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Abstract: The brazilian pharmaceutical market is one of the greatest in the world and with the
supremacy of the international corporations, however, in the last years some changes have been
occuring like the growth of the market share of the generic medicine and the pharmaceutical
compounding . It improved more competitivity to this market. In this business environment, the
players must settle a clear and effective strategy to win competitive advantages. This study
analizes the strategic theories and the strategic management of this players, specifically the
pharmaceutical compounding.
Keywords: Strategy; Competitivity; Pharmaceutical; Compounding.
1. Introduo
A economia mundial atravessa um perodo de grande crescimento, inmeras
transformaes e conseqentemente de incertezas. A competio entre as organizaes cada vez
mais essencial e complexo.
O setor farmacutico constitui um segmento que cresce com uma perspectiva de 8,1% ao
ano (Rossi, 2001) e se caracteriza como um mercado monopolizado e/ou oligopolizado cujas
empresas lderes esto sediadas nos Estados Unidos e Europa com subsidirias presentes em
inmeros pases. (Gadelha, 2003).
No Brasil, as indstrias transnacionais dominam o mercado h muitos anos, porm, nos
ltimos 20 anos houve mudanas importantes. Com a implementao da lei de Patentes (Brasil,
1997) e dos Genricos (Brasil, 1999), o mercado brasileiro comea a tomar um formato diferente:
ao lado dos conglomerados transnacionais desponta uma indstria nacional forte e competitiva.
(Hasenclever, 2004). Buscando um espao neste mercado outra fora se apresenta com
caractersticas completamente distintas: o setor magistral. Composto por milhares de pequenas
empresas produz uma parcela significativa dos medicamentos consumidos no Brasil (Anfarmag,
2005). Analisar como cada competidor avalia a melhor estratgia para disputar este mercado e
que oportunidades e ameaas se apresentam, se constitui num desafio para as farmcias
magistrais brasileiras em funo da enorme disparidade de foras existente entre os diversos
concorrentes desta indstria.
O presente estudo busca discutir as estratgias competitivas dos setores que compem este
mercado, especialmente o magistral, luz dos principais tericos desta rea do conhecimento.
2. Fundamentao Terica
2.1. Estratgia Fundamentos
O conceito de estratgia apresentado de modo diferente por diversos autores em funo
do foco por uma determinada dimenso como misso da organizao, objetivos de longo prazo,
valores, ambiente de negcios Hax e Majluf (1988) propuseram um conceito unificado que
sintetiza todas estas correntes: Estratgia pode ser um conceito multidimensional que abrange
todas as atividades crticas da organizao, provendo-a de um senso de unidade, direo e
propsitos assim como facilitando sua adaptao s mudanas geradas pelo seu ambiente de
negcios.
Segundo Porter (1999) a competio estratgica pode ser concebida como o processo de
percepo de novas posies fidelizando clientes j existentes ou atraindo novos para o mercado.
De qualquer forma esta percepo do posicionamento no bvia, pois requer muitas vezes
criatividade e senso de oportunidade. Para o autor, estratgia criar uma posio exclusiva e
valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. A essncia do posicionamento
estratgico consiste em escolher atividades diferentes das exercidas pelos competidores, o que
no garantir, por si s, uma vantagem sustentvel j que aquela posio de valor conquistada
atrair outros competidores para a mesma atividade. Para garantir a vantagem competitiva
necessrio tambm escolher quais atividades no interessam empresa para manter a
diferenciao, entretanto, muitas empresas disputam seus mercados sem uma estratgia planejada
explicitamente, mas atravs de diversas aes tomadas intuitivamente em funo das mudanas
no mercado.
Porter (1996) desenvolveu uma matriz com trs estratgias genricas com as quais uma
empresa pode competir no mercado: diferenciao, liderana total de custos e enfoque. A
diferenciao consiste no oferecimento de um servio ou produto que percebido como um
similar no mercado. A liderana total de custos impe empresa reunir todas as condies
necessrias para controlar e reduzir custos, freqentemente atravs de alta participao no
mercado ou com acesso privilegiado a insumos. O enfoque consiste no direcionamento da
empresa a um determinado grupo, segmento ou rea geogrfica. Segundo o autor, uma
organizao pode usar uma ou outra estratgia genrica, mas no duas ao mesmo tempo, pois
demandariam arranjos organizacionais diferentes. Mintzberg (2001) afirma que uma organizao
pode diferenciar seus produtos atravs de seis maneiras: preo, imagem, suporte, qualidade,
design e no-diferenciao.
Para Porter (1991) apud Canongia (2002), a tecnologia influencia a competio ao
modificar a estrutura de setores e negcios, abrindo oportunidades para novos entrantes. Desta
forma, a inovao ocupa um espao importante no planejamento estratgico das organizaes,
principalmente naquelas que buscam na diferenciao sua estratgia de competio no mercado,
entretanto, um produto ter lugar no mercado se satisfizer alguma necessidade do consumidor e,
se no existirem competidores que possam substitu-lo certamente manter sua posio com
preo alto e baixa qualidade. (Bethlem, 2002).
Quando a percepo do mercado est focada apenas na competio e esta caminha na
direo da guerra de preos, a tendncia a perda de lucratividade por todos os competidores.
Por outro lado, quando se trata de um segmento em que a qualidade no facilmente percebida
pelos consumidores e os competidores passam a oferecer menos qualidade por um preo mais
baixo, outra vez o resultado a queda generalizada nas margens de lucro. (Oster, 1999).
Segundo Porter (1996), a anlise da cadeia de valor de uma organizao permite
desagreg-la nas suas atividades de relevncia estratgica, possibilitando distinguir, dentre as
diversas atividades executadas, aquelas que podem representar para a empresa um potencial de
diferenciao que a distinguir no mercado em que atua. As diferenas entre cadeias de valor
concorrentes so uma fonte bsica de vantagem competitiva, pois, se o valor a ser atribudo pelo
consumidor o que ele percebe, a diferenciao se dar por meio de atividades executadas
estrategicamente no sentido de criar valor para aquele consumidor.
Garvin (1992) aponta para a incluso da gesto da qualidade no processo de planejamento
estratgico ao associ-la com a lucratividade e participao no mercado. Para o autor, a qualidade
no pode ser encarada como uma fora isolada, mas sim como importante aliada da gesto. Ele
considera a gesto estratgica da qualidade como uma evoluo de uma tendncia iniciada h
mais de um sculo que transferiu a responsabilidade da gesto da qualidade do departamento de
produo para a alta gerncia.
medicamentos de marca pelos genricos, que tambm est exercendo alguma influncia na
reduo dos preos dos medicamentos ainda que no to significativa (Hasenclever, 2004).
O mercado de genricos tem se apresentado como fator decisivo na reduo de preos de
medicamentos nos Estados Unidos onde chega a ocupar cerca de 50% das prescries mdicas.
No Brasil, o governo tem buscado incrementar a produo e oferta destes medicamentos
estimando que dentro de pouco tempo 1/3 do mercado ser ocupado pelos genricos (Canongia,
2002).
4. Concluso
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