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Estas preguntas son la razn de ser del libro "Empresas que perduran", libro que es
resultado de una investigacin de ms de cinco aos, realizada por James Collins y
Jerry Porras, investigadores de la Universidad de Stanford cuyo propsito fue
encontrar esas caractersticas organizacionales y administrativas que tienen las
compaas visionarias.
Y a pesar de ser el resultado de una investigacin acadmica muy formal, muy
extensa y muy detallada, este libro no solo es fcil de leer sino que es bastante
entretenido, til y prctico. Sus lecciones, absolutamente reales y aplicables hacen
que este material sea una lectura esencial para todo emprendedor, presidente,
gerente o consultor que quiera realmente dejar una huella en el mundo de hoy. Hay
ancdotas, casos de xito, casos de fracaso y un sinfn de buenas historias
alrededor de grandes compaas de la historia norteamericana. Es un libro
inspirador para emprender, para liderar y para gerenciar compaas con propsito.
Una de las primeras cosas para decir es que este libro no es sobre grandes lderes
que impactaron la historia empresarial, ni tampoco trata de caractersticas que un
gerente debe tener, y mucho menos trata de tendencias administrativas que
posiblemente en 10 o 20 aos desaparezcan. Realmente, el libro de Collins y Porras
trata de compaas visionarias, trata de la construccin de organizaciones
realmente fructferas, y trata de empresas que perduran en el tiempo.
Muchas personas que han estudiado en escuelas de negocios recientemente,
posiblemente ya conocen este libro y podrn afirmar que dicho material se est
convirtiendo rpidamente en un clsico de la administracin, de la teora
organizacional y del diseo de organizaciones, pues las conclusiones del estudio no
solo son trascendentales para el mundo administrativo, sino que adems, como el
lector de esta entrada se dar cuenta mas adelante, son lecciones que dentro de
100 o ms aos seguirn siendo relevantes y tiles para las empresas.
Que buen material administrativo! Que excelente libro tenemos a nuestra
disposicin! Y estimado lector de mi blog, si realmente quiere crear empresa o
quiere trabajar en una organizacin realmente exitosa, le recomiendo que lea
"Empresas que perduran".
Algo interesante que ocurre en este libro, y que refuerza mi punto de vista de decir
que es una lectura esencial y obligatoria para emprendedores y gerentes, es que
fue publicado en 1994 (hace ms de 20 aos) y curiosamente tanto en ese
momento como ahora sigue desafiando muchas de las creencias de las personas
sobre creacin y gerencia de empresas, logrando, con unos resultados tan
contundentes, pasos puntuales que deben ser aplicados de manera urgente en la
creacin de nuevas organizaciones, y en la mejora de las existentes.
Definitivamente, es lamentable que despus de tanto tiempo de publicacin
sigamos ignorando en muchos mbitos verdades que fueron resultado de este
estudio tan revelador, y que tiene implicaciones tan importantes para las empresas
en cualquier fase de su vida en la que se encuentren.
Y por esta razn es que lo invito a aventurarse en este libro de Collins, libro
referente para las verdaderas compaas: no las que buscan simplemente utilidades
ni tampoco para las que simplemente quieren ofrecer lo que el mercado demanda.
Estoy hablando de trascendencia, de visin, de dejar una huella que va ms all de
la vida misma de sus lderes. Me refiero a esas caractersticas encontradas en las
grandes compaas de la historia, y que este libro extraordinario puede ayudar a
comprender.
Lo invito a leer este buen libro, y espero que esta resea le sea de utilidad.
Si el lector revisa esta lista y analiza lo expuesto por los autores en las primeras
pginas del libro (el mtodo utilizado de investigacin se describe en el primer
captulo del libro de una forma muy completa), posiblemente le gustara ver
empresas como Apple, Microsoft u otras famosas del mundo tecnolgico reciente
(eso me ocurri al leer el libro) pero eso limitara la investigacin a posiblemente
los lderes que sacaron algunas empresas adelante.
Disposiciones de organizacin.
Factores sociales.
Diseos fsicos.
Tecnologa.
Liderazgo.
Productos y servicios.
Visin: valores, principios y metas.
Anlisis financiero.
Mercados y ambiente.
No voy a entrar en todo el detalle de los 9 puntos, pues el libro los explica muy
bien. Pero lo que si hay que mencionar es que al revisar la lista es evidente que
"Empresas que perduran" es un libro muy completo en su perspectiva de anlisis,
pues en lugar de estudiar la estrategia o el liderazgo, o algn tema puntual como
finanzas o mercadeo, realmente all se analizan todos los elementos posibles de una
organizacin para poder entender la compaa en toda su dimensin.
Tambin es muy interesante que el anlisis aplicado no solo consisti en tener las 9
caractersticas de estudio, sino que tambin fue multidisciplinario, pues no solo se
tomaron herramientas de administracin, sino que el grupo tom ideas prestadas
de ciencias como gentica, psicologa, ciencia poltica y muchas ms, para poder
entender, estudiar y explicar algunas de las conclusiones. Esto es una clara leccin
para investigadores pues cuando queremos estudiar un tema determinado a veces
es comn que caigamos en el error de ver solo la perspectiva de la ciencia en la
que nos encontramos.
Por supuesto, mi objetivo con las prximas lneas no es hacer un resumen de todo
lo enseado en el libro, pues la riqueza de las lecciones solo se podr interiorizar al
leer el libro completo (por eso digo que es una lectura obligatoria para
emprendedores y gerentes). Ms bien lo que busco con describir algunas de las
ideas principales se resume en dos aspectos: por un lado motivarlo a leer el libro, y
por otro aprovechar el conocimiento expuesto en este material para tener a la
mano una serie de pasos prcticos a llevar a cabo, que sirvan tanto para mi como
para usted.
Extraordinario no les parece? Bueno, eso es lo que hace que sean compaas
visionarias.
las empresas no podran existir, pero las empresas visionarias tienen algo especial:
el dinero no es su motivacin principal.
Ninguna de las 18 compaas buscan el dinero como eje principal de sus acciones.
Por supuesto que es una motivacin (a qu empresa no le interesa generar
utilidades?) pero nunca es el motor que las lleva por sus decisiones. Creo que es
algo similar a cuando comemos: necesitamos comer para vivir, pero eso no
significa que vivamos para comer; de la misma manera, las empresas necesitan
dinero para subsistir, pero no deberan simplemente existir para generar dinero.
Ms bien, puede afirmarse que existen unos valores, o ideologa central, que
realmente son las directrices en la forma de existir de este tipo de compaas. As
tenemos ejemplos de valores como el bienestar (en Merck), la tica (J&J), la
innovacin (HP o 3M) o la libertad (Phillip Morris), entre otros inamovibles en las
diferentes compaas visionarias.
El libro tiene una extensa tabla donde enumera los cinco principales valores
(adems brinda algunos consejos sobre cmo definir la ideologa central) que
mueven cada una de las compaas visionarias, y como son cumplidas en toda su
extensin en cada una de estas organizaciones, mostrando que estas empresas son
movidas por mucho ms que la simple generacin de utilidades.
Sin embargo, las conclusiones de "Empresas que perduran" demuestran que las
empresas visionarias no eligen sino que agregan, es decir logran los dos objetivos
de una forma excelente y completa. Y lograrlo no significa quedar en un punto
intermedio entre las dos posibles opciones (pues eso seria mediocridad, algo no
presente en una compaa visionaria) sino realmente ser creativo para lograr
ambos elementos de la decisin. No se trata de A o B, ni tampoco de un punto
medio entre A y B, se trata de A y B al mismo tiempo.
De esta manera, las historias contadas por los autores muestran empresas que
fueron enfocadas en el corto plazo y al mismo tiempo en el largo plazo como
HP, empresas como Merck que lograron ser organizaciones enfocadas 100% en
ayudar a otros y 100% en generar dinero para sus dueos.
Para explicar este concepto, los autores utilizan mucho el ying y el yang para
explicarle este concepto al lector, mostrando empresas que tienen siempre algo en
los dos extremos de una decisin que las dems empresas podran ver como
disyuntiva, pero que las compaas visionarias logran ver como agregacin.
visionaria sabe que preservar (ncleo o ideologa central) y que cambiar para
siempre estar continuamente a la vanguardia.
De esta manera, hay formas concretas para establecer, validar y mantener una
ideologa central, y al mismo tiempo mecanismos especficos para estimular el
progreso de forma que se asegure innovacin y adaptacin, logrando la agregacin
ya descrita lneas arriba.
Por eso, el contenido de todo el libro est distribuido en cinco grandes partes:
Esta ltima parte (los mtodos especficos) es la que permite mostrar como es que
las compaas visionarias logran que la filosofa se cumpla realmente, pues
posiblemente usted querido lector puede estar pensando que el libro es algo
filosfico pero no muy prctico, algo que frustrara enormemente al no tener pasos
puntuales a ejecutar despus de terminada la lectura.
Afortunadamente, desde el captulo 5 hasta el final del libro, el material logra
mostrar medidas puntuales y lecciones concretas listas para ser aplicadas.
Son cinco mtodos especficos que las compaas visionarias utilizan para reforzar
la preservacin del ncleo y la estimulacin del progreso:
Cada uno de estos captulos muestra como las compaas visionarias lograron
asegurar su objetivo (preservar ncleo o estimular progreso) con mecanismos
puntuales. Al final de cada uno de estos captulos hay una seccin llamada
"Mensaje para presidentes, gerentes y empresarios", que aterriza en pasos
claros lo que se puede aprender del punto en cuestin.
Estimular el progreso: Metas grandes y audaces
El libro de Collins muestra una serie de ancdotas de empresas como Boeing, que
podran interpretarse como asuntos puramente circunstanciales (o suerte) que
llevaron a las compaas visionarias a ser lo que son hoy, pero lo que realmente
est detrs de estas diferentes situaciones enfrentadas por estas organizaciones es
el hecho de que siempre se propusieron retos grandes y atrevidos que para muchos
alrededor pudieron parecer simplemente locuras.
Los autores llaman a estas grandes metas MEGAS, pues son retos que no pueden
simplemente enmarcarse como simples objetivos. Una cosa es tener una meta pero
otra cosa es asumir el riesgo de escalar el Everest, es decir un reto inmenso que
coloca a toda la compaa en funcin de dicho MEGA. Le recomiendo al lector
revisar muy bien las historias de Boeing pues motivan a emprender las grandes
cosas a las que estamos llamados pero que muchas veces el miedo no nos deja
seguir.
Estimado lector sus metas son realmente ambiciosas o son simplemente objetivos
definidos en papel? Simplemente se propone cumplir lo que est al nivel de sus
capacidades o se coloca MEGAS que lo exigen al mximo?
Preservar el ncleo: Culturas como cultos
Este captulo del libro es bastante desafiante y en algunos momentos hasta
extrao, pues estos temas no son comunes en libros de negocios, y mucho menos
de administracin. Sin embargo, esto no impide que sea un captulo muy til pues
permite entender no solamente el xito de muchas compaas, sino tambin el
fracaso de muchos empleados que anhelan ingresar en una gran compaa, y luego
simplemente se dan cuenta de que no "encajan" con su ideologa central, y por
ende salen casi que corriendo de la compaa.
Tambin hay ejemplos de IBM, Disney y P&G, pero el punto central es que la
ideologa de una compaia visionaria tiene un nivel tan "sacro" que puede exhibir
elementos de culto, que son los siguientes:
Para las diferentes compaas, el grupo de investigacin de los autores encontr los
cuatro elementos anteriores de manera constante, haciendo que sea evidente el
punto central: para un empleado en una compaa visionaria no hay puntos medios
con respecto a la ideologa central pues, o los adopta y hace lo que sea por ellos, o
simplemente debe salir de la compaa (ya sea por decisin personal o por reaccin
natural de la organizacin).
Otro hallazgo de los autores en este punto, es que las ideologas estn planteadas
de forma tal que son cultos pero no a las personas, sino a los valores mismos. Esa
es la razn por la cual las ideologas funcionando como cultos trascienden la vida de
los fundadores, y as se entiende que empresas como Disney siguen sus
"comportamientos casi religiosos" aunque el famoso Walt Disney haya muerto hace
varias dcadas.
De esta forma, la ideologa como culto es la que permite que la compaa apueste
por metas grandes y audaces. Adems, las compaas visionarias logran mantener
un control ideolgico pero al mismo tiempo dar una autonoma operativa que
estimula el progreso y por ende se traduce en innovacin. Por ltimo, la ideologa
central manejada de esta forma genera identidad y confianza, y si esto se
Para explicar esto, los autores hacen una analoga con el crecimiento de los rboles,
utilizando la expresin "echar ramas y podar". En palabras textuales de Collins y
Porras, "la idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un rbol (variacin) y
se podan inteligentemente las partes secas (seleccin), se tiene la posibilidad de
evolucionar en una coleccin de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en
un ambiente siempre cambiante". Esto en trminos administrativos implica ensayar
cosas nuevas constantemente, quedarse con lo que da resultados y desechar muy
rpidamente lo que no funciona o no genera fruto.
El lector de esta entrada podra pensar que hay cierta contradiccin entre "definir
metas grandes y audaces" y tener un progreso evolutivo basado en cierta
ambigedad. Pero no es as, pues las metas son para definir el destino, pero la
evolucin es la forma en que se llega a dicho punto final. Un concepto denominado
"Oportunismo planificado", concepto de Jack Welch, de General Electric, uno de las
compaas visionarias de estudio, explica mucho esto, y la lectura habla bastante al
respecto.
Otro punto a mencionar es que los autores lo dicen (y posiblemente todo gerente
lo sepa), y es que todas las compaas evolucionan, lo cual es bastante natural,
pero lo que es diferente en las compaas visionarias es su capacidad de actuar de
forma ms activa en propender dicha evolucin, hacindola parte de su cultura
organizacional. De esta forma, aunque un producto puede ser accidental, el
ambiente que puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada
accidental, ya que dicho ambiente es generado de manera clara y concreta en las
compaas visionarias.
Algunas lecciones puntuales mencionadas por los autores son las siguientes:
El libro relata muy bien varios ejemplos, aunque se concentra en General Electric
(GE) y muestra como sus grandes cabezas a lo largo de toda su historia fueron
formadas, y ascendidas al interior de esta compaa. El promover desde adentro de
una forma planeada y bien estructurada facilita la preservacin del ncleo.
Excelente leccin no le parece a mi querido lector?
Para terminar esta importante leccin, los autores revisan los mecanismos
puntuales que han existido en las compaas visionarias y encontraron que una
empresa que quiera formar verdaderos presidentes debe tener un claro programa
de desarrollo gerencial y planeacin de sucesin, lo que permita pensar en un
liderazgo de largo plazo y realmente perdurable. Esto implica humildad en el
liderazgo y estructura a la hora de definir los lderes corporativos.
siempre se cuestionan sobre como pueden hacer mejor las cosas, y el anhelo por
mejorar es una fuerza interna tan fuerte como la ideologa central.
El libro detalla muy bien las diferentes iniciativas de las compaas visionarias,
contando resultados y testimonios de muchos de sus empleados. Iniciativas como la
competencia interna en P&G, el "innovar o morir" de Motorola, los "ojos de
enemigo" de Boeing, solo son algunas de las formas concretas de excelencia
constante que se describen en el libro de Collins y Porras, con ancdotas
entretenidas y con lujo de detalles.
Al leer el libro, uno entiende que las compaas visionarias viven del descontento
con el status quo, lo que se traduce en fuertes inversiones en Investigacin y
Desarrollo (I&D) y un enfoque claro en capital humano. Y al mismo tiempo, sin
perder los resultados de corto plazo siempre tienen una visin de futuro tan bien
cimentada que hace que sean las empresas que siempre llevan la posta en
innovacin.
Por ltimo, los autores hacen hincapi sobre la importancia de entender que hacer
una empresa que perdure toma tiempo, y ese tiempo implica mucho trabajo duro,
un trabajo que no siempre los empresarios quieren pagar.
Est usted dispuesto a pagar el precio del trabajo duro por superarse incluso a s
mismo en todo momento?
Los complementos
Para terminar, el libro finaliza con un eplogo y tres apndices muy interesantes que
funcionan como buenos complementos para la lectura realizada.
Como complemento al eplogo, el primer apndice tiene que ver con problemas
generados en la investigacin, y como fueron atacados por el grupo acadmico.
Qu hacer entonces?
Despus de leer el libro, resultan unos puntos finales para quienes estamos
formando empresa. Espero le sean de utilidad:
Lo primero es definir la ideologa central (de mximo cinco valores) segn los
autores, y plantearla de forma que sea claro que no cambiar sin importar si
cambia el mercado o cualquier factor externo. Los autores hablan del hecho
de que no se crea la ideologa, sino que se descubre mirando al interior.
Definir la razn fundamental de ser de la organizacin, es decir, su propsito.
La pregunta clave es qu perdera el mundo si esta compaa dejara de
existir? La respuesta debe ser vlida hoy y dentro de 100 aos.
Luego definir mecanismos para estimular el progreso.
Definir como asegurar la alineacin (mecanismos puntuales) entre estimular
el progreso y preservar el ncleo.
Sobre la filosofa
1. Las habilidades para hacer una empresa visionaria pueden aprenderse.
"Casi cualquiera puede ser protagonista clave en la creacin de una
institucin extraordinaria de negocios" (tomado del prlogo).
2. Una empresa visionaria no es una empresa con hoja de vida perfecta.
3. No se necesita una gran idea para comenzar una gran compaa, pues
la gran creacin de una compaa visionaria es la compaa misma.
Por eso es fundamental "dejar de ver la compaa como un vehculo
para los productos, y ver los productos como un vehculo para la
compaa". De esta manera, es bueno recordar que un producto
extraordinario no hace a una compaia extraordinaria, ms bien la
compaa extraordinaria hace productos extraordinarios.
4. Para construir una compaa visionaria no se necesita un lder
visionario. "La continuidad de individuos superiores a la cabeza de
18.
No son metas, son MEGAS. Las historias de las compaas
visionarias estn marcadas por retos grandes y atrevidos.
19.
Una cosa es tener una meta, otra cosa es asumir un reto
inmenso.
20.
Una meta grande, inspiradora y fcilmente medible (que se
pueda saber con certeza cuando se ha cumplido)
21.
La meta debe ser acorde con la ideologa central.
22.
La meta debe ser inspiradora para que mueva todo el equipo.
23.
La meta solo ayuda a una organizacin mientras no se ha
alcanzado por eso se debe estar redefiniendo para no caer en el
sndrome de "ya llegamos".
24.
Una meta no tiene sentido si el compromiso no es acorde con la
misma.
25.
Para fijar metas grandes y audaces se requiere confianza. Una
compaa visionaria no piensa que su meta es irrealizable.
26.
La meta va ms all del lder.
Sobre la devocin por la ideologa
27.
La cultura organizacional en una compaa visionaria es como un
culto. Esto incluye una ideologa fervientemente defendida, un
adoctrinamiento, la existencia de exactitud de ajuste (refuerzo positivo
a quien refleja la ideologa, y negativo en caso contrario) y elitismo
(sentido de pertenecer a algo especial).
28.
El culto es a las ideologas, no a las personas.
29.
Deben existir programas de educacin interna en valores de la
organizacin.
Sobre innovacin
30.
"Ensayar cosas nuevas, quedarse con lo que funciona y desechar
rpidamente lo que no funciona" es la manera en que una compaa
visionaria estimula el progreso.
31.
Los ambientes descentralizados promueven variacin innovacin.
32.
Ms que ser un genio en economa o en estrategia, es mejor ser
adaptable, ensayar y aprender rpido.
33.
Las grandes metas o MEGAS son para definir la montaa a
escalar, y la adaptacin es para inventar la manera de llegar a la cima.
34.
Aunque un producto puede ser accidental, el ambiente que
puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada
accidental.
Liderazgo
35.
Promover desde adentro facilita la preservacin del ncleo. En
"1700 aos de historia combinada de las compaas visionarias solo en
cuatro casos una persona de fuera asumi la presidencia". Cuando
definitivamente hay que buscar afuera, debe buscarse, antes que
nada, congruencia con la ideologa central.
36.
Toda compaa debe tener un claro programa de desarrollo
gerencial y planeacin de sucesin.
Excelencia
37.
La pregunta real de una compaa visionaria es cmo
podemos hacerlo maana mejor que hoy? Esta pregunta es la otra
fuerza interna en la organizacin (adems de la ideologa central). Esto
implica un ciclo interminable de mejora continua y una cultura
absoluta de autodisciplina. Los autores dicen "La disciplina de
automejoramiento es una de las ms claras diferencias entre las
compaas visionarias y las de comparacin"
38.
La mejora continua no es un programa, sino un hbito
institucional.
39.
Deben existir mecanismos que promuevan inconformidad,
generando descontento e insatisfaccin consigo mismo pues una
compaa visionaria vive del descontento.
40.
Debe existir de forma simultnea una perspectiva de corto y
largo plazo.
41.
La excelencia solo se logra con fuertes inversiones en
investigacin y desarrollo y en capital humano.
42.
No hay atajos para hacer una compaa visionaria, pues se
requiere mucho trabajo duro.
Espero les haya gustado la resea y no duden en comentar todo lo que
puedan sobre este libro extraordinario.