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2011

Especialidad de
Administracin de Empresas
CURSO

Sistema de Informacin
Gerencial

TEMA

El rol estratgico de los


sistemas de informacin

CATEDRTICO

INTEGRANTES

CICLO

VIII

TINGO MARA PER


Sistema de Informacin Gerencial Catedrtico: Lic. Adm.
Julio C. Burillo Vela

2015

NDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INTRODUCCIN
1.

II.

LA VENTAJA COMPETITIVA Y EL SISTEMA DE


INFORMACIN....Pg. 7
I.1 VENTAJA COMPETITIVA
I.2 SISTEMA DE INFORMACIN
I.3 SISTEMAS DE INFORMACIN EN LA ACTUALIDAD
I.4 SISTEMA ESTRATGICO DE INFORMACIN
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y SISTEMAS

III.

ESTRATGICOS.Pg. 10
II.1 ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
II.2 SISTEMAS ESTRATGICOS
II.2.1 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
II.2.2 CADENA DE VALOR
II.2.3 CADENA DE VALOR VIRTUAL
SISTEMAS
DE
INFORMACIN
HERRAMIENTA

DE

LA

GERENCIA...Pg. 24
III.1 LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PERSECUSIN DE ESTRATEGIAS
III.2 SISTEMAS DE INFORMACIN PARA CREAR NUEVOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
III.3 UNA EMPRESA COMO PUEDE INCREMENTAR SU PRODUCTIVIDAD
OPERACIONAL,

TRAVS

DEL

USO

DE

LOS

SISTEMAS

DE

INFORMACIN
III.4 CMO PUEDE UN SISTEMA DE INFORMACIN AYUDAR A LA EMPRESA
A FOCALIZAR UN NICHO DE MERCADO
III.5 EL ALCANCE CADA VEZ MS AMPLIO DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN
III.6 EL APALANCAMIENTO TECNOLGICO EN LA CADENA DE VALOR
III.7 COMO APROVECHAR LA TECNOLOGA EN LA CADENA DE VALOR.
III.8 PORQU LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATGICOS, SON
DIFCILES DE CONSTRUIR
III.9 TRANSICIN ESTRATGICA
III.10
CMO PUEDEN LOS GERENTES, ENCONTRAR UNA APLICACIN
TECNOLGICA EN SU EMPRESA

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IV.

TIPOS

DE

SISTEMAS

DE

INFORMACIN.Pg.
29
IV.1 SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES
IV.2 SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL
IV.3 SISTEMA DE SOPORTE A DECISIONES
IV.4 SISTEMA DE INFORMACIN ESTRATGICA
IV.5 SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA ADMINISTRACIN
V.

APLICACION EMPRESARIAL Y PROCESOS DE NEGOCIO..


...Pg. 31
V.1 APLICACIN EMPRESARIAL
V.2 PROCESO DE NEGOCIO

VI.

OBJETIVOS
DE
LOS
SISTEMAS
INFORMACIN..Pg. 33

VII.

BENEFICIOS

DE

LOS

SISTEMAS

DE

DE

INFORMACIN..

..Pg. 33
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
CYBERGRAFA
ANEXOS

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Julio C. Burillo Vela

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DEDICATORIA
A Dios, por habernos permitido llegar
hasta este punto, habernos dado salud,
infinita bondad y amor, y a nuestras
familias quienes nos brindan su apoyo
incondicional.

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AGRADECIMIENTO

La gratitud es el sentimiento noble del alma generosa que engrandece el


espritu de quienes lo comparten, el agradecimiento profundo al creador de
todo lo existente, por el amor incondicional que me concede en cada segundo
de vida.

A la Universidad de Hunuco,

por abrir este espacio de formacin

acadmica de tanta importancia para este grupo de profesionales, a nuestros


padres y hermanos por el apoyo diario e incentivarnos al trabajo permanente.

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INTRODUCCIN
La forma ms comn de crear ventaja competitiva en el mercado, en el
demandante mundo de los negocios actuales, es la utilizacin de tecnologa.

La realizacin de un Plan de Sistemas de Informacin dentro de cualquier


organizacin, tiene como finalidad asegurar la adecuacin entre los objetivos
estratgicos de la misma y la informacin necesaria para soportar dichos
grandes objetivos. Esto hace que una metodologa de planificacin de sistemas
abarque a toda la organizacin y exige tener en cuenta una serie de conceptos,
en cuanto a planificacin de estrategias, que desbordan el marco especfico de
una metodologa de desarrollo de sistemas.

No se trata de ser ms eficientes en algunos procesos productivos o


transaccionales, sino de utilizar los sistemas de informacin para mejorar la
posicin

competitiva

de

una

empresa

alterando

la

naturaleza,

el

comportamiento o la orientacin del negocio. La importancia de los sistemas de


informacin estratgicos radica en el valor que ste le otorgue al cliente, y a la
formulacin de la estrategia para conseguir este resultado.

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EL ROL ESTRATGICO DE LOS SISTEMAS DE


INFORMACIN
I.

LA VENTAJA COMPETITIVA Y EL SISTEMA DE INFORMACIN


1.1 VENTAJA COMPETITIVA
Es la ventaja que se tiene sobre los competidores ofreciendo ms
valor en los mercados objetivo, es decir a los consumidores, ya
sea ofreciendo precios inferiores a los de la competencia o
proporcionando una cantidad mayor de beneficios que justifique la
diferencia del precio ms alto. Se entiende por ventaja
competitiva o diferencial, a cualquier caracterstica de la
organizacin o marca que el pblico considera conveniente y
distinta de las de la competencia.
Las nicas dos fuentes generadoras de una ventaja competitiva
son la diferenciacin y el liderazgo en costos, los cuales deben
ser mantenidos durante el tiempo, de lo contrario, dicha ventaja
ser comparativa. Adems de que las empresas hoy en da deben
esforzarse cada vez ms por conseguir una ventaja diferencial, de
igual forma deben evitar una desventaja diferencial para su
producto.
Para poder elegir y aplicar una estrategia adecuada de
posicionamiento, cada empresa tendr que diferenciar lo que
ofrece, armando un paquete singular de ventajas competitivas
que atraigan a un grupo sustancial dentro del segmento.
TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa puede obtener una ventaja competitiva al contar
con:

Una determinada tecnologa que le permite producir productos


de muy buena calidad.

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Un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos,

lo que, a su vez, le permite vender a precios ms bajos.


Un determinado sistema informtico que le permite tomar y
procesar rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una

rpida atencin.
Un sistema de distribucin eficiente, lo que le permite llegar a

ms puntos de ventas.
Personal calificado, lo que le permite brindar un excelente

servicio al cliente.
Una moderna infraestructura, lo que permite brindar un

ambiente cmodo y agradable a sus clientes.


Una buena ubicacin, lo que le permite tener una mayor
visibilidad para los consumidores.

SELECCIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA DESEADA


Suponiendo que una empresa cuente con varias ventajas
competitivas, tendr que elegir por cul o cules de ellas usar
para su estrategia de posicionamiento. Muchos gerentes de
mercadeo piensan que las empresas se deben limitar a promover
intensamente un nico beneficio para el mercado objetivo,
calificndolo como el "nmero uno" en cuanto a ese atributo.
Puesto que los compradores tienden a recordar siempre al
"nmero uno". De igual manera, no todas las diferencias de la
marca tienen sentido o valen la pena. No todas las diferencias
sirven para diferenciar, por lo que la empresa deber tener mucho
cuidado en la manera en que desea distinguirse de la
competencia. Valdr la pena establecer una diferencia, en la
medida que sta satisfaga los siguientes criterios:

Importante: cuando la diferencia ofrece un beneficio muy

valioso para los compradores que tiene en la mira.


Distintiva: cuando la competencia no ofrece dicha diferencia, o

la empresa la puede ofrecer de manera distintiva.


Superior: cuando la diferencia es superior a otras formas
mediante las cuales los clientes obtienen el mismo beneficio.

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Comunicable: cuando la diferencia se puede comunicar a los

compradores y les resulta visible.


Preferente: cuando la competencia no puede copiar fcilmente

la diferencia.
Asequible: cuando los compradores tienen capacidad de pagar

la diferencia.
Rentable: cuando la empresa puede introducir la diferencia en
forma rentable.

1.2 SISTEMA DE INFORMACIN


Un sistema de informacin es un grupo de componentes
interrelacionados trabajando juntos para colectar, procesar,
almacenar y distribuir la informacin para soportar la toma de
decisiones, la coordinacin, el control, el anlisis, su visualizacin,
el control de problemas y la creacin de nuevos productos dentro
de una organizacin.
Los sistemas de informacin contienen informacin de lugares,
personas, negocios, dinero, que son factores internos y externos
a la organizacin
1.3 SISTEMAS DE INFORMACIN EN LA ACTUALIDAD
Los Sistemas de Informacin en la actualidad cumplen un rol
importante dentro de las organizaciones. Actualmente estos
sistemas involucran a todo el personal, a las mquinas y a los
proveedores externos de una organizacin. La informacin es
centralizada pero pude ser accedida por todo el personal con toda
la informacin requerida La tecnologa es cada da ms accesible.
Ahora, cada empleado puede realizar sus propios diseos y
aplicaciones. La Estructura informtica es una forma especfica o
personalizada en que la informacin es manejada para resolver
problemas

alcanzar

objetivos

especficos

dentro

una

organizacin.
1.4 SISTEMA ESTRATGICO DE INFORMACIN

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10

Los

sistemas

estratgicos

de

informacin,

son

sistemas

informticos en cualquier nivel de la organizacin que cambian


metas,

operaciones,

productos,

servicios,

relaciones

ambientales para ayudar a incrementar las ventajas competitivas


de la organizacin. Son utilizados por los gerentes para la toma
de decisiones de problemas a largo plazo. Diferentes sistemas
han colaborado en la organizacin de las empresas, tomando
diferentes roles como:

Dragn de papel. En el que el rol de los sistemas ha sido la


eliminacin de papel, principalmente en la maquinaria
burocrtica, en la que la velocidad de los procesos ha sido

dinamizada
Sistemas de

informacin

gerencial

de

fbrica.

Incrementando la velocidad en general del proceso de

produccin reportando requerimientos.


Informacin para la gerencia. Mejorando el control de la

informacin para una toma de decisiones efectiva.


Informacin como un recurso estratgico. Utilizando la
tecnologa como un recurso/arma estratgica para obtener
ventaja competitiva, que promueva la supervivencia y la
prosperidad de la organizacin.

II.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y SISTEMAS ESTRATGICOS


2.1 ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
Una empresa puede utilizar una serie de estrategias de negocios,
dependiendo de su situacin. Por ejemplo, las nuevas empresas
pueden enfrentarse a distintos desafos con respecto a aquellas
empresas que estn ms establecidas. Por lo tanto, las estrategias
comerciales que implementan pueden ser diferentes de la de los
competidores clave.
Hay cuatro tipos de estrategias de negocios, entre las cuales se
incluyen la estrategia de crecimiento, la diferenciacin del producto,
el precio diferenciado y la estrategia de adquisicin.

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Estrategia de crecimiento
Una estrategia de crecimiento implica la introduccin de nuevos
productos o la adicin de nuevas caractersticas para los
productos existentes. A veces, una pequea empresa puede verse
obligada a modificar o ampliar su lnea de productos para
mantenerse al da con los competidores. De lo contrario, los
clientes pueden empezar a utilizar la nueva tecnologa de una
empresa competitiva. Por ejemplo, las compaas de telfonos
celulares estn constantemente aadiendo nuevas caractersticas
o descubriendo nuevas tecnologas. Las compaas de telfonos
celulares que no se mantienen al da con la demanda de los
consumidores no permanecern en el negocio por mucho tiempo.
Una pequea empresa tambin puede adoptar una estrategia de
crecimiento mediante la bsqueda de un nuevo mercado para sus
productos. A veces, las empresas encuentran nuevos mercados
para sus productos por accidente. Por ejemplo, un fabricante
pequeo de jabones para el consumidor puede descubrir a travs
de la investigacin de mercados que los trabajadores industriales
les gusta sus productos. Por lo tanto, adems de vender jabn en
las tiendas al por menor, la compaa podra empaquetar el jabn
en recipientes ms grandes para los trabajadores de la fbrica y
de la planta.
Estrategia de diferenciacin de productos
Las pequeas empresas a menudo utilizan una estrategia de
diferenciacin de los productos cuando tienen una ventaja
competitiva, como la calidad o servicio superior. Por ejemplo, un
pequeo fabricante o purificadores de aire pueden diferenciarse
de los competidores con su diseo de ingeniera superior.
Obviamente,

las

empresas

utilizan

una

estrategia

de

diferenciacin de productos a fin de diferenciarse de sus


competidores

clave.

Sin

embargo,

una

estrategia

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de
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diferenciacin de producto tambin puede ayudar a una empresa


a crear lealtad de marca.
Estrategia de precio diferenciado
Una estrategia de precios diferenciados consiste en cobrar
precios altos por un producto, en particular durante la fase de
introduccin. Una pequea empresa utilizar una estrategia de
precios diferenciados para recuperar rpidamente su produccin y
los gastos de publicidad. Sin embargo, tiene que haber algo
especial en el producto para que los consumidores paguen el
precio exorbitante.
Un ejemplo podra ser la introduccin de una nueva tecnologa.
Una pequea empresa puede ser la primera en introducir un
nuevo tipo de panel solar. Dado que la empresa es la nica que
vende el producto, los clientes que realmente quieren los paneles
solares pueden pagar el precio ms alto. Una de las desventajas
de los precios diferenciados es que tiende a atraer a la
competencia con relativa rapidez. Las personas emprendedoras
pueden ver los beneficios que la empresa cosecha y producir sus
propios productos, siempre y cuando tengan el know-how
tecnolgico.
Estrategia de adquisicin
Una pequea empresa con un capital extra puede utilizar una
estrategia de adquisicin para obtener una ventaja competitiva.
Una estrategia de adquisicin supone la compra de otra empresa,
o de una o ms lneas de productos de dicha empresa. Por
ejemplo, un minorista de abarrotes en la costa este puede
comprar una cadena de supermercados comparable en el medio
oeste para expandir sus operaciones.
2.2 SISTEMAS ESTRATGICOS
2.2.1 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

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Es una herramienta de gestin desarrollada por el profesor


e investigador Michael Porter, que permite analizar una
industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de
cinco fuerzas en ella.

Siendo ms especficos, esta

herramienta permite conocer el grado de competencia que


existe en una industria y, en el caso de una empresa
dentro de ella, realizar un anlisis externo que sirva como
base para formular estrategias destinadas a aprovechar las
oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas
y son las siguientes:
Rivalidad entre competidores
Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace
referencia a la rivalidad entre empresas que compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo
tipo de producto. Una fuerte rivalidad entre competidores
podra interpretarse como una gran cantidad de estrategias
destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan
aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o
reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar
principalmente a medida que stos aumentan en nmero y
se van equiparando en tamao y capacidad. Pero adems
de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele
aumentar cuando:

La demanda por los productos de la industria


disminuye.

Existe poca diferenciacin en los productos.

Las reducciones de precios se hacen comunes.

Los consumidores tienen la posibilidad de


cambiar fcilmente de marcas.

Los costos fijos son altos.

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El producto es perecedero.

Las fusiones y adquisiciones en la industria son


comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms


intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo
que sta se haga menos atractiva y que, por tanto,
disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite
comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras
empresas rivales, y as formular estrategias que nos
permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.

Dotar de nuevas caractersticas a los productos.

Brindar nuevos servicios.

Aumentar la publicidad.

Aumentar las promociones de ventas.

Amenaza de entrada de nuevos competidores


Hace referencia a la entrada potencial a la industria de
empresas que producen o venden el mismo tipo de
producto.

Cuando

las

empresas

pueden

ingresar

fcilmente a una industria, la intensidad de la competencia


aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser
algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

La necesidad de lograr rpidamente economas


de escala.

La necesidad de obtener
conocimiento especializado.

La falta de experiencia.

tecnologa

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Una fuerte lealtad del


determinadas marcas.

Grandes necesidades de capital.

Falta de canales adecuados de distribucin.

Polticas reguladoras gubernamentales.

Altos aranceles.

Falta de acceso a materias primas.

Posesin de patentes.

Saturacin del mercado.

consumidor

hacia

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las


empresas logran ingresar fcilmente a una industria cuando
cuentan con productos de una calidad superior al de los
existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores
nos permite estar atentos a su ingreso, y as formular
estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de
entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a
entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.

Aumentar los canales de ventas.

Aumentar la publicidad.

Ofrecer mejores condiciones de ventas, por


ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o
extender las garantas.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos


Hace referencia al ingreso potencial de empresas que
producen o venden productos alternativos a los de la
industria. Ejemplos de productos sustitutos son las aguas

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minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las


mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los
portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las
revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un
lmite al precio que se puede cobrar por un producto (un
precio mayor a este lmite podra hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una
industria cuando:

Los precios de los productos sustitutos son


bajos o menores que los de los productos
existentes.

Existe poca publicidad de productos existentes.

Hay poca lealtad en los consumidores.

El costo de cambiar de un producto a otro


sustituto es bajo para los consumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos


sustitutos nos permite formular estrategias destinadas a
impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan
estos productos o, en todo caso, estrategias que nos
permitan competir con ellas. Algunos ejemplos de estas
estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.

Aumentar los canales de ventas.

Aumentar la publicidad.

Aumentar las promociones de ventas.

Poder de negociacin de los proveedores

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Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores


de la industria para aumentar sus precios y ser menos
concesivos. Por lo general, mientras menor cantidad de
proveedores existan, mayor ser su poder de negociacin,
ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos
pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos
concesivos. Pero adems de la cantidad de proveedores
que existan en la industria, el poder de negociacin de
stos tambin tiende a aumentar cuando:

Existen pocas materias primas sustitutas.

El costo de cambiar de una materia prima a otra


es alto.

Las empresas realizan compras con poco


volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores


nos permite formular estrategias destinadas a reducir su
poder de negociacin, y as lograr mejores condiciones o
un mayor control sobre ellos. Algunos ejemplos de estas
estrategias son:

Adquirir a los proveedores.

Producir las materias primas que uno necesita.

Realizar
alianzas
estratgicas
con
los
proveedores que permitan, por ejemplo, reducir
los costos de ambas partes.

Poder de negociacin de los consumidores


Hace

referencia

al

poder

con

que

cuentan

los

consumidores o compradores de la industria para obtener


buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la

industria, lo usual es que los compradores siempre tengan


un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin

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embargo, este poder suele presentar diferentes grados


dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores
existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al
no haber tanta demanda de productos, stos pueden
reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
Pero adems de la cantidad de compradores que existan
en la industria, el poder de negociacin de stos tambin
tiende a aumentar cuando:

No hay diferenciacin en los productos.

Los consumidores compran en volumen.

Los
consumidores
pueden
fcilmente
cambiarse a marcas competidoras o a
productos sustitutos.

Los consumidores estn bien informados


acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores.

Los vendedores enfrentan una reduccin en la


demanda.

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores


nos permite formular estrategias destinadas a reducir su
poder de negociacin, y as captar un mayor nmero de
clientes u obtener una mayor lealtad de stos. Algunos
ejemplos de estas estrategias son:

Buscar una diferenciacin en los productos.

Ofrecer mayores servicios de postventa.

Ofrecer mayores y mejores garantas.

Aumentar las promociones de ventas.

Aumentar la comunicacin con el cliente.

2.2.2 CADENA DE VALOR

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Porter define el valor como la suma de los beneficios


percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos
por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de
valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa
en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa est
conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres
elementos bsicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que
ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de
logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias,
como son la administracin de los recursos humanos, las de
compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico
(telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e
ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
pblicas, asesora legal, gerencia general).
El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos
totales incurridos por la empresa para desempear las
actividades generadoras de valor.
El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta
gerencial

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El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta


gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva.
El propsito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle
una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades depender de la capacidad de la empresa
para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor
que sus competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente
comprometidas en la creacin de valor para el comprador.
Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por
ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo
de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le
permiten funcionar de manera continua a las actividades
directas, como

podran ser el mantenimiento

y la

contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de
todas las actividades de la empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor,
extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la
empresa est inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran nmero de actores
diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al
menos tres cadenas de valor adicionales a la que
describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las


cuales crean y le aportan los abastecimientos

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esenciales a la propia cadena de valor de la


empresa. Los proveedores incurren en costos al
producir y despachar los suministros que requiere la
cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad
de esos suministros influyen en los costos de la

empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.


Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los
mecanismos de entrega de los productos de la
empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los
mrgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final.

Las actividades

desarrolladas por los distribuidores de los productos


o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del

usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que
son la fuente de diferenciacin por excelencia,
puesto que en ellas la funcin del producto
determina las necesidades del cliente.

El Diagnstico de las Capacidades Competitivas


El gerente deber:

Construir una cadena de valor con las actividades de

su empresa.
Examinar las

conexiones

que

hay

entre

las

actividades internas desarrolladas por la empresa y


las cadenas de valor de clientes, canales y

proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves
para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso

en el mercado.
Utilizar un benchmarking

para

hacer

las

comparaciones internas y externas que le permitan


evaluar que tan bien est la empresa desarrollando
sus actividades, comparar la estructura de costos de

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la empresa con la de sus rivales y evaluar cmo


encaja la cadena de valor de la empresa dentro del

sistema de valor de su industria.


Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar
a los movimientos estratgicos y tcticos de sus
competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas


de valor de las otras empresas de su industria dependern
de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus
habilidades y que la ventaja competitiva no surge
solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera
de sta.
2.2.3 CADENA DE VALOR VIRTUAL
La tecnologa informtica y su impacto en los procesos de
negocio, la evolucin en los sistemas computacionales y
principalmente Internet han permitido crear una cadena de
valor virtual. A medida que se afianz el uso de Internet las
empresas empezaron a desarrollar ms actividades por este
medio. Comienza as un periodo de transicin para la
empresa, en el cual el mundo fsico es sustituido por el virtual.
En compaas ya existentes, es poco probable que esta
transicin ocurra de un da al otro. En vez de ello, es factible
que vayan paso a paso hacia la cadena de valor virtual.
Podran empezar por el correo electrnico masivo con
clientes, prospectos y proveedores. El uso extenso del correo
electrnico podra mejorar las comunicaciones y reducir el
nmero de reuniones fsicas requerido. Es frecuente que sea
el primer paso en la evolucin de la cadena de valor fsica a la
de valor virtual. No obstante lo anterior, quienes recin entran
a un mercado podra optar por efectuar la mayora de
operaciones en una cadena de valor virtual.

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Esta estrategia les permitira Ilevar sus productos y servicios al


mercado con mucho ms eficiencia que otras que operan slo
en la cadena de valor fsico. Tarde o temprano, a medida que
se incrementen las ventas en lnea, la presin las forzar al
cambio. De hecho, miles de empresas, tanto nuevas como
anteriores, han iniciado ya la transicin a la cadena de valor
virtual. El nmero de empresas se incrementar conforme lo
haga el nmero de aplicaciones virtuales realmente tiles.
La cadena de tradicin y la virtual ambas son necesarias algunos
aspectos son necesarios el contacto con los usuarios o clientes.

La

diferencia de una y otras son los costos y el tiempo de ahorro, que se


puede utilizar para otra actividad. As, cuando los medios son fsicos nos
encontramos ante una cadena de valor real, sin embargo cuando el
medio es esencialmente Internet, entonces nos encontramos ante una
cadena virtual del valor.
Ejemplo: Cuando los consumidores utilizan un contestador para guardar
sus mensajes telefnicos, estn utilizando objetos elaborados y vendidos
en el mundo fsico. Sin embargo cuando ellos compran servicios de
respuesta electrnica de su compaa local de telfonos, ellos estn
utilizando un reino virtual donde los productos y servicios existen como
informacin digital y pueden ser entregados a travs de canales basados
en la informacin. Los bancos suministran servicios a los clientes en sus
oficinas en el mundo fsico, as como servicios electrnicos en lnea (on
line) a los consumidores en el mundo virtual.
Finalmente Rayport y Sviokla, sostienen que hoy en da, las empresas
compiten en dos mundos:
1. Real de recursos "palpables", y
2. Virtual de informacin que mediante transacciones electrnicas ha
originado un nuevo lugar de creacin de valor, al que denominan
"cadena de valor virtual". As, "mediante el anlisis de la cadena de valor,

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los directivos han conseguido redisear sus procesos internos y externos


para mejorar su eficacia y eficiencia.

Aplicando de la mejor forma los sistemas de informacin, se constituyen


como un suplemento a las fuerzas competitivas, pues pueden identificar
puntos crticos donde la empresa, pueda usar informacin tecnolgica
ms eficientemente para su propsito de competencia.
III.

SISTEMAS DE INFORMACIN HERRAMIENTA DE LA GERENCIA


3.1 LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PERSECUSIN DE
ESTRATEGIAS
Los sistemas de informacin, puede ser utilizados para desarrollar
nuevos nichos de mercado, proporcionando productos y servicios
nicos, pueden ayudar a mejorar las relaciones con clientes y
proveedores, y pueden ayudar a las firmas a proporcionar el producto
y servicio a un costo ms bajo, reduciendo costos de produccin y de
distribucin.
Tres actividades de un sistema de informacin producen la
informacin que las organizaciones necesitan para:

Estas

Tomar decisiones,

Controlar operaciones,

Analizar problemas,

Crear y producir y/o servicios nuevos.


actividades

son:

entrada,

procesamiento

salida.

La entrada captura o recolecta datos del interior de la organizacin o de


su entorno para ser procesados en un sistema de informacin.
El procesamiento convierte las entradas brutas en una forma que tiene
ms sentido para los humanos.

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25

La salida transfiera la informacin procesada a las personas que la


usarn o las actividades en las que ser usada.
Los sistemas de informacin tambin requieren retroalimentacin que
consiste en salidas que se devuelven a los miembros apropiados de la
organizacin para ayudarles a evaluar o corregir la etapa de entrada.
Los sistemas de informacin computarizados usan tecnologa de
computacin para procesar datos en bruto y producir informacin con
significado aunque hay una distincin entre:

Una computadora y un programa de computadora,

y un sistema de informacin.

Las computadoras electrnicas y sus programas de software son los


cimientos tcnicos, las herramientas y los materiales de los sistemas de
informacin modernos.
Los sistemas de informacin utilizan personas, datos, hardware,
software, recursos y tecnologas de redes de comunicaciones para reunir
transformar y diseminar informacin en una organizacin.
Desde el punto de vista de los costos, sin entrar a ser especfico se
resumen en los siguientes rubros:

Hardware (equipos necesarios para el procesamiento de la


informacin)

Software (adquisicin o desarrollo de aplicaciones a la medida y


programas genricos a nivel comercial)

Personal (personas que intervienen en el sistema para procesar,


controlar y administrar la informacin)

Otros costos (generacin de informes, formatos, estandarizacin


de procesos)

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26

3.2 SISTEMAS DE INFORMACIN PARA CREAR NUEVOS


PRODUCTOS Y SERVICIOS
Si una empresa usa la informacin tecnolgica para crear un
producto nico y diferenciado de bajo costo, esto har que sea
difcilmente imitable por la competencia, o al menos, har que
tome un largo tiempo.
Las organizaciones formales constan de diferentes niveles y
especialidades, sus estructuras reflejan una divisin muy clara del
trabajo. Se contratan y capacitan expertos para diversas
funciones como:

Ventas y marketing: cuyo propsito es vender los productos y


servicios de las organizaciones;

Manufactura: se encarga de producir bienes y servicios.

Finanzas: su propsito es administrar los activos financieros


de las organizaciones,

Contabilidad: se

encarga

de

mantener

los

registros

financieros de las organizaciones y de llevar el registro de flujo


fondos;

Recursos Humanos: su propsito es atraer, desarrollar y


mantener la fuerza laboral de la organizacin y de mantener
los expedientes la organizacin.
La organizacin coordina el trabajo mediante una jerarqua
estructurada y procedimientos operativos estndar formales.
La jerarqua acomoda el personal en una estructura de
pirmide en la que la autoridad y responsabilidad aumenta con
la altura.

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27

3.3 UNA

EMPRESA

COMO

PUEDE

INCREMENTAR

SU

PRODUCTIVIDAD OPERACIONAL, A TRAVS DEL USO DE


LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
Un sistema de informacin que se base por ejemplo, en el
aprovechamiento de la tecnologa para el proceso de la
informacin, en s, puede elevar sustancialmente la productividad
de una empresa y esto tiene una relacin muy estrecha con la
ltima lnea del balance de la empresa, es decir con los
resultados financieros. Sistemas inter-organizacionales, mercados
electrnicos, y sociedades de la informacin.
Sistemas Interorganizacionales. Sistemas de informacin que
automatizan el flujo de informacin, a travs de vnculos
organizacionales, que ligan a la empresa con sus clientes,
distribuidores y proveedores.
Mercado electrnico. Mercado creado por las computadoras y
las tecnologas de la comunicacin, que ligan a muchos
compradores y vendedores va sistemas interorganizacionales.
Sociedades de la informacin. Alianza de empresas, para
compartir informacin, que pueda ser til a dos o ms empresas.
3.4 CMO PUEDE UN SISTEMA DE INFORMACIN AYUDAR A
LA EMPRESA A FOCALIZAR UN NICHO DE MERCADO
Puede dar a compaas una ventaja competitiva produciendo
datos que mejoran sus ventas y tcnicas de la comercializacin.
Tales sistemas tratan la informacin existente como recurso que
puede ser explotado por la organizacin. Un ejemplo es American
Express, que segmenta mercados, en funcin de preferencias de
los clientes y les hace llegar informacin, que puede incrementar
su nmero de clientes y sus ventas a travs de determinados
establecimientos.

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28

3.5 EL ALCANCE CADA VEZ MS AMPLIO DE LOS SISTEMAS


DE INFORMACIN
Nueva relacin entre las organizaciones y los sistemas de
informacin.
Existe una interdependencia creciente de la estrategia de
negocios, las reglas, los procedimientos y los sistemas de
informacin de la organizacin (hardware, software, base de
datos) cada vez es ms comn que un cambio en estrategia,
reglas y procedimientos requieran cambios en los sistemas de
informacin.
Los sistemas existentes pueden actuar como limitantes sobre las
organizaciones. A menudo, lo que a la organizacin le gustara
hacer depende de lo que sus sistemas le permitan hacer. Por ej.,
incrementar la participacin en el mercado, desarrollar nuevos
productos, depende cada vez ms de los tipos y de la calidad de
los sistemas de informacin.
3.6 EL APALANCAMIENTO TECNOLGICO EN LA CADENA
DE VALOR
La cadena de valor, puede complementarse con el modelo de las
fuerzas competitivas, para identificar, puntos crticos donde la
empresa, puede usar la tecnologa de la informacin, ms
efectivamente y realzar su posicin competitiva.
3.7 COMO APROVECHAR LA TECNOLOGA EN LA CADENA
DE VALOR.
El modelo de la cadena de valor, modelo que destaca las
actividades primarias o de apoyo que aaden un margen de valor
a los productos o servicios de una compaa y en las que se
pueden ampliar ptimamente los sistemas de informacin para
lograr una ventaja competitiva. El modelo de cadena de valor
identifica puntos de apalancamiento cruciales especficos en los

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29

que una compaa puede utilizar la tecnologa de informacin de


la forma ms eficaz posible para mejorar su posicin competitiva.
3.8 PORQU

LOS

SISTEMAS

DE

INFORMACIN

ESTRATGICOS, SON DIFCILES DE CONSTRUIR


No con todos los sistemas estratgicos se tiene una utilidad;
pueden ser caros y riesgosos en su construccin. Muchos
sistemas estratgicos de informacin son fcilmente copiados por
otras empresas, de manera que la ventaja estratgica no siempre
puede conservarse.
La implantacin de sistemas estratgicos a menudo implica un
gran cambio organizacional y una transicin de un nivel socio
tcnico a otro. Tales cambios se llaman transiciones estratgicas
y son con frecuencia difciles y dolorosas de llevarse a cabo.

3.9 TRANSICIN ESTRATGICA


Es un movimiento de un nivel socio tecnolgico a otro. A menudo
requeridos cuando se quiere adoptar sistemas estratgicos, que
demanden cambios en los elementos sociales y tcnicos de una
organizacin.
3.10 CMO PUEDEN LOS GERENTES, ENCONTRAR UNA
APLICACIN TECNOLGICA EN SU EMPRESA
Las empresas estn utilizando los sistemas de informacin, como
parte de su estratgica corporativa global. Con ello, su estructura
interna debe tambin cambiar, para reflejar esos nuevos
desarrollos. Los gerentes deben luchar, para estimular las
competencias, que sern necesarias para redisear los varios
procesos organizacionales, y hacer un uso efectivo, que destaque
los sistemas de informacin tecnolgica.
IV.

TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN

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4.1 SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES


Cuando un sistema recopila, almacena y altera la informacin creada
a partir de transacciones llevadas a cabo dentro de una organizacin
se denomina sistema de procesamiento de transacciones.
Tiene como finalidad procesar las transacciones diarias de una
empresa, acumulando toda la informacin recibida en una base de
datos para su posterior consulta.
Sustituye los procedimientos manuales por otros basados en
computadora. Trata con procesos de rutina bien estructurados,
incluye aplicaciones para el mantenimiento de registros
Caractersticas:

Rapidez

Fiabilidad

Inflexibilidad

4.2 SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

Un sistema de informacin gerencial es aquel utilizado por la


empresa para solventar inconvenientes en la misma. Es decir, el
objetivo del mismo es la suministracin de informacin para la
resolucin de problemas a travs de la interaccin entre tecnologas
y personas. Los datos aportados por el sistema deben disponer de
cuatro cualidades elementales: calidad, oportunidad, cantidad y
relevancia.

4.3 SISTEMA DE SOPORTE A DECISIONES

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Este sistema se basa en el estudio y la comparacin entre un


conjunto de variables con el objeto de contribuir a la toma de
decisiones dentro de una empresa. El apoyo dado por el sistema
involucra la estimacin, valoracin y balance entre alternativas. Al
igual que el sistema de informacin gerencial, esta tecnologa
interacciona con personas en el filtrado de informacin que permite
optar por la decisin ms acertada.
4.4 SISTEMA DE INFORMACIN ESTRATGICA
Esta tecnologa es utilizada por los gerentes de una empresa, ya que
permite acceder a la informacin interna y externa de la misma,
disponiendo de los datos que puedan llegar a afectar su buen
rendimiento. De esta manera, el ejecutivo podr conocer el estado
de todos los indicadores, incluso aquellos que no cumplan con las
expectativas y a partir de esto, tomar las medidas que considere
adecuadas.
Son los que ayudan a los administradores del nivel superior (o
alta gerencia) a abordar y resolver cuestiones estratgicas y
tendencias a largo plazo.
La estrategia puede definirse como la formulacin, ejecucin y
evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre
sus objetivos identificando las debilidades y fortalezas internas dentro
la empresa, para determinar las oportunidades y amenazas externas,
estableciendo

la misin objetivos,

el

desarrollo

de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la


decisin de cuales escoger.
4.5 SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA ADMINISTRACIN

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Son un conjunto organizado de personas, procedimientos, software,


bases de datos y dispositivos para suministrar la informacin rutinaria
a administradores y tomadores de decisiones.

Proporcionan informes peridicos para la planeacin, el control y la


toma de decisiones. Son sistemas que se sustentan en la relacin
que

surge

entre

las

personas

las computadoras.

Su inters principal es la eficiencia operacin.

V.

APLICACION EMPRESARIAL Y PROCESOS DE NEGOCIO


5.1 APLICACIN EMPRESARIAL
Una aplicacin empresarial es un sistema que integra el manejo
de diversas entidades del negocio. Por ejemplo, tener el
inventario, la facturacin, la caja, la planilla y la contabilidad bajo
un

solo

sistema.

Este tipo de sistema permite aumentar el rendimiento de la


empresa y bajar sus costos, ya que toda le informacin se
encuentra bajo un solo sistema, y muchas tareas pueden estar
automatizadas.
Caractersticas:
Datos Persistentes: La informacin persistida generalmente es
el ncleo del sistema y su ciclo de vida es ms amplio que el del
resto

de

los

componentes.

Gran Cantidad de Datos: Un sistema moderado contar con


alrededor de 1GB de datos, organizados en decenas de millones
de registros, siendo esta informacin la mayor parte del sistema.
Acceso Concurrente a Datos: Generalmente muchas personas
acceden a los datos concurrentemente. Debido a esto, hay
problemas bien determinados que deben abordarse para

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asegurar que los distintos usuarios pueden acceder a la


informacin de manera confiable.
Ejemplos Aplicaciones
Aplicaciones Empresariales---------Aplicaciones No Empresariales
Sistema de sueldos-------------------Inyeccin de combustible en
autos Administracin de pacientes---------Procesadores de texto
Seguimientos postales----------------Controladores de ascensores
Seguros -------------------------------- Controladores de planta
Banca electrnica -------------------- Switches telefnicos
Sistemas contables ------------------- Sistemas operativos
Stock ------------------------------------- Compiladores
Venta electrnica --------------------- Juegos.
Ejemplo de Sistema de tracking de gastos
- Pocos usuarios
- Lgica de negocio simple
- Es accedido desde dentro de la compaa a travs de una
interfaz web
- Construirlo rpidamente
- Prever su crecimiento. Proveer ms funcionalidad, integrarlo con
otros sistemas, etc.
5.2 PROCESO DE NEGOCIO
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas
lgicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio
definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones
y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de
que una funcin pueda ser aplicada. Cuando una funcin es
aplicada a las entradas de un mtodo, tendremos ciertas salidas
resultantes.
Caractersticas:
1. Pueden ser medidos y estn orientados al rendimiento

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2. Tienen resultados especficos


3. Entregan resultados a clientes
4. Responden a alguna accin o evento especfico
5. Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.
Beneficios:
- Automatizar procedimientos estndar.
- Visualizar y ajustar posibles problemas
- Cambiar las reglas de negocio sin impactar las aplicaciones
- Monitorear la performance
- Aplicar mejores prcticas.
VI.

OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Respaldar las operaciones empresariales.

Respaldar la toma de decisiones gerenciales.

Respaldar la ventaja competitiva estratgica.

Contribuir a la automatizacin de actividades y procesos en las


empresas.

Llevar la informacin de manera oportuna y adecuada a las


instancias de la empresa que as lo requieran.

Proporcionar un diagnstico de la empresa en un momento dado.

Dar elementos de juicio para realizar pronsticos para la empresa.

VII.

BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Acceso rpido a la informacin.

Mayor motivacin en los mandos medios para anticipar los


requerimientos de las directivas.

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Generacin de informes e indicadores, que permiten corregir fallas


difciles de detectar y controlar con un sistema manual.

Posibilidad de planear y generar proyectos institucionales soportados


en sistemas de informacin que presentan elementos claros y
sustentados.

Evitar prdida de tiempo recopilando informacin que ya est


almacenada en bases de datos que se pueden compartir.

Impulso a la creacin de grupos de trabajo e investigacin debido a la


facilidad para encontrar y manipular la informacin.

Soluciona el problema de falta de comunicacin entre las diferentes


instancias. A nivel directivo se hace ms efectiva la comunicacin.

Generacin de nuevas dinmicas, utilizando medios informticos


como el correo electrnico, multimedia, tele conferencia, acceso
directo a bases de datos y redes nacionales e internacionales.

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CONCLUSIONES
Para que un sistema de informacin estratgico entregue resultados
esperados, debe existir una poltica de informacin y motivacin dentro de la
empresa; as la empresa lograr superar a sus competidores, y podr evitar la
entrada de nuevos competidores logrando la denominada ventaja competitiva
sostenible en el tiempo.
En los sistemas de informacin el software juega un papel importante, pues es
uno de sus componentes fundamentales, manejado por personal capacitado.

Las aplicaciones empresariales son diferentes y estos problemas diferentes


conducen a diferentes maneras de hacer las cosas

Para usar eficazmente sistemas de informacin, es necesario entender la


organizacin, la administracin y la tecnologa de informacin ms amplia de
los sistemas y la capacidad de stos para solucionar los retos y problemas del
entorno, Los sistemas de informacin utilizan personas, datos, hardware,
software, recursos y tecnologas de redes de comunicaciones para reunir
transformar y diseminar informacin en una organizacin.
Los sistemas de informacin son de suma importancia para una organizacin
que desea perdurar en el tiempo ya que estos simplificarn sus operaciones,

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reducirn los costos y aadirn valor agregado lo cual permitir tambin


enfrentar estratgicamente a la competencia.

RECOMENDACIONES
Que destaquen la importancia de la planificacin estratgica en las empresas,
pues es ah donde se debe definir el sistema que la empresa requiere para
lograr los objetivos propuestos por la administracin.
El uso de los sistemas de informacin en una organizacin deber solucionar y
facilitar la informacin en el momento oportuno de tal manera que si sucede lo
contrario se proceder a evaluarlo y/o desecharlo.
Los administradores deben hacer un buen uso de sistemas de informacin
para lograr una ventaja competitiva

de mercado temporal sobre sus

competidores porque el sistema de informacin estratgico desempea un rol


crucial en las organizaciones y es de mucha importancia conocer de ello.
Es recomendable que las empresas utilicen el software porque

facilita el

manejo de datos dentro de una institucin, hacindolo ms rpido y eficiente.


El sistema de informacin adoptado por una organizacin deber ajustarse a la
realidad de la misma.

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CYBERGRAFA
http://pyme.lavoztx.com/diferentes-tipos-de-estrategias-de-negocios4726.html
http://es.wikipedia.org/wiki/An
%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
http://www.ehowenespanol.com/cuales-son-diferentes-tipos-estrategias

negocios-lista_438983/
http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
http://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/
http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm
http://fccea.unicauca.edu.co/old/tiposdesi.htm
http://www.tiposde.org/informatica/89-tipos-de-sistemas-de-informacion/
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informaci%C3%B3n
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml
http://www.incap.int/sisvan/index.php/es/acerca-de-

san/conceptos/sistema-de-vigilancia
http://biblioteca.itson.mx/oa/dip_ago/introduccion_sistemas/p3.htm
http://elvex.ugr.es/idbis/db/docs/intro/A%20Sistemas%20de
%20Informaci%C3%B3n.pdf
http://www.frlp.utn.edu.ar/materias/info2/SI-Sistemas%20de
%20Informacion.pdf
http://www.fundacionosde.com.ar/pdf/biblioteca/Sistemas_de_informacio
n_en_la_era_digital-Modulo_I.pdf

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39

http://campuscurico.utalca.cl/~fespinos/20SISTEMAS_INFORMACION_PRESENTACION.pdf

A
N
E
X
O
S

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40

SISTEMA DE INFORMACIN
GERENCIAL

Segn

los autores
Laudon

Laudon,
profesores
de Administracin de Empresas, un sistema de informacin es un
organismo

que

recolecta,

procesa,

almacena

distribuye

informacin. Son indispensables para ayudar a los gerentes a


mantener ordenada su compaa, a analizar todo lo que por ella pasa
y a crear nuevos productos que coloquen en un buen lugar a la
organizacin. Esta definicin es una de las nicas que manifiesta la
exigencia de que un sistema de informacin tenga componentes,
aunque no especifica cules deban ser, posiblemente porque intenta
englobar todas las posibles variantes de este concepto.
Cabe resaltar que el concepto de sistema de informacin suele ser
utilizado como sinnimo de sistema de informacin informtico,
aunque no son lo mismo. Este ltimo pertenece al campo de estudio
de la tecnologa de la informacin y puede formar parte de un
sistema de informacin como recurso material. De todas formas, se

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dice que los sistemas de informacin tratan el desarrollo y la


administracin de la infraestructura tecnolgica de una organizacin.

ESQUEMA DE NIVELES DE SISTEMAS DE


INFORMACIN

Nivel Estratgico (Alta Gerencia): Se encarga de analizar y planificar

estrategias.
Nivel Tctico (Gerencia Media): Se encarga del control de gestin y

planificacin de tcticas.
Nivel Operativo (Gerencia Operativa): Se encarga del control,
supervisin y planificacin operacional

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