PRCTICA DEL MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA

(El Pas, suplemento de los negocios)1

1. VISIN
La visin puede ser definida como las expectativas, la forma de ver y
anticipar el futuro o de definir una determinada filosofa de la empresa (Bueno
Campos, 1993), segn este concepto la visin de Iberia que nosotros proponemos
podra ser la siguiente:
Proporcionar una forma rpida y fluida de comunicacin
personal, fundamentada en los valores acordes con la filosofa de
cada momento y circunstancia.

2. ANLISIS EXTERNO
El anlisis externo se realizar, de acuerdo con nuestra metodologa en dos
partes. En primer lugar analizaremos los factores estratgicos, tanto a nivel
general como especfico. Es decir, analizaremos los factores sociales, los
econmicos, los legales, los polticos, los tecnolgicos y los culturales. A veces se
presentan juntos los culturales y los sociales, o los polticos con los legales. En
nuestro caso juntaremos los sociales y los culturales. Posteriormente, tal y como
seala Porter (1980), analizaremos el poder de las fuerzas competitivas;
proveedores, clientes, competidores potenciales, productos sustitutivos y
competidores actuales.
2.1 Factores estratgicos:
Factores socio-culturales generales: Descenso de la natalidad;
envejecimiento de la poblacin, con el incremento del nmero de jubilados;
creciente inters por la naturaleza; resurgimiento de los valores ecolgicos;
tendencia de la sociedad al aumento del consumo.
Factores socio-culturales especficos: Incremento de los gastos en ocio;
demanda constante de servicios rpidos; aumento de este medio de transporte en
desplazamientos largos, ya sean de trabajo o de ocio; nuevos hbitos de la
poblacin, al incrementarse el tiempo de ocio y de cultura.
Factores econmicos generales: Salida de la crisis, en la que hemos estado
inmersos a nivel mundial; fase expansiva del ciclo econmico; globalizacin de la
economa.
Factores econmicos especficos: Liberalizacin del sector areo;
disminucin de las ayudas pblicas; precio de los pasajes areos; precio del
combustible; aumento del control de las ayudas de la UE.
1

Caso resuelto por Manuel Aranda Ogayar y Elia Garca Mart.

 Factores poltico-legales generales: Relaciones entre pases; eliminacin de

fronteras en la UE; regulacin del sector (legislacin tanto nacional como
comunitaria), ayudas pblicas (no econmicas) a las polticas de alianzas entre
empresas.
Factores poltico-legales especficos: Poder de los sindicatos, conflictividad
laboral, liberalizacin del sector areo.
Factores tecnolgicos generales: Avance en el
comunicaciones, uso de las redes informticas (Internet, etc).

campo

de

las

Factores tecnolgicos especficos: I+D para mejorar las prestaciones y

velocidad de los aviones, mejora del servicio de reserva de billetes, cambios en las
rutas para hacerlas mas cortas, uso de la tecnologa para facilitar el confort de los
pasajeros.
2.2 Fuerzas competitivas:
Poder de los proveedores: Es importante la dependencia del precio del
combustible, as como la de otros insumos, como el catering, materiales de
repuesto, etc., debido a la especificidad de los mismos. Tambin es de destacar el
poder que pueden alcanzar las agencias mayoristas de viajes.
Poder de los clientes: El poder de los clientes es prcticamente nulo, ya
que no estn organizados ni concentrados. De todas formas tras la liberalizacin su
poder puede aumentar algo, aunque no es muy significativo.
Poder de los competidores actuales: Podemos dividir el mercado de Iberia
en dos. El mercado domstico y el de vuelos internacionales. En relacin al
primero, compite con Air Europa, Aviaco y algunas compaas menores. en este
mercado, el poder est repartido, aunque hace poco, las compaas llegaron a un
acuerdo en precios para repartirse el mercado, acuerdo denunciado por los
consumidores y pendiente de sancin. En el Internacional, compite, adems de con
las compaas de vuelos Charter espaolas, (Air Europa, entre otras) con el resto
de las compaas internacionales. Es importante destacar los acuerdos
establecidos entre estas compaas para asegurarse el acceso y la consolidacin a
nuevos mercados. Iberia est pendiente de su alianza con la British Airways y
American Airlines.
Poder de los productos sustitutivos: Transporte por carretera, aunque este
medio no sera muy influyente. El transporte ferroviario. Este medio si representa
una fuerte amenaza para el mercado domstico, ya que los nuevos ferrocarriles de
alta velocidad son un competidor directo de Iberia. en cuanto al transporte
martimo, solo sera un competidor en relacin a los turistas de cruceros. Estos
ltimos estn experimentando un auge importante, por lo que se debera estudiar
su efecto.
Poder de los competidores potenciales: Debido a las altas barreras de
entrada en este sector, no se esperan nuevos competidores, aunque si habra que
hacer mencin a las alianzas entre pequeas compaas, que ahora no son
competidores directos de Iberia, y las agencias de viajes.

3. ANLISIS INTERNO
3.1. Anlisis funcional:

 Funcin financiera: La empresa est en situacin de quiebra, los fondos

propios estn por debajo de las dos terceras partes del capital. Esta nefasta
situacin financiera conduce a un elevado endeudamiento de la empresa. La
relacin de los recursos ajenos respecto de los recursos propios est muy
descompensada, siendo muy superiores los primeros, frente a los segundos.
Excesiva dependencia del capital ajeno, lo cual la hace muy vulnerable. No tiene
capacidad de autofinanciacin. Tiene activos antiguos, con baja rentabilidad.
Funcin de marketing: Existen demasiados gastos superfluos, la funcin de
vender el servicio y analizar las necesidades de los usuarios no parece estar bien
desempeada. Destina grandes volmenes de inversin a publicidad y a
promocin, siendo su producto un servicio de vuelo para los usuarios, donde el
precio en relacin a sus competidores es ms elevado. Utilizacin ineficaz del
mecenazgo, que es una manera de hacer publicidad demasiado cara y no alcanza
la amplitud de mercado que la utilizacin de la publicidad directa. Gasto excesivo
en servicios accesorios, como el vestuario. Tiende a reducirse su cuota de mercado
debido a acuerdos entre la competencia.
Funcin de recursos humanos: No parece existir un departamento que
trate de motivar a los empleados y que fomente la innovacin, el espritu
emprendedor, el liderazgo, etc. Su personal se encuentra muy desmotivado, el
grado de conflictividad laboral es elevado, y la preocupacin por la organizacin es
mnima, dadas las citadas condiciones. Adems se plantea una reduccin de
plantilla, as como una reduccin de salarios. Los salarios son adems bastante
rgidos. Poca implicacin del personal con la empresa. Relaciones conflictivas entre
la empresa y el trabajador. Grupos de trabajadores muy unidos en sus
reivindicaciones, como los pilotos, o el personal de tierra, lo que hace difcil la
negociacin y el llegar a acuerdos entre la empresa y los trabajadores.
Funcin de produccin: Para la prestacin de sus servicios cuenta con una
elevada cantidad de activos fijos, en los que se destaca sobre todo la antigedad
de su flota. Es fundamental el trato al cliente. Los planes de renovacin de la flota
son inversiones muy costosas, para lo cual recurre a ayudas pblicas. El problema
es que luego no destina esas ayudas a las citadas inversiones sino a sanearse
financieramente, lo que provocar multas de la U. E.
Funcin de I+D: No demuestra ser una empresa innovadora, no solo
tecnolgicamente, sino que tampoco innova su estructura ni su forma de direccin,
ni de trato al cliente.
Funcin de management: La organizacin tiene una estructura rgida y
centralizada, con una direccin muy preocupada en sus objetivos y no en los de la
empresa. No se motiva al personal. No se lleva a cabo la planificacin estratgica,
y mucho menos la direccin estratgica. Falta una actitud estratgica. Tampoco
existe demasiada coordinacin entre las distintas filiales. La empresa est dirigida
por personas que no estn implicadas en la gestin de esta empresa; la estructura
organizativa muestra un alto grado de incomunicacin y de falta de
profesionalizacin.
3.2. Perfil Estratgico:
El perfil estratgico consiste en un grfico de la valoracin funcional
efectuada anteriormente. Se pueden distinguir tres perfiles estratgicos. El Perfil
de la empresa que analizamos, el Perfil de la competencia y el Perfil ideal. Este
ltimo se construir uniendo los puntos ms distantes del origen de coordenadas o
segn se analice cuales pueden ser los valores ideales y posibles a los que debe
tender el sector.

PERFIL ESTRATGICO

Puntuaciones

100

50

0
F. Financiera

F. Mareting

F. Recursos H.

F. Produccin

F. I+D

F. Management

Funciones
Perfil de Iberia

Perfil de la com

Perfil ideal

3.3. Apalancamientos:
Permiten conocer como se lleva a cabo el empleo de recursos y que
posibilidades de actuacin tiene la empresa para mejorar la asignacin de
recursos. Existen cuatro apalancamientos:
Apalancamiento financiero: Mide el efecto que el endeudamiento tiene
sobre la rentabilidad de la empresa. En nuestro caso, podemos observar como la
empresa ha acudido a los capitales ajenos como medio de financiacin,
empeorando la utilizacin de sus recursos financieros, por lo que el
apalancamiento ser negativo.
Apalancamiento operativo: Consiste en medir la variacin relativa que se
produce en la rentabilidad debida a una variacin relativa de la cifra de ventas . En
Iberia, la estructura de costes nos muestra, que los costes fijos representan un
gran volumen, por lo tanto, necesitaremos mayor volumen de operaciones para
alcanzar el umbral de rentabilidad. En consecuencia, la empresa ser menos
flexible y tendr ms dificultades para reaccionar ante variaciones de la demanda,
por lo tanto el apalancamiento ser negativo.
Apalancamiento de marketing: Consiste en dos conceptos multiplicados, la
rentabilidad de las ventas, medida como ratio entre los beneficios y la cifra de
ventas, y la rotacin de los activos, medidos a su vez como otro ratio que
representa la cifra de ventas entre los activos. En la compaa que estamos
estudiando, la rentabilidad de las ventas es negativa, pues los benefcios son
negativos. En cuanto a la rotacin de los activos ser baja, por lo que en
conclusin el apalancamiento debe ser negativo.
Apalancamiento de produccin: Se refleja a travs de la reduccin de los
costes unitarios como consecuencia del aumento del volumen de produccin . En
este caso, Iberia intenta reducir sus gastos a travs del plan de ajuste, pero no de
una manera significativa. Adems, en estos momentos, Iberia debe tener unos
costes unitarios crecientes, lo que unido a una posible reduccin del volumen de
produccin (pasajes), hace que indudablemente pensemos tambin en un
apalancamiento negativo.

3.4. Cadena de valor:

En la cadena de valor debemos distinguir en primer lugar dos tipos de
actividades; las actividades primarias y las actividades de soporte.
Actividades primarias:
Inputs o logstica interna: Iberia presta un servicio, lo que significa
que la logstica interna se reduce en cierta manera. Podemos destacar el catering
que presta a sus clientes en las comidas, que suele ser bien valorado. Es evidente
que con ms conocimiento de la empresa, se debera estudiar con ms
profundidad esta parte.
Operaciones de proceso: Recoge las operaciones encaminadas a la
obtencin del producto o servicio en las mejores condiciones posibles . En Iberia,
segn observamos, no debe de producirse adecuadamente este tipo de
operaciones ya que el producto resultante no posee las caractersticas requeridas
de calidad, coste o tiempo. Con relacin a la calidad del trayecto, el servicio de
Iberia no es valorado negativamente por el cliente, aunque si lo es tanto en coste
(el precio del billete), como en tiempo de espera.
Outputs o logstica externa: Se corresponde a actividades de
almacenamiento y a la distribucin fsica. Con relacin al almacenamiento no
existe, pues un servicio no se almacena. En cuanto a la distribucin fsica, diremos
que se realiza en los canales habituales, es decir en los canales que existen para
todos los competidores (las agencias de viajes). Si pudiera ser interesante, ampliar
la distribucin propia, con nuevos y ms cercanos puntos de venta.
Marketing: Son las funciones propias de esta rea funcional. Vista
en el anlisis funcional.
Servicio post-venta: Actividades relacionadas con la prestacin de
servicios ms all del momento de la venta. Iberia no realiza tal actividad, ya que
los servicios no suelen realizar tal actividad. De todas maneras, un servicio de
atencin al cliente a posteriori sera recomendable.
Actividades de soporte o apoyo:
Infraestructura de la empresa: Consiste en la gestin de la
infraestructura, es decir en las actividades agrupadas en el management, la
direccin estratgica, etc. Iberia no ha utilizado bien las herramientas
gerenciales y menos an las emanadas de la direccin estratgica, por lo
que, en este apartado podemos afirmar que la Compaa necesita centrarse
en las mismas para buscar ventajas competitivas sostenibles.
Gestin de Recursos Humanos: Son las funciones propias de esta
rea funcional. Vistas en el anlisis funcional.
Desarrollo tecnolgico: Son las funciones propias de esta rea
funcional. Vistas en el anlisis funcional. Solo mencionar que quizs la tecnologa
en este tipo de empresas le venga impuesta, en parte, por el exterior, a travs de
la tecnologa que incorporen los aviones. Se tratara de buscar tecnologas en las
otras reas funcionales.
Aprovisionamiento: Hace referencia, en general a los procesos de
compras que realiza la empresa. En el caso de Iberia, los aprovisionamientos ms
destacados son los de combustibles (queroseno), y repuestos de los aviones,
adems del ya mencionado catering. Si sera conveniente reducir los gastos en
repuestos y queroseno, aunque esto ltimo depende de la tecnologa de los
aviones, los ms modernos consumen menos.
Eslabones ms significativos: En este apartado debemos destacar los
eslabones que ms nos inerese destacar a fin de que puedan constituir una
ventaja o una desventaja competitiva. Un eslabn es la relacin existente entre
dos actividades dentro de la cadena de valor. Por ello, los eslabones que
destacaremos pueden y deben ser tanto positivos como negativos. La Compaa
Iberia posee una buena imagen en el mercado domstico, es decir la relacin entre

su imagen y su servicio es positiva, aunque si tenemos que elegir entre esta

compaa y otra en vuelos continentales, la imagen ya no es tan buena.
Normalmente suele existir una relacin entre una compaa de vuelos y su pas de
origen, de tal modo que se prefiere una compaa a otra si el pas de origen es ms
avanzado. Iberia debera potenciar su imagen en el interior y en el exterior a
travs, como luego propondremos, de alianzas con compaas de pases ms
desarrollados, como Inglaterra, Alemania, o las de los Estados Unidos. En relacin a
los eslabones negativos, estn muy claros y hay, desgraciadamente muchos. Por
ejemplo, el eslabn entre sus costes financieros y sus activos financieros, el
eslabn entre los valores de la empresa y los valores de sus trabajadores, el
eslabn entre sus activos y los costes generados por su antigedad. Podamos
poner ms eslabones negativos, pero con estos obtenemos una muestra
significativa.
3.5. Anlisis de competencias:
El anlisis de las competencias lo basaremos en la Teora de los Recursos y
las Capacidades. Segn esta Teora, las empresas deben basar sus ventajas
competitivas en la posesin recursos y capacidades que les sirvan para construir
su estrategia. para ello, los recursos y capacidades utilizados deben ser muy
especiales. solo aquellos que les proporcionen una ventaja competitiva sostenible
deben de ser utilizados. la Teora hace hincapi en la utilizacin de recursos
intangibles, pues afirma que son los ms apropiados para los fines antes descritos.
Por ello, en nuestra prctica, analizaremos los recursos tangibles y los intangibles
que posee Iberia as como sus capacidades, es decir, como materializa los
recursos.
Recursos tangibles: La flota de aviones. De esta diremos que es grande
pero antigua, lo que no proporciona, a nuestro entender ningn recurso vlido para
construir las estrategias de la Compaa. Quizs el volumen de la flota pudiera ser
un recurso vlido, aunque pensamos que no suficiente. No encontramos ms
recursos tangibles destacables.
Recursos intangibles: Cultura de la empresa e imagen. En relacin a la
cultura de la empresa, no pensamos que pueda valer para sustentar ninguna
ventaja competitiva sostenible, pues esta no est asumida por los empleados ya
que estos no parece que tengan ni objetivos comunes ni desempeos acordes con
los requerimientos de la organizacin. Por ello, no existen normas ni valores
compartido por todos, lo que no ayuda a la cohesin organizativa. Este recurso se
desprecia a efectos de nuestro anlisis. La imagen que tiene la empresa es en
cierta forma aprovechable. Como afirmamos anteriormente, la imagen en el
mercado domstico es aceptable. Se tratara de trabajar ms en este sentido para
mejorarla y convertirla en un recurso nico y valioso. En los mercados
internacionales, tambin hemos mencionado las posibles alianzas con otras
compaas de vuelos. Pero la cuestin es que aporta Iberia? Pues bien, el aporte
fundamental de Iberia est en sus mercados Iberoamericanos, donde posee
imagen positiva y donde est posicionada desde hace ya varios aos. Este recurso,
el mercado iberoamericano pudiera valernos para conseguir alianzas y buscar as
ventajas competitivas sostenibles.
Capacidades: La experiencia y el saber hacer de sus empleados. La
experiencia y el saber hacer de sus empleados en un valor importante que tiene
Iberia. Los pilotos, por ejemplo, son muy valorados. Han sido bien formados y
tienen muchas horas de vuelo, por lo que su cualificacin es alta. no todas las
compaas, sobre todo en el mercado domstico, tienen esa cualificacin en
relacin a sus pilotos. Las restantes compaas han realizado una captacin de
estos pilotos ofrecindoles sueldos ms elevados, aunque, como contrapartida,
estos pierden su antigedad. El personal auxiliar de vuelo, las azafatas/os, son

tambin muy valorados tambin por su experiencia y saber hacer, aunque en este
tipo de personal las diferencias con otras compaas no son tan acusadas.
Tambin nos gustara descatar que tanto sus recursos como sus
capacidades, sobre todo estas ltimas, estn en cierto modo restringidas a las
infraestructuras y a las normas de utilizacin de los aeropuertos. Si bien para el
mercado internacional esto es una restriccin para todas las compaas, en el
mercado nacional se acusa ms, pues algunos aeropuertos espaoles estn ms
saturados de lo que sera lgico. Esto repercute en los clientes, que a veces
confunden las responsabilidades, achacndoles a las compaas errores o defectos
que no siempre son suyos. Adems, estas restricciones no les afectan por igual a
todas las compaas, por lo que todo esto se tendr tambin que tener en cuenta.
4. MISIN

La misin de la empresa se pude definir como el propsito general o la gua

de accin expresada a travs de la visin en trminos de producto, mercado y
clientes. Por tanto, la misin que nosotros proponemos podra ser la siguiente:
Realizacin de un transporte areo a un precio razonable con comodidad
y con rapidez, evitando las esperas innecesarias.

Proporcionar un servicio diferenciado, de tal modo que podamos atender

tanto a los clientes ms exigentes con relacin a su tiempo, como a aquellos para
los que el transporte areo forma parte de su tiempo de ocio.
Atender de forma principal a las rutas que tradicionalmente ha venido
realizando nuestra compaa sin menosprecio de la expansin a otras rutas que
puedan interesarnos en un futuro.
5. OBJETIVOS

Ganar posiciones respecto a los competidores ms cercanos, consiguiendo

una ventaja competitiva defendible que podra realizarse mediante una
diferenciacin, en el precio del servicio, las comodidades ofrecidas, o mayor
rapidez en los desplazamientos, evitando esperas innecesarias.
Ofrecer un servicio adaptado a las necesidades del cliente, tanto si este lo
utiliza como medio para realizar su trabajo o como medio de pasar su tiempo de
ocio, sin descuidar posibles rutas que en un futuro y como consecuencia de la
evolucin del entorno puedan ser interesantes para los clientes futuros.
Mejorara en mucho su situacin financiera, sin tener que llegar a depender
de los presupuestos del Estado y de las subvenciones pblicas, eliminando gastos
superfluos y que no se aprecien en su justa medida por nuestros clientes, sin
menoscabo de la calidad que ofrecen nuestros servicios actualmente.

6. ESTRATEGIAS

En pocas palabras, una estrategia es la forma que tienen las empresas de

conseguir sus objetivos. Vamos a partir de los tres niveles estratgicos existentes,
la estrategia corporativa, la estrategia de las distintas unidades de negocio y las
estrategias funcionales. A su vez, de cada estrategia, resultan las polticas, que no
son otra cosa que desarrollos de la estrategia con la que se corresponden, para
finalizar con las tcticas de cada poltica, es decir la concrecin de las polticas en
desarrollos operacionales.
Vamos a desarrollar, a continuacin, las estrategias, polticas y tcticas que
nosotros pensamos puede utilizar Iberia para conseguir sus objetivos. Solo una
salvedad mas; como Iberia solo tiene un negocio, el transporte de viajeros por aire,
los niveles corporativo y de unidad de negocio los vamos a hacer coincidir, por lo
que solo desarrollaremos el nivel corporativo.
Estrategia Corporativa: Vamos a desarrollar tres alternativas estratgicas,
de las que, para su desarrollo solo tomaremos una. Las tres estrategias propuestas
son las siguientes:
Estrategia de crecimiento externo desarrollado a travs de una alianza con
otras empresas del sector. Existen avanzadas negociaciones con la British Airways
y con American Airline, con el propsito de intentar repartirse el mercado y evitar
una competencia innecesaria que malgastara esfuerzos y recursos.
Estrategia de crecimiento interno mediante la entrada en otros segmentos
en los que actualmente no tiene presencia, como el de transporte de mercacias; se
trataria de llevar a cabo una ampliacin del negocio de la empresa, como medio
para intentar obtener beneficios, y lograr superar la situacin presente.
Estrategia de Salida del sector a travs de una absorcin. Se tratara de
buscar otra empresa por la que pueda ser absorbida, este sera un medio de que
sus propietarios abandonaran el sector de forma rpida dejando la empresa en
otras manos que puedan continuar con la compaa e intenten su saneamiento
financiero.
Elegimos para desarrollar la primera estrategia, pues parece la acometida
por Iberia y a nosotros nos parece la ms adecuada.
1. Estrategia, Polticas y tcticas corporativas:
Estrategia Corporativa: Estrategia de crecimiento externo desarrollado a
travs de una alianza con otras empresas del sector. Existen avanzadas
negociaciones con la British Airways y con American Airline, con el propsito de
intentar repartirse el mercado y evitar una competencia innecesaria que
malgastara esfuerzos y recursos.
1.1 Poltica que intenta llevar a cabo un acercamiento de la
estructura administrativa de la empresa, al cliente, en lo
referente al servicio de billetes de forma que le resulte ms
sencillo el adquirir los mismos.
Tctica 1.1.1: Venta de billetes anticipada no solo en las
agencias
de
viajes
sino
en
otros
establecimientos.
Tctica 1.1.2: Venta de billetes a travs de los cajeros
automticos.
Tctica 1.1.3: Venta de billetes en el mismo aeropuerto,
en condiciones en las que el cliente no tenga
que esperar largas colas.

 1.2. Poltica basada en ofrecer en el interior del avin, mayores

servicios para el cliente, sin olvidar que de lo que se trata es de
ofrecer un servicio de calidad.
Tctica 1.2.1: Ofrecer un servicio de catering adecuado a
las caractersticas de la compaa, que
intenta ofrecer un servicio de calidad.
Tctica 1.2.2: Ofrecer una programacin audiovisual
variada y actual, en la que se pueda elegir
entre varias alternativas para los distintos
gustos de las personas.
Tctica 1.2.3: Alternativas de entretenimiento como
lectura (tanto libros, como revistas), juegos
de mesa, etc.
1.3. Poltica para conseguir desvincular la compaia de las acciones
gubernamentales, dndole a esta la profesionalidad necesaria,
para llevar a cabo su labor.
Tctica 1.3.1: Cursos de formacin para el personal de la
compaa, en el que se le den nociones
bsicas de atencin al cliente.
Tctica 1.3.2: Informacin de
la compaa a los
trabajadores, sobre que es lo que se espera
de ellos, as como de las caractersticas
bsicas de la empresa.
2. Estrategias funcionales, polticas funcionales y tcticas funcionales:
Estrategia de Marketing: Se tratar de adecuar el precio a los servicios
ofrecidos por Iberia, es decir, este se mantendr en su nivel para lo que
diferenciaremos el servicio mediante una mejora de la comodidad, rapidez y
dems atributos valorados, y que esta mejora sea percibida por el cliente.
2.1. Poltica consistente en cambiar los mdios publicitarios
para adecuarlos a tipos de clientes concretos.
2.1.1. Tctica: Cambiar de agencia publicitaria para
lograr cambiar de imagen y adaptarla a nuestros nuevos objetivos y estrategias.
2.1.2 Tctica: Centrar nuestra nueva campaa en un
mensaje personalizado.
2.2. Poltica de realizar acuerdos que mejoren la calidad
asistencial de nuestros clientes,con las compaas que nos prestan sus servicios en
los aeropuertos donde nosotros no los prestamos.
2.2.1. Tctica: Ofertar a las compaas que nos
prestan sus servicios identico trato en los aeropuestos en los que nosotros les
ofertamos el servicio a sus clientes.
2.2.2 Tctica: Incentivar directamente a los
trabajadores de las compaas que nos prestan el servicio en los aeropuertos en
los que nosotros no prestamos el servicio a nuestros clientes, ofrecindoles
promociones tursticas para visitar Espaa
Estrategia de Recursos Humanos: Intentaremos lograr la cohesin entre los
trabajadores, propiciando que stos puedan compartir valores comunes, para
transmitirles la idea de grupo, a travs de la cual se sienta motivados para trabajar
en beneficio de todos.
Estrategia de Finanzas: Sanear la situacin financiera de la
empresa, buscando una inyeccin de capital del exterior, o algn acuerdo con
otras empresas, que puedan prestarle ayuda financiera.

 Estrategia de Produccin: Mejorar el servicio ofrecido, con la

aparicin de servicios complementarios, que mejoren la comodidad de nuestros
clientes, el tiempo que pasan con nosotros, y que su tiempo tanto de trabajo como
de ocio, no sea percibido como una carga, sino una manera diferente de trabajar o
de disfrutar del tiempo de ocio. Asimismo, tambin se empezar a pensar en
ofrecer servicios adicionales, rutas distintas, consecuencia del cambio de
necesidades de los clientes, y de la evolucin del entorno, que ir marcando
pautas distintas en el sector.

Estrategia de Management: Evitar la politizacin de los cargos

directivos, e intentar que este tipo de puestos sea ocupado por personas
adecuadas por sus caractersticas profesionales y humanas, ofreciendo as una
direccin coherente con las necesidades de la empresa.

9. CONTROL ESTRATGICO
Dos son los tipos de control que en esta fase de la planificacin estratgica
se van a realizar. Por una parte, se realizar un control de premisas. Este control
consistir en evaluar los cambios que se producen en el entorno por si fueran
cambios que afectaran a la marcha de nuestra estrategia. Si esto fuera as,
procederamos a modificar de estrategia. Por otra parte, se llevar a cabo un
control de implementacin, es decir, evaluaremos si la implementacin de la
estrategia se est desarrollando como se haba planificado.
Lo que se pide al alumno en este apartado es que seale seis o siete
medidas para cada tipo de control que sirvan para analizar las posibles
desviaciones tanto en el entorno externo como en la implementacinestratgica.
Las medidas debern ser eminentemente prcticas.