UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Claudio Saenger Fortes

APLICABILIDADE DE LEAN SERVICE NA

MELHORIA DE SERVIOS DE TECNOLOGIA
DA INFORMAO (TI)

Porto Alegre
2010

Claudio Saenger Fortes

APLICABILIDADE DE LEAN SERVICE NA MELHORIA DE SERVIOS DE

TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI)

Dissertao submetida ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da

Universidade Federal do Rio Grande do Sul
como requisito parcial obteno do ttulo
de Mestre em Engenharia de Produo,
modalidade Profissional, na rea de
concentrao em Sistemas de Produo

Orientador: Giovana Savitri Pasa, Dr.

Porto Alegre
2010

Claudio Saenger Fortes

APLICABILIDADE DE LEAN SERVICE NA MELHORIA DE SERVIOS DE

TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI)

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo na modalidade Profissional e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela
Banca Examinadora designada pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

_________________________________
Prof. Giovana Savitri Pasa, Dr.
Orientador PPGEP/UFRGS

_________________________________
Prof. Flvio Sanson Fogliatto, Ph.D.
Coordenador PPGEP/UFRGS

Banca Examinadora:

Prof. Michel Jos Anzanello, Dr. (PPGEP / DEPROT / UFRGS)

Prof. Carlos Honorato Schuch Santos, Dr. (UNISC)

Prof. Srgio Crespo, Dr. (UNISINOS)

AGRADECIMENTOS

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, especialmente ao PPGEP, pela

oportunidade que tive para realizar este trabalho.
professora Giovana Savitri Pasa, pelo apoio e orientao ao meu trabalho.
Aos professores Doutores componentes da banca, pela contribuio dada ao
trabalho.
PROCERGS, pela colaborao e participao na realizao das entrevistas.
minha esposa, Emlia, pelo exemplo e incentivo.

RESUMO
A economia do sculo vinte e um apresenta duas caractersticas marcantes: o
crescimento do setor de servios e a importncia cada vez maior da tecnologia da
informao (TI). Servios j representam em torno de 70% do PIB das economias
desenvolvidas, e a tecnologia da informao, pouco a pouco, se torna indissocivel dos
processos de negcio dessa nova economia. Por outro lado, a presso pela melhoria
da qualidade nos servios se aplica igualmente aos servios de TI. Tcnicas lean,
largamente utilizadas na manufatura, tm no lean service sua correspondncia para
servios. Este trabalho tem por objetivo avaliar a aplicabilidade dos princpios e
tcnicas lean em empresas prestadoras de servios de TI. Partindo-se de uma reviso
bibliogrfica sobre servios, servios de TI, infra-estrutura de TI, processos e lean
service, foi elaborada uma sistemtica para avaliar a aplicabilidade do lean. Atravs de
um estudo de caso em uma empresa estatal prestadora de servios de TI, concluiu-se
que a maior parte dos princpios e tcnicas lean encontrados na literatura so
aplicveis aos processos que suportam os servios de TI. Adicionalmente, concluiu-se
que os princpios e tcnicas lean tm identidade com vrias metodologias de melhoria
de processos em uso na empresa analisada. Entretanto, essa familiaridade dos
conceitos lean no significa facilidade de implementao. Ao final do trabalho
proposta uma forma de implementao dos princpios e tcnicas lean.
Palavras-chave: Tecnologia da informao, TI, lean service, servios.

ABSTRACT
Two outstanding features can be noticed in twenty-first century Economy: the service
sector continuous expansion and the growing importance of Information Techonology
(IT). Nowadays, services already represent around 70% of the Gross Internal Product
(GIP) in developed economies and IT is gradualy becoming inseparable from the
business processes in this new economy. Moreover, pressure on improving service
quality is equally applicable to IT services. Lean techniques, largely applied to
manufacture, have also the corresponding term for service area, which is lean services.
The present research goal is to evaluate lean principles and techniques applicability in
an IT service provider company. A systematics to evalute lean applicability has been
constructed, starting from a conceptual literature review on services, IT services, IT
infrastructure, lean processes and services. Through a Case Study in an IT service
provider state company, it was possible to conclude that the major part of lean
principles and techniques found in literature are applicable to processes that support IT
services. Additionally, one concluded that lean principles and techniques have identity
with many process improvement methodologies being used by the company. However,
close familiarity to lean concepts doesnt mean easy implementation. Finally, the
present research presents a way to implement lean principles and techniques.
Keywords: Information Technology, IT, lean service, services.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estrutura de prestao de servios de TI............................................................. 16

Figura 2 - Caracterizao da Pesquisa................................................................................... 20
Figura 3 - Estrutura de processos da empresa...................................................................... 22
Figura 4 - Encadeamento do referencial terico.................................................................... 25
Figura 5 - Evoluo dos tipos de servios .............................................................................. 26
Figura 6 - Modelos de fbrica ................................................................................................... 28
Figura 7 - Pesquisa em Servios ............................................................................................. 30
Figura 8 - Processos de Manufatura e Servios.................................................................... 31
Figura 9 - Modelo de concepo de servio .......................................................................... 33
Figura 10 - Medida de volume de servios............................................................................. 33
Figura 11 - Taxonomia dos Processos de Servios.............................................................. 40
Figura 12 - Diagrama de Servio de Auto-atendimento ....................................................... 41
Figura 13 - Arquitetura corporativa para TI ............................................................................ 43
Figura 14 - Arquitetura de Servios de TI............................................................................... 44
Figura 15 - Caractersticas distintas dos processos de manufatura e de servios.......... 48
Figura 16 - Estrutura organizacional por processos ............................................................. 49
Figura 17 - Enfoques organizacionais..................................................................................... 50
Figura 18 - Evoluo da terminologia lean ............................................................................. 54
Figura 19 - Relao de Valor, Custo e Desperdcio ............................................................. 55
Figura 20 - Princpios e capacitadores da Manufatura Enxuta ........................................... 56
Figura 21 - Quadro resumo de princpios da produo enxuta em servios .................... 57
Figura 22 - Estrutura de transferncia..................................................................................... 59
Figura 23 - Foco de atuao do Lean Service....................................................................... 60
Figura 24 - Ferramentas de Lean Production aplicveis em servios ............................... 63
Figura 25 - Etapas da sistemtica proposta........................................................................... 68
Figura 26 - Hierarquia de Servios e Processos................................................................... 70
Figura 27 - Modelo de agrupamento de processos .............................................................. 71
Figura 28 - Relacionamento entre servios, processos e elementos estratgicos.......... 72
Figura 29 Modelo de representao grfica de processo ................................................ 73
Figura 30 - Princpios da produo enxuta e sua adaptao para servios ..................... 76
Figura 31 - Princpios e tcnicas lean para servios ............................................................ 77
Figura 32 Mapa mental bsico dos conceitos lean ........................................................... 78

Figura 33 - Aplicabilidade dos princpios lean (modelo de formulrio) .............................. 80

Figura 34 - Aplicabilidade das tcnicas lean (modelo de formulrio) ................................ 80
Figura 35 Princpios e tcnicas lean recomendadas (modelo de formulrio) ............... 81
Figura 36 - Mapa Estratgico da empresa ............................................................................. 84
Figura 37 - Organograma da empresa.................................................................................... 85
Figura 38 - Linhas de Servios................................................................................................. 86
Figura 39 - Macro-processos PROCERGS............................................................................ 86
Figura 40 - Macro-processos e processos ............................................................................. 87
Figura 41 - Relacionamento entre servios, processos e elementos estratgicos.......... 89
Figura 42 - Diagrama do processo de Operao de Servios ............................................ 91
Figura 43 - Diagrama do processo de Gerenciamento da Infra-estrutura ........................ 92
Figura 44 - Problemas identificados nos processos ............................................................. 93
Figura 45 - Aplicabilidade dos princpios lean aos processos ............................................ 97
Figura 46 - Aplicabilidade das tcnicas lean aos processos............................................... 98
Figura 47 Atividades dos processos de Operao de Servios e Gerenciamento da
Infra-estrutura............................................................................................................................ 100
Figura 48 Proposta de utilizao dos princpios lean...................................................... 119
Figura 49 Proposta de utilizao das tcnicas lean ........................................................ 119
Figura 50 Estruturao do projeto (WBS) ......................................................................... 121

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABPMP

Association of Business Process Management Professionals

BPMN

Business Process Management Notation

BSC

Balanced Scorecard

CMMI

Capability Maturity Model Integration

COBIT

Control Objectives for Information and Related Technology

FNQ

Fundao Nacional da Qualidade

IBGE

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

IDG

International Data Group

ITGI

Information Technology Governance Institute

ITIL

Information Technology Infrastructure Library

KGI

Key Goal Indicator

KPI

Key Performance Indicator

ODP

Open Distributed Processing

PDCA

Plan, Do, Check, Act

PGQP

Programa Gacho de Qualidade e Produtividade

PROCERGS -

Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio

Grande do Sul

SEI

Software Engineering Institute

TI

Tecnologia da Informao

WBS

Work Breakdown Structure

WEB

World Wide Web (Rede mundial de computadores)

SUMRIO

INTRODUO .......................................................................................................13

1.1

CONSIDERAES INICIAIS .................................................................................................................. 13

1.2

TEMA E OBJETIVOS ............................................................................................................................... 17

1.3

JUSTIFICATIVA......................................................................................................................................... 17

1.4

MTODO DE TRABALHO....................................................................................................................... 18

1.4.1 Caracterizao da Pesquisa ................................................................................................................. 18

1.4.2 Etapas do trabalho .................................................................................................................................. 21
1.5

DELIMITAES DO TRABALHO.......................................................................................................... 22

1.6

ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................................... 23

REFERENCIAL TERICO.....................................................................................25

2.1

SERVIOS.................................................................................................................................................. 25

2.1.1 Caractersticas de servios .................................................................................................................. 30

2.1.2 Qualidade em servios .......................................................................................................................... 33
2.2

SERVIOS DE TI ...................................................................................................................................... 37

2.3

INFRA-ESTRUTURA DE TI ..................................................................................................................... 42

2.4

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS.................................................................................................. 46

2.5

LEAN SERVICE......................................................................................................................................... 50

2.5.1 Definio.................................................................................................................................................... 51
2.5.2 Origem do conceito lean ....................................................................................................................... 52
2.5.3 Caractersticas do lean .......................................................................................................................... 54
2.5.4 Aplicao dos conceitos lean em servios ...................................................................................... 59
2.5.5 Aplicao de lean em servios de TI.................................................................................................. 63

SISTEMTICA DE AVALIAO DA APLICABILIDADE DO LEAN EM

SERVIOS DE TI..........................................................................................................67
3.1

SELEO DA EMPRESA ....................................................................................................................... 68

3.2

ENTENDIMENTO DO CENRIO EMPRESARIAL.............................................................................. 69

3.3

IDENTIFICAO DOS SERVIOS PARA CLIENTES....................................................................... 69

3.4

IDENTIFICAO DOS MACRO-PROCESSOS................................................................................... 71

3.5

IDENTIFICAO DOS PROCESSOS OPERACIONAIS ................................................................... 71

3.6

SELEO DOS PROCESSOS DE INTERESSE................................................................................. 71

3.7

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS ..................................................................................................... 73

3.8

IDENTIFICAO DOS INDICADORES E DOS PROCESSOS DE MELHORIA EXISTENTES .. 73

3.9

ANLISE DA VIABILIDADE DO LEAN ................................................................................................ 74

3.9.1 Passo 1 Identificao dos princpios lean.................................................................................... 75

3.9.2 Passo 2 Identificao das tcnicas lean ....................................................................................... 76
3.9.3 Passo 3 Elaborao de um resumo do lean................................................................................. 77
3.9.4 Passo 4 Pr-teste das entrevistas .................................................................................................. 78
3.9.5 Passo 5 Definio da amostra e incio das entrevistas ............................................................ 79
3.9.6 Passo 6 Avaliao da aplicabilidade dos princpios lean ........................................................ 79
3.9.7 Passo 7 Avaliao da aplicabilidade das tcnicas lean............................................................ 80
3.9.8 Anlise dos resultados ......................................................................................................................... 81
3.10

PROPOSTA DE UTILIZAO DO LEAN ............................................................................................. 81

RESULTADOS E DISCUSSO .............................................................................82

4.1

SELEO DA EMPRESA ....................................................................................................................... 82

4.2

ENTENDIMENTO DO CENRIO EMPRESARIAL.............................................................................. 82

4.3

IDENTIFICAO DOS SERVIOS PARA CLIENTES....................................................................... 85

4.4

IDENTIFICAO DOS MACRO-PROCESSOS................................................................................... 86

4.5

IDENTIFICAO DOS PROCESSOS OPERACIONAIS ................................................................... 87

4.6

SELEO DOS PROCESSOS DE INTERESSE................................................................................. 88

4.7

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS SELECIONADOS..................................................................... 90

4.8

IDENTIFICAO DOS INDICADORES E DOS PROCESSOS DE MELHORIA EXISTENTES .. 94

4.9

ANLISE DA VIABILIDADE DO LEAN ................................................................................................ 94

4.9.1 Passo 4 Pr-teste do processo de entrevistas............................................................................ 95

4.9.2 Passo 5 Seleo da amostra e incio das entrevistas ............................................................... 95
4.9.3 Passo 6 Avaliao da aplicabilidade dos princpios lean ........................................................ 96
4.9.4 Passo 7 Avaliao da aplicabilidade das tcnicas lean............................................................ 97
4.9.5 Anlise dos resultados ......................................................................................................................... 99
4.9.6 Concluses sobre a aplicabilidade dos princpios e tcnicas lean ........................................ 114
4.10

PROPOSTA DE UTILIZAO DO LEAN ........................................................................................... 116

4.10.1 Condies para implantao .......................................................................................................... 116

4.10.2 Sequncia de implantao............................................................................................................... 117
4.10.3 Forma de implantao ...................................................................................................................... 119
4.10.4 Validao da proposta de implantao ........................................................................................ 123

5.

CONCLUSES ....................................................................................................124

5.1

COMENTRIOS FINAIS ........................................................................................................................ 124

5.2

SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS.................................................................................. 125

REFERNCIAS...........................................................................................................127
APNDICES................................................................................................................136

13
1

INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

A economia do sculo vinte e um est fortemente alicerada em servios.
Progressivamente, os setores primrio (agricultura) e secundrio (indstria) foram
cedendo espao para o setor tercirio, representado por servios. Essa tendncia vem
se acentuando nas economias mais desenvolvidas desde meados do sculo passado,
a ponto dos servios representarem atualmente em torno de 70% do PIB desses
pases. Dados do IBGE (2009) apontam que a participao dos servios no PIB
brasileiro chegou a 55% em 2008.
Na medida em que essa transformao vinha ocorrendo, nveis de exigncia de
qualidade antes dirigidos indstria de manufatura foram transferidos para o setor de
servios. Entretanto, servios tm caractersticas distintas de bens materiais que
dificultam a busca da qualidade. De acordo com Kotler (2000), servios no podem ser
estocados, so intangveis e na maior parte das vezes so produzidos e consumidos
simultaneamente. So vrias as definies para servios encontradas na literatura.
Grnroos (2003) afirma que servios so processos que consistem em uma srie de
atividades nas quais tipos diferentes de recursos pessoas, bem como outros tipos de
recursos so utilizados, muitas vezes em interaes diretas com o cliente, de modo a
encontrar uma soluo para um problema do cliente. Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2003) afirmam que o monitoramento do desempenho do servio frustrado pela
natureza simultnea da produo e do consumo. A avaliao do servio apenas aps
sua prestao pode ser tardia para evitar perdas, entretanto essas dificuldades podem
ser tratadas atravs da focalizao no processo de prestao em si.
A preocupao da literatura em estudar a melhoria da produtividade em servios
relativamente recente, datando da dcada de 70 os primeiros trabalhos nesse
sentido. Mas, apesar de todas as barreiras aparentes para a busca de qualidade em
servios, diversos conceitos utilizados na melhoria da produtividade em manufatura
podem ser aproveitados na aplicao em sistemas produtivos de servios
(NASCIMENTO; FRANCISCHINI, 2004).
Internamente, a rea de Tecnologia da Informao (TI) basicamente
constituda por servios e fortemente suportada por tecnologia (SILVA et al., 2006). O

14
produto entregue ao cliente por um prestador de servios dessa rea pode ser
caracterizado como servio de automao de processos de negcio. Muitos servios
que caracterizam a economia do sculo vinte e um so viabilizados pela TI. Isto
verdadeiro na rea de telecomunicaes, na rea financeira e na rea de
entretenimento, entre tantas outras. De acordo com Henderson e Venkatraman (1999),
ao longo de um largo espectro de mercados e pases, a TI est transcendendo seu
papel tradicional de apoio e evoluindo para um papel estratgico, com o potencial de
moldar novas estratgias de negcios e no apenas suportar estratgias em uso. Por
outro lado, essa disseminao macia da TI em todos os setores da economia
moderna faz com que a tecnologia por si s j no constitua um diferencial. Carr (2003)
a classifica como tecnologia infra-estrutural e fala em comoditizao da TI. Para o
autor, agora que a TI tornou-se o investimento de capital dominante para a maioria das
empresas, no h desculpa para desperdcio e descaso. Ou seja, os nveis de
exigncia de qualidade so crescentes e irreversveis para a sobrevivncia da
empresa.
Olhando pelo prisma do fornecedor de TI, as empresas tm-se defrontado com o
duplo desafio de gerenciar a crescente complexidade da infra-estrutura tecnolgica e,
ao mesmo tempo, melhorar a qualidade dos servios prestados aos clientes. O
mecanismo tradicional, baseado no acrscimo de mais tecnologia, j no capaz de
dar a resposta necessria aos novos desafios que se apresentam (KARWAN;
MARKLAND, 2006). A sada para esse impasse parece ser a melhoria dos processos,
caminho apontado por Davenport (1994), Gonalves (2000) e Mller (2003), e que vem
sendo materializado em vrios modelos conceituais que tratam do assunto.
Processos sempre estiveram presentes nas organizaes, embora muitas ainda
utilizem uma estrutura funcional onde os processos tm pouca visibilidade e quase
nenhum gerenciamento. De acordo com Harrington (1991), quase tudo o que se faz
so processos e mais de 80% deles so repetitivos a ponto de poderem ser
controlados como processos de manufatura. Em se tratando de servios, o processo
o produto (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003). O desafio reside em reconhecer a
real importncia dos processos para a qualificao dos servios e organiz-los de
forma a tirar o melhor proveito dos recursos e da estrutura organizacional.

15
Os movimentos de qualidade, surgidos no ps-guerra e voltados para a
indstria, vm evoluindo e sendo aplicados com sucesso na rea de servios. Modelos
como o CMMI Capability Maturity Model Integration, do Software Engineering Institute
(SEI), so amplamente utilizados no desenvolvimento de sistemas como forma de
garantir a qualidade do processo de produo de software. Na rea de gerenciamento
de servios de TI, existe o modelo ITIL Information Technology Infrastructure Library,
voltado para a infra-estrutura e que vem ganhando fora entre as maiores organizaes
no mundo todo (ITIL & ITSM WORLD). Outra abordagem que vem se destacando
desde a dcada de 90 o lean. Nos sistemas produtivos de manufatura, a Engenharia
de Produo utiliza mtodos de identificao e reduo de perdas oriundos do Lean
Manufacturing (Produo Enxuta). Transportados para a rea de servios, os princpios
e tcnicas do Lean Manufacturing so descritos como Lean Service (Servio Enxuto).
De acordo com Nascimento e Francischini (2004), Lean Service pode ser definido
como um sistema de operaes de servios padronizvel, constitudo apenas por
atividades que geram valor para o cliente, com foco nos intangveis explcitos e visando
atender s suas expectativas de qualidade e preo. Apesar das aparentes barreiras
para a busca de qualidade em servios, os autores tambm consideram que diversos
conceitos utilizados na melhoria da produtividade em manufatura podem ser
aproveitados na aplicao em sistemas produtivos de servios, notadamente na
reduo das perdas por processamentos desnecessrios, esperas, armazenamento,
transporte e inspeo.
Sistemas informatizados ou aplicativos, no jargo da TI podem ser vistos
como processos de negcios automatizados por computador, isto , utilizando TI.
Dessa forma, o processo denominado Operao de Servios, por exemplo, pode ser
descrito como o conjunto de atividades que opera (pe em funcionamento) a infraestrutura de mquinas e procedimentos do prestador de servios de TI. As entradas
principais so os dados inseridos pelo cliente, e as sadas so as informaes geradas
como resposta. Entre esses dois extremos interagem centenas de componentes de
hardware, software, rotinas e pessoas. A Figura 1 mostra esta estrutura
esquematicamente. Na base est a infra-estrutura de TI do prestador de servios
computadores, equipamentos de rede, dispositivos de armazenamento de dados,
sistemas de computador, processos e pessoas.

Para Strnadl (2006), esta base

constitui a fbrica de TI. Na parte superior tem-se o cliente e seus processos de

16
negcio, isto , o conjunto de atividades que compem a empresa ou rgo de
governo. Entre eles, uma camada virtual os servios viabilizados pela tecnologia da
informao. Trata-se do conjunto de servios representados pela automao de tarefas
via computador e redes de comunicao. Um exemplo o acesso a um portal (site)
que disponibiliza servios via internet, tais como consultas a informaes cadastrais,
saldos bancrios, aquisies de produtos, etc.

Figura 1 - Estrutura de prestao de servios de TI

Conforme reportagens publicadas no site do IDG International Data Group, o

ambiente de infra-estrutura de servios de TI vem sofrendo mudanas significativas nos
ltimos anos, notadamente a partir de meados da dcada de 90. Desde ento, novas
tecnologias e conceitos surgiram e se incorporaram ao cotidiano dos servios de TI,
principalmente relacionados infra-estrutura. O ITIL Information Technology
Infrastructure Library caracteriza a infra-estrutura de TI como sendo o conjunto de
hardware, software e telecomunicaes sobre os quais a aplicao dos sistemas e
servios desenvolvida e entregue (ITIL & ITSM WORLD). Este trabalho prope-se a
avaliar a possibilidade de utilizao do lean em processos que esto por trs dos
servios de TI, visando melhoria da qualidade destes servios.

17
1.2 TEMA E OBJETIVOS
O tema desta dissertao a aplicao dos princpios e tcnicas de Lean
Services rea de servios de TI, mais especificamente numa empresa estatal
prestadora de servios de TI para o governo do Estado do RS. O objetivo principal
desse trabalho a avaliao da possibilidade de aplicao dos princpios e tcnicas
lean em processos relacionados operao de servios e infra-estrutura de
empresas de TI. Para atingir o objetivo principal, foram buscados os seguintes objetivos
especficos: i) revisar os principais conceitos relacionados a servios de TI; ii) mapear
os processos operacionais selecionados; iii) analisar os indicadores de desempenho e
a sistemtica de melhoria contnua desses processos; iv) estabelecer uma sistemtica
de avaliao da aplicabilidade do lean; v) verificar a aderncia ou aplicabilidade dos
princpios e tcnicas lean ao caso em estudo; e vi) elaborar uma proposta de utilizao
dos princpios e tcnicas lean na melhoria dos processos selecionados.
1.3 JUSTIFICATIVA
No mbito acadmico, existem vrios estudos sobre a utilizao das tcnicas
lean na rea de servios em geral. Entretanto, ainda h espao para pesquisas
voltadas rea de TI, essencialmente prestadora de servios, especialmente pelo fato
de que essa rea evolui rapidamente, tanto em demandas quanto no surgimento de
novas tecnologias. De acordo com Benbasat, Goldstein e Mead (1987), a rea de TI
est em constante mudana e os pesquisadores ficam defasados em relao aos
profissionais, no conseguindo propor mudanas e nem avaliar os mtodos para
desenvolver novos sistemas. Muitos tpicos novos emergem a cada ano e os
pesquisadores aprendem atravs das inovaes produzidas pelos profissionais.
Na rea de TI, a preocupao com a melhoria de processos recente e so
poucos os casos encontrados na literatura que tratam da utilizao de princpios e
tcnicas lean.
A avaliao da aplicao de princpios e tcnicas lean na melhoria dos
processos de uma empresa prestadora de servios de TI justifica-se porque trar novos
conhecimentos relativos ao gerenciamento de processos e melhoria contnua.
Em termos prticos, o tema relevante porque, com a crescente utilizao de TI
na rea de servios e com a comoditizao da tecnologia, ser cada vez maior a

18
presso pela reduo de custos, racionalizao do uso e eliminao de desperdcios
relacionados TI. A empresa estudada est investindo na melhoria dos seus
processos e na gesto por indicadores, o que torna o ambiente receptivo para estudos
como este.

1.4 MTODO DE TRABALHO

1.4.1 Caracterizao da Pesquisa
O propsito declarado de uma pesquisa de dissertao projetar luz sobre
algum problema original e significativo (WOLCOTT, 1994). Para Gil (1991), a pesquisa
um procedimento racional e sistemtico que visa dar respostas aos problemas
propostos. Ela requerida quando no se dispe de informaes suficientes para
responder ao problema, ou quando as informaes esto em tal estado de desordem
que no possam ser adequadamente relacionadas ao problema.
O estudo de caso o procedimento ideal para obteno de novos insights em
campos de rpidas mudanas, como o caso da TI (BENBASAT; GOLDSTEIN; MEAD,
1987). Para Yin (2005), o estudo de caso um procedimento de pesquisa que
responde a perguntas do tipo como e por que. Gil (1991) apresenta o estudo de
caso como um procedimento tcnico caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de
um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.
O estudo de caso utiliza vrias fontes de evidncias: documentao, registros
em arquivos, observao direta dos acontecimentos que esto sendo estudados,
entrevistas das pessoas nele envolvidas, observao participante e artefatos fsicos
(YIN, 2005). Para o autor, um ponto importante da coleta de dados para um estudo de
caso a utilizao de fontes diferentes. Neste estudo foram utilizados documentao,
registros em arquivos e entrevistas.
Toda pesquisa inicia com algum tipo de problema ou indagao (GIL, 1991). De
acordo com o autor, existem algumas regras prticas para formulao de um problema
cientfico: i) o problema deve ser formulado como uma pergunta; ii) o problema deve
ser claro e preciso; iii) o problema deve ser emprico; iv) o problema deve ser suscetvel
de soluo; e v) o problema deve ser limitado a uma dimenso vivel. No presente
trabalho, o problema de pesquisa : Os princpios e tcnicas lean podem ser utilizados

19
na melhoria dos processos de operao de servios e de gerenciamento da infraestrutura que viabilizam os servios de TI?
Neste trabalho utilizado o estudo de caso nico do tipo representativo ou
tpico, em que o objetivo capturar as circunstncias e condies de uma situao do
dia-a-dia, no caso, a operao de servios e gerenciamento da infra-estrutura de uma
empresa de TI (YIN, 2005). No estudo de caso, o pesquisador um observador ou
investigador, e no um participante (GIL, 1991).
Quanto natureza da pesquisa, este trabalho pode ser classificado como uma
pesquisa aplicada que gera conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo
de problemas especficos (SILVA; MENEZES, 2001). Quanto forma de abordagem,
trata-se de uma pesquisa qualitativa, uma vez que a infra-estrutura de TI da empresa
o ambiente natural onde os dados sero coletados e analisados indutivamente. Os
processos e seu significado so os focos principais de abordagem. A amostra utilizada
no-probabilstica, do tipo amostra intencional, onde so escolhidos casos para a
amostra que representam o bom julgamento da populao/universo (SILVA;
MENEZES, 2001).
Os mtodos de pesquisa qualitativa so menos estruturados e mais intensivos
do que as entrevistas padronizadas baseadas em questionrios. O estmulo
desestruturado faz vir tona percepes, motivaes, atitudes e valores dos
entrevistados. As tcnicas mais conhecidas so as entrevistas individuais em
profundidade e entrevistas em grupo de foco (AAKER; KUMAR; DAY, 2004). Nesta
pesquisa so utilizadas entrevistas individuais em profundidade, realizadas frente a
frente com o respondente, onde se pode obter grande quantidade de informaes
detalhadas, sem influncia de grupos. Trazer tona percepes, motivaes e valores
dos entrevistados, de forma livre e espontnea, importante para uma anlise onde o
nvel de abstrao relativamente alto aplicao de princpios e tcnicas.
Do ponto de vista dos objetivos, segundo Gil (1991), esta pesquisa apresenta
caractersticas de pesquisa descritiva e de pesquisa exploratria. Tem como objetivo
principal a descrio das caractersticas de um determinado fenmeno os processos
de operao de servios e gerenciamento da infra-estrutura da empresa , mas
tambm visa o aprimoramento de idias, isto , o estudo da viabilidade da adoo de
princpios e tcnicas lean para melhorar a qualidade dos servios de TI. Quanto aos

20
procedimentos, de acordo com o mesmo autor, trata-se de um estudo de caso, pois
envolve o estudo profundo de poucos objetos de modo a permitir seu conhecimento
detalhado. A Figura 2 resume a caracterizao da pesquisa do presente trabalho.

Critrio

Autor

Quanto aos

(GIL, 1991)

procedimentos

(YIN, 2005)

Quanto natureza

(SILVA;

Classificao
Estudo de caso

Pesquisa aplicada

MENEZES, 2001)
Quanto abordagem

(SILVA;

Pesquisa qualitativa

MENEZES, 2001)
Quanto amostra

(SILVA;

No-probabilstica, intencional

MENEZES, 2001)
Quanto tcnica de

(AAKER; KUMAR;

entrevista

DAY, 2004)

Quanto aos objetivos

(GIL, 1991)

Entrevistas individuais em profundidade

Pesquisa descritiva, com caractersticas de

exploratria

Quanto ao projeto

(YIN, 2005)

Representativo ou tpico

Fontes de evidncias

(YIN, 2005)

Documentao, registros em arquivos e entrevistas

Problema de pesquisa

(GIL, 1991)

Os princpios e tcnicas lean podem ser utilizados na

melhoria dos processos de Operao de Servios e
Gerenciamento da Infra-estrutura que viabilizam os
servios de TI?

Proposio

(YIN, 2005)

i) a infra-estrutura de TI tem muitas semelhanas com

uma fbrica e, como tal, pode ser beneficiada pela
utilizao dos princpios e tcnicas lean;
ii) servios de TI, como qualquer servio, podem ser
melhorados pela utilizao do lean.

Unidade de anlise

(YIN, 2005)

Processos relativos operao de servios e infraestrutura de TI

Figura 2 - Caracterizao da Pesquisa

21
A proposio de estudo um componente importante do projeto de pesquisa,
pois direciona a ateno para alguma coisa que deveria ser examinada dentro do
escopo do estudo (YIN, 2005). Quanto mais proposies especficas um estudo
contiver, mais ele permanecer dentro de limites exeqveis. Duas proposies para o
presente trabalho so: i) a infra-estrutura de TI tem muitas semelhanas com uma
fbrica e, como tal, pode ser beneficiada pela utilizao dos princpios e tcnicas lean;
ii) servios de TI, como qualquer servio, podem ser melhorados pela utilizao do
lean.
Outro componente importante para o projeto de pesquisa a unidade de anlise
(YIN, 2005). A unidade de anlise deste estudo so os processos relativos operao
de servios e infra-estrutura de TI da empresa.

1.4.2 Etapas do trabalho

O desenvolvimento do presente trabalho consistiu de quatro etapas. A primeira
etapa envolveu uma reviso da literatura sobre servios, servios de TI, infra-estrutura
de TI, gerenciamento de processos e lean service. A reviso foi conduzida nesta
seqncia porque todos estes assuntos so relacionados aos objetivos do trabalho,
partindo do mais geral (servios) e chegando ao mais especfico (lean service). Os
outros assuntos (servios de TI, infra-estrutura de TI e processos) so importantes para
a caracterizao de uma empresa prestadora de servios de TI.
A segunda etapa consistiu da proposio de uma sistemtica de avaliao da
viabilidade de utilizao de princpios e tcnicas lean na melhoria dos processos de
uma empresa prestadora de servios de TI. Isto foi possvel a partir do aprendizado
proporcionado pela reviso bibliogrfica e pelo conhecimento dos processos de
melhoria em uso na empresa.
A terceira etapa envolveu o estudo do caso, com a aplicao da sistemtica
desenvolvida na etapa anterior. Inicialmente foi feita uma anlise dos macro-processos
da empresa e da escolha dos processos a serem estudados. Como critrio de seleo
considerou-se o impacto dos processos no negcio da empresa. Foram mapeados dois
processos primrios da rea operacional, seus sub-processos e respectivos
indicadores de desempenho. Nesta etapa foi realizada uma pesquisa qualitativa com

22
tcnicos diretamente envolvidos com os processos em estudo, visando avaliar a
aplicabilidade dos princpios e tcnicas lean aos processos da empresa.
A quarta e ltima etapa envolveu a proposta de utilizao de princpios e
tcnicas lean na melhoria dos processos selecionados. Conforme mencionado
anteriormente, foram considerados dois processos primrios da rea operacional que
tm grande impacto para o negcio Operao de Servios e Gerenciamento de Infraestrutura.

1.5 DELIMITAES DO TRABALHO

A empresa estudada tem quatro macro-processos: i) Gesto Corporativa; ii)
Solues; iii) Relacionamento com Clientes; e iv) Apoio e Logstica. O macro-processo
Solues engloba toda a rea-fim da empresa e tem processos relacionados a duas
grandes reas da organizao: Desenvolvimento de Sistemas e Operaes. Os
processos relacionados a Operaes subdividem-se em processos primrios e
processos de apoio. A Figura 3 apresenta a estrutura de processos da empresa.

Macro-processos

Grupos de
processos

Tipos de processos

Processos

i) Gesto Corporativa
Desenvolvimento
de Sistemas
Operao de Servios

ii) Solues

Processos primrios
Operaes
Processos de apoio

iii) Relacionamento
com Clientes
iv) Apoio e Logstica
Figura 3 - Estrutura de processos da empresa
Fonte: Sistema de Gesto da empresa

Gerenciamento da
Infra-estrutura

23
Neste trabalho foram analisados apenas dois processos primrios da rea de
Operaes: Operao de Servios e Gerenciamento da Infra-estrutura. Os demais
processos da rea de Operaes e de outras reas da empresa no foram
considerados por no se relacionarem diretamente com as proposies especficas
deste estudo, declaradas na subseo 1.4.1. A proposta de aplicao dos princpios e
tcnicas lean foi elaborada, mas no ser necessariamente implantada. Entretanto,
sugere-se a utilizao de tcnicas de gerenciamento de projetos e gerenciamento da
mudana como forma de lidar com a mudana cultural envolvida.
Devido abrangncia do tema, outras limitaes foram impostas ao trabalho,
tais como: i) os princpios e tcnicas lean estudados no esgotam a vasta literatura
disponvel sobre o assunto; ii) no houve pretenso de corrigir ou discutir as
terminologias utilizadas pelos autores, nem o fato de usarem palavras como filosofia
com um sentido vulgar, e no tcnico; iii) a tecnologia da informao apresentada de
forma geral, com a profundidade necessria para situar o leitor em relao ao seu
papel na prestao de servios ao cliente final; iv) a pesquisa foi aplicada em uma
empresa estatal da rea de TI, no tendo sido feita qualquer extrapolao para outras
empresas estatais ou privadas; v) foram entrevistados somente tcnicos em funes
chave na empresa, por necessitar-se de um alto grau de experincia e conhecimento
dos processos; e vi) as fontes de informao foram os tcnicos entrevistados, os
documentos disponibilizados pela empresa e o conhecimento do pesquisador, com
mais de trinta anos de experincia na rea operacional da empresa.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est organizado em cinco captulos. No primeiro captulo feita
uma introduo ao tema, apresentando o cenrio de servios e as motivaes que
levaram realizao do trabalho.
O segundo captulo trata do referencial terico, onde realizado um
levantamento da literatura sobre os principais tpicos envolvidos no trabalho: servios,
servios de TI, infra-estrutura de TI, gerenciamento de processos e lean services.
O terceiro captulo constitui-se da proposio metodolgica, onde definida a
sistemtica de pesquisa.

24
O quarto captulo refere-se ao estudo de caso: caracterizao da empresa,
identificao e mapeamento dos processos relacionados infra-estrutura operacional e
aplicao da pesquisa para avaliar a viabilidade de utilizao do lean.
O quinto captulo apresenta as concluses e proposio de novos estudos.

25
2

REFERENCIAL TERICO
Neste captulo ser feita uma reviso dos principais conceitos que esto

envolvidos na proposta do trabalho. A anlise da possibilidade de utilizao do

ferramental lean em uma empresa prestadora de servios de TI pressupe o
entendimento de uma srie de conceitos encadeados a comear por servios at
chegar ao servio enxuto na fbrica de TI. As empresas de TI no costumam ser vistas
como fbricas que geram produtos para os seus clientes, na forma de servios.
Entretanto, acredita-se que essa analogia possvel e necessria para discutir a
aplicao dos conceitos lean. A Figura 4 mostra o encadeamento do referencial terico.

Servios

Servios
de TI

Infraestrutura Gerenciamen
de TI
to

Lean
Service

Figura 4 - Encadeamento do referencial terico

2.1

SERVIOS
medida que as economias evoluem, uma proporo cada vez maior de suas

atividades se concentra na produo de servios. O setor de servios cresceu ao longo

dos ltimos 50 anos para dominar a atividade econmica nas economias industriais
mais avanadas. Atualmente vive-se em um mundo ps-manufatura, apesar de se
reconhecer a importncia da manufatura (CHESBROUGH; SPOHRER, 2006).
A economia atual dos pases mais desenvolvidos consiste de um mix de 70 por
cento de servios e 30 por cento de produtos (KOTLER, 2000; BATESON, 2001;
FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003; CHESBROUGH; SPOHRER, 2006). Em termos
econmicos, a indstria de servios responsvel por 58 por cento do produto interno
bruto (PIB) mundial. No incio desse milnio, nos Estados Unidos, as profisses ligadas
a servios somavam 79 por cento do total de empregos. Foi a TI que viabilizou a
migrao da fora de trabalho da manufatura para a indstria de servios baseada no
conhecimento e inovao. Isto se deu atravs da automao e da conexo dos
mercados globais (CHESBROUGH; SPOHRER, 2006). medida que uma economia

26
se desenvolve, diferentes tipos de servios emergem, mas, independentemente do
estgio dessa evoluo, o papel desempenhado pelos servios parece manter uma
relativa consistncia (HEINEKE; DAVIS, 2007). A Figura 5 apresenta a evoluo dos
tipos de servios ao longo do tempo.

Tipo de servio

Caractersticas

Servios de infra-estrutura

Economia agrria nos estgios iniciais, sem papel

significativo para servios. Eram basicamente
servios governamentais, de transporte, educao
e sade. Nos tempos modernos inclui servios de
comunicaes.

Servios de apoio

Emergem com o desenvolvimento do comrcio e

so representados por servios bancrios,
seguros, varejo, hotelaria, restaurantes e melhoria
dos servios de sade.

Servios de recreao e lazer

Com o crescimento da manufatura, melhoram os

salrios e o padro de vida. Ocorre a migrao do
campo para as cidades, onde o indivduo mais
dependente de servios. O aumento de renda
estimula servios como restaurantes e hotelaria.

Servios educacionais

No apenas a educao por si s representa

servio, assim como a expanso do setor de
servios demanda novos conhecimentos supridos
pela educao.

Servios de economia de tempo

As pessoas trabalham mais horas por dia para

sustentar o crescente padro de vida e o tempo se
torna mais precioso. Surgem os servios que
economizam tempo, como tele-entregas, babs e
compras pela Internet.

Servios como experincia

Mais do que bons servios, as pessoas procuram

experincias memorveis e esto dispostas a
pagar por isso. So exemplos a Disney World, a
Universal Studios e lojas de servios tipo
Starbucks.

Servios de informao

O crescimento explosivo da TI e da Internet

colocou uma massa enorme de informaes
disposio das pessoas. Em resposta surgiram
servios de apoio s decises de compra, busca
de informaes, suporte a investimentos, web
sites, etc.
Figura 5 - Evoluo dos tipos de servios
Fonte: Heineke e Davis (2007)

27
Servios so definidos de vrias formas na literatura. Hill (1977) sugere que
servio uma alterao nas condies de uma pessoa ou bem pertencente a uma
entidade econmica, resultante da atividade de alguma outra entidade, com a
aprovao da primeira.
Chesbrough e Spohrer (2006) afirmam que o termo servios, na sua acepo
atual, tem sua origem na dcada de 30 do sculo passado, quando o Departamento de
Comrcio e Indstria americano classificava os setores econmicos em agricultura,
manufatura e servios. Servios representava uma categoria residual para as
atividades que no se encaixavam nos outros dois setores.
Levitt (1972) foi um dos primeiros a perceber que no existia algo como uma
indstria de servios totalmente distinta da indstria de manufatura. Existem apenas
indstrias com mais ou menos componentes de servios. Todos esto envolvidos com
servios e, quanto mais tecnologicamente sofisticado o produto (por exemplo: carros e
computadores), mais suas vendas dependem de servios associados.
O grau de utilizao de servios e sua integrao na manufatura definem trs
modelos de fbrica: i) a fbrica tradicional; ii) a fbrica flexvel e iii) a fbrica de servios
(CHASE, 1991). Uma fbrica de alto desempenho avaliada no somente pela
eficincia nas suas operaes, mas tambm pelo seu escopo e facilidade de mudar. A
fbrica de servios enfatiza esses dois aspectos. Nas fbricas tradicionais, o servio
descrito de maneira pobre. Na fbrica flexvel, o conceito de servio se expandiu para
incluir tanto a abrangncia de oferta como a personalizao dos produtos. A fbrica
flexvel apresenta duas caractersticas definidas: i) ela prov uma gama de servios
assim como bens tangveis, e reconhece a combinao de ambos, e ii) gerenciada de
modo que esses servios so o foco central: eles so explicitamente medidos,
monitorados e comercializados. A Figura 6 apresenta os trs modelos de fbrica
conforme o grau de utilizao e integrao de servios.
Na viso de Kotler (2000), a execuo de um servio pode ou no estar ligada a
um produto fsico. Servios so intangveis, inseparveis, variveis e perecveis. Muitas
pessoas que trabalham na rea de produo, como operadores de computadores, so
literalmente prestadores de servios. Alguns autores utilizam a expresso fbrica de
servios (KOTLER, 2000; CHASE, 1991; CHASE; GARVIN, 1989), a qual prestaria
servios fbrica de produtos.

28
Fbrica tradicional

Fbrica flexvel

Fbrica de servios

Misso

Prover produtos no
prazo

Prover uma ampla

variedade de produtos
no prazo

Prover produtos e
servios associados no
prazo

Servios

Entrega, disponibilidade

Entrega,
disponibilidade,
personalizao

Entrega, disponibilidade,
personalizao,
informaes, resoluo de
problemas, vendas,
suporte

Porcentual de entregas
no prazo, pedidos
embarcados no prazo,
pedidos embarcados
completos

Porcentual de entregas
no prazo, pedidos
embarcados no prazo,
pedidos embarcados
completos

Porcentual de entregas no
prazo, pedidos
embarcados no prazo,
pedidos embarcados
completos

Variedade de produtos
ofertados, agilidade de
resposta a mudanas
de produtos

Variedade de produtos
ofertados, agilidade de
resposta a: mudanas de
produto, solicitaes da
engenharia, emergncias
do cliente

oferecidos

Medies de
servios

Satisfao do cliente
Perfil de
servios
requeridos

Controle de produo,
cronograma

Controle de produo,
cronograma

Controle de produo,
cronograma

Resposta a mudanas
de produtos e volumes
de produo

Resposta a mudanas de
produtos e volumes de
produo
Rastreamento de pedidos,
armazenamento de
dados, conhecimento das
necessidades do cliente,
habilidade para interagir
com o cliente

Figura 6 - Modelos de fbrica

Fonte: Chase (1991)

Na rea de marketing de servios, Kotler (2000) identifica cinco categorias de

oferta de produtos, conforme o grau de participao dos servios na oferta total:
a) bem tangvel: no h nenhum tipo de servio associado ao produto;
b) bem tangvel associado a servios: bens sofisticados (avies, computadores)
com servios associados (assistncia tcnica, treinamento);

29
c) hbrida: a oferta consiste tanto de bens quanto de servios (restaurantes);
d) servio principal associado a bens ou servios secundrios: transporte areo,
onde o servio depende de um bem extremamente caro;
e) servio puro: no h nenhum bem envolvido (servios de psicoterapia e
massagem, por exemplo).
A intangibilidade dos servios leva os consumidores a procurar sinais ou
evidncias da qualidade dos servios. Por isso preciso tentar deixar tangvel o
intangvel, agregando evidncias e imagens concretas a ofertas abstratas. Por
exemplo, equipamentos como computadores devem ser, e parecer, de ltima gerao
(KOTLER, 2000). A inseparabilidade significa que a produo e o consumo dos
servios ocorrem simultaneamente. Assim, freqentemente, o cliente um co-produtor,
intimamente

envolvido

na

definio,

formatao

integrao

do

servio

(CHESBROUGH; SPOHRER, 2006).

Na atualidade, servios assumem uma importncia tal que autores como
Chesbrough e Spohrer (2006), Bitner e Brown (2006) e Paulson (2006) questionam se
no chegada a hora de se elevar servios categoria de cincia. De maneira similar,
o marketing de servios surgiu como disciplina de estudo acadmico nos Estados
Unidos entre 1970 e 1990, em resposta a um crescente reconhecimento de que o pas
se tornara uma economia de servios (BERRY; PARASURAMAN, 1993). Hill et al.
(2002) afirmam que a rea de servios definida por sua natureza interdisciplinar e
que novos modelos sero necessrios para entender sua inerente complexidade. A
rea de pesquisa em servios atualmente abrange uma larga variedade de assuntos,
incluindo economia, marketing, operao, gerenciamento, engenharia, computao,
provimento e desenho de servios, entre outros (IFM; IBM, 2008).
Segundo Heineke e Davis (2007), o termo economia de servios s surgiu em
1965. Antes de 1970 as escolas de negcios americanas no ofereciam cursos focados
em servios, no havia livros texto e nem eram desenvolvidas pesquisas nessa rea.
Nos dias de hoje, o gerenciamento de servios se desenvolveu como campo de estudo
independente. A Figura 7 mostra os principais pesquisadores sobre servios e a nfase
da pesquisa ao longo do tempo.

30

Autor

Ano de
publicao

Levitt
Sasser et al.
Sasser et al.
Lovelock
Levitt
Sasser
Chase
Lovelock e Young
Sasser e Rickert
Maister et al.
Sasser et al.
Chase
Heskett
Lovelock
Wyckoff
Schmenner
Hart
Chase e Garvin

1972
1972
1973
1974
1976
1976
1978
1979
1980
1980
1980
1981
1983
1983
1984
1986
1988
1989

Hart et al.
Parasuraman et al.
Reichheld e Sasser
Schlesinger e Heskett
Vandermeer

1990
1990
1990
1991
1993

Schneider e Bowen
Heskett et al.
Wise e Baumgartner

1995
1997
1999

Ahmad e Schroeder
Iqbal et al.
Bitner e Brown
Pinhanez
Bitner e Brown

2003
2003
2006
2007
2008

nfase de pesquisa
Eficincia
Processamento e capacidade
Preo e capacidade
Preo
Eficincia
Capacidade
Eficincia
Eficincia
Processamento
Processamento
Eficincia, processamento e capacidade
Eficincia
Eficincia, processamento e capacidade
Classificao de servios
Qualidade
Classificao de servios
Qualidade
Servio como vantagem competitiva e integrao manufatura
e servios
Qualidade
Qualidade
Qualidade
Servio como vantagem competitiva
Servio como vantagem competitiva e integrao manufatura
e servios
Gerenciamento do relacionamento com o cliente
Gerenciamento do relacionamento com o cliente
Servio como vantagem competitiva e integrao manufatura
e servios
Globalizao
Experincia do consumidor
Tecnologia em servios
Servios de TI
Pesquisa e inovao em servios

Figura 7 - Pesquisa em Servios

Fonte: Adaptado de Heineke e Davis (2007)

2.1.1 Caractersticas de servios

Como ocorre com os produtos na manufatura, servios podem ser constitudos
por centenas ou milhares de componentes. Entretanto, diferentemente de produtos,
componentes de servios freqentemente no so entidades fsicas, mas uma
combinao de processos, pessoas e materiais que devem ser apropriadamente
integrados para resultar no servio planejado (GOLDSTEIN et al., 2002).
Para Sampson e Froehle (2006), um processo de produo de servios se apia
no fornecimento de insumos pelo cliente. O cliente atua como um fornecedor para

31
todos os processos de produo de servios. Esse papel do cliente como fornecedor e
participante do processo contrasta com seu papel no processo de manufatura, onde ele
basicamente um consumidor do produto e, eventualmente, fornece feedback ao
produtor. A produo no depende de entradas de clientes individuais. A Figura 8
mostra as principais diferenas entre esses dois tipos de processos.
PROCESSO DE MANUFATURA

FORNECEDORES

entradas

Processo de
produo

sadas

CLIENTES

PROCESSO DE SERVIOS

ele prprio, pertences, informaes

FORNECEDORES

entradas

Processo de
produo

sadas

CLIENTES

Figura 8 - Processos de Manufatura e Servios

Fonte: Adaptado de Sampson e Froehle (2006)

Colecchia et al. (2002) mencionam alguns elementos comuns a diferentes tipos

de servios:
a) interao prxima entre fornecedor e cliente;
b) natureza do conhecimento criado e trocado;
c) simultaneidade de produo e consumo;
d) combinao de conhecimento em sistemas utilizveis;
e) trocas como processos e experincias;
f) utilizao da TI e transparncia.
Vrias tentativas de classificar servios ocorreram ao longo do tempo. Silvestro,
Fitzgerald e Johnston (1992) sintetizaram as classificaes existentes para servios e
propuseram a seguinte classificao em seis tipos de servios:

32
a) foco em equipamento ou pessoas: servios focados em equipamentos so
aqueles onde a presena de certos equipamentos o elemento central na
entrega dos servios. Servios focados em pessoas so aqueles nos quais a
participao de uma equipe de contato o elemento central na entrega dos
servios;
b) tempo de contato do cliente por transao: alto contato do cliente quando o
cliente passa horas ou dias no sistema de servio para uma transao. Baixo
contato quando o contato com o servio dura apenas alguns minutos;
c) grau de personalizao: um alto grau de personalizao quando o processo
de servio pode ser adaptado para atender s necessidades de um cliente
individual. Um baixo grau de personalizao quando existe um processo
padronizado sem variaes; podem ser oferecidas vrias alternativas ao cliente,
mas todas pr-determinadas;
d) grau de liberdade de ao: alto grau de liberdade de ao quando o pessoal
de linha de frente pode tomar a deciso de alterar o pacote de servios sem
consulta aos superiores. Baixo grau de liberdade quando alteraes no
fornecimento do servio s podem ocorrer com autorizao superior:
e) valor adicionado pela linha de frente ou pela retaguarda: servio orientado
retaguarda quando a proporo de pessoal de linha de frente (contato com o
cliente) em relao ao total pequena. Servio orientado linha de frente
quando a proporo do pessoal de contato com o cliente grande;
f) foco no produto ou processo: servio orientado a produto quando a nfase
no que o cliente compra. Servio orientado a processo quando a nfase em
como o servio entregue ao cliente.
Para Goldstein et al. (2002), mesmo para um servio relativamente simples,
inmeras decises so tomadas para transformar uma idia num servio. Essas
decises ocorrem em vrios nveis da organizao do estratgico ao operacional. Um
desafio para as organizaes de servios garantir que as decises em cada um
desses nveis ocorram de forma consistente, focando na entrega do servio correto ao
cliente apropriado. A Figura 9 ilustra esse conceito.

33

CONCEITO
DE SERVIO

Mecanismo de feedback
Entradas
Estratgia
de Servios

Medies
Sadas

Pessoas
Tecnologia
Processos
Instalaes
Equipamentos

Sistema de
entrega
de Servios

Servios

Desempenho

finais

Experincias
de servios

Figura 9 - Modelo de concepo de servio

Fonte: Adaptado de Goldstein et al. (2002)

A heterogeneidade e intangibilidade dos servios significam que a medio das

sadas de servios menos direta do que nos produtos manufaturados. Uma medida
mais apropriada do volume de servios seria o nmero de clientes atendidos por dia
por unidade de servio (SILVESTRO; FITZGERALD; JOHNSTON, 1992), como
ilustrado na Figura 10.

A
l
t
o

Tempo de contato
Personalizao
Autonomia

d
i
o
B
a
i
x
o

Servios
profissionais

pessoas
front office
processos
Loja de
servios
Servios
de massa

equipamentos
back office
produtos

Nmero de clientes atendidos por dia por unidade

Figura 10 - Medida de volume de servios

Fonte: Adaptado de Silvestro, Fitzgerald e Johnston (1992)

2.1.2 Qualidade em servios

Levitt (1972) defendia que servios de qualidade no podiam resultar da simples
capacitao e boa vontade dos trabalhadores. Procedimentos e tecnologias testados
na indstria de manufatura deveriam ser adotados na busca da excelncia em servios.

34
A manufatura busca solues de melhoria nas tarefas, em contraste com servios que
buscam solues no executor da tarefa. A melhoria dos servios vista como
dependente de melhorias no perfil e nas atitudes dos executores do mesmo. Para
melhorar a qualidade e eficincia dos servios, as empresas tm que aplicar o tipo de
pensamento tecnocrtico que substituiu, em outras reas, os custos altos e a
variabilidade dos artesos pelos baixos custos e resultados previsveis da manufatura.
Para Levitt (1976), a racionalidade de gerenciamento aplicada de forma to efetiva na
manufatura poderia, com esforo equivalente, ser aplicada indstria de servios com
resultados similares.
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) desenvolveram um modelo conceitual
(SERVQUAL) baseado em lacunas entre as necessidades e expectativas dos
consumidores e a percepo dessas expectativas pelo fornecedor, com a conseqente
traduo em servios de qualidade. Para os autores, qualidade de servio no um
programa ou objetivo especfico que possa ser atingido, mas uma parte em andamento
de toda a produo de gerenciamento e servio. Em servios, o cliente avalia
simultaneamente o processo do servio e seu resultado. Os autores identificaram dez
categorias (dimenses) para definir qualidade em servios, independentemente do tipo
de servio:
1) tangibilidade: evidncias fsicas do servio (instalaes fsicas, aparncia dos
funcionrios, equipamentos utilizados na prestao do servio);
2) confiabilidade: prestao do servio com confiana, exatido e prazo
cumprido;
3) receptividade: vontade e pronto atendimento do funcionrio para prestar o
servio;
4) credibilidade: seriedade e honestidade, sendo relevante a reputao da
companhia;
5) conhecimento do cliente: esforo para a compreenso das necessidades do
consumidor;
6) competncia: habilidade e conhecimento para o desempenho do servio;
7) acesso: facilidade para contato com o prestador do servio;

35
8) cortesia: polidez, respeito, considerao e tratamento amistoso no contato
pessoal;
9) comunicao: manter o cliente informado e um canal aberto para ouvi-lo;
10) segurana: ausncia de perigos, riscos ou dvidas, envolvendo desde
segurana fsica at a segurana e privacidade das informaes.

Henkoff (1994) afirmava que, na economia do incio do sculo vinte e um,

servios seriam estratgicos para as empresas e os maiores geradores de postos de
trabalho. A qualidade do produto j no seria uma fonte de vantagem competitiva e,
com a crescente padronizao dos produtos, as empresas procurariam se destacar nos
servios prestados. Para isso, a empresa deveria ser realinhada em torno dos
processos que suportam os servios e buscar um novo tipo de trabalhador emptico,
flexvel, criativo e capaz de trabalhar com um nvel mnimo de superviso.
Para Bateson (2001), considerando que a prestao de servios acontece em
tempo real, quase impossvel um servio alcanar 100% de qualidade nessas
condies. A chave pode ser criar qualidade em todos os processos da empresa.
Qualidade de servio seria uma funo integrada, que precisaria de insumos de todas
as partes da empresa prestadora de servios.
Levitt (1972) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2003) afirmam que a limitao do
arbtrio dos funcionrios, atravs de procedimentos padronizados, uma importante
estratgia no controle da qualidade em servios. Segundo os autores, o livre arbtrio
o inimigo da ordem, da padronizao e da qualidade. Em se tratando de TI, isto
aplicvel nas reas de alta especializao, onde os tcnicos que dominam a tecnologia
costumam ter muita liberdade para interferir na infra-estrutura operacional.
A natureza das relaes do cliente e da operao com os processos de
produo e entrega foi considerada diferente para servios pelos primeiros
pesquisadores, e a qualidade dos servios era formada e percebida de maneira que os
modelos da manufatura no se aplicavam (GRNROOS, 1994). A perspectiva de
gerenciamento de servios incluiu algumas mudanas no foco do gerenciamento:
a) de utilidade baseada no produto para utilidade total no relacionamento com o
cliente;

36
b) de transaes de curto prazo para relacionamentos de longo prazo;
c) da qualidade de produtos principais (bens ou servios), ou meramente
qualidade tcnica das sadas, para qualidade total percebida pelo cliente na
manuteno do relacionamento com o cliente;
d) da produo de qualidade tcnica em produtos (bens ou servios) como
processo-chave da organizao para o desenvolvimento e gerenciamento da
utilidade e qualidade total como processo-chave.
uma perspectiva holstica que enfatiza a importncia intra-organizacional e a
colaborao intrafuncional (no a especializao e diviso do trabalho).
Para Karwan e Markland (2006), eficcia no servio ao consumidor tipicamente
se refere a fazer a coisa certa e medir construtos como satisfao do cliente em
termos de qualidade do servio, rapidez, prazo e contato pessoal. Um servio efetivo
quando suas sadas agregam valor para o cliente. O interesse renovado na
produtividade e desempenho em servios resultado da proliferao das novas
tecnologias de informao e sua capacidade de fomentar o comrcio eletrnico.
Considerando que essa revoluo muito recente, a literatura sobre operao de
servios d os primeiros passos no tratamento de algumas dificuldades que confrontam
os gerentes de servios.
Em se tratando de qualidade de servios de TI, o software vem determinando de
forma crescente a natureza da experincia dos consumidores, empregados, parceiros e
investidores com uma empresa, seus produtos e servios e suas operaes
(PRAHALAD; KRISHNAN, 1999). Atualmente, uma nova viso de qualidade
necessria para avaliar a infra-estrutura de uma empresa de TI. Uma viso que
sintetize as abordagens de conformidade, servio e inovao.
Sampson e Froehle (2006) sugerem que, desde que o cliente fornece insumos
que afetam o processo de servios, dever-se-ia tentar medir tambm a qualidade
desses insumos. Se o cliente fornece entradas inadequadas para o processo, isso
poderia explicar muito bem sua insatisfao em relao ao resultado recebido. A
variabilidade nas entradas fornecidas pelo cliente inimiga da eficincia; ela reduz as
vantagens do aprendizado pela repetio, pela no-divergncia e pela economia de
escala.

37
2.2

SERVIOS DE TI
Nos ltimos dez anos, a tecnologia mudou a forma como servios so

concebidos, desenvolvidos e entregues. A tecnologia no apenas eliminou processos

de retaguarda, como tornou-se proeminente nas interfaces cliente-fornecedor, em
servios de auto-atendimento do tipo reservas de passagens e movimentaes
bancrias via internet (BITNER; BROWN, 2006).
Uma empresa prestadora de servios de TI est entre os dois mundos:
manufatura e servios. Ela mantm uma infra-estrutura de equipamentos que, em
muito, se assemelha a uma fbrica (STRNADL, 2006). Por outro lado, ela no entrega
bens tangveis a seus clientes; entrega servios. O desenvolvimento de softwares
bsicos e aplicaes tradicionalmente tm seguido processos de produo que
lembram mais a manufatura de bens tangveis do que os processos de produo
tpicos de servios (PINHANEZ, 2007).
Diferentemente dos prestadores de servio do tipo um-para-um, onde ocorre
muita relao interpessoal, grande parte do servio de TI altamente automatizado, do
tipo auto-atendimento. Na maior parte do tempo, o cliente interage diretamente com os
computadores que foram programados para lhe entregar servios na forma de
informaes (STRNADL, 2006).
Um problema dessa automao que, at o momento, as tecnologias de
processos no so to adaptveis quanto o trabalho humano s altas variaes das
entradas dos clientes. Tecnologia de automao em servios pode reduzir
significativamente a satisfao do cliente, pois falha em reconhecer ou acomodar as
especificidades de cada input do cliente devido padronizao excessiva (SAMPSON;
FROEHLE, 2006).
Tecnologias de auto-atendimento so interfaces tecnolgicas que possibilitam
aos usurios usufruir de um servio sem o envolvimento de qualquer empregado do
prestador do servio. A tendncia dessas tecnologias deve continuar, pois elas vm
sendo adotadas de forma crescente (MEUTER et al, 2005). Todavia, sua utilizao
deve levar em considerao a prontido tecnolgica dos usurios dos servios.
Parasuraman (2000) define prontido tecnolgica como a propenso das
pessoas para abraar e utilizar novas tecnologias, tanto na vida pessoal como no

38
trabalho. Otimismo e propenso inovao so direcionadores positivos da prontido
tecnolgica, que encorajam os usurios a usar produtos e servios tecnolgicos e a
manter uma atitude positiva em relao tecnologia. Por outro lado, desconforto e
insegurana so direcionadores negativos, que tornam os usurios relutantes quanto
ao uso de tecnologia.
A avaliao que o cliente faz de interaes com tecnologias parece se
diferenciar da avaliao de servios com interao humana (PARASURAMAN;
ZEITHAML; MALHOTRA, 2005). Estudos indicam que os usurios aceitam o uso de
tecnologias de auto-atendimento, mas exibem sinais de ansiedade relacionados
operao do servio (MEUTER et al., 2005; PARASURAMAN, 2000; ZEITHAML,
PARASURAMAN, MALHOTRA, 2002). Alguns sentem desconforto, resultando em
frustrao em relao a servios baseados em tecnologia. Avaliando do ponto de vista
do fornecedor da tecnologia, Lapointe e Rivard (2005) afirmam que a resistncia
tecnologia da informao uma reao individual no seu estgio inicial, podendo
convergir posteriormente para um comportamento de grupo. Respostas inapropriadas a
esse comportamento provocam uma escalada de resistncias. Mais precisamente, no
princpio da implantao o objeto da resistncia o prprio sistema e suas
funcionalidades.
O aumento da prontido tecnolgica do usurio leva a uma percepo melhor da
qualidade do servio e a um comportamento favorvel quando da utilizao dos
servios com tecnologia de auto-atendimento. Essa melhor percepo da qualidade
tem influncia positiva significativa na satisfao com esse tipo de servio, levando o
usurio a utilizar o servio novamente e a recomend-lo para os outros (LIN; HSIEH,
2006). Por outro lado, o pessoal de TI precisa aprender a interagir com os usurios
para entender suas necessidades de informao, sem necessariamente enfatizar o
estado da arte da tecnologia. Os componentes tecnolgicos e a relao do usurio com
a tecnologia devem ser minimizados, direcionando-se o foco para o atendimento dos
processos e tarefas (RAGOWSKY; LICKER; GEFEN, 2008).
Na virada do sculo vinte e um, automao, especializao e uma espiral sem
fim de aumento de eficincia resultaram em economias modernas com uma
produtividade jamais vista na era industrial. Globalizao e virtualizao tornaram-se
direcionadores chave da vida econmica. A TI teve um papel fundamental em tudo

39
isso, seja controlando processos de produo e cadeias de suprimento ou criando
conexes em tempo real entre mercados. As empresas modernas so completamente
dependentes de sua TI e, conseqentemente, a TI atual movida pela mesma
dinmica que as prprias empresas (KRAFZIG, BANKE; SLAMA, 2004).
A TI uma parte to fundamental do cotidiano do mundo todo que se torna um
desafio encontrar algum aspecto onde ela j no esteja. Certamente, nenhum servio
de hoje pode sobreviver sem a utilizao da TI (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,
2003). Chesbrough e Spohrer (2006) postulam que o papel de liderana em servios na
economia cabe a muitas empresas que eram lderes em manufatura e descobriram que
a rea do seu negcio que mais cresce a rea de servios.
Enquanto os computadores parecem estar em todos os lugares, o uso de TI est
na verdade concentrado no setor de servios. O setor de servios o principal
comprador de equipamentos de TI e seu desempenho tem sido particularmente afetado
pelo crescimento da TI. Os setores financeiros e de negcios lideram os investimentos
em TI e muitos servios so altamente inovativos (COLECCHIA et al., 2002). Para
Brynjolfssonand e Hitt (1998), as organizaes tornam-se mais produtivas com a
utilizao de TI e cada vez mais importante alavancar o valor da TI. Entretanto, as
mudanas organizacionais necessrias para substituir modelos antigos consomem
tempo, envolvem riscos e tm custo alto. Podem significar o redesenho da infraestrutura de gerenciamento, substituio de pessoas e o abandono de prticas
consolidadas ao longo de dcadas.
Bateson (2001) afirma que j se falou muito sobre o fato de que extremamente
difcil padronizar o produto do servio. Isto porque o servio uma experincia que
envolve interaes altamente complexas. No caso de servios de TI, essa interao
cliente fornecedor no to personalizada, uma vez que a maioria dos processos so
automatizados pelos computadores. A maior parte das interaes do cliente ocorre, na
verdade, com sistemas automatizados. Seria um tipo de servio classificado como de
baixo contato. Uma exceo o servio de atendimento a clientes de uma Central de
Servios, onde a interao basicamente por telefone a caracterstica fundamental.
Os servios apresentam uma clara dicotomia entre as operaes de atendimento
e as de apoio ou retaguarda (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003; PATRCIO; FISK;
CUNHA, 2008). Por isso, no se pode ignorar as substanciais oportunidades de

40
aplicao de tcnicas de manufatura s operaes de apoio ou retaguarda. Uma parte
significativa dos servios de TI pode ser encarada como isenta de interao com o
prestador de servio, isto , auto-atendimento. Os processos de servio de contato
indireto no precisam sofrer as limitaes derivadas dos aspectos surgidos a partir da
presena fsica do cliente no sistema. Como o cliente est desacoplado do sistema de
prestao do servio, pode-se adotar uma abordagem mais manufatureira. Decises
relacionadas com a localizao da instalao, projeto da instalao, programao do
trabalho e treinamento dos empregados podem ser tomadas levando-se em conta
exclusivamente a eficincia (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003). A Figura 11
exemplifica alguns servios de TI de acordo com seu grau de padronizao. Para
servios personalizados (alta divergncia), maior flexibilidade e discernimento so
necessrios no desenvolvimento das tarefas.
Baixa divergncia
(servio padronizado)

Sem contato com o cliente

Alta divergncia
(servio
personalizado)

Salvamento de dados

Programao de sistemas

Execuo de rotinas offline

Instalao de novos
softwares

Atualizao de software

Alteraes na infra-estrutura
operacional
Atendimento por email pela
Central de Servios

Contato indireto com o cliente

Gerao de relatrios
Autoatendimento

Utilizao de sistemas de
informao
Acesso a portais e sites

Contato direto
com o cliente

Interao entre
o servidor e o
cliente

Atendimento telefnico pela

Central de Servios
Manuteno de equipamentos
locais
Desenvolvimento de sistemas

Figura 11 - Taxonomia dos Processos de Servios

Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2003)

Pinhanez (2007) alerta para as dificuldades de se testar servios de TI.

extremamente difcil cobrir um espectro razovel de clientes em testes de usabilidade.
Isto corroborado pela prtica cada vez mais comum dos desenvolvedores web de
utilizar mtodos de prototipao extremamente rpidos, de modo que verses beta do
servio no so testadas no laboratrio, mas diretamente com um grande nmero de

41
clientes reais.
Patrcio, Fisk e Cunha (2008) propem uma linha de visibilidade que separa as
operaes de linha de frente (front-stage), que so visveis para o cliente, das
operaes de retaguarda (back-stage), que o cliente no pode ver. Essa linha de
visibilidade, embora no aparea nos diagramas de atividades, muito importante para
o projeto de experimento de servios, uma vez que separa o componente visvel do
sistema viabilizado pela tecnologia (sistema interativo) do componente invisvel do
sistema (a retaguarda). A Figura 12 apresenta um diagrama de servios com a linha de
visibilidade e a linha de interao, sendo que esta ltima delimita o contato do cliente
com o sistema de servios.

Acessa
pg.
inicial

Digita
inform.
de login

Seleciona
inf.
da Conta

V
informaes
da Conta

Seleciona
opo de
sada

Linha de frente

Cliente

Linha de
interao

Solicita inf.
de login

Envia inf.
de login

Apresenta
opes de
servios

Recupera
inf.
da Conta

Apresenta
inf.
da Conta

Mostra a
pgina
inicial

Interface
Internet

Retaguarda

Linha de visibilidade do
cliente

Valida inf.
de login

Prov inf.
da Conta

Encerra a
sesso

Sistema de
retaguarda

Figura 12 - Diagrama de Servio de Auto-atendimento

Fonte: Adaptado de Patrcio, Fisk e Cunha (2008)

Silva et al. (2006) apontam que preciso transformar a gesto de TI em gesto

de servios. As organizaes devem prestar servios de TI, e no se deter apenas nas
questes ligadas tecnologia. muito freqente encontrarem-se, para produtos e
servios de tecnologia, processos de avaliao que enfatizam apenas o lado
tecnolgico. Grnroos (2003) alerta para essa situao e lembra que, quanto mais uma

42
empresa for voltada para a tecnologia, maior tende a ser esse risco. Os servios de TI
so variados e, para serem efetivos, requerem foco gerencial diferenciado.

2.3

INFRA-ESTRUTURA DE TI
O termo infra-estrutura de TI usualmente refere-se a uma ampla gama de

elementos associados rede de computadores, centros de processamentos de dados

e recursos de telecomunicaes. Entretanto, existe um conjunto de componentes
tangveis dos servios de TI que so mais claramente percebidos pelos usurios:
equipamentos, acessrios e aplicativos de microinformtica disponibilizados por TI e
todas as facilidades associadas sua utilizao, tais como o acesso direto ou remoto a
redes e aplicativos e os procedimentos de segurana utilizados (SILVA et al., 2006).
A infra-estrutura de TI merece ateno tanto das comunidades prticas como
acadmicas. Isso pode ser evidenciado pelo nmero de estudos relacionados aos
variados aspectos da infra-estrutura de TI: proteo contra ameaas internas e
externas (LUKASIK; GREENBERG; GOODMAN, 1998), gerenciamento da infraestrutura em conjunto com os processos (CIBORRA; HANSETH, 1998), os aspectos
relacionais (invisveis) da infra-estrutura de TI (STAR, 1999), flexibilidade para
suportar mudanas no negcio (CHUNG et al., 2005), o sistema nervoso da
organizao (STRNADL, 2006) e a administrao do crescimento em larga escala
(ZIMMERMAN; FINHOLT, 2007).
De acordo com Prahalad e Krishnan (1999), a maior parte das organizaes de
TI foi criada, originalmente, para gerenciar uma infra-estrutura baseada num
computador central (mainframe). Com o tempo, essas organizaes testemunharam
uma transio para infra-estruturas descentralizadas que tinham interfaces com
intranets e a Internet. Adicionalmente, essas infra-estruturas passaram a usar
programas mais sofisticados que independiam da plataforma bsica de hardware e
software. Gerenciar esses sistemas demandou um conjunto de capacidades
organizacionais que a maior parte dos departamentos de TI no possua.
O ITGI IT Governance Institute (2009) identifica quatro recursos de TI:
aplicaes, informaes, infra-estrutura e pessoas. Infra-estrutura definida como
sendo a tecnologia e os meios (hardware, sistemas operacionais, sistemas de bancos
de dados, redes, mais o ambiente que hospeda e suporta esses elementos) que

43
viabilizam o processamento das aplicaes. Aplicaes, por sua vez, so os sistemas e
procedimentos automatizados do cliente que processam as informaes. A Figura 13
apresenta o relacionamento desses recursos numa arquitetura corporativa de TI.

entregam
Informaes

executam
Processos de TI

Aplicaes

requerem

Infra-estrutura e pessoal

Figura 13 - Arquitetura corporativa para TI

Fonte: Adaptado de ITGI (2009)

Uma estrutura de TI adequada e flexvel fundamental para responder s

necessidades de produo de bens e servios personalizados em larga escala num
ambiente de negcios em constante mudana (CHUNG et al., 2005). A vantagem
competitiva depende da natureza e sofisticao dos softwares de aplicao, mas
tambm da infra-estrutura de informao da empresa seus bancos de dados,
sistemas operacionais e hardware (PRAHALAD; KRISHNAN, 1999).
O sucesso das empresas atuais, medido em termos de crescimento de
faturamento e lucro, altamente dependente da capacidade das funes de TI. Mais
ainda, os sistemas de informao e a infra-estrutura de TI evoluram para uma fbrica
de TI, ou sistema nervoso, inseparavelmente entrelaados com os processos de
negcio que suportam (STRNADL, 2006). A Figura 14 mostra uma arquitetura em
camadas que apresenta, na base, a infra-estrutura de TI, e, no topo, o cliente com seus
processos de negcio otimizados. Entre elas esto as camadas que ligam esses
extremos: tecnologia, servios, informaes e processos.

44

Partes interessadas
Parceiros

Clientes

Empregados

Camada da arquitetura

Processo

Informao

Gerentes

Acionistas

Objetivo da camada

Otimiza os processos de negcio

Apresenta uma viso simples de informaes de negcio

Servios

Cria e gerencia os servios de negcio

Integrao da
tecnologia

Usa e alavanca os recursos existentes

Infra-estrutura

Balanceia custos e flexibilidade

Figura 14 - Arquitetura de Servios de TI

Fonte: Adaptado de Strnadl (2006)

Um elemento crucial na infra-estrutura, com reflexo na qualidade dos servios,

a longevidade da plataforma tecnolgica. Plataforma a tecnologia central sobre a qual
mltiplas aplicaes so desenvolvidas. Um exemplo o sistema operacional Microsoft
Windows. A longevidade da plataforma tecnolgica crucial para a qualidade do
software em uma infra-estrutura, pois quanto mais tempo a plataforma existir, mais
familiaridade os usurios tero com ela e mais aplicaes sero desenvolvidas sua
volta (PRAHALAD; KRISHNAN, 1999).
Segundo Star (1999), infra-estrutura um conceito relacional, em oposio a
meramente uma coisa onde um servio executado. Entre outras caractersticas, a
infra-estrutura invisvel e incrustada nas organizaes. alguma coisa sobre a qual
no se pensa at que falhe. Essas propriedades da infra-estrutura tornam-se
complicadas quando se analisa aqueles que esto totalmente inseridos nela ou aqueles
que no esto bem atendidos por uma infra-estrutura particular. Em seu estudo
etnogrfico sobre infra-estrutura, a autora identificou vrias propriedades genricas que
podem ser aplicadas infra-estrutura de TI:

45
a) Incrustao: a infra-estrutura est mergulhada no interior de outras
estruturas, arranjos sociais e tecnologias. As pessoas no necessariamente
distinguem os vrios aspectos coordenados da infra-estrutura;
b) Transparncia: a infra-estrutura transparente ao uso, no sentido em que
no precisa ser reinventada a cada vez ou montada para cada tarefa,
suportando as tarefas de forma invisvel;
c) Alcance ou escopo: pode ser espacial ou temporal a infra-estrutura
ultrapassa um simples evento ou prtica local;
d) Compreendida como parte da afiliao: aceitar como certos os artefatos e
arranjos organizacionais condio sine qua non para participao em uma
comunidade de prtica. Estranhos comunidade vem a infra-estrutura
como algo a ser aprendido;
e) Conectada a convenes de prticas: a infra-estrutura molda e moldada
pelas convenes de uma comunidade de prtica;
f)

Materializao de padres: modificada pelo escopo e freqentemente por

convenes conflitantes, a infra-estrutura adquire transparncia conectandose a outras infra-estruturas e ferramentas de uma maneira padronizada;

g) Construda sobre uma base instalada: a Infra-estrutura no surge do nada;

ela luta contra a inrcia da base instalada e herda foras e limitaes dessa
base;
h) Torna-se visvel quando falha: a invisibilidade da infra-estrutura, quando em
funcionamento, desaparece quando ocorre uma falha; mesmo quando
existem mecanismos ou procedimentos de contingncia, sua existncia
expe ainda mais a agora visvel infra-estrutura;
i)

reparada em incrementos modulares, no toda de uma vez: como

grande, em nveis e complexa, e porque tem significados distintos
localmente, a infra-estrutura nunca alterada de cima a baixo. Mudanas
exigem tempo, negociao e ajustes com outros aspectos do sistema.
Ningum responsvel realmente pela infra-estrutura.

46
2.4

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
No passado, a maior parte da ateno estava voltada para o controle dos

processos de manufatura. Hoje, o ganho real vem da aplicao das tcnicas de

controle e feedback testados na manufatura em todas as atividades do negcio e tratar
a empresa inteira como uma operao complexa que contm muitos processos. No
existe produto ou servio sem um processo, do mesmo modo que no h processo
sem um produto ou servio (HARRINGTON, 1991).
Um processo uma seqncia estruturada e calculada de atividades,
desenhada para produzir uma sada especfica baseada numa entrada definida
(DAVENPORT, 1994). Em outras palavras, um processo uma estrutura para a ao.
A nfase na maneira como o trabalho feito na organizao, em contraste com a
nfase relacionada com o produto em si, que se concentra no que o produto.
Processos de negcio e melhoria de processos desempenham um papel
importante

no

gerenciamento

corporativo,

principalmente

aps

quase

desaparecimento do movimento Gerenciamento da Qualidade Total e o surgimento do

mtodo estatstico Seis-Sigma (STRNADL, 2006). Com o organograma descrevendo a
estrutura esttica da organizao, a viso por processos permite a anlise, desenho,
gerenciamento e otimizao da estrutura dinmica do negcio, constituindo o
ingrediente bsico para adquirir velocidade e agilidade.
Na produo enxuta, gerenciamento por processo um mtodo organizacional
cujo alvo atingir, simultaneamente, vrios desempenhos, incluindo sua melhoria
contnua atravs de uma estrutura organizacional baseada em fluxos operacionais,
orientada para resultados e flexvel com respeito a mudanas. Gerenciamento por
processos implica orientar todas as atividades e esforos para tarefas comuns que
devem ser alcanadas integrando todas as atividades. Isto pode ser considerado como
elos numa cadeia cliente/fornecedor, mesmo dentro da organizao (TONI; TONCHIA,
1996).
As empresas da era da informao esto baseadas em um novo conjunto de
premissas operacionais, dentre elas a utilizao de processos interfuncionais. Assim
como as empresas da era industrial buscavam vantagens competitivas atravs da
especializao de habilidades funcionais, a empresa da era da informao opera com

47
processos de negcios integrados que abrangem todas as funes tradicionais,
combinando os benefcios da especializao funcional com a agilidade, eficincia e
qualidade da integrao dos processos (KAPLAN; NORTON, 1997).
Na lgica da produo enxuta, toda a organizao constituda por: i) propsito;
ii) processos; e iii) pessoas (WOMACK, 2008). Definir o propsito e especificar os
processos para atingi-lo atravs do alinhamento das pessoas com os mesmos a
tarefa central do Lean Management (Gerenciamento Enxuto). Em relao aos
processos, o autor defende a criao de um dono ou responsvel por cada processo
(fluxo de valor), para:
a) tornar a situao atual do processo clara para todos, incluindo a defasagem
em relao ao propsito da empresa;
b) propor uma situao melhor e assumir a responsabilidade por implement-la;
c) monitorar continuamente o surgimento de problemas;
d) colaborar para padronizar as melhores prticas na organizao.
Gonalves (2000) v a empresa como uma coleo de processos, mesmo que
organizada numa estrutura funcional tradicional. Segundo o autor, a primeira
caracterstica importante dos processos a interfuncionalidade. Embora alguns
processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria
dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negcio)
atravessa as fronteiras das reas funcionais. Por isso mesmo, so conhecidos como
processos

transversais,

interfuncionais

ou

interdepartamentais.

Tambm

so

conhecidos como processos horizontais, j que se desenvolvem ortogonalmente

estrutura vertical tpica das organizaes estruturadas funcionalmente. A Figura 15
mostra as diferenas bsicas entre os processos de manufatura e os de servios, a
partir de algumas caractersticas.
Pelas caractersticas citadas na Figura 15, j se infere a dificuldade que
representa modelar e melhorar processos da rea de TI, essencialmente constituda
por servios. Todas as dificuldades mostradas na coluna central processos sem
dono, sem medio, reativos podem ser encontradas em um ambiente de infraestrutura de TI.

48
Caracterstica

Manufatura

Servios

Propriedade (quem o
responsvel)

Definio geralmente clara

Tende a ser ambgua ou o

processo tem vrios donos

Fronteiras (pontos inicial e final)

Claramente definidas

Pouco ntidas, difusas

Pontos de controle (regulam

qualidade e do feedback)

Estabelecidos de forma clara e

formal

Freqentemente no existem

Medies (base estatstica do

funcionamento)

Fceis de definir e de gerenciar

Difceis de definir, geralmente

no existem

Aes corretivas (correo de

variaes)

Muito freqentes as aes

preventivas

Geralmente ocorrem de forma

reativa

Figura 15 - Caractersticas distintas dos processos de manufatura e de servios

Fonte: Gonalves (2000)

Para Harrington (1991), no existe um produto ou servio sem que haja um

processo, e por processo entenda-se qualquer atividade que receba uma entrada
(input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo.
O autor divide os processos em dois tipos: processos produtivos, que so os que
entram em contato fsico com o produto ou servio que ser entregue a um cliente
externo; e processos empresariais, que so os processos de servios e os processos
que do apoio aos processos produtivos. Ainda segundo o autor, a rea de servios
100% constituda por processos empresariais.
Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos Processos Internos da sua
metodologia de Balanced Scorecard, identificam dois tipos de processos: processos
operacionais (existentes) e processos de inovao. Nessa nova abordagem os autores
defendem que s empresas no basta melhorar os processos internos conhecidos.
necessrio ir alm e identificar os processos que deveriam estar sendo executados e
ainda no so conhecidos. Esses dois tipos de processos so chamados pelos autores
de onda curta e onda longa de criao de valor, respectivamente.
Tudo o que se faz atualmente pode ser feito melhor se houver foco no processo
(HARRINGTON, 1991). Rummler e Brache (1994) afirmam que uma organizao to
boa quanto seus processos. O emprego do conceito de processos na estruturao das
empresas tambm leva ao desenvolvimento da funo do dono do processo, cujas
atribuies essenciais so: garantir o andamento adequado ao fluxo do processo, a
facilitao do relacionamento dos recursos aplicados ao processo, a avaliao do

49
funcionamento da empresa da perspectiva do processo e o aperfeioamento do
funcionamento do processo (GONALVES, 2000).
Os objetivos do processo devem ser os direcionadores do desempenho da
funo. No Gerenciamento por Processos os relacionamentos de reporte permanecem
verticais; os gerentes detm o seu poder. A dimenso horizontal acrescentada
quando os gerentes funcionais so julgados pelas contribuies que seu departamento
d a um ou mais processos e quando os donos dos processos garantem que as
consideraes do processo sobrepem-se aos interesses funcionais (RUMMLER;
BRACHE, 1994).
Para Dias (2005), possvel implantar o gerenciamento de processos mesmo
em organizaes predominantemente funcionais. O gerenciamento por processos
(empresa orientada a processos) no pr-requisito para o gerenciamento de
processos. Os processos so gerenciados de uma forma matricial na organizao que
preserva sua estrutura funcional, organizada em departamentos. O importante
garantir a criao de valor, eliminando ou reduzindo as atividades que no contribuem
para a satisfao do cliente.
De acordo com Mller (2003), as funes e os processos vo coexistir. No
obstante, o processo deve ter primazia sobre a funo. A Figura 16 mostra a diferena
sutil entre uma estrutura funcional e uma estrutura orientada a processos.

Gerncia por Funes

G.F.

G.F

G.F

Gerncia por Processos

G.F.

G.F.

G.P.

G.P.

G.P

G.P

G.P
.

G.P
.

G.F.

G.F.

Figura 16 - Estrutura organizacional por processos

Fonte: Muller (2003)

G.F

50
As empresas da era da informao sero bem sucedidas investindo e
gerenciando seus ativos intelectuais. A especializao funcional tem que ser integrada
a processos de negcios baseados no cliente (KAPLAN; NORTON, 1997).
Processos deixados ao acaso vo se modificar, mas para beneficiar os
interesses das pessoas do processo, em vez dos interesses ltimos do cliente ou da
organizao. atravs do gerenciamento de processos que se obtm a vinculao
entre as aes internas e os fatores competitivos da organizao, alm de permitir que
os funcionrios percebam o encadeamento das suas atividades com o processo
(MLLER, 2003). A Figura 17 mostra as diferenas de enfoque na organizao e nos
processos.

Enfoque na organizao

Enfoque nos processos

O problema est nos empregados

O problema est no processo

Eu cuido do meu servio

Ajudando a fazer as coisas acontecerem

Eu entendo meu servio

Como meu trabalho se encaixa no processo geral

Mea o desempenho individual

Medindo o desempenho do processo

Mude a pessoa

Mude o processo

Controle os empregados

Treine as pessoas

Corrija os erros

Reduza as variaes

Orientado para o lucro

Orientado para o cliente

Figura 17 - Enfoques organizacionais

Fonte: Adaptado de Harrington (1991)

2.5

LEAN SERVICE
Nos sistemas produtivos de manufatura, os mtodos de identificao e reduo

de perdas utilizados pela Engenharia de Produo so conhecidos como Lean

Manufacturing (Manufatura Enxuta). Transportados para a rea de servios, esses
mtodos so descritos como Lean Service (Servio Enxuto).

51
2.5.1 Definio
Lean Service pode ser definido como um sistema de operaes de servios
padronizvel, constitudo apenas por atividades que geram valor para o cliente, com
foco nos intangveis explcitos e visando atender s suas expectativas de qualidade e
preo (NASCIMENTO; FRANCISCHINI, 2004).
Segundo Senff et al. (2006), o Lean Thinking (Pensamento Enxuto) consiste em
um conjunto de ferramentas que busca tornar a empresa mais competitiva, por meio da
eliminao de atividades que no agregam valor aos seus processos produtivos, de
negcios e de apoio. Com isso, ganha-se maior eficcia, os custos so otimizados e
melhora a qualidade dos servios prestados aos clientes. Esta definio reducionista,
pois considera apenas a parte mais visvel do lean (as ferramentas), omitindo os
elementos mais abstratos, como princpios e mtodos.
A aplicao do Lean Service baseada nos princpios do Lean Thinking, com
adaptaes para as empresas prestadoras de servios. Transfere-se para as
operaes de servios no a lgica da linha de montagem, mas sim, as prticas da
Produo Enxuta.
As ferramentas so os elementos mais conhecidos do lean, por representarem a
parte mais concreta (visvel) do sistema. No nvel mais alto de abstrao, entretanto, o
lean est apoiado em princpios. Pasa (2004), em sua pesquisa sobre os elementos do
Sistema Toyota de Produo, identificou princpios, leis, mtodos e tcnicas que regem
esse sistema. No nvel mais alto de abstrao, so quatro os princpios:
1. A

produo

deve

atravessamento

para

ser

programada

atender

em

demanda

funo
no

do

tempo

momento

de

exato,

operacionalizando o conceito de just in time;

2. Os estoques devem ser reduzidos continuamente, no somente pelas
perdas diretas que representam, mas pelas perdas que indiretamente
deles decorrem e que so: de espao fsico, de oportunidade e de
ocultamento das ineficincias;
3. A necessidade de mo-de-obra deve ser reduzida continuamente;

52
4. As informaes, as pessoas, os procedimentos de planejamento e
controle da produo e os equipamentos devem estar sob controle
sistemtico e rigoroso, uma vez que o sistema de produo enxuta foi
planejado para trabalhar sempre prximo dos limites.

Mais do que tcnicas e ferramentas para reduo de perdas e otimizao de

processos, o pensamento lean pode ser visto como uma filosofia. Bhasin e Burcher
(2006) defendem que lean tem uma significao estratgica. Alm de implementar as
ferramentas, preciso promover mudanas na cultura organizacional. A falta de
percepo do lean como uma filosofia explica o nmero relativamente baixo de
implementaes lean bem sucedidas. Alguns ingredientes necessrios a uma boa
implementao seriam: i) aplicar simultaneamente cinco ou mais tcnicas ou
ferramentas; ii) encarar o lean como uma jornada de longo prazo; iii) implantar uma
viso de melhoria contnua; e iv) realizar as mudanas culturais referentes delegao
de poder e patrocinar os princpios lean atravs da cadeia de valor.
Kotter (1997) afirma que uma mudana cultural pode levar de cinco a dez anos
para se consolidar. O autor prope um conjunto de oito passos a serem seguidos para
implementar uma mudana com sucesso, os quais poderiam ser adaptados para uma
implementao lean: i) estabelecer um senso de urgncia; ii) formar uma coalizo forte
para liderar a mudana; iii) criar uma Viso; iv) comunicar a Viso; v) distribuir poder
para alcanar a Viso; vi) gerar pequenos ganhos; vii) consolidar as melhorias; e viii)
institucionalizar o novo comportamento.

2.5.2 Origem do conceito lean

O termo Lean Production (Produo Enxuta) foi cunhado originalmente por John
Krafcik (apud DAHLGAARD; DAHLGAARD-PARK, 2006), pesquisador do IMVP
(International Motor Vehicle Program), a partir de um estudo de cinco anos do MIT
(Massachusetts Institute of Technology) sobre a indstria automobilstica mundial. Os
resultados desse estudo foram apresentados por Womack, Jones e Roos (1992), no
livro A mquina que mudou o mundo. A palavra lean foi sugerida devido ao melhor
desempenho da indstria japonesa, onde a utilizao de recursos era muito menor do

53
que nas indstrias ocidentais, caracterizadas pela produo em massa. O conceito lean
vem evoluindo desde ento.
O principal objetivo do lean a completa eliminao de perdas para alcanar
vantagens competitivas (WOMACK; JONES; ROOS, 1992). Embora o foco dos
primeiros estudos da produo enxuta tenha sido na indstria automobilstica, os
mesmos pesquisadores que difundiram os principais conceitos da produo enxuta
afirmaram que eles se aplicam igualmente a qualquer indstria (WOMACK; JONES,
1994).
Estendendo ainda mais o conceito, Womack e Jones (1994) concluram que a
aplicao dos conceitos lean a atividades isoladas no era o fim do caminho e
caracterizam a Lean Enterprise (Empresa Enxuta). Nesse modelo de organizao, a
unio de atividades de criao de valor d origem ao que chamaram de fluxo de valor,
capaz de elevar dramaticamente o desempenho da empresa. A noo de fluxo de valor
definiria a Empresa Enxuta.
Anos mais tarde, Womack (2005) introduziu o conceito de Lean Consumption
(Consumo Enxuto), que fomenta atitudes simples, mas de vital importncia para o
resultado da organizao: resolver o problema do cliente completamente e da primeira
vez; no desperdiar o tempo do cliente; fornecer exatamente o que o cliente quer,
onde e quando ele queira (Just in Time para a rea de servios) e agregar
continuamente solues para reduzir o gasto de tempo do cliente. A Figura 18
apresenta a evoluo da terminologia lean desde os primeiros estudos realizados sobre
a indstria automobilstica.
Para Womack (2008), apesar de muito trabalho pesado na rea da construo
enxuta, a maioria dos praticantes da mentalidade enxuta est seguindo em frente sem
mapas claros do projeto da empresa enxuta abrangente. E isso torna o avano das
ferramentas enxutas independentemente do seu nvel de sofisticao e aplicao
consciente muito difcil de sustentar. Esse cenrio sugere a necessidade de uma
nova era, a era do Lean Management (Gerenciamento Enxuto), onde a liderana lean
fundamental para o alinhamento dos trs elementos: i) Propsito: ajudar os clientes a
resolverem problemas atravs da especificao correta de valor, de modo que a
empresa possa prosperar; ii) Processos: atravs de processos lean to simples e

54
visveis quanto possvel; iii) Pessoas: engajando pessoas profundamente capacitadas
na repetida resoluo de problemas e padronizao.

Autor

Ano

Termo

Conceito

Krafcik , Womack,
Jones e Roos

1990

Lean Manufacturing
Lean Production

Eliminao de desperdcios para

alcanar vantagens competitivas
(indstria automobilstica).

Womack e Jones

1994

Lean Enterprise

Encadeamento de atividades que criam

valor, gerando um Fluxo de Valor.

Womack e Jones

1996

Lean Thinking
Lean Principles

Sintetiza o conceito lean em cinco

categorias: valor, fluxo de valor, fluxo
contnuo, produo puxada e perfeio.

Bowen e Youngdahl

1998

Lean Service

Princpios lean voltados para a rea de

servios.

Womack

2005

Lean Consumption

Foco no atendimento do cliente, sem

desperdiar seu tempo.

2008

Lean Management
Lean Process

Womack

Liderana lean, buscando alinhamento

de propsito, processos e pessoas.
Valor corretamente especificado, de
modo que a organizao prov o que o
cliente realmente deseja.

Figura 18 - Evoluo da terminologia lean

2.5.3 Caractersticas do lean

O pensamento enxuto deve comear com uma tentativa consciente de definir
precisamente valor em termos de produtos especficos, com capacidades especficas,
oferecidas a preos especficos atravs do dilogo com clientes especficos. Valor aqui
entendido como a capacidade oferecida a um cliente no momento certo, a um preo
adequado, conforme definido pelo cliente (WOMACK; JONES, 1998).
Para Hines, Holweg e Rich (2004), valor criado se os desperdcios internos so
reduzidos, atravs da reduo das atividades que geram desperdcio e dos custos
decorrentes. O valor tambm aumentado quando facilidades adicionais so
oferecidas ao cliente. A Figura 19 apresenta a relao entre valor e custo e mostra
como produtos e servios podem ser representados em relao sua oferta relativa de
custo-valor para o cliente. O equilbrio custo-valor denota a situao onde o produto
prov exatamente o valor que o cliente est disposto a pagar e o seu custo.

55

Equilbrio
Custo-Valor

Valor
percebido
pelo Cliente

2
1
Criando Solues Lean:
1. Reduzir desperdcio interno
2. Desenvolver valor ao cliente

Custo do Produto ou Servio

Figura 19 - Relao de Valor, Custo e Desperdcio

Fonte: Adaptado de Hines, Holweg e Rich (2004)

Na viso de Bowen e Youngdahl (1998), Lean Services apresentam as seguintes

caractersticas:
a) Reduo do conflito de desempenho: produo focada tanto na eficincia
interna quanto na flexibilidade para o cliente;
b) Produo em fluxo e puxada: reduo do tempo de setup permitindo um fluxo
mais suave e nveis de JIT tanto para entrada como para sada;
c) Orientao para cadeia de valor: mapeamento dos servios e anlise de
valor para eliminar atividades que no agregam valor;
d) Foco no cliente e treinamento crescentes: envolvimento do cliente do
desenho dos servios, treinamento dos empregados no perfil de servios e
comportamento e treinamento do cliente sobre como contribuir para a
qualidade do servio;
e) Autonomia dos empregados: investimento significativo nos empregados
(perfil, formao de equipes, participao) e autonomia para os empregados
alavancarem a equao de valor do cliente (benefcios divididos pelo preo e
outros custos).

56
Godinho e Fernandes (2004) desenvolveram uma reviso bibliogrfica (82
artigos) sobre a Manufatura Enxuta (ME), propondo um sistema de classificao para a
ME baseada em quatro parmetros: metodologia, abrangncia, princpios e
capacitadores (tecnologias, metodologias e ferramentas da ME). A Figura 20 apresenta
o conjunto de princpios e respectivos capacitadores.

Princpios

Capacitadores
Mapeamento do fluxo de valor

Determinar valor para o cliente, identificando

a cadeia de valor e eliminando desperdcios

Melhoria na relao cliente/fornecedor

Reduo do nmero de fornecedores
Recebimento/fornecimento just in time
Tecnologia de grupo

Trabalho em fluxo / simplificar fluxo

Trabalho em fluxo contnuo / reduo de tamanho

de lote
Trabalhar de acordo com o takt-time / produo
sincronizada
Manuteno produtiva total (TPM)
Recebimento/fornecimento just in time

Produo puxada / just in time

Kanban
Reduo do tempo de setup
Kaizen

Busca da perfeio

Ferramentas de controle da qualidade

Autonomao / qualidade seis sigma

Zero defeito
Ferramentas poka yoke

Limpeza, ordem e segurana

5S
Empowerment
Trabalho em equipes

Desenvolvimento e capacitao de recursos

humanos

Comprometimento dos funcionrios e da alta

gerncia
Trabalhador multi-habilitado / rodzio de funes
Treinamento de pessoal

Gerenciamento visual

Medidas de performance / balanced scorecard

Grficos de controle visual

Adaptao de outras reas da empresa ao

pensamento enxuto

Modificao de estruturas financeiras/custos

Ferramentas para projeto enxuto (DFMA, etc.)

Figura 20 - Princpios e capacitadores da Manufatura Enxuta

Fonte: Adaptado de Godinho e Fernandes (2004)

57
Senff et al. (2006) apresentam, na Figura 21, vrios princpios da produo
enxuta em servios, segundo a viso de diversos autores.

Autor
WOMACK e
JONES

Ano

1994

BOWEN e,
YOUNGDAHL

1998

SWANK

2003

SNCHEZ e
PREZ

2004

HLSTRM

2004

WOMACK e
JONES

2005

JONES

2006

Princpios
Eliminar passos desnecessrios
Alinhar todos os passos de uma atividade em um fluxo contnuo
Recombinar trabalhadores em equipes multifuncionais dedicadas s
atividades
Empenhar-se continuamente para melhorar
Reduzir os tradeoffs de desempenho
Fazer os processos de valor agregado flurem e implementar sistema
puxado pelo cliente
Eliminar perdas na cadeia de valor das atividades, do desenvolvimento
entrega
Aumentar o foco no cliente e seu envolvimento nos processos de
desenvolvimento e entrega
Dar poder aos empregados e equipes
Alocar os processos que tem ligao prximos uns aos outros
Padronizar procedimentos
Eliminar loopings entre atividades
Estabelecer o takt-time
Balancear cargas de trabalho
Segregar as atividades por complexidade
Publicar/apresentar os resultados de desempenho
Eliminao de perdas
Melhoria continua
Equipes multifuncionais
Entrega just in time
Envolvimento de fornecedores
Sistemas de informao flexveis
Eliminao de desperdcios
Zero defeito
Puxar ao invs de empurrar
Equipes multifuncionais
Descentralizao de responsabilidades
Sistemas verticalizados de informao
Melhoria contnua
Resolver o problema do cliente completamente, assegurando que todos
os servios funcionem e funcionem juntos
No desperdiar o tempo do cliente
Prover exatamente o que o cliente quer
Prover o que desejado exatamente onde desejado
Prover o que desejado, onde desejado e quando desejado
Especificar o que cria e o que no cria valor na perspectiva do cliente
Identificar todos os passos necessrios para desenhar, pedir e produzir o
servio ao longo do fluxo para focalizar perdas que no adicionam valor
Fazer aquelas atividades que criam valor fluir sem interrupes, retornos,
esperas ou fragmentos
Fazer somente o que puxado pelo cliente
Empenhar-se pela perfeio, melhorando continuamente os servios e o
fluxo de valor

Figura 21 - Quadro resumo de princpios da produo enxuta em servios

Fonte: Senff et al. (2006)

58
Existe uma palavra japonesa para desperdcio: muda. Especificamente, qualquer
atividade humana que absorve recursos, mas no cria valor. O antdoto para muda
seria o pensamento enxuto fazer cada vez mais com cada vez menos. Ohno (1997)
identificou sete categorias de perdas na busca de eliminao do desperdcio:
a) perda por super-produo (quantidade e antecipada);
b) perda por espera;
c) perda por transporte;
d) perda no processamento;
e) perda por estoque;
f) perda por movimentao;
g) perda por fabricao de produtos defeituosos.
Embora seja possvel fazer-se uma conexo entre as categorias de perdas
identificadas na produo enxuta e as encontradas em servios, algumas poderiam ser
menos relevantes em servios. A terminologia utilizada em servios tambm pode ser
inconsistente com os termos da manufatura. Assim, Maleyeff (2006) sugere sete
categorias de perdas para servios:
a) atrasos;
b) erros;
c) revises;
d) movimentaes;
e) duplicao;
f) processos ineficientes;
g) recursos ineficientes.
Francischini, Miyake e Giannini (2006) propem uma oitava categoria de
desperdcio: o excesso de capacidade, ou seja, a utilizao parcial dos recursos e
estrutura da empresa de servios. No mercado de bens manufaturados, as empresas
tm a possibilidade de atender picos de demanda produzindo bens antecipadamente e
mantendo-os em estoque. No setor de servios, por outro lado, tal manobra invivel
devido simultaneidade da produo e entrega do servio. Assim, muitas vezes, as

59
operaes de servios so dimensionadas para atender picos de demanda e sua
capacidade instalada fica ociosa durante perodos considerveis.
2.5.4 Aplicao dos conceitos lean em servios
A premissa bsica de Levitt de que o setor de servios pode se beneficiar das
tcnicas desenvolvidas na manufatura ainda vlida (BOWEN; YOUNGDAHL, 1998).
De fato, os conceitos da produo enxuta se expandiram para diversos setores, entre
eles o de servios, visto que permitem alcanar objetivos de qualidade, reduo de
custos e prazos (HLSTRM, 2004; WOMACK; JONES, 2005; SWANK, 2003;
FERRO, 2006). A Figura 22 apresenta a estrutura de transferncia dos conceitos da
produo enxuta para a rea de servios.

Manufatura - Linha de produo

Sadas tangveis
Sadas padronizadas
Foco na gesto de estoques
Autonomia limitada dos operadores
Estoques elevados de produtos
acabados
Capital intensivo

Servios - Linha de produo

Pacote de servios
Transferncia

Sadas padronizadas
Front office / back office
Autonomia limitada dos operadores
Alguns estoques de bens facilitadores
Oportunidades de automao

Inovao

Servios enxutos

Produo enxuta

Melhoria do desempenho

Melhoria do desempenho

Fluxo de produo

Fluxo de produo
Transferncia

Sistema puxado

Sistema puxado

Cadeia de valor

Cadeia de valor

Foco no cliente e treinamento

Foco no cliente e envolvimento

Autonomia dos operadores

Autonomia dos operadores

Figura 22 - Estrutura de transferncia

Fonte: Adaptada de Bowen e Youngdahl (1998)

Tratando-se de servios, a limitao do arbtrio dos empregados atravs de

projetos fsicos ou da instituio de procedimentos padro uma importante estratgia
no controle da qualidade. Como difcil para o gerenciamento intervir no processo de
servios e impor um sistema de avaliao da qualidade (i.e., inspeo e teste), a
limitao do arbtrio e a incorporao de mtodos da produo enxuta, tais como poka-

60
yoke, ajudam a proporcionar servios sem erros (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,
2003). Poka-Yokes de servios podem ser classificados como aqueles que previnem
falhas do prestador de servio (o fornecedor do servio) e aqueles que previnem falhas
do cliente (o receptor do servio) (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Nascimento e Francischini (2004) trazem os conceitos de front office e back
office para caracterizar as interaes com o cliente em servios. O primeiro seria o
perodo de contato com o cliente, quando ocorre efetivamente a prestao do servio,
enquanto back office seriam as operaes de retaguarda que do suporte a esse
servio. O momento da verdade representa todo o perodo de contato com o cliente
(front office) e, portanto, o momento de real prestao do servio. Para que este
contato com o cliente seja adequado, diversas operaes de back office devem ser
realizadas fora deste ambiente de contato. Desta forma, as empresas que visam
prestar um servio lean, devem focar em otimizar suas operaes de back office e de
front office para direcionar suas atividades em agregar valor para atender a expectativa
do cliente. Esta idia pode ser simplificada atravs da Figura 23.

Back Office

Front Office

Reduzir ou
eliminar

Direcionado s
expectativas
do cliente
onde C=Cliente

Figura 23 - Foco de atuao do Lean Service

Fonte: Nascimento e Francischini (2004)

Silveira (1999) resume assim as caractersticas gerais da organizao enxuta:

a) todas as informaes relativas ao trabalho metas, panes, faltas de pessoas,
produtividade, etc. so exibidas a todos os funcionrios. H grande nfase na
transparncia;

61
b) o trabalho realizado em conjunto e os trabalhadores so polivalentes;
c) por causa das caractersticas anteriores, os trabalhadores so pr-ativos,
buscando encontrar solues;
d) os empregados tm garantia de emprego.
Complementando, Nascimento e Francischini (2004) concluem que: i) Lean
Service aplicvel a servios que apresentam facilidade de padronizao; ii) perda, em
prestao de servios, qualquer interrupo no contato com o cliente no front office
para realizao de tarefas de back office e iii) ferramentas utilizadas na reduo de
perdas em manufatura podem ser aplicadas na reduo de perdas na prestao de
servios. Outro ponto fundamental para a aplicao do conceito de Lean Service que
a tecnologia deve apoiar (mas no substituir) as operaes de prestao de servio e o
cliente deve aceitar a utilizao de tecnologias como alternativa utilizao do contato
pessoal.
O modelo conceitual de Spear e Bowen (1999) pode ser bem apropriado para se
entender como os princpios lean so geralmente aplicados. Esse modelo inclui quatro
princpios fundamentais que poderiam constituir uma abordagem lean:
a) todo o trabalho deveria ser altamente padronizado em termos de contedo,
seqncia, tempo e sadas;
b) todo o contato interno cliente-fornecedor deve ser direto e sem ambigidades;
c) o fluxo de todos os produtos e servios devem ser simples e diretos;
d) melhorias deveriam ser conduzidas de maneira estruturada e cientfica.
Os estudos de Maleyeff (2006) sobre a aplicao de princpios lean a servios
identificaram vrias caractersticas estruturais comuns que sugerem onde os esforos
de melhoria deveriam ser centrados:
a) importncia da informao;
b) variabilidade significativa das tarefas;
c) processos fluindo entre funes ou departamentos;
d) muitos repasses de informaes;

62
e) muitas revises tcnicas e gerenciais;
f) custos e benefcios ocultos;
g) nenhuma motivao explcita para a urgncia;
h) no existe soluo nica.
Em um sistema lean, todas as atividades deveriam ser padronizadas ao limite
possvel, sem sacrificar a flexibilidade, caracterstica inerente aos seres humanos. Os
benefcios da padronizao de tarefas comuns so bem conhecidos, entretanto a
relao entre padronizao e flexibilidade pode no ser bem entendida. O que os
clientes vem como flexibilidade pode resultar de uma abordagem de padronizao.
Flexibilidade como resultado de padronizao, embora parea paradoxal, tem sido um
componente do lean h muito tempo. atravs da padronizao que os provedores de
servios podem entender precisamente o que deve acontecer em condies normais e
assim reconhecer situaes atpicas (MALEYEFF, 2006).
Personalizao em massa a utilizao de processos e estruturas flexveis para
produzir produtos e servios variados e personalizados ao baixo custo da padronizao
dos sistemas de produo em massa. Personalizao em massa representa a
convergncia dos princpios bsicos da manufatura e servios. Combina a
personalizao individual associada a servios com o volume e eficincia associados
manufatura (BOWEN; YOUNGDAHL, 1998). A personalizao em massa exibe
caractersticas comuns tanto em manufatura como em servios:
a) integrao e desagregao da cadeia de valor;
b) autonomia dos funcionrios e equipes;
c) foco no consumidor individual;
d) organizao em rede;
e) flexibilidade e resposta rpida;
f) gerenciamento do conhecimento.
Os estudos de caso realizados por Francischini, Miyake e Giannini (2006)
reforam a hiptese de que a adoo da abordagem de racionalizao da Mentalidade
Enxuta mais pertinente em operaes de servios que se enquadram como Loja de
servio e Servios em massa. A Figura 24 apresenta algumas ferramentas de Lean

63
Production que, segundo os autores, podem ser modificadas e aplicadas em sistemas
de servios.
Ferramentas

Descrio

Pr-processamento

Atividades realizadas pelo operador ou por equipamentos com o objetivo de

reduzir o tempo de processos total

Setup rpido

Atividades que permitem troca rpida do tipo de servio oferecido

Operador polivalente

Operadores capacitados a desempenhar diversos tipos de atividades da

prestao de servio

Organizao celular

Organizao da produo do servio em grupos de atividades que possuam

afinidades, a fim de facilitar a troca de informaes e suporte

Poka-yoke para
operadores

Preveno de falhas em atividades realizadas pelos prestadores do servio

Poka-yoke para
clientes

Preveno de falhas em atividades de co-produo realizadas pelos clientes

Autonomao

Desenvolvimento de funes em equipamentos e sistemas de informaes

que operem de forma autnoma

Padronizao

Definio de procedimentos de trabalho padro

Autocontrole

Responsabilidade de auto-inspeo com foco na qualidade e autonomia

para resolver anomalias
Figura 24 - Ferramentas de Lean Production aplicveis em servios
Fonte: Francischini, Miyake e Giannini (2006)

2.5.5 Aplicao de lean em servios de TI

Em anos recentes, componentes de redes e de sistemas estavam no foco da
pesquisa sobre gerenciamento de TI. Atualmente, o gerenciamento de servios domina
as atividades de gerenciamento. Testemunha-se uma mudana de paradigma, do
gerenciamento orientado a dispositivos para o gerenciamento orientado a servios, e
com isso a necessidade de se enfrentar novas questes. Ao invs de recursos como
dispositivos de rede e sistemas aplicativos, necessrio pensar em termos de servios
e qualidade de servios (RODOSEK, 2002).
O conceito de servio um avano recente na compreenso da tecnologia de
redes de computadores. Existem muitas definies para servios, assim como
diferentes abordagens para a questo do gerenciamento de servios. Servio pode ser
descrito como uma abstrao sobre a rede corporativa, constituda por vrios
dispositivos. O termo servios geralmente usado para descrever algo que oferecido

64
aos usurios de qualquer sistema, atravs da rede de computadores. O modelo de
referncia Open Distributed Processing (ODP, 1993) define servio como uma funo
provida por um objeto numa interface computacional.
Aplicaes de servios online so servios, no contexto da teoria dos servios.
Uma mudana fundamental no modelo de software nos ltimos 15 anos foi o
surgimento das aplicaes online, isto , sistemas de computador baseados em rede.
Nesses sistemas (i) mltiplos usurios, no relacionados, (ii) que no possuem nem
controlam os computadores e/ou a maior parte dos dados utilizados, (iii) fornecem
dados pessoais como entradas para um provedor online (iv) para receber alguma
sada, na forma de informaes ou no, entregues automaticamente ou com
assistncia humana (PINHANEZ, 2007).
Nas aplicaes online, os fatores de produo pertencem a um provedor de
servios. Isto fora a interface online a lidar com questes como: estabelecimento e
manuteno de confiana, preocupaes de privacidade na manipulao de
informaes sensveis, entendimento do contexto do usurio (freqentemente
necessrio para satisfazer uma solicitao) e dificuldade em prever o tempo de
resposta da interface, devido a flutuaes na demanda (PINHANEZ, 2007).
Para o ITIL (ITIL & ITSM WORLD, 2008) modelo de referncia para
gerenciamento de servios de TI , servios so um meio de entregar valor aos
clientes facilitando resultados que os clientes querem alcanar sem assumir custos e
riscos especficos. Gerenciamento de servios, por sua vez, um conjunto de
capacidades organizacionais especializadas para prover valor aos clientes na forma de
servios. Essas capacidades incluem todos os processos, mtodos, funes, papis e
atividades que um provedor de servios utiliza para poder entregar servios aos seus
clientes.
Vistos por esse prisma, os servios de TI so passveis de aplicao das
tcnicas e ferramentas lean, tanto visando objetivos mais genricos, como qualidade,
reduo de custos e prazos (HLSTRM, 2004; WOMACK; JONES, 2005; SWANK,
2003; FERRO, 2006), quanto atuando em reas mais especficas, tais como
importncia da informao, variabilidade significativa das tarefas, processos fluindo
entre funes ou departamentos e muitos repasses de informaes (MALEYEFF,
2006).

65
Casos prticos de aplicao lean na indstria de TI ainda no so abundantes
na literatura, mas comeam a aparecer. A Wipro Technologies, empresa indiana de
software estudada por Upton e Staats (2006), um exemplo.

Aps utilizar com

sucesso vrias ferramentas de qualidade e produtividade, tais como ISO 9000, CMMI
(Capability Maturity Model Integration), Seis Sigma e mtodos estatsticos, a Wipro
concluiu que precisava de uma nova abordagem para continuar melhorando seus
processos. Em 2004 adotaram o lean para atingir esse propsito.
Os executivos da Wipro observaram que a TI est na mesma situao da
indstria automobilstica em 1910-1920. Cada organizao executa seu trabalho de
forma nica, num modo de produo quase artesanal. Entretanto, existe muita
ineficincia a ser eliminada e o mercado bastante competitivo para impor essa
melhoria. A indstria de software ainda no aprendeu com a manufatura como produzir
consistentemente atravs de milhares de mentes. Uma fbrica no uma questo de
mquinas, mas de pessoas (UPTON; STAATS, 2006).
Servios de software so um negcio inerentemente varivel. Projetos so
personalizados para cada cliente e so, portanto, idiossincrticos por natureza. A
pesquisa sugere a aplicabilidade dos princpios lean originrios da manufatura nesta
movimentada indstria de alta tecnologia. Algumas ferramentas lean utilizadas foram:
Matriz

DSM

(Dependency

Structure

Matrix),

Inspeo

visual,

Autonomao,

Nivelamento e Mapeamento de fluxo de valor. O estudo mostrou que os projetos que

utilizaram o lean tiveram desempenho melhor e, na maior parte dos casos, menor
variao do que os demais.
Um desafio no estudo da produo lean diferenciar os artefatos do sistema
(andon, kanban) dos princpios subjacentes, visto que ambos se apresentam muito
misturados (UPTON; STAATS, 2006). Por exemplo, a idia do cordo andon no
facilmente aplicvel na indstria de software, uma vez que no h uma linha de
produo para parar. Entretanto, o princpio de gerar um chamado pr-definido de
auxlio quando ocorre um desvio, permitindo assim manter o problema e a soluo
juntos no tempo, espao e pessoas, tem um poder considervel (SPEAR; BOWEN,
1999).
No desenvolvimento e manuteno de aplicaes de software, a aplicao das
tcnicas lean pode resultar em at 40% de ganhos de produtividade e de reduo de

66
custos (KINDLER; KRISHNAKANTHAN; TINAIKAR, 2007). Cada categoria de
desperdcio na manufatura tem uma correspondncia no desenvolvimento e
manuteno de software, que pode ser vista como um tipo de fbrica que desenvolve
novas

aplicaes

de

acordo

com

requisitos

de

negcios.

Alteraes

nas

especificaes, retrabalho, espera e superproduo so algumas das perdas comuns

nesse ambiente. Como na manufatura, a eliminao sistemtica das fontes de
desperdcio melhora o tempo de entrega, a qualidade e a eficincia do produto final.
Entretanto, uma transformao lean exige mudanas simultneas no sistema tcnico
(ferramentas, metodologias, padres e procedimentos), no sistema comportamental
(convencer a equipe do valor dessas mudanas) e no sistema de gerenciamento da
empresa (novas regras, mtricas e incentivos para encorajar a mudana).
O lean altera a forma de aprendizado atravs de mudanas na resoluo de
problemas, da coordenao entre conexes e caminhos e da padronizao. Tarefas
devem ser padronizadas por duas razes. Primeiro, a padronizao permite o teste
contnuo de hipteses. Uma vez que o trabalho de uma tarefa especificado em
termos de substncia, ordem, tempo e resultado, ento duas hipteses so testadas
sempre que o trabalho completado: 1) se o indivduo que completou a tarefa capaz
de execut-la; 2) se a atividade vai produzir um resultado de qualidade. Se qualquer
uma das hipteses rejeitada, disparado o processo de resoluo de problemas. Em
segundo lugar, a padronizao torna mais fcil a identificao de causa e efeito
(SPEAR; BOWEN, 1999).

67
3

SISTEMTICA DE AVALIAO DA APLICABILIDADE DO LEAN EM

SERVIOS DE TI
Neste captulo apresentada a sistemtica desenvolvida. Acredita-se que esta

sistemtica possa ser utilizada em qualquer empresa de TI, com as devidas

adaptaes relativas estrutura, processos e sistema de gesto. A seqncia de
etapas que a compe apresentada na Figura 25.
Um dos princpios apregoados por Yin (2005) para a coleta de dados numa
pesquisa a utilizao de vrias fontes de evidncia, de modo a permitir o cruzamento
de informaes, tornando qualquer descoberta ou concluso mais acurada. Neste
trabalho

so

utilizadas

como

fontes

de

informao

entrevistas

individuais,

documentao e registros em arquivos. As entrevistas so utilizadas nas etapas 3.7

(Mapeamento dos processos selecionados), 3.8 (Identificao dos indicadores e do
processo de melhoria existentes) e 3.9 (Anlise da viabilidade do lean).
Existem duas tcnicas de entrevistas utilizadas na coleta de dados qualitativos:
entrevistas individuais em profundidade e entrevistas em grupo de foco. Nas
entrevistas individuais em profundidade h mais tempo para obteno de informaes
detalhadas e no existe possibilidade de influncia ou contaminao pelas opinies de
outros respondentes. Uma grande quantidade de material motivacional pode ser
utilizada pelo entrevistador para estimular o entrevistado. Na entrevista semiestruturada o pesquisador procura cobrir uma lista especfica de assuntos e controla o
momento, as palavras exatas e o tempo alocado para cada questo (AAKER; KUMAR;
DAY, 2004).
Gil (1991) chama a ateno para os cuidados com a preparao da entrevista,
que englobam desde a habilidade do entrevistador at o roteiro das perguntas, o
material de apoio para a entrevista, o registro correto das respostas e o pr-teste dos
instrumentos. O pr-teste est centrado na avaliao dos instrumentos, visando
garantir que meam aquilo que se propem a medir.
Na sistemtica aqui apresentada, o levantamento de informaes proposto em
vrias etapas pode ser realizado atravs de entrevistas com gestores (donos) de
processos, chefias funcionais ou membros das equipes envolvidas nos processos.
Alm das entrevistas, as principais fontes de informao podem ser documentos do
tipo: i) instrumentos normativos da empresa que contenham, entre outros, a
documentao

bsica

dos

macro-processos,

processos

sub-processos;

ii)

68
indicadores de gesto, pelos quais a empresa tem seu desempenho avaliado pelos
acionistas ou controladores; iii) mapa estratgico da empresa, resultante do
planejamento estratgico, onde estejam refletidos os objetivos estratgicos; e iv)
catlogos de servios, ou similares, usualmente mantidos pela rea comercial, que
identifiquem todos os servios oferecidos pela empresa a seus clientes.

3.1 Seleo da
empresa

3.2 Entendimento
do cenrio
empresarial

3.3 Identificao
dos servios para
clientes

3.4 Identificao
dos macroprocessos

3.5 Identificao
dos processos
operacionais

3.6 Seleo dos

processos de
interesse

3.7 Mapeamento
dos processos
selecionados

3.8 Identificao dos

indicadores e do
processo de
melhoria existentes

Entrevistas

3.9 Anlise da
viabilidade do lean

3.10 Proposta de
utilizao do lean

Figura 25 - Etapas da sistemtica proposta

3.1

SELEO DA EMPRESA
Strnadl (2006) afirma que os sistemas de informao e a infra-estrutura de TI

evoluram para uma fbrica de TI, ou sistema nervoso, inseparavelmente

entrelaado com os processos de negcio que suportam. A infra-estrutura de TI pode
ser definida como o conjunto de hardware, software e telecomunicaes sobre os quais
a aplicao dos sistemas e servios desenvolvida e entregue (ITIL & ITSM WORLD,
2008).
Vrios critrios podem ser levados em considerao para avaliar se uma
empresa apta a ser objeto da tentativa de aplicao do lean usando a sistemtica
proposta. Entre eles, destacam-se:

69
a) ser uma empresa prestadora de servios de TI, de acordo com a definio do
tema do trabalho;
b) ser uma empresa de mdio ou grande porte apresentar receita lquida
acima de U$ 5 milhes, conforme critrios da revista Informtica Hoje (2004);
c) apresentar uma infra-estrutura complexa mais de uma centena de
equipamentos, do tipo computadores servidores de aplicaes e dispositivos
de conectividade;
d) apresentar um portflio de servios de TI oferecidos aos clientes;
e) apresentar uma grande diversidade de processos, de modo a justificar o
esforo de identificar e mapear os principais processos responsveis pelos
servios;
f) apresentar preocupao com a melhoria de processos e com a qualidade dos
servios, visto que o esforo para chegar aplicao do lean significativo.

3.2

ENTENDIMENTO DO CENRIO EMPRESARIAL

Na apresentao da empresa devem ser considerados alguns aspectos

principais, tais como:

a) rea de atuao;
b) porte da empresa;
c) principais clientes;
d) complexidade da infra-estrutura;
e) mapa estratgico;
f) estrutura funcional (organograma).

3.3

IDENTIFICAO DOS SERVIOS PARA CLIENTES

Diz-se que o servio orientado a processo quando a nfase colocada no

modo como o servio entregue ao cliente. Servios de baixo contato so aqueles

em que ocorre pouca interao pessoal entre fornecedor e cliente (SILVESTRO;

70
FITZGERALD; JOHNSTON, 1992). Servios de TI, como os que so objeto deste
trabalho, seriam enquadrados como de baixo contato, pois so operaes altamente
automatizadas, de modo que o cliente quase no interage com pessoas durante a
prestao dos servios.
Os servios prestados pela empresa podem ser identificados a partir de um
Catlogo de Servios, ou similar, normalmente mantido pela rea comercial. Esse
catlogo representa o ponto de partida para as etapas seguintes, que visam identificar
os macro-processos e os processos relacionados s atividades da rea operacional.
A identificao dos servios importante porque a proposta da sistemtica a
melhoria desses servios atravs da aplicao do lean aos processos que os suportam.
Desse modo, parte-se dos servios entregues aos clientes para se chegar aos
processos. A partir da, utilizando-se como critrio o impacto no negcio da empresa,
reduz-se o escopo. No caso em questo, para os processos da rea operacional,
conforme a delimitao proposta na seo 1.5 analisar apenas dois processos
primrios da rea de Operaes: Operao de Servios e Gerenciamento da Infraestrutura. A Figura 26 representa essa focalizao nos dois processos operacionais.

Servios para clientes

Processos

Processos
Operacionais
- Oper. Servios
- Ger. Infra-estrutura

Figura 26 - Hierarquia de Servios e Processos

71
3.4

IDENTIFICAO DOS MACRO-PROCESSOS

A partir do catlogo de servios, identificam-se os macro-processos, com a

finalidade de chegar aos processos da rea-fim, fornecedora dos servios. Esta etapa
importante para delimitar o escopo do trabalho e possibilitar a identificao dos
processos operacionais, que interessam a este estudo. Os instrumentos normativos
que compem o Sistema de Gesto da empresa, tais como polticas, normas,
resolues e instrues de servio, podem representar uma fonte documental
importante nessa etapa.

3.5

IDENTIFICAO DOS PROCESSOS OPERACIONAIS

Processos operacionais so aqueles relativos rea de produo (operacional)

da empresa. Fontes documentais para identificao destes processos so o sistema de

gesto e o organograma da empresa. Outras fontes so os responsveis pelos
processos, caso existam. A delimitao da sistemtica deixa de fora os processos de
desenvolvimento, de apoio, administrativos e de relacionamento. A Figura 27 prope
um modelo de agrupamento dos processos a partir dos servios.

Servios

Macro-processos

Servio 1
Servio 2

Processo A
XXX

Servio 3
Servio 4
Servio 5

Processos

Processo B
Processo C

YYY

Processo D
Processo E

Figura 27 - Modelo de agrupamento de processos

3.6

SELEO DOS PROCESSOS DE INTERESSE

Processos primrios so todos que esto diretamente ligados produo do

produto que a organizao tem por objetivo disponibilizar para seus clientes (CRUZ,
2005). A partir da relao de servios, macro-processos e processos, conforme
proposto na Figura 27, possvel selecionar os processos mais significativos para a
entrega dos servios. A escolha dos processos a serem estudados deve levar em conta
os seguintes critrios:

72
a) relevncia dos processos para o atingimento dos resultados da empresa,
identificada a partir do relacionamento de trs elementos: objetivos
estratgicos, objetivos operacionais e processos operacionais;
b) caracterstica de processos primrios ou de negcio, isto , que entregam
servio ao cliente;
c) relao direta com a operao da infra-estrutura da empresa, em acordo com
a sistemtica proposta.

Nesta etapa deve ser utilizada a experincia de profissionais envolvidos com o

gerenciamento de servios na empresa. Tambm podem ser consultados profissionais
diretamente envolvidos com os processos: gestores (donos) de processos, tcnicos
que participam do processo, chefes das reas de metodologia ou do escritrio de
processos e outras chefias funcionais. As fontes documentais podem ser: indicadores
de desempenho da empresa, o mapa estratgico resultante do planejamento
estratgico e os intrumentos normativos que caracterizam o sistema de gesto da
empresa.
A Figura 28 complementa a anterior com a viso dos objetivos estratgicos,
retirados do mapa estratgico, e dos indicadores de gesto, retirados, por exemplo, de
um contrato de gesto assinado com o controlador da empresa. Fica assim explcito o
relacionamento entre o servio entregue ao cliente, o processo operacional, os
objetivos estratgicos e os indicadores de gesto da empresa. A escolha dos
processos deve-se ao impacto desses sobre os indicadores de gesto e,
conseqentemente, sobre a qualidade dos servios entregues aos clientes.

Servios

Macroprocesso

Processos
selecionados

Objetivos
Estratgicos
influenciados

Processo B

xxxxxxxxxx

Processo C

xxxxxxxxxx

Indicadores de
Gesto
afetados

Servio 1
Servio 2
Servio 3
Servio 4

XXX

wwww
yyyyy
zzzzz

Servio 5
Figura 28 - Relacionamento entre servios, processos e elementos estratgicos

73
3.7

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

Para Yin (2005), as entrevistas so uma das mais importantes fontes de

informaes para um estudo de caso, alm das fontes documentais. Partindo da

descrio dos processos existentes no sistema de gesto ou equivalente, ou de
entrevistas com os responsveis, pode-se realizar o mapeamento dos mesmos,
seguindo uma metodologia que permita representar as entradas e sadas, principais
sub-processos, atividades e reas intervenientes. Essa representao pode ser grfica,
utilizando-se uma notao como a BPMN (Business Process Management Notation),
da ABPMP (2008). Os principais problemas desses processos tambm podem ser
identificados atravs de entrevistas com os gestores e membros das equipes de
processos. A Figura 29 apresenta um modelo de representao grfica de processo.
Sistemas

Processo A

Processos
Departamento W

Depto. X

Depto. Y

Depto. Z

Cliente

Inc
io

Sub-processo

Requisio
Atividade 1
Atividade 2

Processos

Atividade 3

Atividade 4

Atividade 5

Atividade 6

Atividade 7

Fim

Figura 29 Modelo de representao grfica de processo

3.8

IDENTIFICAO DOS INDICADORES E DOS PROCESSOS DE MELHORIA

EXISTENTES
De acordo com Davenport (1994), um processo uma estrutura para a ao. A

nfase na maneira como o trabalho feito na organizao, em contraste com a

nfase relacionada com o produto em si, que se concentra no que o produto. Um
sistema de gerenciamento de processos pressupe esforos sistemticos para
identificar problemas de desempenho e aplicao de correes visando tornar o
processo mais eficiente.

74
Uma diferena bsica entre os processos de servios e os de manufatura a
dificuldade de se criar pontos de controle e medies para os processos de servios. A
partir do mapeamento dos processos deve-se verificar a existncia de indicadores de
desempenho e de uma sistemtica de melhoria contnua desses processos (PDCA).
Para isso preciso analisar:
a) como so coletados e avaliados os indicadores de desempenho do processo
(KPI Key Performance Indicator);
b) como so definidas e avaliadas as metas para os processos (KGI Key Goal
Indicator);
c) como so coletadas sugestes de melhoria para os processos;
d) onde esses dados so armazenados e divulgados;
e) como so definidos os planos de ao para corrigir cada no-conformidade
ou desconexo do processo;
f) como as mudanas so introduzidas nos processos.
As fontes de informao para esta etapa podem ser o sistema de gesto da
empresa (documentao normativa) e entrevistas com os gestores dos processos.

3.9

ANLISE DA VIABILIDADE DO LEAN

Nesta etapa deve-se analisar a viabilidade de aplicao dos princpios e tcnicas

lean aos processos selecionados e mapeados anteriormente. De acordo com Pasa

(2004), os princpios so as primeiras verdades aceitas e, juntamente com as leis,
constituem a teoria. O mtodo estabelece os passos que devem ser seguidos, ainda
com um grau de liberdade representada pela escolha da tecnologia a utilizar. Tomado
um mtodo, escolhida a tecnologia e especificada a aplicao, tem-se a tcnica em si.
A distino entre mtodos e tcnicas apenas o nvel de abstrao.
Para efeitos de simplificao e melhor entendimento da pesquisa por parte dos
entrevistados, os mtodos (passos que devem ser seguidos) foram desconsiderados
nessa sistemtica. Entende-se que mtodos, tcnicas e ferramentas se confundem
como representando a mesma coisa na viso de vrios autores. Adicionalmente, no

75
jargo da TI o termo ferramenta se refere, de forma geral, a tcnicas e softwares
utilizados nas atividades dirias.
Para os propsitos desse trabalho, os dois elementos extremos princpios e
tcnicas so suficientes e necessrios. O primeiro, mais estratgico, por avaliar o
lean como uma filosofia de melhoria contnua aplicada aos processos da empresa. O
segundo, mais operacional, por avaliar a utilizao prtica das tcnicas no dia-a-dia.
Dessa forma, espera-se conseguir transitar com os entrevistados entre um nvel alto de
abstrao (princpios lean) e um nvel de aplicao prtica (tcnicas lean). Uma causa
freqente de insucesso nas implementaes lean a falta de entendimento do lean
como filosofia, de acordo com Bhasin e Burcher (2006) e Dahlgaard e Dahlgaard-Park
(2006).
As tcnicas sem os princpios implicam numa aplicao cega, alheia a fatores
decisivos. Somente atravs dos princpios possvel aplicar as tcnicas. Por outro
lado, os princpios, embora mais abrangentes em suas recomendaes, tm um grau
de abstrao que impede a operacionalizao. Para isso, preciso recorrer s tcnicas
(PASA, 2004). Upton e Staats (2006) alertam que, no sistema lean, os artefatos se
apresentam muito misturados com os princpios subjacentes, tornando difcil o seu
estudo.
Para organizar a conduo das entrevistas e facilitar a compreenso dos
elementos utilizados, foram definidos sete passos e criados instrumentos adicionais,
tambm chamados de materiais de apoio (GIL, 1991) ou motivacionais (AAKER;
KUMAR; DAY, 2004). Os passos e os instrumentos so listados a seguir.

3.9.1 Passo 1 Identificao dos princpios lean

O passo 1 consiste na identificao dos princpios lean encontrados na reviso
da literatura e sua adaptao para a rea de servios. Esta tarefa deve ser realizada
pelo autor, como preparao para as entrevistas. A Figura 30 apresenta os princpios
da produo enxuta e sua adaptao para servios.
Os princpios da produo enxuta foram baseados em Pasa (2004), por serem
originrios do Sistema Toyota de Produo, modelo do qual derivaram os conceitos e a
filosofia lean. A adaptao desses princpios para servios foi baseada em Senff et al.
(2006), que realizou uma abrangente compilao entre vrios autores sobre o assunto.

76

Princpios da produo enxuta

1 A produo deve ser programada em funo do

tempo de atravessamento para atender a demanda
no momento exato, operacionalizando o conceito de

Princpios lean aplicados a servios

1. Fazer aquelas atividades que criam valor
fluir sem interrupes, retornos, esperas
ou fragmentos
2. Fazer somente o que puxado pelo
cliente
3. Empenhar-se pela perfeio, melhorando
continuamente os servios e o fluxo de
valor

Just in time.

4. Envolvimento de fornecedores

2 Os estoques devem ser reduzidos

continuamente, no somente pelas perdas diretas
que representam, mas pelas perdas que

5. Eliminao de perdas
6. Eliminao de loopings entre atividades
7. Reduo do excesso de capacidade

indiretamente deles decorrem e que so: de espao

fsico, de oportunidade e de ocultamento das
ineficincias.

3 A necessidade de mo-de-obra deve ser

reduzida continuamente.

8. Identificar todos os passos necessrios

para desenhar, pedir e produzir o servio
ao longo do fluxo para focalizar perdas
que no adicionam valor
9. Equipes multifuncionais

4 As informaes, as pessoas, os procedimentos

de planejamento e controle da produo e os
equipamentos devem estar sob controle sistemtico
e rigoroso, uma vez que o sistema de produo
enxuta foi planejado para trabalhar sempre prximo

10. Descentralizao de responsabilidades

11. Planejamento da produo
12. Gerenciamento de capacidade
13. Gesto do conhecimento
14. Padronizao de procedimentos

dos limites.

Figura 30 - Princpios da produo enxuta e sua adaptao para servios

Fonte: Adaptado de Pasa (2004) e Senff et al. (2006)

3.9.2 Passo 2 Identificao das tcnicas lean

O passo 2 consiste na identificao de vrias tcnicas lean utilizadas em
servios como resultado da adoo dos princpios lean, baseado nos trabalhos de
Senff et al. (2006), Francischini, Miyake e Giannini (2006) e Pasa (2004). No foi
objetivo deste trabalho estabelecer uma correspondncia direta entre cada tcnica e
princpio. Diferentes autores fazem associaes distintas entre princpios e tcnicas, e
uma mesma tcnica pode corresponder a vrios princpios. Pode ocorrer, ainda,

77
alguma divergncia entre princpios e tcnicas, o que no compromete a anlise, pois
todos sero avaliados individualmente em relao a cada um dos processos. A Figura
31 apresenta os princpios e um conjunto de tcnicas lean para servios.

Princpios lean aplicados a servios

Tcnicas lean

Pr-processamento

Setup rpido

Operador polivalente

Organizao celular

Poka-yoke para operadores

Poka-yoke para clientes

Autonomao

Padronizao

Autocontrole

Manuteno preventiva

Anlise de valor

11. Planejamento da produo

Grfico de anlise de processos

12. Gerenciamento de capacidade

5S

13. Gesto do conhecimento

Sistemas de sugestes

1. Fazer aquelas atividades que criam valor fluir sem

interrupes, retornos, esperas ou fragmentos
2. Fazer somente o que puxado pelo cliente
3. Empenhar-se pela perfeio, melhorando
continuamente os servios e o fluxo de valor
4. Envolvimento de fornecedores
5. Eliminao de perdas
6. Eliminao de loopings entre atividades
7. Reduo do excesso de capacidade
8. Identificar todos os passos necessrios para
desenhar, pedir e produzir o servio ao longo do fluxo
para focalizar perdas que no adicionam valor
9. Equipes multifuncionais
10. Descentralizao de responsabilidades

14. Padronizao de procedimentos

Figura 31 - Princpios e tcnicas lean para servios
Fonte: Adaptado de Senff et al. (2006); Francischini, Miyake e Giannini (2006) e Pasa (2004)

3.9.3 Passo 3 Elaborao de um resumo do lean

O passo 3 consiste na elaborao de uma apresentao que permita aos
entrevistados ter uma viso geral dos conceitos lean, a partir do referencial terico
levantado no captulo 2. Este passo fundamental porque empresas prestadoras de
servios de TI normalmente no esto familiarizadas com o lean. Ao longo de sua
histria, as empresas podem ter utilizado outros modelos de qualidade e melhoria de
processos, tais como Rummler e Brache (1994), ITIL (2008) ou Programa Gacho de
Qualidade e Produtividade (PGQP). Entretanto, os entrevistados precisam entender os
principais conceitos lean para ter condies de avaliar sua aplicabilidade na empresa.
Essa viso geral do lean pode ser construda na forma de um mapa mental, que
um diagrama de fcil utilizao para representar elementos relacionados a uma idia

78
central. A Figura 32 apresenta uma estrutura bsica desse mapa. O mapa mental
detalhado do lean pode ser visto no Apndice B.

Figura 32 Mapa mental bsico dos conceitos lean

3.9.4 Passo 4 Pr-teste das entrevistas

Um pr-teste das entrevistas deve ser realizado com o objetivo de avaliar a
seqncia de passos e a eficcia do material de apoio. O material de apoio deve ser
constitudo por trs documentos: os diagramas dos processos em estudo, a relao de
problemas encontrados nos processos e o mapa mental dos conceitos lean. Esse prteste pode ser realizado com um profissional experiente da empresa, que possua uma
viso clara dos processos operacionais sem ser, necessariamente, um especialista nos
mesmos. Essa condio (no especialista) permite que a avaliao seja mais
independente dos processos em estudo e mais focada na sistemtica da entrevista e
no material de apoio utilizado. A seqncia do pr-teste deve ser:
1. fazer uma contextualizao dos problemas enfrentados pela rea operacional;
2. explicar os objetivos do trabalho;
3. apresentar os diagramas dos processos em estudo;
4. apresentar a relao de problemas encontrados nos processos;

79
5. apresentar o mapa mental do lean, passando por todos os conceitos;
6. apresentar os formulrios de princpios e tcnicas lean;
7. solicitar ao entrevistado uma avaliao da aplicabilidade dos princpios e das
tcnicas lean aos processos em estudo.

3.9.5 Passo 5 Definio da amostra e incio das entrevistas

O passo 5 consiste na definio da amostra de entrevistados e no incio das
entrevistas. Os entrevistados devem ser escolhidos entre as pessoas conhecedoras do
ambiente operacional e envolvidas no estudo e melhoria de processos. Esse cuidado
importante para superar uma das limitaes dos mtodos qualitativos, que o da
amostra no representar efetivamente a populao (AAKER; KUMAR; DAY, 2004),
alm de aumentar a segurana de que as avaliaes tero qualidade. Respostas de
qualidade so fundamentais para o sucesso da pesquisa. Como instrumentos de apoio
devem ser utilizados: (i) os diagramas dos processos em estudo, (ii) a relao de
problemas

encontrados

nos

processos,

conforme

identificado

na

etapa

3.7

(Mapeamento dos processos) e (iii) o mapa mental detalhado dos conceitos lean. A
utilizao desses elementos importante para contextualizar a avaliao dos princpios
e tcnicas lean com a realidade da empresa e, dessa forma, orientar os entrevistados.
As entrevistas podem ser gravadas, havendo autorizao dos entrevistados. Alm de
facilitar a anlise do pesquisador, esta prtica ajuda a prevenir a interpretao
tendenciosa dos comentrios e opinies dos entrevistados, outra limitao dos
mtodos qualitativos, segundo Aaker, Kumar e Day (2004).

3.9.6 Passo 6 Avaliao da aplicabilidade dos princpios lean

O passo 6 consiste na avaliao da aplicabilidade dos princpios lean aos
processos em estudo. Esse o passo onde se aplicam com mais nfase as entrevistas
em profundidade com pessoas-chave nos processos envolvidos, que podem ser
gestores ou tcnicos de alto nvel. O autor do trabalho pode contribuir para essa
avaliao, na conduo das entrevistas, baseado na sua experincia e conhecimento.
A Figura 33 apresenta um modelo de formulrio que pode ser utilizado para orientar as
entrevistas e resumir os resultados da avaliao. Esse formulrio tambm tem o
objetivo adicional de minimizar outra limitao dos mtodos qualitativos, que a
liberdade do entrevistador no direcionamento das questes (AAKER; KUMAR; DAY,

80
2004). Deve ser avaliado um processo de cada vez, de modo a concentrar o foco nas
atividades e problemas daquele processo.

PROCESSO A

Processos

PROCESSO B

Tem aplicao?
Princpios lean
Sim

Parcial

No

Sim

Parcial

No

1. Fazer aquelas atividades que criam

valor fluir sem interrupes, retornos,
esperas ou fragmentos
2. Fazer somente o que puxado pelo
cliente
3. Empenhar-se pela perfeio,
melhorando continuamente os servios
e o fluxo de valor
.........................................................
Figura 33 - Aplicabilidade dos princpios lean (modelo de formulrio)

3.9.7 Passo 7 Avaliao da aplicabilidade das tcnicas lean

O passo 7 consiste na avaliao da aplicabilidade das tcnicas lean aos
processos em estudo. Da mesma forma que na avaliao da aplicabilidade dos
princpios lean, aqui tambm so entrevistadas em profundidade as mesmas pessoas
do passo anterior.

Similarmente, o autor do trabalho pode contribuir para essa

avaliao, baseado na sua experincia e conhecimento. A Figura 34 apresenta o

formulrio utilizado para a avaliao.

Processos

PROCESSO A

PROCESSO B

Tem aplicao?
Tcnicas lean

Sim

Parcial

No

Sim

Pr-processamento: Atividades realizadas pelo

operador ou por equipamentos com o objetivo de
reduzir o tempo de processo total
Setup rpido: Atividades que permitem troca
rpida do tipo de servio oferecido
.........................................................................
Figura 34 - Aplicabilidade das tcnicas lean (modelo de formulrio)

Parcial

No

81
3.9.8 Anlise dos resultados
Os resultados das entrevistas podem ser analisados com base nos resumos das
Figuras 33 e 34 e no contedo dos depoimentos dos entrevistados. Devem-se buscar
justificativas e exemplos mencionados pelos entrevistados para fundamentar suas
opinies quanto aplicabilidade dos princpios e tcnicas lean a cada processo.
Posteriormente, deve ser dado feedback aos entrevistados sobre a pesquisa, bem
como solicitar sua validao quanto s concluses.

3.10

PROPOSTA DE UTILIZAO DO LEAN

A partir dos resultados obtidos com as entrevistas quanto aplicabilidade dos

princpios e tcnicas lean aos processos em estudo, e assumindo-se que as avaliaes

sejam positivas, pode-se elaborar uma proposta de adoo dos princpios e tcnicas
mais adequadas aos dois processos. A proposta deve ser elaborada pelo autor e
submetida aos entrevistados para avaliao e possveis adaptaes. Este processo
pode repetir-se mais de uma vez, na forma de entrevistas, at que se chegue a um
consenso. A Figura 35 apresenta um modelo de apresentao desses resultados.

Princpios lean aplicveis

Tcnicas lean aplicveis

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.
Figura 35 Princpios e tcnicas lean recomendadas (modelo de formulrio)

82
4

RESULTADOS E DISCUSSO

Este captulo apresenta a aplicao da sistemtica descrita no captulo anterior.

O captulo segue a mesma estrutura do anterior, culminando com a proposio de
utilizao dos princpios e tcnicas lean baseada nas manifestaes dos entrevistados
e na anlise crtica do autor.

4.1

SELEO DA EMPRESA
A empresa selecionada para estudo a Companhia Estadual de Processamento

de Dados do Estado do Rio Grande do Sul PROCERGS. A empresa em questo

atende a todos os critrios estabelecidos pela sistemtica, como se ver a seguir.
uma prestadora de servios de TI de grande porte, tanto do ponto de vista de
faturamento como do nmero de funcionrios. Possui um extenso portflio de servios,
uma infra-estrutura tecnolgica bastante complexa e diversificada, assim como uma
variedade de processos e uma preocupao permanente com a melhoria dos mesmos.

4.2

ENTENDIMENTO DO CENRIO EMPRESARIAL

A PROCERGS uma empresa de economia mista vinculada Secretaria da

Fazenda, cujo maior acionista o Governo do Estado do Rio Grande do Sul. Iniciou
suas atividades em 1972 como o rgo executor da poltica de informtica do Estado,
sendo hoje a maior empresa de informtica do Rio Grande do Sul. A gesto da
empresa exercida pelo Conselho de Administrao e pela Diretoria Executiva.
Seu mercado foco composto pelos rgos com funo crtica, estratgica ou
de relevncia econmica para a Administrao Pblica do Estado do RS secretarias
e empresas controladas pelo Estado. O mercado complementar composto pelos
demais rgos da Administrao Pblica estadual, pelas entidades pblicas ou
privadas com servios vinculados aos sistemas de clientes de mercado foco e pelas
prefeituras municipais do RS. Com quase mil funcionrios e um faturamento anual em
torno de 150 milhes de Reais, a empresa participa com aproximadamente 30% do PIB
do RS nos servios de Tecnologia de Informao e Comunicao (TIC).
Por ser uma empresa de tecnologia atuando h mais de trinta anos no mercado,
a PROCERGS vivenciou grande parte da evoluo ocorrida nessa rea. Sua

83
abrangncia de atuao e diversidade de clientes e servios a levou a construir uma
infra-estrutura tecnolgica bastante diversificada e complexa. Isto compreende mais de
500 equipamentos servidores (computadores), entre eles 2 computadores de grande
porte (mainframes), 1200 estaes de trabalho, 2500 redes locais interligadas por
canais de alta velocidade (backbone) que cobrem todo o estado, cerca de 1000
sistemas aplicativos oferecidos aos clientes e 100 terabytes de dados armazenados.
Isto tudo desenvolvido e operado sob uma multiplicidade de software gerenciadores de
bancos de dados, sistemas operacionais e linguagens de programao. Esta infraestrutura operacional responde por, aproximadamente, 4 milhes de transaes/dia
realizadas pelos clientes, ininterruptamente, 24 horas por dia, 7 dias por semana.
O Planejamento Estratgico faz parte das prticas de gesto da empresa h
mais de dez anos. Para o ano de 2008 foram definidos 20 objetivos estratgicos,
distribudos nas 4 perspectivas da metodologia Balanced Scorecard (BSC) acionistas,
clientes, processos internos e crescimento e aprendizado organizacional, assegurando
a relao de causa e efeito entre elas. A figura 36 apresenta o Mapa Estratgico
resultante desse planejamento.
Analisado de baixo para cima, o Mapa Estratgico mostra uma relao de causa
e efeito entre os objetivos de natureza mais operacional (perspectivas Crescimento e
Aprendizado e Processos) e os objetivos voltados ao Cliente (secretarias e demais
rgos do governo) e Acionista (governo do Estado). Assim, por exemplo, o objetivo
Implementar a cultura de Gesto por Resultados alavanca os objetivos Reduzir
despesas operacionais e Intensificar a eficcia operacional. Estes, por sua vez, atuam
sobre os objetivos Compatibilizar preos com o mercado, da perspectiva Cliente, e
Aumentar a produtividade, da perspectiva do Acionista. Esta relao de causa e
efeito est presente em todos os objetivos do Mapa Estratgico.
Na perspectiva de Processos aparecem os objetivos relacionados aos processos
produtivos da empresa, tais como: adequar foco de mercado e produtos e servios
(P&S), que significa direcionar-se para o cliente governo; e implementar o conceito de
Government Resource Planning (GRP), que objetiva uma grande integrao dos
sistemas do governo do Estado. Este ltimo atua diretamente sobre o objetivo central
da perspectiva Cliente Integrar solues de tecnologia da informao e comunicao
(TIC) para implantar o e-Gov (Governo Eletrnico) no Estado o que significa prestar

84
servios diretamente ao cidado via internet, celular, quiosques de auto-atendimento,
etc.

Figura 36 - Mapa Estratgico da empresa

Fonte: PROCERGS

A estrutura organizacional da empresa apresentada na Figura 37. So apenas

duas diretorias a Diretoria Tcnica, que concentra toda a rea-fim da empresa, e a
Diretoria Administrativo-Financeira, que engloba as reas-meio.
compostas por Divises e, estas, divididas em Setores.

As Diretorias so

85

ORGANOGRAMA

CONS. ADM
DIRETORIA
CONS. FISCAL
PRESIDNCIA

Dezembro / 2008

COMITS

VICEVICE- PRESIDNCIA

Relaes Trabalhistas e Sindicais

Gesto
Segurana
Tecnologia

Gabinete

ASSESSORIAS
Comunicao
Jurdica

DTEC

DAFC

CONTR
ASI

ESEG

O&M

PLANJ

DTI
STD

STE

SMO

DAS

DFT

DES

DCS

DNE

DPR

DCF

DGA

DGP

SEG

SDC

SDS

NAS3

SAS

SAT

CTRE

SAP

SES

SPL

SPE

SAC

SDI

SCC

SAD

SDE

SJS

SR1

SSA

SSCs

SER

SCF

SCP

SLJ

STR

CRs

SPs
SQA
SSR

SEC
SIE
SPA

Fonte: O&M

Figura 37 - Organograma da empresa

Fonte: PROCERGS

4.3

IDENTIFICAO DOS SERVIOS PARA CLIENTES

Os servios oferecidos pela empresa aos seus clientes so apresentados na

Figura 38, segundo a viso da rea comercial. Trata-se, portanto, do nvel mais alto de
um Catlogo de Servios, conforme descrito pelo ITIL (2008) conjunto de melhores
prticas de gerenciamento de servios que vem sendo adotado como modelo de
referncia pela rea operacional da empresa.
Os servios da empresa so constitudos por linhas de servio que se
desdobram em servios bsicos. Um cliente pode contratar um nico servio bsico ou
uma combinao de servios bsicos. Os servios bsicos, por sua vez, esto mais
prximos do que seriam os servios operacionais executados pelos processos
operacionais.

86

Linhas de Servio

Descrio

Sistemas / Sites

Sistemas / sites / portais especficos, desenvolvidos e mantidos pela PROCERGS.

Aplicativos

Sistemas que atendem a vrios clientes. O seu desenvolvimento e manuteno no

so necessariamente da PROCERGS.

Consultoria

Servios onde o produto entregue um documento com anlises, alternativas e

recomendaes.

Data Center

Servios operacionais no vinculados necessariamente a sistemas / aplicativos

operados na PROCERGS.

Acesso Internet

Servio de provimento de acesso Internet pelos diversos meios.

Rede IP Privativa

Servio de acesso e roteamento na rede IP da PROCERGS.

Valor Agregado
Rede

Servios que agregam valor aos clientes da rede IP Privativa.

Locao

Servio de locao com manuteno de equipamentos de informtica e de rede e

servio de locao do Centro de Treinamento.

Instalao de
Equipamentos,
Software e Redes

Servio de instalao, configurao, retirada de equipamentos e software de

informtica, bem como a implementao de infra-estrutura para redes.

Figura 38 - Linhas de Servios

Fonte: PROCERGS

4.4

IDENTIFICAO DOS MACRO-PROCESSOS

O Sistema de Gesto PROCERGS (SGP) tem como objetivo identificar, mapear

e promover a melhoria contnua dos processos da empresa, baseado no Modelo da

Excelncia da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). A Figura 39 apresenta os
quatro macro-processos da empresa, segundo o SGP.

Figura 39 - Macro-processos PROCERGS

Fonte: PROCERGS

87
4.5

IDENTIFICAO DOS PROCESSOS OPERACIONAIS

A Figura 40 apresenta os processos que constituem os quatro macro-processos

da empresa. Este desdobramento foi realizado pela empresa dentro do projeto de

implantao do Sistema de Gesto.

Macroprocessos

Processos
Planejamento Estratgico
Planejamento de Marketing

GESTO
CORPORATIVA

Garantia de Conformidade Interna

Garantia de Conformidade Legal
Gerenciamento da Segurana da Informao
Operao de Servios
Gerenciamento da Infra-estrutura

SOLUES

Operao

Projeto de Infra-estrutura de TIC

Gerenciamento da Configurao
Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Tecnologia de Operao

Desenv.

Gerenciamento do Catlogo de Servios de TI

Desenvolvimento de Sistemas
Gerenciamento da Infra-estrutura de Desenvolvimento
Consultoria de Tecnologia de Informao e Comunicao - TIC
Identificao das Expectativas e Necessidades
Gesto de Vendas
RELACIONAMENTO
COM CLIENTES

Atendimento Comercial
Gerenciamento do Nvel de Servio
Acompanhamento do Nvel de Satisfao
Relacionamento com a Sociedade
Gesto de Pessoas
Gesto Administrativa

APOIO E LOGSTICA

Gesto Contbil-Financeira
Comunicao Institucional
Gesto do Conhecimento

Figura 40 - Macro-processos e processos

Fonte: PROCERGS

O macro-processo Gesto Corporativa composto pelos processos mais

estratgicos da empresa, incluindo os processos relacionados aos aspectos legais e de
segurana da informao. O macro-processo Solues engloba todos os processos da
atividade-fim da empresa e composto por processos operacionais (em destaque) e

88
processos de desenvolvimento. O macro-processo Relacionamento com Clientes inclui
os processos de relacionamento externo da empresa, tanto com os clientes como com
a sociedade em geral. Finalmente, o macro-processo Apoio e Logstica composto por
todos os processos das reas-meio da empresa.
A identificao dos processos operacionais relaciona-se diretamente com o
objetivo principal desse trabalho, que a avaliao da possibilidade de aplicao dos
princpios lean em processos operacionais e de infra-estrutura da empresa. A
delimitao deste grupo de processos deve-se ao fato de que esses so os processos
que entregam servios de forma contnua aos clientes. Sistemas so desenvolvidos
uma nica vez na forma de projetos e sofrem manutenes peridicas (correes e
melhorias de funcionalidades). A disponibilizao dos sistemas para os clientes, por
outro lado, ocorre de forma contnua, atravs dos processos de operao.

4.6

SELEO DOS PROCESSOS DE INTERESSE

Nesta etapa foi utilizada a experincia do autor, gerente de projetos, lotado no

Setor de Metodologia Operacional (SMO) da Diviso de Tecnologia e Infra-estrutura

(DTI) e responsvel por vrios projetos de implantao de processos de gerenciamento
de servios na empresa. Tambm foi consultada a equipe que coordena o programa
GOP Gesto Operacional PROCERGS, que objetiva implantar os processos de
gerenciamento de servios na rea operacional, alguns gestores (donos) de processos
e o chefe do Setor de Metodologia Operacional. As fontes documentais utilizadas foram
os indicadores do Contrato de Gesto, o Mapa Estratgico e o Sistema de Gesto da
empresa.
O Contrato de Gesto um compromisso assumido pela empresa para com o
acionista majoritrio o governo do estado. Esse documento define as metas anuais a
serem alcanadas pela empresa no perodo. Os principais indicadores do Contrato de
Gesto so: a) disponibilidade da rede; b) tempo de resposta da rede; c) problemas
resolvidos no primeiro atendimento; d) chamados no atendidos; e) nvel de satisfao
do cliente; f) despesa com pessoal prprio e terceiros; g) investimento em treinamento;
h) ndice de acidentes de trabalho; e i) evoluo da receita lquida.
Com base nesses trs documentos o Contrato de Gesto, o Mapa Estratgico
e o Sistema de Gesto e nas consultas aos gestores e tcnicos, foram selecionados

89
dois processos para estudo: Operao de Servios e Gerenciamento da Infra-estrutura.
Do grupo de processos de Operao, esses so os mais diretamente relacionados
entrega de servios ao cliente (processos primrios), visto que os demais processos
desse grupo tratam de projetos ou so processos de apoio, conforme classificao do
ITIL (2008) e da ABPMP (2008). Ainda nesse grupo, os dois processos selecionados
so os de maior influncia em quatro objetivos definidos no Mapa Estratgico da
empresa: i) reduzir despesas operacionais; ii) intensificar eficcia operacional; iii)
compatibilizar preos com o mercado; e iv) aumentar a produtividade. Os dois
processos tambm influenciam diretamente quatro indicadores do Contrato de Gesto:
i) disponibilidade da rede; ii) tempo de resposta da rede; iii) chamados no atendidos; e
iv) nvel de satisfao do cliente. A Figura 41 apresenta o relacionamento entre os
servios, os processos selecionados e os elementos estratgicos da empresa.

Objetivos Estratgicos influenciados

Aumentar a
produtividad

Indicadores de
Gesto afetados

Compatibilizar
preos
d

Disponibilidade da
rede
Tempo de resposta
da rede

Intensificar a
eficcia

Chamados no
atendidos
Nvel de satisfao
do cliente

Reduzir
despesas
operacionais

Servios
Macro-processos
Aplicativos
Data Center
Acesso Internet
Rede IP Privativa
Instalao de Eqptos.,
Software e Redes

Gesto Corporativa

Processos selecionados
Operao de Servios

Solues
Relacionamento com Clientes

Gerenciamento da Infraestrutura

Apoio e Logstica

Figura 41 - Relacionamento entre servios, processos e elementos estratgicos

Fonte: Adaptado da PROCERGS

90
A leitura da Figura 41 inicia-se pelo quadro do canto inferior esquerdo, onde so
apresentados os principais servios fornecidos pela empresa aos seus clientes. Estes
servios so viabilizados pelo macro-processos Solues, que engloba todos os
processos da rea-fim da empresa. Para a entrega desses servios, os processos mais
significativos so Operao de Servios e Gerenciamento da Infra-estrutura, os quais,
por sua vez, tm impacto direto em quatro objetivos estratgicos da empresa. O bom
desempenho desses dois processos e o atingimento dos objetivos estratgicos
mencionados impactam diretamente quatro indicadores de gesto da empresa, todos
eles constantes do Contrato de Gesto assinado entre a empresa e o governo do
estado.

4.7

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS SELECIONADOS

Segundo a ABPMP (2008), diagrama, mapa e modelo de processos so termos

usados como sinnimos. Entretanto, diagrama de processos, mapa de processos e

modelo de processos tm diferentes propsitos e aplicaes. Na prtica, o grau de
detalhamento que aumenta em cada um deles. Um diagrama de processo
freqentemente representa o fluxo de trabalho bsico do processo. O diagrama
descreve os elementos principais do fluxo do processo, omitindo detalhes menores que
no so necessrios para o entendimento do fluxo geral do trabalho.
A identificao e descrio dos processos da empresa no Sistema de Gesto
um trabalho recente, iniciado em 2008, que ainda est na sua primeira verso. Em
decorrncia, os processos ainda no foram detalhados na melhor forma proposta pela
metodologia. sabido que alguns processos so muito grandes, devendo ser
subdivididos em processos menores nas prximas revises. Possivelmente, esse o
caso dos processos de Operao de Servios e Gerenciamento da Infra-estrutura, os
quais englobam a maior parte das atividades relacionadas entrega de servios da
rea operacional.
Para atender ao objetivo deste trabalho avaliao da possibilidade de
aplicao dos princpios lean em processos operacionais e de infra-estrutura da
empresa mais apropriada uma viso bsica dos processos, na forma de diagrama,
visto que a anlise requerida dos entrevistados exige certo nvel de abstrao, sem
descer a detalhes de cada processo. As Figuras 42 e 43 apresentam os diagramas dos
dois processos.

91

Figura 42 - Diagrama do processo de Operao de Servios

92

Figura 43 - Diagrama do processo de Gerenciamento da Infra-estrutura

93
As no-conformidades (problemas) existentes nos processos so apresentadas
na Figura 44. Foram obtidas a partir da descrio textual dos processos no Sistema de
Gesto e complementadas por entrevistas com os responsveis por este trabalho
inicial. Na descrio dos processos, os problemas aparecem como situaes
vivenciadas no dia-a-dia das operaes, e no como decorrncia de um trabalho
sistemtico de mapeamento dos processos. Entretando, acredita-se que isto no
invalida a utilidade desta documentao para os entrevistados, na avaliao da
aplicabilidade dos princpios e tcnicas lean. No se esperam avaliaes relacionadas
diretamente a um problema especfico, mas sim aos tipos de problemas encontrados
nos processos. Nesta relao, identificam-se problemas de documentao, de
padronizao, de desperdcios e de atividades sobrepostas.

Processos

Problemas identificados

Operao de servios

Gerenciamento da Infra-

estrutura

Diferentes caminhos dentro do processo para plataformas diferentes

Falta de indicadores de desempenho do processo
Deficincia na contabilizao de recursos consumidos no processo
Informalidade na implantao de sistemas
Documentao de sistemas deficiente e pulverizada
Atividade de desativao de servios no formal
Falta de autonomia da Sala de Controle
Falta de autonomia da Operao para controle de bancos de dados
Atividades operacionais em setores de suporte de segundo nvel
Atividades de suporte em setores operacionais
Ferramentas de documentao inadequadas
Registro de problemas de produo em vrias ferramentas distintas
Comunicaes relativas produo em vrias ferramentas distintas
Cronogramas de atividades de produo dispersos em vrios locais e
ferramentas
Falta de informaes sobre necessidades de infra-estrutura para novos
servios
Falta de anlise tcnica em algumas solicitaes de servios para
definio de equipamentos
Solicitaes de servios mal especificadas
Servios distintos numa mesma solicitao
No existe fluxo definido para instalao de servidores, ocorrendo
gargalos
Mais de uma entrada para solicitao de instalao de software
Aquisio de software solicitada sem seguir o processo
Atividades com mais de um setor responsvel
Atividades executadas sem registro formal

Figura 44 - Problemas identificados nos processos

Fonte: PROCERGS

94
4.8

IDENTIFICAO DOS INDICADORES E DOS PROCESSOS DE MELHORIA

EXISTENTES
Como o Sistema de Gesto est no seu estgio inicial, so poucos os processos

que possuem uma sistemtica de melhoria contnua identificada. Esse o caso dos
processos em estudo. Os indicadores de desempenho dos dois processos, quando
existem, no esto formalizados nem documentados. So medies isoladas em
alguns pontos dos processos, que atendem apenas viso funcional. As melhorias so
realizadas por aes pontuais das reas operacionais, normalmente em funo de
inadequao de resultados, ou pela introduo de novas ferramentas ou tecnologias.
A empresa administra uma infra-estrutura operacional bastante complexa h
muitos anos e entrega servios cujos indicadores finais so bons, conforme atestam os
nmeros do contrato de gesto. Entretanto, segundo avaliao da prpria rea
operacional, estes processos esto no seu limite. O processo de Operao de
Servios, por exemplo, no possui mtricas especficas ou indicadores de desempenho
adequados para sua avaliao. Os indicadores relativos s atividades referem-se
basicamente ao volume de servio realizado. As mtricas utilizadas pelos
departamentos no se caracterizam como indicadores de gerenciamento de processo.
O crescimento dos servios e, consequentemente, dos itens de infra-estrutura,
exige novas prticas de gerenciamento e melhoria de processos para fazer frente ao
desafio de entregar cada vez mais servios de qualidade com custos menores. Em
2005 foi criado um programa denominado Gesto Operacional PROCERGS (GOP),
com o objetivo de implantar melhores prticas de gerenciamento de servios atravs do
redesenho de processos. Vrios processos de apoio da rea operacional j foram
redesenhados. Os dois processos objeto desse estudo esto previstos para serem
revistos em 2010. Num nvel mais abrangente, o Sistema de Gesto PROCERGS est
promovendo a documentao e formalizao de todos os processos de negcio da
empresa, onde os dois processos mencionados tambm se enquadram.

4.9

ANLISE DA VIABILIDADE DO LEAN

Nesta seo so apresentados os resultados da anlise realizada conforme os

passos descritos na seo 3.9. Os trs passos iniciais (identificao dos princpios
lean, identificao das tcnicas lean e elaborao de uma apresentao do lean) foram

95
executados previamente, uma vez que tratavam da preparao do material de apoio
para as entrevistas. Assim, inicia-se esta seo, pelo passo quatro.
4.9.1 Passo 4 Pr-teste do processo de entrevistas
O pr-teste do processo de entrevistas foi realizado com uma analista de
sistemas com mais de 20 anos de experincia na empresa e conhecedora dos
processos da rea operacional. O tempo total do pr-teste foi de uma hora,
aproximadamente, sendo obtidas as seguintes avaliaes e sugestes da entrevistada:
i) imprimir o mapa mental num tamanho grande (folha A3, no mnimo) e mant-lo
acessvel durante as entrevistas para facilitar a visualizao dos conceitos por parte
dos entrevistados; ii) apresentar a mapa mental do lean de forma didtica, na
seqncia em que os conceitos aparecem na figura; iii) explicar o significado e objetivo
de cada princpio e tcnica lean constantes nos formulrios; iv) ao percorrer o
formulrio de aplicabilidade dos princpios ou tcnicas, salientar para o entrevistado
qual dos dois processos est em foco (Operao de Servios ou Gerenciamento da
Infra-estrutura); e v) ao concluir a avaliao do segundo processo, voltar ao primeiro
para uma rpida comparao e validao da respostas, dando chance ao entrevistado
de alterar alguma avaliao. Todas as sugestes foram incorporadas ao processo de
entrevistas, contribuindo para facilitar o trabalho do entrevistador e dos entrevistados e
gerando resultados de melhor qualidade.
4.9.2 Passo 5 Seleo da amostra e incio das entrevistas
Os critrios utilizados para a seleo dos entrevistados foram o tempo de
experincia na empresa, o conhecimento do ambiente operacional e o conhecimento
de melhoria de processos. Foram realizadas entrevistas individuais com quatro
tcnicos conhecedores do ambiente operacional e envolvidos no estudo e melhoria de
processos nos ltimos dez anos: i) o chefe do Setor de Metodologia Operacional; ii) o
responsvel pelo Sistema de Gesto da empresa e pelo Programa de Qualidade; iii) o
tcnico que elaborou a primeira verso da documentao dos processos operacionais
em estudo; e iv) o chefe do Setor de Administrao de Servios, responsvel pela infraestrutura operacional. As entrevistas foram agendadas previamente e realizadas na
prpria empresa, sendo gravadas com consentimento dos entrevistados.
Esta etapa teve dois objetivos: (i) contextualizar, para cada entrevistado, os
problemas enfrentados pela rea operacional que justificam a busca de novas

96
metodologias de melhoria de processos e servios e (ii) apresentar o lean como
alternativa de soluo. Foram apresentados para os entrevistados: (i) os diagramas dos
processos em estudo, (ii) a relao de problemas encontrados nos processos e (iii) o
mapa mental do lean. O objetivo da apresentao da relao de problemas foi fornecer
subsdios adicionais ao diagrama de processos. Como o mapeamento dos processos
foi realizado na forma de diagrama, um formato mais simplificado de representao, as
no-conformidades (problemas) existentes nos mesmos no ficam evidentes. A
visualizao dos problemas no formato de texto pode facilitar a avaliao do lean como
alternativa para a melhoria dos processos.

4.9.3 Passo 6 Avaliao da aplicabilidade dos princpios lean

Dando seguimento contextualizao do passo anterior, foi proposto a cada
entrevistado avaliar a aplicabilidade dos princpios lean a cada processo. A Figura 45
sintetiza o resultado da avaliao dos dois processos Operao de Servios e
Gerenciamento da Infra-estrutura onde cada marca (X) representa a opinio de um
dos quatro entrevistados no que diz respeito a cada princpio. A opinio preponderante
que emerge das entrevistas de que h aplicao para os princpios lean nos dois
processos analisados. So poucas as discordncias. De fato, apenas dois princpios
tiveram avaliaes contrrias sua aplicabilidade: o princpio 2 (fazer somente o que
puxado pelo cliente) e o princpio 7 (reduo do excesso de capacidade). Esses
resultados sero analisados com mais profundidade na prxima seo.
Em se tratando de princpios, esses resultados no devem surpreender.
Recorrendo definio de Pasa (2004), de que princpios so verdades maiores, e
considerando que se est falando de melhoria de processos, compreensvel que uma
empresa de servios, empenhada na busca da qualidade atravs da melhoria dos seus
processos, encontre identificao nos princpios lean. Mais ainda, fica claro que a
essncia da maioria dos princpios no estranha aos entrevistados. Ela pode ser
percebida em vrias prticas em implantao na empresa, tais como o programa de
qualidade, o sistema de gesto e o referencial ITIL. Embora o resultado da avaliao
dos princpios seja muito parecido para os dois processos, os entrevistados identificam
claramente as caractersticas peculiares e os problemas de cada processo. O processo
de Operao de Servios visto como sendo o de maior nvel de abstrao, com as
atividades relacionadas entrega de servios. O processo de Gerenciamento da Infra-

97
estrutura percebido como sendo constitudo de elementos mais tangveis, como
equipamentos, cabeamento, etc., com atividades caracterizadas como de retaguarda
(back office) e maior dificuldade de implementao dos princpios de produo puxada
e reduo do excesso de capacidade.

OPERAO DE
SERVIOS

Processos

GERENCIAMENTO DA
INFRA-ESTRUTURA

Tem aplicao?
Princpios lean

Sim

Parcial

No

Sim

Parcial

1. Fazer aquelas atividades que criam

valor fluir sem interrupes, retornos,
esperas ou fragmentos

XXXX

2. Fazer somente o que puxado pelo

cliente

XXX

3. Empenhar-se pela perfeio,

melhorando continuamente os servios
e o fluxo de valor

XXXX

4. Envolvimento de fornecedores

XXX

5. Eliminao de perdas (atrasos, erros,

revises, movimentaes, duplicao,
processos ineficientes, recursos
ineficientes)

XXXX

6. Eliminao de loopings entre atividades

XXX

7. Reduo do excesso de capacidade

XX

8. Identificar todos os passos necessrios

para desenhar, pedir e produzir o
servio ao longo do fluxo para focalizar
perdas que no adicionam valor

XXX

XXXX

9. Equipes multifuncionais

XXX

XXX

10. Descentralizao de responsabilidades

XXX

XX

XX

11. Planejamento da produo

XXXX

XXXX

12. Gerenciamento de capacidade

XXXX

XXXX

13. Gesto do conhecimento

XXXX

XXXX

14. Padronizao de procedimentos

XXXX

XXXX

No

XXXX

XXX

XXXX
X

XXX

XXXX

XXX
X

XX

XX

Figura 45 - Aplicabilidade dos princpios lean aos processos

4.9.4 Passo 7 Avaliao da aplicabilidade das tcnicas lean

A Figura 46 apresenta os resultados da avaliao da aplicabilidade das tcnicas
lean em relao aos processos de Operao de Servios e Gerenciamento da Infraestrutura, onde cada marca (X) representa a opinio de um dos quatro entrevistados
em relao s tcnicas lean.

98

OPERAO DE
SERVIOS

Processos

GERENCIAMENTO
DA
INFRA-ESTRUTURA

Tem aplicao?
Tcnicas lean
Pr-processamento: Atividades realizadas pelo
operador ou por equipamentos com o objetivo de
reduzir o tempo de processo total
Setup rpido: Atividades que permitem troca
rpida do tipo de servio oferecido
Operador polivalente: Operadores capacitados
a desempenhar diversos tipos de atividades da
prestao de servio
Organizao celular: Organizao da produo
do servio em grupos de atividades que possuam
afinidades, a fim de facilitar a troca de
informaes e suporte

Sim

Parcial

No

Sim

XXX

XXXX

XXX

XX

XX

XXX

XX

XX

XXXX

XXXX

Poka-yoke para operadores: Preveno de

falhas em atividades realizadas pelos operadores

XXXX

XXXX

Poka-yoke para clientes: Preveno de falhas

em atividades de co-produo dos clientes

XXXX

XXXX

Autonomao: Desenvolvimento de funes em

equipamentos e sistemas de informaes que
operem de forma autnoma
Padronizao: Definio de procedimentos de
trabalho padro
Autocontrole: Responsabilidade de autoinspeo com foco na qualidade e autonomia
para resolver anomalias
Manuteno preventiva: Manter equipamentos
em boas condies de forma a prevenir falhas
Anlise de valor: Para diminuir o tempo de
processamento, eliminando operaes que no
agregam valor

XXX

XXXX

XX

XX

XXXX

XXX

XXX

XXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

5S: Organizao, ordem, limpeza, padronizao

e disciplina

XXXX

XXXX

Sistemas de sugestes: Recebimento e

tratamento de sugestes dos funcionrios

XXXX

XXXX

Grfico de anlise de processos: Para

identificao de desconexes e noconformidades

Parcial

Figura 46 - Aplicabilidade das tcnicas lean aos processos

No

99
Na avaliao dos entrevistados, as tcnicas lean tambm so bastante
aplicveis aos processos analisados, como se pode observar pela concentrao de
indicaes positivas na Figura 46. No houve nenhuma opinio negativa quanto
aplicabilidade das quatorze tcnicas propostas. Por serem mais especficas do que os
princpios, a avaliao das tcnicas exigiu mais esforo dos entrevistados,
principalmente porque foram solicitados exemplos prticos nas operaes do dia-a-dia.
Tcnicas como setup rpido, poka-yoke e autonomao exigiram uma interpretao
mais detalhada para avaliao por serem menos familiares na rea de TI. Mesmo com
essa dificuldade, houve uma ampla aceitao das tcnicas lean. Esses resultados
sero analisados com mais profundidade na prxima seo.

4.9.5 Anlise dos resultados

Nesta subseo sero analisados mais detalhadamente os resultados da
pesquisa. Como insumos para a anlise desses resultados foram considerados as
entrevistas com os quatro especialistas e a documentao mencionada anteriormente:
o Sistema de Gesto, o Contrato de Gesto, o Mapa Estratgico e o Catlogo de
Servios da empresa. A Figura 47 relaciona os subprocessos e as atividades que
compem os dois processos analisados, de modo a facilitar a compreenso de
referncias feitas s atividades por parte dos entrevistados.
As avaliaes dos quatro entrevistados sero apresentadas de forma conjunta,
para cada princpio e tcnica lean. Optou-se por estruturar o texto a partir dos
princpios e tcnicas lean, em detrimento de organiz-lo por entrevistado, porque as
opinies dos quatro especialistas so majoritariamente convergentes, como j pode ser
observado anteriormente nas figuras 45 e 46. Assim, optou-se por dar destaque aos
princpios e s tcnicas lean individualmente.
Da mesma forma, os dois processos (Operao de Servios e Gerenciamento
da

Infra-estrutura)

so

analisados

em

conjunto,

salientando-se

eventuais

especificidades dos princpios e tcnicas para algum dos processos. O Apndice A

apresenta as quatro entrevistas transcritas de forma literal, sendo os princpios e
tcnicas lean analisados individualmente para cada processo, por cada um dos quatro
entrevistados.

100

OPERAO DE SERVIOS

GERENCIAMENTO DA
INFRA-ESTRUTURA

Subprocesso Implantao de Servio

Subprocesso Administrao da Infra-estrutura

Anlise de requisitos

Gerenciamento da capacidade

Provimento da infra-estrutura do servio

Administrao do armazenamento de dados

Instalao do aplicativo

Adm. da infra-estrutura de bancos de dados

Cronograma de produo

Monitoria de recursos de conectividade

Carga dos bancos de dados

Administrao do ambiente de aplicao

Documentao do servio

Administrao do ambiente web

Treinamento

Administrao do ambiente de correio

Elaborao dos procedimentos operacionais

Administrao do ambiente de backup

Subprocesso Operao de Servio

Subprocesso Administrao de
Equipamentos, Software e Comunicaes

Entrada de dados

Movimentao de equipamentos e software

Preparao da produo

Manuteno de equipamentos e software

Controle de acesso
Acompanhamento da produo
Operao da produo
Desativao de sistemas
Administrao do servio ASP
Gerao e expedio de midias
Administrao de eventos
Figura 47 Atividades dos processos de Operao de Servios e Gerenciamento da Infra-estrutura

Comentrios iniciais dos entrevistados

1) Chefe do Setor de Metodologia: o lean parece ser mais aplicvel manufatura.
Servios so mais intangveis, pessoalizados. mais difcil perceber essa aplicao
em servios. Caractersticas de fbrica encontradas na infra-estrutura e operao:
redes de comunicao, topologias, cabeamento. Esses princpios (lean) aparecem em
vrios modelos (ISO, ITIL, CMM). O bom senso se espalha. Dificilmente alguma
empresa no estaria interessada em melhorar seus servios. A questo : qual
metodologia adotar para fazer isso. Leva tempo para internalizar princpios (mudana
cultural).

101
2) Responsvel pelo Sistema de Gesto e pelo Programa de Qualidade: lean muito
associado indstria. O poka-yoke tem aplicabilidade muito grande, mas no
exploramos esse tipo de coisa para preveno de falhas. Alguns indicadores do nosso
contrato de gesto esto degradando e temos que investigar as causas. Hoje, o grande
problema dos nossos indicadores de produo que no temos controle estatstico do
processo. Os indicadores do contrato de gesto so indicadores de sada (antigos KGI
Key Goal Indicators, para o Cobit), que so resultados de uma srie de outros.
Temos indicadores soltos. A vantagem de um indicador como o Tempo de Resposta da
Rede (indicador de sada) que ele pode ser monitorado continuamente. preciso ter
outros indicadores parciais que sejam bons previsores desse tipo de indicador.
3) Especialista em processos: qualquer coisa que se aplique sobre estes processos
tem que dar lucro. Eles esto to fracos que qualquer coisa que auxilie traz
benefcios. Dificilmente alguma metodologia aplicada ao processo no traz alguma
melhoria.
4) Chefe do Setor de Administrao de Servios: no fez comentrios.

Avaliaes quanto aplicabilidade dos princpios lean

Princpio 1: Atividades que criam valor fluindo sem interrupes
a) Avaliao: totalmente aplicvel.
b) Justificativa: qualquer interrupo ou atraso na operao tem reflexo na
qualidade do servio entregue ao cliente. Interrupes na infra-estrutura
afetam diretamente a operao dos servios.
c) Aplicao: na programao da produo (schedule), servios em lotes
(batch), disponibilizao de sistemas.
d) Facilidades: esse princpio j subjacente a vrias iniciativas em andamento
na empresa, tais como: i) a implantao das melhores prticas ITIL de
gerenciamento de servios; ii) a melhoria de processos preconizada pelo
Sistema de Gesto; e iii) a busca da excelncia atravs do modelo do PGQP.
Outro fator importante para sua adoo o Contrato de Gesto da empresa,
cujas metas obrigam a empresa a buscar maior eficcia e eficincia na
prestao de servios.

102
e) Restries: no identificadas pelos entrevistados.
Princpio 2: Fazer somente o que puxado pelo cliente
a) Avaliao: parcialmente aplicvel.
b) Justificativa: mesmo no processo de operao, que deveria ser totalmente
puxado, talvez no seja necessrio processar tudo o que se processa
noite. Na infra-estrutura so criados estoques sem necessidade.
c) Aplicao: na operao de sistemas, servios de rede, suporte remoto.
d) Facilidades: no identificadas pelos entrevistados.
e) Restries: a natureza jurdica da empresa determina uma srie de restries
que inviabilizam a adoo plena desse princpio. Por exemplo, como
empresa pblica, a PROCERGS regida pela lei das licitaes. Isto faz com
que as aquisies estejam sujeitas a atrasos decorrentes da morosidade do
processo licitatrio. Uma forma de contorno desse problema a aquisio
antecipada e, conseqentemente, a formao de estoque.
Princpio 3: Empenhar-se pela perfeio
a) Avaliao: totalmente aplicvel.
b) Justificativa: existe dificuldade para mostrar ao cliente a qualidade do servio.
A infra-estrutura tem que ser perfeita, disponvel e redundante, s vezes.
importante melhorar os processos continuamente.
c) Aplicao: em todo o processo de Operao de Servios e Gerenciamento
da Infra-estrutura.
d) Facilidades: a cultura de qualidade da empresa.
e) Restries: o fluxo de valor no um conceito bem conhecido dentro da
empresa. No atual estgio de maturidade dos processos, a nfase est no
mapeamento e redesenho dos processos, com o objetivo de implantar o ciclo
de gerenciamento e melhoria contnua e, assim, alcanar a melhoria dos
servios.
Princpio 4: Padronizao de procedimentos
a) Avaliao: totalmente aplicvel.

103
b) Justificativa:

qualquer

processo

se

beneficia

da

padronizao

de

procedimentos.
c) Aplicao: em todo o processo de Operao de Servios e Gerenciamento
da Infra-estrutura.
d) Facilidades: iniciativas em curso na empresa, principalmente a implantao
do Sistema de Gesto e a adoo de prticas ITIL.
e) Restries: os processos de TI so compostos por muitos elementos
intangveis, como programas, sistemas operacionais, rotinas de submisso
de servios, etc. Alm disso, a cultura da empresa sempre valorizou muito a
iniciativa individual para resolver problemas e encontrar solues criativas
para o ambiente tecnolgico em constante evoluo.
Princpio 5: Eliminao de perdas
a) Avaliao: totalmente aplicvel.
b) Justificativa: do ponto de vista motivacional, onde se consegue os maiores
resultados. mais prtico, o pessoal pe a mo na massa e aprende na
prtica. Todos os processos de operao da empresa tm perdas, atrasos,
erros. Existe dificuldade com treinamento e qualificao de pessoas, isso
gera erros e perdas. A estrutura de servidores e armazenamento de dados
complexa. Se fosse mais estvel, com certeza ocorreriam menos perdas.
c) Aplicao: em todo o processo de Operao de Servios e Gerenciamento
da Infra-estrutura.
d) Facilidades: perdas so mencionadas em vrios diagnsticos de problemas
j realizados na empresa, inclusive na primeira verso do mapeamento dos
processos pelo Sistema de Gesto. Como exemplo pode-se citar: (i)
movimentaes desnecessrias de equipamentos; (ii) revises de jobs de
produo; (iii) erros na execuo das rotinas programadas; (iv) duplicao de
atividades em setores distintos; (v) impresses desnecessrias de relatrios
e (vi) reprocessamentos de servios de retaguarda.
e) Restries: os processos ainda esto em fase inicial de documentao e os
indicadores de desempenho so quase inexistentes nos dois processos em
anlise.

104
Princpio 6: Eliminao de loopings entre atividades
a) Avaliao: aplicvel.
b) Justificativa: nos mapeamentos de processo aparece esse tipo de problema.
mais aplicvel na infra-estrutura. Existe muito espao para este tipo de
melhoria.
c) Aplicao: em todo o processo de Operao de Servios e Gerenciamento
da Infra-estrutura. Nas atividades de transmisso de arquivos e servios de
campo, executados por terceiros.
d) Facilidades: uma das primeiras no-conformidades identificadas nos
processos mapeados na empresa.
e) Restries: no identificadas pelos entrevistados.
Princpio 7: Reduo do excesso de capacidade
a) Avaliao: parcialmente aplicvel.
b) Justificativa: prefervel ter excesso de recursos quando o processo de
aquisio moroso. A burocracia para comprar faz com que se estoque
capacidade. Talvez exista m utilizao de recursos. Talvez em algum
momento exista excesso de capacidade, mas no o normal.
c) Aplicao: em pessoal, equipamentos e software.
d) Facilidades: no identificadas pelos entrevistados.
e) Restries: morosidade do processo licitatrio para aquisies e troca de de
gesto a cada quatro anos, gerando descontinuidade no fluxo de
investimentos.
Comentrio do autor: Este princpio foi o de menor consenso entre os entrevistados.
Embora reconhecido como importante pelo que representa em termos de eliminao de
perdas, sua aplicao integral parece difcil, ou mesmo indesejvel, considerando-se as
caractersticas de empresa pblica mencionadas anteriormente.
Princpio 8: Focalizar perdas que no adicionam valor
a) Avaliao: aplicvel.
b) Justificativa: quanto mais prximo da origem (tempo de projeto) uma falha for
detectada, menor o custo da soluo. Com certeza existem perdas nas

105
implantaes de servios. Um desenho mais completo do processo
importante.
c) Aplicao: em implantao de sistemas, de servios e de infra-estrutura.
d) Facilidades: O mapeamento dos processos de desenvolvimento e de
operaes, assim como as integraes entre eles, representar o incio da
aplicao desse princpio.
e) Restries: o fluxo que vai do desenvolvimento at a implantao de uma
soluo de TI muito extenso e composto de uma grande variedade de
tecnologias.
Princpio 9: Equipes multifuncionais
a) Avaliao: aplicvel.
b) Justificativa: existe muita especializao, devido diversidade de tecnologias
utilizadas na empresa. As equipes poderiam ser mais multifuncionais, pois s
vezes sobram recursos em algumas reas. Na soluo de problemas sempre
se trabalha com equipes multifuncionais. Elas so imprescindveis para fazer
com que o servio flua melhor.
c) Aplicao: na integrao entre desenvolvimento e operaes, em momentos
de grandes implantaes, na soluo de problemas complexos (vrias
tecnologias envolvidas) e para buscar inovao.
d) Facilidades: a empresa sempre trabalhou com equipes multifuncionais,
principalmente em projetos.
e) Restries: a multifuncionalidade aplicada a projetos no se aplica to bem a
processos devido estrutura funcional, que se apropria dos recursos de
pessoal.
Comentrio do autor: uma justificativa para equipes multifuncionais no Sistema Toyota
de Produo era a estabilidade dos empregados, que representavam um custo fixo e
precisavam ser aproveitados ao mximo (PASA, 2004). Na PROCERGS pode-se
encontrar similaridade com esta situao, uma vez que os funcionrios, historicamente,
desfrutam de uma relativa estabilidade no emprego. Como conseqncia, existe a
prtica de retreinamento constante dos funcionrios na medida em que as tecnologias
nas quais so especialistas vo ficando obsoletas e so substitudas por outras. A

106
multifuncionalidade aqui poderia ser vista como o reaproveitamento sucessivo das
pessoas em novas funes.
Princpio 10: Descentralizao de responsabilidades
a) Avaliao: parcialmente aplicvel.
b) Justificativa: a descentralizao de responsabilidades s tem sentido
associada a processos bem definidos. Hoje existe muita deciso sendo
tomada no meio do processo sem controle ou documentao. necessria
uma alta maturidade para esse tipo de coisa. um ideal chegar nisso, uma
demonstrao de maturidade dos processos.
c) Aplicao: em todo o processo de Operao de Servios e Gerenciamento
da Infra-estrutura.
d) Facilidades: a cultura de gerenciamento de projetos, onde j praticada a
descentralizao de responsabilidades.
e) Restries: a falta de documentao detalhada dos processos.
Princpio 11: Planejamento da produo
a) Avaliao: totalmente aplicvel.
b) Justificativa: cada vez mais, partes da cadeia tm que ser integradas e
organizadas para a produo fluir mais rpida. Hoje, na plataforma
distribuda, tudo executado de modo muito independente, sem organizar
recursos comuns ou levar em conta o compartilhamento dos recursos. Tem a
ver com gerenciamento de capacidade. Na infra-estrutura, capacidade uma
questo central.
c) Aplicao: em todo o processo de Operao de Servios e Gerenciamento
da Infra-estrutura.
d) Facilidades: o planejamento da produo um conceito conhecido na rea
operacional e bastante utilizado no subprocesso operao de servios.
e) Restries: a complexidade crescente da infra-estrutura operacional e a
variedade de servios oferecidos pela empresa dificultam a viso integrada
de todos os componentes envolvidos na produo.

107
Princpio 12: Gerenciamento de capacidade
a) Avaliao: totalmente aplicvel.
b) Justificativa: nada se faz em informtica sem planejamento de capacidade.
Os servios crescem de forma contnua e a infra-estrutura cresce por
degraus. O planejamento de capacidade se justifica por duas razes: as
aquisies de itens de infra-estrutura so complexas e necessrio ter folga
para o crescimento dos servios.
c) Aplicao: em todo o processo de Operao de Servios e Gerenciamento
da Infra-estrutura.
d) Facilidades: no identificadas pelos entrevistados.
e) Restries: morosidade do processo de aquisies e falta de planejamento
da demanda de servios.
Princpio 13: Gesto do conhecimento
a) Avaliao: totalmente aplicvel.
b) Justificativa: no h como uma empresa de tecnologia no ter gesto do
conhecimento. uma garantia de sobrevivncia contra a eventual perda de
pessoas. Uma grande parte do conhecimento sobre os processos de trabalho
da empresa est na cabea das pessoas. preciso transformar esse
conhecimento informal (tcito) em conhecimento formal.
c) Aplicao: na documentao dos processos, rotinas e procedimentos, na
entrega dos servios, em inteligncia competitiva medir os concorrentes do
mercado para buscar vantagens competitivas. A documentao dos
processos no Sistema de Gesto componente de gesto do conhecimento,
assim como a padronizao e mapeamento dos processos.
d) Facilidades: o Sistema de Gesto, a adeso ao Programa Gacho de
Qualidade e Produtividade (PGQP) e a criao de uma rea de Gesto do
Conhecimento na empresa.
e) Restries: o conceito de gesto do conhecimento recente e existem
poucos modelos de melhores prticas para se seguir.
Princpio 14: Envolvimento de fornecedores
a) Avaliao: aplicvel.

108
b) Justificativa: vrios fornecedores tm acesso e interferem diretamente em
componentes da infra-estrutura, s vezes sem superviso. Eles fazem parte
do processo de gerenciamento da infra-estrutura e deveriam estar mais
vista no processo.
c) Aplicao: em todo o processo de Operao de Servios e Gerenciamento
da Infra-estrutura.
d) Facilidades: no Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP), ao
qual a empresa aderiu, o relacionamento com fornecedores um captulo
destacado.
e) Restries: o processo de licitao, que torna difcil estender o processo da
empresa at o fornecedor, na medida em que ela no pode manter o
fornecedor pelo tempo que desejar. Um programa pesado de investimento
em fornecedores no possvel. Mesmo os fornecedores mais perenes
trabalham cada vez mais com parceiros que mudam ao longo do tempo.

Avaliaes quanto aplicabilidade das tcnicas lean

Tcnica 1: Pr-processamento
a) Avaliao: aplicvel.
b) Justificativa: a operao de servios contnua, basicamente fluxo.
Qualquer ganho de tempo em pr-processamento pode reduzir erros e
melhorar a satisfao do cliente para com o servio.
c) Aplicao: no processo de Operao de Servios, no planejamento do
pacote de produo batch, na preparao de fitas magnticas para leitura, na
pr-alocao de rea em disco para rotinas pesadas. No processo de
Gerenciamento da Infra-estrutura: deixar mquinas pr-configuradas, cabos
preparados para instalao de redes, software necessrio disponvel mo e
backup prvio dos dados, de modo a reduzir o tempo de substituio de
equipamentos.
d) Facilidades: no identificadas pelos entrevistados.
e) Restries: as atividades de pr-processamento precisam estar mapeadas
nos processos.

109
Tcnica 2: Setup rpido
a) Avaliao: parcialmente aplicvel.
b) Justificativa:

aparentemente,

setup

rpido

no

traria

benefcios

significativos para a empresa.

c) Aplicao: equipamentos que assumem um servio quando outro est
sobrecarregado. Impressoras que trocam formulrio automaticamente.
Equipamentos prestando vrios tipos de servios simultaneamente. Imagem
(matriz) de instalao de computadores com perfis diferentes. Alterando-se a
matriz, praticamente gerado outro produto diferente (outra imagem de
mquina).
d) Facilidades: no identificadas pelos entrevistados.
e) Restries: o tipo de servio e equipamentos com alto grau de automao e
especializao.
Tcnica 3: Operador polivalente
a) Avaliao: parcialmente aplicvel.
b) Justificativa: um operador para cada coisa invivel. O operador pode ser
polivalente dentro de um limite que a especializao permite.
c) Aplicao: nas equipes de turno de operao, nas atividades mais
padronizadas.
d) Facilidades: o mapeamento dos processos em curso na empresa e a
padronizao e documentao de procedimentos.
e) Restries: a especializao determinada pela tecnologia.
Tcnica 4: Organizao celular
a) Avaliao: totalmente aplicvel.
b) Justificativa: a organizao geral da empresa celular. O conceito de
equipes bastante disseminado. Existem equipes por tecnologia, por rea de
conhecimento, por cliente.
c) Aplicao: nas reas de tecnologia, de desenvolvimento, na Central de
Servios, na operao da produo.
d) Facilidades: a cultura da empresa.
e) Restries: alteraes na estrutura organizacional que no levam em conta
os processos envolvidos.

110
Tcnica 5: Poka-yoke para operadores
a) Avaliao: totalmente aplicvel.
b) Justificativa: o erro humano na operao da infra-estrutura de TI pode
provocar grande impacto nos servios prestados ao cliente.
c) Aplicao: restrio de permisso de acesso a dados e sistemas.
Programao que testa erros e previne a propagao de problemas.
Conectores que tm padres e cores de cabos que impedem ligaes
erradas. Monitoria de componentes da infra-estrutura para prevenir falhas.
Campos de entrada de informao com validao (numrico/alfabtico) para
impedir a entrada de dados inconsistentes.
d) Facilidades: a preveno de erros por parte dos operadores uma
preocupao constante na rea operacional.
e) Restries: a complexidade da infra-estrutura fsica e lgica que suporta os
servios propicia um grande nmero de pontos de falha.
Tcnica 6: Poka-yoke para clientes
a) Avaliao: totalmente aplicvel.
b) Justificativa: tipicamente, em sistemas online o cliente faz parte da produo,
entrando com os dados e executando comandos de operao.
c) Aplicao: validaes de entrada de dados pelo cliente (campo numrico,
campo alfabtico, opes pr-definidas para seleo, etc.). Equipamentos
protegidos, impedindo que o cliente mexa na infra-estrutura de rede. Polticas
(programao) de software e controles de hardware que impedem que o
cliente altere a infra-estrutura.
d) Facilidades: no identificadas pelos entrevistados.
e) Restries: no identificadas pelos entrevistados.
Tcnica 7: Autonomao
a) Avaliao: aplicvel.
b) Justificativa:

funcionamento

autnomo

condio

essencial

em

equipamentos modernos de infra-estrutura de TI.

c) Aplicao: equipamentos monitorados remotamente, que geram informaes
sobre seu funcionamento. Equipamentos com componentes sobressalentes,
que entram em ao automaticamente se o componente original falha.

111
Agrupamento de equipamentos (cluster) onde, em caso de falha de um, os
demais equipamentos assumem a carga de servios.
d) Facilidades: a tecnologia prov cada vez melhor estas funcionalidades.
e) Restries: no identificadas pelos entrevistados.
Tcnica 8: Padronizao
a) Avaliao: totalmente aplicvel.
b) Justificativa: em caso de problemas, preciso saber o que fazer. Os
procedimentos tm que ser de conhecimento de todos, inclusive os
referentes tecnologia.
c) Aplicao: na preparao da produo, na aplicao de tecnologias, na
operao da produo, na instalao de equipamentos, no atendimento ao
cliente.
d) Facilidades: a iniciativa de modelagem de processos em curso na empresa.
e) Restries: a resistncia a processos padronizados em algumas reas de
tecnologia, onde os especialistas detm muito conhecimento e tm muita
autonomia.
Tcnica 9: Autocontrole
a) Avaliao: aplicvel.
b) Justificativa: os processos relativos operao dos servios e infraestrutura envolvem muitas atividades e muitas equipes. Todos tm que ter
responsabilidade e autonomia sobre suas atividades para que os processos
fluam bem.
c) Aplicao: na preparao e operao da produo, na instalao de
equipamentos e software.
d) Facilidades: no identificadas pelos entrevistados.
e) Restries: falta de padronizao e de processos maduros e limitao da
autonomia financeira.
Tcnica 10: Manuteno preventiva
a) Avaliao: aplicvel.

112
b) Justificativa: a infra-estrutura de equipamentos e software complexa e
altamente integrada. A falha de um nico componente pode provocar um
grande impacto nos servios.
c) Aplicao: direta, nas atividades do processo de gerenciamento da infraestrutura, envolvendo tambm os fornecedores. Em operao de servios
existem programas para validar os dados de Bancos de Dados, por exemplo.
d) Facilidades: cultura de manuteno preventiva dos grandes fornecedores de
equipamentos de TI.
e) Restries: a grande diversidade de equipamentos.
Tcnica 11: Anlise de valor
a) Avaliao: totalmente aplicvel.
b) Justificativa: base para a melhoria dos processos e dos servios.
c) Aplicao: em todo o processo de Operao de Servios e Gerenciamento
da Infra-estrutura.
d) Facilidades: vem sendo feita no mapeamento dos processos, de maneira
formalizada.
e) Restries: depende de uma maior maturidade dos processos.
Tcnica 12: Grfico de anlise de processos
a) Avaliao: totalmente aplicvel.
b) Justificativa: base para a melhoria dos processos e dos servios.
c) Aplicao: em todo o processo de Operao de Servios e Gerenciamento
da Infra-estrutura.
d) Facilidades: parte integrante da metodologia de mapeamento de processos
da empresa.
e) Restries: no identificadas pelos entrevistados.
Tcnica 13: 5S
a) Avaliao: totalmente aplicvel.
b) Justificativa: vital para a administrao de uma infra-estrutura complexa e
em permanente evoluo. O 5S tem um carter de doutrinao, de
incorporao das pessoas nas atividades da qualidade.

113
c) Aplicao: na infra-estrutura, em atividades como cabeamento, limpeza dos
componentes, identificao dos equipamentos, armazenamento de fitas,
refrigerao.
d) Facilidades: uma coisa que todos podem fazer, toda a empresa se envolve.
e) Restries: no identificadas pelos entrevistados.
Tcnica 14: Sistemas de sugestes
a) Avaliao: totalmente aplicvel.
b) Justificativa: o pessoal que participa do processo tem que enxergar e poder
sugerir melhorias. Precisa ser incentivado para isso.
c) Aplicao: em todo o processo de Operao de Servios e Gerenciamento
da Infra-estrutura.
d) Facilidades: ferramental de TI para coleta e tratamento das sugestes.
e) Restries: iniciativas anteriores, sem sistematizao, que provocaram algum
descrdito.
Comentrios finais dos entrevistados
1) Chefe do Setor de Metodologia: imagina a Operao saber que eles tm um
processo a ser melhorado e que existem princpios para isso. De tudo o que vemos
aqui, parece que a maior parte est aparecendo nesses outros modelos. O que parece
ser mais novo para ns o enfoque em perdas, essa obsesso por reduzir perdas. At
porque, para chegar nisso parece que so necessrias outras coisas: um processo
mapeado, indicadores, etc. Sem isso, como identificar perdas? Um dos problemas que
temos que o pessoal responsvel por servios tem uma viso de infra-estrutura. Eles
gostam de apagar incndios e de cuidar de infra-estrutura. Enxergar os servios
complicado. preocupante a falta dessa viso. Servios, para ns, podem ser vistos
como os sistemas. Precisamos de mtricas nos sistemas, controles nesse processo.
Talvez esse (sistemas) seja o nosso grande servio intangvel, apesar de termos
outros, que esto mais a nvel de infra-estrutura. Fora sistema, o resto parece ser infraestrutura. Isso deve aparecer bem quando discutirmos no sistema de gesto o que
diferencia esses dois processos (Operao de Servios e Gerenciamento de Infraestrutura). Seria difcil adotar o lean num momento que temos tanta coisa em
andamento, mas temos que saber que existe e usar os princpios no dia-a-dia.

114
2) Responsvel pelo Sistema de Gesto e pelo Programa de Qualidade: todos esses
princpios e tcnicas se aplicam a ns. O que varia a nfase. Nasceram na indstria,
mas quando se comea a trabalhar com isso v-se que possvel dar o enfoque
adequado para a rea de servios. No servio, temos um retorno mais rpido quando
se aplica essas tcnicas. O ciclo muito mais rpido, o cliente normalmente est junto.
Temos prestao de servio online tambm, onde o ciclo rpido. A hora da verdade
a toda hora. A quantidade de informaes que perdemos por no termos alguns desses
processos. A quantidade de informaes que o cliente est nos dando ou deixou de dar
porque no tem retorno da qualidade do nosso servio. Quando tivermos o processo
funcionando, o nosso ciclo de melhoria vai ser menor.
3) Especialista em processos: no fez comentrios.
4) Chefe do Setor de Administrao de Servios: no fez comentrios.

4.9.6 Concluses sobre a aplicabilidade dos princpios e tcnicas lean

A qualificao tcnica dos entrevistados, aliada sua experincia em funes
relacionadas gesto da empresa e a iniciativas de qualidade e melhoria de
processos, permite acreditar na qualidade das respostas obtidas. Todos demonstraram
segurana e pleno conhecimento dos processos analisados, bem como tiveram
facilidade em associar a maior parte dos princpios e tcnicas lean s iniciativas em
andamento na empresa.
A partir da avaliao dos especialistas sobre os quatorze princpios lean, concluise que apenas dois so questionveis em algum grau quanto sua aplicao aos
processos da empresa: i) fazer somente o que puxado pelo cliente; e ii) reduo do
excesso de capacidade. Dentre todos os princpios, estes foram os nicos que tiveram
pelo menos uma resposta negativa dos entrevistados para a pergunta tem aplicao?,
conforme tabulado na Figura 46. Todos os demais princpios no s tm aplicao,
como j esto inseridos na cultura da empresa de algum modo, atravs de prticas
rotineiras ou de iniciativas de qualidade em fase de implantao.
Quanto s quatorze tcnicas lean avaliadas pelos mesmos especialistas,
conclui-se, igualmente, que so todas aplicveis aos processos da empresa. A nica
tcnica discutvel o setup rpido, que teria aplicao parcial, conforme mostra a

115
Figura 47. Esta aplicao parcial deve-se dificuldade de associao desse conceito,
originrio da manufatura, ao ambiente de servios de TI.
A reviso da literatura mostrou que a implantao do lean um processo que
depende de inmeros fatores para ser levado a cabo com sucesso. No pode ser visto
isoladamente como filosofia de trabalho ou simplesmente como um conjunto de
tcnicas e ferramentas a serem implantadas. preciso considerar todos os aspectos
simultaneamente. Com base nas entrevistas realizadas e na documentao disponvel,
so apresentados, a seguir, alguns desses fatores que tm influncia numa
implantao lean. Esto reunidos em trs grupos: fatores determinantes, isto , que
justificam porque a empresa precisaria direcionar-se para o lean, fatores facilitadores,
que favoreceriam a adoo dos princpios e tcnicas lean, e fatores dificultadores, que
representariam obstculos implantao.
Como fatores determinantes, identificam-se:
a) a presso externa por melhoria dos servios e reduo de custos,
materializada nos objetivos do Mapa Estratgico e nas metas do Contrato de
Gesto da empresa;
b) o diagnstico interno de que no mais possvel administrar a infra-estrutura
operacional e manter ou melhorar a qualidade dos servios sem a adoo de
novos modelos de gesto de qualidade e melhoria de processos.
Como fatores facilitadores, podem-se listar:
a) a cultura de excelncia presente na empresa desde a sua fundao;
b) o Sistema de Gesto, que se prope a documentar e regulamentar todos os
processos da empresa, atravs de normas e instrues de servio;
c) o modelo ITIL, que visa implantar o gerenciamento de servios relacionados
infra-estrutura operacional;
d) o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, atravs dos seus critrios
de excelncia e estmulo melhoria contnua dos processos.
Como fatores dificultadores, identificam-se:

116
a) as restries inerentes empresa pblica, tais como a falta de agilidade nas
aquisies ;
b) a descontinuidade provocada pela troca de gesto a cada quatro anos;
c) a sobreposio de programas de melhoria de processos.
4.10

PROPOSTA DE UTILIZAO DO LEAN

Embora as concluses da seo 4.9.6 apontem para uma aceitao quase

integral dos princpios e tcnicas lean, nesta seo prope-se uma implantao gradual
desses princpios e tcnicas, respeitando as peculiaridades da empresa e
considerando alguns riscos encontrados na reviso bibliogrfica, tais como subestimar
o impacto da mudana cultural envolvida.
Vrios pontos de ateno podem ser identificados a partir do que foi exposto nas
entrevistas. Entre eles, pode-se citar: i) o conjunto de iniciativas de qualidade e
melhoria de processos em andamento na empresa, apesar de representar um fator
complementar ao lean, concorreria com ele em termos de necessidade de aprendizado,
alocao de pessoal para liderar a iniciativa, adequao de terminologia, etc.; ii) a troca
de gesto da empresa, no incio de 2011, pode provocar uma descontinuidade nas
iniciativas citadas, inclusive na implantao do lean; iii) alguns princpios lean podem
conflitar com caractersticas da empresa pblica (fazer somente o que puxado pelo
cliente; reduo do excesso de capacidade). Todos estes aspectos precisam ser
levados em considerao no planejamento da sequncia e da forma de implantao do
lean na empresa.

4.10.1 Condies para implantao

A partir do que foi visto na reviso da literatura e baseado na experincia da
empresa na implantao de programas de grande impacto, pode-se identificar algumas
condies necessrias para uma implantao lean com sucesso: i) envolvimento de
toda a empresa; ii) patrocnio superior efetivo; iii) uma forte motivao (senso de
urgncia); iv) um projeto bem estruturado para conduzir a iniciativa; e v) um
gerenciamento efetivo da mudana, com foco na questo cultural.

117
4.10.2 Sequncia de implantao
Dos princpios analisados, sete deles podem ser considerados mais aplicveis,
de acordo com a realidade da empresa e com as caractersticas dos processos
operacionais. So aqueles que obtiveram consenso total quanto sua aplicao por
parte dos entrevistados, conforme tabulao da Figura 45. Estes princpios ainda
poderiam ser divididos em dois grupos: princpios de aplicao imediata e princpios de
aplicao a mdio prazo, conforme os fatores que favorecem sua adoo. Seriam
princpios de aplicao imediata:
1. Fazer aquelas atividades que criam valor fluir sem interrupes, retornos,
esperas ou fragmentos. Esse princpio pode ser relacionado a vrios
objetivos estratgicos da empresa e encontra eco no Sistema de Gesto e no
Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP);
2. Padronizao de procedimentos. Esse princpio pode ser associado ao
Sistema de Gesto, ao PGQP e ao ITIL;
3. Planejamento da produo. Esse princpio inerente ao processo de
Operao de Servios, que trabalha com o conceito de pacote de produo
para agrupar os servios a serem executados;
4. Gerenciamento de capacidade. Esse princpio inerente ao processo de
Gerenciamento da Infra-estrutura, sendo uma das principais disciplinas do
ITIL;
5. Gesto do conhecimento. J existem iniciativas e pessoas dedicadas ao
assunto na empresa.
Princpios de aplicao a mdio prazo, que seriam beneficiados pela
consolidao dos princpios implantados anteriormente:
6. Empenhar-se pela perfeio, melhorando continuamente os servios e o
fluxo de valor. Esse princpio pode ser visto como a consolidao de todas as
prticas de melhoria de processos e servios em andamento na empresa,
tais como o Sistema de Gesto, o PGQP e o ITIL;

118
7. Eliminao de perdas. Depende de processos mapeados e com indicadores
consistentes, o que deve ser obtido com a consolidao do Sistema de
Gesto e com as prticas do PGQP.
Embora tenha havido poucas restries aplicao das tcnicas lean
analisadas, algumas se destacam como mais facilmente implementveis. Isto se deve,
basicamente, a dois fatores: i) so tcnicas identificadas com iniciativas em andamento
ou com a cultura da empresa; ii) so tcnicas que poderiam auxiliar a resolver
deficincias importantes nos processos analisados. No primeiro caso, esto as
seguintes tcnicas:
1. Pr-processamento. uma prtica usual nos processos de Operao de
Servios e Gerenciamento da Infra-estrutura;
2. Organizao celular. a forma predominante de organizao dos tcnicos
dentro dos setores, formando equipes por especialidade tcnica (Windows,
Linux, Banco de Dados) ou por cliente (CORSAN, DETRAN, IPERGS);
3. Padronizao. um objetivo explcito das iniciativas do Sistema de Gesto,
do PGQP e do ITIL;
4. Manuteno preventiva. parte da cultura da rea operacional desde o
tempo dos grandes computadores centrais (mainframes);
5. Anlise de valor. uma tcnica que est implcita nas outras iniciativas de
melhoria de processos em andamento na empresa;
6. Grfico de anlise de processos. uma ferramenta integrante da
metodologia de modelagem de processos da empresa;
7. 5S. uma tcnica conhecida, pois j fez parte do programa de qualidade da
empresa na dcada de 90;
8. Sistema de sugestes. Tcnica utilizada formalmente na empresa em
programas de qualidade, no planejamento estratgico e em outros programas
de melhoria.
No segundo caso (tcnicas que atuariam sobre deficincias importantes) esto:
9. Poka-yoke para operadores. O conceito bem aceito pelos entrevistados e,
embora existam exemplos de utilizao na empresa, no uma prtica
sistematizada conforme a viso lean;

119
10. Poka-yoke para clientes. Aplica-se o mesmo que foi dito para a tcnica
anterior. Existe muito espao para melhoria nesta rea.
As Figuras 48 e 49 resumem a proposta de utilizao dos princpios e tcnicas
lean.

Princpios lean aplicveis

Imediatamente

A mdio prazo

1. Fazer aquelas atividades que criam valor fluir

6. Empenhar-se pela perfeio

2. Padronizao de procedimentos

7. Eliminao de perdas

3. Planejamento da produo
4. Gerenciamento de capacidade
5. Gesto do conhecimento
Figura 48 Proposta de utilizao dos princpios lean

Tcnicas lean aplicveis

Identificadas com iniciativas e a cultura

Atuariam sobre deficincias

importantes

1. Pr-processamento

9. Poka-yoke para operadores

2. Organizao celular

10. Poka-yoke para clientes

3. Padronizao
4. Manuteno preventiva
5. Anlise de valor
6. Grfico de anlise de processos
7. 5S
8. Sistema de sugestes
Figura 49 Proposta de utilizao das tcnicas lean

4.10.3 Forma de implantao

Muitas tentativas de implantao do lean fracassam por investir nas tcnicas e
ferramentas e subestimar os princpios e a mudana cultural envolvida (BHASIN;

120
BURCHER, 2006). Somem-se a isto as caractersticas de cada empresa, tais como sua
cultura, histrico de iniciativas similares, natureza jurdica, nvel de patrocnio superior,
entre outras, e v-se que os riscos envolvidos so significativos. Nestes casos,
recomendam as boas prticas que uma implantao deste porte seja conduzida na
forma de um projeto. Como a empresa adota uma metodologia de gerenciamento de
projetos baseada nas prticas do PMI (Project Management Institute), esta seria uma
forma natural de conduzir essa implantao. A seguir, sugerem-se alguns elementos do
Plano de Projeto a ser elaborado.
a) Objetivo do projeto: implantar o conjunto de princpios e tcnicas lean
definido, em consonncia com os demais programas de qualidade e de
melhoria de processos em andamento na empresa;
b) Escopo do projeto: implantar os princpios lean listados na Figura 49,
atravs dos passos necessrios para promover uma mudana cultural
gradativa e irreversvel na empresa, de modo a direcion-la para os seus
objetivos estratgicos; implantar as tcnicas lean listadas na Figura 50, de
modo a otimizar os processos da rea operacional e, conseqentemente, os
servios prestados aos clientes;
c) Premissas do projeto: i) o projeto ter o patrocnio da alta administrao e
ser classificado como estratgico; ii) todas as demais iniciativas de
qualidade se alinharo e este projeto; iii) toda a hierarquia da empresa
(diretores, gerentes e chefias), assim como os funcionrios, sero
capacitados nos conceitos lean; iv) no devido tempo, fornecedores e clientes
tambm sero envolvidos no processo;
d) Principais riscos do projeto: i) falta de alinhamento com as demais
iniciativas de qualidade em andamento, levando a uma disputa de recursos,
falta de foco e conflito de conceitos; ii) falsa percepo, pelos gerentes e
funcionrios, de que se trata de uma iniciativa passageira (modismo); iii)
rejeio ao lean, como sendo prtica exclusiva da manufatura; iv) adoo das
tcnicas mecanicamente, sem a internalizao dos princpios; v) troca de
gesto da empresa antes de haver uma consolidao do lean na cultura;
e) Cronograma do projeto: resultar da prioridade atribuda implantao dos
princpios e tcnicas lean, do seqenciamento do conjunto de atividades e

121
dos recursos alocados ao projeto. A literatura menciona que so necessrios
vrios anos para consolidar os conceitos e prticas lean, de modo que devese considerar a possibilidade de o projeto se estender por, pelo menos, uma
gesto inteira da empresa (4 anos).
A Figura 50 apresenta uma viso grfica, na forma de WBS (Work Breakdown
Structure), da estruturao do projeto. So propostas quatro fases: i) Viso, que
engloba as atividades de definio da estrutura estratgica do projeto, patrocnio e
integrao com os demais programas da empresa; ii) Capacitao, que agrupa as
atividades relacionadas questo cultural, desde a preparao de material de
treinamento at a capacitao das equipes; iii) Princpios, que trata da implantao dos
princpios lean; e iv) Tcnicas, relacionada implantao das tcnicas lean.

Implantao do
lean

Viso

Capacitao

Princpios

Definio do
patrocinador

Formao da
equipe
de mentoring

Definio do
projeto como
estratgico

Aculturao
das equipes

Integrao do
lean
com demais
programas
Associao do
lean com
objetivos
estratgicos

Preparao
do material

Tcnicas

Priorizao dos
princpios

Priorizao das
tcnicas

Alinhamento
com outros
programas

Alinhamento
com outras
iniciativas

Adoo dos
princpios

Adoo das
tcnicas

Consolidao

Consolidao

Treinamento do
corpo gerencial
Treinamento das
equipes

Figura 50 Estruturao do projeto (WBS)

Adicionalmente, como estratgia de gerenciamento da mudana, recomenda-se

uma adaptao dos oito passos de Kotter (1997) para este projeto especfico:

122
1. Estabelecer um senso de urgncia: para determinar esse senso de
urgncia podem ser utilizados vrios fatores que pressionam constantemente
a empresa a melhorar seus servios e reduzir custos, tais como as metas do
Contrato de Gesto, a demanda crescente dos clientes, as restries de
aumento do quadro de pessoal e a concorrncia de outros fornecedores de
servios de TI;
2. Formar uma coalizo forte para liderar a mudana: uma equipe coesa e
determinada, de trs a cinco pessoas, indispensvel para conduzir um
processo de mudana desse porte. A equipe precisa reunir alguns atributos,
tais como liderana, competncia tcnica, reconhecimento interno e
delegao superior para implementar as mudanas. Experincias similares
anteriores na empresa j demonstraram a validade dessa abordagem;
3. Criar uma Viso: uma viso de grandeza do lean fundamental para
motivar as equipes e proporcionar coeso s vrias iniciativas paralelas que
devero ocorrer ao longo do tempo. Esta viso deve ser associada aos
objetivos estratgicos da empresa e precisa ser facilmente compreendida por
todos;
4. Comunicar a Viso: todos os meios disponveis na empresa devem ser
constantemente utilizados para divulgar o lean e a implantao em
andamento (intranet, seminrios, treinamentos, reunies de planejamento,
acompanhamento dos projetos, folders, murais, etc.);
5. Distribuir poder para alcanar a Viso: o conceito de monitores para
determinados assuntos, dentro das divises, ou comits paralelos estrutura
funcional, so prticas j utilizadas com sucesso que podem ser aproveitadas
para a implantao do lean;
6. Gerar pequenos ganhos: projetos de grande envergadura e de longa
durao precisam apresentar resultados parciais, em prazos curtos, para
manter o patrocnio, a prioridade e a motivao das equipes. A implantao
de cada princpio e cada tcnica lean pode representar um entregvel do
projeto, ajudando a demarcar o ritmo da implantao;
7. Consolidar as melhorias: cada princpio ou tcnica implantado precisa
representar um ponto sem retorno e servir como motivao para prosseguir

123
na implantao do lean. Novas prticas, isoladamente, so reversveis e no
caracterizam a mudana cultural associada ao lean;
8. Institucionalizar o novo comportamento: os princpios e tcnicas lean
precisam se incorporar na organizao de tal forma que sejam percebidos
como a forma natural de se fazer as coisas. Para tanto, fundamental
associar os resultados alcanados ao esforo dispendido na mudana para o
lean.

4.10.4 Validao da proposta de implantao

A proposta para implantao do lean, apresentada nesta seo, foi submetida
avaliao dos quatro especialistas entrevistados anteriormente sobre a aplicabilidade
do lean na empresa. Foi considerada vlida e aplicvel, com pequenas consideraes
j incorporadas ao texto.

124
5. CONCLUSES
Neste captulo so apresentadas as principais concluses obtidas no
desenvolvimento deste trabalho e so apontadas algumas sugestes para futuros
trabalhos.

5.1

COMENTRIOS FINAIS
Esta dissertao teve como objetivo principal avaliar a possibilidade de aplicao

dos princpios e tcnicas lean em processos relacionados operao de servios e

infra-estrutura de empresas de TI. Para alcanar esse objetivo maior, foram
estabelecidos

como

objetivos

especficos:

i)

revisar

os

principais

conceitos

relacionados a servios de TI; ii) mapear os processos operacionais selecionados; iii)

analisar os indicadores de desempenho e a sistemtica de melhoria contnua desses
processos; iv) estabelecer uma sistemtica de avaliao da aplicabilidade do lean; v)
verificar a aderncia ou aplicabilidade dos princpios e tcnicas lean ao caso em
estudo; e vi) elaborar uma proposta de utilizao dos princpios e tcnicas lean na
melhoria dos processos selecionados.
O objetivo principal do trabalho foi atingido. Pode-se concluir que tanto os
princpios quanto as tcnicas lean so aplicveis aos processos operacionais de
empresas prestadoras de servios de TI. Dos quatrorze princpios e igual nmero de
tcnicas lean analisados, poucas situaes foram encontradas onde restaram dvidas
quanto aplicabilidade de alguma tcnica. Estas situaes esto relacionadas
natureza da empresa estatal. No caso dos princpios, a concluso foi de que so todos
aplicveis aos processos operacionais.
Da mesma forma, foram atingidos todos os objetivos especficos estabelecidos.
Concluda a reviso da literatura, foi feita a seleo e mapeamento dos processos
operacionais e a anlise dos seus indicadores e procedimentos de melhoria. A seguir,
foi elaborada uma sistemtica para avaliao da aplicabilidade dos princpios e
tcnicas lean. Esta sistemtica estabeleceu um conjunto de passos e instrumentos de
apoio para orientar as entrevistas da pesquisa qualitativa. Finalmente, foi aplicada a
pesquisa para avaliar a aplicabilidade dos princpios e tcnicas lean e elaborada uma
proposta de implantao do lean na empresa estudada.

125
Os resultados do estudo de caso mostraram que os princpios lean so bastante
compatveis com os princpios de excelncia que norteiam a empresa. De fato, eles
podem ser reconhecidos em vrios programas de qualidade e melhoria de processos
que vm sendo implantados h vrios anos. As tcnicas lean tambm so
reconhecidas como instrumentos muito teis para a consecuo dos princpios, embora
algumas delas necessitem de adaptaes para serem adotadas plenamente. A
constatao final de que uma empresa de TI tem muito a ganhar com a adoo do
lean para melhorar seus servios, alm de no haver incompatibilidade entre o lean e
vrios modelos de qualidade usualmente adotados por empresas deste segmento.
Este trabalho possui relevncia para a pesquisa cientfica. Ao analisar a
aplicabilidade do lean a empresas de TI, contribuiu trazendo uma abordagem ainda
escassa na literatura, que o lean service aplicado a este segmento prestador de
servios. Da mesma forma, este estudo pode auxiliar empresas de TI na utilizao do
lean como instrumento para melhorar a qualidade dos seus servios. A sistemtica
desenvolvida pode ser adaptada para avaliar o potencial de utilizao do lean, assim
como a proposta de utilizao pode ser adaptada para sua efetiva implantao.

5.2

SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS

Ao mesmo tempo em que cresce em importncia na moderna economia de

servios, a rea de TI pressionada para entregar servios de qualidade em prazos

cada vez mais curtos e com custos menores. Em paralelo, os conceitos lean,
consolidados na manufatura, se firmam cada vez mais na rea de servios como um
modelo consistente para enfrentar este desafio. Considerando a importncia dessa
realidade, so listadas a seguir algumas sugestes para futuros trabalhos de pesquisa:

Avaliar a aplicao do lean a outros processos de negcio de uma empresa

de TI, tais como o processo de desenvolvimento de sistemas;

Estudar os resultados de uma implantao efetiva de princpios e tcnicas

lean em uma empresa de TI;

Fazer um estudo comparativo entre o lean e outros modelos de melhoria de

servios utilizados nas empresas de TI.

126
Dessa forma, com a realizao deste trabalho e a proposio de outros, esperase que o estudo sobre a utilizao do lean em empresas de servios de TI possa ter
avanado e que estas organizaes utilizem os conceitos lean na prtica, como
instrumento para a melhoria dos servios que entregam aos seus clientes.

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136
APNDICES

APNDICE A Transcrio das Entrevistas

Entrevista 1 (Chefe do Setor de Metodologia Operacional)

Explicado o objetivo do trabalho.
Apresentados os diagramas de processos, a relao de problemas e os conceitos lean
(mapa mental).
Apresentado o roteiro da entrevista com os formulrios.
Comentrios iniciais
Lean parece ser mais aplicvel manufatura. Servios so mais intangveis,
pessoalizados. mais difcil perceber essa aplicao.
Caractersticas de fbrica da infra-estrutura e operao: Redes, topologias,
cabeamento.
Consideramos os 2 processos de forma nica, como um todo?
Os processos no esto bem formalizados. (Entendeu que a idia fazer uma anlise
qualitativa).
Foco na diviso de produo (processos e produtos).
O setor est fazendo um mapa dos processos /atividades.
Princpios lean (Operao de Servios)
1. Fazer aquelas atividades que criam valor fluir sem interrupes, retornos, esperas
ou fragmentos
Schedule, disponibilizao de sistemas, retrabalhos, espera no planejamento da
produo (otimizar uso de recursos para que um job no fique esperando pelo outro).
2. Fazer somente o que puxado pelo cliente
Tem mais aplicao na parte de infra-estrutura cria estoque sem necessidade.
3. Empenhar-se pela perfeio, melhorando continuamente os servios e o fluxo de
valor
Certamente se aplica. Medir a qualidade do que se faz tem sentido. Dificuldade hoje
em Mostrar ao cliente a qualidade do servio. Tem que identificar o que perfeio,
qual a qualidade esperada do servio.

137
4. Padronizao de procedimentos
Tm produtos diferentes, papis diferentes.
5. Eliminao de perdas (atrasos, erros, revises, movimentaes, duplicao,
processos ineficientes, recursos ineficientes)
No repetio da primeira pergunta? Temos tudo isso...
6. Eliminao de loopings entre atividades
Processo que no anda, fica enrolando, enrolando...
7. Reduo do excesso de capacidade
Pessoas so recursos, temos excesso. Setores inchados
Em mquinas tambm, no outro processo.
8. Identificar todos os passos necessrios para desenhar, pedir e produzir o servio ao
longo do fluxo para focalizar perdas que no adicionam valor.
Desenhar?? (Ficou em dvida). Processos de operao e infra-estrutura bem
mapeados facilitariam novos servios.
9. Equipes multifuncionais
No vai contra a especializao? (Ficou em dvida). Trabalhamos mais com
especializao,

pela

diversidade

de

tecnologias

utilizadas.

Equipes

menos

multifuncionais do que especializadas. Poderia ser mais multifuncionais. s vezes

sobram recursos em algumas reas.
10. Descentralizao de responsabilidades
Problema: Hoje temos excesso de descentralizao... Muita deciso sendo tomada no
meio do processo sem controle ou documentao. Tem sentido, associado a processos
bem definidos. Ex.: EDI (Eletronic Data Interchange) mandando arquivos sem saber
para quem, s vezes.
11. Planejamento da produo
Com certeza. Cada vez mais peas da produo tm que ser integradas e organizadas
para produo andar mais rpido. Hoje, absurdo, baixa plataforma tudo independente,
sem organizar recursos comuns. Hoje cada um olha a sua produo sem levar em
conta o compartilhamento dos recursos.

138
12. Gerenciamento de capacidade
Claro que se aplica. Usamos muito recurso comum para produtos diferentes.
13. Gesto do conhecimento
Para obter padronizao e aprender com os processos ITIL.
14. Envolvimento de fornecedores
Cada vez mais, uma vez que os fornecedores muitas vezes so responsveis por
parte da produo. Hoje temos produtos que a gente entrega em que os fornecedores
esto aqui configurando mquinas, botando servios no ar e atendendo quase
diretamente os clientes.
Comentrios: Parece que lean se aplica totalmente.
Dvida: Sem questionar o trabalho, onde, trabalhando com processos, no se
aplicariam esses princpios? Talvez essa seja uma concluso do trabalho.

Princpios lean (Ger. Infra-estrutura)

1. Fazer aquelas atividades que criam valor fluir sem interrupes, retornos, esperas
ou fragmentos
Mais forte ainda. Infra impacta ainda mais interrupo e espera se no for bem
gerenciada.
2. Fazer somente o que puxado pelo cliente
Complicado. Talvez mais importante hoje em dia, a gente acaba no organizando
nossa infra pelo que puxado pelo cliente, por no ter planejamento do que o cliente
vai pedir temos gordura na infra (estoque = ineficincia)
3. Empenhar-se pela perfeio, melhorando continuamente os servios e o fluxo de
valor
Infra tem que ser perfeita, disponvel para uso e redundante s vezes.
4. Padronizao de procedimentos
No pode ter infra muito variada. Procedimentos padres para parar, para mexer.
5. Eliminao de perdas (atrasos, erros, revises, movimentaces, duplicao,
processos ineficientes, recursos ineficientes)

139
Especialmente recursos ineficientes e atrasos.
6. Eliminao de loopings entre atividades
Parcial... atividades em infra so mais planejamento, execuo , implantao.
s vezes acontece na implantao de uma nova infra; at chegar concluso, ter o
projeto pronto, demora. Quando vai colocar em prtica est diferente.
7. Reduo do excesso de capacidade
Direto.
8. Identificar todos os passos necessrios para desenhar, pedir e produzir o servio ao
longo do fluxo para focalizar perdas que no adicionam valor
Diversos casos de infra que vai e volta entre reas at ser implantada, passa por vrios
setores, poderia ser mais otimizada. O equipamento vai para vrios lugares
9. Equipes multifuncionais
Muita especializao tecnologia leva a isso. Um tcnico multifuncional um valor
diferenciado, mas no o padro.
10. Descentralizao de responsabilidades
Parcial. Infra cada vez mais controlada como uma coisa s. Tem responsabilidade da
equipe de rede, da sala de controle, monitoria, reparo, incidentes, so funes
diferentes, no sei se so responsabilidades. Infra em geral cada rea responsvel
pela sua parte, que se liga a um monte de outras. Quase que a sua parte o servio
todo.
11. Planejamento da produo
Tem a ver com gerenciamento de capacidade. A produo na infra quase
capacidade. Numa produo mais especfica, como instalar uma ferramenta, tem um
planejamento envolvido.
12. Gerenciamento de capacidade
Sim...
13. Gesto do conhecimento
Fundamental, cada vez mais conhecimento especializado, tem que ter padres.

140
14. Envolvimento de fornecedores

Em Infra-estrutura direto, porque os fornecedores mexem na infra, s vezes sem a

gente saber. Fazem parte do nosso processo. Deveriam estar mais vista no
processo, estamos trabalhando para isso.
Comentrios: Esses princpios aparecem em vrios modelos (ISO, ITIL, CMM). O bom
senso se espalha. Dificilmente alguma empresa no estaria interessada em melhorar
seus servios. A questo : qual metodologia adotar para fazer isso? Leva tempo para
internalizar princpios (mudana cultural).
Isso representa um desafio extra numa cultura organizacional como a nossa, onde no
existe uma liderana permanente e firme que trabalhe para que os princpios sejam
adotados e internalizados, onde os recursos no podem ser mudados ou valorizados
de acordo com esses princpios.

Tcnicas lean (Operao de Servios)

Pr-processamento
Sim, temos planejamento de produo, planejamento de recursos.
Setup rpido
Exemplo de TI: o Google tem milhares de mquinas desligadas, pronto para assumirem
servios quando faltar capacidade. Tem servio crtico que tem que receber mais
arquivos num periodo do ms e outras mquinas assumem o servio. A mesma
mquina noutro perodo pode estar atendendo outra coisa. Tem aplicao, depende
dos processos e servios envolvidos. Pensando no nosso hardware como fbrica,
mquinas clusterizadas. Seria setup rpido ou capacidade. Outro exemplo:
impressora que troca formulrio automaticamente em relao s antigas.
Pensando em software, ter um web service (servidor de aplicao) ou Banco de Dados
adaptvel necessidade do servio. Podemos ter servios que exijam coisas diferentes
ao longo do tempo e por software mais fcil adaptar. No nosso caso, o servio em
geral se mantm num padro, sobem e ficam na mesma mquina. Mudar setup da
infra, talvez num caso de falha, de redundncia. No param para trocar de servio.

141
Operador polivalente
Multifuncional? Sim, seno teremos um operador para cada coisa e isso invivel,
infinito.
Organizao celular
Estrutura organizacional, em funo do servio. Muito por fazer nessa rea. Hoje est
meio misturado, depois da ltima reestruturao, temos um pouco de perda de foco e
de controle.
Poka-yoke para operadores
Restrio de permisso de acesso seria um poka-yoke? Um step num job, que
identifique um problema e impea a continuao seria um poka-yoke?
Poka-yoke para clientes
Validaes de inputs de cliente, campo numrico, campo alfabtico.
Autonomao
No impedir o processo, tipo poka-yoke?
Pode ser nossa monitoria de memria, capacidade? Monitoria de problema em disco?
Identificar problemas antes da falha. Isso no parece to claro.
Padronizao
Precisamos de trabalho padronizado. Temos que ter a fbrica funcionando
padronizadamente. Temos que ter schedule, pacote. Quando der problema temos que
saber o que fazer e tem que ser de conhecimento de todo o mundo, inclusive a
tecnologia.
Autocontrole
Tem muita especializao. Fazendo um paralelo com um servio sendo operado: O
cara que fez o pacote tem que inspecionar sua parte, assim como quem fez o
atendimento, a recepo do servio. Resolver anomalias.
Manuteno preventiva

142
Em operao de servio meio parcial, em infra vai ser direto.
Anlise de valor
Direto em Operao.
Grfico de anlise de processos
Para enxergar o processo e ver onde melhorar? Se aplica.
5S
Fundamental. Trabalhamos com 150 sistemas de 70 clientes, temos que ter
organizao e segurana, para que cada um s acesse seus dados. Cabeamento; em
servios, relatrios, parte para um cliente, parte para outro. Tem que ter organizao
para cada um receber o seu.
Sistemas de sugestes
Sim o pessoal que participa do processo tem que enxergar melhoria e poder sugerir
melhorias. Tem que ser incentivado para isso.

Tcnicas lean (Gerenciamento da Infra-estrutura)

Pr-processamento
Deveria, sim, o problema que em Infra no tem muito planejamento de produo. Se
pudesse deixar mquinas pr-configuradas ou equipamentos de rede organizados.
Alguma coisa se faz. Aplicao pequena, mas poderia ser maior. Deixar cabos
preparados para infra de rede, deixar sostwares necessrios disponveis mo para
quem configura, em biblioteca separada dos softwares sem utilizao.
Setup rpido
Acho que o que se comentou antes tinha mais a ver com infra do que com operao.
Os exemplos anteriores so de infra-estrutura. Sim, tem aplicao, mas para Operao
parcial.

Operador polivalente

143
Teremos um cara polivalente, mas nem tanto, sempre circunscrito a um conjunto de
competncias.
Organizao celular
Especialmente em suporte j se faz isso. Em infra-estrutura est se desenvolvendo,
aproximando a parte de conectividade com hardware e software, at para facilitar a
troca de informaes.
Poka-yoke para operadores
Temos padres do tipo... Pensando em storage... certa vez um comando mal dado
acabou com todas as conexes. Hoje em dia quando cada rea nova vai ser
configurada, o cara no consegue mexer no que j est configurado, s consegue
mexer no que est disponvel. Alm disso, pensando na parte fsica propriamente, tem
conectores que tem padres e cores de cabos que impedem a ligao errada. No se
consegue plugar um cabo de rede num plug de storage, no se consegue ligar um
cabo de storage num plug de fora, antigamente os cabos de bus tag do IBM eram
iguais para discos, impressoras, controladoras de fita. Hoje em dia j no se consegue
errar nesse tipo de coisa.
Poka-yoke para clientes
Tem sentido para cliente numa situao em que se tivesse um switch l dentro da casa
do cliente. Se ele derrubasse o switch poderia derrubar todo o servio. Colocar em
rack, protegido, impedindo que ele encoste ou mexa na infra-estrutura de rede seria um
exemplo de poka-yoke? Um exemplo melhor seriam os campos protegidos nas telas
das aplicaes que impedem o input de valores errados. O cliente interage pouco
diretamente com a infra-estrutura. Interage quando colocamos uma mquina (um
micro) para ele. Temos que impedir que ele mexa na configurao do micro e acabe
gerando uma necessidade de irmos l dar manuteno. Temos polticas de software e
controles de hardware que impedem que ele altere a infra-estrutura.
Autonomao
O fato de termos equipamentos distribudos por todo o estado e podermos dar
manuteno e monitorar remotamente, estarem funcionando e gerando informaes
sem estarmos l, interagindo diretamente, isso seria um exemplo de autonomao?

144
Cada vez mais, at o chip da Intel est comeando a coletar informaes da mquina e
reportando para ns, mesmo com a mquina desligada.
Padronizao
Fundamental na infra-estrutura. Temos dezenas de opes de tecnologia e temos que
optar por algumas para poder trabalhar. Ento procedimentos em cima disso so
importantes. A prpria escolha da tecnologia e a forma de configur-la, temos que ter
padres para trabalhar com ela. So muitas combinaes. Isso visvel hoje em EDI.
Temos 19 ferramentas diferentes, cada uma trabalhando com um padro diferente.
Mesmo dentro de uma ferramenta o pessoal utiliza padres diferentes. Est sendo um
problema.
Autocontrole
Na Infra-estrutura, mais do que em Operao, a gente comea a ter problemas com
distribuio geogrfica. Se pensarmos em regionais, coisas fora daqui, temos que ter
gente l que possa trabalhar e cuidar da inspeo daquilo que lhes compete. Mesmo
aqui dentro tem que ter autonomia para resolver problemas. O grande problema de
autonomia hoje quando envolve custo financeiro. Se tivermos que investir numa troca
de um switch ou de um servidor, muitas vezes no se tem autonomia. Ela limitada.
Manuteno preventiva
Em infra-estrutura na veia.
Anlise de valor
Quando olhamos infra-estrutura de rede, especialmente, de EDI, circuitos e rotas,
otimizaes de transmisses, muitas vezes faz diferena, s vezes um servio degrada
porque as rotas no esto muito bem definidas. Em tempo de processamento, tem que
diminuir esse tempo para melhorar o tempo do online. Falando especialmente em
operao que no agrega valor, em infra-estrutura, na parte de rede, implantao de
infra-estrutura. Como exemplo, numa anlise feita no processo de implantao de
servios de rede, s vezes o cara fazia um projeto que ia para aprovao do analista, e
j tinha que fazer o estoque daquelas peas que colocou no oramento para o analista.
A aprovao demorava e as peas ficavam em estoque. Por outro lado, se no fizesse
o estoque, quando recebia a aprovao no conseguia mais as peas que precisava e
o trabalho ficava parado. Ele acabava fazendo algumas operaes que no agregavam

145
valor. Por exemplo, se o projeto no fosse aprovado as peas ficavam em estoque,
coisas eram compradas de antemo. Por outro lado, ele poderia fazer coisas que
depois mudavam dependendo do que o cliente aprovava ou no. Tem a ver, sim.
Grfico de anlise de processos
Como terceirizamos muito a implantao de infra-estrutura, tem que ter o processo
bem definido, mapeado, padronizado para poder trabalhar com ele e at passar para o
terceiro.
5S
Aplica-se especialmente. Aqui, diferentemente de operao, pode-se falar de limpeza,
falando num datacenter. Os problemas que se pode ter com sujeira, principalmente na
parte de storage, de armazenamento de fitas, a refrigerao importante. A
organizao da documentao dos cabos, tem quilmetros, milhares de cabos
chegando num lugar, sem saber de onde eles vm e para onde vo.
Sistemas de sugestes
Como infra-estrutura envolve muita gente, o pessoal tem dado bastantes sugestes,
mas no num sistema de sugestes. Por enquanto as sugestes so puxadas
(demandadas).

Comentrios finais
Ento t, vamos adotar o lean como nosso mantra!
Como fazer isso? Hoje j falamos em CMM no desenvolvimento, em ITIL na rea
operacional, o Sistema Nacional da Qualidade. Ainda no falamos em processo de
operao para a Operao. Isso falado num grupo pequeno. Imagina a operao
saber que eles tm um processo, que esse processo tem que ser melhorado e que
existem princpios para isso. De tudo o que vemos aqui, parece que a maior parte est
aparecendo nesse outros modelos. O que parece ser mais novo para ns o enfoque
em perdas, essa obsesso por reduzir perdas, at porque para chegar nissso parece
que so necessrias outras coisas: um processo mapeado, indicadores... Sem isso,
como identificar perdas? s vezes se assume que perda faz parte do negcio. Por
exemplo, a tecnologia evolui to rpido que normal jogar fora um servidor comprado

146
h dois anos. Isso assumido, no se trabalha muito para reaproveitar essa mquina
num outro servio. Talvez fosse possvel, mas no um procedimento usual.
Uma perda que temos estoque. Outra excesso de capacidade de processamento.
O dimensionamento para picos ou a falta de planejamento de capacidade. O
crescimento das mquinas (CPU mainframe) ou storage acaba acontecendo por
degraus. A gente acaba tendo que manter estoque porque o investimento muito
grande e para poder fazer um crescimento mais granular. O modelo de negcio do
fornecedor de equipamentos era assim. Agora j temos notcia de que storage ser
vendido na forma de acesso a uma nuvem (cloud). A empresa se pluga remotamente
e utiliza a capacidade necessria.
Um dos problemas que temos que o pessoal responsvel por servios tem uma viso
de infra-estrutura, eles gostam de apagar incndios e de cuidar de infra-estrutura.
Enxergar os servios complicado. preocupante a falta dessa viso. Servios, para
ns, podem ser vistos como os sistemas. Precisamos de mtricas nos sistemas,
controles nesse processo. Talvez esse (sistemas) seja o nosso grande servio
intangvel, apesar de termos outros, que esto mais a nvel de infra-estrutura, com
algumas excees do tipo VOIP. Fora sistema, o resto parece ser infra-estrutura. Isso
deve aparecer bem quando discutirmos no sistema de gesto o que diferencia esses
dois processos (Operao de Servios e Gerenciamento de Infra-estrutura). Talvez
cheguemos concluso de que operao de servios exatamente operao de
sistemas, e o resto dos servios infra-estrutura. J existe muita coisa baseada nos
sistemas: faturamento, contratos.
(Considerou bem bom o material de apoio).
Se algum nunca ouviu falar de nada disso, talvez gaste muito tempo explanando o
lean. Tem que adequar a cultura do entrevistado aos conceitos lean. um mundo. D
vontade de parar e estudar lean para investir nisso. Parece que seria difcil adotar o
lean num momento que temos tanta coisa em andamento, mas temos que saber que
existe e usar os princpios no dia-a-dia. O medo da concorrncia talvez seja um bom
motivador para a adoo do lean. No nosso caso talvez isso demore um pouco.

147
Entrevista 2 (Responsvel pelo Sistema de Gesto e pelo Programa de
Qualidade)

Explicado o objetivo do trabalho.

Apresentados os diagramas de processos, a relao de problemas e os conceitos lean
(mapa mental).
Apresentado o roteiro da entrevista com os formulrios.

Comentrios iniciais
Lean muito associado indstria. Vais fazer uma pesquisa quantitativa aps a
qualitativa?
O poka-yoke tem aplicabilidade muito grande, mas a gente no explora esse tipo de
coisa, para preveno de falhas. O plug de telefone um exemplo de dispositivo que
s encaixa da maneira correta.
Alguns indicadores do nosso contrato de gesto esto degradando e temos que
investigar as causas.
Hoje o grande problema dos nossos indicadores, os indicadores de produo, que
no temos controle estatstico do processo. Os indicadores do contrato de gesto so
indicadores de sada (antigos KGIs, para o Cobit), que so resultados de uma srie de
outros. Temos indicadores soltos. A vantagem de um indicador como o TR (tempo de
resposta da rede) que ele pode ser monitorado continuamente. preciso ter outros
indicadores parciais que sejam bons previsores desse tipo de indicador.

Fez a anlise dos dois processos em conjunto.

Princpios lean (Operao de Servios)

1. Fazer aquelas atividades que criam valor fluir sem interrupes, retornos, esperas ou
fragmentos.
Totalmente aplicvel. O planejamento e fazer com que no haja interrupo,
prevenindo os pontos de interrupo. Isto mais claro na parte batch. Parou alguma
coisa, qual o fluxo alternativo?
2. Fazer somente o que puxado pelo cliente

148
No nosso caso totalmente puxado pelo cliente. No tem estoque.
3. Empenhar-se pela perfeio, melhorando continuamente os servios e o fluxo de
valor.
Vale, totalmente aplicvel. Isto uma diferena importante do enfoque do Deming
para o dos demais, coisas como zero defeito, Deming no acreditava muito nisso, dizia
que sempre tem que estar aperfeioando o processo, melhoria contnua. Zero defeito,
perfeio uma miragem. O importante melhorar o processo continuamente.
4. Padronizao de procedimentos
Totalmente aplicvel. Uma dvida que eu tenho o nvel de detalhamento que se pode
chegar. A padronizao muito til, desde que as pessoas vejam valor nessa
padronizao, documentao.
5. Eliminao de perdas (atrasos, erros, revises, movimentaes, duplicao,
processos ineficientes, recursos ineficientes).
Do ponto de vista motivacional, onde se consegue os maiores resultados. o
aperfeioamento do processo eliminando esse tipo de coisas. Consegue-se envolver
todo mundo. Quando se inicia realmente um processo de gerenciamento, o ideal
comear com esse tipo de coisa. Pegar as falhas e os gargalos e comear a trabalhar
em cima disso. mais prtico, o pessoal bota a mo na massa e aprende na prtica.
a melhor tcnica para se iniciar o processo.
6. Eliminao de loopings entre atividades
uma fonte de melhoria. Nos mapeamentos de processo aparece esse tipo de coisa.
7. Reduo do excesso de capacidade
Totalmente aplicvel, mas no nosso caso preferimos ter o excesso porque muitas
vezes difcil conseguir o recurso. Ns preferimos trabalhar com excesso. No somos
uma empresa que vai ao mercado e compra. Tem toda uma burocracia. Isso uma
caracterstica de governo de estatal, a gente faz estoque de capacidade.
8. Identificar todos os passos necessrios para desenhar, pedir e produzir o servio ao
longo do fluxo para focalizar perdas que no adicionam valor.
Totalmente aplicvel, dentro daquela idia de que o que se consegue ganhar em tempo
de projeto muito mais significativo do que se deixar l para a frente. Qualquer erro em
tempo de projeto d um custo muito maior.

149
9. Equipes multifuncionais
Sempre trabalhamos com equipes multifuncionais. Na soluo de problema no se tem
muitas alternativas a no ser reunir mltiplos especialistas. Devido tecnologia temos
uma especializao maior, mas quando se tem um problema trs ou quatro tem que
conversar para resolver. Principalmente no ambiente distribudo, de baixa plataforma.
O servio hoje exige muitas tecnologias, e no tem algum que seja capaz de dominar
tudo. Hoje dependemos de equipes para resolver problemas e tocar o servio.
10. Descentralizao de responsabilidades
Isso para ns tem uma aplicao parcial. Precisa uma alta maturidade para esse tipo
de coisa. O teu sistema tem que estar muito bem implementado, muito maduro. um
ideal chegar nisso, uma demonstrao de maturidade dos processos. Hoje seria
arriscado delegar essa responsabilidade.
11. Planejamento da produo
Totalmente aplicvel.
12. Gerenciamento de capacidade
Idem.
13. Gesto do conhecimento
Idem. Temos muito o que discutir sobre GC, estamos muito no incio. O prprio
conceito, cada um tem uma idia diferente. Mas por exemplo, estamos com cem
aposentados na empresa, em torno de 10% do quadro. Duplicou de um ano para c.
Pensa no conhecimento acumulado dessas pessoas. Tem um pessoal antigo que
detm conhecimento, e isso est se tornando muito crtico para ns. Podemos pensar
que no temos nenhum conhecimento muito especial na rea de produo, mas est
na cabea de uma pessoa. Pode ser um conhecimento banal, mas est na cabea de
pessoas que vo se aposentar. Isso tudo somado, est ficando muito crtico.
conhecimento do dia-a-dia. A documentao dos processos do Sistema de Gesto
componente de GC. A padronizao e mapeamento de processos tambm GC da
empresa. medida que vai crescendo e sendo detalhado, estamos transformando um
conhecimento informal (tcito) em conhecimento formal.
14. Envolvimento de fornecedores

150
No PGQP, fornecedores um captulo destacado, os processos envolvendo
fornecedores. O nosso problema o nosso processo de licitao. No conseguimos
envolver fornecedores no nosso programa contnuo de qualidade, desenvolver um
fornecedor. difcil estender o nosso processo at o processo do fornecedor, na
medida em que no podemos manter o fornecedor pelo tempo que desejarmos. Um
programa pesado de investimento em fornecedores no possvel para ns. Mesmo os
nossos fornecedores mais perenes trabalham cada vez mais com parceiros que
mudam ao longo do tempo.

Princpios lean (Gerenciamento de Infra-estrutura)

Mesma avaliao do processo Operao de Servios.

Tcnicas lean (Operao de Servios)

Pr-processamento
primeira vista parece ter aplicao maior na operao de servios e no na infraestrutura. A nossa operao de servios contnua, basicamente fluxo. Prprocessamento seria o planejamento do pacote de produo batch, o resto um fluxo
contnuo (real time). Na infra-estrutura tem uma boa aplicao para planejamento
prvio. Na instalao de equipamento, por exemplo. O prprio usurio faz um trabalho
prvio de backup que reduz o tempo de execuo para realmente trocar a mquina.
Setup rpido
Dependendo da variedade de produtos que se produza, uma tcnica essencial.
Pensando no pessoal de suporte (setup das pessoas, ao trocar de atividade) convive
muito com esse tipo de coisa. Eles tm uma atividade rotineira, e so demandados
para uma consultoria, tipo suporte de nvel 2 ou 3. Neste caso faz diferena, porque ele
interrompe algo que est fazendo para prestar consultoria. parcial para os dois
processos. No pensando tanto em interrupo, o pessoal de desenvolvimento tem
mesmo problema. Est programando e tem que atender o cliente. Pensando em troca
de servios, parece mais que se trata de manuteno rpida, e no setup rpido.
Temos mquinas prestando vrios tipos de servios simultaneamente. Um exemplo
seria a troca de formulrio nas impressoras mais modernas. Antigamente parava o
servio para a troca de papel (formulrio). Hoje a troca automtica. Praticamente foi

151
eliminado o setup. Em termos de ganho, como investimento, o setup rpido no seria
um tema para ns.
Operador polivalente
Os nossos operadores no tm uma especializao que torna isso invivel? At que
ponto explorar essa capacidade seria desejvel para ns? O que justificaria isso?
Explorar ao mximo a capacidade das pessoas. Ao mesmo tempo, ter backup, a
pessoa tem substituto. Tem aplicao parcial dentro da empresa, sim, a gente explora
isso. Hoje no o nosso foco, o nosso investimento tem sido muito mais em
especializao. Parece mais razovel.
Organizao celular
Aplicao total para ns. A gente faz isso e nem nota. A nossa organizao geral
celular, embora a gente nem soubesse que o nome era esse.
Poka-yoke para operadores
A gente tem pouco aqui dentro, mas eu investiria nisso. No sei at que ponto se
obteria resultados, mas temos que investir porque a idia muito pouco explorada at
agora. Tipo monitorias para prevenir falhas. Poka-yoke um mecanismo prova de
falhas, mas a primeira coisa para se investir num poka-yoke ter acompanhamento do
processo. Deteco na nascente do problema. Temos que investir nessa idia. Tem
aplicao total. Exemplos seriam os campos de entrada de informao com validao
(numrico/alfabtico), dgito de controle. A dupla digitao feita antigamente poderia
ser outro exemplo. Hoje quando ocorre um incidente grave em produo, normalmente
vrios indcios ocorreram antes e no foram prevenidos percebidos. A entramos na
questo da GC. O conhecimento que estamos perdendo hoje por no gerenciar esse
tipo de coisa. A partir dos sintomas, algum fazer alguma coisa para que isso no
ocorra mais. Esse conhecimento no est sendo trabalhado hoje.
Poka-yoke para cliente
Tipicamente em sistemas online o cliente faz parte da produo. Ele entra com os
dados e previne-se erros com formulrios inteligentes, bancos de dados inteligentes.
Procura-se colocar o mximo de poka-yokes na entrada, para prevenir esse tipo de

152
coisa. No Contrato de Gesto apresentamos como controlamos nossos indicadores
atravs de um sistema (Metrics), o Planejamento quer ter acesso aos dados primrios,
que deram origem aos indicadores, para prevenir erros. Na verdade isso um
processo de auditoria.
Autonomao
Ns automatizamos processos dos clientes. Isso seria uma forma de autonomao?
Nesse caso a aplicao seria total. No sentido de mquinas autnomas, seria parcial.
Parcial na infra-estrutura e total na operao de servios.
Padronizao
Aplicao total.
Autocontrole
Para ter autocontrole, tem que ter padronizao, um processo bem maduro. No
desejvel num primeiro momento. O pessoal de desenvolvimento, por exemplo,
confunde o trabalho criativo com ausncia de padres.

Tem um trabalho de

doutrinao para ser feito. aquela questo de at que ponto deve-se detalhar o
processo. uma questo cultural, dependendo do nvel em que mapeia o processo,
pode-se apavorar as pessoas que trabalham com o processo. Vale a pena comear
num nvel mais bsico, com menos ferramentas. Num primeiro momento s vezes no
se justifica o detalhamento. No nosso estgio de maturidade, um mapeamento
intermedirio suficiente e bom para vender a idia. Um nvel de detalhamento em
que todos fiquem confortveis, identificar indicadores que j existem, e ir detalhando na
medida das necessidades. Realmente vai ter utilidade. Vamos ter vrios nveis de
detalhamento de processos. O nosso pessoal mapeador de processos tem que
entender isso. Seno corre-se o risco de perder a clientela. E o custo no justifica. Os
principais indicadores devem ser acompanhados e ter um histrico. Mesmo indicadores
por macro-atividade. Isso que d o gerenciamento do processo. O detalhamento
em funo da necessidade, isso motiva as pessoas.
Manuteno preventiva

153
Na infra-estrutura se aplica total. Em operao de servios tm-se programas para
validar os dados de bancos de dados, por exemplo. Se aplica tambm em Operao,
como trabalho preventivo nas bases de dados, nas redes, nos componentes dos
servios. Acompanhar a evoluo dos componentes. Ser pr-ativo para prevenir
incidentes l na frente.
Anlise de valor
Aplicao total nos 2 processos. Hoje fazemos pouco, mas com o entendimento dos
processos da empresa vamos fazer mais.
Grfico de anlise de processos
Aplicao total, com detalhamento e tudo o mais.
5S
Aplicao nos 2 processos. Nunca investimos. A vantagem do 5S o carter de
doutrinao, da incorporao das pessoas nas atividades da qualidade. uma coisa
que todos podem fazer. Organizao do trabalho, organizao das ilhas, isto envolve
todo mundo, toda a empresa se envolve da mesma forma. A funo doutrinal muito
grande, vale a pena.
Sistemas de sugestes
Aplicao total. Tivemos vrias iniciativas, mas no temos isso sistematizado. Hoje
est no descrdito, mas temos que recuperar. Na prtica, para cada processo teremos
uma fila de sugestes de melhoria e o Escritrio de Processos vai ter que decidir o que
priorizar. Hoje o descrdito se deve ao fato de que o pessoal no v o que feito com
as sugestes. Temos que deixar isso visvel.

Comentrios finais
Todos esses princpios e tcnicas se aplicam para ns. O que varia a nfase.
Nasceram na indstria, mas quando se comea a trabalhar com isso se v que d para
dar o enfoque adequado para a rea de servios. No servio, temos um retorno mais
rpido quando se aplica essas tcnicas.

O ciclo muito mais rpido, o cliente

normalmente est junto. Temos prestao de servio online tambm, onde o ciclo
rpido. A hora da verdade a toda hora. A quantidade de informaes que perdemos

154
por no termos alguns desses processos. A quantidade de informaes que o cliente
est nos dando ou deixou de dar porque no tem retorno da qualidade do nosso
servio. Quando tivermos o processo funcionando o nosso ciclo de melhoria vai ser
menor. Na pesquisa de satisfao anual teramos que dar retorno individual para as
questes levantadas. O planejamento estratgico no reflete claramente o resultado da
pesquisa. O resultado fica com os Analistas de Negcios, e orientao tratar
individualmente. Hoje no existe controle disso. Essa uma parte do sistema de
sugestes de clientes. Para cada item da pesquisa de satisfao deveria mos ter
indicadores internos que, de alguma forma, sinalizassem antecipadamente esse
resultado. A pesquisa subjetiva. Pesquisas parciais seriam um bom mecanismo,
associadas a esses indicadores fsicos.

Entrevista 3 (Tcnico que elaborou a primeira documentao dos processos em

estudo para o Sistema de Gesto)

Explicado o objetivo do trabalho.

Apresentados os diagramas de processos, a relao de problemas e os conceitos lean
(mapa mental).
Apresentado o roteiro da entrevista com os formulrios.

Comentrios iniciais
Qualquer coisa que se aplique sobre estes processos tem que dar lucro. Eles esto
to fracos que qualquer coisa que auxilie traz benefcios. Dificilmente alguma
metodologia aplicada ao processo no traz alguma melhoria.

Princpios lean (Operao de Servios)

1. Fazer aquelas atividades que criam valor fluir sem interrupes, retornos, esperas ou
fragmentos.
Com certeza tem aplicao. Para tudo aquilo que est operacional, implantado, isso
vale. Fazer com que as coisas fluam melhor vale para tudo que tem um processo
definido, ou quase, para tudo que atividade repetitiva. Talvez no se aplique tanto
para a parte de criao, de implantao de servios. Criando um sistema novo, mais

155
relativo. No se conhece, mais difcil. Nesse caso so projetos, implantao de
sistemas novos so projetos.
2. Fazer somente o que puxado pelo cliente
Seria aquele caso de verificar se o cliente precisa mesmo de tudo aquilo que ele
recebe diariamente. Talvez o cliente devesse podre solicitar, coisa batch ou online.
Diariamente se faz processamentos que o cliente no vai olhar necessariamente.
Talvez no seja necessrio rodar tudo o que se roda noite (produo batch), algumas
coisas poderiam ser rodadas quando o cliente quiser o resultado. O conceito de
processamento a pedido j existe h algum tempo.
3. Empenhar-se pela perfeio, melhorando continuamente os servios e o fluxo de
valor
Parece meio bvio, uma busca constante. No tem como dizer no para uma coisa
dessas. Quem no quer que a coisa melhore?
4. Padronizao de procedimentos
Qualquer processo precisa de padronizao de procedimentos, se aplica totalmente.
Mas flexibilizao tambm, tem que ter flexibilidade em tudo, para no perder agilidade
e competitividade. Tem que trabalhar com excees. Tem que ter padronizao, mas
tambm possibilidade de atendimento, de tratamento de coisas diferentes. Isso
informtica, no pode estar engessado. No se trata de uma produo em massa de
coisas iguais. Atendemos necessidades de clientes. O governo pede coisas diferentes,
um relatrio, uma soluo nova. Tem que ser avaliado, mesmo que talvez no sirva
para outros clientes. Talvez seja necessrio para uma meia dzia.
5. Eliminao de perdas (atrasos, erros, revises, movimentaes, duplicao,
processos ineficientes, recursos ineficientes)
Sim, duplamente sim. Mais uma bvia. Todos os nossos processos de operao tm
perdas, tm atrasos, tem erros. Temos dificuldade com treinamento e qualificao de
pessoas, isso gera erros e perdas. Temos uma estrutura complexa de servidores e
armazenamento e isso, se estivesse mais estvel, com certeza teramos menos
perdas.
6. Eliminao de loopings entre atividades

156
melhorar o fluxo, n? Temos o sistema RTP (Rede de Teleprocessamento), que
serializa a execuo de atividades e no est exatamente dentro do processo de
operao de servios. mais um exemplo para gerenciamento de infra-estrutura. Se
aplica. A princpio, tudo o que fala em melhoria tem que ter aplicao dentro de um
processo. Por exemplo, temos um ping-pong com clientes na transmisso de arquivos.
No existe mais um check-list sobre transmisso de arquivos que signifique um
acompanhamento decente. s vezes o cliente que cobra. Poucos conhecem esse
servio, falta documentao. Tem-se que eliminar loopings entre atividades, mas no
vejo muito essas situaes no processo de operao de servios.
7. Reduo do excesso de capacidade
Ser que temos excessos de capacidade? Tradicionalmente no nos dimensionamos
para o pico. Temos mais escassez. Talvez mau uso de recursos. Recursos humanos.
Aplicao parcial. No temos muita folga. Talvez haja excesso em alguma coisa. um
princpio interessante. Temos que ver o que est sobrando. Em algum ponto devemos
ter recursos sobrando. Essa est de parcial para no. Deixa parcial. um princpio
interessante.
8. Identificar todos os passos necessrios para desenhar, pedir e produzir o servio ao
longo do fluxo para focalizar perdas que no adicionam valor
Utilssimo, para implantao de sistemas e servios. s vezes implantamos
descontroladamente. Ainda meio esculhambado. Com certeza temos perdas nessas
implantaes. Isso tem tudo a ver com documentar, com gerenciar capacidade. Ainda
no chegamos ao ponto de identificar todos os clientes afetados quando se para um
servidor. Um desenho mais completo de tudo importante.
9. Equipes multifuncionais
Imprescindveis. Para fazer com que o servio flua melhor. preciso colocar o pessoas
da aplicao (desenvolvimento) a conversar como pessoal da produo.
10. Descentralizao de responsabilidades
J existe. Importantssimo. Todos tm que ser donos do que fazem, responsveis pelo
processo. Existe centralizao por causa do poder. A o servio fica mais lento.
11. Planejamento da produo
Nota 11! Isso a alma da coisa. o prprio processo de produo,

157
12. Gerenciamento de capacidade
Idem.
13. Gesto do conhecimento
Interpretando como documentao do processo, importante. Para treinamento de
pessoal. Temos nveis diferentes de capacitao de pessoal. difcil de administrar
essa iniciativa que as pessoas tm de usar o seu conhecimento. Tentar fazer com que
pessoas de menos capacidade faam o que os mais capazes fazem.
14. Envolvimento de fornecedores
Considerando

Desenvolvimento

como

nossos

fornecedores,

tem

que

ter

envolvimento.

Princpios lean (Gerenciamento de Infra-estrutura)

Uma parte do processo que complexa a administrao da velocidade da tecnologia.
A integrao com diferentes solues que aparecem com uma velocidade to grande
que a gente no consegue avaliar. O mercado nos bombardeia com tudo o que tipo
de coisa, os nossos clientes nos bombardeiam com demandas de solues que
apresentaram para eles e no temos conhecimento e temos que nos informar. Essas
coisas comeam a fazer parte da nossa infra-estrutura mesmo sem a gente querer.

1. Fazer aquelas atividades que criam valor fluir sem interrupes, retornos, esperas ou
fragmentos.
Isso importantssimo para atendimento a problemas.
2. Fazer somente o que puxado pelo cliente
No se aplica muito nesse processo. O servio mais preventivo. Penso at que ponto
fazer somente o que puxado pelo cliente uma boa ttica. Seria bom se fosse assim,
o cliente pede e no fim do dia est instalado. Teramos que ter licitaes amplas para
garantir a entrega de mquinas por perodos maiores, e s pedir quando fosse
necessrio. No temos velocidade para atender num just in time.
3. Empenhar-se pela perfeio, melhorando continuamente os servios e o fluxo de
valor
o bvio, no pode se dizer que no.

158
4. Padronizao de procedimentos
Importantssimo.
5. Eliminao de perdas (atrasos, erros, revises, movimentaes, duplicao,
processos ineficientes, recursos ineficientes)
Idem. Aplicao 100%.
6. Eliminao de loopings entre atividades
Nessa rea sim, tem cho para isso. Considerando a utilizao de terceiros, temos
muito vai e vem, atribui um servio de campo a um terceiro, ele vai l, no com ele,
essas coisas.
7. Reduo do excesso de capacidade
Normalmente corremos atrs de cumprimento de prazos, nossa ambio deveria ser de
prazos bem melhores do que aqueles em que j executamos. No vejo que esse seja o
nosso caso (reduo de capacidade). Talvez em algum momento tenhamos algum
excesso de capacidade, mas no o normal. Mas claro que temos que reduzir o
excesso quando ele existe.
8. Identificar todos os passos necessrios para desenhar, pedir e produzir o servio ao
longo do fluxo para focalizar perdas que no adicionam valor
Sim, sim, sim. Serve para qualquer exemplo. Tem um processo, tem que mapear o que
precisa, o que faz, quanto tempo leva. Precisamos identificar onde que se perde
tempo, onde se ganha tempo.
9. Equipes multifuncionais
Importante tambm, talvez para revises peridicas do processo ou para momentos de
grandes implantaes. Tem que trabalhar junto com a rea de tecnologia, muita
complexidade.
10. Descentralizao de responsabilidades
Tem que ter autonomia de deciso, principalmente se temos terceiros executando
nossas atividades em campo. Tem o prejuzo tambm, servios fechados sem estar
concludos ok. um grau de autonomia que o terceiro no deve ter. No caso dos
nossos tcnicos que mantm os equipamentos, se algum est de planto noite tem
que ter autonomia, mas tambm tem que ter informao.

159
11. Planejamento da produo
Tem que ter planejamento. Tudo o que se instala passa por a. No pode seguir a
ordem dos pedidos pura e simplesmente. Tem que planejar o que temos para fazer.
12. Gerenciamento de capacidade
Nada se faz em informtica sem planejamento de capacidade. A gente faz, mas esse
um dos nossos pecados. Falamos em SLA (Service Level Agreement) e SLM (Service
Level Management) h anos e no temos.
13. Gesto do conhecimento
Uma empresa de tecnologia no tem como no ter GC.
14. Envolvimento de fornecedores
Em todos os nveis, internos e externos.

Tcnicas lean (Operao de Servios e Gerenciamento de Infra-estrutura)

Pr-processamento
Tem aplicao e vrios exemplos na operao de servios. Fitas preparadas para
leitura. Disco, rea de trabalho preparada para rotinas pesadas, etc.
Setup rpido
No consigo exemplos. Utilizamos equipamentos que processam servios diferentes
para clientes. Servidores virtualizados talvez seja um exemplo. Servidores de backup
que assumem o servio no lugar de outro? Um exemplo seria com os grupos de
atendimento da Central de Servios. Seria um setup de pessoas. Quando tem muitas
ligaes para um tipo de servio, sobrecarregando um grupo, outro grupo pode auxiliar.
Operador polivalente
Sim, se aplica. o que se busca, mas s vezes um tiro pela culatra. o que
estamos fazendo com a reestruturao da Central de Servios. Havia pessoas
especializadas em algumas atividades de atendimento que agora esto atendendo
mais coisas. O futuro dir se isso bom ou no.
Organizao celular

160
Se aplica e j existe. Em termos de manuteno, tem a interna e a externa, tem
equipes por tecnologia, por rea de conhecimento. A reestruturao da Central
agrupou as pessoas por clientes estratgicos, clientes privados, de foco complementar,
etc.
Poka-yoke para operadores
Poka-yoke para cliente
Seria uma beleza, tipo sistemas inteligentes que validam informaes que o cliente
est colocando. Combos de seleo ao invs de texto livre, validao de campos de
entrada de dados.
Autonomao
No vejo exemplos reais. A idia parece interessante. Talvez em informtica no
chame a ateno, mas um sistema tem que ter essa caracterstica. Tratamento de
erros em funo de logs e software de monitorias que do origem a aes corretivas.
Nesse caso, aplicao total.
Padronizao
Aplicao total.
Autocontrole
Vulgo senso crtico. Se aplica em qualquer atividade.
Manuteno preventiva
Se aplica em tudo. No tem o que discutir. Servidores, softwares, tudo est sempre
pronto para estourar!
Anlise de valor
Tem que ser feito ciclicamente. Cada vez que se revisa processos se faz isso.
Grfico de anlise de processos
Sim, se aplica.

161
5S
Se aplica, no tem como trabalhar sem ordem , organizao, etc.
Sistemas de sugestes
Tambm se aplica. Sugestes so incentivadas constantemente, sistematicamente ou
no.

Entrevista 4 (Chefe do Setor de Administrao de Servios)

Explicado o objetivo do trabalho.

Apresentados os diagramas de processos, a relao de problemas e os conceitos lean
(mapa mental).
Apresentado o roteiro da entrevista com os formulrios.

Princpios lean (Operao de Servios e Gerenciamento de Infra-estrutura)

1. Fazer aquelas atividades que criam valor fluir sem interrupes, retornos, esperas ou
fragmentos.
Com certeza. O processo tendo uma vazo boa o servio seria entregue da melhor
forma para o ciente.

2. Fazer somente o que puxado pelo cliente

Tudo o que se faz nesse processo tipicamente puxado pelo cliente. a caracterstica
do servio de infra-estrutura.
3. Empenhar-se pela perfeio, melhorando continuamente os servios e o fluxo de
valor
Perfeio parece demais. Tem aplicao, mas no sei at que ponto a perfeio
necessria no servio de infra-estrutura. Nem sempre essa perfeio vai ser
reconhecida pelo cliente como um valor que agregue tanto. Se entregarmos num
padro de qualidade aceitvel, mas o mais rpido possvel, o valor reconhecido pela

162
agilidade na entrega maior do que a perfeio. Se o prazo for entendido com
perfeio, ok. Se perfeio o nvel de servio contratado, seja prazo, qualidade ou
preo, ok, se aplica totalmente.
4. Padronizao de procedimentos
Neste caso tem aplicao. Sempre se tenta ter os procedimentos de infra-estrutura o
mais padronizado possvel. A padronizao gera valor, por ser uma rea muito fcil de
se entregar uma coisa muito diferente de uma obra (projeto) para outra. O
procedimento padronizado vai entregar um produto semelhante no final. Nunca se
entrega um mesmo produto, mesmo com padronizao, pelas particularidades de cada
situao. Tem mais caracterstica de projeto do que linha de produo. A instalao de
infra-estrutura mais projetizada do que processualizada. Mesmo assim tem que ter
padronizao. A infra-estrutura para servidor completamente diferente da infraestrutura para storage. Na infra-estrutura de rede sempre projeto. Nunca se entregue
duas redes iguais, mas o material e os procedimentos so padronizados. Ou seja, o
produto final no padronizado, mas os procedimentos so.
5. Eliminao de perdas (atrasos, erros, revises, movimentaes, duplicao,
processos ineficientes, recursos ineficientes)
Tem aplicao com certeza. Eliminar perdas tudo que a gente deveria procurar.
Atraso nos servios um grande problema, erros, movimentao. Exemplo: uma
transportadora leva para o lugar errado o material para fazer uma infra-estrutura de
rede. Essa movimentao errada gera atrasos, custos, desgaste com o cliente.
Internamente na empresa temos esse problema para instalao de equipamentos. A
logstica de localizao e entrega de equipamentos dentro da empresa um problema.
O tcnico movimenta (instala) um equipamento num lugar errado e se gasta um tempo
enorme para corrigir. So itens pequenos, controle visual. A eliminao dessas perdas
ajudaria bastante.
6. Eliminao de loopings entre atividades
importante. Trabalhamos h tempo para corrigir isso. Numa entrega de servios
uma das primeiras coisas que se procura eliminar. Tem aplicao, mas no ocorre
nenhum exemplo. Talvez a falta de informaes na solicitao dos servios internos,
principalmente. Nos servios para clientes (tipo instalao de um canal de
comunicao e de uma rede) o pessoal acaba o servio de instalao de um

163
equipamento e o canal ainda no est disponvel. mais uma quebra no processo.
Mas eliminar loopings tem aplicao, com certeza.
7. Reduo do excesso de capacidade de capacidade.
No temos excessos de capacidade na infra-estrutura. O nosso principal elemento
mo de obra e no temos excesso. Em equipamentos existe excesso de capacidade.
Algumas aplicaes (sistemas) tm mais hardware do que necessrio (servidor ou
storage). Mas mais em funo da demora na aquisio. Quando compramos,
compramos em excesso, porque a morosidade muito grande para comprar.
Equipamento nacional leva 120 dias. Importado, nem sei. muito tempo entre disparar
um processo de compra e conseguir adquirir. O princpio ento no se aplica em
funo dessa caracterstica do negcio.
8. Identificar todos os passos necessrios para desenhar, pedir e produzir o servio ao
longo do fluxo para focalizar perdas que no adicionam valor
Tem aplicao. o que tentamos fazer com o redesenho e otimizao dos fluxos de
trabalho.
9. Equipes multifuncionais
Tem aplicao, pois os especialistas em cada ponto do processo tm condies de
entregar servio melhor. Temos especialistas em vrias tecnologias. Nos projetos de
rede temos arquiteto, engenheiro, o cara que mexe em roteador, o que pina cabos, etc.
Todos se envolvem.
10. Descentralizao de responsabilidades

importante,

at

pelas

equipes

multifuncionais.

Cada

especialista

tem

responsabilidade sobre a sua parte. Claro que isso tem que ser orquestrado num
processo.
11. Planejamento da produo
Tem aplicao, pela vazo de trabalho que se tem, se no houver planejamento no
tem como executar. No atendimento de prioridades importante.
12. Gerenciamento de capacidade
Idem. Sem isso... difcil, mas precisa fazer. Fazemos previso de capacidade por 2
motivos: porque complicado comprar e porque tem que ter folga para o crescimento
dos servios. Se o crescimento dos servios for maior do que o previsto, no tem como

164
comprar equipamentos rapidamente. Os servios crescem de forma contnua e a infraestrutura cresce por degraus. Se o servidor Unisys estiver esgotado, provavelmente se
far uma compra para duplicar a mquina.
13. Gesto do conhecimento
Da mesma forma. Desde a documentao dos processos, rotinas e procedimentos, da
entrega dos servios, inteligncia competitiva medir os concorrentes do mercado para
buscar vantagens competitivas. Garantia de sobrevivncia com a eventual perda de
pessoas.
14. Envolvimento de fornecedores
Na parte de infra-estrutura de redes, no h como fazer sem os terceiros
(fornecedores). Sem o fornecedor no tem como entregar esse servio.

Tcnicas lean (Operao de Servios e Gerenciamento de Infra-estrutura)

Pr-processamento
Na instalao de equipamentos se faz isso. Tem vrios procedimentos, como preparar
uma imagem de instalao do servidor, cabeamento de espera no rack, para reduzir o
tempo de instalao de novos servidores.
Setup rpido
Imagem (matriz) de instalao de mquinas com perfis diferentes. Altera a matriz e
praticamente se gera outro produto diferente (outra imagem de mquina). Existe um
servidor de imagens onde se escolhe o tipo de imagem que se quer baixar. como
mudar a forma. um pacoto com um monte de softwares dentro. Outro exemplo
mais antigo a troca automtica de formulrios nas impressoras laser de alta
capacidade.
Operador polivalente
Tem aplicao, com ressalvas. Parece contradizer as equipes multifuncionais. O
operador pode ser polivalente dentro de um limite que a especializao permite. Assim,
importante. Tem valor.
Organizao celular

165
Se aplica, com certeza. a forma como trabalhamos.
Poka-yoke para operadores
A gente faz isso. Fazemos coisas para o pessoal no errar, somente com as opes
limitadas para no errar. Uma restrio talvez limitar a capacidade do operador. O
operador fica limitado para tratar uma nova situao. Exemplo: organizao de fitas na
fitoteca (cores e nmeros). Se colocar no lugar errado, salta aos olhos.
Poka-yoke para cliente
Validaes de campos de entrada de dados nos sistemas.
Autonomao
Tem equipamentos que geram alertas de erros. Podem ser configurados para parar de
fazer alguma coisa (interromper o fluxo). Equipamentos com componentes reserva
(spare), que assumem automaticamente se o componente original falha.
Padronizao
Alta aplicao.
Autocontrole
Manuteno preventiva
Em servios, limpeza de Bancos de Dados, por exemplo. Grande aplicao em
equipamentos, servios, softwares. Realizada constantemente, inclusive com apoio dos
fornecedores.
Anlise de valor
Vem sendo feito no mapeamento dos processos, agora de forma mais formal.
Grfico de anlise de processos
Tem aplicao. Estamos comeando.
5S

166
Limpeza e organizao das pastas de trabalho nos sistemas. Aplicao na parte de
cabeamento, por exemplo. Se um tcnico for colocar um cabo num lugar organizado,
ele vai fazer de forma organizada. O oposto tambm verdade. Qualquer coisa fora do
padro chama a ateno.
Sistemas de sugestes
Se aplica. Sempre so bem vindas.

167
APNDICE B Mapa mental detalhado do lean

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