Habilidades de Negociacin

El estudiante analizar las tcnicas del proceso de

negociacin con la finalidad de desarrollar una toma
acertada de decisiones.

Negociacin.
Consiste en el acercamiento de dos partes opuestas
hasta alcanzar una posicin aceptable para ambas.

Negociar significa moverse.

La negociacin es un proceso de comunicacin
dinmico en el cual dos o ms partes intentan
resolver diferencias y/o defender intereses en
forma directa a travs del dilogo con el fin de
lograr una solucin o un acuerdo satisfactorio.

Lo contrario a la negociacin?
Imponer / obligar.
Efectos:
1. Desmotivar.
2. Posibles represalias.
3. Relacin al corto plazo.
Cundo es viable imponer?
Al estar cumpliendo un rol. Jefe a subordinado.
No se tendr contacto posterior.
Se tienen total control de la situacin.

La negociacin es slo para ejecutivos?

No slo una cuestin de dinero. La negociacin es
algo que todos nosotros realizamos a diario en
distintos aspectos de nuestras vidas cada vez que
existen conflictos de intereses (generados por las
diferencias propias de las personas, ya sea en
preferencias, gustos, valores, actitudes, etc.) y se
pretende llegar a un acuerdo.

Por qu negociamos?
1. Evitar conflictos / Relaciones
pblicas.
2. Objetivos de la empresa / laboral.
3. Econmicas / personal.
4. Obtener ms / abuzar / ganarperder.

Caractersticas de un negociador
Es respetuoso: muestra deferencia hacia
su interlocutor, comprende su posicin y
considera lgico que luche por sus
intereses. Su meta es llegar a un acuerdo
justo, beneficioso para todos.
Es honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra
parte, cumple lo acordado.
Es profesional: es una persona capacitada, con gran
formacin. Prepara con esmero cualquier nueva
negociacin, no deja nada al azar.

Caractersticas de un negociador
Le gusta negociar: no se asusta. La
contempla como un desafo, se siente
cmodo. Las negociaciones complicadas,
pueden incluso hasta motivarle ms.
Es entusiasta: aborda la negociacin con
ganas, con ilusin de xito.
Es persuasivo: Convence. Utiliza con cada
interlocutor aquellos argumentos que sean
ms apropiados, los que ms le puedan
interesar.

Caractersticas de un negociador
Tiene autoconfianza: se siente seguro de su posicin,
no se deja impresionar por la otra parte, no se siente
intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe
mantener la calma en situaciones de tensin.
Es slido: Sabe lo que busca, hasta donde puede ceder,
cules son los aspectos irrenunciables, etc.). Es suave
en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin
llegar a ser inflexible).

Caractersticas de un negociador
Es un gran comunicador: sabe presentar con
claridad su oferta, consigue captar el inters
de la otra parte. Se expresa con conviccin.
Es muy observador: capta el estado de nimo
de la otra parte, cules son realmente sus
necesidades, qu es lo que espera alcanzar.
Detecta su estilo de negociacin, sabe leer el
lenguaje no verbal.

Es sociable: Establece relaciones personales, tiene habilidad

para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza.
Tiene una conversacin interesante, animada, variada,
oportuna.

Caractersticas de un negociador
Es gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de
desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones,
toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en
funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de
la negociacin. No deja escapar una oportunidad.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo
que conllevan, pero sin ser imprudente.
Es paciente: Uno no debe precipitarse intentando cerrar un
acuerdo por miedo a perderlo.

Caractersticas de un negociador
Es meticuloso/ detesta la improvisacin, la falta de rigor y de
seriedad: Ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define
con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha
importancia a los pequeos detalles. Conoce con precisin las
caractersticas de su oferta, cmo se compara con la de los
competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra
parte.
Es creativo: encuentra la manera de superar los obstculos,
descubre soluciones novedosas, detecta nuevas reas de
colaboracin.

El estudiante aplicar los elementos necesarios de la planeacin de un evento

con la finalidad de definir el objetivo en la negociacin.

UNIDAD 2

Objetivo de la negociacin.
Maximizar el beneficio propio sin
daar las relaciones.
Convencer a la contraparte de que
ha logra un buen acuerdo.
Establecer y mantener relaciones al
corto, mediano y largo plazo.

FUNDAMENTOS DE OBJETIVOS
Objetivos:
Es un resultado deseable y medible
producido por una accin en un espacio
de tiempo determinado.

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

La palabra inglesa SMART significa inteligente.
Specific (especfico),
Measurable (medible),
Achievable (realizable),
Realistic (realista)
Time-Bound (limitado en tiempo).
Para mantener la fluidez de la redaccin, he respetado el
trmino SMART, intraductible como acrnimo al espaol.

+ CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS EN LA

NEGOCIACIN

Aceptable. Los objetivos se logran ms fcilmente si son aceptables para la

contraparte. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores, no ser aspirado
asiduamente. El objetivo tambin debe ser aceptable en cuanto los costos necesarios
para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino
tambin el tiempo de los involucrados, capacidad de la planta, participacin del
mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.

Flexibles. Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias

inesperadas.

+ CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Motivador. En trminos generales, los objetivos fuera de
alcance de las personas no son objetivos motivadores ni
son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los
objetivos motivadores son aquellos que son un poco
agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible.
Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos
especficos aumentan la productividad superior a aquella
de objetivos fciles de lograr.
Comprensible. Los objetivos deberan establecerse con
palabras muy sencillas. Debe asegurarse que sean
comprendidos por todos aquellos involucrados en sus
logros.

+ CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos,
debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de
logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este
punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha
compaas pequeas.
Complementarios. Los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de
examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta
direccin.

Criterios Bsicos a considerar en la

Redaccin de los Objetivos
Ser congruentes con los objetivos estratgicos organizacionales
establecidos por la Alta Direccin.
Incluir con claridad indicadores cuantitativos y cualitativos, para
su mejor evaluacin:
No son vlidos los objetivos que estn redactados de manera
subjetiva (uso de adjetivos calificativos, tales como; bueno ,
malo, regular aproximadamente, a mi gusto u otros).
1. Cantidad
2. Calidad.
3. Oportunidad.
4. Costos.

Estilos de negociacin.
La negociacin inmediata busca llegar con rapidez
a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de
establecer una relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca en cambio
una aproximacin gradual y en ella juega un papel
muy importante la relacin personal con el
interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de
confianza antes de entrar propiamente en la
negociacin.

Tcticas generales de negociacin

1. Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de
desarrollo y tcticas de presin.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la
relacin entre las partes. Algunos ejemplos son:
1. Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a
que sea la otra parte quien vaya por delante.
2. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la
estrictamente necesaria.
3. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte
quien de el primer paso.
4. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias
oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

Tcticas generales de negociacin

Las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin personal.
Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del
contrario.
Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o
hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que
ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra
parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa,
incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir,
simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.

Tcticas generales de negociacin

Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome

una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo
tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas,
as que o te decides ahora o dalo por perdido".
Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca
intranquilizar al oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas
peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que
lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte
tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este
incesante goteo de nuevas exigencias.

Tcticas generales de negociacin

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta

con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas
cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste
queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa,
que plantearn nuevas exigencias. Esta tctica tambin consiste en presionar
a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada
amenaza de que si stas se modifican habr que remitir la propuesta a un
nivel superior que difcilmente le dar su visto bueno.
Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes:
una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor
inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la
confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de
convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tome
las riendas de la negociacin.

Tcticas generales de negociacin

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por

ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente
por agotamiento, se fija la reunin a primera hora de la tarde tras
una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo
discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento,
cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a
cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
Sueo falaz: consiste en atraer o despistar al oponente con
argumentos falsos, para persuadirle e influirle con el nimo de que
ceda a nuestras pretensiones. Sabe que es muy difcil ser
proveedores de sta compaa, as que concdame todas las
posibles bonificaciones pues normalmente nuestros pedidos son de
ms de 1000 piezas.

Tcticas generales de negociacin

Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las

oficinas de una de las partes y sta trata de sacar ventaja de
la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta
incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin
que sea consciente de que est siendo vctima de esta
estratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato
antes de iniciar la reunin, se le ofrece una silla ms baja que
la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde
entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo
de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociacin
continuamente con llamadas de telfono, etc.

RESUMEN LECTURA MENTIRAS

Suelen implicar emociones que se filtran.
Despierta el sentido de culpabilidad, remordimiento o
incomodidad.
Intentar ocultar estas emociones genera en casi todo el
mundo una lucha interna emocional.
Mientras ms ntima sea la relacin ms difcil mentir.

RESUMEN LECTURA MENTIRAS

RECOMENDACIONES
No hay que interpretar un gesto solitario aislado de
otros gestos o circunstancias.
Conviene actuar como s se creyera todo lo que dice,
para pedirle al final que repita todo de nuevo e
inclusive una tercera ocasin para conseguir que acabe
traicionndose a s mismo al modificar historia.
El que miente evita cualquier referencia a su persona
en sus mentiras, as como la utilizacin de palabras
como yo o m.

RESUMEN LECTURA MENTIRAS RECOMENDACIONES

PUNTOS BSICOS PARA DETECTAR LA MENTIRA.
Mentirosos

Evitan mencionar el nombre de la persona sobre la que

mienten.
Ofrecen una representacin impecable. El mentiroso habitual
no olvida, porque ha practicado la mentira repetidas veces.
La voz del que miente sube de volumen. Y, en sentido contrario,
cuando el mentiroso reflexiona sobre su mentira para tener por
seguro que la dice a la perfeccin, empieza a hablar ms
lentamente, a bajar el volumen y a disminuir la velocidad.
Cuando habla se come las palabras. Si no ha tenido tiempo
suficiente de ensayar, en ocasiones el tono suele verse
salpicado por ums, ahs, ers, toses y pausas.

RESUMEN LECTURA MENTIRAS RECOMENDACIONES

PUNTOS BSICOS PARA DETECTAR LA MENTIRA.
Honestamente, sinceramente, francamente, son algunas de
las palabras y frases que ms comnmente indican un intento
de engao intentando convencer con ellas de una emocin
que no se siente en realidad.
Creme, significa a menudo lo contrario:
Cuando escuche a alguien diciendo slo, Slo te robar
cinco minutos es lo que se dice cuando deseas en realidad
una hora, slo 9,95 euros y slo 40 euros de depsito se
usa para convencernos de que se trata de un precio
insignificante. Slo quera decirte que te quiero nos habla
de la persona tmida que lo que querra decir es te quiero y
es difcil de creer cuando nos dicen slo es una amiga/o.

RESUMEN LECTURA MENTIRAS RECOMENDACIONES

PUNTOS BSICOS PARA DETECTAR LA MENTIRA.
El verbo intentar lo utilizan con frecuencia personas que
esperan fracasar en su intento. "har lo que pueda anuncia
un fracaso inevitable pues su traduccin es tengo dudas de
mi capacidad para conseguirlo. S acaba fracasando dice lo
intent. Cuando escuche frases de este tipo, exjale que se
comprometa diciendo lo har o no lo har.
Cuando se sitan entre un tipo de gente que no debera ser
vctima de ningn tipo de reproche, porque responden ante
una autoridad superior. Ejemplo Lo juro por la tumba de mi
madre, Dios es testigo, Que me maten si no es as.

RESUMEN LECTURA MENTIRAS RECOMENDACIONES

PUNTOS BSICOS PARA DETECTAR LA MENTIRA.
Hay un aumento significativo del movimiento de las manos
hacia la cara, cuando nos sentimos dudosos, inseguros,
exageramos o mentimos.
Ejemplo: frotarse los ojos y la nariz, tirarse de las orejas y
rascarse el cuello. Bill Clinton se toc la nariz y la cara veintisis
veces delante del Gran Jurado mientras responda a preguntas
relacionadas con Mnica Lewinsky.
A veces el ocultar las manos tambin es revelador de que nos
estn mintiendo, ya que precisamente lo hacen para ocultar
esta gesticulacin que han observado que podra delatarles.

RESUMEN LECTURA MENTIRAS RECOMENDACIONES

PUNTOS BSICOS PARA DETECTAR LA MENTIRA.

La sonrisa se muestra torcida.

El aumento del pestaeo.
La falta de contacto visual.
El efecto Pinocho.
Contracciones de los msculos faciales.

Asertividad y Negociacin
La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural,
espontnea, sin generar tensin y sin deteriorar la relacin con la otra
parte.
Es frecuente encontrar dos tipos de personas.
Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta especialmente
violento y prefieren evitarlo, cediendo si hace falta.
Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el
impacto negativo que pueda tener en la otra persona.
Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo,
pero sin brusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga ninguna
dificultad especial. Son personas asertivas por naturaleza.

Asertividad y Negociacin
Quienes no gozan de esta habilidad pueden llegar a
aprenderla con la prctica.
Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando
sea necesario resulta fundamental, no sentirse cohibido si
hay que contradecir al oponente.
Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar
que las negociaciones sigan avanzando y en el ltimo
momento desdecirse de las opiniones emitidas.
El buen fin de la negociacin depende en gran medida de
saber comunicar claramente lo que uno piensa, asintiendo
cuando se est de acuerdo y diciendo "NO" en caso
contrario.

Lugar de la negociacin
En relacin con el lugar donde tendrn lugar las
negociaciones caben tres posibilidades.
a) Negociar en nuestras oficinas
b) Negociar en sus oficinas
c) Negociar en terreno neutral
Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.

Lugar de la negociacin
A.- Negociar en nuestras oficinas
Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.
Se dispone de toda la informacin necesaria. Fcil consultar con
algn especialista de la empresa.
Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa,
disposicin de las personas,...)
Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas,
almuerzo, caf, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio
propio).
El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse
su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a
almorzar, ensearle unas modernas instalaciones, tener todo
perfectamente organizado...).

Lugar de la negociacin
B.- Negociar en sus oficinas. En este caso las ventajas sealadas
en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No
obstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas ventajas.
Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas
necesarias y tome una decisin sobre la marcha.
Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la
excusa de que no se dispone all de ciertos datos o de que hay
que consultar con algn especialista de la empresa, se puede
solicitar levantar la reunin y quedar en reanudarla ms
adelante.

Lugar de la negociacin
C.- Terreno neutral. En este caso ambas partes se encuentran en
igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podr sentir
cohibida por negociar en terreno ajeno.
Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las
dos compaas (se evita que una de ellas tenga que hacer todo el
desplazamiento).
Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de
comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se
conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultar
probablemente ms cmodo seguir negociando en una de las sedes.

Lugar de la negociacin
Sala de reunin. Hay que buscar un entorno
adecuado, confortable, que facilite la negociacin.
Entre los aspectos que hay que cuidar:
Buena luz y temperatura agradable.
Acstica (que se oiga con claridad, sin ruidos
incmodos).
Amplitud suficiente.

Lugar de la negociacin
Colocacin: que no haya privilegios en la distribucin de las
personas (no se puede situar a los miembros de un equipo en
un lugar preferente y a los otros en los sitios peores).
Material de apoyo (proyector, ordenador, telfonos, etc.).
Sala reservada: poner a disposicin de los visitantes una sala
privada por si necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.
Negociar exige una gran concentracin por lo que uno no puede
tener la mente distrada por culpa de la incomodidad del lugar.
No se puede admitir que el anfitrin disfrute de ciertas
ventajas.

Tipos de negociacin
Negociacin
distributiva.
Negociacin
posicional,
negociacin competitiva, o negociacin ganar-perder, es
un tipo o estilo de negociacin en donde las partes
compiten por la distribucin de una cantidad fija de valor.
Lo que una parte gan la otra lo perdi.
Negociaciones basadas en compraventa de
productos en donde lo que importa es el
precio: compraventa de un automvil.

Perfil: Agresivo, desconsiderado, terca, astuto,

mentiroso, egocntrico y manipuladora.

Caractersticas de la negociacin
distributiva
Se orientan a moldear la percepcin de la contraparte
sobre los lmites de la zona de posible acuerdo,
buscando que la otra parte modifique su punto de
reserva
Un vez moldeada la percepcin de la contraparte con
respecto a los lmites de la zona de posible acuerdo,
sea ms fcil influir en su percepcin de la solucin, y
as lograr el objetivo final, que es el de que el acuerdo
termine cerca del punto de reserva o, de ser posible,
en l mismo.

Estrategias de la negociacin distributiva

No revelar, ocultar o distorsionar informacin propia tal como las propias
motivaciones, necesidades e intereses, el propio BATNA y el punto de
reserva, etc.
Para lo cual, se falsea informacin, se dicen medias verdades, se calla
informacin relevante, se contesta preguntas con otras preguntas o con
respuestas incompletas, se guarda silencio, se aleja la atencin hacia otros
temas, no se muestra demasiado inters en algo, se disimilan emociones o
reacciones, etc.
Obtener informacin de la contraparte: obtener la mayor cantidad de
informacin de la contraparte, sus verdaderas motivaciones, necesidades e
intereses, sus alternativas, su BATNA y su punto de reserva, su estilo de
negociacin, su forma de negociar (si es agresivo o pasivo), sus fortalezas y
debilidades, etc. Para lo cual, se hacen preguntas formales e informales, se
lee entre lneas, se analizan sus acciones, se interpretar el lenguaje no verbal,
se obtiene informacin de otras fuentes, etc.

Estrategias de la negociacin distributiva

Acciones especficas que tienen el objetivo de lograr un acuerdo lo ms cercano
posible al punto de reserva, bsicamente moldeando previamente su
percepcin sobre los lmites de la zona de posible acuerdo.
Establecer una oferta elevada y as lograr que la otra parte ancle su
percepcin sobre el rango de posible acuerdo.
Hacer demandas excesivas, algunas de las cuales podran ser irrelevantes y
tendran como nico objetivo el de ser intercambiadas por concesiones.
Hacer miniconcesiones con la finalidad de dar la impresin de estar cediendo
bastante.
Establecer lmites con el fin de convencer a la otra parte de que no vamos a
ceder ms, por ejemplo, es imposible aceptar, implicara un aumento del 10%
de nuestros costos.

Estrategias de la negociacin distributiva

Sealar precedentes con el fin de sustentar nuestros argumentos, por ejemplo,
siempre les hemos pagado dicha cantidad, por qu ahora nos piden esta
otra?.
Hacer comparaciones con el fin de lograr el mismo resultado que los
precedentes, por ejemplo, s de otros locales similares que se alquilaron hace
poco en menos de 1000 dlares.
Moldear las percepciones de la contraparte procurando que baje sus
aspiraciones; por ejemplo, si un empleado quisiera un aumento de sueldo,
podramos hablarle del mal ao que hemos tenido.
Serrucho: consiste en procurar cambiar la posicin de la otra parte ponindola
contra una segunda alternativa, ya sea real o imaginaria, por ejemplo, cuando
un posible cliente hace creer al propietario de un local en alquiler que ha
tenido contacto con otros propietarios.

Estrategias de la negociacin distributiva

Influir en sus utilidades subjetivas: procurar que la otra parte modifique su
punto de reserva al ser influenciado por la idea de obtener ventajas o
utilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor nos venda
barato podramos prometerle recomendarlo con otras personas.
Captura de valores primordiales: aprovechar algo que sabemos que la otra
parte desea o le importa mucho y, por ejemplo, pedir bastante a cambio de
ello.
Rabia fingida o real: consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar
la seriedad de nuestra posicin, para hacer dudar a la otra parte de su
posicin, o para intimidarla.
Reducir el tiempo: apurar a la otra parte ya sea directa o indirectamente, con
el fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una decisin sin que la
medite tanto.

FORMAS DE MANIPULAR PARA NEGOCIAR

Presin psicolgica (cobrar un favor).

Tratarlo como nios / tontos.
Psicologa inversa.
Crear problemas para ofrecer
soluciones.
Uso de las emociones.
Amenaza / intimidacin.
Orden disfrazada.
Seduccin / halagar.
Presin por equipo.
Empata.
Ofrecer un beneficio personal.
Generar duda.

Chantaje.

Tipos de negociacin
Negociacin integrativa. Negociacin cooperativa, o negociacin ganarganar, es un tipo o estilo de negociacin en donde las partes cooperan
para lograr un resultado satisfactorio para ambas.
En vez de aproximarse al problema de un modo competitivo como en la
negociacin distributiva (reclamando valor slo para uno), en la
negociacin integrativa las partes adoptan una actitud orientada a
resolver el problema y a buscar un resultado favorable para ambas.
Tiene como meta la de crear tanto valor como sea posible para uno
mismo y para la otra parte, por ejemplo, a travs del intercambio de
valores en donde cada parte hace concesiones, aporta o renuncia a algo
que valora poco o no tanto, a cambio de algo que valora mucho.

Caractersticas de la Negociacin
integrativa.
Requiere de un elevado intercambio de
informacin.
Centrarse en tener un nuevo ciclo de concesiones
(relacin al largo plazo).
Creatividad para generar opciones que concilien
intereses.
Asegurar un proceso liso y llano.

Estrategias de la negociacin integrativa

Crear el mayor valor posible para ambas partes:
Revelar informacin propia: identificar propias
necesidades, preferencias, intereses, inquietudes,
capacidades, recursos, etc.
Obtener informacin de la otra parte: obtener
informacin sobre sus motivaciones, necesidades,
preferencias, intereses e inquietudes, por ejemplo, al
realizarle preguntas formales e informales, o al tratar
de comprender sus motivaciones.

Estrategias de la negociacin integrativa

1. Enviar un mensaje claro sobre la intencin de cooperar y
de resolver el problema y de ser flexibles.
2. Generar un clima de resolucin de problemas, a diferencia
de lo que sucede en una negociacin distributiva en
donde se suele crear un clima de competencia y
beligerancia.
3. Procurar una comunicacin fluida: mantener abiertos los
canales de comunicacin.

Cuadrante de la negociacin
Cuando el tema es vital
para el equipo
Inters propio
(imposicin)

Colaborar
/negociar
Ganar/Ganar

Competir/Forzar
Ganar/Perder

Compromiso
Dividir la
diferencia
Dao potencial sobrepasa
la perdida aceptada

Evitar
Perder/Perder

Inters por los dems

Cooperacin

Complaciente
Perder/Ganar

Llegar a acuerdos bajo

presin del tiempo /temas
complejos
Cuando el tema es mucho
ms importante para la
contra parte

Inters por obtener beneficio

El grid del negociador.

9/1 Cree estar en posesin de la verdad. Acepta mal

argumentos de la contraparte. Puede ser agresivo.

9/9
Negociador ideal. Conserva relaciones a largo plazo y logra
sus objetivos

5/5

Es conciliador pero puede ser ambiguo y puede tener a

analizar demasiadas posibilidades.
Individuo que no gusta de negociar. Es algo incmodo, inseguro.

2
Dao potencial sobrepasa
la perdida aceptada
1 1/1
1 2

Necesitan ser aceptados y requeridos. Puede caer en ceder algn

punto con tal de no violentar la situacin.

1/9
Inters por una buena relacin
9

ESTILOS DE NEGOCIADORES

ESTILOS DE NEGOCIADORES
1. Estilo Catalizador. El negociador con este estilo tiende a ser
extremadamente creativo, siempre con nuevas ideas, entusiasta de
los grandes emprendimientos, emprendedor. Es el hombre de las
cosas nuevas, de grandes proyectos y decisiones. Eventualmente,
este negociador puede ser visto como superficial, irreal,
estratosfrico en sus decisiones y acciones.
2. Estilo Apoyador. El apoyador es aquel que considera a los seres
humanos ms importantes que cualquier trabajo; aprecia actuar
siempre en equipo, procura agradar a los otros, hacer amigos.
Eventualmente, puede ser visto como incapaz de cumplir plazos,
desarrollar proyectos, en fin, ms como misionero que, como un
ejecutivo. Sus decisiones son ms lentas y siempre busca no
menospreciar a la otra parte.

ESTILOS DE NEGOCIADORES
3. Estilo Controlador. El controlador es aquel que toma decisiones
rpidas, est siempre preocupado con el uso adecuado de su tiempo,
con reduccin de costos; poco amigo de las discusiones, no hace
rodeos, va directo al asunto, es organizado, conciso, objetivo, su
meta bsica es conseguir resultados. Eventualmente puede ser visto
como insensible a las personas, duro, cruel, etc.
4. Estilo Analtico. Es aquel que le agrada hacer preguntas, obtener lo
mximo de las informaciones, recolectar todos los datos disponibles,
siempre est preocupado por saber todos los detalles de cada
emprendimiento, antes de iniciar cualquier tarea o tomar cualquier
decisin. Eventualmente, este negociador puede ser visto como
perfeccionista y detallista en exceso.

Fases /Etapas de negociacin

Preparacin de una negociacin.

Determinar:
Determinar qu tipo de negociacin le interesa tener: gana/gana o
gana/pierde.
Nuestra posicin ms favorable. Nos movemos de nuestra Posicin Ms
Favorable (P.M.F.) hasta llegar a un punto aceptable para ambas partes.
Nuestro opositor hace exactamente lo mismo.
Punto de ruptura. Mximo / mnimo.
Margen de acuerdo/ margen de maniobra.
Rango dentro del cual se puede cerrar un trato. El intervalo
que separa el punto ms favorable del lmite puede ser grande o
pequeo. Cuando los negociadores hablan de su margen de maniobra,
estn refirindose a la distancia que separa ambos puntos.

Preparacin de una negociacin.

Determinar:
Poder de negociacin: ventajas que uno tiene para ganar una
negociacin. Bsicamente est dado por las alternativas que uno
tiene a una negociacin; por ejemplo, hoy en da los compradores en
general tienen ms poder que los vendedores, pues tienen ms
alternativas para elegir un producto.
Percepcin: lo que una parte piensa de la otra.
Alternativas: Por ejemplo, si uno tiene un solo cliente aparte del
cliente con el que est negociando, solo tendr una alternativa.
Mientras ms alternativas uno tenga, mayor poder de negociacin
tendr.
*BATNA.

Preparacin.
1. BATNA (best alternative to a negotiated agreement): mejor
alternativa que uno tiene a una negociacin (la alternativa que uno
tomara en caso de no llegar a un acuerdo). Determinar cuando es
mejor un no acuerdo y retirarnos (cuando el posible acuerdo sea
menos favorable que nuestro BATNA); por ejemplo, si calculamos
que podemos cobrar a un cliente 1000, dicha cantidad ser nuestro
BATNA al momento de negociar con un segundo cliente; en ese
caso, nuestro objetivo ser llegar a un acuerdo en donde nos pague
1000 o de preferencia ms y, en caso de ofrecernos una cifra
menor, sabremos que es preferible un no acuerdo, y que
buscaremos al primer cliente.

Preparacin.
Una buena preparacin = confianza del negociador = ms seguro de si mismo y, en
definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las
circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender a
permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas tcnicas, gama
de productos, plazos de entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones de
pago y financieras, etc.
2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un
resultado ptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado
mnimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo).
Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos
objetivos se muestran inalcanzables.
Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la diferencia entre no
cerrar ningn acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes.

Preparacin.
3. Contactar dentro de la empresa con las reas
involucradas para que todas estn al tanto y se pueda
definir una postura comn. Hay que conocer cul es el
proceso de autorizacin, hasta dnde tiene uno delegacin
y cundo tendr que remitir la propuesta a niveles
superiores.
4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, cules
son sus fortalezas y debilidades, cules pueden ser sus
objetivos y su manera habitual de negociar, qu pueden
querer de nosotros.

Preparacin.
5. Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, cmo
comparan con los nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de
precios, etc. En qu aspectos nuestra oferta es superior y en cules
no.
6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado
(precios y condiciones pactadas) que podran servir de referencias,
otros indicadores (valor en bolsa, multiplicadores burstiles, etc.),
precios en mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc.
Para obtener informacin sobre los tres puntos anteriores se puede
acudir a diversas fuentes: revistas especializadas, informes anuales
de las compaas, pginas Web, consultas a expertos del sector,
cmaras de comercio, etc.

La bsqueda de la informacin
Conveniente hacer las siguientes preguntas:
1. Qu puede pretender la parte contraria en sta
negociacin?
2. Quines son y a quin pueden representar?
3. Qu forma tienen de negociar?
4. Cules pueden ser los lmites mximo y mnimos
de sus objetivos?

CUESTIONES A PREGUNTAR

OBSERVACIONES A PREGUNTAR

Qu objetivos pretendo en
la entrevista?

Mis objetivo estn dentro de sus lmites de negociacin?

Con quien voy a negociar y

qu conozco de l?

Tengo el suficiente conocimiento de l como persona /

profesional?

Hasta donde estar

facultado para cerrar los
acuerdos?

Tendr la suficiente autoridad y facultad para cerrar el trato?

Es la persona adecuada para aceptar mi propuesta?
Puede aceptar distintas alternativas?

Qu empresa o quin puede Qu nivel le pueden conferir los que estn detrs?
estar detrs de l?
Hasta qu punto l puede conocer quien tengo detrs de mi?
Ya hemos negociado
anteriormente con ellos?

Qu experiencia nos report la anterior negociacin?

Qu percepcin tiene de nosotros y qu grado de satisfaccin
obtuvieron?

CUESTIONES A PREGUNTAR

OBSERVACIONES A PREGUNTAR

Qu necesidad pueden tener de

la oferta que les propongo?

Conozco sus necesidades?

Cul es mi ventaja diferencias vs competidores?
Ventajas de mi competencia?

Ser adecuado el estilo que voy

a negociar frente a mi oponente?

Preveo mis argumentos al estilo de la contraparte?

Ante sus objeciones mi argumentacin esta
fundamentada?
Mejor la cooperacin vs la confrontacin?

He elegido el momento idneo

para entablar la negociacin?

Negociar en su terreno o en el mo?

Estoy dispuesto a modificar mi

oferta?

He previsto alternativas?
He preparado mi estrategia para que la contraparte sienta
que estoy satisfaciendo los intereses de ambos?

Preparacin.
Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que determinar los
argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.
Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la leccin
aprendida, evitando tener que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer
una lista interminable de argumentos menores. Podra dificultar la claridad de
nuestra posicin. La otra parte centrara sus ataques en los argumentos de menor
peso.
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y
preparar las respuestas oportunas.
En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociacin todo debe estar
perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisacin ya que se corre
el riego de sufrir un serio varapalo.
Y por ltimo, una norma que siempre conviene recordar: Nunca subestimar al
oponente.

La bsqueda de la informacin
Conveniente hacer las siguientes preguntas:
1. Qu puede pretender la parte contraria en sta
negociacin?
2. Quines son y a quin pueden representar?
3. Qu forma tienen de negociar?
4. Cules pueden ser los lmites mximo y mnimos
de sus objetivos?

Entorno de la negociacin
El marco de la negociacin. Contexto en que se
desarrolla: costumbres del lugar, forma de negociar,
idioma, entorno fsico, tiempo.
Las personas o partes a negociar. Al menos dos
partes en litigio.
Los objetivos y aspiraciones que se pretende
conseguir.

Desarrollo de una negociacin.

Abarca desde que nos sentamos a la mesa de
negociacin hasta que finalizan las deliberaciones,
ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian
informacin (definen sus posiciones), detectan las
discrepancias y tratan de acercar posturas
mediante concesiones.
Su duracin es indeterminada,
requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia.

Desarrollo de una negociacin.

Cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y hay que
tratar de respetarlo: presionar ms all de cierto lmite puede ser
contraproducente.
Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte
pueda analizar con cierta calma la situacin, evaluar la
informacin recibida y ver el estado en el que se encuentra la
negociacin.
Se debe lograr llegar a El intervalo de acuerdo que se ofrece al
negociador est situado entre el punto ms favorable y el lmite.
En la mayor parte de negociaciones estos dos segmentos se
solapan. En el intervalo en el que se solapan, existe posibilidad de
acuerdo. A ese campo o rea se le llama Zona Comn o de
Intercambio (ZCI).

Momento de iniciar la negociacin.

Si es en un restaurante, justo despus de terminar
la primer copa de vino.
Si es en una oficina, se busca primero socializar y
de forma directa iniciar con el tema.
Segn tiempos de las partes.
Segn tiempos del lugar o factores externos (hora
en que cierra un lugar).

Los argumentos y las objeciones.

La contraparte tiene sus razones para sustentar su
requerimientos.
La objecin no debe ser tomada como una molestia.
Representa una negociacin seria. si el oponente no pone
objeciones es que no le interesa el tema, o no piensa cumplir
su parte del acuerdo
Se deben anticipar y tener un buen tratamiento.
Se pueden hacer aparecer deliberadamente ya se que me
vas a decir que.
Importante validar si slo son excusas.
No se debera de cumplir y tener respuestas a todas las
objeciones. No es una batalla personal.

Refutando objeciones.
Aceptar una parte de la objecin y despus
argumentar comprendo su enfado, sin embargo.,
pues la gente no esperan ser aprobadas.
Hacer de abogado del diablo pngase en mi lugar.
Dejar en claro que no se tiene solucin dejando en
manos de la contraparte ceder por si mismo
desafortunadamente no existe la solucin a lo que
planteas.

Las concesiones en la negociacin

El ncleo de la negociacin esta en el intercambio de
concesiones, dependiente el xito de ella en la forma en que
se soliciten o se concedan, llevando el proceso al acuerdo o
ruptura.
El valor de cada una de nuestras concesiones lo fija el
contrario, no nosotros.
Fijar la primera oferta por encima de nuestros objetivos.
Sabemos que vamos a ceder, pero quedaremos en nuestros
margen de maniobra.
Determinar el momento en qu lo haremos.
Jugar con las concesiones para contrarrestar bajar puntos
importantes.

La utilizacin del tiempo.

Imagina que has sido trasladado por tu empresa a la
oficina principal en un pas extranjero. Por lo emotivo
de la noticia has preparado todo para mudarte y a
pocos das de mudarte recuerdas que tienes un carro
que compraste hace 6 meses. No te lo puedes llevar, el
tiempo lo va a depreciar y si lo guardas tendrs costos
asociados. En eso recuerdas que tu primo siempre te
dijo cuando lo quieras vender me avisas.
Posibilidades de una buena negociacin?

La utilizacin del tiempo.

La ansiedad y las prisas son enemigas de la
negociacin.
Si dispone de tiempo, por qu anticiparse.
Si no tienes tiempo, importante que la contraparte
no lo sepa.
Reflexionar y observar requiere de tiempo.
Las relaciones humanas requieren de tiempo.

Cierre de una negociacin.

Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no
queda ningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual
manera los puntos tratados.
Resumir todos los puntos tratados.
Poner por escrito el trato. Es frecuente que en este momento las partes se
relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el
documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese
momento probablemente apenas se hayan tratado, por ejemplo, clusulas
de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o expresas,
jurisdiccin pertinente.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato
que quede ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal.

Romper negociacin
Cuando se inicia una negociacin uno debe tener muy claro que,
aunque lo ideal sea llegar a un acuerdo, es posible que en algn
momento no quepa ms alternativa que romper la misma.
Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a
un acuerdo; hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero si
esto no es posible es preferible dar por concluida la negociacin.
Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras
discusiones, siguen estando por debajo de nuestro
mnimo aceptable no quedar ms alternativa que levantarse e irse.
Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y
el negociador siente la presin de que tiene que alcanzar un
acuerdo a toda costa, de que no puede volver a su empresa con las
manos vacas, lo que termina llevndole a cerrar un mal acuerdo.

Romper negociacin
Romper una negociacin no resulta fcil, exige valor, no obstante resulta
menos difcil tomar esta decisin cuando uno ha contemplado esta
posibilidad como uno de los posibles resultados de la negociacin.
La ruptura puede ser temporal o definitiva.
La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra
parte para que rectifique su posicin y haga alguna concesin. En este caso
no hay voluntad de romper definitivamente la negociacin sino simplemente
de darle un toque de atencin al interlocutor ("o modificas tu posicin o va a
ser imposible llegar a un acuerdo").
La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber
explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes
continan muy alejadas y no hay manera de acercarlas.

Romper negociacin
Uno no debe precipitarse a la hora de romper las negociaciones. Mejor
analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el bloqueo,
pero si llega al convencimiento de que esto no es posible ser mejor
darlas por finalizadas.
Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es
preferible romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo y
hacindoselo perder a la otra parte.

La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque

no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es
una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia.
Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

Negociacin en grupo.
Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte una relacin de las
personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo
similar. Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lgico es
que por ambas partes acudan personas de puestos similares.
No es conveniente que nuestro grupo est formado por personas de menor nivel
jerrquico ya que los interlocutores se podran sentir minusvalorados.
Ni tampoco por personas de mayor rango en la organizacin.
Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicacin, agilizando la
negociacin (resulta ms fcil plantear y contestar preguntas, aportar los datos
solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.).
Puede que el lder del grupo no sea quien lleve la voz cantante sino que adopte
una posicin ms discreta, interviniendo nicamente en los momentos claves.

Negociacin en grupo.
Constitucin y funcionamiento de nuestro equipo negociador
Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con
habilidades tcnicas, otra con gran capacidad de relacin social, otra experta en lograr
consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeos detalles, otra creativa,
etc.
Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociacin, para que la gente
se conozca.
La comunicacin es esencial dentro del grupo.
Todo el mundo tiene que tener muy claro cual es el objetivo de la negociacin, la
estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la informacin que se disponga sobre
la otra parte y competidores, etc.
Despus de cada encuentro debe haber una reunin para analizar y valorar lo ocurrido.
Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algn momento. El lder debe estar
atento y atajar de raz estos posibles conflictos. Tan slo un equipo compenetrado puede
ser eficaz.

La negociacin es un proceso de
comunicacin..
La comunicacin es la transferencia de informacin y su
comprensin entre una persona y otra. Es una forma de
ponerse en contacto con otros mediante la transmisin de
ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores.
Su objetivo es que el receptor entienda el mensaje tal
como lo pretende el emisor. Cuando la comunicacin es
efectiva, establece un puente de significado entre dos
personas, de modo que
puedan compartir lo que
sienten y conocen.

Comunicacin y Negociacin
La buena comunicacin exige una escucha activa:
Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando
en lo que uno va a responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus
palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos
entendido perfectamente. La otra persona agradecer que se le preste
atencin, lo que mejorar el ambiente de la negociacin. En su momento l
tambin nos prestar la atencin debida.
Otro aspecto fundamental es saber preguntar. Por lo general nos cuesta trabajo
preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por miedo a molestar, si la
respuesta no nos ha quedado clara nos resulta an ms difcil insistir. Un buen
negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la
contestacin no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda
oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir auto
respondindose.

Negociacin y comunicacin

Slo el 7% de la
informacin se atribuye
a las palabras -lo que
digo El 38% se atribuye a la
voz -como lo digo El 55% al Lenguaje
Corporal
(gestos,
posturas de la cabeza,
los brazos, el cuerpo, las
piernas, movimiento de
los ojos, respiracin,
coloracin de la piel,
transpiracin, etc).

7
%
38
%

55
%

LENGUAJE
CORPORAL
VARIEDAD
VOCAL
PALABRAS

Observacin y pistas para la accin.

Cuando estas argumentando observa al mismo
tiempo las reacciones de sus interlocutores?
Cuando negocia en grupo nota por el
comportamiento de los dems a quien consideran
su lder?
El paralenguaje (volumen, tono, ritmo) le da pistas
para conocer las motivaciones de sus adversarios?
Da importancia a los detalles como la limpieza del
lugar, persona, cuadros de sus despachos?

1.

2.

TONO DE VOZ Y LENGUAJE

PARA LLAMAR LA ATENCIN:

VOLUMEN:
De medio a alto

VELOCIDAD:
De media a rpida

Movimientos amplios

Expresiones del rostro amplias

Contacto visual
PARA RETENER EL INTERS:

VOLUMEN:
De medio a bajo

VELOCIDAD:
De media a lenta

Movimientos lentos

Congelamiento de las posturas

3. PARA GENERAR CONFIANZA:

PAUSAS

Tono de voz amable y clido

Igualar tonos y palabras
Hacer preguntas
Escuchar
90

Ocho situaciones en la intercomunicacin entre un

par de personas:
Respecto de uno mismo:
Lo que uno cree que dice
Lo que uno realmente dice
Lo que el otro efectivamente escucha
Lo que el otro crey interpretar
B. Respecto del otro interlocutor:
Lo que el otro cree decir
Lo que el otro realmente dice
Lo que uno efectivamente escuch
Lo que uno crey interpretar

Barreras de la comunicacin
Si a esto le agregamos estados de nimo, tensiones
emocionales, ruidos, etctera, el sistema de
comunicacin puede tener muchos baches que deben
de ser tratados de cubrir para asegurar que el mensaje
llegue adecuadamente y que ha sido correctamente
interpretado por el destinatario, dado que de otra
forma podran existir malas interpretaciones que no
solamente podran generar resistencia al cambio sino
que cabra la posibilidad de la comisin de errores
involuntarios o confusiones.

El lenguaje corporal en la negociacin.

Apertura.
Brazos abiertos.
Manos abiertas.
Palmas expuestas.
Cuerpo hacia adelante inclinado.
Lenguaje verbal con energa o preguntas de inters.

El lenguaje corporal en la negociacin.

Reserva
Brazos cruzados, palmas ocultas.
Piernas/tobillos cruzados.
Puos apretados.
Cuerpo menos prximo.
Cuerpo girado.

El lenguaje corporal en la negociacin.

Interesado.

Ojos / pupilas ligeramente abiertos.

Contacto visual.
Cabeza ladeada.
Brazos descruzados.
Piernas abiertas.

El lenguaje corporal en la negociacin.

Desinteresado.
Expresin fcil de incomodidad.
Poco contacto visual o evasivo.
Manos con gesticulaciones poco efusivas.
Orientacin corporal. Tiende a separarse.
Lenguaje verbal. Se denotan cambios de
entonacin y velocidad.

El lenguaje corporal en la negociacin.

Punto de partida.
Mustrate siempre como una
persona educada y con un
comportamiento en base a valores.
La sonrisa tiene un significado
universalmente homologado y
aceptado.
La actitud del negociador debe ser
abierta, tolerante y cordial.

El lenguaje corporal en la negociacin.

Barreras personales.
Prejuicios sobre los argumentos de la
contraparte
Apresranos a sacar conclusiones
falsas.
Interrumpir antes de que el interlocutor
termine.
Tener poca apertura a ideas contrarias a
nuestra opinin.

El lenguaje corporal en la negociacin.

Barreras semnticas.
Cuando los interlocutores hablan diferentes lenguas
(espaol vs ingls).
Cuando una palabra tiene un
significado diferente para las partes.
Palabras con connotacin negativa:
problema, altercado, perturbador,
si pero, tienes que.
Palabras con connotacin positiva: situacin, tema,
opcin, sugerencia, nosotros, propongo.