc-
ción de la Marca Corporativa (MC)
han confluido en el siguiente sen-
tido: existe una tendencia cre-
ciente a emplear la misma vía de
comunicación tanto para dar a co-
nocer las acciones de RSC como
para dar a conocer la imagen y re-
putación de la marca.
La marca, en sí misma, es un
nombre o un logo que contiene
una gran variedad de mensajes y
simbolismos reconocidos por los
consumidores y que en definitiva
constituyen su principal fortaleza
en el momento de la evaluación
por parte de los clientes. Esto se
traduce en que la marca es una pro-
mesa o un contrato entre las orga-
nizaciones y los consumidores. Exis-
ten cuatro ingredientes básicos de
una marca: identidad; posiciona-
miento; atributos y beneficios per-
Empresas familiares: el dilema del directorio
Las empresas familiares deben
hacerse la pregunta: ¿qué está
primero, la empresa o la familia?
Santiago Dodero en su libro El
secreto de las empresas familia-
res exitosas (1) plantea que el pro-
ceso de selección de los directores
independientes a la empresa fa-
miliar, cuando así se determina,
es de vital importancia.
Condiciones para integrar el di-
rectorio de una empresa fami-
liar:
- Contar con habilidades com-
plementarias de las capacidades
de los demás miembros del di-
rectorio.
- Ser una persona leal a los ac-
cionistas.
- Identificarse con la misión y
cibidos (tangibles e intangibles); ar-
quitectura (misión y visión). Esto
nos lleva a afirmar que la marca es
mucho más que el producto.
la visión de la familia empresa-
ria.
- Tener capacidad para ganarse
la confianza de la familia y para
trabajar con los jóvenes y los ma-
yores.
- Comprender la problemática
específica de la empresa familiar y
los procesos sucesorios para ser
útil con sus consejos. Con fre-
cuencia, al buscar las personas ade-
cuadas para el directorio se suele
pensar en algún ejecutivo con una
vasta y exitosa experiencia profe-
sional en alguna gran compañía
nacional o internacional. Sin em-
bargo, no se exige experiencia pre-
via sobre la problemática específi-
ca de la empresa familiar. Por este
motivo, no suelen estar preparados
para resolver las dificultades que,
A mayor consolidación de la
MC, mayor es la capacidad para
emprender acciones de RSC que
influyan en la apreciación positiva
sin duda, surgirán. Cuando se ven
obligados a ocuparse de estos te-
mas pueden desilusionarse y aban-
donar la empresa en el momento
en que más necesaria sería su par-
ticipación o dar consejos inade-
cuados como consecuencia de su
ignorancia sobre las empresas fa-
miliares.
- Ser competente en la nego-
ciación y resolución de conflictos.
- No tener conflictos de inte-
reses ni dependencia económica
o de otra clase, a fin de gozar de
independencia para tomar deci-
siones, priorizando el bien de la
empresa y de los accionistas. Es
necesario que cuestionen las de-
cisiones cuando lo consideran ne-
cesario, ya que de no hacerlo no
prestarán la ayuda esperada. En
de los consumidores. Una exitosa
estrategia de marca corporativa
requiere conexiones coherentes
entre la visión, la cultura y la ima-
gen externa de la empresa. Para
que exista una credibilidad cor-
porativa no deben existir tensiones
o diferentes interpretaciones entre
la imagen y la visión, entre la vi-
sión y la cultura, y entre la cultu-
ra y la imagen.
Por ejemplo, si la visión difiere
de la cultura el programa de res-
ponsabilidad social estará alinea-
do con la cultura o con la visión, o
con ninguna de las dos, pero nun-
ca con las dos a la vez y el resulta-
do será una mayor confusión, y
peor aun, una posible interpreta-
ción de demagogia, hipocresía o
cinismo.
LA ASOCIACIÓN ENTRE MC Y RSC
Capitalizar las acciones de res-
ponsabilidad social para beneficio
de la compañía tiene limitaciones
y dificultades. La principal limita-
ción surge de la divergencia entre
la imagen de marca y los valores
compartidos. La existencia de esta
tensión hace imposible que el
mensaje objetivo de una acción de
responsabilidad social coincida en
forma coherente con la identidad
y los valores compartidos, con lo
cual se pierde credibilidad hacia
los clientes o hacia los empleados.
Otra limitación potencial es el
pasado e historia de la compañía
consecuencia, convendrá no te-
ner en cuenta a los amigos de la
familia, y específicamente, a quien
sea amigo de un familiar en par-
ticular.
Los miembros de los directorios
de las empresas familiares, para
cumplir bien sus funciones de-
ben reunir las siguientes carac-
terísticas:
- Tener una sólida formación e
importante experiencia en las dis-
tintas áreas de la administración
de empresas y un profundo cono-
cimiento de las amenazas y opor-
tunidades del entorno, así como
de las fortalezas y debilidades de la
empresa.
- Mantenerse actualizados so-
bre los aspectos relacionados con
y de sus propios productos. En mu-
chos casos, dicha historia y los pro-
ductos encuadrados en el signifi-
cado actual de la marca, limitan las
posibles acciones de responsabili-
dad social que la empresa intenta
llevar a cabo.
La falta de habilidad para invo-
lucrar a toda la organización en
una cultura única puede ser debi-
do a incapacidades directivas o, in-
cluso teniendo una cultura única,
la misma puede ser incompatible
con los mensajes que pretendemos
emitir. En estos casos, las empresas
preocupadas por la responsabili-
dad social deberían comenzar con
una estrategia de bajo perfil inten-
tando evitar caer en la difusión de
mensajes confusos
Por último, la propia naturale-
za del negocio de la corporación
puede dificultar la comunicación
de las acciones de responsabilidad
social que emprenda. Esto básica-
mente sucede con ramos de acti-
vidad que la sociedad evalúa co-
mo negativos para sí misma o para
los consumidores.
En conclusión, las acciones de
responsabilidad social de las em-
presas deben estar alineadas con
el objetivo primario de fortalecer
la imagen de marca en primera
instancia, buscando logros eco-
nómicos únicamente como resul-
tado de la satisfacción de los em-
pleados y sus clientes mediante la
generación de asociaciones posi-
tivas con respecto a la marca.
Una empresa no se transforma
en socialmente responsable de un
día para otro implantando un pro-
grama aislado de responsabilidad
social u obteniendo un certifica-
do de que es socialmente respon-
sable sino que es un proceso que
involucra un cambio cultural. ●
la regionalización y la globaliza-
ción del negocio.
- Conocer la tecnología de la in-
formación disponible.
- Contar con una adecuada in-
formación para el seguimiento del
negocio.
- Tener capacidad y efectividad
para elaborar estrategias y políticas
consistentes con los objetivos per-
seguidos.
- Demostrar una personalidad
con la que se ganen el respeto de
sus pares y de la gerencia ejecuti-
va, a la que deben potenciar sin
confrontar y sin invadir sus fun-
ciones.
- Tener funciones claramente
definidas. ●
(1) El secreto de las empresas familiares exitosas, San-
tiago Dodero. El Ateneo, Buenos Aires, 2008.
negocios@observador.com.uy

Construyendo catedrales
POR PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
xiste una fábula muy cono-
E cida que cuenta cómo un via-
jero, al encontrar tres pica-
pedreros picando piedra a la vera
del camino les preguntó uno a uno
qué era lo que estaban haciendo. El
primero dijo que estaba picando
piedra, el segundo, respondió que
estaba ganando el pan para su fa-
milia, mientras que el tercero con-
testó que estaba construyendo una
catedral. Los tres coincidían en de-
cir la verdad, pero sus respuestas
traducían una visión completa-
mente diferente de comprender
cómo y por qué suceden las gran-
des cosas.
En el mundo científico se co-
noce como Efecto Mariposa a una
teoría que sostiene que el aleteo
de una mariposa en una playa del
Caribe puede desencadenar un ti-
fón en el medio del Pacífico. Es ob-
vio que la mariposa no mueve sus
alas con el objeto de disparar el
huracán. Sencillamente hace lo
que tiene que hacer, lo que le toca
por su naturaleza y cosas enormes
suceden por ello. La mariposa ni se
entera de las consecuencias de su
aleteo, porque no tiene la capaci-
dad de enterarse, pero principal-
mente debido a que su efímera vi-
da la hace salir de escena antes de
que el tifón comience su andadu-
ra. En esta columna afirmamos
que en la vida en sociedad tam-
bién hay un efecto mariposa. Si lo
captamos, si comprendemos su
potencial, nos daremos cuenta de
que cada uno de nosotros tiene
una enorme responsabilidad en
lograr los cambios que tantas ve-
ces reclamamos a otros.
¿Queremos una sociedad más
educada? Hagamos nuestro ma-
yor esfuerzo con nuestros hijos.
Lo que no hagamos nosotros como
padres nadie lo podrá hacer. Pero
lo que logremos con cada uno de
ellos repercutirá en lo que ellos
harán a su vez con sus hijos y así
sucesivamente. Las consecuencias
de esa vela esperándolo para con-
versar a la vuelta de la fiesta, de
ese ejemplo en el trato diario, de
aquel consejo incómodo pero cer-
tero serán los cambios en un haz
de personas que irán haciendo su
propia historia. ¿Nos fastidia la fal-
ta de seriedad en la empresa, en la
calidad de los servicios, en la mu-
¿Queremos una sociedad
más educada? Lo que no
hagamos nosotros como
padres nadie lo podrá hacer
gre de la ciudad, en el despropósi-
to de algunos servidores públicos?
Trabajemos muy bien en nuestro
lugar de trabajo. Hagamos lo que
nos toca de forma tal que los de-
más se sorprendan: lo mejor posi-
ble, puntual, sin vueltas, con trans-
parencia. Si somos jefes, que
nuestros subalternos se sientan
orgullosos de nosotros y ello los
motive a trabajar mejor, a hacer
EL OBSERVADOR
SÁBADO 15 DE AGOSTO DE 2009
más. Si sólo tenemos colegas, que
nuestro bien hacer los empuje a
no ser menos.
Grandes cosas que afectaron a
millones han sucedido debido a
innumerables mariposas, pero ra-
ra vez se les ha agradecido. ¿Qué sa-
ben los franceses de lo que le deben
a los padres de De Gaulle? ¿Y los
alemanes a los maestros de Ade-
nauer? ¿Los ingleses a los supe-
riores de Churchill? ¿Cuánto ten-
dríamos que agradecer todos al
padre de Juan Pablo II o a los men-
tores de la Madre Teresa? Cada uno
de esos grandes hombres y muje-
res, grandes por haber dejado sur-
co, por haber decidido tomar un
destino entre sus manos y torcer-
lo, hizo lo que hizo gracias a lo que
vio y recibió. El mundo como lo
conocemos hoy es el producto de
las acciones de algunos hombres y
mujeres que a través de la pluma,
de la acción política, la milicia, ca-
da vez más gracias a la empresa y
la ciencia se convirtieron en agen-
tes de cambios. Cuando les llegó el
| NEGOCIOS 15
momento de actuar llevaban en
ellos la acción acumulada de mu-
chos que les precedieron y que con
sus aleteos sordos y desinteresa-
dos se volvieron protagonistas de
ese cambio que quizás ni soñaron.
Nadie puede negar que en nues-
tro país hay mucho para cambiar.
Algunos trabajan para hacerlo po-
sible a través del cambio estruc-
tural. Esta bien que así sea. Esa es
su responsabilidad personal, son
los dirigentes políticos y sociales.
De que ellos hagan su trabajo a
conciencia muchas cosas buenas
dependen. La enorme mayoría de
la población no tiene allí cabida, es
imposible que la tenga. Más tiene
una enorme capacidad de actuar
en cambios mayores, más perdu-
rables, más significativos. Sólo es
necesario que sean concientes de
ello pues entonces sus aleteos co-
brarán un sentido trascendente y
sabrán, como el picapedrero de la
fábula, que no sólo están picando
piedras sino que están constru-
yendo una catedral. ●
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
22 DE AGOSTO DE 2009
Una lámpara complicada
POR PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
llá por 1989, épocas de hi-
A perinflación en Argentina,
acompañé a una mueble-
ría a un amigo que estaba a pun-
to de contraer matrimonio. Mi
amigo tenía el encargo específico
de su novia y futura esposa de
comprar determinada lámpara.
Llegamos al local y mi amigo, fe-
liz de que la lámpara allí estuvie-
ra, manifestó su interés de ad-
quirirla. El empleado se retiró a la
trastienda y realizó una llamada
de teléfono. Luego de varios mi-
nutos volvió diciendo que no le
habían podido suministrar un va-
lor de reposición y por lo tanto
no tenía precio para darnos. Mi
amigo se desesperó, más por los
problemas que imaginaba que iba
a tener al dar una explicación tan
original a su novia que por la pe-
na que le producía no poder ad-
quirir la lámpara. Intentó ofrecer
un sobreprecio, pero el empleado
le decía que no sabía sobre qué
ponerlo. Cansados nos retiramos,
enfadados con la híper y con
cuanto ministro de Economía nos
venía a la memoria.
Las situaciones extremas suelen
ser muy útiles para fines didácti-
cos. La anécdota anterior sirve pa-
ra comprender lo que la mayor
parte de las personas ni atisban
en momentos de estabilidad de
precios. Se trata de la nula utili-
dad que tienen los costos históri-
cos llegado el momento de tomar
Funciones del buen directivo
Juan Antonio Pérez López explica
en su libro Liderazgo y ética en la di-
rección de empresas(1) que “un direc-
tivo es un profesional cuyo traba-
jo consiste en dirigir a otras per-
sonas para conseguir que una
empresa alcance sus finalida-
des”. Y aclara que esta profesión
puede realizarse, como ocurre en
las otras, bien o mal. En tres pun-
tos presenta las tareas que ha de
hacer un directivo para ser un
buen profesional:
1. Configurar una misión que
debidamente comunicada sea
capaz de mover a las personas
por el sentido que encuentran
a lo que están haciendo en la
empresa.
una decisión de negocio. ¿A quién
le puede importar lo que le costó
un producto hace un mes llegado
el momento de tomar una deci-
sión de venta? En el caso de la anéc-
2. Establecer un objeto que
aproveche y desarrolle las capa-
cidades de hacer cosas y de
aprender que tienen sus subor-
dinados.
3. Diseñar estrategias que per-
mitan la satisfacción de los mo-
tivos económicos de quienes
participan en la empresa.
Pérez López explica que el directi-
vo no tiene que maximizar nada,
“de maximizaciones sólo puede
hablarse en el contexto de unos
modelos que los científicos cons-
truyen para intentar comprender
el comportamiento de las perso-
nas que toman decisiones”. Plan-
tea que confundir esos modelos
con la realidad es “ser víctima de lo
dota, el empleado de la tienda, aun-
que no debía saber ni las básicas de
microeconomía, lejos estaba de
considerar el costo al cual la ha-
bía comprado. Sabía perfecta-
que se suele llamar el ‘síndrome de
Pigmalión’: acabar enamorándose
de la estatua que se ha construi-
do, como si en lugar de ser tan so-
lo una imagen fuera una persona
real”.
El autor dice que puede hablar-
se de un buen directivo si consigue
que todos lo acepten, aunque al-
gunos lo hagan “sólo un poco”. Y
habrá sido un directivo excepcio-
nal si el día que falte todos lo echan
de menos. Pero aclara que los bue-
nos directivos no nacen sino que
llegan a serlo a través de sus es-
fuerzos personales, de adquirir la
difícil capacidad de moverse por
motivos trascendentes y de sacri-
ficar su propio egoísmo cuando
nadie los obliga. Para un directivo
esto no es tarea fácil, en palabras
mente que con una inflación men-
sual de cuatro dígitos, lo único re-
levante era consultar el valor de
reposición de esa lámpara, para
asegurarse un precio que le per-
de Pérez López “significa aprender
a usar el poder del que dispone en
beneficio de todos, evitando la ten-
tación de usarlo con fines única-
mente egoístas cuando, además,
le sería fácil hacerlo, al menos a
corto plazo”.
CAPACIDADES DEL DIRECTIVO. Existen
tres puntos importantes, según
Pérez López, para el quehacer di-
rectivo.
Capacidad estratégica. Un di-
rectivo tiene que conseguir que
su organización sea eficaz, es de-
cir, que logre unos ciertos resulta-
dos o metas.
Capacidad ejecutiva. Conse-
guir que su organización sea
atractiva, es decir, que su gente
pueda satisfacer motivos intrín-
mitiera comprarla nuevamente.
Si esto es así, y sin lugar a du-
das que lo es, cuál habrá de ser la
razón por la que se utilizan los
costos históricos una y otra vez.
La respuesta está en que en la me-
dida que haya estabilidad de pre-
cios y los mismos no varíen de-
masiado, el costo histórico será
una buena aproximación al costo
futuro, al costo de reposición. In-
cluso aunque ese costo futuro pue-
da llegar a ser algo diferente, se-
guramente la variación será tan
pequeña que no valdrá la pena
consultar el costo de reposición
del momento.
Pero el hecho de que en tiem-
pos de estabilidad no sea dema-
siado grave observar los costos his-
tóricos en lugar de los costos de
reposición, no quiere decir que
nos confundamos aceptando esto
como algo más que una simple re-
gla práctica válida para una cir-
cunstancia concreta.
No hay que esperar a vivir un
momento de alta inflación para
prestar atención al costo de repo-
sición. Pese a la estabilidad de pre-
cios, un insumo en particular pue-
de mostrar oscilaciones de precios,
o en el caso de los productos tec-
nológicos, los avances continuos
se pueden concretar en un des-
censo sostenido.
En todos estos casos, ser sensi-
bles al único costo relevante para la
toma decisiones, que no es más
que el costo futuro, puede terminar
siendo la diferencia entre hacer o
perder un negocio. ●
secos a través de lo que hace en la
organización.
Liderazgo. Es lo que lo impulsa
a preocuparse de que se hagan
ciertas cosas que convienen a la
organización para que sea eficaz y
que esas cosas sean más o menos
atractivas para las personas que las
realizan. El directivo busca, sobre
todo, conseguir que las personas
actúen por motivación trascen-
dente. Trata de mantener y acre-
centar la unidad de la organiza-
ción. ●
(1) Liderazgo y ética en la dirección de empre-
sas. La nueva empresa del siglo XXI. Juan Anto-
nio Pérez López. Deusto. Bilboa, 1998.
negocios@observador.com.uy

¿Cómo se evalúa una
gestión económica?
POR LEONARDO VEIGA
PROFESOR DEL IEEM
on vistas a los próximos co-
C micios los electores elegirán
–o ya han elegido– sus can-
didatos en función de una multi-
plicidad de criterios. Dentro de los
temas que tendrán un peso pre-
ponderante en el debate segura-
mente se encontrará la economía.
¿Qué evalúan o deberían evaluar
los ciudadanos al momento de exa-
minar propuestas y gestiones?
Quien haya intercambiado opi-
niones con amigos y conocidos sa-
be que inevitablemente en algún
momento se planteará esta pre-
gunta: ¿la economía del país está
mejor desde que asumió este go-
bierno? Si la respuesta es afirma-
tiva, la predisposición es a votar a
aquellos que representen la con-
tinuidad, si es negativa, se incli-
narán por aquellos que se en-
cuentran en la oposición. Veremos
cómo ese pragmatismo puede lle-
var a conclusiones equivocadas.
Una economía como la uru-
guaya en realidad está fuertemen-
te condicionada por una serie de
factores que hacen a la economía
mundial y regional, y que no es-
tán bajo el control de una admi-
nistración. Los economistas Ale-
jandro Izquierdo, Randall Romero
y Ernesto Talvi desarrollaron un
modelo por el cual procuraron de-
terminar en qué medida el de-
sempeño económico de siete países
de América Latina (Argentina, Bra-
sil, Chile, Colombia, México, Perú
y Venezuela) podía ser explicado
en función de factores externos pa-
ra el período 1990-2006 (1). Estos
autores encontraron que esos fac-
tores tenían un peso muy fuerte
en la explicación del desempeño
de esas economías. Luego, Talvi ha
ajustado el modelo para el caso de
Uruguay, en la medida que el de-
sempeño regional (básicamente Ar-
gentina y Brasil) es una variable
exógena adicional que debe ser con-
siderada en ese caso en particular.
Una economía como la
uruguaya está
condicionada por factores
mundiales y regionales
Sobre estas bases, ¿qué debe
ser considerado acierto o falla de
un gobierno? La respuesta es
aquello que inequívocamente no
puede ser atribuido al transcurrir
espontáneo de los hechos, para
bien o para mal. A vía de ejem-
plo, durante la crisis del 2002 el
entonces presidente Batlle logró
EL OBSERVADOR
SÁBADO 22 DE AGOSTO DE 2009
que Estados Unidos apoyara a
Uruguay financieramente y for-
zara al Fondo Monetario Interna-
cional a cambiar su actitud, en
un momento en que ese organis-
mo quería que Uruguay se decla-
rara en default, siguiendo los pa-
sos de Argentina. También es
atribuible a su gestión una suce-
sión de desafortunadas declara-
ciones públicas y desbordes emo-
cionales, en un momento en que
el jefe de gobierno debía ser un
ejemplo de control y equilibrio.
Otro factor muy relevante que
hace que el desempeño económi-
co actual no refleje necesariamente
el resultado de la gestión de go-
bierno es el período de madura-
ción que requieren muchas deci-
siones económicas. El desarrollo
espectacular que ha tenido el sec-
tor forestal en Uruguay tiene su
origen en la ley 15.939 del 28 de
| NEGOCIOS 15
diciembre de 1987, la cual esta-
bleció un régimen de subsidios al
sector forestal que generó las con-
diciones que permitieron la fores-
tación primero, y el desarrollo in-
dustrial después, una vez que se
generó la masa crítica de materia
prima. El mérito en este caso fue
de los entonces senadores Alberto
Zumarán y Jorge Batlle.
La gestión económica de un pa-
ís solo explica una parte de su de-
sempeño económico en el corto
plazo. Un pragmatismo riguroso
exigiría discernir la incidencia de
los factores externos, así como ob-
servar todos los resultados de las
decisiones económicas adoptadas,
lo que insumiría una espera que
podría superar una década. Mien-
tras tanto, ¿qué hacer? Más allá
de los resultados coyunturales, las
decisiones económicas exitosas
–de todos los partidos– han teni-
do un denominador común: abren
espacio a la iniciativa privada y
procuran establecer marcos de
certezas que incentiven la reali-
zación de inversiones pensando
en el largo plazo. ●
(1)
Booms and Busts in Latin America: The Ro-
le of External Factors, Banco Interamericano de
Desarrollo, Centro de Estudio de Realidad Eco-
nómica y Social, febrero de 2008.
6 ACTUALIDAD NACIONAL | ELJUEVES
OBSERVADOR
27 DE AGOSTO DE 2009
EL ORGANISMO HABILITÓ FINALMENTE A LA UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO A ENTREGAR EL TÍTULO DE PROFESOR
Codicen puso fin al monopolio
estatal en la formación docente
f Podrá expedir títulos
de profesorado en
Filosofía, Historia, Inglés,
Literatura y Matemática
ras más de un año y medio
T de idas y venidas, el Codicen
terminó finalmente habili-
tando a la Universidad de Monte-
video (UM) para otorgar el título de
docente a los estudiantes que cur-
sen profesorado de Filosofía, His-
toria, Inglés, Literatura y Mate-
mática en la Facultad de Huma-
nidades de dicha institución. De
esa manera se rompe definitiva-
mente el monopolio en la forma-
ción docente que tenía hasta aho-
ra el Estado a través del Instituto
de Profesores Artigas (IPA) y los
Centros Regionales de Profesores
(CERP).
Según explicó a El Observador el
consejero de la Administración
Nacional de Educación Pública
(ANEP), Héctor Florit, quedó sal-
dada la última revisión de la UM
en materia edilicia y por tanto sus
cursos fueron habilitados para ex-
pedir el título de profesor. “Será el
primer instituto privado habilita-
do para el profesorado que ex-
tiende título docentes equivalen-
tes a los del IPA”, comentó Florit.
La habilitación había sido con-
cedida por las autoridades de la
enseñanza en diciembre de 2007,
pero a los dos meses fue dejada
en suspenso y luego cancelada to-
talmente por el Codicen, que ale-
gó “errores jurídicos” (ver Cronolo-
gía) en el expediente de reválida de
la carrera.
Según explicó el Codicen en ese
momento, cuando en 2004 la UM
inició las gestiones, lo hizo bajo
un pedido de reválida (la orde-
nanza 14) y no de habilitación.
LICEOS. Los profesores de Secundaria ya no solo saldrán de la órbita estatal
Después esa ordenanza fue dero-
gada y el Codicen alegó que tam-
bién debía caer la habilitación otor-
gada. La Universidad de Montevi-
deo decidió seguir adelante y en
2008 inició nuevamente todos los
trámites que concluyeron este mes.
TRES PASOS. Según explicó Florit a
El Observador, para poder final-
mente habilitar la expedición de
títulos de profesor por parte de
un instituto privado, se debían
cumplir tres pasos: la presenta-
ción de un programa que tuviera
un plan de estudios de cercana
equivalencia con el que brindan el
IPA y los CERP; acreditar un cua-
dro docente con un importante
reconocimiento académico; y
cumplir con ciertos requisitos des-
de el punto de vista de la infraes-
APUNTE
Egresados de la UM
deberán revalidar
e Quienes están cursando cual-
quiera de los cinco profesorados
en la Universidad de Montevideo,
saldrán de allí con el título habi-
litante para ejercer la docencia
en liceos públicos o privados. Sin
embargo, quienes ya egresaron
de esa universidad deberán com-
plementar o revalidar sus estu-
dios, dando exámenes o cursan-
do las materias que se hayan
agregado tras la habilitación. Lo
podrán hacer tanto en el IPA o
los CERP como en la propia UM.
Gremio de docentes analizará la resolución
Cuando en diciembre de 2007 el
Codicen habilitó por primera vez
a la Universidad de Montevideo
a expedir título de docentes a los
estudiantes de profesorados en
Matemática, Filosofía, Historia,
Inglés y Literatura, los gremios de
la enseñanza realizaron una gran
oposición con varias protestas.
Según dijo ayer a El Observa-
dor el dirigente de la Federación
Nacional de Profesores de Edu-
cación Secundaria (Fenapes) Ma-
nuel Oroño, el sindicato man-
tiene la misma postura “porque
es obvio que la formación do-
cente debe estar en el sector pú-
blico”.
Por su parte, el presidente de
Fenapes, Aníbal Merino, señaló
M. ZUBILLAGA
tructura que satisfaciera los re-
e querimientos de la dirección de
arquitectura de la ANEP. “Esta-
ban los primeros dos aspectos y
faltaba el tercero, que era la pre-
sentación de documentos que
acreditaran la parte administra-
tiva de las obras”, dijo Florit.
“Más allá de la excelencia que
tiene el local en general, había al-
gún aspecto de regularización y
verificación que requerimos a los
efectos de verificación del trámi-
te. La dirección de obras de la
ANEP dio el visto bueno y el Co-
dicen dio la habilitación defini-
tiva”, explicó Florit.
Señaló que a partir de ahora
todos quienes cursan los profeso-
rados de las carreras habilitadas en
la UM obtendrán el mismo título
que los que estudian en el IPA. ●
que el sindicato aún no se ente-
ró de la resolución oficial por lo
que la opinión formal se dará la
semana próxima cuando se ac-
ceda por escrito a la resolución
del Codicen. Para Merino, ahora
que está aprobada la ley de Edu-
cación habrá que rever todo. “No
sé si es el Codicen el que tiene
que resolver esto, ahora con la
nueva ley. Hay que ver cómo es
la resolución, qué dice y com-
pararlo con la nueva ley”, dijo
Merino.
Para el dirigente José Olivera,
la autorización de las autoridades
a la Universidad de Montevideo
“hay que analizarla en función
de la nueva ley de Educación”
que modificó varias cuestiones.
CRONOLOGÍA
AGOSTO DE 2004. La Univer-
e
sidad de Montevideo (UM) ini-
ció el trámite ante el Codicen
para revalidar la carrera de pro-
fesorado argumentando la or-
denanza 14.
DICIEMBRE DE 2007. El pre-
sidente Tabaré Vázquez envió
una carta al Codicen reco-
mendando agilizar la habili-
tación.
DICIEMBRE DE 2007. Con ba-
se en el informe de la asesora
jurídica de la ANEP, Silvia Suá-
rez, el Codicen terminó habili-
tando los cursos de la Univer-
sidad de Montevideo.
ENERO DE 2008. La decisión
generó duras protestas de los
gremios de profesores de Se-
cundaria y de estudiantes del
Instituto de Profesores Artigas.
FEBRERO DE 2008. El Codicen
revisó su decisión. En ese mo-
mento la suspendió, según la
entonces vicepresidenta de
ANEP, Marisa García, porque
habían algunos “aspectos” que
desde el punto de vista jurídi-
co no satisfacían al organismo.
ABRIL DE 2008. El Codicen re-
vocó definitivamente la habi-
litación por “errores jurídicos”.
MAYO DE 2008. El Codicen ce-
só a la asesora jurídica Suárez,
y adujo que no tenía el amparo
que requería para ese cargo.
MAYO DE 2008. La Universi-
dad de Montevideo presentó
la revocación de la reválida de
los profesorados.
JUNIO DE 2008. Los 47 estu-
diantes de las carreras de pro-
fesorado de la UM también
presentaron un recurso ante el
Codicen, apelando la primera
decisión que había revocado la
autorización.
Según el dirigente sindical,
“en el Mercosur ya existe un pro-
tocolo de revalidación de títulos
a nivel de educación terciaria y la
mayoría de los países tienden a
que la formación docente tenga
un carácter terciario”.
“Países como Brasil tienen el
80% de la matrícula a nivel ter-
ciario y universitario en manos
del sector privado”, dijo Olivera.
El dirigente señaló que este
proceso de privatización de la
educación terciaria en la región
es visto con preocupación por los
gremios docentes de todos los
países, según fue analizado hace
unos meses en un encuentro re-
alizado entre los socios del Mer-
cosur en Paraguay.
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
29 DE AGOSTO DE 2009
Una obligación del directivo: responder
POR JUAN JOSÉ GARCÍA
PROFESOR DEL IEEM
uizá uno de los rasgos que
Q mejor denota nuestra condi-
ción de seres menesterosos
sea preguntar. Desde que comen-
zamos a hablar las preguntas son
incesantes. Con el tiempo modera-
mos nuestras preguntas porque
perdemos la espontaneidad de los
niños. Pero no se aquieta nuestra
necesidad de saber aunque la lucha
por la vida nos lleve a postergar
muchas preguntas que requieren
cierto sosiego, cierta holgura para
poder reflexionar.
De todos modos, y por lo que
tiene que ver con la lucha por la vi-
da, algunas preguntas nos acucian
con cierta urgencia porque ya no se
refieren a temas que nos interesan
sino a nosotros mismos, a situa-
ciones decisivas para nuestra vida.
Una de esas preguntas inquietan-
tes que generan la necesidad de
una respuesta es la que se refiere a
si nos van a aumentar el sueldo
–porque consideramos que es ba-
jo en relación al trabajo que reali-
zamos, o sencillamente porque
necesitamos más dinero para vi-
vir–.
Y es muy probable que si esta-
mos del otro lado, del que tiene
que responder, en muchas ocasio-
nes no nos guste que nos hagan al-
gunas preguntas, y casi seguro
que de ningún modo querríamos
que a través de un pedido alguien
nos preguntara si vamos a aumen-
Para una comunicación
telefónica eficaz
1. No grite, ni susurre: el ampli-
ficador del equipo telefónico es-
tá preparado para un tono me-
dio y distorsiona los volúmenes
extremos.
2. Repita la llamada si la cone-
xión no es buena: los negocios
no van a ningún sitio si el clien-
te no escucha claramente lo que
le proponen.
3. No interrumpa a la persona
con la que habla, espere a que
haga una pausa.
4. No se quede callado: muestre
que está atento a la conversación
con palabras de estímulo como
tarle el sueldo. Pero ocurre. Y en-
tonces tenemos la obligación mo-
ral –aunque lo de “moral” suene
fuerte– de responder. Porque dejar
de hacerlo es casi como no tomar
en cuenta a la persona que nos hi-
zo la pregunta.
Es obvio que seguramente no
podamos dar una respuesta de in-
mediato porque tendremos que
evaluar una serie de circunstan-
“si…”, “claro…”, “de acuerdo…”.
5. Modifique de vez en cuando el
tono de voz, para que su conver-
sación no resulte monótona. Si es-
tá solo no le importe gesticular in-
cluso, para dar más naturalidad a
su conversación.
6. Mantenga conversaciones cor-
tas y vaya al grano. Si precisa más
tiempo pregunte a la otra persona
si es posible alargar la charla.
7. Evite que un ambiente excesi-
vamente ruidoso dificulte la con-
versación.
8. Sea amable por teléfono, espe-
cias, incluso la oportunidad de
otorgar ese aumento de cara al res-
to de la organización. Y de más es-
tá decir que esa evaluación puede
llevar un tiempo. De todos modos,
un directivo experimentado de in-
mediato puede calcular cuánto
tiempo le llevará conseguir los da-
tos para decidir. Y aunque no se
pueda comunicar sobre la marcha
algo que requiere estudio, sí debe-
cialmente al despedirse. No debe
empezar, ni concluir una conver-
sación de negocios de un modo ex-
cesivamente brusco.
9. Llamar a un domicilio particular
para hablar de negocios puede re-
sultar de muy mal gusto o inte-
rrumpir cualquier actividad con-
siderada más importante.
10. Nadie es suficientemente fa-
moso. Identifíquese siempre al lla-
mar y averigüe el nombre de la
persona con la que habla.
11. No se deje invadir por el teléfo-
no. No lo considere el único medio
de comunicación, dándole priori-
ríamos dar a esa persona un plazo
concreto para responderle.
Podría ocurrir que ese período
de estudio se prolongara más de lo
que habíamos previsto. Entonces
deberíamos comunicar nueva-
mente el período concreto que de-
morará esa decisión. Porque no se
puede tener a alguien en vilo, o ju-
gar al “silencio administrativo” con
el que malamente se intenta di-
dad para quitarse de encima el mo-
lesto ring-rineo. La continua inte-
rrupción de una entrevista perso-
nal por llamadas telefónica hace las
conversaciones cara a cara ineficaces.
12. Tenga en cuenta la hora en que
llama, poniéndose en el lugar del
receptor, especialmente en las lla-
madas de larga distancia, que pue-
den suponer cambios horarios o
de hábitos sociales.
13. Una conversación telefónica
no debe considerarse estricta-
mente privada, por el lugar en que
están los interlocutores y por el
propio proceso de mediación. Sea
discreto, por tanto, en los temas
que trata.
La comunicación en la empresa y en las
organizaciones. Antonio Lucas Marín.
Bosch. Barcelona. 1997. Pág. 123.
negocios@observador.com.uy
suadir a los que tienen iniciativas
(del tipo que sean) y dependen de
nosotros.
Podría ocurrir también que se
tomara la decisión de no conceder
ese aumento, y es algo legítimo
–habría que ver si además es justo,
pero eso es un tema diferente–. Lo
que sí sería claramente injusto es
no comunicar esa negativa de un
modo claro para que la otra perso-
na sepa a qué atenerse. Porque
quizá decida que debe buscar otro
trabajo. Y hasta sería muy reco-
mendable que se le diera el motivo
de esa decisión. Cuando se entien-
den las razones de los otros, aun-
que no se comparten, es más fácil
que se acepten como no arbitra-
rias.
Lo que de ningún modo se pue-
de hacer es no decir nada, generar
una ansiedad malsana en quien
pidió el aumento, o comportarse
como si ese pedido hubiera sido
un capricho infantil que pasado el
tiempo se le olvidará. Porque eso se-
ría tanto como destratar a la per-
sona, aunque no hubiera volunta-
riedad positiva de hacerlo: los he-
chos lo confirman.
Puede no ser cómodo tener que
responder, más todavía si hay que
decir “no”. Pero más incómodo de-
bería ser para un directivo acos-
tumbrado a tratar las cosas cara a
cara tener una respuesta pendien-
te y jugar a lo que algún amigo es-
pañol me dijo que era el deporte
preferido del Río de la Plata: jugar
a la gallina distraída. ●
GLOSARIO e
•••
UTILIDAD, FUNCIÓN DE
Una representación numérica
de las preferencias individuales
sobre las diferentes opciones po-
sibles.
•••
VARIANZA
Una medida matemática de la
cuantía en que una variable ale-
atoria es susceptible de variar
alrededor de su valor medio.
•••
VENDER “EN CORTO” (SHORT
SELLING)
La práctica de comprar un activo
con un préstamo para venderlo
y luego recomprar un activo si-
milar para pagar el préstamo.
Milgrom y Roberts, 1993

Mejora de procesos: vuelta a los libros
POR ADRIÁN EDELMAN
PROFESOR DEL IEEM
n muchas empresas –dema-
E siadas–, el nivel de desempe-
ño de los procesos de pro-
ducción de bienes y servicios es
pobre. Ninguna novedad. Y para
peor, se percibe un cierto confor-
mismo y resignación con esta me-
diocridad. En el estudio de la ges-
tión de operaciones y procesos, al
igual que en otras disciplinas de
dirección de empresas, es usual
que se incluya la ilustración de me-
jores prácticas en empresas de éxi-
to indiscutido, ya sea a través de ca-
sos, libros, o videos testimoniales.
Muchos han conocido así casos de
famosas aerolíneas, de hospitales
con filosofía de producción en lí-
nea, o de renombradas cadenas de
comidas rápidas. Pero si bien la
mayoría de los conceptos y prin-
cipios que aprendemos en opera-
ciones están basados en la obser-
vación de la gestión de empresas y
organizaciones que lo han hecho
con muy buenos resultados, es ver-
dad que estas empresas modelo
son relativamente escasas.
Nuestro país no es la excepción.
En una gran cantidad de empresas,
la calidad de los procesos operati-
vos que producen bienes y ofre-
cen servicios es pobre, ineficaz, e
ineficiente.
Un directivo de empresas cons-
ciente de esta realidad puede, con
razón, dudar sobre si es siquiera
posible mejorar el estado de las co-
sas sustancialmente, y en ese caso,
qué vale la pena aprender, y por
dónde empezar.
LAS CAUSAS. Veamos cuáles son las
causas que nos permiten convivir,
tolerar, y hasta acostumbrarnos a
esta mediocridad operativa. Como
comenta un amigo y colega cuan-
do se le pide opinión sobre la si-
tuación en general: “Mal, pero
acostumbrados…”.
Una de las causas es la poca im-
portancia que los directivos prin-
cipales de la empresa asignen a es-
te asunto. Si no conocemos objeti-
vamente el estado y limitaciones
de nuestras operaciones, difícil-
mente se pueda pensar en mejo-
rar. El siguiente paso es aceptar que
mejorar las operaciones se traducirá
en beneficios –que deberían ser ma-
yores a los costos iniciales de me-
jorar–. Por un lado, mayor valor pa-
ra los clientes, potencialmente con-
vertible en productos y servicios de
mayor precio y margen, creci-
miento de cuota de mercado e in-
cluso aumento de su fidelidad; por
el otro, una mejor posición frente
La solución a la mayor
parte de los problemas no
depende de modelos
sofisticados de gestión
a los competidores.
Un segundo factor que explica
el conformismo es la existencia de
ventajas, posiblemente circuns-
tanciales y no permanentes, que
permiten esconder o ignorar las
ineficiencias y costos, consecuen-
cia de operaciones mediocres. Qui-
zás se trate de unos pocos actores
en un mercado prácticamente mo-
nopólico. Se trata de situaciones
EL OBSERVADOR
SÁBADO 29 DE AGOSTO DE 2009
en que existe una concentración
importante de poder e informa-
ción respecto a los clientes o com-
petidores, o en que es viable apro-
vecharse de otras condiciones de
mercado.
Finalmente, el nivel de compe-
titividad del medio puede desa-
lentar la mejora. Si el medio de re-
ferencia para compararse es el en-
torno local, y el desarrollo de las
operaciones de la media de la in-
dustria en ese entorno es medio-
cre, no solo no hay estímulo, sino
que la sensación de ‘estar acom-
pañado’ del resto de la industria le
quita urgencia a la necesidad de
cambiar.
¿POR DÓNDE EMPEZAR? Mito: la me-
jora sustancial de los procesos y
las operaciones requiere soluciones
complejas, difíciles de implemen-
tar, y que requieren inversiones
fuertes en recursos y tecnología.
Realidad: la solución a la mayor
parte de los problemas de las ope-
raciones no depende de modelos
sofisticados o avanzados de gestión.
Los problemas suelen estar causa-
| NEGOCIOS 15
dos por, simplemente, ignorar los
aspectos más básicos y fundamen-
tales de la organización de opera-
ciones, o por un diseño no adecua-
do, o por una ejecución pobre.
Buenas noticias: la solución a
gran parte de los problemas ope-
rativos no pasa por implementar
modernas técnicas de gestión o de
sofisticadas herramientas tecno-
lógicas, sino por aplicar en forma
ordenada y sistemática los princi-
pios más elementales de la gestión
y mejora de procesos, en general
bastante simples y accesibles a
cualquier directivo. Lo que suele
separar a los excelentes de los me-
diocres no es la elección o el uso de
las herramientas, sino frescura pa-
ra liderar iniciativas de mejora, pi-
cardía para proponer incentivos a
los equipos, y persistencia para su-
pervisar la implementación en for-
ma implacable. No se trata de po-
ner un cohete en el espacio, sino de
principios y herramientas ele-
mentales, de aplicación probada. El
resto, depende del convencimien-
to, iniciativa y determinación del
directivo para seguir adelante. ●
8 c&n Domingo 30 de agosto de 2009
EL OBSERVADOR

agenda
EMPRESARIAL

Conferencia D Gestión del clima laboral

, MARTES-1 >>
LIDECO.
18.00 hs. Aspectos prácticos de la
compraventa comercial y factura-
ción. En Upaep (Cebollatí 1470)

Acuerdo
Promoción
Los empleados son el pilar conjunta para
Texaco
Desafío. Según GPTW, para colmar nuevas expectativas hay que centrarse en el clima laboral.
Ducsa firmó un acuerdo con
M. ZUBILLAGA Autolider para recomendar
ás allá de todas las

M
estrategias de dife-
renciación que una
empresa pueda
implementar para generar un buen
resultado del negocio, según una
encuesta de Edelman Trust
Barometer de este año, los consu-
midores prefieren realizar sus com-
pras en las empresas que les gene-
Un ambiente de
creatividad, esfuerzo
y cooperación es
una manera de inte-
grar a los empleados
ran confianza, que se comunican
con honestidad sobre el estado de
la compañía, y que, principalmen-
te, tratan bien a sus empleados.
En esta línea, el gerente general
de Great Place to Work Uruguay,
Omar Gennari, señaló que ahora
las compañías deben enfrentarse
a nuevos desafíos hacia afuera,
durante una conferencia realizada
recientemente en el Instituto de
Estudios Empresariales de
Montevideo (IEEM) de la
Universidad de Montevideo
(UM).
El consumidor, la opinión
pública, el entorno social, la
Responsabilidad Social Empresaria,
el medio ambiente y la energía, son
EXPERTOS. Omar Gennari de GPTW Uruguay y Alvaro Cristiani de la UM.
nuevos retos que se suman a los
eternos problemas diarios de la
competencia, la tecnología, las mar-
cas y la economía.
Para colmar las expectativas de
estos nuevos elementos sobre los
que las compañías deben enfocar-
se, existe un paso previo, según
Gennari, generar un buen
ambiente laboral que se refleje
hacia afuera.
CONTRATO PSICOLÓGICO
La idea es entonces generar con-
fianza, y como consecuencia com-
promiso y orgullo por parte de los
empleados de la empresa.
Un ambiente de creatividad,
esfuerzo y de cultura de coopera-
ción es una manera de integrar a los
empleados, que funcionan a su
vez como una especie de vidrieras
de la empresa hacia el exterior.
Según el profesor de compor-
tamiento Humano de la
Universidad de Montevideo, Alvaro
Cristiani, cada empleado establece
un contrato psicológico que abarca
las creencias individuales que tiene
acerca de sus obligaciones con el
empleo. Es decir, lo que le debe a
la organización, y lo que la organi-
zación le debe a cambio.
Este contrato, explicó Cristiani
ELDATO
El 93% de los
consumidores
piensa que una
empresa es de
fiar según
como trate a
sus empleados,
según un rele-
vamiento de
Edelman Trust
Barometer
durante la conferencia, suele diferir
con las preferencias personales de
las personas.
“Por esta razón el vínculo de
confianza se transforma en un sen-
timiento básico que reafirma la acti-
tud positiva y el buen clima de tra-
bajo”, comentó el docente.
Este vínculo de confianza con los
empleados se genera a través de los
líderes, y permite que cada emple-
ado sienta que desde su función
crea diferencia y “transmita el sen-
timiento de orgullo al consumidor,
que toma confianza con una mar-
ca a partir de la actitud de quienes
la representan, sus empleados”.
la utilización de la recono-
cida marca de lubricantes
Ducsa, importador y distribuidor
oficial de Lubricantes Texaco para
Uruguay, firmó un acuerdo con
Autolider, con el objetivo de tra-
bajar en conjunto para promover
su uso en los vehículos de las mar-
cas que Autolider importa y repre-
senta en Uruguay. Es así que los
automóviles, utilitarios, camiones
y ómnibus Mercedes Benz, los
camiones Freightliner y automóvi-
les Alfa Romeo, así como las motos
Aprilia y Guzzi tendrán como reco-
mendación el uso de los lubrican-
tes Texaco.
“Éste es uno de los más impor-
tantes acuerdos de marcas que
Lubricantes Texaco realiza desde
que Ducsa se hizo cargo de la
importación y distribución de esta
importante marca de lubricantes,
hace 18 meses atrás, y se realiza con
la marca líder del mercado en auto-
móviles de alta gama y en vehícu-
los de servicio pesado”, comentó la
distribuidora a través de un comu-
nicado de prensa.
Ducsa fue creada en 2001, con el
fin de agregar valor a la gestión de
ANCAP, a través de la distribu-
ción de combustibles y lubricantes.
En 2005 comenzó con la distribu-
ción de supergas en todo el país. En
2007, adquirió Chevron Uruguay y
su red de concesionarios, asumien-
do el rol de importador y distribui-
dor oficial de lubricantes Texaco.

CC:

CON EL OBSERVADOR COMFORT NOVEDAD

LA SEMANA SEGÚN
THE NEW YORK TIMES
A partir del próximo sába-
do sale gratis con El
Observador The New York Times
International Weekly. Se trata de
un suplemento de ocho páginas
en español, que será publicado
semanalmente.Hoy esta publica-
ción circula en 26 países,llegando
a más de un millón y medio de lec-
tores en su versión en español.
Ofrece una selección de las histo-
rias más destacadas de uno de los
diarios más importantes del mun-
dode, sobre temas de actualidad
en todas las áreas.
SUAVIDAD EN TRES DIMENSIONES EL TÉ DILMAH DESEMBARCA CON
SU CALIDAD PREMIUM
El suavizante para ropa Dilmah, una de las mar-
Comfort presentó su nuevo cas de té más reconocidas,
Concentrado 3D, que actúa en tres desembarcó en Uruguay. Para
dimensiones:la que se ve,la que toca posicionarse rápidamente está lle-
la piel y el perfume que se siente. vando adelante degustaciones
El lanzamiento del nuevo producto que alcanzarán a más de 10 mil
tuvo lugar en el restaurante Rara Avis, personas. Es el décimo productor
en el Teatro Solís. mundial y la tercera marca pre-
El talento de la bailarina uruguaya mium, y es producido hace 20
María Riccetto coronó la noche. años por la familia Fernando,
Riccetto, que triunfa en el American quien introdujo el concepto de “Té
Ballet Theatre, expresó a través de Directo de Origen”. ORIGEN.
su danza la idea de suavidad y tridi- Dilmah es traídao a Uruguay por Cosechado en
mensionalidad del nuevo Comfort Lucas Calcraft,importadora con Sri Lanka
concentrado 3D. más de 130 años de trayectoria.
La UM campeón de la Copa Universia 2009 - UNIVERSIA-URUGUA... http://www.universia.edu.uy/Noticia-Principal/La-UM-campeon-de-la...

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Uruguay :: home > Lunes :: 31 / 08 / 2009 SERVICIOS ::

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La UM campeón de la Copa Universia 2009
UM 4- UDELAR (MVDEO)
31/08/2009

La Universidad de Montevideo se impuso 4 a 0 frente a la NOTICIAS DE ACTUALIDAD

Universidad de la República (selección Montevideo). El título le Inicio de cursos: Actualización en
otorgó a la UM el bicampeonato del torneo y será la selección Impuestos 2009 – IRPF-IRNR
que representará a Uruguay en la competencia internacional que
Taller: Generación de Ideas
se disputará en España a comienzos del 2010. Ingresá al sitio
oficial para conocer los detalles del campeonato, goleador, arco Curso Tierra, Desarrollo Rural y
menos vencido, y las imágenes de la Copa. Agricultura Familiar.

Terminó la segunda edición de la Copa Universia. En el NOTICIAS M ÁS LEÍDAS

campeonato participaron más de 100 universitarios de las selecciones de la Universidad de la República
Especial de becas
(Montevideo y Regional Norte), Universidad Católica, Universidad ORT, Universidad de Montevideo y la
Universidad de la Empresa. Buscás una beca
pero navegás por
cuarenta páginas
Por segunda vez consecutiva, la Universidad de Montevideo (UM) se quedó con el torneo al ganarle a la sin dar
selección de la Universidad de la República (selección Montevideo). Luego de un primer tiempo en el que no exactamente con lo
se convirtieron goles, la UM terminó concretando los 4 que le dieron la victoria en los restantes 45 minutos del que necesitás. Querés ir a un país
partido. específico y tenés que ir de
fundación en fundación para
La selección de Montevideo de la Universidad de la República hizo un buen partido, en el que destacó su encontrar lo opción que diga: lugar
férrea defensa, y el buen papel que cumplió el golero, quien atajó un penal. Desempeño que sin embargo no le de disfute:… Si lo que esperás en los
alcanzó para derrotar a la escuadra de la UM, quien logró una buena diferencia, que le resultó imposible de puntos suspensivos es que aparezca
alcanzar. Estados Unidos o algún país de
Europa, Asia, América Latina,
África, esta selección de becas es
El goleador del campeonato fue Alfonso Vidal, quien convirtió 6 goles, y el arco menos vencido fue para Mauro para vos.
Reymundo, quien mantuvo su valla invicta. Ambos jugadores pertenecen a la escuadra de la UM.
Especial de
idiomas
A pesar del calor de la mañana salteña, los equipos finalistas brindaron un buen espectáculo para los
espectadores que se acercaron al Vispo Mari para la ver la final de la Copa Universia. Felicitaciones para los Si la última vez que
campeones!! leíste en inglés fue
en el liceo o si te
llaman la atención
los idiomas poco tradicionales, este
espacio te puede interesar. Universia
recorrió universidades e institutos
para brindarte información sobre los
principales cursos de idiomas del
país. Inglés, francés, portugués,
Ingresá al sitio de la COPA UNIVERSIA 2009 para italiano, japonés y lengua de señas
concer todos los detalles forman parte de la nómina. La oferta
es amplia. Vos elegís...
El concepto de
capital psicológico
se abre paso en
las empresas
A la hora de
plantear políticas
de recursos humanos en una
compañía, se tiende a pensar en el
número de empleados y en su
capacitación, pero sólo desde un
punto de vista cuantitativo. ¿Cuántas
Por comentarios o preguntas sobre este artículo escribir a: prensa_uy@universia.net señalando en el personas trabajan en la compañía?
asunto del mail el título de la nota. ¿Cuántos son titulados superiores?
Sin embargo, Cristina Simón,
decana de Psicología de IE
University, reflexiona sobre la
importancia del capital psicológico en
las compañías, de la necesidad de
tener en cuenta y valorar la
personalidad de los trabajadores
como un activo más de la empresa.

Con el Carlos Berg 2597 | CP. 11300

mecenazgo de Tel (+598 2) 7102496
Montevideo, Uruguay

1 de 1 31/08/2009 15:03
 EL OBSERVADOR
4 | O2 | SÁBADO 12 DE SETIEMBRE DE 2009

sociedad

educación
Docentes y alumnos
modelan una nueva
visión del conocimiento
Aulas cruzadas entre
Salvat y Wikipedia
y suman aliados –o
enemigos– como blogs,
Google o Wikipedia
M. CERCHIARI
POR GERARDO MINUTTI

l potencial educativo de

E la tecnología viene avan-

zando a pasos agiganta-
dos. En esos pasos mu-
cho tienen que ver nombres co-
mo Wikipedia, Google o Face-
book, herramientas que co-
mienzan a colarse en aulas de
primaria, secundaria y univer-
sidades de todo el mundo. Uru-
guay no es ajeno a la tendencia,
sin embargo, el mayor obstácu-
lo parece ser el choque genera-
cional entre profesores y estu-
diantes, entre dos formas de
acercase al conocimiento.
Wikipedia, la enciclopedia
colaborativa y abierta, donde
todos aportan y editan los con-
tenidos, se convirtió en una de
las principales fuentes de refe-
rencia para estudiantes de todo
el mundo. Su gran potencial
también fue su sombra negra:
¿qué fidelidad tiene la informa-
ción que publica una fuente X?
La respuesta la tuvo en 2006 la
revista Nature que escribió una
comparativa entre Wikipedia y
la Enciclopedia Británica, consi-
derada una de las fuentes de in-
formación más puras del plane-
ta, concluyendo que ambas son
igual de fidedignas.
“Antes había un estereotipo previa de las biografías. mía, sociedad y cultura, sostiene que miento pasaba por lo escrito,
formado donde parecía que Wi- La enciclopedia mundial está le- en el aula virtual los nuevos universitarios cuando por el libro, hoy el conocimien-
kipedia era un resumidero de jos igual de generar una aproba- llegan a la mitad de la carrera en- to es multimedia y está valida-
cualquier locura. Eso fue cam-
biando por la propia lógica de
pesos y contrapesos de la enci-
ción unánime. “El contenido de In-
ternet no me provoca confianza
académica, he encontrado mu-
● Google Docs es un progra-
ma gratuito basado en la
web para crear documentos en lí-
cuentran que el conocimiento ad-
quirido ya comienza a modificar-
se.
do en múltiples formas. Los
más grandes empiezan a en-
tender el mundo multimedia,
clopedia, donde todos publican, chas barbaridades y no lo reco- nea con la posibilidad de colaborar “Para los jóvenes de ahora lo im- pero aún se está lejos”, explicó
pero todos corrigen cada vez miendo a los alumnos. Sobre Wiki- en grupo. Cada vez se utiliza más portante no es saber, sino tener el Balaguer.
más rápido”, señaló Carina No- pedia digo radicalmente ‘no’, y lo en universidades y sustituye al vie- mail o el celular del que sabe”, des-
varese, docente de Narrativa Di- he podido comprobar encontrando jo repartido de fotocopias. tacó con humor el psicólogo edu- CLASES 2009. Las aulas de hoy
gital en la Universidad de Mon-
tevideo.
De todas formas, Wikipedia
muchos errores”, aseguró Diego
Sanguinetti, docente de latín y
dramática en la Scuola Italiana y el
● Un wiki, o una wiki, es un si-
tio web cuyas páginas web
pueden ser editadas por múltiples
cacional e investigador, Roberto Ba-
laguer. El especialista sostuvo que
uno de los principales problemas
cambiaron drásticamente, así
como el espacio de estudio que
las rodea. El viejo y querido re-
parece que quiere seguir purifi- Instituto de Profesores Artigas. voluntarios. Los usuarios pueden en la incorporación de tecnología partido de fotocopias va per-
cando su sistema. Recientemen- crear, modificar o borrar un mismo en la educación pasa por un fuerte diendo vigencia y es sustitui-
te se dio a conocer la introduc- ENFRENTADOS EN EL AULA. Lo cierto es texto que comparten. Algo así co- choque generacional. Por un lado, do por un documento en
ción de WikiTrust, una nueva que el caudal de información y el ac- mo una Wikipedia cerrada. están los docentes educados y for- Google Docs, un blog o una
aplicación en todo el sistema
que permitirá identificar con co-
lores los textos poco fiables, pe-
ceso a ella ha cambiado drástica-
mente en las últimas décadas, lo
que implica nuevas formas de acer-
● Los blogs en algunos casos
se han transformado en la
nueva cuadernola. Cada vez más
mados en años en los que el acceso
a la información era algo muy va-
lioso y escaso, y por otro, los estu-
Wiki. En la Universidad de
Montevideo, Novarese dicta su
clase directamente en conjun-
ro además hará una edición carse al conocimiento. A tal punto profesores publican sus materia- diantes que saben que la informa- to con los blogs que tiene cada
se da esta tendencia que el so- les allí, e incluso hay casos donde ción de hoy es completamente estudiante, donde se publican
ciólogo español Manuel Cas- los cursos exigen que cada alum- cambiante y consideran que no va- los trabajos, artículos de inte-
tells, autor de la trilogía La no tenga uno. le la pena aprender todo. rés, fotos o videos.
era de la información: econo- “Antes el privilegio del conoci- También en la educación pú-
 EL OBSERVADOR
SÁBADO 12 DE SETIEMBRE DE 2009 | O2 | 5

JIMMY WALES, UNO DE LOS FUNDADORES DE WIKIPEDIA

“Ya hoy, de una manera informal, Wikipedia participa intensamente de la
vida universitaria. Todos los estudiantes universitarios usan Wikipedia
constantemente, así que la pregunta que nos hacemos es cómo podemos
hacer para incrementar la eficacia de ese uso, qué deberían explicar los pro-
fesores sobre la forma correcta de usar Wikipedia y qué cambios tiene que
hacer Wikipedia para convertirse en una herramienta lo más útil posible”.

BLOOMBERG

copiar y pegar

Diferentes especialistas en el mun-
do han sellado el concepto de gene-
ración copy-paste, para definir a los
nuevos estudiantes que copian con-
tenidos de la web y los incorporan
en sus trabajos. Para el psicólogo
educacional Roberto Balaguer esta
tendencia es algo que simplemente
renueva viejas practicas: “Copiar y
pegar existió siempre, solo que an-
tes era con cartulina y ahora lo ha-
cen con Wikipedia”.
Para Carina Novarese, de la UM, el co-
piar y pegar es fácil de reconocer por se-
ñales como un lenguaje demasiado
avanzado, análisis que no correspon-
den al grado de conocimiento del
estudiante o la construcción de
determinadas párrafos que mu-
chas veces quedan extraños en
el texto. En Uruguay, varias ins-
tituciones privadas y públicas
aplican sanciones al detectar es-
ta práctica.

Jimmy Wales, creador de Wikipedia, la enciclopedia que hacen todos

blica comienzan a darse ejem- diantes. Sanguinetti y otros do-

plos de buenas prácticas tecno-
lógicas, muchas de ellas ligadas
al alcance del Plan Ceibal. An-
drés Rodríguez es maestro de
sexto año en la escuela 145 de
Paso Carrasco y todos sus alum-
nos cuentan con una computa-
dora XO, algo que él aprovechó
100% para crear con ellos un
aula virtual. “Más que enseñar-
les un programa que viene ins-
talado en la XO, que en definiti-
va es una herramienta más,
quiero enseñarles a manejar In-
ternet como una herramienta
universal y fundamental que
ellos van a aplicar toda su vida”,
manifestó.
El docente explicó que todas
las lecciones y trabajos están
subidos a una página web espe-
cialmente creada para la clase,
pero además utiliza Google
Docs y otras funciones para fa-
miliarizar a los alumnos con el
uso de la computadora. En el
aula virtual, creada a través de
un software libre, hay por ejem-
plo una librería de enlaces, una
herramienta de creación de
tests que sirve para crear prue-
bas de evaluación, una agenda,
una sección de anuncios, un
buzón de tareas y foros donde
se generan discusiones enri-
quecedoras.
Rodríguez también destacó
que en forma permanente trata
de acercar a los niños a instru-
mentos como el MSN, Facebook,
chats o foros como formas nue-
vas de facilitar conocimiento.
La contraparte del potencial
que tiene el Plan Ceibal sigue
siendo los otros ámbi-
tos públicos de educa-
ción, donde el acceso a
las herramientas tec-
nológicas aún no llega
al 100% de los estu-
centes reconocieron que es difícil
tratar de instalar nuevas herra-
mientas sabiendo que hay alum-
nos que pueden quedar por fuera
de esa realidad.
En países como Estados Uni-
dos o España, a nivel de secunda-
ria, hay experiencias de clases que
incorporan plenamente lecciones
a través de YouTube, blogs o Face-
book.
Consultado sobre cómo se ima-
ginaba un aula dentro de 20 años,
el psicólogo educacional Balaguer
se animó a pensar opciones: “La
tendencia se va a dirigir a alter-
nar lo presencial y lo virtual, por-
que básicamente muchas de las
cosas que hacemos en presencia
las podemos trasladar a un lugar
virtual. Creo que el modelo se va
a ir ajustando poco a poco, y los ar-
quitectos de ese modelo siempre
van ser profesores y alumnos”.
En Japón, este año dio su pri-
mera clase escolar Saya, un robot
que posee 18 motores escondi-
dos en su cara de látex y dispues-
tos a mostrar una gama de emo-
ciones que van desde la aproba-
ción al enfado; habla varias len-
guas y es capaz de pasar lista y
poner tareas.
Demasiado, ¿no? Entre Saya y
los Larousse que descansan en la
biblioteca hay un universo que
promete ser cada vez más prota-
gonista en los contenidos educa-
tivos de ahora y el futuro.
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
12 DE SETIEMBRE DE 2009
Cuidado con la seudoética
POR PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
na y otra vez desde todos
U los ámbitos de la vida en so-
ciedad se aborda la cuestión
del comportamiento ético. Sin em-
bargo, pocas veces se lee o escu-
cha acerca de qué es lo que se en-
tiende por “comportamiento éti-
co”, ¿es algo obvio para todos?, ¿to-
dos hablamos de lo mismo? Quizás
con la ética esté pasando algo si-
milar a lo que ocurre con los va-
lores. Desde que el pensamiento
políticamente correcto impuso el
término valores para sustituir el
concepto algo incómodo de virtud,
todos asumimos que cuando ha-
blamos de valores hablamos de lo
mismo. Así es común escuchar que
los políticos hablan de “gobernar
con valores”, todos los educadores
dicen que su institución “forma
en valores” y casi cualquier madre
aceptaría afirmar que “educa a sus
hijos en valores”. Es natural que
sea así, es imposible comportarse
en cualquier ámbito de la vida sin
priorizar algún valor. El problema
es que hay valores muy diferen-
tes. Como muestra vale la última
campaña proselitista de un grupo
político que repartió preservativos
a mano abierta junto a un texto
que ejemplifica con una claridad
impecable los valores que pro-
mueven, ¿serán esos los mismos
valores que mencionan el resto de
los políticos, padres y educadores?
Muy probablemente la respuesta
sea que no lo son.
Los valores que guían la acción
de los individuos son la esencia de
su comportamiento ético. No so-
mos tanto lo que pensamos sino
más bien lo que hacemos. Pues al
hacer A, priorizamos eso sobre ha-
cer B, lo que se traduce en que con-
sideramos que A es un valor más
preciado para nosotros que lo que
es B, y así se va configurando nues-
tra escala de valores. Podríamos
decir que somos lo que hacemos,
sin embargo, en cierta medida, ter-
minamos haciendo lo que pensa-
mos. Por lo tanto, vale la pena com-
prender tres grandes tendencias
seudoéticas propias del mundo
moderno (y posmoderno también)
que explican lo que muchas per-
sonas perciben como un compor-
tamiento éticamente bueno, y que
naturalmente las lleva a actuar en
consecuencia.
En primer lugar, desde el mun-
do de la empresa, y con mucha
fuerza desde que el concepto de
responsabilidad social corporati-
va comenzó a pisar fuerte en las úl-
timas dos décadas, estaría aquella
frase inglesa “good ethics, good
business”. Se trata de creer que te-
ner un comportamiento ético co-
rrecto es buen negocio. Si bien es-
to es así para la sociedad toda, en
gran parte explicado por la reduc-
ción de los costos transaccionales
de los que habla Williamson, para
la dimensión individual es bas-
tante más dudosa su validez. Al
menos en un plazo no suficiente-
mente largo, no existe correlación
positiva entre actuar “éticamen-
te” y tener éxito comercial. Pero
el punto débil de esta corriente no
es tanto que la relación causal no
se da necesariamente, sino que si
la razón de comportarse bien fue-
se porque es negocio, que convie-
ne, sería extremadamente peli-
groso. Como bien explica Argan-
doña, “sería un error comportarse
éticamente para ganar más. No
porque sea malo ganar más, sino
porque actuar de ese modo impli-
ca que el objetivo es el beneficio, no
la conducta moral. Y si en algún
momento futuro resulta más ren-
table comportarse de modo in-
moral para ganar más, esta con-
ducta –el oportunismo– acabaría
imponiéndose”.
En segundo lugar, desde el
mundo de la cultura y afines pro-
viene la idea de que lo que está
bien no es algo vinculado a un
principio objetivo sino que lo co-
rrecto es lo que se alinea con el
comportamiento mayoritario y
usual. Si algo está admitido so-
cialmente, se debería considerar
que ese algo es bueno desde el
punto de vista ético. Pensemos en
el fenómeno de la bebida en los jó-
venes. Si bien se habla de que es
algo malo, la mayor parte de los
padres y las autoridades lo acep-
tan debido a que “hoy todos los
chicos se emborrachan”. Es obvio
que aunque el 100% de los ado-
lescentes llegase a pasar sus no-
ches en coma etílico, sería un dis-
parate aceptar tal aberración co-
mo un comportamiento ético de-
seable.
Por último están aquellos que
idolatran la norma escrita. El axio-
ma es que si es legal es moral. Lo
que lleva a un corolario quizás más
peligroso aún, pues todo lo que no
esté prohibido por norma alguna,
sería válido desde un punto de vis-
ta moral. Gran parte de los fraudes
en las empresas encuentran sus
raíces en esta perspectiva, pues si
el único parámetro de actuación es
la regulación –los principios con-
tables o cualquier otro cuerpo nor-
mativo– siempre se encontrará un
atajo para hacer lo que se desea
“cumpliendo con la formalidad”.
El único plan ético para cons-
truir y mantener una sociedad sa-
na pasa por aceptar que hay que
comportarse bien debido a que así
hay que hacerlo y no a que con-
viene hacerlo, que ese portarse
bien no está definido por las cos-
tumbres mayoritariamente acep-
tadas sino por principios objetivos
que hay que esforzarse por descu-
brir y, por último, que la búsque-
da de tales bienes universales exi-
gen una ardua lucha personal. ●

Mi talento, ¿de verdad vale?
POR RAÚL LAGOMARSINO
PROFESOR DEL IEEM
s indudable que la valora-
E ción del talento es un tema
de gran interés y actuali-
dad, sobre el que mucho se ha
debatido. Quisiera ahora co-
mentar algunos de los elemen-
tos que determinan el precio del
talento, es decir, el monto que
una empresa está dispuesta a pa-
garle a un trabajador por poner
al servicio de la organización ese
talento que posee.
Primer elemento: el valor
del talento va relacionado a su
escasez. Este punto es bien sim-
ple. Cuanta menos gente pueda
hacer el trabajo que yo realizo,
mayor será el precio que la em-
presa esté dispuesta a pagarme
por él. Evidentemente, esto va
también ligado a la facilidad y
velocidad con que dicho talento
se puede desarrollar, de forma
que cuanto más rápido y fácil se
pueda desarrollar la habilidad
que yo poseo, menor será su va-
lor.
Segundo elemento: el valor
del talento va relacionado a la
rentabilidad que le produce a
la empresa. Por más que yo po-
sea un talento único, si la em-
presa no puede (o no quiere) ob-
tener rentabilidad con ese
talento, no estará dispuesta a pa-
gar más por él. Puede ser el ejem-
plo de un excelente cantante de
Capacidad de liderazgo
La capacidad de liderazgo de un
directivo consiste en generar uni-
dad en su organización, esto es,
para Miguel Ángel Ariño, “que la
gente se identifique con los ob-
jetivos de la empresa por moti-
vación trascendente (los apren-
dizajes de las personas a las que
afecta la decisión)”.
Según este autor, en su libro
Toma de decisiones y gobierno
de organizaciones, el líder busca
que las personas de su empresa
se muevan por motivación tras-
cendente y adopten como pro-
pios los objetivos de la empresa,
ya que alcanzándolos se resuel-
ven problemas de otras personas.
Pero es difícil que el directivo
siempre logre la unidad, en su
ópera que trabaja de adminis-
trativo en un banco. Su talento es
sin duda único, pero el banco
normalmente no le pagará más
por él.
lugar puede ayudar a alcanzarla.
“En primer lugar un directivo ha
de tener como objetivo prioritario
en su empresa satisfacer una ne-
cesidad real”. Esto lo explica de la
siguiente manera: el fin de la em-
presa debe ser resolver un proble-
ma de alguien y no solo una opor-
tunidad de beneficiarse
económicamente. Plantea que el
directivo debe saber que los em-
pleados pueden motivarse no so-
lamente por un incentivo econó-
mico sino que pueden haber otras
razones que los impulsen a actuar,
como la capacitación profesional.
“El directivo que piensa que lo úni-
co que mueve a las personas son
los beneficios asociados, difícil-
mente generará unidad en su or-
Tercer elemento: el valor del
talento va relacionado al mer-
cado de talento relevante.
Cuanto más amplio sea mi mer-
cado de talento relevante, ma-
yores serán las posibilidades de
ganización, pues no entra en su
universo mental la posibilidad de
que la gente se mueva por motivos
trascendentes”.
La mayor o menor unidad en la
empresa estará señalada por las
decisiones que tome el directivo.
Si al tomar las decisiones tiene
en cuenta el efecto que tendrán en
las personas de la organización
“facilitará que los subordinados
al actuar no piensen exclusiva-
mente en los beneficios asocia-
dos, sino que también estén abier-
tos a pensar en los objetivos de la
empresa”.
“Solo el directivo que tiene en
cuanta los resultados trascen-
dentes de sus decisiones puede
generar unidad en la organiza-
EL OBSERVADOR
SÁBADO 12 DE SETIEMBRE DE 2009
encontrar empresas donde valo-
ren de verdad mi talento, o al
menos de encontrar regiones
donde mi talento esté mejor pa-
gado. Por el contrario, si solo
puedo conseguir trabajo entre
las seis empresas de mi pueblo,
las chances de conseguir un sitio
donde mi talento tenga una alta
valoración son sensiblemente
menores.
Cuarto elemento: el valor se
define de forma subjetiva. Más
allá de los elementos puramen-
te económicos que expuse en los
apartados anteriores, hay un
enorme número de considera-
ciones que los directivos hacen al
momento de valorar el talento
de su gente. Por ejemplo, está el
tema de los estilos. Hay directivos
que prefieren trabajar con equi-
pos con determinado tipo de ha-
bilidades y estilos, y pagarán más
por esos y no por otros.
También está la definición del
rol de cada trabajador en el en-
granaje social de la organización.
Más allá de la descripción fría
del cargo, hay trabajadores que
asumen roles críticos para el fun-
cionamiento armónico de la or-
ganización, generando armonía,
ayudando a sus colegas, sirvien-
do de canal eficaz de comunica-
ción, etc. Si el directivo valora
ese aporte, seguramente estará
dispuesto a pagar más por él.
Por último, aunque la lista po-
dría continuar al infinito, el di-
rectivo puede querer rodearse de
GLOSARIO
•••
e
TRANSACCIÓN
1) Un intercambio que involucra
bienes, servicios o dinero. 2) La
menor unidad de una actividad
económica que no puede subdi-
vidirse para ser realizada por va-
rias personas diferentes.
•••
TRANSACCIÓN, COSTOS DE
Costos de realización de una
transacción o los costos de opor-
tunidad incurridos cuando no se
realiza una transacción que au-
menta la eficiencia.
•••
TRANSFERENCIA, PRECIOS DE
Los precios usados para las tran-
sacciones entre departamentos
o divisiones de una misma em-
presa.
Milgrom y Roberts, 1993.
| NEGOCIOS 15
determinadas personas, por la
confianza que tiene en ellas, por-
que se siente cómodo con su for-
ma de trabajar, o por el motivo
que sea. Eso implica que haya
ciertas personas que para ese di-
rectivo tienen más valor que
otras y, por lo tanto, les pague
más.
¿Cuándo no me pagarán por
mi talento?
Con lo anterior pretendía
brindar algunas ideas básicas pa-
ra orientarnos respecto a la va-
loración que pueda tener nuestro
talento en una u otra situación.
Es claro que la empresa no esta-
rá dispuesta a pagar por mi ta-
lento si:
- Mi trabajo no aporta verda-
dero valor a la organización, o
hay un gran número de perso-
nas capaces de hacer el trabajo
que yo realizo.
- Trabajo en un sector o en
una región en la cual el nivel sa-
larial para mi tipo de talento es
bajo.
- Mi estilo de trabajo no es el
que la empresa prefiere, no jue-
go un rol importante en el tejido
de la organización o no me he
ganado la confianza de los di-
rectivos de la misma.
Espero que el análisis sirva
también como guía para desa-
rrollar nuestro talento, de for-
ma tal que también logremos
que nos paguen por él.
ción”. Ariño explica que lo que
determina la capacidad de lide-
razgo de un directivo es en defi-
nitiva cómo se valora a las perso-
nas dentro de la organización y
si se las tiene en cuenta a la hora
de tomar decisiones.
Hay que considerar el hecho de
que no todos los empleados harán
suyos los objetivos de la empresa,
a pesar de los esfuerzos de la di-
rección. Es importante para un di-
rectivo entonces “no solamente su
capacidad de generar confianza en
la organización, sino también que
el proceso de selección de personal
esté orientado a detectar personas
con capacidad de identificarse con
los objetivos”.
(Toma de decisiones y gobier-
no de organizaciones . Miguel
Ángel Ariño. Deusto. Barcelona,
2005. Págs. 147-149)
negocios@observador.com.uy
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
19 DE SETIEMBRE DE 2009
El problema de estimular la innovación
POR LEONARDO VEIGA
PROFESOR DEL IEEM
econocer oportunidades es
R un tema relevante de la
agenda de emprendedores
y empresarios. Las oportunidades
no son todas iguales, ni se detectan
de igual forma, y estas diferencias
también impactan en la forma de
explotarlas. Distingamos a estos
efectos las oportunidades de eje-
cución y las de concepción.
OPORTUNIDADES DE EJECUCIÓN
Las oportunidades de ejecución
están referidas al acierto en las ta-
reas de decisión e implementa-
ción, estando la clave aquí en el ha-
cer. Hay dos grandes tipos de
oportunidades de ejecución. Por
un lado están aquellas que refie-
ren al control de recursos escasos.
En algunos casos los recursos son
naturalmente escasos, y en otros
son escasos por intervención del
gobierno. Un ejemplo es la pro-
ducción avícola nacional. Por un
lado un lobby eficaz ha logrado que
el gobierno cierre la importación
proveniente de Brasil. Por otra par-
te las empresas acuerdan precios
y cantidades, evitando entrar en
competencia. Este tipo de opor-
tunidades lamentablemente son
muy frecuentes en el país, y ge-
neran multiplicidad de ejemplos
que hacen que la población sien-
ta que la prosperidad empresarial
nada tiene que ver con la creación
de riqueza. El amparo estatal no
abarca todas las actividades –por
ejemplo, casi nunca incluye al co-
mercio– por lo que lo antes ex-
puesto no implica que no haya
Desarrollo de nuevos productos
“El trabajo de planificación de
producto es una parte preliminar
esencial de un desarrollo de pro-
ducto eficiente que debería ser
considerado como una disciplina
de igual importancia a las otras
funciones implicadas”, dice Da-
vid Allen en el libro Desarrollo con
éxito de nuevos productos.
Allen plantea que si el desa-
rrollo del nuevo producto se rea-
liza correctamente la empresa ob-
tendrá importantes beneficios
(que residen en el producto y en
sus características):
• Si un nuevo producto llama la
empresarios a la intemperie. El
problema es que los empresarios
capaces suelen aplicar sus ener-
gías a las mejores oportunidades
disponibles, sin importar si son el
fruto artificial de una interven-
ción estatal, con lo que desvían
sus energías hacia sectores o mo-
delos de negocios que no son las
más valiosos desde el punto de vis-
ta social. El segundo subgrupo im-
portante dentro de las oportuni-
dades de ejecución refiere a
sectores en donde las empresas
establecidas carecen de un de-
sempeño adecuado, con lo que de-
jan espacio para ingresar al sec-
atención del cliente será más fácil
de vender y más rentable.
• Los esfuerzos de investigación
y desarrollo deben centrarse en
los requisitos de productos futu-
ros, y no solo en las nuevas tec-
nologías.
• Se debe disponer de herra-
mientas y técnicas necesarias pa-
ra mejorar la ingeniería de proce-
sos interna y externa en relación
con el diseño, prueba y fabrica-
ción de nuevos productos.
• Un producto fácil de fabricar
también será fácil de servir a los
clientes y facilitará la completa
operativa de la fábrica, tanto a ni-
tor sobre la base de hacer las co-
sas bien. Nuestra economía se ca-
racteriza por un bajo nivel de com-
petencia en una gran cantidad de
actividades, por lo que hay allí
también hay margen para opor-
tunidades de este tipo.
OPORTUNIDADES DE CONCEPCIÓN
Por otra parte tenemos las opor-
tunidades de concepción, que tam-
bién se denominan innovaciones,
esto es, la concepción de cambios
en los productos, procesos, formas
de organización o de comerciali-
zación que permiten la generación
de un valor superior. Las innova-
vel técnico como desde el punto de
vista personal.
• El lanzamiento regular de pro-
ductos destinados a colocar a una
empresa en un lugar aventajado
frente a sus competidores, en mer-
cados internacionales, asegurará
el éxito de dicha empresa.
• Los componentes de un pro-
ducto serán más baratos y asequi-
bles si nos aseguramos unos pro-
veedores de confianza y calidad.
El producto y su planificación
deben enfatizarse, aunque sea por-
que un proceso de desarrollo de
producto eficiente no dará los re-
ciones se han vuelto la vedette de
las políticas públicas, particular-
mente en los países desarrollados.
Esto no es casualidad, sino que
obedece al agotamiento de las
oportunidades de ejecución en esa
zona. Un ambiente de gran com-
petencia derivado de la creación
de un mercado único, la aplica-
ción eficaz de regímenes de de-
fensa de la competencia y una li-
mitación de la capacidad de los
lobbies de incidir sobre los go-
biernos nacionales ha llevado a
una reducción drástica de las opor-
tunidades de ejecución. La alter-
nativa disponible pasa por la con-
sultados deseados si se aplica a un
producto equivocado o mal posi-
cionado. El producto creado debe
satisfacer alguna necesidad explí-
cita o latente de un número con-
siderable de consumidores, y debe
diferenciarse de los existentes en
el mercado, de lo contrario los
clientes permanecerán con pro-
ductos similares.
“La planificación es el punto
de partida necesario para el de-
sarrollo exitoso de cualquier nue-
vo producto”. Allen hace hinca-
pié en que los productos deben
ser pensados para satisfacer las
cepción de nuevas formas de cre-
ación de valor. Las oportunidades
de concepción implican desafíos
muy grandes. En primer lugar, re-
fieren a conocimiento de punta,
que no ha sido aún codificado, por
lo cual no hay metodologías de-
puradas como sí existen para las
cuestiones de gestión convencio-
nal en sectores maduros. En se-
gundo lugar, es difícil la estima-
ción del tamaño de los mercados
potenciales que se generarán, por
lo que hay poco estímulo para em-
barcarse en aventuras con riesgos
poco controlables y retornos in-
ciertos.
ESTÍMULOS Y COMODIDADES
En Uruguay se está procurando
seguir los pasos de la Unión Eu-
ropea, siendo el principal brazo
ejecutor la ANII (Agencia Nacio-
nal de Investigación e Innovación).
Este organismo ha generado una
multiplicidad de líneas de apoyo
que cubren buena parte del es-
pectro de las actividades de inno-
vación. El problema fundamental
que enfrentará es que las oportu-
nidades de concepción –la inno-
vación– difícilmente atraerán a
suficientes empresarios y em-
prendedores capaces, hasta que
las oportunidades de ejecución
pierdan su atractivo. Para lograr
eso es necesario estimular la com-
petencia y limitar las interven-
ciones públicas, lo que implica
mensajes no gratos para empre-
sarios y trabajadores, en tanto
plantea un escenario en donde el
Estado deja de ser la garantía de
que, no importa qué tan grandes
sean los desvíos, siempre habrá
un final feliz. ●
necesidades de diferentes tipos de
clientes en distintos mercados. Es
importante pensar el concepto
global de producto, pero aún,
plantea, es necesario satisfacer las
necesidades y preferencias loca-
les y la legislación de cada sector
del mercado. Según el autor esto
implica proliferación de productos
más que estandarización o la cre-
ación de muchas opciones y va-
riantes.
Desarrollo con éxito de nuevos
productos, de David Allen. Edi-
ciones Folio. Barcelona, 1994, pá-
ginas 22-23.
negocios@observador.com.uy

Lo peor
de la crítica
destructiva
POR JUAN JOSÉ GARCÍA
PROFESOR DEL IEEM
asta un mínimo de agudeza
B para criticar. Porque todo lo
que se hace se puede hacer
mejor, no hay un límite óptimo.
Aunque también hay que enten-
der que hay muchos modos –es-
cándalo para los “piñones fijos”–
de hacer las cosas bien y no siem-
pre uno es el mejor de todos. Por-
que depende qué se ha querido
priorizar en la decisión. Pero esto
no es fácil que se entienda, y mu-
cho menos que lo entiendan los
críticos “sabelotodos”; porque si
no hay una decisión óptima pier-
de mucha fuerza su crítica in-
transigente.
Personalmente me llevó un
tiempo entender, y tratar de vivir,
que es más importante hacer que
criticar (pienso que ese paso coin-
cidió con la salida de la adoles-
cencia). Lo que no deja de sor-
prenderme es que personas que
por su edad biológica ya deberían
estar promediando la madurez
continúen con reacciones que son
típicas de adolescentes.
Y lo que me preocupa más to-
davía es comprobar que esa acti-
tud, lamentablemente bastante
extendida en muchas personas,
va adquiriendo el carácter de un
rasgo cultural. Aunque tampoco
hay que sorprenderse demasiado
porque “no hay nada nuevo bajo
el sol”: hace ya muchos años leí
que la mitad de la humanidad se
dedica a criticar lo que hace la otra
mitad.
Esto no implica, y no es mi in-
tención, que deba suprimirse la
crítica. Pero debería ser una crí-
tica leal, hecha a la cara de quien
hizo algo que puede ser mejora-
do, con ánimo de colaborar, de
construir, de apoyar a aquellos
que hacen cosas; que tienen, al
menos, el mérito de haberlas he-
cho porque, aunque sea una ver-
dad de Perogrullo, las cosas no
se hacen solas.
El problema es cuando todo se
convierte en objeto de una crítica
demoledora por parte de perso-
nas que parece que saben todo de
todo, que tienen la capacidad de
hacerse notar porque hablan más
que el resto con un desenfado que
atrae la atención –¿la curiosidad?–
de muchos. Piqueteros de pasillos
de oficinas, despechados porque
parecería que nadie es capaz de
valorar sus dotes sin iguales, cuya
EL OBSERVADOR
SÁBADO 19 DE SETIEMBRE DE 2009
principal fortaleza es una retórica
que no admite demasiada con-
frontación con sus actuaciones
concretas. Siempre buscándole la
quinta pata al gato, reticentes an-
te cualquier entusiasmo por ini-
ciativas que no sean suyas, por-
que consideran que son muy
lúcidos. Y, se sabe, este mundo no
da para entusiasmarse con nada,
según ellos.
Pero lo peor de esta actitud pe-
nosa no es tanto el mal ambiente
laboral que son capaces de de-
sencadenar, aunque sea lamenta-
ble ese daño que generan en las or-
ganizaciones. Lo peor es que, como
cuatro ojos ven más que dos, la
crítica es muy necesaria y con es-
te modo de ejercerla la están des-
legitimando. La crítica es muy im-
portante para complementar lo
actuado por otros, para mejorar
las decisiones futuras, para apor-
tar puntos de vistas que no siem-
pre pueden tener en cuenta una
persona o un grupo no demasiado
grande. Para, en fin, impedir que
se caiga en el pensamiento gru-
pal, aquella actitud sarcástica-
mente definida por Janis como un
proceso por el que gente inteli-
gente, trabajando junta, puede ser
| NEGOCIOS 15
más estúpida que la suma de sus
cerebros.
Pero cuando la crítica se vuel-
ve ácida, destructiva, amarga, des-
leal, visceral y poco razonable, el
efecto más perverso es que quie-
nes deberían estar atentos para
escuchar las discrepancias acaban
por amurallar sus oídos, eludir al
energúmeno de turno y, en defi-
nitiva, prescindir de él. Perdien-
do, seguramente, la oportunidad
de rectificar algunas decisiones o,
al menos, adquirir experiencia pa-
ra las próximas que se vayan a to-
mar.
Resumiendo: si quiere aportar
algo, hable claro cuando tenga que
discrepar, pero constructivamen-
te, intentando ayudar. Y no se ol-
vide que, como dice un amigo es-
pañol, “no se puede ir a por todas”:
algunas hay que dejarlas pasar,
porque no todas las cosas tienen
la misma importancia y, sobre to-
do, porque es preciso entender
que a la hora de hacer algo “lo me-
jor es enemigo de lo bueno”, le-
ma sumamente irritante para fun-
damentalistas incapaces de ceder
en cuestiones intrascendentes pa-
ra defender lo que de verdad im-
porta. ●

¿Cómo se identifican
oportunidades para innovar?
POR LEONARDO VEIGA
PROFESOR DEL IEEM
a innovación es una dimen-
L sión de la actividad empre-
sarial que ya hace décadas Pe-
ter Drucker identificó como una de
las dos funciones esenciales de la
empresa (conjuntamente con la
comercialización), pero no es has-
ta hace relativamente poco tiem-
po que se ha tomado conciencia de
su importancia. La reciente efer-
vescencia con relación al tema es-
tá directamente vinculada a la glo-
balización de la economía. En un
mundo global la única constante
es el cambio, y la innovación no es
otra cosa que el cambio que ge-
nera valor. Hacer las cosas bien si-
gue siendo necesario, pero ya no es
suficiente para competir.
El innovar parte de la base de
detectar los cambios que se pro-
ducen en el entorno, interpretar-
los y formular propuestas que ge-
neren valor que en parte sea
apropiable por quien lo genera.
¿Hay innovaciones que no tengan
como punto de partida esos cam-
bios en el entorno? Rara vez. Es
por eso que cuando el punto de
partida de una innovación es la
introspección de un supuesto ge-
nio creativo es muy razonable ser
escéptico con relación a sus chan-
ces de éxito.
Las oportunidades para inno-
var no son obvias. Cuando una
oportunidad se vuelve obvia ya de-
jó de serlo o nunca lo fue. El in-
novar exige anticiparse a la com-
petencia en la identificación de la
Algunos problemas de la publicidad
“La cafetería de barrio que anun-
cia a su entrada ‘comida exquisi-
ta’ tiene un problema de credibi-
lidad”. Eso dicen Al Ries, uno de
los especialistas de marketing
más conocido del mundo, y Lau-
ra Ries, su hija. En su libro La ca-
ída de la publicidad y el auge de
las RRPP plantean que las exage-
raciones en las afirmaciones y la
cantidad excesiva de anuncios
son dos elementos que han in-
fluido en la disminución de la
efectividad de la publicidad. Pe-
ro plantean que el problema más
información que nos da pauta de
que un cambio se ha producido.
Casi siempre es información frag-
mentaria o confusa, que exige una
adecuada interpretación. Es por
esta razón que quienes innovan
dentro de un sector al que perte-
necen tienen más oportunidades
de éxito.
Los seres humanos analizamos
nuestro entorno y construimos
modelos mentales que represen-
tan cómo es y cómo funciona. La
diferencia entre el innovador y
importante es la credibilidad.
Exponen que los mensajes pu-
blicitarios son percibidos como
“unilaterales, parciales, interesa-
dos y orientados a las empresas” en
lugar de a los consumidores. Y que
la mayoría de la gente no cree lo
que dicen los anuncios y que, por
eso, la mayoría no lee los anun-
cios ni le presta mucha atención a
los de la radio y televisión. Plante-
an un problema aun peor: algu-
nos mensajes publicitarios comu-
nican lo contrario de lo que los
anunciantes pretendían. Esto ha-
quien no lo es, está en que el pri-
mero mantiene una sensibilidad
extrema a todo dato de la realidad
que cuestione la representatividad
de ese modelo.
A partir de las pautas antes ex-
puestas la identificación de oportu-
nidades para innovar parte de iden-
tificar información –que
normalmente pasaría desapercibi-
da– que nos permita detectar que se
han producido cambios en la reali-
dad, de la cual no se ha tomado con-
ciencia entre los agentes relevantes.
ce que en muchas ocasiones la pu-
blicidad más que ayudar dañe a la
marca/anunciante. “Supongamos
que una empresa comercializado-
ra de mariscos sacara un anuncio
que dijera: ‘Las pruebas demues-
tran que consumir Súper Marisco
es totalmente seguro’. ¿Qué pen-
saría el lector? ‘La gente se debe
haber intoxicado comiendo Súper
Marisco; si no, no sacarían un
anuncio como ése’”.
Pero no se puede huir de la pu-
blicidad.
Los mensajes publicitarios nos
EL OBSERVADOR
SÁBADO 26 DE SETIEMBRE DE 2009
Veamos un ejemplo. Nicolás Ve-
ga tenía un próspero negocio de
venta de artículos electrónicos en
San José. Cuando ese mercado le
quedó chico decidió instalar un lo-
cal en Montevideo. Las ventas no
aumentaron como él esperaba.
Cuando analizó la situación des-
cubrió que había un conjunto de
supuestos de los que partía que
eran incorrectos. Si bien los artí-
culos en venta podían ser de pre-
cio elevado, los consumidores no
tenían tiempo para averiguar los
precios de diversas ofertas exis-
tentes en el mercado. Por otra par-
te, los clientes querían tener la se-
guridad de la existencia de un
respaldo de los artículos que ad-
quirían, razón por la cual compe-
tidores como Tienda Inglesa y Car-
los Gutiérrez tenían una ventaja
difícil de compensar. ¿Qué era in-
correcto en los modelos mentales
de Vega al momento de instalarse?
Si bien los productos electrónicos
siguen teniendo un precio consi-
derable, este ya no es tan elevado
como para justificar grandes in-
versiones de tiempo en la bús-
queda del mejor precio.
La experiencia ha indicado asi-
mismo a los consumidores que
pequeñas diferencias de precios
no justifican el riesgo de no con-
tar con la garantía de una em-
presa que contemple los legíti-
mos reclamos eventuales de los
clientes.
Frente a este análisis la solu-
ción pasó por ofrecer sus produc-
tos por Internet, de forma de per-
mitir el fácil acceso al consumidor,
bombardean en todas partes: en
los videos de los aviones, en los su-
permercados, en los ascensores,
en los baños, en las playas…
Los anunciantes tienen impor-
tante visibilidad en los programas
de televisión. “Los desayunos fa-
miliares de algunas telenovelas es-
tán tan plagados de envases de le-
che, jugos, galletas y cereales que
apenas se ve a los actores”.
Los autores se preguntan por
qué hay tantos anunciantes en
busca de medios de comunicación
alternativos, y se responden: “El
| NEGOCIOS 15
sin necesidad de traslados. Evaluó
la posibilidad de realizar su propio
sitio web, pero esta opción plan-
teaba dos problemas. En primer
lugar, exigiría una fuerte campa-
ña de publicidad para lograr cap-
tar la atención de los consumido-
res. En segundo lugar, no resolvía
el problema de la necesidad de ga-
rantía de respaldo que estos exi-
gen. Finalmente, decidió montar
su empresa dentro de MercadoLi-
bre, donde ofrece sus productos
como el vendedor Sociedad Anó-
nima.
¿Cuáles son las ventajas de es-
ta opción? Por un lado se aprove-
cha un tráfico preexistente en es-
ta plataforma de comercio
electrónico. En segundo lugar, al
ser un canal que es independien-
te y bajo el cual no tiene control,
las referencias de los miles de clien-
tes que han hecho transacciones
con la empresa brindan informa-
ción confiable a potenciales nuevos
compradores respecto del respal-
do y seriedad de la firma. Cual-
quier consumidor que ingresa a
la página de resumen de la em-
presa en MercadoLibre al día de
hoy (9 de setiembre de 2009) se
encontrará que en los últimos seis
meses la empresa vendió 16.659
artículos, habiendo recibido por
los mismos 11.880 calificaciones
positivas, 515 neutras y 2 negati-
vas. Hoy día es el mayor vendedor
de ese sitio por su facturación, ha-
biendo llegado a ventas de U$S
200.000 por mes, y solo el 30% de
sus ventas se concretan en su local
de venta al público. Como pode-
mos ver en este caso, la innova-
ción tiene bases sólidas cuando se
basa en un conocimiento profun-
do del sector, un análisis riguroso
de los cambios que se han produ-
cido en el entorno relevante y sus
implicaciones, así como la for-
mulación de propuestas consis-
tentes con los cambios que las sus-
tentan. ●
hecho es que la publicidad tradi-
cional no está funcionando muy
bien, si no, no veríamos publicidad
en globos, playas, baños o libros”.
Plantean que no basta con tener
un producto/servicio mejor, ni con
ofrecer mejores precios. Lo que se
necesita es crear una marca mejor.
La caída de la publicidad
y el auge de las RRPP. Al Ries
y Laura Ries. Empresa Activa.
Barcelona, 2003. Págs. 97-109
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Attendance quadruples for Buenos Aires moot
Published 29 September 2009

A team from Montevideo University in Uruguay has won the second edition of a Spanish-
language international arbitration moot at Buenos Aires University – a competition which saw
four times as many teams participating as last year.

The moot, which took place from 24 to 27 September, is jointly organised by the University of
Buenos Aires Law School and the Law Faculty of University del Rosario in Bogotá. Twenty-four
student teams took part from universities in Latin America - including Ecuador, Panama and
Paraguay. Last year there were just six.

The team from Montevideo was named "best university" in the oral rounds, with the Pontifical
Catholic University of Peru coming second. The results were announced on Monday.

Ignacio Zapiola of Hughes Hubbard & Reed LLP in Paris, Katherine González Arrocha of the
ICC, based in Panama, and Dechert LLP's Eduardo Silva Romero sat on the panel for the final
yesterday. Cristián Conejero Roos of Pérez Alati, Grondona, Benites, Arntsen & Martínez de
Hoz (h)'s José Martínez de Hoz and João Bosco Lee of Castro & Lee Sociedade de Advogados
in Brazil were on standby to replace them if any of the teams objected to an arbitrator because
of their nationality.

The winning team received a free one-year membership of the Kluwer database for their
university. Other prizes went to Ana Florencia Adelardi Miranda from Buenos Aires University,
who came first in the best speaker category; the Peruvian University of Applied Sciences, which
took first place in best written memorial; and the National University of Rosario in Argentina for
best respondent’s memorial.

Next year the Colombian co-organiser, the University del Rosario, will host the moot for the first
time.

KK

INTERNATIONAL ARBITRATION
Stay of Enforcement Lifted in Sempra Case
Christer Söderlund, David AO Edward
QC and Andreas Jacovides, the three members
of the Annulment Committee in the Sempra
case, issued a decision in August lifting the stay
on enforcement of the award they had ordered
in early 2008.
The award, unfavorable to Argentina,
was issued in late 2007. Argentina then moved
to annul the award, at which time the
Committee ordered a stay of enforcement.
Earlier this year the Committee ordered
the continuation of such stay of enforcement
requiring Argentina to place US$75 million in
an escrow account. The Committee considered
that Argentina’s position regarding the
interpretation of Articles 53 and 54 of the
ICSID Convention was incorrect, and that a
“comfort letter” was an insufficient pledge to
guarantee payment in case the annulment was
rejected (for a detailed analysis of this decision
see “New Developments in Enforcement of
Siemens Withdraws ICSID Claim
Against Argentina
In the midst of the accusations of
corruption that surround the contracts procured
in Argentina that gave rise to an ICSID claim,
the German company Siemens decided to waive
its rights in relation to the 2007 favorable award
against Argentina.
Siemens filed an ICSID claim against
Argentina in 2002, after the termination of the
US$2 billion contract signed several years
before to develop national identity cards.
Newsletter n° 6, October 2009
Awards” at PAGBAM’s Arbitration Newsletter Nº
4).
Argentina subsequently failed to comply
with the escrow deposit due on July 3, 2009.
After a series of exchanges and a final
opportunity given to Argentina to communicate
any new developments that went unanswered,
the Tribunal finally lifted the stay of
enforcement.
The Committee disregarded Argentina’s
argument in relation to the cost of placing funds
into escrow, as they were not valid
considerations when deciding to continue or to
terminate the stay. It also noted that it had
received “no indication that Argentina’s
position on Articles 53 and 54 of the
convention ha[d] changed, or that it [would]
comply with its obligations […]”.
The company has begun attachment
efforts in France and Spain.
In 2007, an ICSID Tribunal ruled
against Argentina, ordering the payment of
US$218 million in damages and to return a
US$20 million bond; it also ordered Argentina
to assume liability for a US$44 million claim
Siemens was facing from a subcontractor.
In July 2008, a former Siemens
employee admitted paying bribes to secure the
Argentine contract. Similar allegations were
made regarding Siemens’ operations in other
countries, and in December 2008 US$800
million were paid as a settlement with the US
Department of Justice and Securities and
Exchange Commission, in relation to similar
payouts to authorities in Munich.
Argentina moved to dismiss the ICSID
award rendered against it, arguing that the
Argentina-Germany BIT does not protect
investments procured through corruption. This
criterion has been held by an ICSID panel
chaired by Gilbert Guillaume in the case World
Duty Free v Kenya, which ruled that claims based
on contracts acquired by corruption should not
be upheld.
Annulment Committee in Azurix v. Argentina
Rejects Annulment Application
An ICSID Committee composed of
Gavan Griffith QC, Judge Bola Ajibola and
Michael Hwang QC, rejected Argentina’s
annulment application against the award
rendered in the Azurix v. Argentina case.
The award was issued in 2006 against
Argentina for the violation of the US-Argentina
BIT in relation to the unlawful termination of a
water and sewage concession in the Province of
Buenos Aires.
Argentina filed for the annulment of
such award, alleging four of the five grounds
available under Article 52(1) of the ICSID
Convention: (i) improper constitution of the
tribunal, (ii) manifest excess of powers, (iii)
serious departure from a fundamental rule of
procedure, and (iv) failure to state reasons on
which the award is based. The Committee
rejected all four of them.
Regarding the first ground, Argentina
claimed the Tribunal had not been properly
constituted since the President of the Tribunal,
Dr. Andrés Rigo Sureda “was immersed in
various conflicts of interests”.
During the proceedings, Argentina had
challenged Dr. Rigo Sureda because of his
relationship with Fulbright & Jaworksi, a law
firm which had previously represented Enron,
Siemens recently announced its decision
to lay down its US$218 million ICSID award
against Argentina. Company executives stated
that the decision was independent of the
continuing investigation of the bribery claims by
the Argentine federal courts.
Each side waived its right to pursue
further legal actions arising out of the earlier
contract dispute, and each side agreed to bear
its own legal costs and fees of the long-running
ICSID case.
Azurix’s parent company. The request to
disqualify Dr. Rigo Sureda was rejected by the
other two members of the Tribunal.
The Committee held that Article 52(1)(a)
of the Convention “cannot be interpreted as
providing the parties with a de novo opportunity
to challenge members of the tribunal after the
tribunal had already given its award”, or it
would tantamount to an appeal. It also ruled
that the Tribunal’s assessment of the petition to
disqualify had applied the proper law and was a
reasonable interpretation of it.
Regarding the second ground, Argentina
argued that the Tribunal manifestly exceeded its
powers by exercising jurisdiction when none
existed. Notably, it argued that Azurix, as
shareholder of the Azurix Buenos Aires, had no
right to bring “indirect” or “derivative” claims
relating to the local company’s contractual
rights. The Committee rejected this argument,
stressing that Azurix did not bring a contractual
claim on behalf of its subsidiary. Rather, Azurix
claimed the violation of BIT rights in respect to
its investment, the local subsidiary. The
Committee found that the Tribunal’s reasoning
in the award was not inconsistent with the
interpretation of the BIT and the ICSID
Convention.
 Also framed as a manifest excess of
power allegation, Argentina argued that the
Tribunal had failed to apply the law of
Argentina to the dispute, as mandated by Article
42(1) of the ICSID Convention, and that
instead, it determined the disputed issues
according to the Concession Contract. The
Committee concluded that the Tribunal had
correctly identified the applicable law, which it
deemed to be international rather than
municipal law.
It nonetheless stressed that had the
Tribunal erred in the application of the law,
such a fault would not allow the annulment of
the award, as other annulment committees have
ascertained before (e.g., CMS v. Argentina
Annulment Decision).
II International Moot Court and Arbitration Conference
held at the University of Buenos Aires
The University of Buenos Aires and the
Universidad del Rosario of Colombia, co-organized
a Commercial Arbitration Moot Court and an
International Conference on Arbitration in
Buenos Aires between September 24 and 28.
This is the second time this event is held in
Buenos Aires, and will be held in Bogotá next
year.
The Commercial Arbitration Moot
Court gathered students from 24 different
universities of Latin America and arbitrators
from all over the world. Panelists for the
conference included academics and
practitioners of international reputation, such as
Cristián Conejero Roos, who disserted on the
role of counsel and arbitrators in appointing a
panel, and Eduardo Silva Romero, who spoke
The same answer was provided by the
Committee to Argentina’s argument that the
Tribunal should not have awarded damages at
the full market value of the investment after
having ruled that the investment was not totally
expropriated. Since the correct applicable law
was applied by the Tribunal, the Committee did
not comment on whether the tribunal was right
to apply the standard of the compensation that
it used.
Pending the annulment application, the
Committee had stayed the enforcement of the
award. Azurix is now free to seek its
enforcement.
about international arbitration and good faith.
Roque Caivano, president of the moot court
and conference Organizing Committee, made
the closing remarks. Both events were
sponsored by PAGBAM, among other law
firms and institutions.
The University of Montevideo, from
Uruguay, was the winner of the competition.
PAGBAM attorney Gustavo Topalian won the
prize for best paper for the second consecutive
year in the category of young practitioners,
writing on the controversial topic of provisional
measures in arbitration.
This conference shows the efforts made
by the Argentine community of arbitration
practitioners to turn Argentina into an
“arbitration-friendly” forum.
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
3 DE OCTUBRE DE 2009
El fracaso de los nuevos productos
POR CARLOS FOLLE Y LEONARDO VEIGA
PROFESORES DEL IEEM
n Estados Unidos, todos los
E años se lanzan unos 30.000
nuevos productos de consu-
mo masivo, de los cuales entre el
70% y el 90% no permanecen en
el mercado más de 12 meses. El
47% de las innovaciones que re-
sultan en productos realmente
nuevos en el mercado fracasan.
Por otra parte, los mercados ac-
tuales son híper-competitivos,
con lo que las ventajas competiti-
vas duran poco. Es decir que el
lanzamiento de nuevos produc-
tos, que son inicialmente acepta-
dos por el consumidor, ofrece
oportunidades limitadas durante
las cuales se pueden obtener be-
neficios. Por último, cada día es
más difícil crear una imagen de
marca en la mente del consumi-
dor debido a que cada vez este se
encuentra expuesto a más mar-
cas y a una mayor cantidad de
mensajes publicitarios, y las mar-
cas líderes en cada categoría tien-
den a ser percibidas como más si-
milares. En este contexto, el desa-
rrollo de nuevos productos está
sometido a exigencias muy fuer-
tes. Es necesario hacerlo bien, y
de primera.
Muchos productos innovado-
res que se introducen en el merca-
do, que presentan ventajas evi-
dentes frente a los productos pre-
existentes, fracasan en lograr la
aceptación de los consumidores.
Para complicar las cosas más aún,
nos encontramos con empresas
que depositan más fe en el éxito
de sus nuevos productos de la que
deberían. Analizaremos a conti-
Proceso para una venta eficaz. Etapa 1
La comercialización de un pro-
ducto o servicio, como nos cuen-
ta Cósimo Chiesa en su libro Fi-
delizando para fidelizar, consta
de cuatro fases muy distintas.
Plantea un nuevo enfoque para la
venta que hace hincapié en atra-
er, vender, satisfacer y fidelizar al
cliente. Presentamos la primera
fase.
ATRAER. En esta etapa caben to-
das las acciones que una empre-
sa desarrolla para lograr la aten-
ción de un posible cliente sobre
su producto o servicio. “Atraer a
los teóricos consumidores de
nuación las razones de esa re-
nuencia de los consumidores y del
exceso de entusiasmo de las em-
presas y la forma en que pueden
enfrentarse estos fenómenos efi-
cazmente.
Para que un nuevo producto
sea aceptado, hace falta que los
consumidores modifiquen su
comportamiento. Esto implica
nuestro producto o servicio es el
cometido típico del marketing, cu-
ya base es informar al target group
escogido, a fin de que el mayor nú-
mero posible de los consumidores
que lo componen conozcan nues-
tro producto o servicio”.
Esta primera fase y proceso en-
globa todas las actividades de co-
municación al alcance de la em-
presa desde publicidad,
promociones, acciones de marke-
ting directo hasta el trabajo infor-
mativo tan importante que puede
efectuar el propio equipo comer-
cial. Chiesa plantea que debemos
recordar que excepto “un pequeño
distintos tipos de costos para el
consumidor:
• Costos hundidos. El adquirir
cualquier nuevo producto o servi-
cio, normalmente exige un de-
sembolso. Cuando una persona
quiere cambiar de teléfono celular,
le podrán tomar el actual a cambio,
pero inevitablemente tendrá que
desembolsar la diferencia.
porcentaje de sociedades que por
su volumen de facturación, por las
características del mercado en el
cual operan, por su presencia mul-
tinacional y por su necesidad de
mantener vivo el recuerdo de su
marca disponen de fortísimos pre-
supuestos de comunicación”, la
gran mayoría de las empresas, es-
pecialmente las que operan en
mercados con poco consumo, de-
sarrollan esta primera fase con co-
rreo directo, puestos de venta o
promoción en ferias o congresos de
su sector, catálogos atractivos y
una gran tarea comercial realiza-
da por sus equipos de venta.
• Costos de obsolescencia. Cuan-
do los consumidores pasan de un
reproductor de VCR a otro de DVD,
todas las cintas que han grabado
pasan a ser obsoletas.
• Costo de aprendizaje. Cuando
aparece un producto radicalmen-
te nuevo es necesario todo un pro-
ceso de aprendizaje para usarlo.
• Costos psicológicos. Son los
más subestimados por las empre-
sas al momento de introducir nue-
vos productos. Estos costos psico-
lógicos están asociados a la forma
en que los consumidores valoran
los productos. En ellos concentra-
remos nuestra atención.
¿Cómo valoran los individuos
las opciones que se encuentran
disponibles en el mercado?
En primer lugar, los consumido-
res evalúan el atractivo de un pro-
ducto en función del valor percibido,
y esto es un proceso subjetivo.
En segundo lugar, los consu-
midores siempre evalúan las al-
ternativas con relación a un pun-
to de referencia, el cual usual-
mente está constituido por
aquellos productos que el consu-
midor posee o consume en el pre-
sente.
Todas las mejoras con relación
a ese punto de referencia serán vi-
sualizadas como una ganancia, y
las deficiencias como pérdidas. Por
último, las pérdidas tienen un im-
pacto mucho mayor que las ga-
nancias de igual magnitud.
Esta sobrevaloración de las pér-
didas con relación a las ganancias
obedece a que el consumidor valo-
ra positivamente el status quo y
“No tener marca para vender
es lanzarse a conquistar una playa
enemiga con un gran valor y casi
solo”. Es en esta etapa en la que
se cometen los primeros errores
estratégicos ya que es muy difícil
llegar a la fase de fidelización si
no se consigue adecuadamente es-
ta primera etapa de captación de
los clientes potenciales.
Hay que tener cuidado para no
perjudicar la atracción de clientes,
y lograr que regresen, con los ven-
dedores poco preparados, con los
que tienen visión a corto plazo,
empeñados solo en conseguir co-
misión de venta; con los vendedo-
que aquellas cosas que ya posee le
parecen más valiosas que las que
aún no. En síntesis, no es suficien-
te que un producto sea mejor. Es
necesario que las ganancias supe-
ren en mucho a las pérdidas para
que los consumidores las adop-
ten.
Algunos estudios indican que la
relación entre pérdidas y ganan-
cias debe ser de 1 a 3 para que el
consumidor encuentre el nuevo
producto más atractivo.
Un sesgo similar, pero de senti-
do contrario, se da entre los em-
presarios. Estos, luego de trabajar
intensamente en un producto
nuevo, padecen la “maldición del
conocimiento”: esperan que los
consumidores vean el mismo va-
lor en sus innovaciones que ellos
ven. Esto lleva a que los empresa-
rios también tengan sesgo, pero de
sentido contrario, por un factor
de tres.
Nos encontramos pues con una
situación en la cual ejecutivos que
sobrevaloran irracionalmente sus
innovaciones por un factor de tres,
deben predecir el comportamien-
to de consumidores que irracio-
nalmente sobrevaloran las alter-
nativas existentes también por
un factor de tres.
El resultado de esto es el “efec-
to x 9”, que es la potenciación de
la distancia entre lo que empresa-
rio y consumidores perciben. Esto
explica en buena medida las altas
tasas de fracaso a las que hicimos
referencia. ●
Una versión más larga con el
título La prueba del 9 de la innova-
ción de productos fue publicado en
Sócrates, diciembre 2006.
res de la promoción del momento
en vez de vendedores-consultores,
que pregunten y escuchen las ne-
cesidades de nuestros clientes. “Es-
te concepto de un nuevo vendedor
será una de las claves del éxito de
las empresas triunfadoras de este
siglo”. El vendedor-consultor, a di-
ferencia del vendedor corriente,
considera a sus clientes como so-
cios y busca constantemente la for-
ma de satisfacerlos ofreciéndoles
un valor superior. ●
Fidelizando para fidelizar. Có-
simo Chiesa. Eunsa. Navarra. 2002.
Págs. 30-32.
negocios@observador.com.uy

Sensatez, también para opinar
POR JUAN JOSÉ GARCÍA
PROFESOR DEL IEEM
ace tiempo estaba en una
H reunión de la cátedra de Fi-
losofía del Derecho con abo-
gados y algunos especialistas en
filosofía. Había presentado un “pa-
per” que, por lo jugado de algunas
afirmaciones, pensé que podría re-
sultar útil para abrir un diálogo
rico porque la temática tenía mu-
chas aristas.
No contaba con que el diálogo
acabaría casi en una discusión que
en su momento más álgido cul-
minó en una pregunta increpante:
“¿Por qué cada afirmación que ha-
cés la introducís con un “yo creo”,
“a mí me parece”?” A lo que res-
pondí: “Digo ‘yo creo’, ‘a mí me
parece’, sencillamente porque no
soy Dios”. Lo que produjo una irri-
tación mayor.
Cuento esta anécdota porque
me parece representativa de lo que
suele ocurrir en muchísimas con-
versaciones. No se tiene la sensatez
de distinguir lo que es la observa-
ción de un hecho, constatable por
todos, de lo que es una opinión
que, por muy fundamentada que
esté, no deja de ser un juicio de
valor que emite alguien con las pe-
culiaridades propias de su “due-
ño”. Por ejemplo, no es lo mismo
decir que el índice de desempleo es
tal (un número determinado), que
hacer afirmaciones sobre lo bien,
o lo mal, que va la economía.
Cuando distinguimos entre ob-
servaciones y opiniones podemos
intercambiar esos juicios de va-
lor, que intentaremos funda-
mentar razonablemente, pero sin
intentar convencer a las otras per-
sonas. Hasta podríamos llegar an-
te las discrepancias a un acuerdo
mínimo: ponernos de acuerdo en
que no estamos de acuerdo. Lo
que no deja de ser una plataforma
al menos para poder continuar
opinando sobre otros temas sin
irritaciones ni violencias verba-
les propias de gente poco razo-
nable, que por no ponerse de
acuerdo en un tema se vuelve in-
capaz de tratar ningún otro.
Pero si alguien dice: “Yo no pue-
do entender…”, se acabó el diálogo.
Porque lo que no entiende esa per-
sona es que probablemente el he-
cho de que no pueda entender no
se debe tanto a que algo sea obje-
tivamente absurdo, sino a que él
tiene unos esquemas mentales ex-
cesivamente rígidos y limitados,
incapaces de hacerse cargo de la
parte de razón que pueden tener
quienes opinen de un modo dife-
rente al suyo –porque se supone
que no son dementes: sus razones
tendrán–.
Junto a este obstáculo hay otro
comportamiento que tiene la mis-
ma raíz, que también destierra el
diálogo aunque sus consecuencias
sean diferentes. La raíz común es
considerar que hay una verdad úni-
ca de la que soy su dueño exclusi-
vo y quien no piensa como yo es
enemigo de la verdad, y de paso
mi propio enemigo (porque se su-
pone que mi identidad es la com-
penetración con lo verdadero, que
es lo mejor). Sin entender que a la
hora de evaluar cuál es el mejor
camino para llegar a determina-
do sitio, por poner un ejemplo tri-
vial, las respuestas pueden ser múl-
tiples porque depende de qué se
quiera priorizar: la rapidez, la fa-
cilidad, la belleza del itinerario…
Ese otro comportamiento es el
que puede observarse en personas
constituidas en autoridad que de-
ben decidir e incluso mandar a sus
subordinados a realizar lo que ellos
legítimamente han decidido. Pero
EL OBSERVADOR
SÁBADO 3 DE OCTUBRE DE 2009
parecería que no tienen la fortaleza
como para hacerse cargo de lo que
impone el ejercicio de la autori-
dad. Y entonces cuando mandan lo
hacen como si sus mandatos se
identificaran con verdades abso-
lutas: no son decisiones suyas, opi-
nables como las de cualquier ser
humano, no necesariamente me-
jor que otras que se podrían ha-
ber tomado, sino que son la “me-
jor”, la única. En lugar de hacer el
papel del jefe se convierten casi en
el profeta de altísimos designios, de
los que se consideran meros trans-
misores. Nadie puede discrepar
con ellos porque son meros ins-
trumentos, y si se llega a discre-
par entonces es con esos altísimos
designios, con la verdad misma.
¿Se entiende la tontería de esta
penosa postura mucho más fre-
cuente de lo que sería de desear?
Por tanto, acatar la orden y ejecu-
tarla para estos jefes no solo im-
plica la realización de lo que se ha-
ya decidido sino una especie de
identidad con lo mandado, más
propia de una secta que de una or-
ganización.
De paso, y como ocurre siem-
pre, con ese autoritarismo ante el
que a nadie se le puede ocurrir ha-
| NEGOCIOS 15
cer ni una sugerencia –esos pla-
nes son casi divinos– se esconde
una falta de fortaleza para man-
dar. Aunque mandar a veces no
sea la tarea más grata, si tengo el
cargo soy el que tiene que hacerlo
–es algo inherente al mismo–, y
debo hacerme responsable de las
decisiones que tome: es parte de la
carga que implica todo cargo. Sin
pretender que mis decisiones sean
“impecables”, inmejorables, y que
esa sea la razón por la que los su-
bordinados deben acatarlas.
¡Cuánto mejor andarían las co-
sas si los que mandan mandaran
mejor, ejerciendo legítimamente el
poder que tienen por el cargo, y
sin pretender que porque el ejer-
cicio de su poder sea legítimo los
transforme en invulnerables, y mu-
chísimo menos en infalibles!
Más sencillez, mayor acepta-
ción de nuestra condición huma-
na, limitada, falible; menos so-
lemnidad, menos protocolo. Por
eso: “Me parece”, “yo pienso”, “yo
creo”… Y también “hay que hacer
esto”, sin que sea necesario aclarar
que es “porque lo he decidido yo”,
con la honestidad que es de espe-
rar y con el realismo para rectificar
si fuera necesario. Una actitud pa-
ra la rectificación que tiene como
signo inconfundible la apertura al
diálogo, convencidos de que, co-
mo dice el refrán, “cuatro ojos ven
más que dos”. ●
Observa : Universitario
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http://www.observa.com.uy/universitario/nota.aspx?id=1843
DEPORTES VIDA CIENCIA Y TECNOLOGÍA AGRO VERANO Modificar datos | Recordar clave | Registro
UNIVERSITARIO CLASIFICADOS EL TIEMPO EL OBSERVADOR DIGITAL CINEMAG PUBLICIDAD
1_2_2010
Uruguay
06/10/2009
Archivo
COMUNICACIÓN Concurso nacional de becas de
Negocios Audiovisuales será maestría de la UM la Católica
“La profesión va por dentro”
Tras la finalización de la primera edición del Diploma en Gestión de Negocios UM apuesta por la Historia
Audiovisuales, la Universidad de Montevideo anunció que dicha carrera será maestría Funiber, otra opción en
estudios internacionales
Inscripciones para Maestría en
Sociología
Más cerca de la Universidad
Reality show en erupción
La Universidad de Montevideo (UM) anunció, tras finalizar la primera edición del Diploma en Gestión de
El hombre podría correr a más
Negocios Audiovisuales de la Facultad de Comunicación, que dicha carrera será maestría a partir de 2011.
de 60 km/h
El pasado 29 de setiembre el Diploma en Gestión de Negocios Audiovisuales finalizó su curso con las Experimento abre una posible
últimas sesiones del módulo de Procesos y operaciones a cargo de Julio Sánchez Loppacher, profesor en nueva vía para la fusión nuclear
el IAE (Buenos Aires).
A lo largo de la carrera, el Diploma se dividió en dos grandes secciones. La primera (abril-junio) se centró >> Archivo Digital
en los contenidos mientras que la segunda (agosto y setiembre) estuvo dirigida a darles herramientas a los
alumnos para mejorar la gestión de sus empresas.
Entre los estudiantes que cursaron el Diploma hubo productores independientes, productores para cine y
publicidad, productores de canales de televisión y realizadores cinematográficos.
Tras el cierre del curso, la doctora Eileen Hudson, decana de la Facultad de Comunicación de la UM,
anunció que en 2010 los responsables del Diploma se dedicarán a la organización de la edición 2011, en la
que el Diploma pasará a convertirse en Máster.
(Observa)
01/02/2010 15:04
09/10/2009 universidadesprivadas.jpg (1269×1914)

um.edu.uy/…/universidadesprivadas.jpg 1/1
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
10 DE OCTUBRE DE 2009
Una pruebita para jefes
POR RAÚL LAGOMARSINO
PROFESOR DEL IEEM
e todas las preguntas que
D los directivos deberían ha-
cerse para evaluar su de-
sempeño como jefes, la que a mi
entender es la más importante
es la siguiente: ¿mi gente confía
en mí?
Las empresas suelen imple-
mentar sistemas y herramientas
para intentar evaluar el desempe-
ño cualitativo de sus trabajadores,
y muy especialmente el de sus di-
rectivos. A pesar de lo útil de todas
estas herramientas, respecto a la
confianza hay una manera mucho
más simple de darse cuenta si un
directivo cuenta o no con la con-
fianza de su gente, y no implica
llenar evaluaciones o realizar en-
cuestas anónimas.
La prueba ácida de la confianza
es muy simple. Simplemente con-
teste las siguientes preguntas:
Pregunta 1: ¿En el desempeño
de mis tareas, hay ocasiones en
las que me equivoco, tomando de-
cisiones erróneas o haciendo su-
puestos que luego no se vuelven re-
alidad?
Pregunta 2: Cuando me equi-
voco, ¿mi equipo se da cuenta?
Pregunta 3: Si se dan cuenta de
Proceso para una venta eficaz. Etapa 2
La comercialización de un produc-
to o servicio, como nos cuenta Có-
simo Chiesa en su libro Fidelizando
para fidelizar, consta de cuatro fa-
ses muy distintas. Plantea un nue-
vo enfoque para la venta que hace
hincapié en atraer, vender, satisfa-
cer y fidelizar al cliente. Presenta-
mos la segunda fase.
VENDER. En esta etapa el vendedor
hace su tarea: vender. Pero, plan-
tea el autor, el vendedor general-
mente se prepara muy poco para
el contacto con el potencial cliente
y no está capacitado para utilizar
“preguntas abiertas” con el fin de
detectar las necesidades del posi-
ble cliente. De esta manera “entra-
rá de lleno en la presentación del
producto, sin haber verificado cuá-
les son las necesidades reales del
cliente, y se convertirá, de lleno, en
que me equivoco, ¿vienen a decír-
melo, para ayudarme a no errar
de nuevo?
Estadísticamente hablando,
existe la posibilidad de que haya di-
rectivos que no cometan errores.
No creo que esa posibilidad exista
en el plano de la realidad, pero
aceptemos la posibilidad para efec-
tos de la discusión.
La posibilidad de que un equipo
un vendedor producto-precio o en
un presentador de catálogos o de
productos en promoción”.
Presentará todos los benefi-
cios del producto y los atributos
clave; en el mejor de los casos
“utilizará argumentos de venta
preparados por su departamento
de marketing y, con suerte, podrá
hasta efectuar comparaciones con
los productos de la competencia,
luchando como sea para conse-
guir el pedido”. Chiesa presenta
una “desgracia” para este vende-
dor: tendencia natural a escuchar
poco. Esto hace que se concentre
en los atributos positivos de su
producto, haciendo hincapié en
el precio más bajo y en las buenas
condiciones de pago respecto de
la competencia.
El vendedor debería plantearse
las siguientes preguntas a la hora
no note la equivocación de un di-
rectivo ya es un poco mayor, pero
sigue siendo una minoría. En la
enorme mayoría de los casos, y es-
pecialmente cuando un equipo tra-
baja junto por un tiempo media-
namente largo, los errores se
vuelven más transparentes.
La tercera pregunta es la dura:
si me equivoqué y se dieron cuen-
ta, ¿vienen a decírmelo? Aquí es
donde se ve la confianza del equi-
GLOSARIO
•••
COOPERATIVAS
Una organización mercantil en la
que existe la doble condición de
propietario-usuario, es decir que
solo los clientes (en algunos ca-
sos, los suministradores) pue-
den ser socios y las ganancias se
distribuyen en proporción a la
actividad mercantil del socio con
la cooperativa o a través de re-
ducciones del precio de los pro-
ductos que vende la entidad, y
no de acuerdo con las inversio-
nes realizadas por los socios en
la cooperativa.
•••
DIVERSIFICACIÓN
Para un inversor individual, la
po en su jefe. Si el equipo toma
medidas para ayudar a su jefe a
no volver a equivocarse, hablan-
do con él, ayudando a tomar me-
jores decisiones, a no tropezar de
nuevo con las mismas piedras, es
un equipo que sin duda confía en
su jefe. Si por el contrario, el equi-
po deja que su jefe se equivoque y
no hace nada al respecto, lo hace
fundamentalmente por uno de los
siguientes dos motivos: o el equi-
e ticas de pago? ¿Con qué garantía
distribución del patrimonio in-
vertido entre una variedad de
activos diferentes. Para una em-
presa, la operación en varias lí-
neas de negocio diferentes. En
ambos casos la diversificación
está dirigida a reducir el riesgo.
•••
ESPECIALIZACIÓN
1) La división del trabajo basa-
da en las ventajas comparativas.
2) El proceso de estrechar (y, pre-
suntamente, profundizar) el al-
cance de las tareas que un indi-
viduo o una máquina pueden re-
alizar.
Milgrom y Roberts, 1993
po tiene miedo de su jefe, o al equi-
po no le importa su jefe.
En cualquiera de los dos casos,
en el fondo hay una completa fal-
ta de confianza entre el equipo y
su jefe. El simple diagnóstico de
este problema sería inútil si no lle-
gamos a las causas profundas de la
falta de confianza. Para ello, lo que
tocaría es que el jefe se pregunte
a continuación la pregunta de Al-
modóvar: ¿qué hice yo para me-
recer esto? ¿Qué he hecho yo para
que mi equipo me tenga miedo?
¿Qué he hecho yo para que mi
equipo no se preocupe por mí?
Animo vivamente a que con es-
píritu honesto los jefes se hagan es-
ta pregunta… y la contesten. La
responsabilidad por crear un am-
biente donde haya confianza entre
el jefe y su equipo es del jefe. Así de
simple. Si no hay confianza, el que
tiene el deber de generarla es el
jefe.
Posiblemente algunos jefes
sientan que este juicio es injusto,
porque se estén esforzando al má-
ximo de sus capacidades por ge-
nerar un ambiente de apertura y
confianza y sin embargo no logran
vencer una cultura de profunda
desconfianza. Acompaño en el sen-
timiento a esos jefes, pero lamen-
tablemente el diagnóstico es exac-
tamente el mismo, y el camino de
salida también: ¿qué van a hacer
para generar ese ambiente de con-
fianza… a pesar de los pesares? ●
de abordar a un posible cliente:
“¿Qué producto está usando el
cliente? ¿Desde hace cuánto? ¿A
quién se lo compra? ¿Con qué con-
diciones y a que precio? ¿Cómo y
cuándo lo necesita? ¿Con qué polí-
posventa? ¿Por qué no le hemos
convencido? ¿Qué nos ha refutado?
¿Qué fallos ha visto? ¿Qué necesita
regularmente o puntualmente?
¿Con qué frecuencia?”.
Si el vendedor logra concretar
la venta terminó su trabajo hasta
el contacto con el próximo posi-
ble cliente, deseoso de volver a
plantear sus novedosos argumen-
tos. Y si no logra concretarla se irá
sin la información pertinente pa-
ra presentarle ofertas más atracti-
vas y más adaptadas a sus necesi-
dades. ●
Fidelizando para fidelizar, Cósimo Chiesa,
Navarra, Eunsa, 2002, págs. 30-32.
negocios@observador.com.uy

Por sus frutos los conoceréis
POR PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
a pobreza, la existencia de
L personas y familias pobres,
es algo intrínsecamente ma-
lo. Esta realidad es tan dañina que
cualquier esfuerzo por erradicarla
debe contar con el apoyo irrestricto
de todos los ciudadanos, no im-
porta su filiación política o ideo-
lógica. Pero por tratarse de un mal
tan radical hay que estar atentos y
no cometer un error muy común:
apoyar cualquier iniciativa que “de-
clare” querer eliminarla, sin darse
cuenta de que quizá se esté apo-
yando a unos emboscados que pro-
mueven el efecto opuesto.
En el mundo de los malos polí-
ticos se encuentran los primeros
infiltrados. El asistencialismo liso
y llano, más conocido como “dar
pescado en lugar de enseñar a pes-
car”, si bien necesario en circuns-
tancias muy extremas, puede con-
vertirse en un reproductor de
miseria. Los que alertan sobre es-
to lo ejemplifican señalando la ve-
cina orilla. Sin demasiado trabajo
muestran cómo un gobierno po-
pulista mantiene una masa de in-
digentes, si son ignorantes y anal-
fabetos mejor, con el fin de
asegurar votos cautivos, debido a
las ayudas sociales que perciben
en forma cuasi salarial. Como con-
trapartida, estos modernos sans
coulottes, aportan no solo los votos,
sino también una fuerza de choque
para movilizaciones, aprietes, aso-
nadas y claque en general. Terrible
visión, que si no fuera por que se
la percibe al otro lado del Plata, el
ciudadano común descartaría co-
mo más propia de la Italia de los
años veinte o de la Alemania de
los primeros treinta.
La segunda alarma la encon-
tramos en el mundo de los malos
empresarios. Si bien la flexibilidad
laboral es una condición genera-
dora de empleo, cuando se la lleva
al extremo que no atiende cir-
cunstancia locales concretas, pue-
de producir efectos secundarios
nocivos. Así podría ser la aparición
de “un ejercito de desocupados”
que funcione como válvula de ajus-
te para las imperfecciones del mer-
cado. Algo así como una bolsa de
desempleados que son llamados
al trabajo cuando la economía se
recalienta y los salarios tienden al
alza, amenazando la competitivi-
dad, a la vez que son descartados
cuando la demanda se retrae y es
necesario salvar a las empresas y
sus resultados.
Por último, la tercera alerta pro-
viene del mundo de las organiza-
ciones sociales. Tanto los innume-
rables organismos internacionales
como las dependencias guberna-
mentales, si bien en principio me-
recen ser respetadas por la lucha
contra la pobreza, también exigen
de parte del ciudadano responsable
una mirada crítica, no negativa.
Juan Pueblo, que siempre sor-
prende con un sentido común bas-
tante más desarrollado de lo que se
le atribuye, comienza a sospechar
si algunas de estas organizaciones
EL OBSERVADOR
SÁBADO 10 DE OCTUBRE DE 2009
“de ayuda” no estarán, en primer
lugar, ayudándose a sí mismas. ¿Pa-
san estas organizaciones la prueba
de la eficiencia? ¿Qué proporción de
sus presupuestos llega al destina-
tario de la ayuda y cuánto se va en
mantener la propia estructura?
¿Cuán buenos, para los beneficia-
rios, son los contenidos concretos
de sus acciones? Hay organizacio-
nes internacionales, que a la vista
de la forma en que impulsan el
aborto o hasta la esterilización en-
tre los más débiles, parece que más
que querer que los “pobres” dejen
de serlo, solo aspiran a que haya
menos “pobres”, que no quiere de-
cir lo mismo aunque pueda pare-
cerlo.
La pobreza es un asunto muy
delicado. Hay pocas cosas peores
que ella pues la pobreza impide
que las personas se desarrollen in-
tegralmente y aspiren a una vida
digna y productiva para ellos y sus
familias. Es mala para los nego-
cios pues los buenos empresarios
saben que una empresa sana no
| NEGOCIOS 15
puede desarrollar todo su potencial
en una sociedad enferma; es re-
chazada por los buenos políticos
pues –aparte de mostrar un fraca-
so de cara al bien común– saben
que tarde o temprano, esos ejér-
citos de necesitados terminan co-
miéndose a sus creadores.
Sin lugar a dudas, al ciudadano
medio, ese al que hasta algunas
décadas atrás ni se le ocurría que
en la sociedad uruguaya los po-
bres eran algo más que un sub-
grupo marginal al cual había que
sacar de la indigencia, tales visio-
nes le parecen aberrantes, y se nie-
ga a aceptarlas como algo más que
eso. Pero por más rechazo que ac-
titudes tan mezquinas le provo-
quen, es necesario que se man-
tenga, que nos mantengamos,
alerta ante estos quinto columnis-
tas. No es difícil distinguirlos. Hay
síntomas claros que los delatan.
El más significativo va por el lado
de la frase evangélica “… por sus
frutos los conoceréis…”. Hay que
estar atentos, con eso alcanza. ●
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
17 DE OCTUBRE DE 2009
Una cuestión española: la inmigración
LUIS MANUEL CALLEJA
PROFESOR DEL IEEM
n 10 años crecieron en 5 mi-
E llones los habitantes de Es-
paña. La inmigración fue un
fenómeno muy rápido, y es de las
cosas que sociológicamente más
cambia a un país. En España no
hubo un movimiento migratorio
de estas características desde los
tiempos de los Reyes Católicos, en
el año 1400 y pico, en torno al des-
cubrimiento efectivo de América.
Esto tiene algunas cosas anec-
dóticas, por ejemplo, hace unos
10 o 12 años un inmigrante uru-
guayo o argentino si quería con-
seguir trabajo era conveniente
algún “padrino” español que le
abriera las puertas. Y ahora, como
ha venido tanta gente y tan dis-
par de la cultura española, un ar-
gentino, un uruguayo, un chile-
no, es un español más; es
perfecto.
Lo que sucede con la inmigra-
ción es que la mayoría porcen-
tualmente es gente con poca cali-
ficación, y los puestos a los que
acceden son de bajo nivel; pero es
gente bastante trabajadora y ha
mejorado muchísimo con el tiem-
po. Para tener una idea, hace unos
cuantos años un inmigrante no
compraba casa hasta que llevaba
seis o siete años en España, sin
embargo ahora, justo antes de la
crisis, un inmigrante en tres años
ya se podía comprar su casa.
Me da una alegría grande cuan-
do veo que una misma familia que
hace un par de años solo compra-
ba en las grandes superficies cosas
en rebajas o promoción, sin nin-
gún “capricho”, ahora las ves com-
prando fruta, carne o vino de su
país.
Y la verdad es que el grado de
asimilación es rapidísimo, salvo
para los que tienen procedencia
magrebí, que les cuesta algo más
integrarse. La integración es mu-
cho más fácil en pequeñas ciuda-
des o en pueblos que en las gran-
des ciudades. Algo que influye
mucho es la manera de vestir. Los
centroamericanos, por ejemplo,
van vestidos a la norteamericana
de serial televisiva, y eso choca, pe-
ro a los pocos meses comienzan a
vestirse a la europea o a su gusto
autóctono y ya no choca. También
influye mucho la manera de di-
vertirse.
Una buena manera de inte-
grarse en el país de forma más rá-
pida y sin prejuicios mutuos es
yendo a estudiar. La inteligencia,
los conocimientos y los estilos
personales se admiran en estas
circunstancias y se destacan.
¡Cuántas presidentas y presiden-
tes de promoción –de curso– son
de por acá! El sistema educativo
en España deja mucho que dese-
ar, salvo en los postgrados; a estos
sí conviene ir.
Si se tiene doble nacionalidad,
al igual que otros ciudadanos eu-
ropeos, se accede no solo al voto,
sino a ocupar cargos públicos, se-
as o no nacido en España (el rey
nació en Roma, por ejemplo).
También ayuda mucho la prác-
tica religiosa, tanto a los inmi-
grantes como a los locales. Y mu-
chos pasan dos o tres temporadas
trabajando.
Hoy día es difícil conseguir tra-
bajo con la crisis que vive el país,
pero se consigue. Claro que es
más fácil para los que provienen
de las profesiones que carece Es-
paña, por ejemplo enfermeros,
médicos, fisioterapeutas, de estos
últimos hay pocos y son mejores
los de acá, lo mismo sucede con
los que cuidan ancianos –que son
muy necesarios dada la cantidad
de población mayor que hay en
España–.
La gente que no ha logrado in-
tegrarse es de contextos margina-
les, forma bandas que resultan pe-
ligrosas; provienen, sobre todo, de
otras latitudes y longitudes, como
de Europa del este. Con estos nue-
vos grupos han aumentado los de-
litos.
La mayor parte de los inmi-
grantes en España son de Ecuador
y Marruecos. Con los años se ha
visto cómo han ido mejorando y
pudieron comprar sus casas, au-
tos, etc. Con la crisis actual hay un
19% de desempleo y puede decir-
se que ha afectado algo más –pe-
ro no mucho más– a los inmi-
grantes que a los nacionales.
Para atender a los 60 millones
de personas que al año van a hacer
turismo a España –que son muy
intensivos en mano de obra– se
precisa mucho el trabajo de los
inmigrantes.
De todas maneras, España no
ha estado a la altura de las cir-
cunstancias porque no ha inver-
tido suficiente tiempo ni dinero
en formarlos, y este servicio de ba-
ja calidad está “pasando factura”
en la crisis.
Igual hay que destacar que una
buena parte de la inmigración tra-
baja en la construcción, y que a
base de edificar tanto en los últi-
mos años se ha aprendido a cons-
truir francamente muy bien –en-
tre los mejores del mundo–, y en
esta materia se puede decir que
los inmigrantes han aprendido ra-
pidísimo.
Una de las cosas que han per-
mitido los inmigrantes fue la me-
jora del sistema de seguridad so-
cial, gracias a las aportaciones de
gente nueva, gente joven (el siste-
ma español en 1995 estaba en
quiebra).
Hay que tener en cuenta que
España es el país que tiene menor
crecimiento demográfico del mun-
do; Uruguay es muy bajo, pero cre-
ce más que nosotros. Con este cre-
cimiento las clínicas ginecológicas
comenzaron a trabajar más, hay
más población joven, por lo tanto
más servicios médicos se utilizan.
A esto hay que sumar que las fa-
milias de los inmigrantes son más
numerosas que las españolas.
La seguridad social española es
fenomenal y me siento orgulloso
de su universalidad e incluso de
cierta “discriminación positiva”
hacia los inmigrantes u otras per-
sonas menos favorecidas; claro
que también se vienen ingleses,
franceses, alemanes, etc., a usar
estos servicios y son de los más fa-
vorecidos, en fin…
Una cosa en la que han influi-
do mucho los inmigrantes es en el
tráfico. Los accidentes de tráfico
son más grandes y son más in-
comprensibles. La forma de con-
ducir de cada país es algo muy cul-
tural. Conducir para mí en
Montevideo es una locura, por
ejemplo, tengo que tener un cui-
dado tremendo; pero igualmente
me parece que no hay tantos ac-
cidentes como podría haber, aun-
que cuando los hay son graves.
Hay otra inmigración ya men-
cionada antes que es estable tam-
bién pero distinta, se trata de in-
gleses, alemanes, holandeses que
tienen una jubilación anticipada
y van a vivir a alguna parte de la
costa en España. Son inmigrantes
especiales, tienen mucho más di-
nero, tienen casa, tienen todo.
Fundamentalmente van en bus-
ca de sol y tranquilidad.
De manera que en España, por
ejemplo, un médico que sepa in-
glés o alemán, en verano, tiene
mucho trabajo. Así que no es una
idea descabellada que médicos
uruguayos vayan para España en
el verano de allá, entre junio y
setiembre.
Un trabajo zafral es el que tie-
nen los vigilantes de las playas,
muchísimos son argentinos o
uruguayos, están tres o cuatro
meses y se vuelven, con un buen
dinero porque está bien pagado
tanto en España como en el sur
de Francia.
Lo importante es estar en los
dos continentes, poder hacer al-
go acá y algo allá. Porque aun-
que las crisis son mundiales no es
igual en todas partes, ahora mis-
mo hay mucha más crisis en Es-
paña que aquí. Nos pilla desen-
trenados.
La influencia se deja notar:
tengo presente aquella tarde en
un pueblito de Galicia que a las 5
de la tarde, se paraba todo… pa-
ra tomar mate, costumbre que
el alcalde, rioplatense de nacio-
nalidad española, había introdu-
cido.

Dialogar no solo es
cuestión de voluntad
JUAN JOSÉ GARCÍA
PROFESOR DEL IEEM
scuché hace poco tiempo al-
E go que me sorprendió mu-
cho: parece que si no se tiene
un vocabulario de unas 300 pala-
bras es prácticamente imposible
razonar, discurrir, sacar conclu-
siones. Solo se alcanza a manejar
eslóganes, frases hechas, pero no
se llega a tener pensamiento pro-
pio. Uno se encuentra tan limita-
do por la escasez de vocabulario
que es incapaz de hacerse cargo
de los diversos aspectos de la rea-
lidad, por tanto de relacionarlos,
para sacar consecuencias prácti-
cas y hacer inferencias novedosas.
Digo esto porque la mayoría de
las veces cuando se detecta que
una persona no tiene capacidad
de dialogar se suele atribuir esa
carencia a una mentalidad excesi-
vamente rígida, a su inseguridad
respecto de los principios que ha
adoptado como rectores para su
conducta, a una falta de empatía
que le impide “ponerse en la piel
del otro”. Y puede ser que sea así.
Pero, sin restar importancia a
esos rasgos afectivos y volitivos,
me parece que quizá la incapaci-
dad de dialogar se deba también,
a veces quizá exclusivamente, a
una pobreza de conceptos, ideas
y puntos de vista que la incapaci-
ta para descubrir los múltiples as-
pectos que tiene la realidad (las co-
sas, las otras personas, las
diferentes situaciones humanas). Y
entonces no es que se “cierren” a
Proceso para una venta eficaz
La comercialización de un pro-
ducto o servicio, como nos cuenta
Cósimo Chiesa en su libro Fideli-
zando para fidelizar, consta de cua-
tro fases muy distintas. Plantea un
nuevo enfoque para la venta que
hace hincapié en atraer, vender,
satisfacer y fidelizar al cliente. Pre-
sentamos la tercera fase.
SATISFACER. Antes de fidelizar al
cliente hay que satisfacerlo, pero
que quede satisfecho no garantiza
que vuelva a comprar, “muchas
encuestas de satisfacción han de-
mostrado que a pesar de índices
de satisfacción del 80-85% los por-
intentar comprender otros pun-
tos de vista, sencillamente es que
les parece que los demás ven “vi-
siones”. Tienen un simplismo men-
tal tan arraigado que si entraran en
diálogo les parecería estar hacien-
do una comedia, una farsa. No es
que no dialoguen porque sean ce-
rriles, sino porque son sinceras,
centajes reales de recompra de la
misma marca no llegaron poste-
riormente al 40%”.
Pero, ¿qué hay que satisfacer?
Chiesa propone satisfacer al po-
tencial cliente en todas las etapas
del proceso de comercialización:
1) En la forma en la cual se ha
desarrollado el proceso de venta
(calidad del vendedor).
2) En la forma en que se ha efec-
tuado la entrega del producto (ca-
lidad de la logística).
3) En los resultados implícitos
del producto, en su “rendimien-
to” (calidad del producto).
4) En las actividades posventa
aunque se trate penosamente de
personas sinceramente elementa-
les.
Pienso que les ocurre algo si-
milar a lo que les pasa a quienes no
tienen palabras: la incapacidad de
nombrar los diferentes aspectos
de las cosas los limita a una serie
de frases hechas con las que se van
desarrolladas para mantener viva
la relación proveedor/cliente (cali-
dad del servicio posventa).
5) En la rapidez con la cual se
han solucionado eventuales pro-
blemas (calidad en el diseño del
sistema de garantías).
6) En los programas de marke-
ting relacional desarrollados por
el proveedor después de haber efec-
tuado la venta (calidad del marke-
ting relacional).
Para fidelizar a los clientes hay
que iniciar una relación que sea
duradera; no solo cerrar ventas si-
no generar lealtad hacia los pro-
EL OBSERVADOR
SÁBADO 17 DE OCTUBRE DE 2009
D. KARP - BLOOMBERG
manejando en la vida. Y poco im-
porta si esas frases son contradic-
torias entre sí, porque ni siquiera
llegan a percibir dicha contradic-
ción.
Algo similar a lo que supuesta-
mente ocurriría si se intentara
mantener un diálogo sobre colores
con un daltónico: cómo va a po-
ductos o servicios de la empresa.
“Si queremos intentar fidelizar a
nuestros clientes es oportuno que
el marketing cambie de mentali-
dad”. Lograr una relación durade-
ra y de fidelidad es el “verdadero
objetivo de todas las actividades
de marketing relacional que T. Vav-
ra muy oportunamente define co-
mo ‘actividades de aftermarketing
para conseguir fidelizar a los clien-
tes de por vida’”.
Chiesa plantea que la preocu-
pación por saber lo que pasa por la
cabeza de los clientes es una ca-
racterística de las empresas exce-
lentes que recuerdan muy bien
| NEGOCIOS 15
der hablar honestamente de la di-
ferencia de tonalidades alguien
que no distingue el rojo del verde,
o en casos menos agudos entre el
gris y el beige. De ahí la impor-
tancia (y aquí viene la moraleja
porque no intento solo describir
un fenómeno cognitivo) de que
quienes están dedicados a la do-
cencia sigan estudiando, sigan le-
yendo, sigan pensando pero ali-
mentando su pensamiento con
lectura y estudio. Porque todos
pensamos y somos incapaces de
dejar de hacerlo (a menos que es-
temos durmiendo o padezcamos
una patología aguda). La cuestión
no es solo pensar sino alimentar el
pensamiento, no declararlo inca-
paz de continuar en ese empeño de
hacerse cargo de la realidad, aun-
que sabemos que nunca lo conse-
guiremos del todo. En definitiva,
que no perdamos el entrena-
miento que imposibilita que nos
anquilosemos. Porque no es nece-
sario que haya un fenómeno bio-
lógico de esclerosis, puede “escle-
rotizarse” una persona físicamente
sana.
Tampoco es leer muchísimo,
como si se tratara de un proceso
cuantitativamente acumulativo:
cuanto más, mejor. No. De lo que
se trata es de mantener esa agili-
dad mental que nos haga trascen-
der los esquemas propios de la cul-
tura en la que nos hemos criado,
la mentalidad de la generación a la
que pertenecemos, la inmovilidad
de los paradigmas vigentes cuan-
do llegamos a los 30 años (edad en
la que las personas suelen afir-
marse en su propios criterios, ha-
ciendo propias las ideas recibidas
o cambiándolas). Porque de lo con-
trario corremos el riesgo de vol-
vernos intelectualmente provin-
cianos. Y perder así esa
universalidad, tan emparentada
hasta etimológicamente con lo
universitario, que comienza por
no confundir la propia provincia,
el pueblo natal, con el mundo. ●
que “el costo de mantenimiento
de un cliente es muy inferior al
costo de captación de un nuevo
cliente”.
Y recuerda algo que debe ser te-
nido siempre en cuenta: “Un clien-
te satisfecho no necesariamente
repite, pero, como mínimo, ha-
blará bien de mí. Al contrario, un
cliente insatisfecho no solo no vol-
verá (salvo que sea un ‘cliente re-
hén’), sino que hará todo lo posible
para hacerme el mayor daño con
su publicidad negativa”. ●
Fidelizando para fidelizar, Cósimo Chiesa,
Navarra, Eunsa, 2002, págs. 30-32.
Observa : Universitario http://www.observa.com.uy/universitario/nota.aspx?id=1848

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1 de 1 01/02/2010 15:05

Cuando el jefe no se tiene que meter
POR PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
odo jefe tiene dos roles para
T cumplir, simultáneos y no
siempre complementarios.
En primer lugar, el jefe tiene una
carga de trabajo técnico. Se trata
del trabajo que un jefe de sección,
por ejemplo de Contaduría, ha de
realizar con el fin de cerrar los es-
tados de situación y resultados
mensuales, asientos de ajustes ex-
traordinarios y otras tareas simi-
lares. Por otra parte, como jefe de
la sección, tiene que esforzarse por
lograr que las personas a su cargo
lleven a cabo las acciones necesa-
rias para lograr cumplir con los
objetivos asignados a su unidad:
que quien tiene que archivar la
documentación lo haga correcta-
mente, que aquellos que ingresan
los datos a la contabilidad lo hagan
con buen criterio técnico, etcéte-
ra. En este segundo caso, se esta-
ría hablando de un trabajo de na-
turaleza directiva.
Para algunos jefes la responsa-
bilidad técnica ocupa el 90% de su
tiempo, mientras que existen otros
en los que la proporción se re-
vierte: 90% dedicado al trabajo di-
rectivo. En general, a medida que
se sube en la escala jerárquica, la
carga de trabajo directivo crece en
términos relativos, aunque no ne-
cesariamente esto ha de conside-
rarse una regla.
En este artículo interesa con-
centrarse en la carga de trabajo di-
rectivo y en particular cuando se
trabaja delegando la autoridad
Proceso para una venta eficaz. Etapa 4
La comercialización de un pro-
ducto o servicio, como nos cuen-
ta Cósimo Chiesa en su libro Fi-
delizando para fidelizar, consta de
cuatro fases muy distintas. Plan-
tea un nuevo enfoque para la ven-
ta que hace hincapié en atraer,
vender, satisfacer y fidelizar al
cliente. Presentamos la cuarta y
última fase.
FIDELIZAR. “La fidelización de los
clientes debe ser el objetivo final
de un nuevo planteamiento de
marketing, a fin de poder per-
mitir a las empresas ser consi-
deradas excelentes en el merca-
do actual”, así plantea Chiesa esta
última fase.
para tomar ciertas decisiones.
Cuando esto sucede, cuando se
está en un ambiente descentrali-
zado, lo que se dirige no es el “es-
fuerzo físico” sino el “criterio” del
subordinado.
Aquí el jefe ha de ser cuidado-
so en respetar la autonomía con-
cedida. Esta autonomía se opera-
tiviza en un conjunto de reglas
de convivencia que definen los de-
rechos de decisión que han sido
cedidos a cada uno de los subor-
dinados.
Iniciar una relación con el
cliente es el primer paso para lle-
gar a ganar su fidelidad, esto “sig-
nifica que el marketing moderno
no puede tener como único obje-
tivo el lograr una venta”. De esto
se desprende que es necesario
añadir nuevos elementos al mar-
keting mix tradicional para ayu-
dar a las empresas a ser más com-
petitivas. A los elementos
tradicionales: producto, precio,
distribución, comunicación (pu-
blicidad/promociones), investiga-
ción comercial, innovación, etcé-
tera; habría que añadir:
- Comunicación con los clien-
tes: programas de contacto des-
pués de la venta (revistas propias,
La pregunta que todo jefe se ha-
ce es hasta qué punto conviene
atarse a estas reglas de actuación.
Cuáles son los extremos hasta los
que debemos respetar la autono-
mía del subordinado ante conflic-
tos, aparentes malas decisiones o,
simplemente, circunstancias en
las que el jefe cree saber que él lo
podría hacer mejor.
La respuesta es sencilla, aun-
que su aplicación no lo sea tanto.
En forma simplificada, en este ar-
tículo se argumenta que solo en
eventos), líneas 0800, programas
de tratamiento de quejas y recla-
maciones, felicitaciones, etcétera.
- Satisfacción del cliente: su-
pervisión de las expectativas del
cliente y encuestas de satisfacción
sobre el producto o servicio exis-
tente y nuestra logística.
- Servicio: servicio previo a la
venta, servicio después de la ven-
ta y actividades de seguimiento
del cliente.
Lo que hay que hacer es after-
marketing: “aplica técnicas de mar-
keting a los clientes después de
que estos hayan adquirido los pro-
ductos o servicios de una empre-
sa”. El aftermarketing o actividades
EL OBSERVADOR
SÁBADO 24 DE OCTUBRE DE 2009
tres situaciones muy concretas se-
rá adecuado que el jefe actúe di-
rectamente o, dicho de otra for-
ma, pase por encima de la
autonomía oportunamente con-
cedida al subordinado.
La primera situación se pre-
senta cuando sucede un hecho
extraordinario. Ante una cir-
cunstancia no prevista en las re-
glas de convivencia, el jefe no ten-
drá más remedio que actuar por
sí mismo.
Si algo no está previsto, es im-
posible que los subordinados, ac-
tuando con las reglas de juego
que se les han marcado, puedan
llegar a una buena decisión. Si no
se interviene, seguramente sur-
girá un conflicto malsano y la so-
lución a la que se llegará será po-
co deseable.
La segunda circunstancia que
obliga a que el jefe actúe se da
cuando se presenta un cambio de
entorno. Ya no se trata de un he-
cho extraordinario, no previsto,
sino de una realidad diferente que
viene para quedarse.
En este caso, valen los mismos
argumentos que en el punto an-
terior pero con el agravante de que
habrá que legislar; no alcanza con
que el jefe intervenga diciendo lo
que hay que hacer en esa situa-
ción concreta, además deberán
ajustarse las reglas de conviven-
cia para que en el futuro inme-
diato los subordinados puedan ac-
tuar por sí mismos sin necesidad
de la gestión directa del jefe.
Por último, el jefe ha de inter-
venir cuando, aunque no suceda
nada extraordinario ni prevea
de marketing relacional dirigidas
a fidelizar a los clientes incluyen:
- Acciones para mantener sa-
tisfechos a los clientes después de
la compra.
- Acciones para promover nue-
vas compras.
- Acciones para favorecer la
“venta cruzada” de otros productos
y/o servicios de la empresa.
- Acciones para medir constan-
te y sistemáticamente el grado en
que los productos y servicios ac-
tuales satisfacen a los clientes.
“El concepto de ‘valor cliente
de por vida’ debería ser asumido
por todas las organizaciones que
pretenden ocupar un lugar rele-
| NEGOCIOS 15
cambios en el entorno, concluya
que un subordinado, si bien actúa
dentro de las reglas de juego, es-
tá jugando con el espíritu de las
reglas.
Por más que se haya diseñado
un cuerpo de políticas y normas lo
más abarcativo de la realidad que
sea posible, siempre será necesario
que los subordinados que han de
sujetarse a ellas comprendan el
espíritu de la norma y actúen en
consecuencia.
Cuando el jefe concluya que
alguien actúa sistemáticamente al
borde del reglamento, lo único
que no puede permitirse es man-
tenerse inactivo. Deberá sugerir,
enseñar, amonestar, quizá des-
pedir, pues, en caso contrario, es-
tará permitiendo que se juegue
con las reglas de convivencia, ca-
mino seguro para que se generen
conflictos improductivos que afec-
tarán el buen desarrollo de la or-
ganización.
Dirigir el criterio de las per-
sonas es muy complicado. No so-
lo debido a que se trata de dirigir
personas actuando según su pro-
pio saber y entender, lo que ne-
cesariamente traerá en ocasio-
nes errores e ineficiencias, sino
que, además, expondrá al jefe a la
tentación de entrometerse cada
vez que crea que algo va mal. Te-
ner muy presente los casos en lo
que hay que hacerlo ayudará a
desarrollar un verdadero am-
biente de trabajo descentralizado
a la vez que permitirá que el jefe
se dedique a aquellas otras cosas
que por diseño han sido reserva-
das para él. ●
vante en el mercado actual”. Re-
cién cuando se alcanza la satisfac-
ción del cliente la empresa está en
condiciones de intentar fidelizar-
lo, usando todas las herramientas
de marketing relacional que estén
a su alcance.
Los fallos cometidos en las dos
primeras etapas (atraer al cliente
y vender el producto/servicio) afec-
tarán los niveles de satisfacción de
los clientes y, por lo tanto, les em-
pujarán a buscar otros proveedo-
res en el mercado. Hay que recor-
dar que “antes de fidelizar hay que
mejorar al máximo las técnicas de
venta”. ●
Fidelizando para fidelizar, Cósimo Chiesa, Nava-
rra, Eunsa, 2002, págs. 37-38.
negocios@observador.com.uy

ABOGADOS DE AMÉRICA LATINA, ALEMANIA Y ESPAÑA ANALIZARON EL TERRORISMO DE ESTADO QUE VIVIÓ URUGUAY
Juicios por DDHH buscan
venganza, según expertos
f Juristas pusieron en
duda eficacia de proceso
penal para cerrar la
reconciliación nacional
l conflicto generado por los
E crímenes de la dictadura en
Uruguay no se pudo resolver
con amnistía y olvido, debido a que
el tema “se politizó” y no se pudo
discutir desde el punto de vista “ob-
jetivo y académico”, concluyó una
investigación realizada por 18 ju-
ristas de América Latina, Alemania
y España reunidos en Montevideo.
Los especialistas analizaron la
resolución y prevención de los
conflictos violentos y en el caso
uruguayo el terrorismo de Estado,
poniendo en duda la oportunidad
de los juicios penales actuales pa-
ra cerrar el proceso de reconci-
liación nacional.
Destacaron que a más de 30
años de cometidos los crímenes y
a más de 20 de recuperado el es-
tado de derecho en 1985, no ha
culminado el proceso de transi-
Inconstitucionalidad
e La fiscal penal Mirtha Guianze
analiza plantear a la Suprema
Corte de Justicia un nuevo re-
curso de inconstitucionalidad en
el expediente del periodista Ju-
lio Castro, detenido el 1º de agos-
to de 1977 en una casona de Mi-
llán, informó ayer el diario Últi-
mas Noticias.
ción, y los juicios penales res-
ponden únicamente a una finali-
dad retributiva y a una política
criminal de venganza antes que
de reconciliación.
Esa fue una de las conclusiones
a la que arribaron los investigado-
res dirigidos por el jurista Jan Si-
mon y el abogado uruguayo Pablo
Galain, del Departamento de Lati-
noamérica del Instituto Max Planck
para el Derecho Penal Extranjero e
Internacional.
El encuentro se realizó entre
el 13 y el 15 de octubre en la Uni-
versidad de Montevideo.
Galain explicó a El Observador
que el surgimiento de la ley de Ca-
ducidad se dio en un período de
restauración democrática durante
el que “se privilegió la pacificación
en detrimento de la verdad, la jus-
ticia o la reparación de las vícti-
mas”.
En un trabajo que realizó sobre
“la Justicia de transición”, el ju-
rista admitió que la ley 15.848 vio-
la principios fundamentales de
justicia, y de la Constitución, re-
conoce “la lógica de los hechos”
DESAPARECIDOS. Una herida que no cierra y se presta para varias lecturas
Apuestan a la OEA y a la Suprema Corte de Justicia
Los impulsores del plebiscito pa-
ra anular la ley de Caducidad, lue-
go del rechazo de la ciudadanía a
la papeleta del Sí, apostarán al fa-
llo de la Comisión de Derechos
Humanos de la OEA que analiza
el caso Gelman, para impulsar la
como una fuente de derecho en lu-
gar de legitimar la amnistía en su
condición de potestad legislativa,
y fundamenta la no persecución
penal en un acuerdo verbal.
Pero reconoció que la polémi-
ca ley contó con el “principio de
exigencia democrática”, “pues no
sólo fue aceptada y validada por la
máxima jerarquía judicial, sino
también por la voluntad popular
a través de un referéndum”.Se-
MIÉRCOLES 28 DE OCTUBRE DE 2009
derogación de la ley. Es probable
que en ese caso recaiga sobre el
Estado uruguayo una condena
internacional. Si bien la deroga-
ción de la norma no tendrá el
mismo efecto que la nulidad que
hubiera permitido el juzgamien-
gún Galain, la creación de la Co-
misión para la Paz el 9 de agosto
de 2000 fue un intento por lograr
“la reconciliación nacional”. “Fue
una voz sonora que interrumpió
largos años de silencio y sacudió
el espíritu de los uruguayos, para
intentar poner punto final a tan
prolongado período de transi-
ción”, dijo. Sin embargo esa Co-
misión tuvo limitadas facultades
de actuación; no pudo investigar,
EL OBSERVADOR
| ACTUALIDAD NACIONAL 11
N. GARRIDO
to de todos los casos, sus impul-
sores creen que la ley debe ser
eliminada del orden jurídico.
También apostarán a seguir plan-
teando recursos ante la Suprema
Corte de Justicia que ya declaró in-
constitucional a la ley.
sino solo recibir testimonios ba-
jo “confidencialidad”, y careció de
potestades coercitivas. El gobier-
no de Tabaré Vázquez encaminó
el proceso de transición urugua-
yo “hacia una política criminal
orientada al autor, muy cerca del
denominado derecho penal del
enemigo”. “Esa política se ejecu-
tó en los procesamientos de los al-
tos mandos militares”, señaló Ga-
lain. ●
Días libres para venir a
votar desde Argentina
El embajador de Argentina, Her-
nán Patiño Mayer, señaló que
su gobierno dará días de asue-
to para facilitar que los uru-
guayos residentes en Argenti-
na vengan a votar al balotaje. El
diplomático no aclaró cuántos
días se darán. En los comicios
del domingo pasado la admi-
nistración de Cristina Fernán-
dez otorgó dos días.
Directores municipales
al juzgado por casinos
La jueza Fanny Canessa y el fis-
cal Diego Pérez interrogaron
ayer al secretario general de la
Intendencia de Montevideo, Jor-
ge Rodríguez, en la investiga-
ción por los casinos municipa-
les. Hoy será el turno del direc-
tor de Desarrollo Económico,
Luis Polakof, y del gerente de
los casinos municipales, Hugo
Gandoglia.
Gatti cita a auditores
por misiones de Paz
La jueza en crimen organiza-
do, Graciela Gatti, iniciará es-
ta semana la investigación so-
bre los fondos de la ONU reci-
bidos por las Fuerzas Armadas
para las misiones de Paz. Serán
citados los investigadores de la
Auditoría Interna de la Nación
que descubrieron irregularida-
des en el manejo de los fondos.
EEUU destaca respeto
a la libertad de cultos
El informe anual del Departa-
mento de Estado de EEUU re-
conoció el respeto a la libertad
de culto en Uruguay. Se men-
cionó que no hubo informes de
abusos o discriminación social
sobre prácticas religiosas. Ade-
más, dijo que “prominentes” lí-
deres sociales tomaron medi-
das “positivas” para promover
la libertad de cultos.
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
31 DE OCTUBRE DE 2009
¿Y por qué la gallinita dijo eureka?
‘POR RAÚL LAGOMARSINO
PROFESOR DEL IEEM
n nuestra carrera profesio-
E nal podemos encontrarnos
con dos tipos de directivos.
Uno es consciente del hambre de
explicaciones de sus subordina-
dos y de sus cuestionamientos y se
siente complacido de saciarlos. El
otro, consciente o no de dicho
hambre, actúa despreocupado y
prefiere el clásico “las cosas son
así porque el jefe dice”.
Todos quienes tenemos hijos
nos sentimos identificados con el
sketch de Les Luthiers donde un
peculiar niño quiere saber el por-
qué de todo.
A algunos directivos la situa-
ción también les resulta familiar,
ya que sus trabajadores solicitan
más y mejor información de forma
constante. No se conforman con
explicaciones formulaicas y cues-
tionan frecuentemente los su-
puestos de fondo que orientan la
gestión de la organización. Estos
directivos deben dedicar una par-
te significativa de su tiempo a co-
municar, dar explicaciones, argu-
mentar, sabiendo que en esa tarea
se juegan el compromiso de su
equipo en torno a un objetivo co-
mún. Como subproducto, muchas
veces caen en la cuenta de que los
supuestos sobre los que ellos mis-
mos trabajan no son del todo acer-
tados, y tienen oportunidad de
ajustar su gestión a tiempo.
A otros directivos, por el con-
trario, les resultaría extraño, in-
cluso aberrante que semejante
conducta tuviera lugar en sus or-
ganizaciones. Las cosas son así por-
que el jefe dice. Porque siempre
fueron así. Porque es estratégico.
Y basta.
Quiero llamar la atención so-
¿Cómo debe ser un líder?
“No es tanto un transmisor de
esperanzas como un catalizador
de ilusiones que se encontraban
latentes”, así presenta al líder en
las organizaciones Javier Fer-
nández Aguado en su libro For-
mar directivos y otros ensayos.
En el capítulo sobre las habi-
lidades de los directivos, Fernán-
dez Aguado presenta algunas ca-
racterísticas propias de un líder.
1. Usar la imaginación. El líder
“reinterpreta la realidad, a sí mis-
mo y a los demás”. Como tal de-
bre este segundo tipo de directi-
vos que son incapaces de cuestio-
narse a fondo los supuestos sobre
los que basan su acción, y no tole-
ran tampoco que en su entorno
alguien los cuestione. Mantienen
firmes unas reglas, criterios, pre-
ferencias, rumbos establecidos en
el pasado, sin darse la posibilidad
de asegurarse si siguen siendo vá-
lidos. Se cierran a toda posibilidad
de cambio profundo, y con esa ac-
titud rechazan de sus filas al ta-
be contemplar el entorno “de ma-
nera novedosa” y ver cosas que los
demás no alcanzan a ver.
Como suele decirse, Fernández
Aguado recalca que “el líder nace
pero también puede y debe irse
haciendo”; así alguien con posi-
bilidades de llegar a ser líder pe-
ro que “no se cultive”, nunca lo lo-
grará. Y, por el contrario, plantea
el autor que “personas con me-
nos carisma, pero mayor decisión
para el esfuerzo” lograrán mayor
adhesión; y que lo ideal es que
lento innovador que podría ser su
tabla de salvación en el futuro.
De igual modo que hace años la
ventaja competitiva de las organi-
zaciones dejó de ser su capacidad
de planificar para ser su capaci-
dad de implementar, ahora vemos
que la ventaja competitiva pasa a
radicar cada vez más en la habili-
dad de ser capaz de cuestionar y re-
formular los propios paradigmas.
¿Por qué un circo tiene que ser
barato, tener animales, en una car-
quien ha recibido por naturaleza
esas capacidades las desarrolle lo
más posible.
2. Obtener lo mejor de los
otros. “Engrandecerse, haciendo
grandes a los demás”. Gobernar
sin pisar y sin valerse de los co-
laboradores o empleados como
medio para los propios intereses,
y sí “sacudir aletargadas poten-
cialidades de desarrollo personal
y/o profesional”.
3. Respetar a los demás. No se
debe dirigir a las personas como
pa incómoda y estar orientado a
niños? Guy Laliberté y su equipo
se hicieron esa pregunta, y termi-
naron creando el Cirque du Soleil,
un espectáculo de altísima calidad
(las entradas más baratas para su
presentación en Buenos Aires cos-
taban US$ 80), sin animales y en-
focado a un público adulto. Hoy el
Cirque du Soleil cuenta con 14
shows en tour por todo el mundo,
más otros permanentes en lugares
como Las Vegas o Disney World.
¿A quién se le podía ocurrir lan-
zar un aparato para escuchar mú-
sica en formato MP3 antes de que
el comercio de música en ese for-
mato esté suficientemente desa-
rrollado? Sería como pedirle al
cliente que compre un tocadiscos
para el que no hay discos. A Steve
Jobs se le ocurrió, y arrasó con el
mercado de MP3 players con sus
versiones de iPod. El supuesto de
base que el hardware y el conte-
nido tienen que comercializarse
juntos ya no es válido, porque el
cliente se consigue el contenido
por su cuenta.
En nuestro país también en-
contramos ejemplos de empresas
que logran despojarse de paradig-
mas que las anclan al pasado, y
descubren modelos novedosos de
competencia.
¿Es posible que una panadería
uruguaya venda croissants en ca-
feterías de Miami? Sí, lo es. Pagni-
fique encontró la forma.
¿Qué norteamericano o euro-
peo con problemas cardíacos de-
jaría que le coloquen un marca-
paso “made in Uruguay”? Muchos.
CCC es una empresa uruguaya que
desde hace años los exporta.
Tener una dirección permeable
y receptiva ante planteos inno-
vadores es tan solo el comienzo
del camino. Estamos en un tiem-
si fuesen chicos.
“Eso es lo que demasiadas ve-
ces hacen los directivos: dirigir
hombres y mujeres con respon-
sabilidades en su vida privada co-
mo si se tratase de disminuidos
psíquicos”.
Fernández Aguado plantea que
la consecuencia de esta actitud es
el desánimo de los colaboradores.
Por el contrario, “cuando se pro-
porciona capacidad de decisión -
empowerment–, las consecuen-
cias son positivas” porque los
po en que se hace imperativo que
las organizaciones generen siste-
mas estables para cuestionar los
supuestos más básicos de su es-
trategia.
Tal como sucede con las reu-
niones de planificación, se ten-
drán que dar con cada vez mayor
frecuencia reuniones de cuestio-
namiento de la cultura y los para-
digmas, donde con rigor y since-
ridad se aborden preguntas como:
¿Qué es lo que nuestros clientes
valoran realmente?
¿Por qué creemos eso?
¿Qué supuestos estamos ha-
ciendo para llegar a esa conclu-
sión?
¿Son sólidos esos supuestos?
¿No podríamos interpretar de
otra forma los datos?
¿Cuáles son nuestros propios
sesgos?
¿Qué podemos estar dejando
de lado?
Más allá de incertidumbres y
temores que puedan tenerse al
momento de abrir una caja de Pan-
dora de esta magnitud, el resulta-
do de este tipo de procesos suele
ser sorprendente: una bocanada
de aire fresco a la dirección, y una
inyección de entusiasmo a todo el
equipo, que lo compromete en la
búsqueda de nuevos horizontes.
De esta forma, la próxima vez
que alguien en la empresa apa-
rezca con preguntas del estilo de
“por qué la gallinita dijo eureka”,
pensémoslo dos veces antes de des-
pedirlo secamente con que “las ga-
llinas no hablan”. Quién sabe…
quizá en realidad sí haya gallinitas
que hablen… y podamos hacer ne-
gocio con ellas. ●
Publicado en Sócrates, octubre de 2007.
colaboradores tratan a los clien-
tes y proveedores como son trata-
dos en su empresa.
4. Poseer cierto halo de miste-
rio. “Si todo queda demasiado al
descubierto, especialmente si son
actuaciones inapropiadas, su in-
fluencia disminuirá drástica-
mente”. ●
Formar directivos y otros ensayos,
Javier Fernández Aguado, Islas Cana-
rias, Instituto Internacional Bravo Mu-
rillo, 2007, págs. 53-54.
negocios@observador.com.uy

Ya resulta incorrecto lo políticamente correcto
POR JUAN JOSÉ GARCÍA
PROFESOR DEL IEEM
nte algunas declaraciones
A no solo de políticos sino de
gente de diferentes profe-
siones constituidas en autoridad,
suelo recordar la historia de Na-
cho. Un alumno de segundo grado
que cuando tuvo que devolver fir-
mado el boletín en el que le habí-
an puesto una mala nota, intentó
falsificar la firma de su madre que
habitualmente cumplía esa tarea.
Una señora de dos nombres, dos
apellido de soltera, y uno de casa-
da escocés, bastante complicado
para la grafía hispánica, de los que
no omitía ninguna con esa cali-
grafía que entonces solía enseñarse
ya desde la enseñanza primaria.
Con letra nada firme, debajo de
una serie de firmas extensas, podía
leerse escuetamente: “Inés”. Ante
la pregunta de qué era aquello Na-
cho se limitaba a responder: “El
boletín está firmado”, con una con-
vicción firme de que la falsifica-
ción podía pasar desapercibida.
El paralelismo es claro. Con
una retórica elemental, poco con-
vincente y mal disimulada, con-
testan, sostienen o comentan su-
cesos sin pronunciar nada que
suene políticamente incorrecto.
Y piensan que de ese modo resul-
tan inobjetables. Argumentan,
contraargumentan, pontifican,
sentencian sobre cualquier tema
–en parte los periodistas partici-
pan de estas imprudencias por
preguntar a cualquier persona
más o menos pública sobre cual-
quier cosa– sin darse cuenta, pa-
reciera, que no logran convencer
a nadie. Porque por más que se
acumulen medias verdades, y por
innumerables que sean, nunca re-
sulta una verdad, rara especie que
exige un clima de claridad, nada
ambiguo, ajeno a cualquier tipo
de componendas.
Sin recurrir al suero de la ver-
dad, ni a pruebas de ADN, la gen-
te sabe bien cuándo le están di-
ciendo la verdad y cuándo le
mienten. Por tanto la insistencia
en decir lo políticamente correc-
to es una artimaña poco razona-
ble. Por mucho que intenten
amainar lo dicho, desde fuera se
nota claramente la carencia de
verdad.
Y esto no solo en lo que se re-
fiere a declaraciones, reportajes,
etcétera. También ocurre en la vi-
da de la empresa. Cada vez que
un directivo decide algo arbitra-
riamente, es fácilmente recono-
cible que su argumentación está
viciada. Y cuanto más argumentos
acumula a favor de su decisión
arbitraria, más resulta manifies-
to su capricho, su falta de ecua-
nimidad, su intento de un bene-
ficio personal que se pretende
hacer pasar por un bien para la
empresa, incluso invocando co-
mo razón de la medida el bien de
otras personas, que resultan así
sencillamente usadas en beneficio
propio.
Por eso hay que tener mucho
cuidado en convertir a los políti-
cos en chivos expiatorios. Al me-
nos entre la clase dirigente, pa-
recería que fueran los únicos
EL OBSERVADOR
SÁBADO 31 DE OCTUBRE DE 2009
incoherentes, como si el resto de
los mortales estuviéramos ase-
gurados contra esas lacras, aun-
que es cierto que cuando los afec-
ta a ellos resultan más
inmediatamente perceptibles.
Pero lo peor de todo esto es
que muchas veces nos gusta que
nos mientan, o al menos que no
nos digan la verdad. De lo con-
trario no se explica la acumula-
ción de mentiras que circulan en
la vida corriente, tanto pública
como privada. Y aquí está la gra-
ve responsabilidad de los diri-
gentes, porque si se acostumbran
a mentir pueden enviciar a una
sociedad o, más modestamente, a
una empresa. Pero como dice el
refrán popular: “La mentira tie-
ne patas cortas”. Enseguida se la
descubre, cuando se ha optado
por vivir en la verdad y de la ver-
dad. Aunque si se ha crecido sin
esa pasión por lo verdadero, no
será difícil que nos encontremos
con un ambiente dividido entre
fanáticos –lo que importa es mi
postura, no la verdad– escépticos
| NEGOCIOS 15
que se pregunten retóricamente
dando por supuesta la ausencia
de respuesta: ¿qué es la verdad?
Todo tiene un costo en esta vi-
da, también la verdad. Y hay que
preguntarse sinceramente si se
está dispuesto a pagar ese costo.
Asumiendo que nada es gratis,
tampoco la media verdad; esgri-
mir lo políticamente correcto su-
miéndose deliberadamente en lo
ambiguo es gratis. Pero puede sur-
gir alguien que no se contente
con ambigüedades, que no pre-
tenda engañar a nadie, que se exi-
ja toda la coherencia personal po-
sible, y de ese modo deje en
evidencia a quienes nunca se com-
prometieron con la verdad, que
pasarán a ser como réplicas de
aquel rey del apólogo convenci-
do de que estaba cubierto de ricas
vestiduras hasta que un niño ex-
clamó “el rey está desnudo”, y ce-
só el embaucamiento general. ●
Publicado en la Revista de Antiguos
Alumnos del IEEM, junio de 2009.
 EL OBSERVADOR
VIERNES 6 DE NOVIEMBRE DE 2009 | ACTUALIDAD NACIONAL 7

DECISIÓN 2009 GUSTAVO PENADÉS

JEFE DE CAMPAÑA DEL
PARTIDO NACIONAL
«Queremos un debate
que deje claro a la
gente quién es quién»

LOS ERRORES MAYORES SE COMETIERON PARA LAS ELECCIONES INTERNAS CUANDO EL VOTO NO ES OBLIGATORIO

Encuestadoras hacen su evaluación

entre la jactancia y la autocrítica
M. ZUBILLAGA

f Las empresas, con una

excepción, acertaron en
sus pronósticos sobre las
elecciones nacionales

l cuadro que presentó el po-

E litólogo y director de opinión

pública de la empresa Equi-
pos Mori, Ignacio Zuasnabar, no
dejaba lugar a dudas. Dentro de un
cuadrante en una gráfica de doble
entrada con los votos del Partido
Nacional (PN) y del Frente Amplio
(FA), los aciertos de las empresas PANEL. González, Zuasnabar y Bottinelli explicaron su trabajo
encuestadoras sobre las elecciones
del 25 de octubre estaban ubicados ñas que dan números bajos”, dijo el cuando el voto no es obligatorio, nuestro trabajo”, reconoció Gon-
a modo de impactos “de bala”. director de Factum. como ocurre con las elecciones in- zález, quien además es vicepresi- LO DIJO e
De esa forma se indicó que los re- Zuasnabar destacó la consoli- ternas. Zuasnabar argumentó que dente de esa organización.
LUIS EDUARDO GONZÁLEZ
sultados adelantados estuvieron dación de la profesión por los 25 las empresas tienen desafíos, como El politólogo destacó el rol de
CIFRA
dentro del margen de error previs- años de experiencia y las mejoras unificar criterios de ponderación, las empresas de opinión pública en
to y que también era anunciado a académicas y universitarias. redactar mejor las preguntas de las la vida democrática. “Le hacen un
la población. La excepción a la pre- encuestas, saber manejar mejor el servicio a la democracia, no porque «Estamos viviendo
dicción de cómo se comportaría la MIRADA MACRO. Las politólogas Ro- error en la no respuesta y mejorar sean buenas personas, sino porque una época de madurez
opinión pública en las elecciones, sario Queirolo y Fernanda Boidi en la presentación de los resulta- comen con la profesionalidad de de las encuestadoras»
fue una empresa. El auditorio en- analizaron la performance de las dos a los medios. “A pesar de los su trabajo”, concluyó González. ●
tendió que la referencia era a MPC encuestas presentadas en junio y aciertos, esta es una técnica falible
Consultores. en octubre, y plantearon desafíos y con límites”, dijo Zuasnabar.
A grandes rasgos, las encuesta- para mejorar con vistas al balotaje
doras dieron en el clavo y se acer- y a próximos actos eleccionarios. WAPOR. Las encuestadoras destaca-
caron muchísimo a la realidad. La Marcaron los errores de las en- ron la consolidación del grupo Wa-
sonrisa de Zuasnabar indicaba sa- cuestas en las internas sobre la in- por (World Asociation for Public
tisfacción, la misma que demos- tención de voto de la población y los Opinion Research), un organismo
traron Luis Eduardo González, de porcentajes de los partidos. Los en- que reflexiona y promueve la difu-
Cifra, y Óscar Bottinelli, de Factum. cuestadores reconocieron que de- sión de estudios de opinión públi-
González habló de “jactancia”, pe- ben mejorar en las mediciones ca. “Wapor es deseable para pulir
ro también hubo autocrítica.
La reunión de los encuestado-
res fue en el marco de la mesa re- APUNTE e
donda Uruguay 2009, organizada
por las universidades Católica, de Durán Barba, el invitado especial
Montevideo y de la República. El lu-
gar elegido para el encuentro fue la e El consultor político de origen cias. Durán recalcó que las cam-
Facultad de Ciencias Sociales de la ecuatoriano Jaime Durán Barba, pañas no son solo publicitarias, si-
Udelar. quien trabajó en dos campañas no fundamentalmente “políti-
con Mauricio Macri y en una con cas”. “Los electores, en todos los
LOS MIRONES. González, quien definió Francisco de Narváez, estuvo ayer países de América, no votan con
a los encuestadores como “miro- participando como invitado es- criterios ideológicos, sino con los
nes más o menos talentosos”, ex- pecial de la mesa redonda Uru- problemas cotidianos de la gen-
puso sobre la confianza que han guay 2009, en la Facultad de Cien- te”, dijo Durán.
ganado los guarismos de las em-
presas encuestadoras profesiona-
les. Desde 2004, con la victoria del
FA, las empresas han dado como
ganadores y perdedores a todos los
partidos y los candidatos y las sus-
picacias se redujeron mucho, ar-
gumentó González. “Sigue habien-
do palos, pero esos palos ahora son
de otro tipo”, dijo.
A su turno, Bottinelli centró su
exposición en los miedos y las fobias
que generan las encuestas en la cla-
se política. “Estos enojos se produ-
cen, entre otros factores, porque
afectan de manera fuerte la reco-
lección de fondos para las campa-
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
7 DE NOVIEMBRE DE 2009
Tengo un plan
POR ISABELLE CHAQUIRIAND
Y LEONARDO VEIGA
n la encuesta anual que el
E IEEM realiza como equipo
nacional de Global Entre-
preneurship Monitor este año in-
corporamos preguntas adicionales
referidas a la utilización del plan
de negocios (de ahora en más PN).
Uno de los hallazgos es que del
total de los encuestados (muestra
representativa de 2.001 personas
de la población mayor de 18 años)
solo 5% está utilizando el PN y en-
tre las personas que están tra-
tando de comenzar un negocio
(7% del total), apenas 15% lo está
utilizando, es decir, apenas se tri-
plica aquí la intensidad de su uso.
Existe consenso a nivel acadé-
mico de que el PN es una herra-
mienta fundamental de la activi-
dad emprendedora. Esa quizá sea
una de las razones que explica el
alto porcentaje de fracasos entre
quienes emprenden (ese 85% de
emprendedores que manifiesta no
usarlo). En esta oportunidad nos
concentraremos en quienes lo
usan incorrectamente. El uso ina-
decuado del PN es probable que
también contribuya a desdibujar el
valor de esta herramienta.
LOS ERRORES. LA CLAVE DE UN PN ESTÁ
EN LAS PROYECCIONES FINANCIERAS.
La mayoría de los planes de nego-
cios invierten gran cantidad de es-
pacio y, por ende, de tiempo en el
análisis financiero: proyecciones
quinquenales, apertura mensual,
detalle exhaustivo, etc., cuando en
realidad es altamente probable
que no se cumpla en las exactas
Cuatro tipos de directivos
En el libro Formar directivos y otros
ensayos, Javier Fernández Agua-
do presenta una clasificación de
los directivos realizada en base
a la auctoritas (autoridad) y a la
potestas (potestad), como dos cua-
lidades encontradas, siendo la
primera la preferible en el ámbi-
to directivo. Así plantea que en
nuestros días conviven cuatro ti-
pos de directivos.
1. Los que en el ejercicio de un
puesto de mando, a pesar de su
falta de juicio, se han posicio-
nado en tronos que les quedan
condiciones que se previeron al
momento de realizar las proyec-
ciones. Todo inversor sabe que las
proyecciones financieras son una
expresión de deseo. Puede estar
más o menos sustentado, pero no
por ello deja de ser una aspiración.
Un excesivo apego del emprende-
dor a las proyecciones financieras
de su PN es un buen indicio para
un inversor que se encuentra an-
te alguien sin la experiencia o la fle-
xibilidad necesaria, que probable-
mente carezca de la capacidad de
reconocer las señales de alerta que
se encuentren en la etapa de im-
plementación y de introducir opor-
tunamente los cambios que se re-
quieran.
grandes. “A una persona en esa
situación la he denominado en
otros lugares –con expresión no
académica– un “patán””. Quizá
en una posición subalterna desa-
rrollaría un buen trabajo, pero
como directivo “conducirá hacia
el precipicio”.
Para el autor esto no es me-
nospreciar la reputación de nadie,
sino que se trata de aceptar la pro-
pia naturaleza. Como ejemplo di-
ce que nadie ve como negativo que
alguien que es sordo acuda a un
concierto; más bien significaría
LOS DETALLES NO SON IMPORTANTES.
Puede parecer contradictorio con
el punto anterior, pero el cuida-
do de los detalles en un PN es
muy importante. Un emprendi-
miento plantea naturalmente
una enorme cantidad de situa-
ciones nuevas y no previstas cu-
ya atención exigirá una gran can-
tidad de energía y recursos. La
ausencia de cuidado y anticipa-
ción puede llevar a que el cúmu-
lo de imprevistos se vuelva in-
manejable. Si el emprendedor se
olvida, por ejemplo, de verificar
los tiempos requeridos para las
conexiones de UTE, puede que la
nueva empresa se enfrente a si-
tuaciones muy desagradables y
“empeñarse en objetivos para los
que no se está capacitado”.
2. Los que ejercen un puesto de
gobierno, y han llegado a su lími-
te. Estas personas, plantea Fer-
nández Aguado, “tienen lo que el
Derecho Romano denominaba ‘po-
testas’, es decir, el cetro con el que
toman decisiones, que no es po-
co”. A pesar de esto, por el motivo
que sea –falta de inteligencia, de
equilibrio, de aptitudes, etc.– re-
sultan incapaces para cubrir “con
dignidad” el cargo que se les ha
encomendado.
costosas. Si el inversor encuentra
ese tipo de omisiones, razona-
blemente supondrá que las mis-
mas no harán sino aumentar en
el clima de vorágine que carac-
teriza el inicio de un emprendi-
miento.
UN PN SIRVE PARA TODOS LOS PRO-
PÓSITOS. Hay quienes creen que el
mismo PN puede servir para los
distintos grupos interesados: in-
versionistas, bancos, organismos
públicos, etc. Pero las preocupa-
ciones de estos interesados son
distintas, y por lo tanto es pro-
bable que sea necesario formular
distintas versiones del PN, las
cuales, manteniendo la cohe-
3. Están también los líderes na-
tos, para quienes resulta algo pro-
pio y natural ocupar un alto pues-
to. Cualquier otro lugar en la escala
social o empresarial les quedaría
pequeño.
4. Por último, hay gestores, es
decir “directivos como los del tipo
segundo, que tienen capacidad de
convertirse en líderes” mientras
adquieran determinadas habili-
dades.
“La transición de la potestas a la
auctoritas está vetada para mu-
chos: serán estupendos gestores
pero nunca ‘arrastrarán’”. El au-
tor dice que tanto los unos como
los otros deben esforzarse por asu-
rencia en todas sus versiones,
contengan distintos énfasis.
EMPRENDER ES HACER, LOS PN SON
UNA FORMALIDAD, UN MAL NECESA-
RIO. Hay dos formas de pensar
que llevan a esta misma conclu-
sión. Por un lado tenemos las
personas pro activas, a quienes
no les gusta planificar. Son per-
sonas que piensan que la reali-
dad es tan dinámica y su tiempo
tan valioso que dedicarlo a un
PN es una pérdida de tiempo. Es
el tipo de personas que cuando
todo sale bien les va muy bien,
que cuando aparecen los pro-
blemas saben tapar agujeros, pe-
ro que fracasan cuando los cam-
bios son complejos y exigen
anticipación. El segundo grupo
de personas que llega a esta con-
clusión son los voluntaristas, que
creen que sus intuiciones y de-
seos sustituyen el rigor. Es el ti-
po de personas que cuando tie-
nen que formular un PN parten
de supuestos en donde solo el
análisis de los hechos es un mé-
todo admisible. Es cierto que
cuando se trata de un empren-
dimiento muy innovador es di-
fícil partir de lo existente para
construir las proyecciones. Pero
ese hecho, en vez de habilitar a
realizar suposiciones livianas en
temas claves como precios, evo-
lución de la demanda, etc., exige
un trabajo mucho más arduo, en
donde deben aplicarse todos los
conocimientos que se han gene-
rado en la materia, con los cua-
les es posible reducir sensible-
mente las incertidumbres y los
riesgos. ●
mir habilidades directivas, pero en
particular los auctoritas, porque
podría suceder que la carencia de
estas les impidiera “ir más allá, y no
alcanzar el ‘deber ser’ es frustran-
te”.
La formación directiva asocia-
da a esto no es conceptual “aun-
que nunca estará de más” sino que
se trata de voluntad, de hábitos
operativos. ●
Formar directivos y otros ensayos.
Javier Fernández Aguado. Institu-
to Internacional Bravo Murillo. Is-
las Canarias, 2007. Págs. 54-55.
negocios@observador.com.uy

Es la condición humana
POR PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
H
ay pocas cosas tan notorias
como la preferencia que los
directivos tienen por aten-
der las “cosas grandes” en detri-
mento de las “pequeñas”. Las cosas
grandes suelen ser los planes de
reestructura, la instalación de sis-
temas informáticos que generan
informes en tiempos real, el lan-
zamiento de planes de capacita-
ción ambiciosos o incluso la con-
tratación de una campaña de
medios para fortalecer la imagen
de buen servicio al cliente. Todas
estas “cosas grandes” son muy im-
portantes y suelen tener algunas
coincidencias: necesitan un uso
intensivo de neuronas del equipo
de alta dirección, son concebidas y
desarrolladas en oficinas serenas,
con aire acondicionado y lejos de
la trinchera, suelen necesitar el
apoyo de consultores externos y
conllevan, necesariamente, una
cierta ilusión de ingeniería social.
Cuando nos referimos a las “co-
sas pequeñas” pensamos en asun-
tos mucho menos impactantes.
Por ejemplo, convencer a una per-
sona que cambie un comporta-
miento que no le hace bien a la or-
ganización ni a ella misma;
estudiar y discutir con todos los
involucrados para sacar el máxi-
mo provecho de un sistema de in-
formación ya existente, evitando
generar informes por la simple ra-
zón de que están previstos en el
menú; descubrir lo que cada per-
sona necesita para desarrollar su
potencial, tanto a través de capa-
citación técnica como en su faz de
crecimiento personal; asegurarse
de que cada persona que está en
contacto con el cliente tenga las
herramientas necesarias para aten-
derlo como la empresa ha prome-
tido hacerlo. Como también suce-
día en el caso de las cosas grandes,
en las pequeñas se encuentran de-
nominadores comunes. No de-
penden, en su ejecución, tanto de
los altos directivos como sí de los
mandos medios. Su génesis está
en la respuesta ágil y eficiente a
los retos del día a día, necesitando
por lo tanto de un importante ni-
vel de autonomía de los miembros
de la organización que están en
contacto con el cliente. Aunque es
posible que en ocasiones un con-
sultor pueda ser de ayuda, la clave
está en la acción de los propios
empleados que han de responder
solos, pues cuando se les presente
la ocasión, por definición, estarán
solos. Por último, las personas que
han de llevar a la práctica estas co-
sas pequeñas saben que están tra-
tando con otras personas y que es-
tas, además de no parecerse en
nada a los perros de Pavlov, suelen
tener la incómoda costumbre de
no reaccionar como el manual in-
dica que deberían hacerlo.
¿Cuál es la razón de esta prefe-
rencia por parte de los altos direc-
tivos? Nunca una sola. Sin embargo
EL OBSERVADOR
SÁBADO 7 DE NOVIEMBRE DE 2009
es posible afirmar que la raíz está en
una vieja creencia, casi con raíces
ideológicas, acerca de la forma en
que un colectivo de personas se re-
laciona para lograr un objetivo co-
mún. Se trata del desprecio por el
trabajo individual y la excesiva pre-
ocupación por el accionar colecti-
vo. Con una ingenuidad que sor-
prende se intenta una y otra vez
“diseñar sistemas” para que las co-
sas funcionen, sin darse cuenta que
lo fundamental es lo opuesto, “cre-
ar ambiente” para que las personas
hagan que las cosas funcionen.
Es cierto que hay que hacer “co-
sas grandes”, las del comienzo de es-
tas líneas sin duda; pero más rele-
vante aun, planificar y establecer
marcos dentro de los cuales un con-
junto de personas organizadas en-
cuentren un ambiente propicio pa-
ra desarrollar su trabajo. El
problema no está en no reconocer
esa necesidad de “grandes cosas”; el
problema está en creer que esas de-
cisiones estructurales, esas defini-
| NEGOCIOS 15
ciones de grandes políticas –en len-
guaje socio-político podríamos ha-
blar de reformas estructurales– son
el todo, sin darse cuenta que apenas
son una condición necesaria.
Esa potencialidad que se des-
precia es una de las fuentes de ine-
ficiencias mayores que puede mos-
trar una organización –una
economía–. No hay forma, salvo
en los negocios antiguos –de bajo
valor agregado, esos que cada día
se ven menos en los países desa-
rrollados–, de sustituir a base de
normas y procedimientos lo que
una persona puede llegar a dar si
se logra crear el entorno correcto
donde encuentre oportunidades y
desafíos en los cuales volcar su po-
tencia.
Parafraseando al ex presiden-
te Clinton, podríamos gritar: ¡Es la
condición humana, estúpido! Qui-
zá así haya más directivos que
presten atención a las cosas pe-
queñas. ●
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
14 DE NOVIEMBRE DE 2009
¿Proyectos confundidos? Pregunte al gato
POR ADRIÁN EDELMAN
PROFESOR DEL IEEM
odría decirme, por favor, qué
P camino seguir para salir de
aquí?”, preguntó Alicia. “De-
pende de hacia dónde quieres ir”,
dijo el Gato. “No me importa mu-
cho a dónde”, dijo Alicia. “Enton-
ces no importa el camino que si-
gas”, dijo el Gato. “... mientras
llegue a alguna parte”, terminó
Alicia. “Oh, siempre llegarás a al-
guna parte”, replicó el Gato, “si ca-
minas lo suficiente...”.
Todos los proyectos tienen un
objetivo, pero a muchos les falta
una declaración de objetivos del
proyecto bien formulada. La de-
claración de objetivos del proyec-
to encapsula, en no más de 25 pa-
labras, la esencia del resultado
esperado como consecuencia del
proyecto y la esencia de las condi-
ciones más relevantes: recursos,
plazos, y especificaciones. Debe ser
clara, concisa, sencilla, y motiva-
dora.
PROYECTOS CONFUNDIDOS
El objetivo del proyecto juega el
papel del ADN del proyecto; el pro-
yecto está condenado a convertir-
se en su objetivo. Si le parece difí-
cil poner al equipo de acuerdo con
una frase que pinte al proyecto de
cuerpo entero –excusa clásica y
mediocre–, lo más probable es que
efectivamente no haya acuerdo so-
bre lo que debe hacerse y, por lo
tanto, es muy probable que el pro-
yecto tenga un final poco feliz. Los
problemas y críticas más amargas
en los proyectos suelen originarse
en una pobre definición inicial de
objetivos.
Algunas habilidades directivas
Javier Fernández Aguado presen-
ta en su libro Formar directivos y
otros ensayos algunas habilidades
directivas y describe tres de ellas
que a continuación desarrollamos.
APRENDER A ESCUCHAR
El punto de vista desde el cual ca-
da uno contempla la realidad es
parcial. En el juicio que un direc-
tivo tiene de una situación influ-
yen la formación, la memoria, los
intereses personales, las pasiones,
los estados de ánimo... Y “los datos
llegan fundamentalmente a través
El concepto es similar al que
se utiliza para diagnosticar la sa-
lud de organizaciones y empren-
dimientos: si la configuración ins-
titucional, es decir los acuerdos y
las formas con que se relacionan
los socios, es defectuosa, más tar-
de o más temprano, la empresa
lo sufrirá.
CORTO Y PRECISO
No hace falta explicar la historia
del fundador de la empresa, ni
un complejo análisis del contex-
to. Apenas 25 palabras son sufi-
cientes. La escasez obliga a cen-
trarse en lo esencial. Y las
palabras elegidas, especialmente
el verbo de la frase principal, son
clave. No importa la complejidad
de dos vías: la vista y el oído. Y es a
la “formación” de este último al
que se refiere la habilidad directiva
del aprender a escuchar”. Para lo-
grar escuchar se deben combinar al-
gunos elementos:
1. “Un fuerte convencimiento
de que los demás tienen algo que
decir”.
2. “Quien está desmedidamente
seguro de que su juicio es infalible
no prestará atención a lo que sus co-
laboradores o subordinados deseen
transmitirle”.
3. “Ningún directivo observa la
de las tareas que habrá que eje-
cutar luego. El ejemplo más clá-
sico es la declaración de J. F. Ken-
nedy: “Llevar un hombre a la
Luna y traerlo de vuelta a la Tie-
rra, a salvo, antes del 31 de di-
ciembre de 1969”. Comparemos
con esta otra, cuyo autor podría
ser el DT de su equipo favorito:
“Nuestro objetivo es llegar lo más
lejos posible en estas eliminato-
rias…”. ¿Alguna probabilidad de
un buen resultado? ¿Y de ser cri-
ticado por no cumplir?
No siempre es necesario incluir
detalles de las tres restricciones
clásicas de los proyectos: plazos,
costos, y especificaciones. Pero sí
hace falta incluir todas las que se-
an relevantes, sean cuales sean.
realidad desde todos los ángulos: su-
mar a su percepción la de otros ha-
ce más rigurosa la interpretación”.
EMPATIZAR
“Las coordenadas espacio-tempo-
rales marcan el modo en que las
personas contemplan la realidad y
la manera en que adoptan decisio-
nes”. Fernández Aguado dice que
en el caso de una charla de un di-
rectivo con sus subordinados no
debe “tratarse a la gente ‘en serie’,
si es que se aspira a llegar ‘en serio’
a resultados”, ya que solo se moti-
LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA
La misión del proyecto se aprueba
–por parte del sponsor, o del clien-
te– cuando refleja adecuadamen-
te lo que se quiere, y no es una ne-
gociación respecto a lo que es
posible... El plan de trabajo y los re-
cursos necesarios son una conse-
cuencia del objetivo del proyecto;
antes de comenzar la ejecución,
es recomendable validar que son
capaces de llegar a él.
ESPECÍFICO Y SIMPLE
Los objetivos redactados para ex-
pertos no funcionan. Si quiere po-
ner su objetivo a prueba, mués-
treselo a alguien sensato, por
ejemplo la mamá del director del
proyecto. Simple no significa vago;
va a quien se entiende. “Y solo se
comprende a quienes se es capaz de
ubicar junto con sus necesidades,
aspiraciones, deseos, expectativas,
etcétera”. La empatía exige dos pa-
sos previos: salir del propio entor-
no, aceptar que uno no es el para-
digma universal y procurar adoptar
los lentes del otro, para observar la
realidad desde su ángulo.
LA PUNTUALIDAD
“¿No es verdad que cuando quien
convocó una reunión se presenta
con retraso, los participantes –cons-
un buen objetivo debe prometer
resultados concretos, muy fáciles
de verificar. Por ejemplo en el lan-
zamiento del Plan Ceibal se pro-
metió “una computadora para ca-
da niño y maestro de nuestras
escuelas públicas, antes de que ter-
mine el año 2009”. No se habla en
esta definición de mejoras en el
aprendizaje, de tecnologías MESH,
de brecha digital, u otros objeti-
vos más románticos. Los buenos
objetivos son contundentes.
Y EL PROCESO TAMBIÉN VALE
El proceso de escribir los objetivos
del proyecto es tan importante
como la propia declaración. Si se
hace bien contribuye a que el
equipo se concentre en los resul-
tados esenciales, y ayuda a iden-
tificar los límites realistas del pro-
yecto. Bajo ningún concepto son
deberes exclusivos para el direc-
tor de un proyecto. El proceso de
elaboración debería además con-
siderar al sponsor del proyecto,
una figura que apoya a los pro-
yectos desde fuera del equipo so-
lamente cuando los problemas
superan las capacidades del di-
rector del proyecto…
EN CASO DE DUDAS, PREGUNTE AL
GATO
Cuanto más robusta y bien formu-
lada una definición de objetivos de
proyectos, más conflictos resuelve:
orienta sobre el alcance de las tare-
as, facilita el seguimiento y la me-
dida de los resultados, y pone lími-
tes razonables a las expectativas
–no se puede pedir a un proyecto un
resultado que nunca prometió–.
Adelante, escriba sus 25 palabras. Si
tiene dudas, la pregunta es: ¿qué
diría el gato de Cheshire? ●
ciente o inconscientemente– con-
cluyen que no debe tener tanta re-
levancia?”. De modo más o menos
explícito, el mensaje de quien llega
tarde es uno de dos: estoy con asun-
tos más importantes / mi caos y mi
poca voluntad no me dejan res-
ponder a mis obligaciones. “El in-
cumplidor incrementa su falta de
diligencia. Y con su carencia de au-
togobierno, su dirección será cada
vez más deficiente”. ●
Formar directivos y otros ensayos, Ja-
vier Fernández Aguado, Instituto Interna-
cional Bravo Murillo, Islas Canarias, 2007,
págs. 57-63.
negocios@observador.com.uy

¿Y quién empuja el lápiz?
POR JUAN JOSÉ GARCÍA
PROFESOR DEL IEEM
ay gente a la que le gusta
H jugar con las ideas. Se di-
vierten pensando, elabo-
rando castillos en el aire, plante-
ándose incógnitas que realmente
no les preocupan, objetando mo-
dos de pensar que no logran la
sofisticación que ellos conside-
ran necesaria. Sus juegos prefe-
ridos son los mentales. Suelen
hablar en difícil, y casi nadie en-
tiende qué es lo que quieren de-
cir, ni adónde van con tantos ra-
zonamientos. Una forma
improductiva de perder el tiem-
po, pero inofensiva: en su inope-
rancia asumida no pretenden que
nadie les haga caso.
El problema surge cuando
otro tipo de personas, que tam-
bién son muy “pensadoras” e
imaginativas comienzan a pro-
ducir ideas que parecen brillan-
tes porque son coherentes: cie-
rran. ¡Qué bueno! Y ahí dan rien-
da suelta a sus sueños que hasta
pueden entusiasmar a quienes
los escuchan. Solo dejan de lado
las condiciones para que esos sue-
ños puedan ser realizados. El di-
choso “si”: si contáramos con un
PBI superior a…, si la mentalidad
de nuestra gente fuera…, si tu-
viéramos tales y cuales personas
capacitadas como para llevar ade-
lante este emprendimiento, si
dispusiéramos de una capacidad
crediticia… etc., etc.
Esas personas pueden conse-
guir un prestigio bastante dura-
dero por la capacidad de imaginar
cosas, lanzar en las reuniones ide-
as muy innovadoras, quizá hasta
deslumbren con su aparente ca-
pacidad creativa.
Es verdad que de genios y locos
todos tenemos un poco. Y que to-
do genio es un poco loco, en el
sentido de que es capaz de “ver”
lo que la mayoría ni vislumbra, y
de ese modo encontrar solucio-
nes a problemas que parecen in-
solubles, o generar emprendi-
mientos que a nadie más que a él
se le habían ocurrido. Esas son
personas que tienen muy buenas
ideas, en tanto que demuestran
que son capaces de llevarlas a la
El genio quizá no lo sea
tanto por sus ideas sino
por su capacidad para
hacerlas realidad
práctica. Dime lo que has hecho
–no lo que has pensado– y te di-
ré quién eres.
Esta es la cuestión. Las ideas
son buenas, o muy buenas, cuan-
do son factibles. No solo cuando
en sí mismas no resultan absur-
das, ni cuando tienen un aspecto
de genialidad. Sino cuando efec-
EL OBSERVADOR
SÁBADO 14 DE NOVIEMBRE DE 2009
tivamente se cuenta con la capa-
cidad –ignorada quizá por mu-
chos– de llevarlas adelante. Ca-
pacidad personal para multiplicar
los siempre escasos recursos, ca-
pacidad de movilizar personas a
las que se les ha descubierto con-
diciones y posibilidades que qui-
zá ni ellas mismas habían adver-
tido, capacidad de generar una
efectiva sinergia.
Ahora bien, esto supone que el
“genio” está metido hasta las ce-
jas en la realización de sus bri-
llantes ideas, que es capaz de to-
parse con toda la resistencia que
la realidad le opone, y salir airo-
so en la mayoría de los casos. Que
es capaz de sobreponerse a todos
los parciales fracasos –no por par-
ciales, menores– que segura-
mente tendrá que soportar la re-
alización de su genial idea.
Incluso deberá tener la flexibili-
dad como para readaptar sus me-
tas originales a las concretas po-
| NEGOCIOS 15
sibilidades que la situación real
permite.
Es decir, el genio quizá no lo
sea tanto por la genialidad de sus
ideas sino por su capacidad de sa-
crificarse para hacer de esas ideas
una realidad. Y si lo consigue se-
guramente que habrá tomado con-
ciencia de cuánto ha dependido
esa realización de los que estuvie-
ron a su lado, y hasta de una cuo-
ta de suerte que resultó impres-
cindible para el resultado final.
Si se hizo cargo de todo esto se-
guramente habrá ganado una
cuota no pequeña de humildad
–aunque yo prefiero llamarla re-
alismo, por todas las deforma-
ciones que en el inconsciente co-
lectivo ha sufrido esa virtud
imprescindible–.
Por eso quizá el mejor test que
se le puede hacer a un idealista
genial es preguntarle con el con-
tundente dicho popular: ¿y quién
va a empujar el lápiz? ●

ENTREVISTA A DANIEL LICHTER EXPERTO ESTADOUNIDENSE EN MATRIMONIO Y POLÍTICAS SOCIALES
El fin de la familia,
¡viva la familia!
POR LUIS PRATS
DE LA REDACCIÓN DE EL OBSERVADOR
E
n Estados Unidos existe “bas-
tante consenso” sobre la ne-
cesidad de legislar en el área
de la familia y el matrimonio, afir-
mó a El Observador Daniel Lichter,
experto en familia, educación y
políticas sociales.
El docente de la Universidad de
Cornell ofreció una conferencia el
jueves en la sala teatro MovieCen-
ter, organizada por la Universidad
de Montevideo, en la cual destacó
la necesidad de promover los ca-
samientos y evitar los nacimien-
tos fuera del matrimonio. Insistió
en los beneficios sociales que am-
bas medidas producirían. También
señaló que “la familia está cam-
biando” y opinó que no se volverá
a la familia tradicional, “con el pa-
pá trabajando y la mamá cuidan-
do a los niños”.
Muchos sectores en Estados Unidos
se oponen fuertemente a la regu-
lación estatal de las actividades
privadas, lo cual se está obser-
vando por ejemplo en las polémi-
cas sobre la reforma de la salud
impulsada por el presidente Ba-
rack Obama. ¿Hay apoyo político
a la legislación sobre matrimonio
y familias en Estados Unidos?
En el área política hay bastante
consenso sobre la necesidad de le-
gislar, mientras que en el área aca-
démica universitaria se ve negati-
vamente, lo mismo que en la
izquierda. Sin embargo, los mo-
derados demócratas y los republi-
canos muestran hoy un consenso
impensable hace años en materia
de legislar sobre la familia. Se apro-
baron 150 millones de dólares por
año en programas para ayudas a
familias de bajos recursos. No se sa-
be todavía si estos planes han fun-
cionado adecuadamente y por eso
se está en la etapa de la escala pe-
queña, en normas para algunos
estados, y si todo va bien se ex-
tenderá a todo el país.
En la conferencia usted enfatizó
sobre las consecuencias del au-
mento del número de niños naci-
dos fuera del matrimonio, pero no
abundó en las causas. ¿Podría re-
sumirlas?
Se ha investigado mucho sobre las
causas y es un mix muy complica-
do: la situación económica y la fal-
ta de educación, el no acceso al
aborto y la forma en que cambia-
ron las prácticas sexuales. Por
ejemplo, los hijos de familias mo-
ESPECIALISTA. Daniel Lichter durante su conferencia en Montevideo
Docente e investigador
e Daniel T. Lichter llegó a Uruguay
invitado por la Universidad de Mon-
tevideo para dictar dos conferencias.
Este experto en familia, educación y
políticas sociales es profesor de Po-
licy Analisis en la Cornell University
(Ithaca, estado de Nueva York) y pre-
sidente de la Association of Popula-
tion Centers. Durante años ha inves-
tigado los temas de la familia, la po-
breza y las políticas sociales, con
especial interés en el impacto sobre
los niños de las distintas estructuras
familiares, las tendencias de migra-
ción y los fenómenos de segregación
de minorías.
noparentales tienen un inicio se-
xual más temprano. Y eso es un
elemento que lleva a que aumen-
te el número de hijos nacidos fue-
ra del matrimonio.
¿No cree que estas situaciones son
una derivación del cambio en los
parámetros de la familia, una de las
tantas transformaciones del mun-
do actual, más allá de lo que pue-
dan hacer los gobiernos en el te-
ma?
La familia está cambiando y de he-
cho no creo que se vaya a volver a la
familia tradicional, de mamá, papá
y los niños, con el papá trabajando
y la mamá cuidando a los niños.
Hay que investigar cómo evolucio-
na todo esto pero el apoyo se debe
brindar a toda clase de familia.
Cuando habla de reducir el núme-
ro de hijos nacidos fuera del ma-
trimonio, ¿está pensando en la
contraconcepción?
Sí. El advenimiento de los anti-
conceptivos es uno de los grandes
cambios tecnológicos de los últi-
mos años. Pero en su origen, estos
estaban al alcance solo de las per-
sonas con mayor poder adquisitivo
y con cierta educación, y los usaban
de determinada manera. Cuando
llegaron a toda la población, eso
creó un doble estándar, porque cre-
en estar a salvo de la concepción e
ignoran los riesgos. Así es que la mi-
tad de los niños no fueron planea-
dos en Estados Unidos. Esto indica
que el sistema de anticoncepción
EL OBSERVADOR
SÁBADO 21 DE NOVIEMBRE DE 2009 | TEMAS 21
M. ZUBILLAGA
no funciona bien.
Usted asegura que la mayoría de
las mujeres quiere casarse. ¿No
pueden tener otros objetivos, co-
40%
de los nacimientos
mo desarrollarse profesionalmente en Estados Unidos son de madres
o tener hijos aunque sea fuera del
solteras, según Lichter. En el caso de
matrimonio?
los afroamericanos, 70% de los ni-
En general casarse es un objetivo
ños nace fuera del matrimonio; en-
compartido por todas las mujeres,
tre los hispanos, la cifra es 50%
todas las personas. Y la mayoría de
las personas se casa. Hace 20 o 30
años, las que más querían casarse
eran las mujeres de menores re-
cursos. Hoy, aunque por poco mar-
gen, es al revés: las mujeres de ma-
Los casados
yores recursos, con carreras, con “viven más”
buenos trabajos, son las que más di-
cen que quieren casarse. Pero ellas
e ¿Por qué importa el matrimo-
tienen recursos para sostenerse nio? Porque se ha comprobado que a
mejor. Las de bajos ingresos a veces los niños les va mejor cuando son
no logran casarse, aunque quisie- educados por los dos padres casados
ran, porque carecen de todo ese y viviendo juntos”, dijo Daniel Lichter
respaldo. Todo esto lo afirmo co- durante su conferencia. “También se
mo un científico social y no desde comprobó que la salud física y men-
un punto de vista político. tal de las personas mejora con el ca-
samiento. Los casados, en general,
Usted habló en su conferencia de viven más. Parece haber un efecto
algunos “desincentivos” para el causal en esto. En el empleo, los ca-
matrimonio. ¿A qué se refiere? sados tienen mayor productividad,
Por ejemplo, hay programas en al- generan más riqueza. El matrimonio
gunos estados que quitan el dere- produce muchos beneficios, incluso
cho a la seguridad social cuando las en ahorros para el contribuyente”,
personas se casan. Por eso muchas sostuvo. Por el contrario, advirtió
mujeres no se casan. Por eso aho- que las mujeres solteras que tienen
ra les dan algunos cientos de dó- hijos ven afectada su vida posterior y
lares más dentro del pago de la se- les resulta más difícil casarse.
guridad social cuando pasan de la
cohabitación al matrimonio. Pue-
de ser una exageración, pero bus-
ca ayudar a quienes quieren ca-
sarse. ●
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
21 DE NOVIEMBRE DE 2009
El día después: aprender a sumar
uy pronto habremos lle-
M gado al “próximo día des-
pués”. Es el momento de
reflexionar acerca de la necesidad
de convencernos, primero en las
dirigencias, luego en los seguido-
res, de la importancia de aprender
a trabajar con personas que pien-
san diferente. No es sencillo, más
bien es tremendamente difícil. Pe-
ro es sabido que una de las carac-
terísticas de las sociedades ma-
duras es la enorme capacidad de
coordinación entre personas que
piensan diferente. A continuación
algunos breves apuntes que con-
fiamos sirvan de disparador para
la reflexión personal.(1)
• Ciertamente no hay países
ni comunidades sin conflictos y
pensar otra cosa supondría no
ver la realidad; pero quizás la po-
lítica podría tener el principio
clave de no incitar al odio ni a la
insatisfacción. La historia se pue-
de escribir tomando como punto
de referencia las guerras y dis-
putas, pero así se contribuye a
ahondar la separación entre los
hombres; las palabras se lanzan,
van haciendo su obra y acaban
por envenenar los ambientes y,
sin embargo, la tarea de los polí-
ticos públicos parecería que es
solucionar problemas, mejorar
la convivencia y colaborar con las
personas para cubrir las necesi-
dades concretas. En lugar de ide-
alizar a algunos líderes del siglo
pasado –y algunos aún vigentes–
que utilizaron sus enormes ca-
pacidades en destruir y separar,
se debería conocer más a indivi-
duos como Schumam, Adenauer,
De Gasperi y tantos otros cons-
tructores que con ideas, métodos
y acción propusieron crear ám-
bitos de convivencia de nivel me-
Claves para la comunicación
Javier Fernández Aguado, en For-
mar directivos y otros ensayos, plan-
tea que al hablar de comunica-
ción se cae a veces en “la triste
falsificación” de que a los em-
pleados hay que comunicarles
mensajes que los mantengan
“subyugados o que sin importar
lo que digan, piensen o quieran,
les lleven a cumplir con su deber
sin inútiles entretenimientos”.
Así suele confundirse la comu-
nicación con “sofisticados me-
dios de manipulación”. Asevera
dio sin ensoñaciones.
• Sería ridículo pretender igno-
rar las diferentes ideologías o las
distintas disposiciones personales,
pero se debe intentar que los in-
dividuos salgan de las trincheras y
que se maticen las posiciones gue-
rracivilistas; el desafío es la go-
bernabilidad, y muchas veces ha-
blando de las soluciones las
personas no se quedan encalladas
en los análisis ni en los diagnósti-
cos. Los mejores siempre han con-
seguido hablar entre ellos sin
aplausos ni bullas por parte de sus
colegas o de sus adversarios; es de-
cir, han podido comunicarse e, in-
cluso, sintonizar.
• Lo propio de un político es go-
que hoy día en las empresas “casi
todo es comunicación”. Y para lo-
grar buenos resultados la comu-
nicación empresarial posee unas
reglas que se muestran suma-
mente eficaces:
- Atender al que habla. Aunque se
dedica mucho tiempo a oír, es me-
nos el tiempo empleado a escu-
char. “Hay empresarios –o, en ge-
neral, personas que trabajan en
organizaciones empresariales– que
solo dan consejos (pero no se los
bernar una institución, haciendo
que esta consiga los objetivos pa-
ra los que fue creada y para los que
sigue existiendo. Los procesos de
gobierno podrán ser fáciles o com-
plejos, las condiciones serán más
o menos favorables, pero gober-
nar consiste en lograr los objeti-
vos de los implicados, que en el ca-
so de las instituciones públicas son
los ciudadanos; es decir, no de los
dirigentes en sí ni de las instan-
cias que los nombran. Por eso hay
que estar siempre tratando de ver
las necesidades reales de aquéllos,
que no siempre coinciden con las
expresiones de los que hablan más
y más fuerte. El gobierno no pue-
de ser simplista ni exagerado, pues
aplican)”. Consideran que por su
experiencia y su preparación no
necesitan atender lo que otros les
proponen.
- Prever las necesidades de los de-
más. “Para una buena comunica-
ción es imprescindible una bue-
na dosis de psicología”. La
comunicación verbal va precedida,
acompañada y seguida de una co-
municación no verbal, que es más
relevante que la primera. “No se
comunica bien si no se adivina lo
que el otro necesita”, indepen-
ello suele llevar a la desorienta-
ción y al enfrentamiento; lo rele-
vante de gobernar es no crear pro-
blemas que no existen y lanzar
proyectos serios para que la ciu-
dadanía tenga un campo de juego
amplio para desarrollarse.
• Frente a las posiciones de los
sembradores de pesimismo, ha de
afirmarse que la sociedad, para me-
jorar, exige el esfuerzo de muchos
y que el Estado de derecho es la
manera de que la sociedad sea más
justa y eficaz; no hay café para to-
dos ni instituciones que se sobre-
pongan a las demás, sino que es
la proliferación de iniciativas la
que ayuda al desarrollo social e in-
dividual, dentro de un marco de
dientemente de si al final se pue-
da o no dar aquello que el otro
precisa.
- Apertura al otro. “Comunicar
es más escuchar que hablar”.
Quien se queda solamente en su
entorno, no captará las necesida-
des del otro, o –cuando lo haga– no
pondrá los medios para comuni-
carse y resolverlas, ya que estará
sumido en sus intereses.
Le verdadera comunicación su-
pone hacerse creíble y “no lo es
quien responde que sí, como a los
locos, o que no, como los cerri-
les”. Sin verdad no hay comuni-
cación ya que “exige poner la pro-
respeto a las leyes pensadas para el
fomento de la sociedad civil.
• Conviene trabajar sobre si-
tuaciones concretas promoviendo
el diálogo constructivo. Para ello la
condición básica es la no utiliza-
ción de etiquetas. Si la etiqueta es
la lógica, se pone en marcha el
proceso de utilizar las palabras co-
mo obuses para destruir o ridicu-
lizar a los otros; sí a la imagen in-
geniosa, si ayuda a ver mejor la
realidad o a relajar el ambiente,
no si es para personalizar la agre-
sión. El respeto y la buena educa-
ción ayudan mucho a convivir.
• Al abordar asuntos de gobier-
no hay que tratar de huir de la im-
provisación y las ocurrencias más
o menos imaginativas; por ello es
conveniente siempre distinguir
dos fases: el diagnóstico y la tera-
pia. Los gobiernos pueden apor-
tar algo si parten de diagnósticos
certeros y si aplican soluciones
ajustadas. Es impresionante el
enorme salto que suelen dar las
instituciones cuando se acierta en
ambos aspectos, pues lo que pa-
recía roto se pega y lo que era de-
rrotismo se convierte en misión;
las personas y las instituciones
suelen tener una enorme capaci-
dad de reacción, por lo que se tra-
ta de encontrar la medicina ade-
cuada y seguir el tratamiento al
pie de la letra, sin cansarse ni dar
bandazos de última hora. ●
(1)
El texto ha sido extraído de do-
cumentos de trabajo y conferen-
cias de los profesores José Luis Lu-
cas y Luis Manuel Calleja. El
Departamento de Investigación y
Análisis del IEEM es el responsable
del texto aquí publicado, dejando
exentos de compromiso a los pro-
fesores mencionados.
pia personalidad en diálogo”. Y
para una comunicación fluida es
importante que los directivos co-
nozcan en detalle las funciones de
los subordinados, de ese modo
“ofrecerán soluciones en vez de
echar broncas”, que ha sido siem-
pre el sistema de quien tiene el
poder pero carece de razones o vir-
tudes para liderar”. ●
Formar directivos y otros ensayos. Javier
Fernández Aguado. Instituto Interna-
cional Bravo Murillo. Islas Canarias.
2007. Págs. 104-106.
negocios@observador.com.uy
8 ACTUALIDAD NACIONAL | MIÉRCOLES
EL OBSERVADOR
25 DE NOVIEMBRE DE 2009
LA IMPOSITIVA INICIÓ ACCIONES CONTRA 35 CONTRATISTAS DE FÚTBOL
Ahora la DGI quiere cobrarles
a Daniel Fonseca y Bentancur
f Se empezó por los
empresarios que
representan a más
jugadores
espués de la pugna con
D Francisco Casal, la Dirección
General Impositiva (DGI) va
tras otros contratistas de fútbol en-
tre ellos, Daniel Fonseca y Pablo
Bentancur, pero en total son unos
35 los empresarios a los que les pre-
tende cobrar el Impuesto a la Ren-
ta de la Industria y Comercio (IRIC)
por la transferencia de futbolistas
uruguayos al exterior.
Mientras el expediente que se
le sigue a Casal y a otros seis con-
tratistas está llegando a su fin, la
DGI inició nuevas acciones contra
intermediarios. El argumento es el
mismo que para Casal, que deben
pagar el IRIC entre los años 2000 y
julio de 2007, cuando se derogó el
impuesto con la entrada en vigor de
la reforma tributaria.
El organismo estatal sostiene
que el capital radica en los dere-
chos económicos del jugador, y que
el trabajo surge de todas las ges-
tiones realizadas para concretar las
transacciones, y que gran parte de
estas se desarrollan en Uruguay.
Nelson Hernández, director de
Impositiva, señaló que aún no está
estipulado el monto concreto que
deben los contratistas aunque se
presume que es inferior a lo esti-
DANIEL FONSECA. El ex jugador y ahora contratista está en la mira de la DGI
El mercado local de los pases
De acuerdo a un informe reali-
zado por El Observador en 2007,
Francisco Casal tiene el 22% del
mercado local de contrataciones.
En ese momento representa-
ba a 59 futbolistas de clubes uru-
guayos. En segundo lugar esta-
ba Fonseca con 24 jugadores y
Bentancur con 16. Les siguen Jor-
ge Chijane –ex integrante del gru-
po Casal– y Gerardo Rabajda.
Otro grupo de contratistas lo
componen los ex jugadores Pao-
lo Montero, Ricardo Canals y Gus-
tavo Méndez.
De acuerdo con esa investi-
gación, en Uruguay hay en total
unos 50 contratistas pero solo
20 de ellos figuraban en ese mo-
mento como agentes FIFA: Luis
Aguerre, Julio Alberbide, Audi-
fred, Casal, Chijane, Alejandro
Comesaña, Adrián Troche, Enri-
que Espert, Nelson Ferro, Fonse-
ca, Alejandra Forlán, Zhang Hua
Quiang, Gonzalo Madrid, Gabriel
Morales, Gustavo Nikitiuk, Héc-
tor Núñez, Mauro Paglioni, Ra-
bajda, Alfonso Soler y Maximi-
liano Viera.
INFORME SOBRE DATOS DE POLICLÍNICA DE MONTEVIDEO
Médicos no detectan casos
de violencia doméstica
Un estudio sobre la “medicaliza-
ción” de las víctimas de violencia
doméstica determinó que nueve
de cada 10 mujeres que atravie-
san por esa situación y van a una
policlínica regresan a sus hogares
sin que los médicos detecten el
abuso que enfrentaron. Además
se comprobó que el 52,7% de esas
mujeres consumen psicofármacos,
según un informe publicado por el
portal Observa.
El trabajo titulado “Mujeres víc-
timas de violencia: entre la deses-
peración y la medicalización de los
estados de ánimo” fue presentado
en el II Congreso Mundial de Vio-
lencia, Abuso y Maltrato realiza-
do en Buenos Aires.
Se realizó a partir de las con-
sultas en una policlínica de aten-
ción primaria de la salud en Mon-
tevideo durante el lapso agosto
2007 y agosto 2008. Fernanda Lo-
zano –de la Red de Atención Pri-
mado para Casal. La DGI sostiene
que Casal debe al Estado US$ 104,5
millones. Rentas había además pe-
dido el embargo por US$ 25 millo-
nes contra otros empresarios a los
que considera del mismo grupo, en-
tre quienes están Gonzalo Madrid,
Daniel Delgado, José Luis Salazar,
Carlos Aguilera y José Herrera.
El director de la DGI, Nelson Her-
nández, explicó a El Observador que
el criterio de la DGI para Casal se
aplica a todos los empresarios y por
ese motivo se les inició un expe-
diente administrativo. De todos mo-
dos, aún no se les pudo iniciar pro-
ceso a todos sino que se comenzó
por los más importantes, entre ellos
Fonseca y Bentancur.
Fonseca intervino entre otros en
los pases de los futbolistas Luis Suá-
rez al Groningen de Holanda y de
allí al Ajax. En la transferencia de Se-
bastián Viera al Villareal de España
y de Mathías Cardaccio y Tabaré
Viudez al Milan, de Italia. En tanto,
Bentancur tuvo entre las ventas
más notorias la de Bruno Fornaro-
lli a Sampdoria (Italia) y Pablo Ca-
ballero a Suiza.
En el expediente de Casal, los
abogados Leonardo Costa y Oscar
Brum presentaron hace días un re-
curso de revocación contra el acto
administrativo por el que la DGI
pretende cobrarle.
Una vez que termine el plazo
del Estado para responder, los abo-
gados podrán accionar la nulidad
ante el Tribunal de lo Contencioso
Administrativo. ●
maria de ASSE– dijo a Observa que
muchas de las mujeres llegan al
centro de salud “medicadas por
prescripción”, pero en otros casos
cuando se mira la historia clínica
no se encuentra la indicación mé-
dica. Esas personas que soportan
situaciones de violencia de pareja
consumen psicofármacos “para
evadir” la realidad que tienen.
Lozano señaló que muy pocas
mujeres reconocen en la policlíni-
ca que son golpeadas. “La mujer,
por lo general, consulta con la fi-
nalidad de aliviar sus síntomas, ya
sean dolencias físicas o emociona-
les”. Los síntomas emocionales más
comunes en este tipo de personas
son la angustia, la baja autoesti-
ma, trastornos de ansiedad, fobias,
ataques de pánico e intentos de au-
toeliminación. La especialista dijo
que una de cada cuatro mujeres
que consultó por violencia domés-
tica intentó suicidarse. ●
El gobierno quiere
más producción en TV
El gobierno envió al Parlamen-
to un proyecto de ley que obli-
ga a los canales privados de TV
a tener el 50% de su programa-
ción con producciones nacio-
nales. En el caso de los canales
públicos es el 70%. Las radios, en
tanto, deberán pasar un tercio
de música nacional. La ley crea
la figura de un mediador entre
el Estado y los privados.
Graciela Gatti
Cae banda dedicada
al contrabando
desde China
La jueza Graciela Gatti y la fiscal
Mónica Ferrero desbarataron a
otra organización dedicada al
contrabando. Ayer se detuvo a
12 personas, entre ellas un im-
portador y tres aduaneros. El im-
portador traía junto con ropa
aparatos electrónicos que co-
mercializaba en Uruguay.
Jueza citó al croata
porque denunció que
quisieron coimearlo
El croata Anastazije Martincic
(36), procesado por su vincula-
ción con las dos toneladas de
cocaína incautada en un yate,
fue citado ayer a declarar por la
jueza Graciela Gatti. El deteni-
do denunció en el diario El Pa-
ís que quisieron cobrarle
US$ 500 mil para liberarlo y
afirmó que teme por su vida.
Incineraron las dos
toneladas de cocaína
en Minas
Las dos toneladas de cocaína
que habían sido incautadas en
octubre en el yate Maui fueron
destruidas ayer en la cemente-
ra Artigas, de Minas, Lavalleja.
En total se destruyeron 3.000
kilos, ya que se sumaron 800
kilos de cocaína incautada en
otros departamentos.
Fiesta en la Embajada
de Francia por
concesión del Carrasco
La intendencia de Montevideo
adjudicó oficialmente el Hotel
Casino Carrasco al grupo Co-
dere-Sofitel. Los trabajos em-
pezarán en seis meses y em-
plearán a 250 personas. Ayer
los empresarios celebraron en
la Embajada de Francia,
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
28 DE NOVIEMBRE DE 2009
Empleados sanos en
organizaciones sanas
oy día las causas más im-
H portantes de muerte y de
enfermedades están rela-
cionadas con la forma de vivir y
con los hábitos. Las enfermedades
cardíacas y los accidentes en co-
che, que figuran entre las causas
más frecuentes, pueden relacio-
narse con el modo de vivir. Por
otra parte, la principal enferme-
dad laboral está en problemas en
la espalda, y la segunda causa es
el estrés. Comprender cómo in-
fluye el tipo de trabajo en la salud
del trabajador no solo es algo va-
lioso para el propio empleado si-
no también para la empresa. A
continuación algunas reflexiones
del profesor Poelmans (IESE), ex-
tractadas de una entrevista rea-
lizada el 19 de noviembre de es-
te año.
● El bienestar del trabajador.
Aunque un buen sueldo puede
ayudar a pagar una mejor asis-
tencia de la salud o permitir una
mayor calidad de vida, en reali-
dad tiene una relación neutral con
la salud y con el bienestar en ge-
neral. Tres son los factores que ex-
plicarían la percepción de bienes-
tar. El primero es sentirse bien,
esto tiene que ver con la salud y
con un entorno de trabajo favo-
rable. El problema con sentirse
bien es que es algo muy relativo y
puede acabar muy rápido, por
ejemplo si se pierde el trabajo. El
segundo elemento, que es muy
importante, es sentirse compro-
metido con el trabajo, tener un
Motivación y retribución
¿El dinero impulsa a actuar más
y mejor? ¿Es el dinero en reali-
dad el principal motivador de las
personas? Sandalio Gómez Ló-
pez-Egea se plantea estas pre-
guntas en su libro La retribución y
la carrera profesional: teoría y prác-
tica. Este tema promueve dos pos-
turas, una que defiende que el
dinero es el principal motivador
en un trabajo, y otra que plan-
tea lo contrario, que el dinero vie-
ne luego de otros aspectos que
se valoran más.
trabajo que te interesa, que te per-
mite aprender, evolucionar. Y en
tercer lugar tener un trabajo que
le dé sentido a la vida. Hay perso-
nas que no realizan las tareas más
interesantes del mundo, pero lo-
gran darle sentido a su trabajo.
● Relación entre cuerpo y men-
te. Las últimas investigaciones
El autor ha realizado más de
300 entrevistas a lo largo de va-
rios años para conocer las moti-
vaciones de las personas en el
mundo empresarial.
Sus conclusiones van en la lí-
nea de lo que decía Maslow: “El
hombre se mueve porque precisa
satisfacer una serie de necesida-
des de orden superior (autorreali-
zación), las cuales solo llegan a sa-
tisfacer si antes se han visto
cubiertas las necesidades de rango
inferior”.
han remarcado que ambos van
de la mano. Nuestra falta de bie-
nestar puede intuirse a través de
enfermedades o de cualquier sín-
toma fisiológico, migrañas, úlce-
ras de estómago, infecciones.
Cualquiera de estos síntomas pue-
den ser causa de problemas psi-
cológicos y de estrés. Pueden ser
generados por la hostilidad en el
En las entrevistas, realizadas a
trabajadores de todos los niveles, se
les preguntaba sobre los aspectos
que más les motivaban en su traba-
jo. Así logró registrar que “excepto
en el ámbito de las personas de me-
nor nivel adquisitivo, en más de un
90% de los casos se mencionaban
como principales motivadores: el
contenido del trabajo, los retos pro-
fesionales y las expectativas de fu-
turo, la solvencia de la empresa y el
sentimiento de participación en un
proyecto atractivo, entre otros”.
trabajo, por el hecho de enojarse
con el entorno de trabajo y con lo
que sucede, todos, claramente,
factores psicológicos. El tener im-
paciencia con la gente de alrede-
dor, porque la percepción del
tiempo que uno tiene es distinta
de la de los demás, ha sido iden-
tificado como factor de riesgo pa-
ra problemas del corazón.
Si la retribución no era mencio-
nada se les preguntaba: “¿No se le
ha olvidado a Ud. mencionar el di-
nero?”, y, como explica, “la res-
puesta siempre iba en la misma di-
rección, envuelta en una sonrisa
incipiente: ni mucho menos, eso
viene después. Sentirme a gusto
con mi trabajo es lo primero, aun-
que, sin duda alguna, el dinero de-
be ser una consecuencia que com-
plemente todo lo demás”.
Los obreros, por ejemplo, ex-
presaban claramente en las en-
trevistas que el dinero tenía mayor
protagonismo, “aunque no en una
proporción tan alta como sería ló-
● Signos de adicción al traba-
jo. Hay gente que lo define en ba-
se a horas de trabajo, pero ha-
cerlo así es un error. Hay personas
que trabajan muchas horas y son
muy felices. No es la cantidad de
horas de trabajo, es la forma en
que se trabaja. Algo que caracte-
riza la adicción al trabajo es la
falta de control; que se vuelva una
obsesión, caer en la incapacidad
de no trabajar. “Qué pasa si dejo
de trabajar, ¿me pongo nervio-
so?, ¿busco excusas para volver a
trabajar?, ¿ataco a los que me cri-
tican por trabajar tanto?”. Estos
son algunos indicadores de la
adicción al trabajo. Pero sobre
todo, y está en el núcleo de la adic-
ción al trabajo, son personas que
trabajan mucho y, en el fondo,
no lo disfrutan. Hay un tipo de
adicción que es dramática, se tra-
ta de personas que por presiones
en su entorno están obligadas a
trabajar duro aunque no quieran
trabajar tanto, y no lo disfrutan
para nada. Este es un cóctel letal.
El objetivo es prevenir estos ca-
sos a través de la formación de
los directivos, que tienen mucha
más influencia en la salud de sus
colaboradores de la que creen.
● Mejorar el estilo de lideraz-
go. El coaching es un estilo de li-
derazgo caracterizado por el co-
nocimiento de la persona que se
tiene delante. Eso significa que
hay que ser un poco psicólogo y
utilizar todo tipo de asesora-
miento para entender quién es
esa persona frente a uno, cono-
cerla en su totalidad, más allá de
su trabajo en la empresa. Re-
quiere un énfasis muy grande en
el desarrollo de la persona. Lo
que hace el coach es identificar
las razones por las cuales esa per-
sona tiene problemas para lle-
gar a sus objetivos y ayudarla a
desarrollarse. Un desarrollo que
no solo sirve para alcanzar un
objetivo sino que es un fin en sí
mismo. ●
gico suponer”. Gómez López-Egea
lo explica con “dos razones fun-
damentales: mayor dificultad con
su sueldo para satisfacer sus ne-
cesidades básicas y un vacío casi to-
tal de contenidos de las tareas a
desarrollar, que conducen a la per-
sona hacia la monotonía y la ruti-
na, y a una ausencia absoluta de re-
tos profesionales”. ●
La retribución y la carrera profe-
sional: teoría y práctica. Sandalio
Gómez López-Egea. Eunsa. Pam-
plona, 2004. Páginas 29-31.
negocios@observador.com.uy
10 ACTUALIDAD NACIONAL | ELMARTES
OBSERVADOR
1º DE DICIEMBRE DE 2009
MUJICA, DÍA UNO
PRONÓSTICOS CERTEROS AUMENTAN EL NIVEL DE CREDIBILIDAD DE LAS EMPRESAS ENCUESTADORAS
Encuestas se afianzan y sus
aciertos marcan la cancha
f Luis Eduardo González:
“Para la gente somos
unos mirones más o
menos talentosos”
a gente estaba muy tensa mi-
L rando la televisión en la Casa
del Partido Colorado. Eran ca-
si las 2 de la madrugada del lunes
28 de noviembre de 1994. Los re-
sultados de las elecciones nacio-
nales eran tan apretados que un ca-
nal de televisión daba ganador al
Frente Amplio, la Corte Electoral
daba adelante al Partido Nacional,
pero a esa hora, el politólogo Luis
Eduardo González, de la empresa
Cifra, apareció en la pantalla, y con
voz baja pero firme dijo: “Razona-
blemente, el próximo presidente
de la República será Julio María
Sanguinetti”. Cuando González co-
menzó a decir el “María” la gente
explotó en un solo grito de júbilo.
El recuerdo viene a cuento por-
que esa elección marcó un hito en
la historia política: un encuesta-
dor proclamó al presidente, mien-
tras la Corte Electoral demoró cin-
Medición estándar
e La medición más común de la
campaña electoral fue la llama-
da “encuesta estándar”, con una
muestra representativa de unos
mil casos en todo el país. Todos
los partidos encargaron esta en-
cuesta, cuyo valor osciló en los
US$ 10 mil.
co días en oficializar los datos.
Hoy, 15 años después, y a la luz
de los resultados del balotaje, que-
dó confirmado que aquel prece-
dente marcó un mojón que sigue vi-
gente: las empresas encuestadoras,
que habían realizado estimaciones
sobre el resultado, acertaron. Y lo hi-
cieron de nuevo, ya que en las in-
ternas también habían acertado
–salvo el porcentaje de los parti-
dos–, dieron en la tecla en octubre
y también anteayer.
La mayor parte de las encuesta-
doras estuvieron dentro del margen
de error y acertaron tanto los por-
centajes de las fórmulas como el por-
centaje de votos en blanco y anulados.
TRES VECES. “Después de 50 años de
encuestas en Uruguay la cosa está
madura”, dijo Luis Eduardo Gon-
zález, al realizar una mirada re-
trospectiva en un foro desarrollado
en la Facultad de Ciencias Sociales
el 5 de noviembre. “Para la gente so-
mos unos mirones más o menos
VATICINIOS. Las encuestas anticipan los resultados
COMPARACIÓN ENTRE LAS ENCUESTAS Y EL RESULTADO DEL BALOTAJE
EMPRESA
Cifra
Interconsult
Factum
Equipos
Datos oficiales (*)
(*) Fuente:Corte Electoral escrutado 100%de los votos
talentosos”, afirmó.
La del domingo fue la tercera
instancia en que las empresas en-
cuestadoras pusieron en juego su
profesionalismo y su credibilidad
durante el largo año electoral 2009.
Y más allá de algún error concreto,
los resultados de las encuestas se ra-
tificaron en la urnas.
Tanto en las internas del 28 de
junio, como en la primera vuelta
del 25 de octubre y en el balotaje de
noviembre, la opinión pública –sal-
vo fanatismos excepcionales– lle-
gó a cada una de esas instancias
políticas con una sensación clara
de qué iba a suceder, incluso en
contra de sus propios intereses sec-
toriales o partidarios.
“Y esa sensación se generó jus-
tamente por las encuestas y las ten-
dencias que estas marcaron”, dijo a
El Observador Ignacio Zuasnabar,
de Equipos. Explicó que la tasa de
cooperación en las respuestas de la
gente fue mucho mejor que en años
anteriores. “Hubo una predisposi-
MUJICA LACALLE
51,9% 44,1%
51-52% 44-45%
51,7% 44,1%
51,9% 44,1%
52,6% 43,3%
LA CIFRA e en en las encuestas, desde los can-
30.000
es la cantidad de personas que
entrevistó la empresa Equipos
durante las encuestas políticas
que realizó en la campaña 2009.
ción mayor de la gente a respon-
der y eso ayudó”, dijo.
En tanto, César Aguiar destacó
en el mismo foro del 5 de noviem-
bre que la encuesta más usual es la
llamada “ómnibus”, que varios par-
tidos financian. “En estas eleccio-
nes, todos trabajamos para todos
los candidatos y para todos los par-
tidos”, aclaró el sociólogo.
Para la politóloga Mariana Po-
miés, de Cifra, las encuestadoras
profesionales mejoraron su ca-
pacidad de análisis y se hicieron
más confiables. “La gente convive
con ellas y se acostumbró hace
N. GARRIDO
BLANCO/ANULADO
4%
4%
4,2%
3,9%
4,1%
ocho o nueve años. Hoy todos cre-
didatos a los militantes”, dijo Po-
miés a El Observador.
La politóloga estimó que si bien
Cifra realizó un número “normal”
de encuestas, estas elecciones se di-
ferenciaron de las de 1999, en que
la práctica fue más usual, y tam-
bién de las de 2004, ya que ahora
hubo balotaje. “Por lo tanto, es ló-
gico que el volumen global de en-
cuestas sea mayor”, agregó.
AUTOCRÍTICA Y DESAFÍOS. “Se debe en-
tender que estas técnicas son fali-
bles”, sostuvo Zuasnabar, quien re-
conoció que todas las empresas de-
ben afinar las encuestas en elec-
ciones no obligatorias, donde es
más fácil equivocarse.
Para Óscar Botinelli, de Factum,
en esos casos es complejo deducir
porcentajes dentro de porcentajes.
“Tampoco hay acuerdo en cómo co-
municar los datos”, afirmó Botine-
lli, como tema a corregir.
APUNTE e
Wapor y el
profesionalismo
e Representantes de las empre-
sas encuestadoras destacaron
dos hechos importantes de es-
te año electoral, como la apari-
ción de la llamada “encuesta de
encuestas” y la vinculación a
Wapor, una asociación de em-
presas de medición de opinión
pública. La encuesta de en-
cuestas estuvo a cargo de las
politólogas Rosario Quierolo y
Fernanda Boidi, investigadoras
de la Universidad de Montevi-
deo, y se publicó cada semana
en el diario El País. Básicamen-
te sacó promedios de las em-
presas de medición y los niveles
de variación entre estas. Por su
parte, Wapor es una referencia
teórica y de reflexión académi-
ca sobre la práctica, que gene-
ra criterios comunes para las
empresas.
LO DIJO e
ÓSCAR BOTINELLI
FACTUM
«A veces los políticos
se enojan porque
nosotros jugamos
pero no arriesgamos»
MARIANA POMIÉS
CIFRA
«Se mejoraron las
técnica de muestreo,
se mejoró la redacción
de las preguntas. Eso
es fundamental»
Entre los principales desafíos
de las empresas están homologar
los procedimientos y utilizar
muestras similares.
González reconoció errores. “Si-
gue habiendo palos, pero el palo
cambió”, dijo. Las encuestadoras le
hacen un servicio a la sociedad no
porque sean buenos tipos, sino por-
que comen con la profesionalidad
de su trabajo”, señaló.
Un hilado más fino en los mé-
todos de análisis ha llevado a lo que
los politólogos han definido como
“convergencia de empresas”. Cuan-
do González desarrolló esta idea
hizo un signo de cuernitos con los
dedos y dijo “tongo, tongo”, ante
las risas de los presentes.
“En realidad, el profesionalismo
hizo que todos llegáramos a resul-
tados más o menos similares”, in-
dicó González.
Por su parte, Zuasnabar destacó
los nuevos métodos de encuestas
que no llegaron a Uruguay pero se-
rán relevantes en el futuro, como
las entrevistas por teléfono celular
o a través de Internet. ●
Dime a quién le hablas y te diré cómo llegarle - Diario EL PAIS - Mont... http://www.elpais.com.uy/Suple/Empresario/09/12/04/elempre_45782...

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El Empresario

Dime a quién le hablas y te diré cómo

llegarle
Bajan la intensidad los discursos políticos pero los empresariales no tienen
zafra; expertos recomiendan autenticidad y tener muy claro cuál es la
audiencia y qué se quiere de ella para lograr conquistarla
Por Gabriela Rocha - grocha@elpais.com.uy
Compromiso de trabajo y respeto a los que eligieron otra opción. Los atentos al primer
discurso de José Mujica como presidente electo seguro recuerden al menos esos
conceptos. Es que fue una oratoria estratégica: además de durar sólo seis minutos, fue
claro, usó imágenes colectivas -ni vencidos ni vencedores-, fue emotivo, pero no se
pasó porque sabía que se dirigía a un público mucho más amplio que el de los
fanáticos que se agolparon frente al NH Columbia. Además, con frases como "sabés
una cosa pueblo", mostró su autenticidad.
El veterano político al que tanto se le ha achacado por a veces no medir sus palabras,
mostró prudencia ese día, ciertamente esperada de alguien que tomará las riendas del
país y utilizó en su arenga lo que los expertos en la retórica sugieren al elaborar y
transmitir ideas: conocer al auditorio, saber con claridad cuáles son los objetivos de la
charla, usar metáforas, ser concreto, simple y genuino al hablar.
A pocos días de finalizada la "zafra" de eventos proselitistas, en la que los candidatos
pudieron mostrar sus habilidades al comunicarse, es bueno saber que no sólo en
arenas políticas funciona y es necesaria la retórica, sino que es parte clave del
desarrollo de las tareas de los ejecutivos tanto para encarar el "afuera" como el
"adentro" de las empresas. Aunque muchos no lo tienen tan claro.
Es la realidad típica de gran parte de las
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firmas de la región, aseguró a El
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donde la premisa es "primero entender
al otro para que el otro me entienda",
señaló la psicóloga Diana Frumento, que ofrece cursos de PNL en Uruguay en el
Instituto de Psicología y Socioterapia (IPSSO). Y es probable que sean más eficaces
quienes tengan claro que en una comunicación el 55% del mensaje es cómo se luce
corporalmente, el 38% es cómo se utiliza la voz, y sólo un 7% es la palabra, reveló
Frumento citando al antropólogo norteamericano Albert Mehrabian. Según la experta,
esa es una buena razón para que la disciplina se extienda más entre las
organizaciones.
Hoy los ejecutivos "piensan más en hacer las cosas que en hacer que otros las hagan",
apuntó Daniel Laino, director de la consultora Improfit que, entre otras tareas, suele
apoyar o elaborar los discursos de sus clientes. Agregó que "en los últimos tres o
cuatro años hay una toma de conciencia de que hay que convocar a la gente en torno a
objetivos". Para lograrlo, van algunas pistas.
Foco en El cómo
Conocer al público y delimitar qué se quiere generar en él es clave para lograr un
discurso exitoso. El ponente tiene clarísimo qué decir, aseguró Frumento; la diferencia
es cómo decirlo ante cada público; ahí juega ese 93% de la comunicación que en
definitiva es el feeling que se genera entre las personas.
"Antes yo me dirigía a un auditorio y con eso bastaba; hoy los públicos son más
polarizados", explicó Nicolás Etcheverry, docente de Retórica y decano de la facultad
de derecho en la Universidad de Montevideo. "Es esencial meterse en el mismo nivel
de la gente, ser claro, franco y humilde para ponerme a esa audiencia en el bolsillo",
agregó.
Ríos Nouveau dio otras pistas, como el dirigirse a los tres canales sensoriales: visual
(usar imágenes grandes, coloridas, videos breves); auditivo (un discurso coherente,
palabras adecuadas, enfatizar con el volumen y tono de voz); y hacer que la gente

1 de 2 01/02/2010 15:17
Dime a quién le hablas y te diré cómo llegarle - Diario EL PAIS - Mont... http://www.elpais.com.uy/Suple/Empresario/09/12/04/elempre_45782...

2 de 2 01/02/2010 15:17

Tan antiguo y tan actual
POR PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
a mayoría de los lectores que
L se enfrenten a estas líneas ha-
brán de realizar un esfuerzo
para recordar las clases de litera-
tura de sus tiempos liceales. Vienen
a la memoria las románticas lo-
curas del Quijote, los comporta-
mientos adolescentes de los dio-
ses homéricos a los pies de las
murallas de Troya así como los ver-
sos mal memorizados del Martín
Fierro. También recordarán algu-
nos la original perspectiva que nos
legó Dante Alighieri. Este floren-
tino del siglo XIII, político, poeta,
catedrático y soldado de suerte va-
riada ofreció a la humanidad su
visión acerca de un viaje por el In-
fierno, el Purgatorio y el Paraíso.
Como casi siempre sucedía en las
aulas de literatura, el estudio de
cada uno de los clásicos se reducía
a un breve trozo de la obra. En ge-
neral, de la Divina comedia solo se
abarcaba un breve pasaje acerca
del Infierno.
En la alegoría de Dante, este
tenía forma de cono invertido y es-
taba formado por nueve círculos,
aumentando la intensidad de los
suplicios a medida que se iba des-
cendiendo hacia los círculos más
profundos. El autor alojó en cada
círculo a condenados por faltas
cada vez más despreciables. Así
el lector va encontrando a los lu-
juriosos, a los irascibles, a los vio-
lentos, hasta llegar al noveno y
último círculo donde están las di-
ferentes categorías de traidores.
Estos son los más deleznables y,
por lo tanto, los que peor han sa-
lido en el reparto de los castigos.
Hasta aquí todo suena muy razo-
nable. Pero lo que es un poco sor-
La toma de decisiones
En Claves de la decisión en la em-
presa, Santiago Lazzati presenta
cuatro elementos esenciales pa-
ra el proceso de toma de deci-
siones.
El primero es el objetivo. Este
constituye un resultado o situa-
ción que se pretende lograr. Plan-
tea que se puede caracterizar me-
tafóricamente como el “adónde
quiero llegar”.
El segundo elemento es el pro-
prendente es que además de los
nueve círculos de terror, también
hay un vestíbulo poblado de se-
res sufrientes que propiamente
no forma parte del edificio infer-
nal. ¿Quiénes residen en este lu-
gar? Leamos a Dante:
“Aquí sufren las tristes almas
de aquellos que vivieron sin me-
recer alabanza ni vituperio, y a
quienes está reservada esta triste
suerte. Están confundidas entre el
perverso coro de los ángeles que no
fueron rebeldes ni fieles a Dios, si-
no que solo vivieron para sí. El Cie-
lo los lanzó de su seno por no per-
der hermosura; y hasta el profundo
Infierno se niega a recibirlos… es-
tos no tienen esperanzas de morir,
y su vida es tan ciega y miserable,
que se muestran envidiosos de
blema, que constituye “la brecha
entre la realidad actual o proyec-
tada y el deseo; entre ‘dónde es-
toy’ o ‘dónde puedo llegar a estar’
y ‘adónde quiero llegar’”. Se pue-
den distinguir tres problemas:
● Cuando no se está logrando o
se estima que no se va a lograr el
objetivo prefijado. En este caso se
trata de un “problema propia-
mente dicho, o problema-desvío”.
● Cuando se ha fijado un obje-
cualquier otra suerte. El mundo
no conserva ningún recuerdo su-
yo; la misericordia y la justicia los
desdeñan”.
Muchos riesgos trae la vida.
Los hay de todo tipo y están muy
relacionados con las diferentes
circunstancias que a cada uno
toca vivir. Pero hay uno que es
nefasto: acostumbrarse a trans-
currir, a diferir, a seguir la co-
rriente, a perder sin nunca ha-
ber luchado, a decidir el voto a la
luz de la última encuesta, en su-
ma, a renunciar al control del
propio destino.
Las causas de este comporta-
miento suelen estar en un es-
fuerzo descarado por apuntar a la
mediocridad, a la vez que a cen-
surar cualquier atisbo de desta-
tivo y no necesariamente se ob-
serva un problema-desvío, pero es
importante definir cómo se va a
concretar ese objetivo fijado. Se
trata de un “problema de imple-
mentación”.
● Cuando no existe un proble-
ma-desvío ni un problema de im-
plementación, pero se fija un nue-
vo objetivo. En este caso “se genera
la brecha entre ‘dónde estoy’ y
‘adónde quiero llegar’, lo cual fi-
EL OBSERVADOR
SÁBADO 5 DE DICIEMBRE DE 2009
que individual. En el mundo de la
empresa se la encuentra en ra-
zonamientos del estilo “todo es-
tá mal”, “no están dadas las cir-
cunstancias para actuar”, “hay
que esperar que suceda esto o lo
otro”, “si yo fuera esto o tuviera
aquello”, o algunos como “hay
que ir paso a paso”, “necesitamos
un estudio de factibilidad”, “ne-
cesitamos un nuevo estudio de
factibilidad”, “si el estudio de fac-
tibilidad se hubiese realizado de
otra forma”, y así sucesivamente.
En la educación lo vemos en los
esfuerzos sostenidos por trivia-
lizar lo importante, por ejemplo
eliminando exámenes e inventa-
do sistemas más avanzados de
evaluación que lo único que ha-
cen es acostumbrar a los alumnos
a un mundo cómodo e irreal.
nalmente equivale a un proble-
ma’”. Esto se encuentra asociado a
lo que Lazzati llama “aprovecha-
miento de oportunidades”.
La decisión es el tercer elemento
del proceso de toma de decisiones,
y se trata de la elección de un cur-
so de acción determinado entre
varios cursos de acción posibles.
Un problema suele plantear dis-
tintos caminos para su resolución.
“Esto podemos caracterizarlo así:
‘cómo ir’ de ‘donde estoy’ o de
‘donde puedo llegar estar’ hacia
‘donde quiero llegar’”.
Como cuarto y último elemen-
to de este proceso se encuentra la
| NEGOCIOS 15
Pero aunque las circunstan-
cias no ayuden, siempre habrá
entusiastas que dirán “adelante,
¿qué esperar?, avancemos”. Y pe-
se a que les falta información, pe-
se a que los momentos no pare-
cen los más adecuados, pese a
ciertas dudas que le hacen sentir
el frío cosquilleo del miedo, se
lanzan adelante pues llega un mo-
mento en el que hay que actuar…
y algunos se equivocan. Pero mu-
chos otros aciertan, y se van ha-
ciendo cosas, proyectos familia-
res, laborales, sociales. Es fácil
reconocer a estos lanzados: son
personas que en ocasiones reci-
ben alabanzas pero que en gene-
ral reciben críticas, muchas de
ellas de parte de los que están lla-
mados a habitar el vestíbulo de
Dante. Cuando leemos la histo-
ria no es difícil encontrar a algu-
nos de estos valientes: los encon-
tramos entre los próceres, los
conquistadores, los descubrido-
res y los grandes científicos.
Otros, los más, han sido olvida-
dos por los hombres pues así lo
amerita el anonimato de sus no-
bles acciones: padres y madres
que arriesgaron a llevar adelante
una familia como Dios manda,
exigiendo a sus hijos conductas de
estudio y sobriedad, empresarios
que nadaron contra corriente,
funcionarios que cumplieron con
su deber, hombres y mujeres que
arriesgaron en sus pequeños
grandes desafíos.
Amigo lector, hoy más que nun-
ca, cuando pases por la explanada
de la Universidad de la República,
dedícale una mirada a la estatua de
Dante. Por un momento imagina
que te mira, que te juzga. ¿Te es-
tarás ganando un lugar en el ves-
tíbulo? ●
acción perseguida por la decisión.
Lazzati asevera que la decisión sin
acción carece de valor, con esto
plantea la necesidad de imple-
mentar la decisión “lo cual entra-
ña la resolución de ‘cómos’ adi-
cionales para llegar al terreno de
los hechos”. ●
Claves de la decisión en la em-
presa. Método y participación.
Santiago Lazzati. Ediciones Mac-
chi. Buenos Aires, 1993. Págs. 19-
20.
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22 TEMAS | ELSÁBADO
OBSERVADOR
12 DE DICIEMBRE DE 2009
f El Instituto de Estudios Empresariales de la Universidad de Montevideo analizó con sus egresados el Plan Ceibal desde la perspectiva
de su sistema organizativo y de gestión, y evaluó las acechanzas que lo pueden afectar si no recorre el camino correcto
Ceibal en la lupa
POR VALENTÍN TRUJILLO
DE LA REDACCIÓN DE EL OBSERVADOR
ucho se ha dicho sobre el
M Plan Ceibal desde el ini-
cio de su implementación
en el pueblito Cardal del depar-
tamento de Florida: elogios y sa-
tisfacción desde el gobierno, re-
conocimiento por parte de la
oposición, duras críticas por par-
te de los gremios de la educación,
aprobación por parte de los pa-
dres, sonrisas y curiosidad por
parte de los niños.
A tres años de la presentación
oficial del plan por el presidente Ta-
baré Vázquez, a dos años del inicio
de la entrega de las laptops (ver cro-
nología) y con este objetivo cum-
plido a finales de 2009, el Institu-
to de Estudios Empresariales de la
Universidad de Montevideo (IEEM)
se propuso analizar el Plan Ceibal
desde el ángulo de la gestión de
ese emprendimiento.
El profesor Adrián Edelman, do-
cente especializado del área de ope-
raciones y tecnología planteó al
Ceibal como “caso de campo” pa-
ra su análisis frente a un auditorio
de ex alumnos de post grados em-
presariales, el miércoles pasado en
la IEEM.
El caso implica la descripción
de una situación en una empresa
u organización que requiere de
decisiones gerenciales por parte
de sus protagonistas. Los casos de
campo se utilizan principalmen-
te como base para la discusión en
sesiones de formación. El caso
Plan Ceibal, además, sirvió como
primera evaluación por parte de
profesionales de la empresa en
Uruguay.
Edelman desbrozó los dos gran-
des tipos de objetivos que se trazó
el Ceibal en sus inicios. Por un la-
do, tuvo objetivos cuantitativos,
donde los resultados son claros
porque es sencillo saber si se cum-
plieron o no y en qué porcentaje.
“En este plano, el Ceibal realizó
un trabajo admirable”, destacó
Edelman. “Se trazó una meta con-
creta a finales de 2009 y la cumplió,
con todo el despliegue en logística
380.000
laptops XO
fueron entregadas a alumnos y ma-
estros desde marzo de 2007 a no-
viembre de 2009.
220.000
hogares
tienen una computadora por prime-
ra vez a través del Plan Ceibal.
5.000
alumnos de primaria
participaron en la primera prueba
voluntaria evaluatoria del Plan Cei-
bal y el uso de la XO, cuyos resulta-
dos se harán públicos a fines de di-
ciembre.
que esto implica”, agregó.
Por otro lado, el Ceibal pro-
mueve objetivos cualitativos,
como la reducción de la brecha
digital, la igualdad de oportu-
nidades, el trato equitativo, por
nombrar algunos. Pero estos ob-
jetivos son más difíciles de me-
dir y de evaluar.
“Son más vagos y más román-
ticos, y necesitan desarrollo en el
tiempo. Todavía hace falta saber
qué es lo que se viene y cómo se en-
cararán esos objetivos”, dijo Edel-
man, recordando que el año lecti-
vo 2010 será el inicio del plan en
secundaria, un universo con ca-
racterísticas diferentes a la expe-
riencia actual del Ceibal, que se li-
mita a primaria.
LIDERAZGOS Y ESPONSOREO. Dentro
del ABC de las posibilidades de éxi-
to de cualquier emprendimiento
empresarial está la necesidad de
liderazgos fuertes.
Edelman destacó que el Plan
Ceibal tuvo una conducción po-
tente en Miguel Brechner y Miguel
M. ZUBILLAGA
Mariatti, con el aval y el apoyo de
nada más y nada menos que el pre-
sidente de la República.
El análisis del caso también sos-
tuvo que una de las bases del éxito
en esta primera etapa de distribu-
ción de las laptops recayó en el he-
cho de que la gestión del proyecto
la realizó el Laboratorio Tecnológi-
co del Uruguay (Latu), que si bien es
una entidad estatal posee un grado
de independencia de la estructura
pública “pesada” y depende direc-
tamente de Presidencia.
“En la práctica, es una unidad
pública que actuó con criterios de
empresa privada. Fue un equipo
ajeno a los ritmos y los vicios del
sector público, que tuvo una ob-
sesión por ejecutar”, subrayó Edel-
man, argumentando que a veces
los cambios radicales que sacuden
el statu quo provienen de actores
laterales y no de las grandes orga-
nizaciones.
Otro de los puntos favorables
que logró el Plan Ceibal fue de-
mostrar que podía gestionar la
enorme suma de US$ 110 mi-
 EL OBSERVADOR
SÁBADO 12 DE DICIEMBRE DE 2009 | TEMAS 23

F. GUTIÉRREZ

EN LÍNEA

“El plan madurará

cuando logre
institucionalizarse”

Adrián Edelman
PROFESOR DEL INSTITUTO DE
ESTUDIOS EMPRESARIALES DE LA
UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO

Cronología
e Enero de 2005. Negroponte
presenta el proyecto One Laptop
per Child (OLPC) en el Foro Mun-
dial de Davos, en Suiza.
e Octubre de 2005. Miguel
Brechner se entera de la presen-
tación de Negroponte y se le ocu-
rre la idea de aplicarlo en Uru-
guay.
e Noviembre de 2005. En la
Cumbre Mundial de la Sociedad
de la Información, desarrollada
llones que costó la adquisición,
distribución y puesta operativa
de las 380 mil laptops en todo el
país.
“Todos estos elementos confor-
maron los tres pilares del proyecto,
que lo hicieron –y todavía lo ha-
cen– un modelo fuerte para los sta-
keholders, todos los que tienen algo
en juego. El Ceibal logró un fuerte
apoyo, tiene valor en sí mismo y
demostró que fue posible hacerlo.
Hay otros temas que están hoy en
la agenda nacional y no logran es-
tas tres patas, como la reforma del
estado”, desarrolló Edelman.
EL BY-PASS A LOS GREMIOS. Otro de los
puntos del caso se refirió a la ma-
nera en que se aplicó el Ceibal, de-
jando por fuera de la gestión del
plan a algunas corporaciones, co-
mo los gremios de la educación.
En la exposición del caso hay
una anécdota de Miguel Mariatti,
donde narra una reunión con do-
centes, que discutieron por horas
si utilizar la palabra “mouse” o “ra-
tón”. De nuevo el carácter em-
en Túnez, Nicholas Negroponte ex-
pone su proyecto OLPC frente a las
Naciones Unidas.
e 2005-2006. Meticulosas ne-
gociaciones entre Brechner y el
equipo de Negroponte para con-
vencerlos de que era viable aplicar
el proyecto OLPC en Uruguay. Final-
mente, aceptan.
e Diciembre de 2006. Tabaré
Vázquez anuncia el lanzamiento del
Plan Ceibal.
Las XO
e Desde Taiwán. Las laptops XO
que repartió el Plan Ceibal a niños y
maestros son fabricadas por Quanta
Computer, una mega empresa de
origen taiwanés, cuyo presidente es
Barry Lam. Quanta es el fabricante
de diseños para marcas como Apple,
Dell, Fujitsu, Toshiba, Siemens y
Sharp, entre otras. En 2005, por
ejemplo, fabricó más del 33% de las
laptops del mundo. Hoy sigue sien-
do una de las marcas líderes.
e Octubre de 2007. Primera lap-
top entregada en Cardal, Florida.
e Octubre de 2009. Última lap-
top entregada en La Blanqueada,
Montevideo.
e Marzo de 2010. El Plan Ceibal
comenzará a aplicarse en Enseñan-
za Secundaria.
e 2010. Técnicos uruguayos viaja-
rán a Ruanda, donde se comenzará a
aplicar el proyecto OLPC.
prendedor se impuso frente al de-
bate improductivo.
“Si fue un éxito, entonces
aprendamos de eso para otras si-
tuaciones, tanto en el ámbito pú-
blico como en el privado”, afirmó
Edelman.
FORMAS DE EVALUACIÓN. El Plan Cei-
bal todavía no ha tenido demasia-
das pruebas evaluatorias. A fin de
año recién se conocerán los resul-
tados de una prueba realizada a
alumnos de diferentes edades y di-
ferentes contextos.
En una sociedad no muy acos-
tumbrada a pedir rendición de
cuentas ni a exigir resultados, el
plan se transforma en un buen
termómetro para saber cómo y
qué se hizo con el dinero gastado,
que sale del bolsillo de los con-
tribuyentes.
“Es una buena oportunidad pa-
ra que la sociedad exija eso que
los anglosajones denominan ac-
countability. Esa presión y esa res-
ponsabilidad son fundamentales”,
sostuvo Edelman. ●
A su juicio, ¿cuáles serían los pun-
tos más innovadores del Plan Cei-
bal como proyecto empresarial
a gran escala en Uruguay?
Un gran punto a favor que tuvo
el Plan Ceibal a lo largo de esta
primera etapa logística fue la
buena flexibilidad en el proyecto
ante lo nuevo. Cada vez que sur-
gió un imprevisto la primera res-
puesta del equipo del Ceibal fue
solucionarlo, salteándose juris-
dicciones.
No actuando como la típica ofi-
cina pública...
Justamente. “Organigrama ma-
ta burocracia”, le llama la gente
del Ceibal a esto. Estos planes
son denominados “proyectos de
desarrollo”, grandes emprendi-
mientos donde se conoce el hori-
zonte pero no sabe bien cómo
llegar. La clave del éxito es tener
mucha cintura y el Ceibal, en es-
ta fase, la ha tenido.
¿Cuál es el mayor desafío que
tiene por delante el Plan?
En mi opinión, el mayor desafío
es lograr una “transparencia” en
la base del proyecto, que es la
laptop. El Plan Ceibal debe con-
seguir que su relevancia no re-
caiga sobre la XO en sí misma,
sino en lo que hay detrás de la
laptop: una nueva forma de re-
lacionarse con el conocimiento
y con el mundo. En este mo-
mento, el plan se encuentra en
una etapa de enamoramiento
con sus usuarios y beneficia-
rios. Pero, siguiendo el parale-
lismo, todavía no podemos ha-
blar de un matrimonio feliz.
Digamos que la “pareja” necesi-
ta tiempo para dejar de fascinar-
se. También existe el riesgo de
que en el tiempo el Plan Ceibal
se convierta en otra dependen-
cia del Estado, con todo lo que
esto implica. Y eso es algo que
obsesiona a la dirigencia actual
del Ceibal.
De todos modos, y más allá del
enorme trabajo de logística y
tecnología que implica repartir
las laptops y hacerlas funcio-
nar, la gente del Ceibal sabe que
la entrega fue la parte “fácil”
del proyecto. Lo más complicado
ahora es darle durabilidad y
perseguir esos otros objetivos de
fondo.
Ante un cambio de administra-
ción, ¿cómo puede impactar esto
en el trabajo del Plan Ceibal?
Estimo que sería razonable la
continuidad y una transición ra-
zonable. Si bien el plan todavía
está verde en este aspecto, el ca-
mino que debe tomar es el de la
institucionalización. O sea, que
el Ceibal deje de depender de
los nombres de las personas
que lo llevan adelante. El día
que Miguel Brechner ya no sea
imprescindible, allí es cuando
estaremos hablando de madu-
rez del proyecto, porque signifi-
ca que va a andar solo. Si Brech-
ner se fuera hoy, creo que deja-
ría muchas colgadas. Por eso
decía lo de “verde”. Cuando las
empresas no cambian el rumbo
es cuando han logrado una es-
tabilidad exitosa.

TABARÉ VÁZQUEZ NICHOLAS NEGROPONTE

PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA PRESIDENTE DEL PROYECTO OLPC
«La incorporación de las tecnologías de la «Los niños son nuestra fuente más
información en la educación no es otra cosa que preciada, y pueden aprender mucho del
una revolución» autoaprendizaje y entre pares. Bingo.
Fin de la historia»

Hacer más y mejor
POR PABLO REGENT
PROFESOR DEL IEEM
o hay más remedio que asu-
N mir la responsabilidad que
nos toca en cada época. La fa-
mosa frase “somos hijos de nuestro
tiempo” es el reconocimiento de la
influencia de los paradigmas con-
temporáneos en nuestros enfo-
ques y criterios. Pero también quie-
re decir que los desafíos que la vida
nos presenta, en forma individual y
en nuestro actuar colectivo, están
totalmente correlacionados con la
circunstancia histórica que nos ha
tocado en suerte. Es cierto que hay
personas que logran evitar esta
responsabilidad eludiendo com-
prender las claves de su tiempo. Ni
hablemos de aquellos a quienes su
intelecto o formación les impiden
ver lo que deberían. Más dañino
aun, conocemos a algunos que sis-
temáticamente se niegan a ver lo
evidente, manteniendo vivos para-
digmas ya superados.
Pero al final la realidad nos al-
canza a todos, y si somos honrados
con nosotros mismos nos vemos
obligados a actuar. La realidad en
Uruguay, más allá de una macha-
cona comunicación mediática
acerca de lo bien que estamos, nos
dice que se hace muy poco. El Pro-
ducto Bruto Interno (PBI) que ge-
neramos es insignificante en el
contexto internacional. Cualquier
plan de mejora o desarrollo se ve li-
mitado por ese PBI minúsculo. Es-
ta limitación opera debido a que al
trabajar en forma incremental los
éxitos más notorios no dejan de
ser insuficientes debido a la más
Pensar en el cliente
Según Philip Kotler en los merca-
dos altamente competitivos to-
dos los departamentos de una
empresa se deben concentrar en
“ganar el favor del cliente/consu-
midor” y refleja esta actitud de
marketing de la siguiente mane-
ra “si usted no piensa en el clien-
te, no está pensando”. Kotler en
esta línea plantea tres niveles de
marketing.
● MARKETING REACTIVO. Según Ko-
tler el marketing ha sido defini-
do como “la tarea de identificar
y satisfacer las necesidades”, y
que escasa base de partida. Este
PBI depende de varios factores, pe-
ro al final depende en grado sumo
de dos realidades innegables: tra-
bajar más y trabajar mejor.
¿De qué depende que se trabaje
más y mejor? Para empezar, de con-
vencerse en el nivel personal de que
hay que trabajar más. Esto es, can-
sarse más, descansar menos. Los ni-
ños tienen que asimilar desde pe-
queños que la escuela es una labor
ardua. Aprender, de verdad, cuesta
mucho. Lo mismo le ha de suceder
al liceal y ni que hablar al universi-
tario. No puede ser que un preuni-
versitario lamente resignado –es-
to es una anécdota real– que no
puede acceder a una beca en nues-
tra universidad porque cuando da-
ba sus exámenes no se le había
se trata de una definición muy
meritoria del marketing cuando
existe una necesidad clara y cuan-
do una compañía ha identificado
y preparado una solución factible.
Kotler plantea como ejemplo de
este tipo de marketing el recono-
cimiento hace algunos años de
que las mujeres pretendían pasar
menos tiempo en las tareas do-
mésticas y por eso se inventaron
el lavarropas, el secador de ropa,
el lavavajillas y el horno de mi-
croondas. Puede decirse que gran
parte del marketing actual es mar-
keting reactivo.
ocurrido que las calificaciones pu-
dieran servirle para lograr ese ob-
jetivo. Reconocía que su razona-
miento apenas un tiempo atrás era:
‘¿para qué esforzarse en sacar me-
jores notas si no sirve para nada?’
Sin lugar a dudas los tiempos cam-
bian y para algunos la novedad se
hace evidente a través de golpes
inesperados.
Muchas cosas se logran con un
mayor esfuerzo, con mayor canti-
dad. Pero en ocasiones no alcan-
za. La cantidad tiene que venir se-
cundada por la calidad. Esto es,
hacer mejor. Los que solo apues-
tan a la cantidad y al esfuerzo tie-
nen un mérito grande pero insu-
ficiente. O cada día tratamos de ha-
cer nuestros deberes de la mejor
forma posible, lo que en ocasio-
● MARKETING ANTICIPADOR. Otra ha-
zaña, en palabras de Kotler, es re-
conocer una nueva necesidad la-
tente. El marketing anticipador es
“más arriesgado” que el marke-
ting reactivo; las compañías pue-
den llegar al mercado demasiado
temprano o demasiado tarde, o
incluso pueden estar totalmente
equivocados acerca de la idea que
ese mercado desarrollará.
● MARKETING FORMADOR DE LA NECE-
SIDAD. El nivel más audaz del mar-
keting se da cuando una compañía
introduce un producto o servicio
EL OBSERVADOR
SÁBADO 12 DE DICIEMBRE DE 2009
nes significará experimentar y
arriesgarse al error o, utilizando
una analogía de comercio exte-
rior, nos convertiremos en un com-
modity y todos sabemos que a la
larga significa fracaso.
Ser hijo de nuestro tiempo en es-
te Uruguay obliga a pensar en di-
mensiones diferentes. El mundo
no será más lo que era. De la mis-
ma forma que el mundo de entre-
guerras no fue el de los años seten-
ta. Los empresarios que están
triunfando, y hay más de los que
nos imaginamos, lo están hacien-
do en base a un esfuerzo mucho
mayor, a trabajar más horas, a via-
jar más, a robar más tiempo al
ocio que años atrás. Y los que es-
tán triunfando más que el resto es-
tán siendo originales en su actuar,
reconocen que tienen que seguir
algo así como ‘un plan de mejora
continua’ en su labor diaria. Como
todo fenómeno económico, y esta
suma de novedosos comporta-
mientos microeconómicos es uno
de ellos, se generan externalidades.
Una de ellas es el ejemplo o el efec-
to contagio. Ver que otros se es-
fuerzan y triunfan siguiendo ca-
minos originales produce, en los
que observan, el deseo de imitar, y
así se dispara una dinámica que
toma vida propia.
Seguramente haya quien pien-
se que estas actuaciones indivi-
duales nada pueden sin el apoyo
estatal, sin un marco propicio pa-
ra la llegada de capitales o sin
grandes reformas estructurales,
tradicionalmente pendientes.
Cierto, mejor y más sencillo es
contar con un ambiente amiga-
que nadie pidió y que a menudo ni
siquiera alguien imaginó. “Nadie
en la década de los cincuenta ne-
cesitaba un walkman Sony, o un
disco Sony de 3 pulgadas. Sin em-
bargo Sony, bajo la conducción de
su brillante fundador y presiden-
te, Akio Morita, introdujo estos y
muchos otros productos que des-
de entonces han llegado a ser ele-
mentos cotidianos. Morita resu-
mió su filosofía de marketing en
estos términos: ‘Yo no sirvo a los
mercados. Los creo’”.
La diferencia entre el marke-
ting reactivo y el que se anticipa o
determina las necesidades se ex-
plica mejor en la diferencia que
existe entre una compañía orien-
tada al mercado y una compañía
orientadora del mercado. “En el
| NEGOCIOS 15
ble y favorable al desarrollo eco-
nómico. Pero nadie sensato debe-
ría despreciar la capacidad del in-
dividuo decidido a triunfar y salir
adelante. Sucede que en innume-
rables casos, la principal motiva-
ción a hacer más y mejor más allá
de las circunstancias tiene que
ver con una necesidad imperiosa
de sentirse bien con uno mismo,
con un afán de realización natu-
ral e imprescindible.
Nos va la vida en convencer-
nos de que se ha agotado un pa-
radigma que quizá en una época
dio resultados pero que ya no da
más. El nuevo paradigma exige
una revolución cultural que em-
pieza en la escuela, depende enor-
memente de la familia y exige a
los ya maduros –aquellos que hoy
ocupan cargos de responsabili-
dad en el mundo del trabajo–
que rompan con el pasado. Algu-
nos maestros, algunos padres y
algunos hombres y mujeres he-
chos y derechos ya lo han com-
prendido. Se ve por los resulta-
dos, notables por el contraste. En
la medida en que esta conducta
se generalice será posible soñar un
país que vuelva a hacer cosas gran-
des, con metas magnánimas. Un
país con un PBI cuyo volumen y
composición reflejen una cultura
de trabajo bien hecho y metas
ambiciosas. Si tal generalización
no se da, seguiremos observando
personas notables que triunfan en
un país pequeño en lugar de dis-
frutar de un gran país que permi-
te que muchas personas, con po-
co de notables, logren desarro-
llarse al máximo. ●
mejor de los casos las compañías
están orientadas al mercado, lo
que en sí mismo es un progreso
sobre las orientadas al producto”.
Las empresas orientadas al merca-
do se concentran en investigar a
los consumidores existentes e
identificar sus problemas, en ad-
quirir nuevas ideas, y probar las
mejoras propuestas. “Sus esfuer-
zos por lo general resultan en me-
joras incrementalistas, no en in-
novaciones radicales”.
Philip Kotler, El marketing según Kotler.
Cómo crear, ganar y dominar los merca-
dos, Paidós Empresa, Buenos Aires, 2000, pp.
39-42.
negocios@observador.com.uy
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CON PRESENCIA DE VÁZQUEZ

Homenaje a Mariano Brito en la UM

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El presidente Tabaré Vázquez encabezó ayer el acto de entrega del título de rector
emérito de la Universidad de Montevideo al ex rector Mariano Brito, a quien calificó
como "un hombre de bien".

En los cinco minutos que duró su discurso, Vázquez aludió varias veces a su carácter laico y
atribuyó al mismo su presencia en una Universidad vinculada con el Opus Dei. Frente al
Prelado del Opus Dei y numerosos representantes de la Iglesia Católica, Vázquez se
preguntó: "¿Qué hace el presidente de un Estado laico, que además es hijo de la educación
pública, ocupando la tribuna de una universidad privada y confesional?". En ese sentido,
explicó que se siente "agradecido y orgulloso de ser hijo de la educación pública uruguaya",
pese a lo cual reconoció "los valores y la importancia de la educación privada en el país".

En un concepto que en forma posterior fue recogido por el propio Brito, quien también se
declaró a favor de la laicidad, el presidente se manifestó como "un defensor a ultranza" de
la misma. "La laicidad no es una isla sino que es un puente, es una actitud cotidiana. Por
eso estoy aquí, pero sobre todo por el doctor Mariano Brito", enfatizó. Ante la atenta mirada
del ex presidente Julio María Sanguinetti, que aprobaba sus palabras con la cabeza, el
mandatario destacó del homenajeado "su nítida identidad ideológica y religiosa y su
profundo compromiso ciudadano". Agregó que se trata de "un hombre de bien en toda la
expresión de la palabra. Si uno no vive como piensa, corre el riesgo de pensar como vive.
Lamentablemente, es un riesgo demasiado extendido, pero para el doctor Mariano Brito esto
no es un riesgo porque vive como piensa. Es un hombre de bien".
Lunes 1 de Febrero de 110

1 de 1 01/02/2010 15:07

¿Máquinas, caballos o… personas?
El desafío de aplicar una racionalidad diferente
POR JUAN JOSÉ GARCÍA
PROFESOR DEL IEEM
icho en pocas palabras: ám-
D bitos diversos con sus pro-
pias problemáticas exigen
que se aplique una racionalidad
diferente. Y paso a explicar esta
afirmación.
Si cuando apareció el automó-
vil se le hubiera propuesto a un
cochero que lo manejara de un
modo similar a un coche tirado
por caballos seguramente su des-
concierto hubiera sido mayúscu-
lo; y si temerariamente lo hubiera
intentado el resultado habría si-
do catastrófico. Porque una cosa es
manejar un motor mecánico, aun-
que su potencia se mida en “ca-
ballos de fuerza”, y otra conducir
un carruaje con caballos reales de
carne y hueso.
Sin embargo, aunque la com-
paración del ejemplo me parece
clarísima, hay directivos que no
se han enterado de la diferente na-
turaleza que tienen algunas cues-
tiones y pretenden dirigir personas
como si fueran motores mecáni-
cos. Por supuesto que la alternativa
no es ni adiestrarlos ni manejarlos
como si fueran caballos, pero has-
ta podría decirse que es peor to-
davía tratarlos como si fueran má-
quinas. Porque al menos con los
caballos compartimos la condi-
ción de seres vivientes, de anima-
les, aunque seamos muy diferen-
tes por la singular dignidad que
nos caracteriza a los humanos; en
cambio con los motores no tene-
mos nada en común, como no sea
que su diseño tuvo su origen en la
creatividad de una o varias perso-
nas.
Digo esto porque no siempre
los desatinos de los directivos pro-
vienen de ser unos desalmados au-
toritarios incapaces de entender
el valor de cada persona.
Es menos perverso el origen del
error, y seguramente en muchos
casos no haya ni pizca de maldad.
No se trata en rigor tanto de una
Cierre de un ciclo
Han pasado diez meses desde que el IEEM, sábado a sábado, se comunica con sus antiguos alumnos y con los lectores en general a través de las páginas de El
Observador. Es la ocasión para agradecer a quienes confiaron en nosotros para hacer de estas páginas una realidad. Gracias también a los lectores que semana
a semana leen nuestros contenidos, y aportan comentarios, opiniones y, por qué no, críticas constructivas. Por último, les deseamos a todos unas muy felices
Navidades y el deseo de volver a encontrarnos cuando retomemos estas páginas el próximo marzo.
deficiencia ética cuanto de un error
de visión que indudablemente tie-
ne sus consecuencias éticas.
Y por ser un error de visión qui-
zá sea más difícil de revertir, como
suele ocurrir siempre que se trata
de un esquema mental erróneo.
Porque, generalmente, intentar
explicarle a alguien que a pesar de
sus buenas intenciones su mode-
lo mental es deficiente es casi co-
mo esforzarse por dialogar sobre
colores con un daltónico.
Muchas veces esos directivos
no sólo no tienen mala voluntad si-
no que intentan dirigir de un mo-
do muy “profesional”, intentando
ponerse al margen de cualquier ti-
po de subjetividad, de “persona-
lismo”, que atente contra la igual-
dad con la que él debe manejarse
ante las situaciones más variadas.
Sin entender que lo que se espera
de él no es que decida con un cri-
terio igualitario sino equitativo,
que es muy diferente porque exi-
ge establecer proporcionalidades
no siempre claras a primera vista.
Y por tanto nadie tampoco pre-
tende que deje de lado la raciona-
lidad, dejándose invadir por sen-
timientos espontáneos que
interfieran ilegítimamente en sus
decisiones. Sino que lo que le piden
sus colaboradores, los afectados
por sus decisiones, aunque mu-
chas veces sin decírselo explícita-
mente, es que sea capaz de apli-
car una racionalidad adecuada a
los problemas humanos, que nada
tienen que ver con los técnicos; y
que por ende deberá ser una ra-
cionalidad diferente.
Ante un problema estricta-
mente técnico se puede y se debe
ser rigurosamente exacto: el tor-
nillo saltó de su sitio, la pieza se
rompió, etc.
Son hechos concretos, preci-
sos, ante los que hay que tomar
una o varias decisiones. Pero el
hecho en sí no se interpreta: el
tornillo saltó o no saltó, la pieza se
rompió o no se rompió. Y ni el tor-
EL OBSERVADOR
SÁBADO 26 DE DICIEMBRE DE 2009
nillo ni la pieza en cuestión tu-
vieron mejores ni peores inten-
ciones, como suele ocurrir con la
personas, ni se les puede pedir
por tanto un esfuerzo mayor, ni
un compromiso determinado. Son
lo que son: no tienen actitudes ni
conductas. Y de la decisión que
tome no se puede esperar que in-
fluya en la “respuesta” de esos ele-
mentos inertes: ambos “respon-
derán” maquinalmente, con la
objetividad y la frialdad de la má-
quina. Y nadie pretende otra cosa.
No ocurre lo mismo con las per-
sonas. Cuando surge algún pro-
blema, se trata de un problema
humano. Hay hechos, como ocurre
en el orden estrictamente mate-
rial, pero ese hecho necesita una
interpretación. Porque siempre
que una persona actúa lo hace por
algo, y para conseguir algo, aún
en el caso de que quiera actuar sin
pensar: deliberadamente ha deci-
dido comportarse de ese modo,
hay una decisión previa. Y a la ho-
ra de tomar una decisión no pue-
do pretender ni la objetividad ni la
exactitud que se deben tener en
el orden mecánico.
Pero esto no implica que las de-
cisiones sean poco serias, subjeti-
vas en el sentido peyorativo de la
palabra, caprichosas, arbitrarias.
Se trata de que en las cosas hu-
manas no puede haber exactitud,
porque el grado de complejidad
no admite una decisión por varia-
bles exclusivamente cuantitativas.
Puede haber veinte razones para
tomar determinada decisión, pero
basta una sola razón de más peso
que las otras veinte para optar por
una solución diferente de aquella
a que inducían las veinte razones
anteriores.
De ahí la cautela que hay que te-
ner cuando se establecen porcen-
tajes en cuestiones humanas, tan
a la orden del día, y que inadver-
tidamente muchos toman como
datos incuestionables que deter-
minan inexorablemente sus deci-
siones –como si se tratara de cues-
tiones técnicas–.
| NEGOCIOS 15
Por todo esto más que racio-
nalidad pienso que cuando se tra-
ta de cuestiones humanas sería
conveniente hablar de razonabili-
dad. Es decir, una racionalidad di-
ferente, adecuada a la problemá-
tica humana, y que sin complejos
de inferioridad ante el rigor de la
racionalidad técnica reclama su
carácter netamente racional, aun-
que diverso.
Esta razonabilidad no implica
que se dejen de lado reglamentos
ni pautas claras que son decisivas
para que una organización no se
convierta en un caos. Pero sí que
se tome en cuenta que la aplica-
ción de los reglamentos no puede
equipararse a las instrucciones de
un folleto para hacer funcionar
un aparato. Porque es ilusorio. Y si
se pretendiera una dirección de
personas de este estilo segura-
mente cualquiera de las afectadas
podría legítimamente sentirse al
menos destratada.
Gestionar de acuerdo a lo di-
cho añade un grado de compleji-
dad importante a la tarea directi-
va. Pero es la ineludible a toda
gestión de personas en una orga-
nización.
Si por un lado es cierto que di-
rigir de este modo implica dedi-
car más tiempo, más “cabeza”
también porque cada persona es
un mundo y la variedad de situa-
ciones impone unos ritmos que
no son uniformes, a diferencia de
lo que suele ocurrir en el “servi-
ce” que se hace a una máquina,
por otra parte también es verdad
que cuando se los resuelve huma-
namente los conflictos humanos
disminuyen considerablemente y
por tanto se ahorra un tiempo pre-
cioso, que siempre será el recurso
más escaso de cualquier directivo.
Es frecuente escuchar decir que
los hombres no somos máquinas,
que un hombre no es un número…
Pero ¿hemos tomado conciencia de
lo que eso tan escuchado implica a
la hora de dirigir personas? ●
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