EL LDER COMO COACH

Nureya Abarca
Profesora
Escuela de Administracin
Pontificia Universidad Catlica de Chile
CLASE 1

El lder es coach
En los tiempos buenos tendemos a olvidarnos de la importancia que tiene el estudio del liderazgo. Sin
embargo el liderazgo siempre importa y ms aun en nuestros das. Este asunto va mucho ms all del
mbito acadmico, tiene que ver con todos los aspectos de la vida y por lo mismo no se puede
contemplar en forma desapasionada. En tiempos de crisis, malos lderes han provocado la muerte de
miles de personas, mucho ms que una epidemia. Pero an en tiempos de calma, los lderes de una
nacin determinan cmo pasaremos nuestros ltimos aos, si los medicamentos que tomamos son
seguros, si la justicia puede defender a las minoras, si nuestros hijos irn o no a la guerra. Lo mismo
ocurre, para bien o para mal en las corporaciones, en ellas los lderes tienen casi tanto poder como los
gobernantes para dirigir nuestras vidas. Basta recordar que los lderes de Enron llevaron a la pobreza a
miles de empleados robndoles sus medios de vida, echando por la borda sus fondos de pensiones, e
incluso produciendo la muerte de algunos, todo por la codicia de sus lderes.
Es fcil olvidarse de este contexto cuando se analizan las distintas teoras del liderazgo a travs del
discurso acadmico.
Qu es el liderazgo?
El liderazgo de un directivo busca en esencia que las personas desarrollen todo su potencial junto con
hacer crecer la unidad de la organizacin. Los lderes no nacen, llegan a serlo a travs de esfuerzos
personales por medio de los cuales adquieren esa difcil capacidad de movilizar a los dems.
Las primeras aproximaciones al liderazgo se centraron en las caractersticas personales del lder, su
modo de ser, su carisma. Luego la atencin pas de lo que el lder es a lo que hace, de sus rasgos de
personalidad a sus conductas. Hoy se piensa que no es posible entender el liderazgo sin considerar el
contexto o situacin. Por eso se habla del lder situacional. Pero qu define la situacin? No es fcil dar
una respuesta nica a esta pregunta. Y tal vez no corresponda darla. El lder debe saber descifrar el
tiempo y la situacin que le toca vivir. No es lo mismo manejar una empresa pblica que una privada; es
distinto ser lder de un grupo pequeo que de uno grande; resulta diferente dirigir personas cuando las
tareas son estructuradas que cuando el trabajo es creativo. El liderazgo efectivo debe tener la capacidad

de reconocer el momento que le ha correspondido enfrentar y de adaptar sus respuestas y su forma de

conducir la organizacin.
Ms all de estos modelos de liderazgo, el desafo que tienen los lderes del futuro es poder dirigir el
cambio y la complejidad y la herramienta para lograr este objetivo es mejorar el rendimiento y el
desarrollo del potencial de las personas. Es por este motivo que la tarea del lder se asemeja en gran
medida a la de un educador.
Los lderes hacen algo ms que administrar
La visin ms clara -o por lo menos la ms evidente- acerca del futuro, es que la incertidumbre,
la complejidad y el dinamismo sern condiciones permanentes para la direccin de las
organizaciones. El desafo que enfrenta la ciencia de la administracin consiste en forjar un tipo
de gerencia de acuerdo a las necesidades organizacionales del maana. Esto significa que
entramos en el terreno donde la gerencia comienza a perder terreno y el liderazgo a ganarlo,
donde se hace necesario manejar menos certezas y ms ambigedades.
Dirigir el cambio y la complejidad es uno de los atributos principales de un lder. Todas las
interacciones en las empresas son en cierto sentido una confrontacin entre prioridades, puntos
de vista divergentes, creencias, acuerdos y desacuerdos, bsqueda de poder, proteger y
desarticular privilegios, armonizar culturas entre muchas otras.
Para Richard Pascale (Universidad de Oxford), frente al fracaso de la lgica mecanicista para
entender el cambio en las organizaciones, la clave podra ser la ciencia de la complejidad que
estudia a la empresa como un ser vivo. Para este autor, todos los seres vivos comparten ciertas
propiedades afines al mundo de los negocios: (i) un equilibrio prolongado es precursor de la
muerte; (ii) la innovacin se produce al borde del caos; (iii) todos los seres vivientes exhiben la
capacidad de organizarse a s mismos y (iv) cuando uno trata con seres vivos, se enfrenta a la ley
de las consecuencias no deseadas. Este pensamiento apunta a sacudir de las organizaciones
cualquier vestigio de estancamiento y, en especial, a fundar las bases de un nuevo estilo de
gestin.
Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que nacen, compiten y
mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma
muy distinta a cmo lo hacamos hace slo algunos aos. Cada vez es ms evidente que enfrentarse al
presente con mtodos del pasado puede representar hipotecar el futuro.
La necesidad de generar nuevas ideas, de forma ms rpida, ha facilitado que el valor de la informacin y
del conocimiento sea una prioridad. Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de

lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organizacin, con un nivel de participacin
mucho mayor. En esta lnea han surgido una serie de modelos de gestin que reconocen el valor del
conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o vlido para la empresa.
Sin embargo, el taln de Aquiles de los directivos tradicionalmente ha sido la gestin del rendimiento y
motivacin de sus colaboradores. La buena preparacin tcnica contrasta con la falta de competencias
relacionales. Esto ha propiciado la continuidad de modelos autocrticos u otros estilos prcticamente
incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa.
Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el
coaching un modelo de gran valor, para "llegar" hasta la persona.
La Paradoja del Liderazgo Autntico
El coaching es la herramienta ms poderosa para desarrollar la capacidad de liderazgo de los directivos.
El desafo que plantea el poder desarrollar estas capacidades es que no se pueden simplemente aprender
de un texto o taller. Para tener un liderazgo realmente efectivo los directivos tienen que ser autnticos.
Sus acciones tienen que construirse sobre la base de la autoconciencia, la seguridad en s mismos y la
creatividad, ms aun su compromiso con los dems debe generar empoderamiento y motivacin.
El coaching para el liderazgo es un mtodo destinado a sacar lo mejor de las cualidades individuales de
las personas ayudndolos a conectar estos talentos al logro de las metas organizacionales. En este punto
surge un desafo al liderazgo autntico de los directivos, entre el imperativo de ser fiel a uno mismo, es
decir actuar guiados por sus valores y convicciones y por otro lado el imperativo de ser fiel a la
organizacin, es decir actuar de forma de cumplir con las necesidades de la organizacin. Estas
necesidades potencialmente conflictivas representan los polos de una paradoja: la paradoja del liderazgo
(Figura).
Se podra argumentar que en muchas ocasiones las motivaciones de los directivos se encuentran
perfectamente alineadas con aquellas de la organizacin, en cuyo caso no existira tensin o paradoja
entre lo personal y la organizacin. Esta idea es tan atractiva como considerar que en el amor romntico
las necesidades y deseos de una persona estn en perfecta armona con las necesidades y deseos del otro.
Pero como todos sabemos esto es una ilusin. Para mantener una relacin verdadera es necesario hacer
un esfuerzo consciente ya que siempre va haber una tensin entre las necesidades y aspiraciones de las
personas.

TABLA: Ejemplos de tensin entre las necesidades personales y organizacionales

PERSONALES

Demostrar

ORGANIZACIONALES

habilidad

para

comprender

y Cumplir con las tareas y producir resultados

motivar a otros
Establecer
personal

un

buen

equilibrio

trabajo-vida Encontrar y retener

comprometidas

Hacer una diferencia en la vida de las personas

Aumentar participacin
rentabilidad

personas

de

altamente

mercado

la

El liderazgo ms efectivo es aquel que resulta de la habilidad de los directivos para mantener la tensin
entre las metas personales y las de la organizacin, encontrando una solucin creativa en el sentido que
no se sacrifica las necesidades esenciales de ambas partes- para resolver esta paradoja del liderazgo.
FIGURA

El lder es en esencia un coach

El liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. El coach no es ms que el lder que
se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y
del suyo propio. Posee una visin inspiradora, y trascendente, la cual mediante el ejemplo, la disciplina,
la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo hacia esa visin, convirtindola en realidad. Es
decir, es un lder que promueve la unidad del equipo y consolida la relacin dentro del equipo para
potenciar la suma de los talentos individuales.
De esta manera, los directivos tienen que asumir como objetivo estratgico tanto personal como
corporativo el auto-desarrollo y el aprendizaje. El coaching es una actividad que mejora el desempeo en
forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas por
ejemplo, a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. El concepto que
subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan
mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre algn cambio positivo,
entonces lo que ocurri no es una interaccin de coaching.
El coaching es una relacin profesional (no directiva) para mejorar la capacidad de accin y de
aprendizaje (no transmitir conocimientos, sino aprender a aprender mediante el feedback y la prctica) a
travs de un proceso programado de observacin, interrogacin, dilogo y descubrimiento que
proporciona tres valores clave: informacin relevante, opciones informadas y compromiso autntico.
Los mejores lderes logran cosas extraordinarias porque usan las emociones y cuidan a sus
colaboradores. Sobre esta base, la relacin de coaching se concreta en tres elementos:
1. Establecer criterios claros
El primer requisito para mover a las personas es establecer criterios claros: objetivos a
corto plazo, que permiten medir los progresos, y valores a largo plazo, que
determinan el tipo de persona en el que nos convertimos. El coach ayuda a aclarar estos criterios,
proporciona feedback objetivo sobre la situacin real del sujeto y lo impulsa con su apoyo personal.
2. Esperar lo mejor de la persona
Las convicciones sobre las capacidades del otro influyen decisivamente en sus logros efectivos, ya que
configuran el marco de percepcin desde el que construyen su realidad.
3. Predicar con el ejemplo
El factor ms importante para la eficacia del coaching es la relacin personal: el lder encarna cualidades
que el destinatario del coaching admira, y lo hace con credibilidad. Pero, concretamente, en qu radica
la credibilidad? Puede resumirse en una frase que es un autntico mandamiento del liderazgo: Hacer lo

que se dice que se va a hacer. El lder es quien da la pauta. La calidad de su relacin con sus
colaboradores es la clave de todo el trabajo.

RECUADRO
EL LIDERAZGO Y LA ABADA DE WESTMINSTER1
Las palabras inscritas en la tumba de un obispo anglicano en la abada de Westminster resumen la
esencia del liderazgo: Cuando era joven y libre, y mi imaginacin no tena lmites, soaba con cambiar el
mundo. Al hacerme mayor y ms sabio, descubr que no se poda y me resign a cambiar mi pas.
Tambin result imposible. En mis ltimos aos, intent desesperado cambiar al menos a mi familia ms
cercana, pero fue igualmente intil. Ahora, en mi lecho de muerte, caigo en la cuenta de que, si
simplemente hubiera cambiado yo mismo en primer lugar, mi ejemplo habra transformado a mi familia.
Con su inspiracin y su apoyo, habra podido mejorar mi pas y, quin sabe?, tal vez habra cambiado el
mundo.

Gestiona, N8, Octubre, 2003 (www.altagestion.es)