IN09504 Ingeniería de Productividad

IN09504 Ingeniera de productividad
Informacin del curso
Introduccin
Estimado alumno:
Te doy una cordial bienvenida al curso Ingeniera de productividad.
La competitividad tan fuerte que se vive, aunada al proceso de globalizacin, ha provocado
cambios en los estilos de administracin de los recursos especificados, para alcanzar
oportunamente los objetivos expuestos en trminos de cantidad y calidad, para que las empresas
puedan ser productivas y sobrevivir a largo plazo.
El curso contiene temas donde identificars la gestin y evolucin de la medicin de la
productividad, analizando las herramientas de evaluacin de desempeo y proponiendo
indicadores de eficiencia para mejorar la productividad.
Tambin propondrs un sistema de mejora de productividad, a travs de la aplicacin de
herramientas, que permitan una administracin integral de los recursos.
Temario
Mdulo 1. Importancia de la productividad

Tema 1
Conceptos bsicos de productividad
1.1
Cualidad o condicin de ser productivos
1.2
Relacin de la productividad
1.3
Qu es productividad?
Tema 2
Antecedentes de la productividad
2.1
Historia de la medicin de la productividad
2.2
Evolucin de factores relacionados con la productividad
2.3
Patrones de productividad
Tema 3
Medicin de la productividad
3.1
Atributos de instrumento de medicin de la productividad
3.2
ndice de productividad total
3.3
ndices de productividad parcial
Tema 4
Diagnstico de un sistema productivo
4.1
Evaluacin del sistema de indicadores de eficiencia y desempeo
4.2
Anlisis del sistema productivo
4.3
Sistema de medicin y avance de la productividad
Mdulo 2. Mejoramiento de la productividad

Tema 5
Calidad y productividad
5.1
La cadena de valor en la toma de decisiones
5.2
Calidad total: solucin empresarial
5.3
La reaccin en cadena de la calidad
Tema 6
Herramientas para medir la productividad
6.1
Medicin de resultados mediante la matriz de objetivos
6.2
Proceso de conciencia-mejoramiento-mantenimiento
6.3
Tcnica parta la evaluacin de centros de utilidad e inversin
Tema 7
Desarrollo del sistema de mejora de la productividad
7.1
Anlisis del status actual
7.2
Indicadores de productividad para la comparacin interna y entre

empresas
7.3
Aplicaciones tecnolgicas
Tema 8
Administracin y control de la productividad
Bibliografa
Libro de texto
Riggs, J. L. (2012).Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3a ed.). Mxico: Limusa.
ISBN: 978-968-18-4878-1
Libros de apoyo
Ramrez, D. N. (2005).Contabilidad administrativa (7a ed.). Mxico: McGrallHill.
ISBN: 970-10-3393-0
Requisitos especiales
Requisitos
especiales
Software
Observaciones
Temas en los que

se usar
ProModel Process Simulator

http://www.promodel.com/products/processsimulator/
7y8
Equipo responsable de la produccin y diseo de este curso

Autor de contenidos
Ing. Marco Antonio Prieto Garca, MA
Coordinador de Diseo Acadmico de rea
Ing. Norma Yolanda Loera Hernndez, MA y MED
Universidad Tec Milenio
Produccin y edicin del curso
Tecnologa Educativa
Universidad TecVirtual
Evaluacin
Unidades
Instrumento evaluador
Porcentaje
Tareas
18%
Actividades en el aula
(Alumnos presenciales) o
32%
Foro (Alumnos en lnea)

2
Evidencias
35%
Examen final
15%
Total
100%
Calendario
Actividad
Porcentaje
Actividad en aula o foro 1
8%
Tarea 1
6%
8%
Tarea 2
6%
8%
Tarea 3
6%
8%
Evidencia 1
15%
Evidencia 2
20%
Examen final
15%
Total
100%
Polticas
El equipo docente se compromete a:
Ser efectivos como guas del aprendizaje, con el fin de cumplir con los objetivos del
curso.
Integrar el uso de tecnologa como herramienta que contribuya al logro de los objetivos
del curso.
Apoyar a los estudiantes en el proceso de aprendizaje bajo criterios de calidad y
honestidad que rigen a la Universidad Tec Milenio.
Cumplir el desarrollo del curso en su totalidad, tal como lo indica el programa y la

agenda.
Evaluar los conocimientos adquiridos por los alumnos en forma peridica, con el
propsito de asegurar que el aprendizaje se est generando.
Retroalimentar en forma continua y oportuna a los alumnos.
Preparar responsablemente actividades; diferentes a las establecidas en el curso y que

sean dirigidas al mejor aprovechamiento del alumno.
Preparar su clase revisando la informacin y cerciorndose que todos los medios

funcionen, esto para evitar contratiempos durante la clase o prever los mismos.
Reportar los errores que se encuentren en los cursos para mejorar la calidad de los
mismos.
El alumno se compromete a:
Verificar durante la primera semana de clases que todo su material de estudio del curso
est disponible.
Participar en actividades que sern de contenido personal y que fueron diseadas para
hacer reflexionar sobre sus experiencias y motivos a fin de aprender.
Mantener comunicacin continua con el profesor del curso, para aclarar cualquier tipo de
duda, ya sea acadmica o administrativa, que se pudiera presentar.
Leer la bibliografa bsica asignada por el profesor.
Conocer y cumplir con el reglamento acadmico y las polticas de los cursos de la

Universidad Tec Milenio.
Cumplir con los compromisos contrados con sus compaeros, durante el trabajo en
equipo y el desarrollo del curso, mediante la ejecucin de las actividades.
Apoyar a sus compaeros cuando les toque practicar algn concepto relacionado y
asumir su responsabilidad como participante.
Presentar los exmenes rpidos y final en fechas y horas programadas.
Responder de forma individual los exmenes del curso, de no cumplirse con esta
disposicin se harn acreedores a un DA.
Revisar su calificacin final, y en caso de no estar conforme, solicitar en tiempo su

revisin.
Desarrollar las actividades de aprendizaje y entregarlas en la fecha especificada en la

agenda de este curso, ya que no se aceptarn entregas tardas.
Respetar las fechas de entrega de tareas, que stas son descritas desde el inicio del
curso. Las fechas de las actividades no se cambian, salvo un problema suscitado en el
servidor por lo que sern avisados oportunamente.
Entregar las actividades o tareas con las especificaciones tcnicas dadas, incluido el
formato que se pida, evitando cualquier otro, ya que esto dificultar la retroalimentacin y
evaluacin que daremos a lo largo del curso.
Realizar el 80% de las actividades del curso para que pueda tener derecho al examen
final.
Cumplir con los requisitos solicitados en la metodologa del curso al momento de realizar
y enviar una actividad.
Trabajar constantemente, ya que la calificacin del curso depender de cunto empeo y

esfuerzo se aplique a ste durante el periodo de clases.
Deshonestidad Acadmica (DA):
Los criterios establecidos para la Deshonestidad Acadmica (DA), son regidos por los
artculos 72, 73, 74, 75, 76 y 77 del Reglamento Acadmico de la Universidad Tec
Milenio:
Artculo 72:
Para efectos de transferencia interna a nivel bachillerato, profesional y posgrado, el
campus al que se transfiere el alumno deber identificar y hacer vlido el estatus
acadmico del alumno de acuerdo al desempeo acadmico en el campus de
procedencia.
Artculo 73:
Sern considerados acadmicamente deshonestos los actos individuales o colectivos, en
que se presente como propio el conocimiento ajeno, tales como:
a. Copia y/o plagio de los exmenes, tareas, trabajos o proyectos.
b. Plagio de cualquier tipo de fuente.
c.
Sustitucin de personas en los exmenes.
d. Falsificacin de documentos o datos.

e. Reproduccin y/o presentacin de trabajos o proyectos elaborados por terceros,
sin importar si se pag por ellos.
Se considerarn responsables tanto al alumno que cometa la falta como al que permita
que se efecte.
Artculo 74:
Cuando el alumno cometa un acto acadmico deshonesto, tal como queda definido en el
artculo 73 de este Reglamento, el profesor deber asignar una calificacin de DA (la cual
equivale a cero) en la actividad o examen correspondiente en el que cometi la
deshonestidad y enviar notificacin por escrito a la Coordinacin Acadmica, quien a su
vez notificar a la Direccin del Campus y la Vicerrectora Acadmica.
Artculo 75:
Se har acreedor a la aplicacin de la sancin de DA en la calificacin final del curso
aquel alumno que renan una o ms de las siguientes caractersticas:
f.
Haber obtenido en el curso una calificacin de DA en dos o ms actividades y/o

evaluaciones.
g. Haber obtenido una calificacin de DA en el examen o proyecto final del curso.

La aplicacin de esta disposicin el profesor la notificar por escrito a la Direccin
Acadmica, quien a su vez notificar a la Direccin del Campus y a la Vicerrectora
Acadmica.
Artculo 76:
El alumno tendr derecho a apelar la asignacin de un DA hasta 5 das hbiles despus
de que dicha nota haya sido asignada. El alumno podr solicitar la apelacin de la
calificacin de DA asignada enviando una solicitud a la Direccin del Campus, quien

nombrar un Comit Disciplinario de acuerdo a lo establecido en el Reglamento General
para que analice la solicitud y reporte su decisin final inapelable al profesor y al alumno.
Artculo 77:
Aquellos alumnos que se hagan acreedores a una sancin por atentar contra los
principios y valores de la Universidad Tec Milenio, o bien, a una calificacin de DA por
haber cometido un acto de deshonestidad acadmica, perdern su derecho a obtener
mencin honorfica o mencin honorfica de excelencia.
Metodologa
El curso se dise para que los alumnos desarrollen capacidades de desempeo

observables en conocimientos, habilidades y aplicaciones especficas.
Est dividido en dos mdulos, cada uno con cuatro temas y un proyecto integrador que se
desarrollar a lo largo del curso, iniciando en la primera semana.
Como parte de la didctica del curso, los alumnos recibirn un manual del proyecto, que les
servir de gua para su desarrollo. El proyecto se realizar en parejas (alumnos
presenciales) o individual (alumnos en lnea).
El manual del proyecto contiene la siguiente informacin:
Un tema de inicio, este tema ubica a los alumnos en una problemtica genrica sobre la
que tiene que investigar.
Una problemtica, en la que se debe analizar si la situacin es realmente un problema,

para quin es problema y si hay inters en buscar una solucin al mismo. Adems, se
incluyen objetivosque estn definidos de forma genrica y sirven de orientacin en la
definicin del proyecto.
Antecedentes, consisten en una breve explicacin en la que se justifica la seleccin de la

temtica del proyecto y la problemtica relativa a ese tema.
reas conceptuales, son los conceptos desarrollados en el curso que se aplican al tema
y problemtica del proyecto, sirven de orientacin para la definicin del proyecto
especfico que los alumnos van a desarrollar.
Contexto, el proyecto debe ser aplicado en un contexto especfico, son ejemplos de los
lugares en donde se puede realizar.
Tipo de reportes, se menciona lo que debe incluir el Reporte Tcnico y el Reporte de

Proceso.
El desarrollo del proyecto es paralelo a las actividades del curso y los entregables del
proyecto son las evidencias del curso.
Un segundo aspecto didctico que se incorpora en los cursos de especializacin, son las
actividades que se realizarn en el aula (en foros para los alumnos en lnea), que
requieren investigacin y preparacin previa a la clase o al siguiente tema para que el
aprendizaje sea efectivo. Todo esto implica una participacin activa de los alumnos para
generar su propio conocimiento.
Desarrollo del proyecto del curso
La primera actividad que se debe realizar es la revisin del Manual del proyecto, el cual se
menciona en el apartado anterior. Una vez analizado, las actividades de aprendizaje se
derivan de la organizacin y requerimientos del proyecto.
La primera parte del proyecto, incluye:
Definicin y delimitacin del problema (Ttulo), planteamiento de un proyecto especfico

que corresponda a la temtica presentada en el manual del proyecto. Este planteamiento
debe estar acotado al tiempo que tiene para realizarlo, por tanto debe ser muy concreto.
Plan de trabajo, esta planeacin es parte del Reporte de Proceso, por lo que es muy
importante documentar lo que se est haciendo para terminar a tiempo el proyecto. (Este
plan deber entregarse como parte de la evidencia 2)
Antecedentes, en esta parte se debe incluir un anlisis de la problemtica especfica del

proyecto que fue definida, algunas de las preguntas que se pueden plantear son: el tema
seleccionado por ustedes, es realmente un problema?, es relevante?, para quin?,
a quin le interesa o podra interesarle lo que van a investigar?, en dnde es un
problema?
Objetivo del proyecto, ya que se contestaron algunas de las preguntas anteriores y se

decidi que lo que se investigar s es importante y relevante, se debe formular el
objetivo, el cual debe ser claro y preciso para que se conozca claramente en lo que se
trabajar. El anlisis de la problemtica desarrollada previamente en los antecedentes,
permitir identificar las variables involucradas en el proyecto, las cuales constituyen los
fundamentos conceptuales del proyecto.
Fundamentacin conceptual, se desprende de las variables definidas en el objetivo del

proyecto, los alumnos deben investigar los fundamentos tericos que justifican el
proyecto.
Contexto de desarrollo, se selecciona el contexto en el que se ubica el proyecto.
Evidencia 1: Entrega de reporte de avance, incluye todos los aspectos anteriormente

descritos (con excepcin del plan de trabajo, el cual se entrega en la evidencia 2).
La segunda parte del proyecto, incluye:
Anlisis de la situacin en el contexto seleccionado, el anlisis se realiza considerando

todo el desarrollo anterior, sin perder de vista el objetivo del proyecto, el cual es la gua
de dicho proyecto. El anlisis, que puede ser descriptivo, debe documentarse bajo la
perspectiva conceptual anteriormente desarrollada.
Propuesta de solucin o cambio, la propuesta se fundamenta en la investigacin y

anlisis que los alumnos realizaron en las etapas anteriores, debe ser original y estar
acompaada de un breve anlisis de factibilidad.
Conclusiones, los alumnos deben reflexionar acerca del trabajo que realizaron y hacer
recomendaciones futuras basadas en su anlisis e investigacin. Debe ser una evidencia
de su aprendizaje.
Evidencia 2: Entrega del Reporte Tcnico y Reporte de Proceso.

El Reporte Tcnico, incluye:
Definicin y delimitacin del problema (Ttulo)
Antecedentes
Objetivo del proyecto
Fundamentacin conceptual
Contexto de desarrollo
Anlisis de la problemtica en el contexto
Propuesta de solucin o cambio, incluyendo la factibilidad
Conclusiones
El Reporte de Proceso, incluye:
Expectativas del curso: debern incluirse de forma individual.
Plan de trabajo: iniciado desde el inicio del desarrollo del proyecto.
Colaboracin entre los miembros del equipo (slo para alumnos presenciales): comentar
cmo se dividi el trabajo, si se establecieron formatos especiales, cmo fue la entrega
de material, la frecuencia de reuniones, si se tomaron minutas, etc.
Asesora del profesor: contestar si se recibi retroalimentacin de la evidencia 1, si sirvi

para reorganizar o avanzar con el proyecto, cuntas veces se contact al profesor, etc.
Conclusiones personales: cada uno de los miembros del equipo debe escribir sus
conclusiones en relacin a las expectativas de aprendizaje del curso.
Tareas
Actividad en aula
(alumnos
presenciales) Activid
ad en foro (alumnos
en lnea)
Proyecto
Tema 1
Revisar Manual del
proyecto final
Tema 2
Tema 3
Tarea 1 en
concordancia con
temas 3 y 4
Evidencia 1:
Avance del
Proyecto
Tema 4
Mdul
o 2 Tema 5
Tema 6
Tarea 2 en
concordancia con
temas 5 y 6
Actividad en aula
(alumnos presenciales)
o en foro (alumnos en
lnea) 3
Tema 7
Tarea 3 en
concordancia con
temas 7 y 8
Tema 8
Actividad en aula
(alumnos presenciales)
o en foro (alumnos en
lnea) 4
Evidencia 2:
Entrega final del
Proyecto
Objeto del tema 1: Conceptos bsicos de productividad
Introduccin
Explicacin
Checkpoint
En la actualidad, es una cuestin innegable el hecho de que las organizaciones se
encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en
los que toda organizacin que desee tener xito, o por lo menos subsistir, tiene la
necesidad de alcanzar buenos resultados empresariales.
Sabas que la empresa Volkswagen de Mxico, planta Puebla, es la ensambladora
automotriz con mayor produccin en la zona Tratado de Libre Comercio de Amrica
del Norte, aunque eso no implica que goce de una mayor productividad. El
vicepresidente de Relaciones Corporativas y Estrategia de Volkswagen, Thomas Karig
Gerecht, con 32 aos de vivir en Puebla, ubica al pas con un gran potencial. Comenta
que:
Volkswagen de Mxico es la planta con ms produccin en la regin Tratado de Libre Comercio de Amrica
del Norte, que eso no es lo mismo que sea la ms productiva, pues esta se mide con los insumos que
tengo que usar o cuntos autos se fabrican por colaborador y ah estamos bajitos, pues nos encontramos
casos de gente que tena que caminar varios kilmetros al da porque tenan que ir por las piezas para
ensamblar a un lugar muy lejos, donde tenan que laborar, y representaba un desgaste fsico de la
persona que al final del da se traduce en productividad o no productividad.
Remarca que esto representa un rea de oportunidad y se est trabajando con el

sindicato en talleres de anlisis de proceso, optimizando los flujos de materiales para
mejorar la productividad de los colaboradores y mejorando la actividad de cada
trabajador.
Este tema te proporcionar una visin al asociar las respuestas de las siguientes
interrogantes: qu es productividad? y cmo se relaciona la productividad con las
reas funcionales de la empresa?

Referencias bibliogrficas
Urbeconomica. (2013). Volkswagen no es la de ms productividad de regin TLCAN.
Mxico. Recuperado de:
http://www.urbeconomica.com/index.php?
option=com_content&view=article&id=6971:volkswagen-no-es-la-de-masproductividad-de-region-tlcan&catid=9:casos-de-exito&Itemid=47
1.1 Cualidad o condicin de ser productivos
Al analizar el efecto de cambio dentro

de un proceso, Riggs (2012) define que un cambio en la productividad de
un sistema es el resultado de los efectos combinados de todos los
factores que contribuyen al comportamiento del sistema.
Se identifica la cualidad o condicin de ser productivos en un sistema de
gestin administrativo, como:
La relacin entre insumo, proceso y resultado. Un proceso puede
o no mejorar la productividad, dependiendo de los insumos
utilizados para lograr un buen resultado.
Indica la eficiencia de un proceso. Considerando qu procesos
ineficientes pueden, en ocasiones, ser rentables; si el producto o
servicio disfruta de una aceptacin favorable en el mercado.
Es un enfoque de motivacin positiva en los trabajadores, para
laborar colaborativamente y ser ms eficientes en sus actividades.
Es la gestin en el proceso de la calidad, la cantidad, los costos y
el tiempo del uso de los recursos.

Es importante aprender a asociar el concepto de productividad con los
conceptos de eficiencia, eficacia y efectividad.
Eficacia: es la capacidad de dar resultados sin considerar los

insumos, en el tiempo adecuado.
Eficiencia: es la capacidad de gestin de recursos humanos y
materiales, para el logro de resultados exitosos.
Efectividad: es la relacin entre el resultado real y el resultado
propuesto, se identifica como la validez de la eficiencia y eficacia.
La integracin de los conceptos de eficacia, eficiencia, efectividad y
productividad, est intrnsecamente en cada rea funcional de la
empresa, ilustradas en la siguiente figura:
Figura 1.1 Ciclo operativo de la empresa

Referencia: D Alessio I. F. (2009). Administracin y direccin de la produccin: enfoque estratgico y de calidad (2a ed.). Mxico:
Prentice Hall.
1.2 Relacin de la productividad

Para saber cmo se relaciona la productividad con un sistema, con base
en procesos de manufactura o servicios, Riggs (2012) nos menciona que
un proceso altamente productivo no siempre es un proceso altamente
rentable; si bien existe una correlacin positiva con el xito.
En Estados Unidos, el incremento de la productividad es una meta
cumplida por la mano de obra organizada y procesos eficientes. Lo que

realmente preocupa a los lderes estadounidenses son las fluctuaciones
del costo de la energa y polticas econmicas intermitentes del
gobierno.
La relacin convencional entre las variaciones de la rentabilidad, la
contribucin del precio y la productividad, se muestra en la siguiente
figura:
Figura 1.2. Interrelaciones de los precios y las cantidades de recurso y productos con las utilidades.
Pearson, J. (1984). Productivity profits and prices. Pretoria: National Productivity Institute.
La columna de en medio indica cmo las variaciones de la utilidad son

inducidas por los cambios ocurridos en el ingreso y el costo. Los
renglones superior e inferior vinculan los cambios en la cantidad de
produccin y en el precio con el ingreso, as como los cambios en la
cantidad de recursos y en el precio con el costo.
Las columnas exteriores indican que el cambio en la productividad est
en funcin de los cambios ocurridos en las cantidades de produccin y en
el consumo de recursos, y que la contribucin del precio depende de los
cambios del mismo en los productos y recursos.
1.3 Qu es la productividad?
Para Riggs (2012), productividad es la cualidad o condicin de ser

productivos, concepto que gua la administracin de un sistema
productivo y mide su xito.
Productividad se define como la cantidad de productos o servicios
realizados, entre la cantidad de recursos utilizados.
La productividad tiene una gran relacin con la efectividad de la gestin
del proceso en calidad, tiempo, precio y costo.
Figura 1.3 Proceso productivo

Referencia: D Alessio I. F. (2009). Administracin y direccin de la produccin: enfoque estratgico y de calidad (2a ed.). Mxico:
Prentice Hall.
Riggs (2012) nos muestra un ejemplo sencillo: cuando el precio de un

producto sube ms rpidamente que el costo de los recursos necesarios
para producirlo, tal vez las utilidades aumenten, incluso sin un aumento
de la productividad.
Tomando la formula bsica de:
Relacionando las ecuaciones:
Rentabilidad = productividad x factor de contribucin

Al factor de contribucin tambin se le llama factor de recuperacin
del precio.
Contablemente, el concepto de volatilidad se refiere al grado de
fluctuacin que manifiesta el precio del subyacente a travs del tiempo.
Un subyacente es el precio o tasa de un activo o pasivo, siendo el activo
la materia prima, comnmente llamado commodities.
Considerando lo anterior, se entiende que el costo de la materia prima
cambiar a travs del tiempo, por lo que es necesario establecer
estrategias de ajuste de precio; el proceso puede ser productivo debido
a su excelente gestin de recursos, pero si no se ajustan los precios de
acuerdo a las fluctuaciones del mercado, los mrgenes de contribucin
bajarn, disminuyendo su rentabilidad, mas no su productividad.
Enero Junio 2008
Produccin
Insumo
Precio
Costo
1000 piezas
4 toneladas de acero
15 dlares por
pieza
$1,000 dlares por

tonelada
Productividad = 1000 piezas / 4 toneladas de acero

Factor de contribucin = 15 dlares por pieza / 1,000 dlares por
tonelada
Enero Junio 2008

Produccin
Insumo
Precio
Costo
1000 piezas
4 toneladas de acero
15 dlares por
pieza
$2,000 dlares por

tonelada
Productividad = 1000 piezas / 4 toneladas de acero

Factor de contribucin = 15 dlares por pieza / 1,000 dlares por
tonelada
El indicador detecta un decremento en las utilidades, con el mismo nivel

de productividad.
Conclusin
El estudio de este tema te ha dado una visin asertiva del concepto de
productividad, dando respuestas a las siguientes interrogantes: qu es
productividad? y cmo se relaciona la productividad con las reas
funcionales de la empresa?
Riggs (2012) nos menciona una definicin adecuada para los gerentes de
produccin: la productividad es la medida de cmo se administran los
recursos especificados para alcanzar oportunamente los objetivos
expuestos en trminos de cantidad y calidad.
En la gestin de un proceso productivo o de servicios, la productividad se
puede definir como:
Para alcanzar estos buenos resultados, es prioritario asociar que

todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que
toman una entrada (insumos/costos) y la convierten en una salida
(productos/beneficios) con la adicin del valor agregado, generando
una ventaja competitiva y diferenciacin entre otras empresas. La

relacin entre entrada y salida, productos o insumos, o beneficios y
costos, indica medir la productividad del proceso, medir la salud de
las organizaciones.
La productividad est relacionada con cada rea funcional de las
empresas, integrada en la eficiencia de las operaciones con la eficacia
financiera, manteniendo los niveles de efectividad en la calidad de sus
resultados empresariales.
Glosario
Produccin: accin de generar bienes o servicios.
Rentabilidad: obtener un beneficio econmico debido a un recurso o
dinero invertido.
Sistema de produccin: proceso donde los insumos se transforman en
productos tiles.
TLCAN: Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte.
D Alessio, I. F. (2009). Administracin y direccin de la
produccin: enfoque estratgico y de calidad (2a ed.). Mxico:
Prentice Hall.
Riggs, J. L. (2012). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y
control (3 ed.) Mxico: Limusa.
Asegrate de poder:
Describir la cualidad o condicin de ser productivo.
Explicar la relacin de la productividad con reas funcionales de la empresa.
Explicar el concepto de productividad.
Objeto del tema 2: Antecedentes de la productividad
Introduccin
Explicacin
Checkpoint
Actividad en el aula
Manual del proyecto final
Apoyos visuales
En este tema conocers los inicios y evolucin de los factores

relacionados con el concepto de productividad. Identificars la
importancia de la gestin por procesos en incrementar la eficiencia de
los recursos, las operaciones e instalaciones.
Sabas que en las ltimas dos dcadas la productividad en Mxico se ha
estancado; una de las causas es la existencia de rigidez laboral,
consecuencia de una poca o nula medicin de la productividad del
factor humano, lo que genera que las empresas no puedan ajustar su
planta laboral de forma eficiente, obteniendo bajos resultados de
aprovechamiento del recurso humano. El Centro de Investigacin para el
Desarrollo, A.C. (CIDAC) nos comparte la siguiente ilustracin:
Figura 2.1 Evolucin de la productividad Laboral: Mxico vs. Otros pases

Referencia: CIDAC (2011). Hacerlo mejor: ndice de productividad en Mxico.
Mxico:http://www.cidac.org/esp/cont/reportes/Hacerlo_mejor_ndice_de_Productividad_M_xico.php
La meta principal de este tema es responder: qu determina la

evolucin de la productividad, desde una perspectiva global, industrial y
personal?
2.1 Historia de la medicin de la productividad
Realmente, no se tiene un antecedente histrico sobre la medicin de la productividad,

pero se sabe que la relacin entre recurso, transformacin y producto, se dio desde que
el ser humano manufactur la primera lanza, ropa o utensilio.
Riggs (2012) nos menciona que los egipcios tenan tcnicas de construccin de pirmides
muy parecidas al mtodo de Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT),
actualmente muy utilizado para la planeacin, programacin y coordinacin cuidadosa
de muchas actividades interrelacionadas. Durante este periodo al que hace referencia
Riggs, incluyendo las construcciones del imperio romano hasta las artesanas de los
gremios medievales, la produccin se caracteriz por las actividades individuales y la
fuerza muscular en vez de la energa mecnica.
Con la Revolucin industrial, periodo histrico registrado a principios del siglo XVIII, la
energa mecnica sustituye a la fuerza muscular, generando cambios en la forma de
administrar. En 1883, Littke defini productividad como la facultad de producir es igual
al de deseo de produccin, refirindose a la capacidad instalada o tamao de la planta.
Durante inicios del siglo XX, Frederick W. Taylor postul que para aplicar
la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la mente del
trabajador como en la gerencia misma; mencion que los incentivos promueven el
inters del trabajador y la productividad.
Elton Mayo y sus colaboradores descubrieron que, en general, la elevacin de la
productividad se deba a factores sociales, como la moral de los empleados, la
existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo
("sentido de pertenencia"), y la eficacia de la administracin (un tipo de administracin
capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento
grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales, como la motivacin, la
asesora, la direccin y la comunicacin). Este fenmeno, producto sobre el hecho de
que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como efecto Hawthorne.
A mediados del siglo XX, durante la Segunda Guerra Mundial, apareci un enfoque
interdisciplinario de los estudios de sistemas. Los aos cincuenta se inician con
adelantos en automatizacin y computacin. Actualmente, la evolucin de la
productividad se centra en la gestin de procesos, identificando elementos que agregan
valor al resultado final, sea producto o servicio.
2.2 Evolucin de factores relacionados con la productividad
La relacin superficialmente simple de produccin a insumos oculta una red intrincada
de factores interrelacionados que complican las mediciones. Actualmente,
la gestinpor procesos identifica de forma clara los factores definidos en la siguiente
figura:
Figura 2.1 Factores de productividad

Referencia: D Alessio I. F. (2009). Administracin y direccin de la produccin: enfoque estratgico y de calidad (2a ed.). Mxico: Prentice
Hall.
Mano de obra
La capacidad de la persona para percibir, procesar y transmitir informacin es
indispensable en un proceso productivo; es decir, hacer sus actividades bien desde la
primera vez. Existen tres factores que pueden servir de apoyo, como la capacidad de
realizar una tarea debido a su conocimiento, aptitud y salud; la buena disposicin de

realizar la actividad en funcin de su actitud, personalidad y retribucin esperada; y
la oportunidad de disponer de herramientas y materiales adecuados, condiciones de
trabajo, polticas y su propia relacin con sus compaeros.
Se consideran usualmente cuatro mtodos de motivacin, para mejorar la productividad
de la mano de obra: sistemas de incentivos monetarios, procesos de fijacin de metas,
programa de participacin de los empleados, y reingeniera en el diseo de puestos de
trabajo.
Mquinas
En la actualidad, no existe un sistema productivo autmata totalmente, siempre se tiene
la relacin hombremquina; es decir, las personas planean su instalacin,
mantenimiento, programacin y supervisin de las actividades que realizan.
La gestin administrativa para la adquisicin de mquinas implica el costo inicial que
habr que amortizar durante la vida til del equipo, el costo de mano de
obra(mantenimiento y programacin), y costo de preparacin, incluyendo herramientas
y programacin.
La evolucin de su productividad est relacionada con el tiempo (utilizacin y necesidad
de la mquina) y el capital (inversin, instalacin y mantenimiento), con respecto al
nivel de produccin expresado en cantidad y calidad, asociado con el concepto
de economa de escala.
Materiales
Son los insumos necesarios para la generacin de un producto o servicio. Se derivan en
directos e indirectos. Los directos son los materiales integrados al producto; por
ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza. Los materiales indirectos son los
que intervienen en la transformacin del producto o servicio, con excepcin de la
materia prima; por ejemplo, los recursos energticos (electricidad y combustibles).
Los materiales directos estn integrados contablemente en costos directos, y los
materiales indirectos estn integrados contablemente en costos indirectos.
Calidad
Control total de calidad es la filosofa de una cultura de trabajo que compromete al
recurso humano con el mejoramiento continuo, logrando, a travs del tiempo, la
productividad. Otra filosofa de calidad aplicada en un proceso productivo es Justo a
tiempo (JIT), que implica elaborar un producto cuando es necesario y en la cantidad
demandada; esta tcnica permite reducir considerablemente el inventario, en
comparacin a los sistemas convencionales de administracin de insumos.
Tiempo
Las organizaciones requieren minimizar el tiempo de disear, producir, vender, entregar
y cobrar. Usualmente, las empresas piden prstamos para fondear las inversiones que
pueden evitarse si reducen su cobranza vencida. Si se sabe cundo comprar y cundo
vender, se eliminan almacenajes innecesarios. El tiempo es la variable ms relevante de
un proceso, por lo que es utilizada para evaluar la productividad del proceso
productivo enfocado al recurso humano y de mquina, en sus niveles de utilizacin y
eficacia.
Estrategias y operaciones
El concepto de gestin estratgica se refiere al proceso administrativo de crear una
visin estratgica, establecer objetivos, su planeacin, ejecucin y retroalimentacin.
Para la toma de decisiones, es importante la pregunta para qu?, para dar sentido de
valor a la actividad a realizar, partiendo del objetivo de alcanzar resultados positivos
con el menor recurso disponible. Usualmente, las preguntas qu? y cmo? son
utilizadas en la administracin, pero en muchos casos sin una visin estratgica clara.
El siguiente cuadro identifica la relacin de la cantidad de producto a la magnitud de la
produccin, es un ndice que relaciona los recursos, las operaciones y las instalaciones.
Considera que las relaciones no son exclusivas; es decir, los factores que afectan a la
cantidad de produccin influyen tambin en la cantidad de insumos.
Figura 2.2 Factores tcnicos que influyen en la productividad de un proceso de fabricacin.

Referencia: Riggs, J. L. (2012). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3 ed.). Mxico: Limusa.
2.3 Patrones de productividad

Riggs (2012) menciona que los clculos de la productividad constituyen una verificacin
para que los administradores evalen los efectos de las nuevas estrategias.
En los estudios de productividad, una medida de insumo son las horas de trabajo. Un
incremento en el procesamiento de actividades laborales, sin incrementar las horas de
trabajo, indica que el recurso humano ha sido ms eficiente; este resultado es por la
aplicacin de mtodos de trabajo ms eficientes. Una mayor productividad de la mano
de obra implica beneficios tanto para la empresa como para sus colaboradores.
Otra medida es la utilidad de las instalaciones como celdas flexibles de manufacturas y
sistemas automatizados, ya que incrementan la eficiencia en la produccin; estas
eficiencias se atribuyen a la productividad del capital invertido.
En un encuentro en la Cmara de Comercio Alemana, los directores de recursos humanos
de Magna Mirrors y de Volkswagen-Audi, S.A. han analizado las estrategias de xito
del sector automocin en Alemania; el resultado de las estrategias de xito de estas
compaas se basa en el incremento de la productividad de sus trabajadores. Roser

Segarra, directora de recursos humanos de Magna Mirrors, menciona:
El poder mejorar nuestra competitividad incrementando nuestro rendimiento y nuestros
mtodos de trabajo est en nuestras manos. La mejora de la productividad en nuestros
entornos laborales se basa en una orientacin clara al valor de excelencia operacional,
entendindola como la aplicacin de procesos y sistemas que nos permitan alcanzar los
mximos resultados ante el cliente interno y externo, fomentando siempre un entorno
de mejora continua y trabajo en equipo.
Fuente: Expertos en selecciones (2012). El modelo industrial alemn: Claves para incrementar la productividad de los trabajadores.
Mxico. Recuperado de http://expertosenseleccion.es/page/8/
Conclusin
En este tema, aprendiste que la evolucin de la productividad est determinada por la
introspeccin de la gestin de recursos y el alcance de objetivos.
Para que puedas desarrollar un entorno productivo en la empresa, se deben emplear
procesos y mtodos de trabajo adecuado. Considera que los tiempos improductivos son
la consecuencia de malas polticas o decisiones errneas de la administracin; el contar
con tecnologa de vanguardia no garantiza la productividad del sistema, pero s aporta
valor en los resultados, sean bienes o servicios. Las tcnicas para orientar al recurso
humano y la utilizacin efectiva de la tecnologa son la reingeniera de procesos, estudio
de mtodos de trabajo y liderazgo. El haber profundizado en este tema te ayudar a
estar mejor preparado cuando realices una estrategia hacia la productividad de la
empresa.
Glosario
Proceso: conjunto de actividades que transforman recursos por medio de un conjunto de
activos y personas, apoyadas por materiales indirectos, con valor agregado.
PERT: Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas.
Economa de escala: los costos unitarios se minimizan al incremento de la cantidad de
la produccin.
Riggs, J. L. (2012). Sistemas de Produccin: Planeacin, anlisis y control (3a ed.)

Mxico: Limusa.
D Alessio I. F. (2009). Administracin y direccin de la produccin: Enfoque

estratgico y de calidad (2a ed.). Mxico: Prentice Hall.
Ramrez, D. N. (2005). Contabilidad administrativa (7 ed.). Mxico: McGrallHill.
Asegrate de poder:
Explicar la historia de la medicin de la productividad.
Describir la evolucin de los factores relacionados con la productividad.
Explicar los patrones de la productividad.
Ttulo: Productividad
Preparacin para la actividad colaborativa (de forma individual)
Contesta individualmente las siguientes preguntas:
1. Qu es productividad?
2. Cul es la diferencia entre productividad de mano de obra y productividad de
capital?
3. Un incremento de la productividad aumentar la eficiencia, la cantidad y
calidad en un sistema?
Durante la actividad colaborativa
1. Organicen equipos de 4 integrantes.
2. En equipo, analicen las siguientes situaciones, justificando la solucin dada a
cada una de ellas:
a. Una empresa ensambladora de televisores opera con baja productividad
debido a una planificacin deficiente en trminos de materiales,
volmenes de produccin y asignacin de personal, en las reas correctas
con las habilidades requeridas.
Cmo afecta la falta de planeacin a los factores primarios?
Cul sera la estrategia para gestionar los factores externos?
Qu recomendaciones aplicarn considerando los factores de

organizacin?
b. Un restaurante tiene una excelente coordinacin entre las reas de cocina

y atencin al cliente.
Cul es la relacin que existe entre tiempo y productividad?
Qu importancia tienen los mtodos de trabajo con la

productividad?
c. En una organizacin, las reuniones son irregulares, ineficientes y fueron

vistas como una prdida de tiempo por todos los participantes
Qu se necesita para evitar las irregularidades?
Cmo incrementaran la eficiencia y eficacia de las reuniones?
Para qu aplicaran un liderazgo productivo?
3. Elaboren un documento en el cual incluyan el anlisis y las conclusiones a las

cuales llegaron con respecto a las situaciones que trabajaron.
4. Expongan ante los dems compaeros los resultados de su actividad.
Al finalizar la clase entreguen al profesor el resultado de su actividad colaborativa.
Reflexin: El profesor propiciar que los estudiantes realicen una reflexin grupal en el
aula, que puede ser a travs de una o dos preguntas, una afirmacin o de forma libre.
Objeto del tema 3: Medicin de la productividad
Introduccin
Explicacin
Checkpoint
Ejercicio
Este tema es uno de los ms importantes del

curso, conocers los atributos crticos que dan forma a un instrumento
de medicin de la productividad, y lo aplicars en las herramientas de
ndices de productividad total y parcial.
Sabas que no solo las empresas de transformacin miden la
productividad, tambin lo hacen las empresas de servicio, como los
restaurantes, a travs del indicador denominado productividad
aparente del trabajo o productividad relativa del trabajo. Sin embargo,
el valor y significado de este indicador puede ser cuestionado ya que, en

ltimo trmino, el valor aadido de un cierto nmero de ramas de
servicios, especialmente en el caso de los no destinados a la venta,
equivale prcticamente al uso y costes del factor trabajo.
Por esta razn, existe una relacin directa entre cmo se estima la
produccin y la evolucin de la productividad por persona ocupada.
Riggs (2012) nos menciona que La Hughes Aircraft Company patrocin,
por un periodo de cinco aos, un estudio de productividad del rea de
investigacin y desarrollo. De acuerdo con el estudio, la eficiencia,
eficacia y valor son los factores claves relacionados con la productividad.
El trabajo puede ser eficiente, pero sumamente ineficaz, y tener poco o
ningn valor; asimismo, puede ser eficaz y valioso, pero no muy
eficiente.
Cul es la clave al desarrollar un buen instrumento de medicin con
ndices de productividad total y parcial?
Riggs, J. L. (2012). Sistemas de Produccin: Planeacin, anlisis y
control (3a ed.). Mxico: Limusa.
3.1 Atributos de instrumento de medicin de la productividad
Actualmente, no se tiene una frmula estndar para calcular un ndice de productividad.

Considerando que las organizaciones usan medidas productivas para distintos fines, una
solucin es identificar los atributos para formular un instrumento de medicin de
productividad asertivo.
Riggs (2012) menciona y explica los siguientes atributos:

1. Ser capaz de medir tanto la empresa como las unidades de operacin
La medicin debe acumularse de manera que la productividad total de la empresa sea la suma de
las productividades de sus componentes
2. Ser comprensible y ms o menos fcil de calcular
La frmula debe ser compatible con el sistema contable de la organizacin
3. Ser lo bastante exacto para representar una evaluacin realista
La medicin debe proporcionar una muestra consecuente de las operaciones importantes, de un
periodo al siguiente
4. Estar aislado de los cambios ocurridos en los valores monetarios y de los trastornos
externos
Un ndice determina la eficiencia de utilizacin de los recursos clave dentro de la organizacin
5. Estimular la motivacin asociando las mediciones con objetivos alcanzables
La proporcin de intercambios entre criterios debe ser muy evidente; por ejemplo, tiempo
contra costo, contra cantidad, contra calidad.
6. Hacer que el sistema de medicin sea prctico
Los datos para alimentar al sistema deben poderse obtener sin esfuerzo excesivo y con una carga
administrativa mnima
3.2 ndice de productividad total
Un nmero nico que expone la eficiencia de toda la organizacin es llamado ndice de
productividad total. Su formulacin incluye una exposicin general del valor del
producto o servicio, y un valor resumido de todos los insumos; por ejemplo, la conocida
relacin produccin entre horas de trabajo, solo se aproxima a un ndice de
productividad total cuando la organizacin depende mucho de la mano de obra.
La medicin de la productividad total se obtiene de una frmula base:
Considerando los atributos para formular un instrumento de medicin de productividad

total, se obtiene la siguiente formulacin:
Riggs (2012) nos comparte el siguiente ejemplo:

Venta: para que los datos sean comparables de un ao al siguiente, se debe aplicar un
factor de deflacin o deflactor de precio, ejemplo un ao base (1990) y el ao que se
mide (1991); un cambio del 13 por ciento en la tendencia general de precios dara un
deflactor general para 1991 de 100/113= 0.885. Unas ventas de $133, 333,000 dlares en
1990 equivaldran a 133, 333,000x0.855 = 118, 000,000 de dlares constantes de 1990.
Cambio de inventario: contablemente, el inventario incluye produccin en proceso y
producto terminado; cada categora de inventario podra tener su propio factor de
deflacin. Se supone que para este caso el factor de deflacin es 0.85 aplicado a un
inventario de $3.5 millones de dlares durante el ao, el monto del cambio de
inventario tiene un valor constante de $3, 500,000x0.85= 2, 975,000 dlares.
Planta: la capacidades de una organizacin son aumentadas a menudo por la produccin
de sus empleados en forma que aumenta el valor del sistema de produccin,
supondremos que el valor de la planta aument en 2.2 millones de dlares constantes en
1991.
Mano de obra: corresponde a los salarios y beneficios pagados a empleados;
supondremos que el costo de mano de obra fue de 35 millones de dlares en 1991, ya
deflactados.
Materiales: incluye materias primas y componentes comprados consumidos por la
produccin; para este caso, el consumo neto fue por 61 millones de dlares en 1991, ya
deflactados.
Servicios: se integra energa y suministros comprados por fuera, ms equipo rentado y
mano de obra contratada; los servicios para el ao 1991 ascienden a 2.5 millones de
dlares constantes.
Depreciacin: es la disminucin del valor de capital del activo que proporciona
capacidad de produccin; su valor es de 3.2 millones de dlares en 1991.
Inversin: el insumo inversin se define como la tasa de rendimiento, que deben ganar
todos los activos de capital; suponemos que el costo anual de capital para la
organizacin tiene un valor constante de 15 por ciento, un activo total de capital de 58
millones de dlares y un deflactor de precios de 0.885, el insumo de inversin en dlares
constantes en 1991 ser 58, 000,000 x 0.15 x
0.885 = 7, 700,000 dlares.
ndice de productividad total =1.126

Suponiendo que el ndice de productividad total en el ao 1990 fue de 1.073, el aumento
de la productividad de 1990 a 1991 = 1.126 1.073 / 1.07 = 0.049 * 100 = 4.94 %.
3.3 ndice de productividad parcial
La productividad parcial es la razn entre la

cantidad producida y un solo tipo de insumo (mano de obra, energa, capital, materia
prima). Riggs (2012) comenta que American Productivity Center (APC) propone un
enfoque ms general de la productividad de los factores. Con el modelo de medicin
APC, da comienzo el clculo de ndices de productividad parcial.
Donde:
Cantidad de produccin actual = O2P1
Cantidades de produccin base = O1P1
Cantidades de insumos actuales = I2C1
Cantidades de insumos base = I1C2
Donde:
Los subndices 1 y 2 indican los periodos base y actual.
O e I indican las cantidades de produccin e insumos.
P y C indican el precio de produccin y el costo de insumos.
ndice de productividad de factores = (O2P1 / O1P1) / (I2C1/I1C1)

ndice de recuperacin de precio: indica hasta qu punto la empresa ha podido
absorber los aumentos de los costos de insumos.
ndice de recuperacin de precio = (O2P2 / O2P1) / (I2C2/I2C1)
ndice de eficiencia en costo: refleja la forma en que los costos del periodo actual se
comparan con la relacin de costo establecida en el periodo base (costos ideales).
ndice de eficiencia en costo = (O2P2 / O1P1) / (I2C2/I1C1)
Riggs (2012) nos comparte el siguiente ejemplo:

Los datos siguientes describen la productividad de la mano de obra en la elaboracin de
un producto:
Periodo 1
Periodo 2
Cantidad O1
Precio P1
Cantidad O2
Precio P2
1000 unidades
$100 por unidad
1200 unidades
$125 por unidad
Producto
Cantidad I1
Costo C1
Cantidad I2
Costo C2
L (1)
5000 horas
$8 por hora
5200 horas
$9 por hora
L (2)
1500 horas
$12 por hora
1000 horas
$14 por hora
ndice de productividad de factores = 1.200 / 0.924 = 1.3 incremento del 30%

ndice de recuperacin de precio = 1.250 / 1.134 = 1.1 incremento del 10%
ndice de eficiencia en costo = 1.500 / 1.048 = 1.43 incremento del 43 %
Los ndices indican que el ingreso por ventas est aumentando ms rpidamente que los
costos, y que el aumento de la productividad es ms importante que el aumento del
precio del producto: 1.43 = 1.3 x 1.1
Ejemplos
Se describe un ejemplo donde se descomponen los insumos y la produccin del estado
financiero anual general usado para los anlisis de productividad.
Anlisis de la productividad de las operaciones anuales
2010
2011
Aumento en la
productividad
Dlares
constantes
Dlares
constantes
(2010 a 2011)
Ventas netas
1695
1880
Mano de obra
276
293
Materiales
838
886
Servicios
284
309
Depreciacin
96
122
Total de insumos
1494
1610
573
685
372
415
(2+3+4+5)
7
Produccin neta
(1 - 3 - 4)
Aportacin de mano de
obra y capital
(2+5)
Productividad de la
mano de obra
2.08
2.34
1.54
1.65
1.13
1.17
12.6%
(7/2)
Productividad de la
mano de obra y del
capital
10
7.2%
(7/8)
11
Productividad total
2.9%
La productividad de mano de obra indica un incremento del 1.62% en la eficiencia de la

fuerza de trabajo anual con referencia al ao anterior.
La productividad de la mano de obra-capital es una medida de la eficiencia de la mano
de obra y el capital combinados, con un incremento de 7.2% anual con referencia al ao
anterior.
Un incremento en la productividad total de 2.9% anual con referencia al ao anterior.
Conclusin
En este tema, se analizaron los atributos para formular un instrumento de medicin
de productividad asertivo, asocindolos con los ndices de productividad total y
parcial.
La medicin de la productividad se puede encumbrar en distintos niveles: nivel macro o
nacin, nivel de giro econmico o actividad econmica y a nivel empresa. El crecimiento
de la productividad es el indicador individual ms importante sobre la salud de las
economas; es importante saber que mientras no seamos capaces de ser ms
productivos, la economa del pas no mejorar.
Una consideracin clave, al desarrollar un instrumento de medicin con ndices de
productividad total y parcial, es usar dimensiones monetarias para el numerador y el
denominador, permitiendo que diversos productos e insumos sean expresados en
trminos equivalentes; esto te ayudar a no caer en el error de formular instrumentos
de medicin complicados y de poca utilidad.
Riggs, J. L. (2012).Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3 ed.).
Mxico: Limusa.
Asegrate de poder:
Describir los atributos de un instrumento de medicin de la productividad.
Explicar el clculo y resultado del ndice de productividad total.
Explicar el clculo y resultado del ndice de productividad parcial.
Tarea 1:
Instrucciones:
1. Resuelve los siguientes ejemplos y realiza un anlisis de cada uno de ellos:
La elaboracin de un producto comienza en el departamento de produccin y
termina en el de ensamble. El ao anterior se procesaron 20,000 unidades en los
dos departamentos y este ao 22,080. Las horas estndar de mano de obra por
unidad en produccin y ensamble son 0.47 y 0.5, respectivamente. El ao
anterior las horas reales de mano de obra fueron 9,460 en fabricacin y 9,920 en
ensamble; este ao fueron 10,064 y 10,820, respectivamente.
a. Cules son los ndices de productividad parcial de cada departamento?
b. Cul es la productividad de la mano de obra?
Toyco es una pequea empresa productora de juguetes que utiliza mucha mano
de obra. Durante el ltimo mes de 1987, el director de la compaa adquiere el
activo de un modesto competidor; esto duplic su capacidad de produccin y el
nmero de trabajadores. La estadstica financiera resultante hizo que el director
proclamara que la adquisicin haba sido todo un xito. Supn que los datos se
dan en dlares constantes.
1987
1988
Ventas netas
520,000
1,040,000
Materiales
100,000
200,000
Mano de obra
300,000
620,000
Otros gastos
50,000
100,000
Depreciacin
10,000
20,000
Totales
460,000
940,000
Utilidad bruta
60,000
100,000
Impuestos
30,000
50,000
Utilidad neta
30,000
50,000
Costos
a. Calcula las relaciones de productividad aplicables.

b. Tena razn el director? Por qu?
c. Qu puede usted sugerir para mejorar la productividad de Toyco?
2. Investiga en fuentes de informacin confiables, como la Biblioteca Digital,

ejemplos sobre la productividad en organizaciones orientadas a la manufactura o
servicios.
Esta informacin te servir para tu prxima actividad.
Realiza la entrega de tu ejercicio en forma de reporte.
Objeto del tema 4: Diagnstico de un sistema productivo
Introduccin
Explicacin
Checkpoint
Evidencia 1
Apoyos visuales
El tema te ayudar a ampliar tu

paradigma sobre el diagnstico de un sistema productivo. Contars con
los conocimientos y herramientas necesarios para dar respuesta a cmo
se mide asertivamente el sistema productivo?
Sabas que al diagnstico de un sistema de operaciones, en las empresas
de transformacin, lo ubican en la parte de planeacin a corto plazo?
Esto es debido a las siguientes razones: el aseguramiento del bienestar
de sus trabajadores, servicio de calidad a clientes, responsabilidad social
y ganancia de sus accionistas.
Con ingresos de ms de 36.157 millones de dlares anuales, con ms de
60,000 empleados en todo el mundo, durante dcadas, Jhon Deere ha
sido una compaa internacional confiable, siempre ha expresado en
trminos claros quin es, hacia dnde se dirige y cmo planea llegar
hasta all; su medicin de desempeo se basa en su recurso humano,
resultados financieros, enfoque en el cliente y procesos calidad-
productividad-costo-ambiente.
Actualmente, un problema muy comn es decidir qu indicadores de
eficiencia y desempeo son tiles; por la esencia de un proceso pueden
identificarse innumerables indicadores y al final no tener un diagnstico
asertivo del sistema productivo.
Referencia bibliogrfica
Deere & Co. (2013). John Deere. Recuperado de: http:www.deere.com
4.1 Evaluacin del sistema de indicadores de eficiencia y desempeo

La baja aprobacin, que algunas empresas tienen en la medicin de la productividad, se
debe a razones como la desconfianza en la exactitud y la falta de medidores calificados.
Una solucin es medir las cosas correctas en la forma debida; usualmente, las
organizaciones se centran en tres tipos de indicadores asociados con la manufactura,
servicios y grupos de trabajo.
Los indicadores de productividad utilizados en sistemas de manufactura, grupos de
trabajo o servicios, deben ser fciles de entender y medir, ser administrados de forma
adecuada y aceptados para quienes son medidos; en definitiva, muchos parmetros se
interrelacionan para dar sentido a la eficiencia y desempeo a un indicador.
Considerando esto se deben identificar criterios.
Riggs (2012) nos menciona las clases genricas de criterios de productividad:
Seis categoras genricas que definen la contribucin de una persona, unidad de trabajo o
de toda la organizacin a la productividad:
1. Cantidad: nmero de unidades producidas o medidas del servicio prestado.
2. Calidad: satisfaccin del cliente al beneficiarse con un producto o servicio.
3. Puntualidad: el grado en que las actividades o funciones se terminan conforme al
programa.
4. Rendimiento: grado de eficiencia del proceso de transformacin.
5. Utilizacin: eficiencia con que se utilizan los recursos crticos.
6. Caractersticas de grupo: cualidades individuales y organizativas que contribuyen
al desempeo productivo.
4.2 Anlisis del sistema productivo
Riggs (2012) llama auditora de la productividad a la entrega

de un mensaje acerca del estado actual de una organizacin y su dedicacin al
mejoramiento de su productividad.
A diferencia de las auditoras administrativas que recopilan datos financieros y de
operacin, as como las encuestas de actitudes que indican lo que piensan los empleados
acerca de su trabajo, la auditora de la productividad pregunta acerca de la eficiencia
de utilizacin de los recursos, identifica reas prometedoras para el mejoramiento y
promueve la participacin del empleado.
Un sistema de gestin se entiende como el esquema general de procesos y
procedimientos que se emplea para garantizar que la organizacin realiza todas las
tareas necesarias para alcanzar sus objetivos; los elementos para medir el grado de
cumplimiento son llamados indicadores de gestin.
Los indicadores de gestin nos ayudan a diagnosticar el estado del sistema productivo,
estn orientados a las relaciones asociadas con la manufactura, servicios y grupos de
trabajo. Los resultados de las mediciones son representados de forma cuantitativa con
reflexiones cualitativas; es decir, determina el nivel de eficiencia del recurso humano,
energtico, capital, calidad, incluyendo el grado de cumplimiento en el servicio o
resultados profesionales de los empleados.
Riggs (2012) nos expone algunos ejemplos de las relaciones de desempeo que pueden
encontrarse con frecuencia en la industria de manufactura, sectores gubernamentales,
servicios y grupos de trabajo de cualquier organizacin.
Relaciones asociadas con la manufactura:
Nmeros de unidades producidas Horas trabajada
Nmero de defectos Total de unidades producidas
Libras de desperdicio Total de libras procesadas
Horas de rectificacin Unidades producidas
Horas de operacin de la mquina Total posible de horas de mquina
Peso del producto terminado Peso de la materia prima
Ejemplo: para conocer el nivel de aprovechamiento de un sistema robtico industrial,

utilizaramos la relacin horas de operacin de la mquina total posible de horas de
mquina.
Relaciones asociadas con los servicios:
Nmero de quejas de clientes Pedidos entregados
Errores cometidos en plizas Nmero de plizas nuevas
Nmero de entregas tardas Nmero total de entregas
Nmero de clientes que regresan Nmero de clientes que se atendieron

Ejemplo: para conocer el nivel de eficacia de un mesero, se utiliza nmero de
quejas de clientes pedidos entregados.
Relaciones asociadas con los grupos de trabajo:
Horas perdidas por ausencias irregulares total de horas posibles de trabajo
Nmero de citas perdidas Total de citas
Nmero de pedidos procesados Nmero de horas del departamento
Nmero de renuncias Tamao promedio del grupo
Ejemplo: para conocer el nivel de eficiencia en la plantilla de operadores de un

almacn, se utiliza nmero de horas perdidas por ausencias irregulares total de horas
posibles de trabajo.
4.3 Sistema de medicin y avance de la productividad
Riggs (2012) hace mencin de que para mejorar la productividad debemos administrar;
para administrar con eficacia, debemos controlar; para controlar uniformemente, se
debe medir; para medir con validez, se debe definir; y para definir con precisin,
debemos cuantificar.
Se consideran tres enfoques de avance de la productividad, estos son:
Considerando lo anterior, es importante medir estos avances; normalmente se emplea el

ndice de productividad total y parcial.
En un sistema productivo, la relacin asertiva en tiempo, cantidad, calidad y costo es
determinante para mantener los niveles de desempeo ptimos.
Con respecto al concepto tiempo, si no se administra adecuadamente, afectar a la
productividad, es decir:
Tiempos improductivos por errores en el diseo (TIED): tiempos que se

adhieren a los tiempos de ciclo estndar por errores en el diseo de las
instalaciones.
Tiempos improductivos por errores en mtodos y procesos (TIEMP): tiempos

que se adhieren a los tiempos de ciclo estndar por errores de baja utilidad de
las instalaciones, flujo operativo deficiente, inactividad de mquinas o mal
programados.
Tiempos improductivos por errores en direccin (TIED): tiempos que se

adhieren a los tiempos de ciclo estndar por errores de liderazgo y
administrativos de los directivos o jefes de departamento.
Tiempos improductivos por errores en el trabajo (TIET): tiempos que se

adhieren a los tiempos de ciclo estndar por errores en los sistemas ergonmicos
establecidos; falta de motivacin en los trabajadores.
Actualmente, los japoneses tienen los ndices de productividad ms elevados a nivel

mundial; un factor esencial de su xito es el buen cuidado de los recursos y su mximo
aprovechamiento, con base en la calidad total, filosofa y actitud de las personas de la
organizacin, para el incremento de la productividad en los procesos, ilustrada en la
siguiente figura:
SIMAPRO es un programa de la organizacin internacional del trabajo, una herramienta

de gestin apoyada en los principios del trabajo decente integrado con del dilogo
social, proteccin social, la inclusin y derechos en el trabajo. Su objetivo es ayudar a
cambiar la cultura de trabajo hacia un ambiente laboral de colaboracin y confianza
entre todos los actores de la organizacin, con el propsito de mejorar la eficiencia y la
calidad de las actividades del personal operativo, mandos medios y directivos.
SIMAPRO define el mejoramiento de la productividad como el resultado de un mejor
ambiente de trabajo, la participacin activa de las personas y compromiso de mejora
continua.
Conclusin
Un sistema de medicin y avance de productividad asocia la eficiencia y la
efectividad para alcanzar las metas propuestas de la organizacin. Es evidente la
necesidad de diagnosticar el estado actual de la organizacin con ndices de
productividad, que muestren el nivel de gestin de los recursos y su mximo
aprovechamiento, realizando los ajustes constantemente.
Un sistema de avance de productividad promueve una mayor participacin de la
administracin con su personal, con el objetivo de motivarlos e incrementar la
produccin, disminuyendo los insumos, considerando que en toda organizacin se
encuentran activos y personas insuficientemente utilizados.
Un excelente nivel de aprovechamiento de sus materiales directos e indirectos es
reflejado en indicadores de gestin, como las utilidades generadas por cada peso
invertido.
Glosario
SIMAPRO: Sistema de Medicin y Mejoramiento de la Productividad.

D Alessio I. F. (2009).Administracin y direccin de la produccin: Enfoque

S/A (2013). SIMAPRO. Recuperado de: http://simapro.org/simapro.php?

abierto=1&doarsal=presentacion
Asegrate de poder:
Describir la evaluacin de un sistema de indicadores de eficiencia y desempeo.
Explicar el anlisis de un sistema productivo.
Resumir un sistema de medicin y avance de la productividad.
Ttulo: Diagnstico de un sistema productivo

Realiza individualmente lo siguiente:
a. Describe los atributos de un instrumento de medicin de la productividad.
b. Explica el clculo y resultado del ndice de productividad total.
c. Explica el clculo y resultado del ndice de productividad parcial.
d. Describe cmo se lleva a cabo un sistema de indicadores de eficiencia y
desempeo.
e. Describe cmo se lleva a cabo un anlisis de sistema productivo.
f. Describe cmo se lleva a cabo un sistema de medicin y avance de la
productividad.
1. Organicen equipos de 4 integrantes.
2. En equipo, revisen los ejemplos investigados sobre la productividad en

organizaciones orientadas a la manufactura o servicios, y realicen una
descripcin de cada uno de ellos con base en los ejemplos prcticos, para resumir
cmo se lleva a cabo un sistema de medicin y avance de la productividad.
3. Elaboren un documento en el cual incluyan la informacin que trabajaron.
Evidencia 1
Instrucciones:
1. Revisa la metodologa de tu curso para la realizacin de esta evidencia.
2. Realiza un reporte en el que incluyas:
o
Definicin y delimitacin del problema (Ttulo)
Antecedentes
Contexto en el que se desarrolla tu proyecto
Realiza la entrega de tu evidencia con base en los criterios de evaluacin que se

muestran aqu.
Evidencia: Anlisis de un sistema de mejora de productividad, tomando como base la
aplicacin de herramientas de evaluacin de desempeo.
Mdulo 1
Para aprender ms
Ingresa al siguiente recurso en el que podrs conocer acerca del avance en

productividad en la industria manufacturera mexicana en los aos 1929-1944.
Anlisis del avance en productividad en la industria manufacturera mexicana, 19291944
http://www.temoa.info/node/212581
Ingresa al siguiente recurso en el que podrs conocer acerca de los resultados de medir
la productividad total de los factores (PTF) de las empresas agrarias europeas.
Diferencias de productividad en Europa. Equilibrio a corto y largo plazo

Ingresa al siguiente recurso, en el que podrs conocer acerca de aspectos relacionados

con el trmino de productividad.
Aspectos de la productividad
Accede a la Videoteca Digital: http://prod01ws.ruv.itesm.mx/VideotecaDigital/, elige la

opcin "Todas las palabras" y escribe las palabras productividad. Haz clic en la liga del
video titulado "Productividad" que contiene la siguiente descripcin: Expertos de
diferentes organizaciones nos dan su definicin acerca de lo que significa el trmino
productividad. Tiene una duracin de 06m 3.00s.
Para conocer cmo desarrollar la productividad con tus colaboradores, revisa el siguiente
video:
Senderoproductividad. (2010, 24 de mayo). Trae tu problema siempre con tres
soluciones [Archivo de video]. Recuperado de:
http://www.youtube.com/watch?v=VjjREwSNiUc

opcin "Todas las palabras" y escribe las palabras indicadores de medicin. Haz clic en
la liga del video titulado "Indicadores de medicin" que contiene la siguiente descripcin:
El Ing. Ernesto Dieck nos habla de la forma en que se definen y utilizan algunos
indicadores tales como: cantidad de enfermeras por cama, cuntos metros cuadrados
cubre una guardia, entre otros, los cuales ayudan a medir la productividad del hospital.
Tiene una duracin de 04m 14.74s.

opcin "Todas las palabras" y escribe las palabras medicin de productividad. Haz clic
en la liga del video titulado " medicin de productividad" que contiene la siguiente
descripcin: El Ing. Carlos Garza nos comenta acerca de cmo miden la productividad
en su empresa y cmo se compara la industria en general con otros pases. Tiene
una duracin de 04m 43.46s.
Mdulo 2
Bibliografa
Libro de texto:
Riggs, J. L. (2012). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3 ed.). Mxico:
Limusa.
ISBN: 978-968-18-4878-1
Captulo 1: Produccin: operaciones y oportunidades
Captulo 8: Factores humanos
Captulo 16: La productividad

Otras fuentes de consulta:
Heizer, J. y Render, B. (2009). Principios de administracin de operaciones (7 ed.).

Mxico: Pearson.
ISBN: 6074420998
Captulo 1: Introduccin a la administracin de operaciones
D Alessio, F. (2009). Administracin y direccin de la produccin: Enfoque estratgico y

de calidad (2 ed.). Mxico: Prentice Hall.
ISBN: 970-26-0543-1
Captulo 3: Organizacin funcional frente a organizacin por procesos
Ramrez, D. N. (2005). Contabilidad administrativa (7 ed.). Mxico: McGraw Hill.

ISBN: 970-10-3393-0
Captulo 4: Filosofas administrativas contemporneas
Ochoa G. A. (2009). Administracin financiera (2 ed.). Mxico: McGraw Hill.

ISBN: 970-10-3604-2
Captulo 16: Estados financieros proyectados
Objeto del tema 5. Calidad y productividad
Introduccin
Explicacin
Checkpoint
Ejercicio
La importancia de la gestin de procesos

para maximizar la utilizacin de los recursos directos o indirectos,
implica actuar con eficiencia y eficacia, ser eficaces en hacer las cosas
bien a la primera y siempre, pues define la relacin entre productividad
y calidad.
Sabas que por dcimo ao consecutivo CEMEX recibir el Distintivo de
Empresa Socialmente Responsable ESR 2013 que otorga el Centro

Mexicano para la Filantropa (CEMEFI)?
CEMEX participa desde 2005 en el Programa Cadena de Valor del CEMEFI,
a travs del cual apoya y acompaa a Pequeas y Medianas Empresas
(PyMEs) que forman parte de su cadena de valor (proveedores, clientes o
contratistas) para que incorporen a su operacin prcticas de
responsabilidad social y obtengan tambin el distintivo ESR.
Con este apoyo, se busca que las PyMES eleven su productividad y la
calidad de sus productos y servicios, al tiempo de impulsar elprogreso
laboral de sus empleados y el desarrollo de la comunidad.
El anlisis del tema te proporcionar la visin asertiva al asociar el
significado de calidad y productividad en el planteamiento, desarrollo y
resultado del xito empresarial.
Fuente: CEMEX (2013). Por dcimo ao consecutivo, el CEMEFI reconoce
a CEMEX como Empresa Socialmente Responsable, Mxico:
http://www.cemexmexico.com/SalaPrensa/Comunicados/Comunicado20
130228.aspx
5.1 La cadena de valor en la toma de decisiones

La produccin de valor se basa en estudios de necesidades de mercado, enfoque de los
recursos de las compaas a la creacin y produccin de bienes y servicios que cubran los
requerimientos del cliente.
Ramrez (2005) menciona:
Shank y Govindaranja proporcionan una definicin completa de lo que se debe entender por cadena de
valor: conjunto de actividades creativas que enlazan todo el camino de produccin, desde la materia prima
hasta la ltima actividad realizada para entregar el producto terminado en manos del consumidor final.
En un entorno empresarial su xito estriba en crear el mayor valor posible:
Dentro de la toma de decisiones se aplica la relacin entre la administracin basada en

valores y el despliegue de las funciones de calidad (QFD por sus siglas en inglsQuality
Function Deployment), herramientas que permiten a la empresa ser competitivas,
diseando sus productos orientados al cliente y permitiendo la administracin de
inventarios, abarcando desde materiales sin transformacin (inventario de materia
prima); materiales en proceso de ser transformados (inventario de productos en
proceso); hasta cuyo proceso de transformacin ha concluido (inventario de productos
terminados). Asimismo permiten pronsticos de demanda determinada por medios
matemticos usando informacin histrica, y subjetivamente usando estimados de
fuentes informales o mediante una combinacin de ambas tcnicas, adems
de reingeniera de procesos realizando un replanteamiento fundamental de
los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la
competitividad de la empresa por medio de mejoras dramticas de su desempeo.
5.2 Calidad total: solucin empresarial
La empresa es una productora de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de un
mercado de consumo y opera normalmente en un entorno incierto y competitivo. Los
japoneses reconocen que su crecimiento econmico despus de la segunda guerra
mundial fue por participacin y apoyo de:
Edwards Deming, ensendoles el control de calidad estadstico, modelo de

mejora continua e introduciendo los crculos de calidad.
Joseph M. Juran, que incorpora la gestin de la produccin en fbrica, capacitar

y manejar al personal en el trabajo.
Philip Crosby aporta en reas administrativas y de alta direccin, menciona que

las personas no son un costo, sino un recurso, por tanto, hay que manejarlas de
manera que se responsabilicen de los objetivos empresariales y productividad de
la misma.
Ejemplo:
Coca Cola FEMSA nos menciona que su objetivo es continuar

construyendo sobre su trayectoria de crecimiento, apoyado en su marco estratgico para
mejorar su posicin en la industria global de bebidas. Su estrategia es alcanzar pleno
potencial operativo, impulsar el crecimiento por medio de innovacin, crecer a travs
de fusiones y adquisiciones que generen valor y promover el desarrollo sostenible de la
empresa, con valores como el alto estndar de calidad y niveles de productividad:
continuamente se busca realizar mejoras en la cadena de valor as como tener un mayor
aprovechamiento de los recursos, lo cual nos permite ser uno de las embotelladores ms
rentables en el mundo.
Fuente: Coca Cola FEMSA (2013).Acerca de Coca Cola FEMSA. Mxico: http://www.cocacolafemsa.com/kof/ABOUT/ESP/indexsobre_esp.htm
Toyota es una de las compaas fabricantes de automviles ms grandes del mundo y

sobre todo, la ms respetada por su calidad, dentro de su sistema de produccin se
aplican metodologas TPM, JIT y TQC orientadas en eliminar tiempos muertos y paros en
su produccin, con el propsito de asegurar la calidad e incrementar su productividad.
La incursin de anlisis y formas de trabajo occidentales con las filosofas japonesas
crean una nueva filosofa empresarial.
TQC + JIT + TPM = Productividad Empresarial
Control total de calidad (TQC)
Justo a tiempo (JIT)
Mantenimiento productivo total (TPM
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Proporciona a los operarios herramientas regulares laborales bsicas de mantenimiento y
la autoridad de responder ante cualquier anomala, buscando prevenir problemas en
lugar de corregirlos y maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria productiva.
Como los operarios son las personas ms cercanas a las mquinas, son incluidos en las
actividades de mantenimiento y monitoreo, con el fin de prevenir y advertir cualquier
mal funcionamiento. Es de suma importancia tener un correcto procedimiento de
mantenimiento ya que una parada de mquina afecta el proceso de produccin
completo.
Just in Time (JIT)

Es una filosofa empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro de todas las
actividades internas de la organizacin y de todas las actividades de intercambio
externas. Trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
Control total de calidad (TQC)
Filosofa de una cultura de trabajo orientada a que el recurso humano se comprometa
hacia el mejoramiento continuo, de tal manera que a travs del tiempo se logre la
productividad y con ello el liderazgo en costo que permita ser ms competitivo.
Existe una relacin entre inventario, calidad y mantenimiento en un sistema productivo,
implica eliminar excesos con la planeacin de recursos, eliminar mermas por defectos de
calidad y eliminar desbalances, es decir operar continuamente la capacidad instalada sin
paros no programados o por fallas de los equipos, son elementos claves de la
administracin de la calidad total representada en la siguiente figura.
Haz clic aqu para ver la figura 5.1 Productividad empresarial
5.3 La reaccin en cadena de la calidad
Taiichi Ohno, ingeniero que dise el sistema de

produccin Toyota, Just in time (JIT), considera desperdicio cualquier cosa que exceda
la cantidad mnima de equipos, materiales, partes, espacio, mano de obra,
absolutamente esencial para aadir valor al producto, describe siete elementos claves:
Sobreproduccin. Hacer el producto antes, ms rpido o en cantidades mayores

a las requeridas por el cliente, ya sea interno o externo.
Demoras o tiempo de espera. Operarios o clientes esperando por material o

informacin.
Inventario. Almacenamiento excesivo de materia prima, en proceso o terminada.

Ocupan espacio y requieren de instalaciones adicionales de administracin.
Transporte. Mover material en proceso o producto terminado de un lado a otro.

No agrega valor al producto.
Defectos. Reparacin de un material en proceso o repeticin de un proceso.
Desperdicios de procesos. Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio

desde el punto de vista del cliente.
Movimiento. Cualquier movimiento de personas o mquinas que no agreguen

valor al producto o servicio.
Subutilizacin del personal. Cuando no se utilizan las habilidades y destrezas del

personal (habilidad creativa, fsica y mental).
No debe confundirse JIT con Kanban, ni con produccin sin existencias. Kanban, palabra
japonesa que significa tarjeta, es un sistema especfico de abastecimiento de
inventarios.
La reaccin en cadena de la calidad y productividad causada por la accin del JIT en la
empresa se muestra en la siguiente figura:
Figura 5.2 La cadena de causa - efecto del JTI

Referencia: D Alesio I.F. (2009). Administracin y direccin de la produccin: enfoque estratgico y de calidad. (2a ed.). Mxico: Prentice
Hall.
Como estrategia para la reduccin del tamao de los lotes se tiene la herramienta lote
econmico a ordenar o EOQ por sus siglas en ingls, considerando que los lotes
mayores de inventario generan mayores costos de mantenimiento o almacenamiento, si
se quieren menores costos habr que tener lo necesario en materia prima, en proceso y
en producto terminado, considerando los tiempos de entrega, los descuentos obtenidos
por economas de escala, el costo de pedir, el costo de mantener, la incertidumbre de la
demanda y la velocidad de los medios de transporte, son algunos de los factores que
necesitamos considerar para establecer niveles ptimos de inventario.
El tamao del lote econmico a ordenar EOQ, representada tambin como Q* o Q

ptima, puede ser calculada a partir de la siguiente ecuacin:
En donde:
D: Demanda anual
C: Costo por Unidad
h: Costo de Mantenimiento por ao como fraccin del costo del producto
K: Costo de ordenar
Q: Tamao del lote
Ejemplo:
Alarmas del Pacifico S.A. instala sistemas de monitoreo para el servicio residencial e
industrial, observa una demanda de instalacin de 500 unidades por mes. Incurre en
costos por colocacin de pedido que incluyen transporte y recepcin por 200 cada vez
que se coloca un pedido. El producto tiene un costo de 2000 por unidad y un costo de
mantener en inventario de 10% Cul es la cantidad que el gerente debe ordenar en cada
lote de abastecimiento?
D mensual = 500
D anual = 12 X 500
K= 200
C= 2000
h= 10% = 0.1
Ch= 0.1 X 2000
Inventario a ordenar = 110 unidades

Indica el nivel ptimo de equipos a ordenar de su proveedor es de 110 sistemas.
Estrategias
Mtodo
Distribuir las tareas con base en:
Formar unidades
naturales de trabajo
Combinar tareas
Niveles de adiestramiento y experiencia de los trabajadores.
El significado e importancia que tienen para los

trabajadores.
Estimular el desarrollo de varias destrezas, y combinar para tal

efecto varias funciones especializadas en una tarea total.
Crear oportunidades para que los trabajadores interacten con

los clientes (usuarios de productos y servicios). Los trabajadores
se beneficiarn por:
Establecer
relaciones con los
clientes
La retroalimentacin directa (tanto positiva o negativa)

sobre el resultado de su trabajo.
La adquisicin de destrezas interpersonales y una mayor

seguridad en s mismos.
La mayor responsabilidad para administrar las relaciones

con los clientes.
Darle a los trabajadores mayor responsabilidad y control al

permitirles:
Aumentar la
autonoma de los
empleados
Escoger los mtodos de trabajo.
Adiestrar y asesorar a empleados con menor experiencia.
Programar las horas extras.
Asignar prioridades de trabajo.
Administrar sus propias crisis en vez de recurrir a un

supervisor.
Controlar los aspectos presupuestales de su proyecto.
Dar retroalimentacin a los empleados mientras ejecuta sus

tareas, en lugar de hacerlo despus de terminarlas. La
retroalimentacin proporcionada en el trabajo puede provenir
de:
Abrir canales de
retroalimentacin
Relaciones directas con los clientes.
Responsabilidad de los trabajadores por las inspecciones de

control de calidad.
Informes frecuentes y estndar sobre el desempeo

individual.
El sistema de produccin Toyota como estrategia aplica la filosofa TPM en respuesta a

seis grandes prdidas que deben ser eliminadas del sistema productivo, es decir,
minimizar los tiempos improductivos al orientarse en maximizar la utilidad de sus
equipos automatizados:
Prdidas por averas

Las averas en los equipos ocasionan paros no programados en la produccin.
Prdidas por preparacin y ajuste

Las prdidas por preparacin y ajustes son prdidas que se deben a paradas que
ocurren durante el proceso de cambio de maquinaria o elementos de alguna
mquina.
Prdidas por tiempos muertos y paradas pequeas

A diferencia de las averas ordinarias, la inactividad y paradas pequeas son el
resultado de problemas transitorios en el equipo. Por ejemplo, una pieza puede
atascarse en una tolva o un sensor de control de calidad puede parar
temporalmente el equipo.
Prdidas por reduccin de velocidad

Las prdidas por reduccin de velocidad se producen cuando hay una diferencia
entre la velocidad prevista en el diseo de la mquina y su velocidad de
operacin actual.
Defectos de calidad y repeticin de trabajos

Los defectos de calidad y trabajos rehechos son prdidas originadas por
disfunciones de las mquinas.
Prdidas de puesta en marcha

Las prdidas entre la puesta en marcha y la produccin estable son las que
ocurren debido al rendimiento reducido entre el momento de arranque de
mquina y la produccin estable.
Figura 5.3 Reaccin de la calidad segn Deming

Fuente: D Alessio I. F. (2009). Administracin y direccin de la produccin: enfoque estratgico y de calidad (2a ed.). Mxico: Prentice
Hall.
Al Incorporar las filosofas de Justo a tiempo JIT, control total de

calidad TQC y mantenimiento productivo total TPM, generan beneficios como:
Aumento de 20% a 50% en la productividad de la mano de obra directa e

indirecta.
Aumento de 30% a 40% en la capacidad de los equipos.
Reducciones de 80% a 90% en el tiempo de fabricacin.
Reducciones de 40% a 50% en los costos por concepto de fallas: productos por
despachar o rehacer y garantas.
Reducciones del 8% al 15% en el costo de los materiales comprados.
Reducciones de 50% a 90% en inventarios.
Reducciones de 30% a 40% en requerimientos de espacio.
Reducciones en tiempo de respuesta al mercado hasta en 90%
Mejoras considerables en la calidad del producto.
Conclusin
El estudio de este tema te ha dado una visin asertiva al asociar el significado
de calidad y productividad en el planteamiento, desarrollo y resultado del xito
empresarial.
La evolucin de esta relacin recae en el concepto de manufactura esbelta o Lean
Manufacturing en ingls, surgi para dar paso a una nueva etapa en los sistemas
productivos, es una filosofa de trabajo que propone obtener mayores beneficios
utilizando menos recursos.
Existe un gran desarrollo constante entre calidad y productividad, la Sociedad
Americana de la Calidad ASQ es una sociedad para todos aquellos que estn interesados
en aprender y en utilizar herramientas y conceptos de calidad.
Desde lo ms bsico hasta desarrollo de temas especializados, ASQ es el lugar donde
expertos en todo el mundo se unen para compartir sus experiencias y conocimientos y
ayudarte a mejorar constantemente.
ASQ (2013). Sociedad Americana de la Calidad. Mxico. Recuperado de:

http://www.asq.com.mx/
D Alessio, I. F. (2009). Administracin y direccin de la produccin: enfoque

estratgico y de calidad (2 ed.). Mxico: Prentice Hall.
Ramrez, D. N. (2005). Contabilidad administrativa (7 ed.). Mxico: McGraw Hill.
Asegrate de poder:
Explicar la cadena de valor en la toma de decisiones.
Describir un modelo de calidad total en la empresa.
Localizar las mejoras en calidad para la productividad de la empresa.
Tarea 2:
Instrucciones:
1. Revisa los siguientes datos de la empresa Sper Panadera de Occidente S.A. de
C.V. (Anexo 1)
2. De acuerdo a estos datos aplica la tcnica para la evaluacin de centros de
utilidad e inversin.
3. Desarrolla los indicadores de productividad, considera los meses de noviembre y
diciembre del 2013, as como los aos 2014 y 2015.
4. Reporta lo anterior de manera clara e incluye representaciones grficas.
5. Menciona cmo aplicas la administracin basada en el valor en incrementar su
productividad.
Objeto del tema 6. Herramientas para medir la productividad
Introduccin
Explicacin
Checkpoint
Apoyos visuales
Un tema que nuevamente circula entre
empresarios, presidentes de corporaciones, directores, ejecutivos,

industriales y profesionistas es la productividad, se muestran
preocupados por establecer parmetros que permitan medir el
incremento en las ventas y la rentabilidad de sus organizaciones.
Sabas que el Gobierno Federal Mexicano con la Secretara del Trabajo y
Previsin Social (STPS) otorga apoyos econmicos a las empresas con la
finalidad de implementar la metodologa del SIGPROL de acuerdo a lo
sealado en los Lineamientos del Programa de Apoyo para la
Productividad? El Sistema de Gestin para la Productividad
Laboral (SIGPROL) constituye un primer esfuerzo por incrementar la
productividad en las empresas mexicanas.
Existen una gran cantidad de mtodos, tcnicas y herramientas para
realizar un diagnstico del nivel de productividad en la organizacin, es
til tener una orientacin sobre herramientas que nos otorgue un
anlisis de forma cualitativa y cuantitativa del desempeo de la
organizacin.
6.1 Medicin de resultados mediante la matriz de objetivos

Riggs (2012) Un mtodo de medicin llamado matriz de objetivos es particularmente
adecuado para las unidades de trabajo bsicas como son las cuadrillas, departamentos y
ncleos de personal, aunque puede representar tambin a toda una organizacin. Se
puede aplicar de manera conveniente a las actividades basadas en los conocimientos,
que se consideran difciles de medir, lo mismo que el trabajo basado en la habilidad, que
se puede medir por los mtodos ms convencionales.
La mayora de las caractersticas convenientes de un sistema de medicin de la
productividad, mencionadas en el captulo 4, estn presentadas en la matriz de
objetivos, empleando un formato multidimensional que permite la participacin del
personal y liderazgo administrativo para producir una medicin nica que represente el
comportamiento productivo en una unidad organizativa, a continuacin se presenta el
siguiente formato:
Definir: los factores que determinan el desempeo de una unidad de trabajo se

identifican como criterios de productividad y se expresan como relaciones.
Los logros reales de una unidad de trabajo durante un periodo de evaluacin se

registran en el rengln de desempeo.
Cuantificar: el cuerpo de la matriz se compone de 11 niveles de logro, que van

desde una puntuacin de 0 por desempeo no satisfactorio hasta una de 10 por
los logros superiores.
b1
Se considera que el nivel de desempeo predominante al iniciarse la matriz tiene

una puntuacin de 3 para todas las relaciones de criterio.
b2
Los objetivos realistas de desempeo por los cuales luchar la unidad de trabajo
durante un periodo de tiempo prescrito tienen una puntuacin de 10.
Vigilar: un indicador de desempeo es la suma de los valores obtenidos al

multiplicar la puntuacin de cada criterio por su peso. El ndice es la diferencia
porcentual entre los indicadores de desempeo actual y anterior.
c1
A todos los criterios se les asigna pesos de importancia para indicar su impacto
relativo en los objetivos de productividad de la unidad de trabajo.
c2
La tasa de cambio del indicador de desempeo indica la productividad de la

unidad de trabajo.
Figura 6.1 Estructura bsica de una matriz de objetivos
Fuente: Riggs, J. L. (2012). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3 ed.). Mxico: Limusa.
Riggs (2012) menciona que la aplicacin de la matriz de objetivos OMAX necesita una
planeacin cuidadosa y el compromiso de la gerencia para hacer que funcione.
Una matriz de objetivos es ms que una simple tarjeta de puntuaciones. Si bien su

formato es muy sencillo, pero incorpora las prcticas administrativas ms aclamadas. Su
elaboracin sigue las directivas de la administracin del tiempo para identificar metas,
asignar prioridades, medir los avances y continuar con los progresos.
Riggs (2012) nos presenta el siguiente ejemplo:
Un equipo de diseo de un departamento de ingeniera proporciona dibujos, diagramas y
las correspondientes impresiones computarizadas a otros departamentos de produccin.
Se compone de trabajadores basados en los conocimientos o en las habilidades, que
raramente generan productos fciles de identificar.
Criterios de productividad
Figura 6.2
OMAX elaborada e implantada por un grupo de diseo de ingeniera que sirve a otros departamentos del sistema de produccin.
Referencia: Riggs, J. L. (2012). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3 ed.). Mxico: Limusa.
Se muestra que el indicador de desempeo del grupo de diseo aument un 9.3 %.

Explicacin:
En la tabla el rengln de desempeo es una medicin real del indicador.
En la tabla de puntuaciones los colaboradores y administradores del

departamento definen los niveles de desempeo en una previa junta, es decir,
indican el nivel de desempeo desde un mnimo a un mximo de forma numrica.
Cuando se obtienen los resultados de la tabla de desempeo se comparan con los

de la matriz y se eligen las puntuaciones que sern escritas en el rengln de
puntuacin.
En el rengln peso indica el nivel de importancia para la productividad del

departamento la suma de todos debe ser 100, es determinado en la junta previa.
Con la puntuacin seleccionada, esta se multiplica con el nivel del rengln peso,
resultando un mltiplo integrado en el rengln valor, se suman y se obtiene el
indicador de desempeo.
6.2 Proceso de conciencia-mejoramiento-mantenimiento

Se han realizado muchos esfuerzos en los ltimos aos para que la industria americana
evite los estancamientos de la productividad, se implementaron filosofas japonesas, se
apost por la automatizacin industrial, aun teniendo xitos no todos se adaptaban y
fracasaban, estos resultados diversos dejaron a muchos administradores preguntndose
qu se deba hacer.
Riggs (2012) menciona un proceso de tres fases destinado a fomentar los xitos
empresariales, el proceso de conciencia-mejoramiento-mantenimiento: CMM, el cual
recomienda acciones para crear conciencia, actividades que dan lugar al
mejoramiento y medidas para el mantenimiento de los logros. El
proceso CMM promueve usar eficientemente los recursos, busca ganancias medibles e
implanta mtodos para sostener los progresos.
Figura 6.3 El proceso CMM

Fuente: Riggs, J. L. (2012). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3 ed.). Mxico: Limusa.
Este proceso se puede evaluar con la herramienta de medicin auditoria de la

productividad para obtener el estado actual de una organizacin, como el desempeo
del recurso humano, condiciones de trabajo y procedimientos, su objetivo es determinar
la eficiencia de la utilizacin de los recursos, identifica reas de oportunidad y
promueve la participacin de los empleados.
Haz clic aqu para ver la figura 6.4: diagrama sobre causas y efectos de auditora de
productividad.
Los beneficios de la auditora de la calidad es que puede utilizarse en procesos de
produccin, comercializacin y servicios, se apoya en una de las herramienta bsicas de
calidad llamada diagrama causa-efecto, conocida tambin como diagramas Ishikawa o
espina de pescado, es una forma grfica de representar el conjunto de causas que
podran ayudarnos para visualizar reas de oportunidad.
La forma de llevarse a cabo recae en la participacin de todo el personal,
implementando herramientas de recoleccin de datos con encuestas, entrevistas, grupos
de enfoques, datos estadsticos, lluvia de ideas entre otros. Los parmetros del Proceso
de conciencia-mejoramiento-mantenimiento o CMM son de gran utilidad a darle una
direccin asertiva, discriminando informacin que no agregan valor.
6.3 Tcnica para la evaluacin de centros de utilidad e inversin

Las actuales condiciones de competitividad internacional aumentan la complejidad de
las organizaciones y las someten da a da a una difcil competencia para sobrevivir,
poniendo a prueba sus objetivos de expansin y permanencia.
Ramrez (2005) indica que la descentralizacin es el proceso mediante el cual se delega
autoridad y responsabilidad en los ejecutivos de las reas que integran a la empresa.
Entre la autoridad y libertad son instrumentos organizativos difciles de armonizar y por
lo mismo difcilmente medibles de forma cualitativa, la contabilidad administrativa es
una herramienta cuantitativa que diagnostica el desempeo de sus ejecutivos para que
la alta direccin pueda tomar acciones oportunas reconociendo sus aciertos y aplicando
correctivos a las posibles fallas presentadas.
La tasa de rendimiento sobre la inversin como tcnica para la evaluacin de centros
de utilidad e inversin es una herramienta que mide la relacin productos-insumos,
elemento esencial del modelo de ganancias estratgicas, mismo que es necesaria para
llevar a cabo las actividades encomendadas a cada divisin o centro de utilidades.
La frmula para calcular el rendimiento de la inversin es:
Referencia: Ramrez, D. N. (2005). Contabilidad administrativa (7a ed.). Mxico: McGrallHill.
Se considera un indicador de productividad el margen sobre ventas o margen de

utilidad neto este indicador determina el porcentaje que queda en cada venta despus
de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos. Cuanto ms grande sea el margen
neto de la empresa es mejor.
La rotacin de activos es un ndice importante debido a que en las empresas
industriales los activos fijos se adquieren para atender la capacidad de produccin en
funcin a las ventas esperadas, mide el grado de utilizacin de los activos totales, es
decir, es la medida en que los activos son utilizados para generar ventas, se genera el
rendimiento de los activos y tambin el de los accionistas.
El activo se refiere a todos aquellos recursos econmicos que posee una empresa y que
son registrados y medidos de acuerdo con los principios contables, entender la
diferencia entre costo-gasto, costo-activo y costo-prdida es muy importante para
formular el estado de resultados y el balance general, as como para entenderlos.
Costo-gasto es un desembolso de efectivo que se realiz con el propsito de obtener
beneficios en el mismo periodo; costo-activo es un desembolso de efectivo que se
realiz con el propsito de obtener beneficios en varios periodos, y costo-prdida es una
erogacin de efectivo cuyo beneficio en el periodo fue inferior al monto de lo erogado.
Ventajas de la tasa de rendimiento sobre la inversin (TIR)
Es una cantidad simple y comprensiva de la situacin financiera de la empresa.
Mide la forma en que el gerente de una divisin usa los recursos de la compaa
para generar utilidades.
Ejemplo
Expresado como un porcentaje, el margen sobre ventas son las ganancias netas divididas
entre las ventas netas y mide la proporcin de cada peso de ventas que conserva la
empresa como una ganancia neta. Por ejemplo, si una empresa tiene un margen sobre
ventas o margen de ganancias netas de 5%; esto significa simplemente que 0.05 de cada
peso representa las ganancias netas para la compaa.
Se identifica que el TIR fue 10%, lo cual significa que se recupera la inversin y se
obtiene una rentabilidad promedio de 10%, indica una gestin adecuada de los recursos
(activos) por parte de la administracin. Una TIR igual a cero indicara que solo se
recuperaran los costos.
Conclusin
Una administracin eficaz requiere un sistema para evaluar el desempeo y mantener su
productividad en armona con su rentabilidad. Una evaluacin financiera eficaz requiere
conocer el anlisis de costo-ingreso y el modelo de ganancias estratgicas.
Una toma de decisin eficaz requiere que el administrador seleccione las herramientas
adecuadas de acuerdo al proceso de produccin sea en transformacin de recursos en
bienes o servicios.
Si se tiene que medir la productividad de la mano de obra del almacn se mide por
medio de unidades recibidas, recolectadas o guardadas por el empleado, por dlar o por
hora, estas relaciones son medibles y monitoreadas con la aportacin de la matriz de
objetivos, incluso se pueden auditar la productividad de las actividades como la
introduccin de pedidos y el procesamiento de los mismos.
El proceso de conciencia-mejoramiento-mantenimiento o CMM es un proceso que
fomenta la productividad aumentando la conciencia, estimando el mejoramiento
continuo y tomando medidas para el mantenimiento de los aumentos logrados, la
conciencia puede mejorar mediante programas de iniciacin y constante capacitacin, el
mejoramiento actualmente depende de la invertir en tecnologa de informacin,
mejores mtodos de trabajo e incentivos para los trabajadores y su mantenimiento

implementando mediciones de desempeos que sean visualizados por todo el personal
constantemente, una herramienta es la matriz de objetivos OMAX.
D Alessio Ipinza, F. (2009). Administracin y direccin de la produccin: Enfoque

Ramrez, D. N. (2005). Contabilidad administrativa (7a ed.). Mxico: McGrallHill.

STPS (2012). Sistema de Gestin para la Productividad Laboral. Mxico.

Recuperado de:
http://www.productividad.org.mx/es/sigprol.aspx
Asegrate de poder:
Expresar la medicin de resultados mediante la matriz de objetivos.
Representar la auditoria en el proceso de conciencia-mejoramientomantenimiento.
Describir la tasa interna de retorno para evaluar el desempeo ejecutivo.
Ttulo: Productividad empresarial

Realiza un cuadro comparativo en el que recalques las diferencias entre una empresa
productora de bienes y otra de servicios.
1. Renanse en equipos.
2. Revisen la informacin de la siguiente empresa. Ver Anexo 2.
3. Elaboren un anlisis de la productividad empresarial.
4. Definan su relacin con la administracin basada en valor, es decir, definan sus
procesos productivos, cmo asegura la calidad, cul es la innovacin del producto
o proceso y su eficacia logstica.
5. Incorporen el proceso de conciencia-mejoramiento-mantenimiento para apoyo en
maximizar la utilizacin de los recursos.
6. Dictaminen si los siete elementos de la filosofa JIT proporcionan valor al proceso

analizado y justifiquen.
Objeto del tema 7. Desarrollo del sistema de mejora de la productividad
Introduccin
Explicacin
Checkpoint
Ejercicio
La creacin de una ventaja competitiva

requiere el desarrollo del sistema de mejora de la productividad, implica
promover la aplicacin de las nuevas tecnologas de informacin, para el
monitoreo constante auxiliado por indicadores para el control y
administracin del proceso de produccin de bienes o servicios, evitando
la administracin redundante en procesos que no agregan valor.
En Guadalajara, Jalisco, el 13 de marzo de 2013, por mantener siempre
altos estndares de calidad en sus productos y servicios, los miembros de
la Asociacin Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales,
A.C. (ANTAD), organismo que aglutina a las principales cadenas
comerciales del pas, otorgaron a Bimbo el Premio a la Excelencia
Empresarial, uno de los reconocimientos empresariales ms importantes
del pas.
Por su parte, Vicente Yez Solloa Presidente Ejecutivo de la ANTAD,
precis que al otorgarle el Premio a la Excelencia Empresarial, la
ANTAD no solo reconoce la calidad de los productos de Bimbo, sino
tambin su capacidad de exportacin, su tica empresarial y sus

prcticas comerciales justas, as como su desarrollo de nuevas
tecnologas enfocadas a la productividad.
Fuente: Grupo Bimbo (2013). ANTAD reconoce a BIMBO con el Premio a
la Excelencia Empresarial. Mxico:
http://www.grupobimbo.com/es/sala-de-prensa/comunicados-deprensa/2013/marzo/antad-reconoce-a-bimbo-con-el-premio-a-laexcelencia-empresarial.html
7.1 Anlisis del status actual

Un proceso de mejoramiento de la productividad sin puntos de referencia es como una
carrera sin tomador de tiempo, supervisar es observar o verificar con un propsito
definido para controlar un proceso.
La supervisin de la productividad debe proporcionar retroinformacin, de preferencia
de forma visual para que las unidades de trabajo puedan usar para regular sus esfuerzos
y as mejorar continuamente.
Un anlisis de la situacin actual comienza con la recopilacin de datos. Su exactitud,
veracidad y oportunidad son importantes. Los datos inciertos pueden destruir la
confianza y descaminar los esfuerzos de mejoramiento.
La Secretaria del Trabajo y Previsin Social a travs de la Subsecretara de Empleo y
Productividad Laboral y Direccin General de Productividad Laboral y Fomento a la
Productividad, en su publicacin Autoevaluacin para PYMES 2011 nos menciona y
proporciona el sistema de gestin para la productividad laboral SIGPROL es una
metodologa que considera un conjunto de procesos que busca apoyar, guiar e incentivar
a las empresas para que se inicien y mantengan en el camino de la mejora de la
productividad laboral, que les permita lograr niveles cada da mejores en la bsqueda de
la excelencia, elevando as la calidad de sus productos o servicios y mejorando su
competitividad.
El modelo escalonado de implementacin del SIGPROL incluye un instrumento de
autoevaluacin de las prcticas de gestin que posee la empresa, es una herramienta
que les permitir evaluarse e identificar las reas que requieren ser mejoradas.
El modelo escalonado de implementacin del SIGPROL contiene una gua de
autoevaluacin comprende tres apartados.
En el primero la empresa deber asentar datos generales que permitan establecer una
caracterizacin de la misma.
DATOS DE LA EMPRESA
NOMBRE
RFC
DIRECCIN
GASTO EN
PORCENTAJE DE
VENTAS
CAPACITACIN
SUS
ANUALES
EN EL LTIMO
INGRESOS
TOTALES
AO
GASTADOS EN
(fin de ao
(fin de ao
CAPACITACIN
fiscal inmediato
fiscal inmediato
EN EL
anterior)
anterior)
EJERCICIO
$
$
ANTERIOR
LUGAR DE LA
SEDE
PRINCIPAL
CIUDADES EN
LAS QUE TIENE
PRESENCIA
GIRO
RAMA
AO DE INICIO
DE
OPERACIONES
NMERO DE
PLANTAS U
OFICINAS
ENTIDADES
PASES A LOS
FEDERATIVAS EN
PRODUCTOS O
QUE EXPORTA
LAS QUE VENDE
SERVICIOS
SUS PRODUCTOS
SUS
VENDIDOS
O
PRODUCTOS Y/O
SERVICIOS
SERVICIOS
DATOS DEL REPRESENTANTE DE LA EMPRESA

NOMBRE
CURP
DATOS SOBRE LOS TRABAJADORES

NMERO TOTAL DE TRABAJADORES
TRABAJADORES CON SEGURIDAD SOCIAL
TRABAJADORES SEGN ANTIGEDAD
< DE SEIS
MESES
DE 6 MESES A < DE
1 AO
DE 1 A < DE 2
AOS
LA EMPRESA TIENE IMPLEMENTADO ESQUEMA

SALARIAL BASADO EN PRODUCTIVIDAD DE LOS
TRABAJADORES?
DE 2 A 5 AOS
> DE 5 AOS
S
NO
El segundo est orientado a establecer si la empresa tiene o no evidencias de varios

elementos que conforman su estructuracin y formalizacin de sus operaciones.
Revisaaqu el listado de evidencia.
Cada uno de los reactivos tiene un valor de un punto y el ideal es que la empresa llegue
a treinta y uno.
El que la empresa no logre al menos el 60% del total de puntos que componen este
apartado implica establecer una estrategia de intervencin que permita apoyar su
estructuracin y formalizacin.
Finalmente, la herramienta de autoevaluacin comprende un cuadro con un tablero en
el que se indican seis rubros:
En este apartado se evalan seis rubros que establecen la forma en que opera la
empresa.
Los rubros que se abordan son los siguientes. Haz clic en cada inciso para ver la
informacin.
1. Gestin de Gerencia
2. Gestin de Mercado
3. Gestin de Personas
4. Gestin de Procesos Productivos
5. Proveedores
6. Resultados
En donde cada uno de los reactivos que componen cada rubro tienen un valor
predefinido, en caso de no existir el valor predefinido de 0 puntos; si existe el valor es
de 25 puntos; si adems est documentado el valor es de 50 puntos; si existe, est
documentado y adems es conocido por los miembros de la empresa, el valor es de 75
puntos; finalmente, si est documentado e implementado el valor es de 100 puntos,
valor mximo a lograr.
El sistema de autoevaluacin ofrece la posibilidad de contar con una expresin grfica
de los resultados generales. En el grfico siguiente se pueden observar los resultados de
un caso hipottico.
RUBRO
SITUACIN
ACTUAL
PUNTAJE MXIMO
OPORTUNIDAD DE
MEJORA
GESTIN DE GERENCIA
225
1200
975
GESTIN DE MERCADO
175
1000
825
GESTIN DE PERSONAS
75
1100
1025
GESTIN DE PROCESOS PRODUCTIVOS
100
400
300
PROVEEDORES
100
400
300
RESULTADOS
400
1100
700
CALIFICACIN TOTAL
675
4100
3425
Una vez identificadas las reas de oportunidad, se deber trazar un plan de mejora que
permita avanzar en el nmero de puntos que debe cubrir en cada rubro la empresa.
En la implementacin de las mejoras se pude emplear cualquier metodologa que la
empresa considere oportuna y viable. Sin embargo, la STPS ofrece el apoyo para la
implementacin del Sistema de Gestin para la Productividad Laboral.
7.2 Indicadores de productividad para la comparacin interna y entre empresas
Riggs (2012) nos comparte que las comparaciones de productividad entre empresas
(CPEE) se llevan a cabo en muchos pases. Fueron instituidas en 1959 por el United
Kingdom Center for Interfirm Comparasion, como una actividad de British Productivity
Council. Se emprendieron estudios en ms de 50 industrias que abarcaban ms de 1000
empresas con giros de produccin, comercializacin y servicios.
Actualmente en Estados Unidos las asociaciones comerciales efectan la mayora de las
comparaciones entre empresas y ao con ao ha incrementado constantemente.
El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticas de
negocios ms populares y efectivas, y no se limita a ningn rea en especial ni a un
cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una
comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), as como
con comercios lderes en otras industrias u otros mercados con la intencin de descubrir
y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia
empresa.
Usualmente se realiza la comparacin interna y entre empresas con el apoyo
del benchmarking en relacin con la correlacin positiva entre las relaciones
financieras y las de productividad en todo proceso de produccin de bienes o servicios,
ilustrados en la siguiente figura.
Haz clic aqu para revisar la figura.
Cada una de las relaciones indica una situacin, ejemplo:
Relacin 4: indica un gasto de produccin desproporcionalmente grande.
Relacin 9: sugiere desperdicio excesivo, falta de estandarizacin y compras

ineficaces.
Relacin 10: indica costos de energa, mantenimiento o nivel de depreciacin

ms alto que el promedio.
Relacin 14: sugiere la posibilidad de que existan condiciones desagradables de

trabajo, malas relaciones entre el personal o ubicacin poco atrayente de la
fbrica.
Relacin 18: indica problemas con el flujo de trabajo, la distribucin de la

fbrica, la duracin del ciclo de produccin o el nmero de pedidos urgentes
recibidos.
Relacin 20: indica la posesin de ms capacidad o de planta y maquinaria ms

costosa que las de otras empresas.
7.3 Aplicaciones tecnolgicas

D Alessio (2009) menciona el desarrollo de un Sistema Informtico de Operaciones o
SIO, es un paso importante dentro de la gestin empresarial, el uso de la informtica
desempea un papel importante como herramienta de manejo de abundantes datos,
procesamiento de estadsticas y tcnicas cuantitativas y enlace con otros mdulos,
siempre tendiente a la toma de decisiones oportunas de la alta gerencia.
La aplicacin de un Sistema Informtico de Operaciones o SIO a una empresa con gran
cantidad de activos ha demostrado ser una poderosa herramienta en el incremento de la
productividad, incluso en corto plazo, la siguiente figura nos muestra su funcionalidad.
Figura 7.2 Diagrama lgico del flujo de datos SIO

Hall.
Beneficios de aplicacin de SIO:
Valioso soporte para la toma de decisiones.
El costo-beneficio de su implementacin, es muy positivo reflejado a mediano

plazo.
Historiales de procesos para consultas futuras.
Evala la correcta actividad de las mquinas y de la mano de obra.
Asegura la recepcin de los materiales requeridos y su calidad.
Asegura una organizacin flexible y adaptable a su entorno.
Eliminacin de controles improductivos.
Monitoreo de producto terminado.
La manufactura integrada por computadora (CIM) es una tecnologa que no solo abarca
el rea de operaciones y produccin, sino que se interrelaciona directamente con el
funcionamiento de todas las areas de la empresa.
El objetivo del CIM no incluye solo las actividades productivas, sino tambin las
actividades de marketing, ventas, ingeniera, materiales, finanzas y personal, es as
como la tecnologa ha llevado al CIM a ser un enfoque que compromete la organizacin
como un todo.
La manufactura integrada por computadora o CIM es una de las tecnologas ms
modernas de la actualidad, que sita a las empresas en una posicin estratgica y les
permite incrementar los niveles de productividad, integrando filosofas, tcnicas,
metodologas e informtica como se muestra en la figura
Figura 7.3 Integracin CIM

Hall.
Algunos de los beneficios de aplicar el CIM son:
Mayor productividad y calidad del diseo.
Mejora en la calidad del producto.
Eliminacin de tareas repetitivas y peligrosas.
Reduccin en los tiempos de desarrollo y manufactura de productos.
Aumento de la flexibilidad.
Informacin oportuna y a tiempo en la empresa.
Las nuevas tecnologas de informacin son una herramienta para la efectividad en el

anlisis y toma de decisiones, el software Process Simulator de Promodel simula
fcilmente diagramas de flujo de Microsoft Visio, mapas de cadena de valor y
diagramas de flujo. Process Simulator instala un plug in de Visio, permitiendo la creacin

automtica de modelos de simulacin. Es una herramienta simple, predictiva de mejora
de productividad
Mapas de cadena de valor o VSM por sus siglas en ingles es una tcnica del Instituto
Lean para diagramar y representar los procesos de manufactura, logstica y servicios en
diagramas en donde se representan los pasos en un proceso y el flujo de informacin.
Lean es un sistema y filosofa de mejoramiento de procesos de manufactura y servicios
basado en la eliminacin de desperdicios y actividades que no agregan valor al proceso.
Permitiendo alcanzar resultados inmediatos en la productividad, competitividad y
rentabilidad de la empresa.
Este tipo de diagramas con el apoyo informtico nos proporcionan ventajas de
visualizacin anlisis y mejora en las decisiones importantes de las operaciones
productivas, como se muestran en la siguiente tabla.
rea de decisin
Anlisis
Planta y equipo
Tiempo del proceso

Tamao y ubicacin de las
fbricas o estaciones de
servicios
Seleccin de maquinaria
Tipo de herramientas
Costos Logsticos
Planificacin y control de las

operaciones productivas
Gestin de inventarios
Aseguramiento de la calidad en
el producto o servicio
Gestin de la informacin
Mano de obra y recursos humanos
Tiempos y movimientos
Mtodos de trabajo
Utilizacin del recurso humano
Diseo e ingeniera de productos,

comercializacin y servicios
Balanceo de lneas de
produccin
Sistema de atencin a clientes
Gestin de proveedores
Organizacin y administracin
Estructura de la organizacin
Gestin del tiempo
Gestin gerencial
El diagrama de flujo es una representacin grfica que muestra todas las actividades de
un proceso, su objetivo es que se visualice la relacin y secuencia lgica del proceso.
Los pasos de este proceso se representan con una simbologa bsica estandarizada como
se muestra a continuacin:
Procesos administrativos
Procesos operativos
Conclusin
El Sistema de Gestin para la Productividad Laboral (SIGPROL) se construy con el fin de
que las empresas lo implementaran y que este se convirtiera en una herramienta de
mejora continua
Si bien la trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin definen las mejoras
prcticas en las empresa, reflejados en los resultados obtenidos a nivel de los
indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinmica innovadora que
obedece a factores productivos, liderazgo y curva de aprendizaje.
Entre los productos de gestin, el ms completo es el sistema de planificacin de
recursos empresariales, mejor conocido como ERP (Enterprise Resource Planning). Este
consiste en un software operativo o sistema de informacin gerencial que integra las
operaciones de administracin, recursos humanos y ventas. Con l no solo se puede
trabajar de manera ordenada y controlar mejor la operacin, sino que se puede obtener
informacin clave para tomar mejores decisiones de negocios.
Los administradores recurren con frecuencia a las grficas de control de calidad para
presentar los logros de un proceso productivo, como el diagrama de flujo, grfica de
control, histograma, diagrama de causa y efecto, diagrama de pareto, grfica de
tendencias, diagrama de dispersin, entre muchas otras.
D Alessio, I. F. (2009).Administracin y direccin de la produccin: enfoque

Riggs, J. L. (2012).Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3

ed.). Mxico: Limusa.
Promodel (2012). Process Simulator. Mxico. Recuperado de:

http://www.promodel.com.mx/process_simulator.php
Productividad Laboral (2011). SIGPROL. Mxico:

http://www.productividad.org.mx/es/sigprol.aspx
Asegrate de poder:
Explicar la aplicacin del sistema de gestin para la productividad laboral

SIGPROL.
Representar un sistema de indicadores de productividad.
Describir la utilizacin de las tecnologas en incrementar la productividad.
Tarea 3:
Instrucciones:
1. Revisa el anexo 3: La empresa Hielo de Occidente S.A. de C.V.
2. Define un plan para mejorar su productividad, incluyendo lo siguiente:
a. Establece la visin estratgica
b. Medicin y diagnstico
c. Planeacin de mejora
d. Implementacin y control
e. Medicin y anlisis de resultados
3. Por ltimo utiliza el softwareProcess Simulator de Promodel y simula los procesos
productivos, reflexiona sobre los resultados.
4. Representa en grficas los resultados.
Objeto del tema 8. Administracin y control de la productividad
Introduccin
Explicacin
Checkpoint
Evidencia 2
Apoyos visuales
La administracin y control de la
productividad se apoya en la administracin estratgica orientada con
filosofas de mejoramiento continuo, el objetivo es cumplir la misin y
visin de la empresa generando valor en cada uno de sus procesos.
Sabas que la Organizacin Internacional del Trabajo promueve el
sistema SIMAPRO? El Sistema de Medicin y Avance de la
productividad (SIMAPRO) tiene el propsito de mejorar la eficiencia, la
calidad y las condiciones de trabajo a travs del involucramiento y
compromiso del personal operario, mandos medios y la gerencia.
Los empresarios empiezan a aceptar que requieren la innovacin
constante en sus empresas, deshacindose de esquemas antiguos de
administracin integrando un nuevo modelo de administracin y control
del valor en sus procesos productivos, realizando su gestin en:
Econmica, (mayor utilidad, reduccin de costos).
Calidad (mejora continua del proceso).
Gerencial, (determinacin de cargas de trabajo, sistemas
integrales de operacin, medicin y control sobre indicadores de
evaluacin).
Organizacional, (proceso de integracin, capacitacin al personal,
desarrollo de habilidades gerenciales y de supervisin)
El anlisis del tema te proporcionar la visin asertiva de gestin de un
plan de accin en integrar un nuevo modelo de administracin y control
de la productividad, orientado a resultados para el xito empresarial.
8.1 Definicin de objetivos
Un sistema de produccin se define como la generacin de bienes y servicios, mientras

que al conjunto de actividades que transforman recursos por medio de un conjunto de
activos y personas, apoyadas por materiales indirectos, con valor agregado, se le
denomina proceso.
Productividad se define como la gestin adecuada de los recursos para maximizar los
resultados.
Considerando lo anterior se tiene que tener una visin estratgica para asegurar la
productividad de las distintas actividades que intervienen en la transformacin de los
recursos en bienes y servicios con valor agregado, el objetivo es administrar y controlar
los recursos materiales y humanos, de un sistema productivo, considerando los
objetivos en calidad, cantidad y costo, con el parmetro tiempo.
El pensamiento a partir de procesos es fundamental en la administracin moderna, ya
que los procesos se centran los conceptos de valor agregado y de
productividad, generando competitividad.
D Alessio (2009) menciona que identificar herramientas y tcnicas aplicables y tiles en
la fase de mejoramiento se vuelve una iniciativa innovadora, mostrada en la siguiente
figura.
Enfoque Tcnica
Costeo basado en
actividades (ABC)
Objetivo
Reducir costos.
Concentrarse en
Anlisis del valor de disear un solo
los procesos
proceso, reducir
costos y tiempos.
Herramientas
Mtodos
Races
Desarrollar los
costos basados en el Contabilidad por
anlisis de procesos lnea de productos.
y valor agregado.
Analizar el valor
Enfoques de
para cada etapa del
consultora.
proceso.
Mejoramiento de
los procesos del
negocio (BPI)
Mejorar
continuamente uno
o todos los procesos
en funcin de
costos, tiempo,
calidad.
Ingeniera de la
informacin
Desarrollar un
Describir los
sistema a lo largo de procesos actuales y
un proceso.
futuros.
Anlisis de sistemas.
Innovacin y
reingeniera de los
procesos del
negocio (BPR)
Usar facilitadores
para mejorar
radicalmente los
procesos claves.
Sistemas
competitivos.
Clasificar el proceso
en etapas,
Administracin de la
herramientas de
calidad total.
calidad
Visin y liderazgo.
Figura 8.1 Visin de los diferentes enfoques

Hall.
La medicin y control de los resultados que genera el proceso de transformacin es con

base en la relacin de tiempo, calidad, cantidad y costo, ndices crticos del proceso
productivo, que al final el bien fsico o servicio sern evaluados por el cliente, como se
muestra en la siguiente figura.
Figura 8.2 Proceso Productivo

Hall.
Las tcnicas administrativas son importantes porque nos introducen al anlisis de Qu

se necesita? y Cmo lo puedo realizar?, algunas se detallan la figura 8.3.
Figura 8.3 Modelo de mejora establecido por OIT

Fuente: OIT (2012). Mxico: http://www.ilo.org/global/lang--es/index.htm
8.2 Definicin del sistema de indicadores

Para Riggs (2012) la relacin de productividad bsica es: productividad/insumos. Las
dimensiones ms comunes son: unidades de producto para la produccin y horas de
mano de obra para los insumos.
Ramrez (2005) indica que los administradores requieren evaluar el desempeo de su
organizacin para determinar el nivel de productividad y rentabilidad de sus procesos. A
principios de los noventa, Robert Kaplan y David Norton propusieron lo que ellos
denominaron Balance Scorecard, que consiste en una serie de indicadores que deben
considerarse en el momento de evaluar el desempeo de una organizacin.
El Balance Scorecard divide el sistema de administracin estratgico en cuatro procesos
principales:
El Balance Scorecard busca ayudar a la compaa en traducir la visin y misin de la

organizacin a un conjunto de metas e indicadores medibles que determinen el xito de
la empresa a largo plazo, por ejemplo:
Cmo nos percibe el cliente?
Metas
Indicadores
Nuevos productos
Respuesta inmediata
Calidad total
Satisfaccin del cliente
Porcentaje de ventas con respecto a nuevos productos

Tiempo de entrega de mercanca
Nmero de productos defectuosos
Nmero de quejas
Puede la compaa mejorarse y continuar creando valor?
Metas
Indicadores
Liderazgo en tecnologa
Aprendizaje del proceso productivo
Enfoque hacia el producto
Tiempo de introduccin
Tiempo de desarrollo de nuevo producto

Tiempo en adaptarse al nuevo proceso
Producto con la mayor participacin en las ventas
Introduccin de nuevos productosvscompetencia
En qu debemos mejorar?
Metas
Indicadores
Capacidad tecnolgica
Productividad en el diseo
Calidad en la produccin
Mejoras al proceso de medicin
Planta productiva
Producto cumple con los requerimientos del cliente
Reduccin de desperdicios y de reproceso
Sugerencias de los empleados llevadas a cabo
Cmo nos perciben los accionistas?
Metas
Indicadores
Crecimiento
Productividad
Rentabilidad
Creacin de valor
Supervivencia
Crecimiento en ventas en unidades y pesos

Administracin de los activos
Tasa de rendimiento sobre activos
Valor econmico agregado
Flujo de efectivo
8.3 Desarrollo del plan de accin
La planeacin, el anlisis y el control describen el estado mental de quien toma una

decisin. Todo proceso de planeacin exitosa debera responder a las siguientes
preguntas:
a. Qu hay que hacer?
b. Cmo hay que hacerlo?
c. Quin y cundo lo va a hacer?
d. Cunto costar?
La ejecucin competente de una estrategia bien concebida no solo es una receta ms

confiable para el xito empresarial, sino tambin es la mejor prueba de la excelencia
administrativa.
La visin, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la puesta en prctica
nunca son concluyentes, la evaluacin del desempeo, la supervisin de los cambios en
el medio que la rodea y los ajustes son partes normales y necesarias del proceso
deadministracin estratgica.
Las cinco tareas de la administracin estratgica se definen en:
1. Desarrollar una visin estratgica de hacia dnde se dirige la organizacin, con
el fin de proporcionar una direccin a largo plazo, delinear en qu clase de
empresa est tratando de convertirse.
2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados
especficos del desempeo que deber lograr la empresa.
3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y
efectiva.
5. Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a
largo plazo, los objetivos, la estrategia, en vista de la experiencia real de las
condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las oportunidades.
El progreso real de la organizacin hacia la excelencia depende de manera fundamental
del empuje del equipo de direccin.
El desarrollo de la misin, la visin y los valores.
El desarrollo, implantacin y mejora permanente del sistema de gestin: la

estructura de la organizacin, su poltica y estrategia, la medicin y revisin del
rendimiento y el proceso de mejora permanente de todo ello.
El establecimiento relaciones de colaboracin externa con clientes, proveedores

y representantes de la sociedad.
La motivacin de las personas, mediante la comunicacin, la actitud

de escucha y de respuesta, el apoyo a la consecucin de metas personales,
el estmulo a la participacin y el reconocimiento a personas y equipos.
Plan de accin para la productividad
Se establece el liderazgo y compromiso en desarrollar un plan de accin de mejora de la

productividad en la empresa, son los principales actores en desarrollar las cinco tareas
de la administracin estratgica.
Anlisis de la situacin actual
Se aplican las metodologas SIGPROL y SIMAPRO para identificar las reas de
oportunidad, para trazar un plan de mejora que permita avanzar en la mejora de
productividad.
Identificar los factores
La relacin superficial simple de produccin a insumos oculta una red intrincada de
factores interrelacionados que complican las mediciones, actualmente
la gestin porprocesos identifican de forma clara los factores definidos en el proceso
productivo:
Recursos: Mano de obra, mquinas, materiales, mtodos, medio ambiente.
Objetivos: Cantidad, calidad y costo.
Plazos: Tiempo.
Planeacin y control: Estrategias y operaciones.
Econmico: Informacin financiera.
Medicin y diagnostico
Atributos para formular un instrumento de medicin de productividad asertivo.
ndice de productividad Total.
ndice de productividad parcial.
Criterios de productividad.
Indicadores de gestin.
Sistema de medicin y avance de la productividad.
Planeacin de mejora
Desarrollar una planeacin estratgica basada en la administracin, basada en valor y
productividad empresarial (JIT+TQC+TPM).
Aplicar herramientas CAD para la simulacin del proceso productivo.
Implementacin y control
Aplicar el plan estratgico basada en la administracin, basada en valor y

productividad empresarial (JIT+TQC+TPM).
Incorporar la aplicacin de recursos tecnolgicos.
Implementar el proceso de conciencia-mejoramiento-mantenimiento.
Controlar con la Matriz de objetivos.
Visin de los diferentes enfoques.
Tcnicas administrativas para optimizar un sistema productivo.
Medicin y anlisis de resultados
Tcnica para la evaluacin de centros de utilidad e inversin.
Auditora de la productividad.
Correlacin positiva entre las relaciones financieras y las de productividad.
Balance Scorecard
Las siete herramientas de la calidad (Diagrama de causa-efecto, diagrama de

flujo, diagrama de pareto, diagrama de tendencia, grficas de control,
histogramas, diagramas de dispersin)
Conclusin
El proceso de mejora de la productividad es guiado por la visin estratgica de la
organizacin, es decir, es el mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles
especficos de su proceso transformador y enfoque al cliente, las capacidades que
planea desarrollar y el tipo de administracin con la que lograr sus objetivos.
Durante el curso se estudiaron varios mtodos y tcnicas de cmo medir, administrar y
controlar los indicadores de un sistema productivo, actualmente existen numerosas
herramientas informticas que nos ayudan a establecer una gestin eficaz de la
productividad, un ejemplo es el Balance Scorecard integrado en un software de
gestin en red que permite hacer seguimiento a todas las estrategias definidas por la
organizacin, llevar un control, medicin y mejoramiento de los procesos en tiempo real
con el fin de incrementar la productividad de la organizacin diariamente.
El liderazgo de la direccin es parte esencial del proceso, facilitar y propiciar cambios
en la organizacin con el involucramiento de todo su personal y la asertividad en la
gestin de sus recursos y tiempo.
Ford Motor Company establece como objetivo estratgico:
Satisfacer a nuestros clientes proporcionando automviles y camiones de calidad,

desarrollando nuevos productos, reduciendo el tiempo necesario para llevar los nuevos
vehculos al mercado, mejorando la eficiencia de todos nuestros procesos y plantas, y
construyendo nuestro trabajo de equipo con empleados, sindicatos, distribuidores y
proveedores.
DAlessio Ipinza, F. (2009). Administracin y direccin de la produccin: Enfoque

Ramrez, D. N. (2005).Contabilidad administrativa (7a ed.). Mxico: McGraw

Hill.
Riggs, J. L. (2012).Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3

ed.). Mxico: Limusa.
Productividad Laboral (2011). SIMAPRO. Mxico:

http://www.productividad.org.mx/es/simapro.aspx
Asegrate de poder:
Resumir las tcnicas administrativas para optimizar el proceso productivo.
Seleccionar los indicadores adecuados para cada gestin con base en procesos.
Proponer un plan de mejora de la productividad.
Ttulo: Indicadores de productividad

Enlista los elementos que debe tener un plan de accin.
1. De los datos que se te proporcionaron en la tarea sobre la empresa Hielo de
Occidente S.A. de C.V.(Anexo 3)
2. Comparen los planes de accin que cada quien desarroll en su tarea.
3. Analicen las diferencias que tiene cada quien.
4. Conjunten sus resultados y vean formas de mejorarlo.
5. Al final debern tener solo un plan que hayan conformado con todo el equipo.
6. Reflexionen sus resultados, qu mtodo, filosofa o tcnica agregaras al plan de

accin para la productividad, para mejorarlo?
Evidencia 2
Instrucciones:
Realiza el Reporte Tcnico y de Proceso de acuerdo a los lineamientos del Manual del
Proyecto.
Reporte Tcnico
Definicin y delimitacin del

problema (Ttulo)
Antecedentes
Contexto de desarrollo
Anlisis de la problemtica en el
contexto
Propuesta de solucin o cambio,

incluyendo la factibilidad
Conclusiones
Reporte de Proceso
Expectativas del curso
Plan de trabajo
Colaboracin entre los miembros

del equipo (solo para alumnos
presenciales)
Asesora del profesor
Conclusiones personales
Realiza la entrega de tu evidencia con base en los criterios de evaluacin que se

muestran aqu.
Evidencia: Propuesta de un sistema de mejora de productividad como resultado del
anlisis y aplicacin de herramientas de evaluacin de desempeo.
Mdulo 2
Para aprender ms
Ingresa al siguiente recurso en el que podrs conocer cmo utilizar tcnicas de la mejora
continua y las 5 S para incrementar la productividad.
Propuesta de un plan para mejorar la productividad en el rea de acabado de una
planta textil de tejido de punto
http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/677.55-E18p/677.55-E18p-Capitulo
%20IV.pdf
Ingresa al siguiente recurso en el que podrs conocer sobre diversas tcnicas para medir
la productividad.
Metodologa de clculo de indicadores de productividad laboral en la industria
manufacturera
http://www.productividad.org.mx/pdf/Metodologia_Manufactura.pdf
Para conocer sobre la gestin del tiempo revisa el siguiente video:
Spacoucher. (2010, 23 de diciembre). Los mayores ladrones del tiempo [Archivo de
video]. Recuperado de http://www.youtube.com/watch?v=q_cbeNlu5_g
Para obtener el software Process Simulator pueden acceder a la siguiente liga:

Nota: Es necesario tener instalado Microsoft Visio 2007 o 2013 para su ejecucin.
Para conocer cmo realizar un anlisis VSM o mapa de cadena de valor revisa el
siguiente video:
Value Stream Mapping
Para conocer cmo realizar un anlisis de productividad revisa el siguiente video:

Kanban Simulacin

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Informacin del curso

Mdulo 1. Importancia de la productividad

Conceptos bsicos de productividad

Cualidad o condicin de ser productivos

Historia de la medicin de la productividad

Evolucin de factores relacionados con la productividad

Atributos de instrumento de medicin de la productividad

ndice de productividad total

ndices de productividad parcial

Diagnstico de un sistema productivo

Evaluacin del sistema de indicadores de eficiencia y desempeo

Anlisis del sistema productivo

Sistema de medicin y avance de la productividad

Mdulo 2. Mejoramiento de la productividad

La cadena de valor en la toma de decisiones

Calidad total: solucin empresarial

La reaccin en cadena de la calidad

Herramientas para medir la productividad

Medicin de resultados mediante la matriz de objetivos

Tcnica parta la evaluacin de centros de utilidad e inversin

Desarrollo del sistema de mejora de la productividad

Anlisis del status actual

Indicadores de productividad para la comparacin interna y entre

Administracin y control de la productividad

Temas en los que

ProModel Process Simulator

Equipo responsable de la produccin y diseo de este curso

Foro (Alumnos en lnea)

Actividad en aula o foro 1

Actividad en aula o foro 2

Actividad en aula o foro 3

Actividad en aula o foro 4

El equipo docente se compromete a:

Apoyar a los estudiantes en el proceso de aprendizaje bajo criterios de calidad y

honestidad que rigen a la Universidad Tec Milenio.

Cumplir el desarrollo del curso en su totalidad, tal como lo indica el programa y la

Retroalimentar en forma continua y oportuna a los alumnos.

Preparar responsablemente actividades; diferentes a las establecidas en el curso y que

Preparar su clase revisando la informacin y cerciorndose que todos los medios

Leer la bibliografa bsica asignada por el profesor.

Conocer y cumplir con el reglamento acadmico y las polticas de los cursos de la

asumir su responsabilidad como participante.

Presentar los exmenes rpidos y final en fechas y horas programadas.

Revisar su calificacin final, y en caso de no estar conforme, solicitar en tiempo su

Desarrollar las actividades de aprendizaje y entregarlas en la fecha especificada en la

Trabajar constantemente, ya que la calificacin del curso depender de cunto empeo y

Deshonestidad Acadmica (DA):

Sustitucin de personas en los exmenes.

d. Falsificacin de documentos o datos.

Haber obtenido en el curso una calificacin de DA en dos o ms actividades y/o

g. Haber obtenido una calificacin de DA en el examen o proyecto final del curso.

calificacin de DA asignada enviando una solicitud a la Direccin del Campus, quien

El curso se dise para que los alumnos desarrollen capacidades de desempeo

Una problemtica, en la que se debe analizar si la situacin es realmente un problema,

Antecedentes, consisten en una breve explicacin en la que se justifica la seleccin de la

lugares en donde se puede realizar.

Tipo de reportes, se menciona lo que debe incluir el Reporte Tcnico y el Reporte de

Definicin y delimitacin del problema (Ttulo), planteamiento de un proyecto especfico

Antecedentes, en esta parte se debe incluir un anlisis de la problemtica especfica del

Objetivo del proyecto, ya que se contestaron algunas de las preguntas anteriores y se

Fundamentacin conceptual, se desprende de las variables definidas en el objetivo del

Contexto de desarrollo, se selecciona el contexto en el que se ubica el proyecto.

Evidencia 1: Entrega de reporte de avance, incluye todos los aspectos anteriormente