CAPITULO 5 - (SAPOROSI): TERCERA ETAPA: COMPETENCIA

Primer paso: El diseo estratgico de la alianza Con quien me asocio?

El posible aliado est interesado en conocer las barreras de ingreso que el mismo tiene
levantadas.
El objetivo de la etapa de competencia es el levantamiento de barreras de entrada concreta
y sostenible en el tiempo. Son dos los resultados esperados:
Reposicionar la competencia existente.
Reposicionar a los potenciales entrantes.
Los tres productos de Wilensky son un buen punto de partida para el diseo de barreras de
entrada:
El producto fsico: barrera tecnolgica.
El producto imaginario: barrera simblica.
El producto econmico: barrera financiera.
El mapa estratgico - competitivo es ms amplio, es un nuevo modelo competitivo de red, se
agregan dos actores ms que en el modelo de Porter:
Clientes
Proveedores
Sustitutos
Generadores de imagen.
Acreedores.
Complementadores
Potenciales entrantes
Las ganancias de un sector industrial no estn en funcin de lo atractivo que parecen sus
productos o de la altsima tecnologa que poseen, sino de los componentes estructurales de
dicho sector.
El poder de los clientes y la amenaza de los sustitutos influyen decisivamente en el
precio que la empresa pueda cargar.
El poder de regateo de los proveedores determina el costo de la materia prima y de todos
los insumos.
La rivalidad entre los competidores existentes influye en los precios y en los costos de
competir en reas como la capacidad instalada, el desarrollo de producto, publicidad, fuerza
de ventas, etc.
La amenaza de los potenciales entrantes, que operen en un sector relacionado o uno que
no tiene nada que ver, del exterior o que estn instalados en el pas, pone un lmite en los
precios y le da forma a la inversin requerida para desestimular el ingreso.
Los complementadores son las empresas relacionadas con el sector, que suministran
productos y servicios complementarios de nuestro producto al mismo cliente. Si mi negocio
es vender una PC, un vendedor de software es un complementador.
Los acreedores, como fuerza competitiva estructural de un sector industrial, son novedosos,
las empresas de todos los tamaos y de todos los sectores se metieron en el mundo de las
finanzas. Con los violentos cambios estructurales que provoca la globalizacin, acreedores
y deudores se miran de otra manera, como posibles socios.

Los generadores de imagen son empresas que tienen en alguna rama de nuestro negocio,
o que tienen alguna rama de nuestro negocio, o que tienen buena imagen para la
comunidad, o tienen experiencias en hacer crecer empresas que nacen, que tienen
credibilidad con los proveedores, empleados, clientes y fuentes de capital.
Necesitamos imaginar alianzas para nosotros y alianzas que puedan organizarse en contra
nuestra, se necesita darle un valor numrico que idea de su significacin, se puede hacer
mediante: MATRIZ DE ALIANZAS ESTRATEGICAS.
Necesitamos alguna herramienta para calificar a los actores del mercado (los 7
mencionados), tanto en su importancia como en su score.
Para evaluar la importancia de una empresa y de los productos y servicios que utiliza para
competir, necesitamos saber acerca de su posicin competitiva y de la performance de
mercado de los mismos, se puede hacer mediante: MATRIZ HOFER
Para evaluar el score de la empresa en cuestin que permita hacerla apta o no para
considerarla en una alianza, lo hacemos mediante una herramienta para calificar empresas
por su performance: MATRIZ V, se basa en informacin financiera de la empresa en
cuestin. La idea fundamental de la matriz V es que una empresa puede testearse en el
mercado con una relacin muy simple: su poder para ganar dinero con respecto al costo del
capital utilizado, la empresa debera enfocarse hacia la maximizacin de esta relacin (>1).
La empresa puede medir la calidad de esta relacin utilizando el factor V, que se define
como: V=ROI/K, donde ROI es el poder de ganancias, y K el costo de capital.

Segundo paso: Defensa y ataque.

Todos los competidores atacan y defiende, con excepcin del lder, que solo se defiende.
Por lo tanto necesitamos disear una estrategia defensiva consiste en levantar barreras de
entrada.
La clave es que hay que competir agresivamente pero no indiscriminadamente.
Segn Porter la mayora de las empresas tienden a ver a sus competidores como una
amenaza, pero tambin podemos pensar que pueden fortalecer la posicin competitiva de
una firma, por ejemplo absorbiendo las fluctuaciones de la demanda, atendiendo segmentos
poco atractivos, incrementar las ventas en el sector etc.
El buen competidor es creble y viable, tiene buen respaldo y es transparente en cuanto a
sus antecedentes acepta sus debilidades y las reconoce, entiende las reglas del juego,
conoce los costos y pone sus precios en consecuencia, tiene barreras de salidas
moderadas, ayudan a la estabilidad del sector haciendo que los actores planifiquen sus
prximos movimientos dentro de una banda de variaciones finitas y previsible.
Las variables ms importantes de un sector para determinar la distribucin ideal de
competidores son el grado de segmentacin presente en el mercado, cuando un mercado es

muy segmentado y con grandes niveles de diferenciacin, los competidores pueden coexistir
rentablemente. Si el mercado est lleno de malos competidores, la estabilidad del sector se
logra cuando existen grandes diferencias de participacin entre las empresas.
Todas las empresas son vulnerables a los ataques de los competidores. Esos ataques
provienen de dos tipos de fuerza: nuevos entrantes y competidores establecidos que se
reposicionan. Una alianza puede ser considerada como cualquiera de las dos.
El estratega debe pensar en su estrategia defensiva, considerando que el proceso de
entrada o reposicionamiento (el ataque) consta de cuatro perodos:
Preingreso: cuando el atacante observa o investiga el mercado.
Ingreso: cuando el atacante invierte recursos para ganar una cierta posicin
competitiva.
Proceso de secauenciamiento: cuando el atacante evoluciona desde su primer
golpe hacia su estrategia de largo plazo.
Proceso de posingreso: cuando el atacante cambia el rumbo de sus inversiones
hacia el mantenimiento de la posicin ganada.
Al preparar la defensa, estas suelen ser costosas y casi siempre reducen las ganancias en
el corto plazo, pero fortalecen el sostenimiento a largo plazo de la empresa. Porter propone
3 tipos de tcticas defensivas:
Levantamiento de barreras estructurales: acciones defensivas, como extender las
lneas de productos ocupando nichos que podra llegar a ocupar un competidor o
bloquear los canales de acceso. Todas las barreras estructurales encuentran su va
de implementacin a travs de la ingeniera cuidadora de formacin de alianzas
estratgicas, convirtiendo amenazas en oportunidades. Tiene como objetivo reducir
las expectativas de ganancias de los competidores atacantes.
Aumento de las expectativas de represalias : es una gran barrera de entrada y debe
ser manejada cuidadosamente por la empresa como parte del comportamiento
competitivo. Tambin tiene como objetivo reducir las expectativas de ganancias de
los competidores atacantes.
Disminucin del atractivo de ataque: la compaa que la pone prctica intenta
reducir sus propias ganancias. Una variable clave es decidir cul es la ganancia
aceptable y sostenible.
Porter define 3 ataques potenciales:
Reconfiguracin: implementar cambios sostenibles en la cadena de valor.
Redefinicin: cambiar el alcance de la estrategia gentica tpica, propiciada por un
competidor al atacar.
Inversin pura: es el ms riesgoso de los ataques y consiste en destinar mltiples
recursos para ganar una cuota de mercado, sin reconfigurarse ni redefinirse.

Tercer paso: Sustitucin

El efecto sustitucin tiene mucho que ver con el aumento de los ingresos del consumidor.

Se denomina productos inferiores o Giffen aquellos para los que un aumento en los
ingresos del consumidor implica resultados catastrficos: no solo su demanda no crece, sino
que baja y disminuye a pesar de que sus precios tambin bajan, ya que algunos segmentos
pasan a consumir sustitutos ms deseados.
El concepto econmico de la elasticidad cruzada es til para medir la interdependencia entre
productos y determinar su grado de complementariedad o de sustitucin.
Cuando la elasticidad cruzada es positiva, existe sustitucin (suben los precios de un
determinado producto, y sube por lo tanto la demanda de otro sustituto).
Cuando la elasticidad cruzada es negativa, existe complementariedad. Y cuando la
elasticidad cruzada es nula, ambos productos o negocios son independientes entre s.
El efecto sustitucin es el principal factor que explica la disminucin de la demanda de un
producto al subir su precio, si permanece constantes los precios de los restantes.
La curva de demanda puede ser muy elstica en productos en los productos en los que se
gasta mucho dinero y se dispone de sustitutos e inelstica en productos que se consumen
en pequeas cantidades, implican poco gasto y no tienen fcil reemplazo.
El efecto de sustitucin es el proceso por el cual un producto suplanta a otro para ofrecer las
mismas funciones al mismo consumidor.
Identificar los sustitutos requiere buscar los productos que brinden las mismas funciones
genricas a los consumidores, en vez de los que tienen la misma forma. Es necesario
observar que hace el producto y no como lo hace.
Para el anlisis de sustitutos se deben considerar 4 factores segn Porter:
El consumidor no compra nada para satisfacer su necesidad
Disminucin de la tasa de utilizacin
Utilizacin de productos reciclados o reacondicionados
Integracin hacia atrs.
Otra caracterstica de la sustitucin es que diferentes consumidores usan el mismo producto
en formas diferentes. El patrn de sustitucin cambia en los diferentes segmentos del sector
y la amenaza de sustitucin para una empresa es funcin directa de los segmentos que
atiende.
Cuando en una empresa no se detecte un gran peligro de sustitucin, puede estar siendo
acosada por la sustitucin si sus clientes fabrican un producto que si est amenazado por
sustitutos, llamado SUSTITUCION DOWNSTREAM. Esta se da cuando el cliente de
determinadas empresas fabrica un producto cuyas ventas dependen de las ventas de un
producto complementario que est siendo amenazado por la sustitucin.
Cuando el cliente deja de valorar las funciones que antes valorada en un producto, convierte
la sustitucin downstream en un peligro doble: disminuye la demanda en el sector y modifica
el comportamiento del consumidor.

La amenaza de sustitucin es para Porter funcin de tres variables:

La relacin valor / precio de un sustituto con respecto al producto: ser valorable si
baja el costo o aumenta la performance del producto al cual sustituye. El costo
relativo de usar un sustituto debe reflejar los costos a travs de toda la cadena de
valor del comprador.
El costo del cambio por el sustituto: debe contemplar cambios referidos al tiempo
necesario para evaluar la nueva tecnologa, el rediseo y la reformulacin de
procesos, el reentrenamiento y reaprendizaje del personal, el cambio en el rol del
usuario, el costo de volver hacia atrs, si el sustituto no brinda las prestaciones
adecuadas.
La propensin del comprador a cambiar: debe medirse en funcin de sus recursos
actuales, el perfil del comprador para enfrentar riesgos, de su orientacin
tecnolgica, la bsqueda de ventaja competitiva, ya que un sustituto que ofrece una
ventaja de costo ser ms atractivo para un lder en costo que para un lder en
diferenciacin.

CAPITULO 6: SEMINARIO DE APLICACIN PROFESIONAL

MANAGEMENT Y OPERACIONES
La clave del Management exitoso es el liderazgo, lder no es el que no depende de nadie
hacia arriba, sino el que no depende de nadie hacia abajo. El lder puede ocupar cualquier
puesto de la organizacin y tener mltiples dependencias jerrquicas, pero su gente sigue
sin objeciones sus indicaciones.
Existe un momento en que una PYME decide crecer y corporizarse.
Cuando se lo hace se conmueven los cimientos fundamentales de la organizacin, se torna
de crucial importancia el concepto del poder dentro de la empresa.
Para referirnos al poder, introducir otros dos conceptos, el de accionista y socio y el
director; entrepreneur y empresario son sinnimos; Gerente y ejecutivo son
sinnimos; Dueo, accionista y socio son sinnimos.
Lo importante a tener en cuenta al analizar una empresa con la que posiblemente hagamos
una alianza es quin tiene verdaderamente poder. Existe siempre una solo a persona y slo
una, que es la que manda, la que tiene y ejerce poder, llamada EQCB y que en la inmensa
mayora de los casos es un gerente colocado por el grupo que controla. Esto suele ser as n
las empresas tipos Hermandad, controladas por un grupo que ejercen todas las funciones
bsicas y donde todos son accionistas y capitalistas.
Cuanto ms fuerte es el EQCB, ms proclive est organizacin a generar este tipo de
ejecutivos.
Designar a la tpica PYME argentina, como el grupo Hermandad, tiene que ver con una
tpica organizacin europea, como contrapartida el management americano, como se basa
en los resultados, no puede proteger a nadie, no existen los familiares improductivos.
El ECQB tiene que tener en cuenta una visin general de las operaciones, es decir de toda
la informacin que recab y que ahora deber utilizarla, antes de entrar en el diseo tctico,
debe concebir un MACROENSAMBLE (necesito una hiptesis de conflicto, porque de esta

manera el lder puede considerar en forma amplia los objetivos de cada uno de los actores)
y un MICROENSAMBLE (se refiere ms a la operacin diaria), con esto hay que hacer el
diseo tctico.
Los accionistas mayoritarios seleccionan al lder. Es tan importante un plan de negocios
como al eleccin correcta del lder que va a hacer el macro y micro ensamble.
Ciclo de vida de las empresas y lderes necesarios
Una nueva empresa necesita un lder audaz, precisa individuos flexibles y dinmicos que
ejerzan un liderazgo que pueda funcionar perfectamente con una estructura poco rgida y
con empleados con poca experiencia y sin identidad corporativa, es sumamente intuitivo y
adaptable altamente dependiente de sus percepciones e ingenio.
La empresa se va desarrollando, los lderes se vuelven ms estructurados y predecibles, no
efecta cambios fcilmente. Es un lder cauteloso, que debe saber desarrollar sus slidos
conocimientos gerenciales con la capacidad de hacer avanzar a la organizacin.
Cuando la empresa llega a su punto de maduracin, pasa de un crecimiento lento a una
estabilidad que puede ser muy beneficiosa o muy peligrosa, necesita lderes orientados
hacia los resultados, este lder es el cirujano, debe desafiar los mitos y las tradiciones de la
compaa, tener el suficiente coraje para deshacerse de personajes, como pueden ser
amigos, parientes, que representan una carga para la compaa, su foco de atencin es la
supervivencia inmediata y no el crecimiento.
Cuando la empresa llega a la etapa de declinacin son apropiados los lderes funerarios,
cuando la cada debe ser manejada hasta el final, son compasivos pero firmes.
Al considerar la eleccin de un EQCB, no solo hay que tener en cuenta el ciclo de vida de la
compaa, sino tambin las caractersticas psicolgicas del lder, se hace ms racional el
armado de equipos de trabajo (team building) y los accionistas pueden elegir mejor al
ECQB.
PRIMER PASO: El diseo tctico de la Alianza Cmo me asocio?
Trece tipos diferentes de alianzas, en las que participa por lo menos dos empresas.
Joint Venture: Es el caso ms Prolijo de alianza entre empresas, es una tercera
empresa que nace con aportes de capital de por lo menos otras dos (estas
mantienen su independencia).
Venture capital: Es informal. Aportar capital a riesgo en una empresa en la
Argentina, cuando no la totalidad de acciones. Consiste en prestar dinero a crdito a
la persona y no contra una garanta, como lo hace el banco. El capitalista de riesgo,
cuando analizo en profundidad un plan de negocios y conoce la trayectoria de la
persona que va a manejarlo, acepta controlar una minora accionaria, por un
determinado tiempo.
Asociacin flexible: Cuando dos o ms personas se asocian, no nace una nueva
empresa ni existe transferencia de acciones. Las empresas mantienen su
independencia, sin atarse a exclusividades que impliquen altos costos de
oportunidad para los aliados.

Es posible realizar una asociacin de este tipo para distribuir en forma conjunta, por
ejemplo, en una zona geogrfica determinada. Suele utilizarse para esta alianza la
figura legal conocida como UTE (unin transitoria de empresas).
Franchising: Consiste en la habilitacin temporal para operar un negocio
formateado llave en mano, un comercio minorista. Es una transmisin total de un
sistema, incluido Know-How, entrenamiento y apoyo del sistema operativo, potencia
el marketing, que genera una difusin de la marca y se aduea de un
posicionamiento en forma menos costosa.
Licencia y Royalties: No exige controles rigurosos, ni existen programas de
entrenamiento o de transferencia de Know How tan elaborados como en el
Franchising.
Pool para compras o ventas: Asociacin con fines determinados y especficos, con
duracin variable suele ser utilizada en los mercados en que la produccin est
relativamente fragmentada o en los mercados de exportacin, consiguen una mejor
performance en lo que respecta a los precios de los productos finales y ganan
participacin a expensas de los competidores que no intervienen en el pool.
Holding de distribucin: Esta alianza funciona mejor con los productos
complementarios y no con competidores directos, mejoran de modo sustancial su
costo de distribucin y al mismo tiempo amplan la cobertura geogrfica sobre los
mercados.
Coalicin de marcas: Dos o ms empresas pueden aprovechar la buena imagen de
sus marcas y utilizarlas en conjunto para explotar un segmento de mercado.
Consorcios: Consiste en la combinacin de una asociacin flexible con una licencia.
Varias empresas se unen transitoriamente para explotar una licencia y comparten las
utilidades.
Coalicin de tecnologas: Dos o ms empresas pueden compartir tecnologas para
desarrollar y distribuir un producto, les permiten ampliar el mercado y conseguir
nuevos clientes, que por s solos no lo hubieses conseguido.
Alquiler de matrices: Una empresa puede acordar el alquiler de equipos Hard y
Soft, con carcter de exclusividad y mediante el pago fijo de un canon fijo o variable.
Ensamble: Consiste en lograr acuerdos, los ms exclusivos posibles, para importar,
armar, acondicionar distribuir productos en un mercado determinado. Ej la industria
textil
Countertarde: Consiste en la compraventa cruzada de mercadera, una parte o la
totalidad del pago se hace en mercaderas que son de utilidad para la firma
vendedora o que son posibles de ser negociadas en el mercado de esta ltima.

SEGUNDO PASO: el plan de desarrollo

Todas las empresas debern ser llevadas a cabo por la empresa para desarrollar un
producto terminado y vendrselo a un usuario final. Incluye las tareas de produccin, las del
mercado y las de organizacin.
OBJETIVO: Los objetivos se definen para el plan de desarrollo deben ser
cuantificables y fciles de medir, y alcanzables, no utpicos o fantasiosos.

CALENDARIO: deben listarse todas las tareas que se lleven a cabo, incluyendo las
pruebas y revisiones tcnicas y de mercado. Hay muchas tcnicas: Grfico de Gantt,
Pert, CPM.
COSTOS: se deben tomar en cuenta los siguientes elementos:
Mano de obra directa
Mano de obra indirecta.
Requerimientos de capital.
Gastos financieros.
RECURSOS HUMANOS: los tres elementos fundamentales son: Conseguir el
personal adecuado; integrar el personal en un equipo de trabajo, identificando las
diferentes posiciones y tareas de cada persona con su trabajo; gerenciar al personal.
FACTORES DE XITO: debemos definir el xito y el fracaso, antes de salir al
mercado, se podr mostrar un plan de negocios convincente. Si al final del periodo
de desarrollo los resultados estn del lado de la columna de xito, el negocio tiene
grandes posibilidades de ser un logro.

TERCER PASO: el plan de operaciones

Describe cmo funciona el negocio, bsicamente sus egresos econmicos, es la
contrapartida del ciclo de marketing del plan de negocios.
El plan de operaciones se basa en un concepto clave: los modelos de egresos y de capital
estn influenciados por el modelo de ingresos, estos estn directamente derivados y
controlados por una serie de parmetros que forman parte del modelo de ingresos drivers
de ingreso es importante identificarlos para luego poder medir con claridad los indicadores
que mostrarn la marcha del negocio: los factores de productividad y los factores de costo
unitario.
a) Marketing: Define el target de mercado, desarrolla el plan de ventas y el plan
comunicacional, establece los precios y se encarga de los programas de desarrollo el
producto. El Factor de productividad ser la cantidad de personas en marketing dividida la
cantidad de clientes atendidos.
b) Ventas: Se ocupa de la relacin con el cliente, del cierre de ventas y del mantenimiento
general de cada cuenta. El drivers de ingreso de ventas es la cantidad de nuevos clientes
que la compaa lograr en el ao. El FP se mide en facturacin de nuevos clientes por
vendedor.
c) Servicio de atencin al consumidor: Entra en accin cuando el cliente compra el
producto y es responsable de su completa satisfaccin y de que siga comprando. El DI es el
nmero total de usuarios. El FP es la cantidad de personas que trabaja en el servicio de
atencin al consumidor dividida por el nmero de usuarios.
d) Sistemas: Se ocupa de articular las operaciones de toda la empresa, tiene
responsabilidades internas y externas. El DI es la cantidad total de clientes. El FP es la
cantidad de personas en sistemas dividida por la cantidad total de clientes.
e) Investigacin y desarrollo: Define, disea y desarrolla prototipo de pre-produccin para
los nuevos productos. El DI es la cantidad de nuevos clientes. El FP es la cantidad de
empleados en investigacin y desarrollo dividida por la cantidad de nuevos clientes o la
cantidad total de clientes y est orientado a los resultados.

- Produccin: Genera o ensambla el producto que va a ser despachado. El DI es la

cantidad de productos facturados. El FP es la cantidad de personas involucradas en
las tareas de produccin dividida por la cantidad de productos terminados.
g) Facturacin y cobranzas: Mide el pulso y el humor del mercado. La tarea es asegurarse
de que las cuentas se cobren en las fechas estipuladas. El DI es el nmero total de clientes.
El FP es la cantidad de empleados en facturacin y cobranzas dividida por la cantidad total
de clientes.
h) Administracin: Se incluyen aqu finanzas, contabilidad, asuntos legales, personal,
gerencia y secretara. El DI es la cantidad total de clientes. El FP es la cantidad de
empleados administrativos dividida por la cantidad total de clientes.
CUARTO PASO: el modelo de egresos
Los gastos tpicos de un negocio son: Alquiler de oficinas y expensas, alquiler de equipos,
viajes y estadas de personal, respuestas, comisiones de vendedores, cobradores y
servicios de atencin al consumidor, impuestos a los ingresos brutos, seguros, cargas
sociales, etc.
Es muy importante para el EQCB considerar una serie de ratios de control para evaluar el
funcionamiento de su organizacin, los ms utilizados son:
1-Ingreso/empleado: Mide la eficiencia de la compaa para generar ingresos. Una
compaa que tiene un alto ingreso por empleado, tiene un alto valor agregado en su
producto o es un usuario intensivo de alta tecnologa.
2-Egreso/Empleado: Mide la eficiencia de la compaa para gastar dinero. Un bajo egreso
de un empleado puede significar un riguroso control de los gastos o una fuerza del trabajo
mal pagada, puede ser una ventaja competitiva en el corto plazo, pero a la larga llevar a la
prdida de personal clave.
3-Resultado neto/ Empleado: Esta es la diferencia entre ingresos y egresos por empleado
y se deriva directamente de los dos primeros ratios. Mide cuan rentable es cada empleado.
QUINTO PASO: el modelo de capital
El capital es necesario para poner en marcha al negocio y mantenerlo con vida del modelo
de ingresos.
En la metodologa es necesario definir el driver de ingresos, un factor de productividad, y un
factor de costos unitario para cada elemento constitutivo del capital.