EL PROCESO DE DOTACIN DE PERSONAL

La composicin de la fuerza de trabajo de una empresa cambia con el tiempo.

Los gerentes no permanecen en sus puestos para siempre. Los ms
destacados suelen recibir ascensos; muchos de los que no son promovidos
buscan un mejor puesto en otra parte. Los gerentes que no tienen xito son, en
muchas ocasiones, transferidos o sustituidos, lo mismo sucede con el personal
no gerencial. De ello se deduce que la organizacin y sus gerentes deben
adaptarse a un cambio constante de personal a travs del tiempo.
El proceso de dotacin de personal puede considerarse como un procedimiento
constante y gradual, con el cual se pretende que la organizacin tenga siempre
a las personas idneas en el puesto adecuado y en el momento oportuno.
Los pasos de este proceso son:
1. Planeacin de recursos humanos.- La planeacin de recursos
humanos tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se
satisfagan de manera constante y adecuada. sta planeacin se logra
mediante el anlisis de:1) factores internos, como las necesidades
actuales y esperadas de destrezas, las vacantes y las ampliaciones y
reducciones de departamentos; 2) factores del ambiente externo, como
el mercado de la fuerza de trabajo.
2. Reclutamiento.- El reclutamiento intenta reunir un grupo de candidatos
que se ajusten al plan de recursos humanos. Los candidatos suelen se
encontrados a travs de anuncios en la prensa y en las revistas
profesionales, a travs de agencias de empleo, a travs de contactos
personales y mediante visitas a los colegios y universidades.
3. Seleccin.- La seleccin consiste en evaluar y escoger entre varios
candidatos. Las formas de solicitud, los curriculum vitae, las entrevistas,
las pruebas de empleo y destrezas, la comprobacin de referencias son
los medios que ms se utilizan en el proceso de seleccin.
4. Induccin y orientacin.- La induccin y orientacin tienen por objeto
ayudar a los individuos seleccionados a incorporarse a la organizacin
sin problemas. A los nuevos empleados se les presentan sus colegas, se
les familiariza con sus tareas y se les dan a conocer las polticas y metas
de la empresa.
5. Adiestramiento y desarrollo.- El proceso de adiestramiento y
desarrollo se propone mejorar la capacidad de los individuos y grupos
para contribuir a la eficacia organizacional. El adiestramiento est

diseado para mejorar las destrezas en el trabajo actual. La finalidad de

lso programas de desarrollo es educar a los empleados ms all de las
necesidades de su puesto actual, a fin de que se preparen para la
promocin y sean capaces de ampliar su visin del papel que
desempean en la organizacin.
6. Evaluacin del desempeo.- La evaluacin del desempeo compara el
desempeo laboral de un individuo contra los estndares u objetivos
establecidos para su puesto. si el desempeo es alto, al empleado
seguramente se le premiar con un bono por ejemplo, pero si es bajo se
tomar alguna medida correctiva (como un adiestramiento adicional)
para que el desempeo no se desve de los estndares deseados.
7. Transferencias.- La transferencia es el cambio de una persona de un
trabajo, nivel organizacional o un lugar. 2 tipos comunes de transferencia
son las promociones (colocarte en un mejor puesto) y los
movimientos laterales. El tercer tipo en la transferencia, la degradacin,
es un cambio a un puesto inferior de la jerarqua.
8. Separacin.- La separacin puede ser la renuncia, suspensiones,
despido o jubilacin. El anlisis del tipo y cantidad de separaciones
puede dar una idea de la eficacia gerencial de la organizacin.

PLANTEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

La planeacin de recursos humanos es el proceso de determinar las exigencias
de trabajo y los medios para satisfacer stas, con objeto de llevar a cabo los
planes integrales de la organizacin. "La planeacin de recursos humanos se
describe mejor como un procedimiento sistemtico que forma una secuencia
planeada de eventos o una serie de pasos cronolgicos".
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de
empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear
sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. Todas
las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y
largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao;
a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo
menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido
entre las empresas grandes. Tambin observa las posibles alternativas de los
cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se
convierten en la base para tomar decisiones presentes.

 Pasos de la planeacin
La planeacin consta de 4 pasos principales:
1.
2.
3.
4.

Planeacin de las necesidades futuras

Planeacin de equilibrio futuro
Planeacin de reclutamiento y la seleccin de despidos
Planeacin del desarrollo

Para llevar a cabo las etapas anteriores, los gerentes de un programa de

planeacin de recursos humanos han de atender a varios factores. El factor
primario es el plan estratgico de su empresa. Otro factor que deben tener
cuenta los gerentes es el cambio potencial en el ambiente externo de la
organizacin.
Pronstico y auditora de recursos humanos
Los elementos centrales de la planeacin de recursos humanos son el
pronstico y la auditora de recursos humanos. El pronstico intenta evaluar las
futuras necesidades de personal de la empresa. La auditora de recursos
humanos evala los recursos humanos con que actualmente cuanta la
organizacin. stos 2 elementos son esenciales para la planeacin.

Pronstico.-El pronstico de recursos humanos trata de determinar qu

personal necesitar la organizacin para mantener su crecimiento y
explotar las necesidades futuras. As pues los pronosticadores tratan de
predecir el nmero, tipo y cualidad de las personas que necesitarn en
el futuro, de especificar la gama de responsabilidades que habrn de
cumplir y de establecer qu destrezas y conocimientos necesitarn los
miembros de la organizacin.

Auditora de recursos humanos.-Una vez realizados los pronsticos, el

siguiente paso consiste en obtener informacin sobre el personal actual
de la organizacin.

RECLUTAMIENTO
Desarrollar un grupo de candidatos a empleo de acuerdo con el plan de
Recursos Humanos.

El propsito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante

grande como para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados
que necesitan.
Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deber tener una ideas clara
de las actividades y las obligaciones del puesto que esta desocupado. Por
consiguiente, el anlisis de los trabajos es uno de los primeros pasos del
proceso de reclutamiento. Una vez analizado un trabajo especfico, la
definicin, por escrito de su ubicacin y su contenido.
Descripcin de los trabajos. Descripcin escrita de un trabajo no
administrativo que cubre el nombramiento, las obligaciones y las
responsabilidades e, incluso, el lugar que ocupa en el organigrama.
Descripcin de los puestos. Descripcin escrita de un puesto administrativo
que incluye el nombramiento, las obligaciones y las responsabilidades, as
como el lugar que ocupa en el organigrama.
Especificaciones para la contratacin. Descripcin escrita de la escolaridad,
la experiencia y las habilidades que se necesitan para realizar un trabajo, u
ocupar un puesto, debidamente.

La descripcin de puestos:
Se preocupa por el contenido del puesto,es decir, que hace el ocupante,
como lo hace, cuando lo hace y por qu lohace; plasmando en un escrito las
tareas o atribuciones que conforman el puesto,imprimindole as su carcter
distinciones respecto de los dems puestos de laempresa.
Si el proceso del anlisis de puesto est mal enfocado u obsoleto por falta de
actualizacin o seguimiento, entonces nos atrevemos a predecir que los
demsprocesos
que
este
alimenta
(evaluacin
del
desempeo,
movimientos delpersonal, remuneraciones, capacitacin, entre otros)
estarn realizndose ineficazmente porque el proceso de actualizacin
y seguimiento de lasdescripciones de puestos representa un soporte vital
para lograr el desarrollodinmico y productivo en la eficiencia del
manejo del capital humano en lasempresas.

Fuentes de reclutamiento interno

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados
que laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles
candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promocin, como de

un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la

organizacin y poseen informacin detallada acerca de las polticas y
los procedimientos.
Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las
toman los gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de
recursos humanos en el proceso.
A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms
comunes:
Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los
departamentos de personal participan en procesos de promover y
transferir al personal de la compaa mediante programas de promocin
de informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa a
los empleados que vacantes existen y cuales son los requisitos para
llenarlas.
Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se
ignora es la que componen los empleados que se retiran se
la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque
otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48
horas semanales.
Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores
fuentes para obtener empleados que puedan desempearse
eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendacin de un
empleado actual.

Fuentes de reclutamiento externo

Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de
recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de
trabajo.
a. Candidatos espontneos. Todo departamento de recursos humanos
recibir en el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen
emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las
instalaciones de la compaa con el mismo fin.
b. Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados
de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de
recursos humanos.
c. Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las
revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la
identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor

nmero de personas que las recomendaciones de los empleados o los

candidatos espontneos.
d. Agencia de empleo. Estas compaas establecen un puente entre la
vacante que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos
que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas.
e. Compaas de identificacin de personal a nivel ejecutivo. Laborando en
un nivel ms especializado que las agencias, solamente contratan
ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por
la empresa contratante.
f. Instituciones educativas. Las universidades las escuelas tcnicas y
otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos
jvenes que harn moderadas peticiones de salarios.

LA IGUALDAD DE OPORTUNIDAD DE EMPLEO Y ACCION AFIRMATIVA

Es poltica de Fluke Corporation y de sus filiales de emplear a las personas con
mejores credenciales, sin discriminar a ningn empleado o aspirante por
razones de raza, religin, color, sexo, discapacidad fsica o mental,
nacionalidad, edad, veterano discapacitado, veterano jubilado del servicio
activo recientemente, veterano con la medalla de servicio de las Fuerzas
Armadas u otros veteranos bajo proteccin, o cualquier otro miembro de un
grupo bajo proteccin, y aplicar la accin afirmativa para emplear y fomentar
las minoras elegibles, mujeres, discapacitados, veteranos discapacitados,
veteranos jubilados del servicio activo recientemente, veteranos con la medalla
de servicio de las Fuerzas Armadas u otros veteranos bajo proteccin. Deseo
reafirmar y hacer hincapi de nuevo que esta poltica se aplica a travs de la
empresa y de cada una de sus filiales.
Para aplicar esta poltica, la empresa ha establecido programas de igualdad de
oportunidades a travs de los cuales:
1. Encontraremos, contrataremos, formaremos y fomentaremos a
personas elegibles en todos los puestos de trabajo, sin importar la
raza, religin, color, sexo, discapacidad fsica o mental,
nacionalidad, edad, tipo de veterano o pertenencia a cualquier
otro grupo bajo proteccin.
2. Las decisiones para ofrecer empleo se tomarn para fomentar el
principio de igualdad de oportunidades en el empleo.
3. Nos aseguraremos de que las decisiones relativas al empleo
estn de acuerdo con los principios de igualdad de oportunidades,
imponiendo solamente requisitos vlidos de trabajo.
4. Nos aseguraremos de que todas las acciones relativas al
personal, como remuneracin, ventajas, transferencias, ascensos,

despidos, regreso del personal en despido, formacin

subvencionada por la empresa, educacin, ayuda a la formacin y
programas recreacionales y sociales sern administrados sin
discriminacin alguna debido a la raza, religin, color, sexo,
discapacidad, nacionalidad, edad, tipo de veterano o pertenencia
a cualquier otro grupo bajo proteccin.
La responsabilidad total de la implementacin de esta poltica es de Nichelle
Williams, nombrada como Coordinadora de Igualdad de Oportunidades en el
Empleo.

SELECCION
El objetivo bsico de todo proceso de seleccin es escoger y calificar los
candidatos ms adecuados para responder a las necesidades que plantea la
organizacin. Si en realidad todos los individuos fueran iguales y tuvieran
iguales condiciones para aprender y trabajar, no sera necesario un proceso de
seleccin.
Tcnicas y Mtodos de Seleccin:
La Seleccin debe basarse en tcnicas, estos son medios con los cuales se
busca informacin sobre el candidato y sus caractersticas personales que
demandaran
mucho tiempo para
ser
obtenidos
mediante
simple observacin de su actividad cotidiana. Por otro lado, se debe recoger
informacin acerca del cargo que se pretende suplir el cual puede hacerse a
travs de:
a. Anlisis del Cargo: la cual dar informacin con respecto a los
requisitos y a las caractersticas que debe poseer el aspirante al cargo.
b. Aplicacin de la Tcnica de los Incidentes Crticos: Consiste en
anotar sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos
de los ocupantes de cargo considerado, que han producido un mejor o
peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica busca identificar las
caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) y las no
deseables (que empeoran el desempeo) en los nuevos candidatos.
c. Anlisis de la solicitud de empleado: Consiste en la verificacin de
los datos consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato,
especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo
debe poseer.

d. Anlisis de cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras

compaas los contenidos, requisitos y las caractersticas de un cargo
que va a crearse en la empresa, de la cual no se tiene definicin.

Las tcnicas de seleccin pueden ser clasificadas en:

1. Entrevista de Seleccin: Es la ms utilizada y conocida, consiste en
efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar
sus respuestas o parte de ellas que ayudan a conocer mejor al
candidato en cuanto a sus caractersticas personales y a su
conocimiento y experiencias.
2. Pruebas de Conocimientos o Capacidad: Son pruebas de seleccin
que buscan medir conocimientos y habilidades de los candidatos en
base a preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas,
pueden
ser
organizadas
para
evaluar
conocimientos
en espaol, ingls, contabilidad, tesorera y capacidad y habilidades
para escribir a mquina, tornear una pieza, etc.
3. Test Psicomtrico: Permite la evaluacin psicolgica o psicomtrica de
los candidatos, evala las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y
que cuando son descubiertos pueden ser transformados en habilidades
o capacidades personales como habilidad numrica, habilidad verbal,
habilidad manual, etc.
4. Tcnicas de Simulacin: Constituyen tcnicas por medio de las cuales
el candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un
determinado cargo en la empresa. Un psiclogo acompaa el juego y
evala el desempeo de cada candidato y su adecuacin al papel. La
dramatizacin es excelente tcnica de seleccin para los cargos que
exigen contacto personal con otras personas de la empresa.

Pasos del Proceso de Seleccin

1. Estudios
de
las
solicitudes
de
empleo
y
revisin
de documentacin presentada por los aspirantes: El proceso de
seleccin se inicia con el estudio de las solicitudes de empleo llenadas
por los aspirantes y recabados en el proceso de reclutamiento. Se utiliza
para obtener informacin importante acerca de los aspirantes al cargo.
2. Entrevista Inicial: Una vez que hayan sido revisadas y estudiadas las
solicitudes de empleo; se proceder a realizar una entrevista inicial la

3.

4.

5.

6.

cual permitir escoger al candidato que mejor se ajuste a las

complejidades y requerimientos de capacidad y personalidad del cargo.
Las Pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y
habilidades del aspirante mediante pruebas prcticas y objetivas,
tambin se utilizan pruebas psicotcnicas para determinar vocaciones,
inclinaciones, aspiraciones del lder, etc.
Examen Mdico: La finalidad de este paso es conocer si el aspirante
rene las condiciones fsicas y de salud, requeridas para el buen
desempeo del cargo. Es en esta fase donde la empresa le interesa
conocer el estado de salud fsica y mental del aspirante, comprobar la
agudeza
de
los
sentidos,
especialmente
vista
y odo.
Descubrir enfermedades contagiosas,
investigar
enfermedades
profesionales, determinar enfermedades hereditarias, detectar indicios
de alcoholismo o uso de drogas, prevencin de enfermedades, para
evitar indemnizacin por causas de riesgos profesionales, etc.
Entrevista Final: Esta entrevista es realizada por los supervisores o
jefes de unidad en donde existe la vacante y en ellas podrn saber si el
aspirante rene los requisitos del oficio que solamente ellos conocen,
pues la decisin de rechazar o contratar la toman los ejecutivos de
lneas con los supervisores.
Contratacin: Esta fase es netamente formal, aqu se le informar
sobre sueldo, prestaciones sociales, duracin del contrato, luego se le
presentar a sus jefes y compaeros de trabajo y se le seala su lugar
fsico y jerrquico dentro de la organizacin.

LA ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL

La entrevista de seleccin de personal es un dilogo entre dos o ms personas,
con varios objetivos definidos, es decir, hay una intencionalidad que dirige la
conversacin de una u otra forma.
El/los entrevistadores quieren conocer si tienes las competencias necesarias
para desempear el puesto de trabajo, y si adems ests motivado para
ello. Para lograrlo, pueden solicitar informacin sobre:
Datos personales, formacin, experiencia laboral.... Es cierto que esta
informacin est disponible en el currculum, pero sin duda alguna se puede
ampliar muchsimo a travs de la entrevista. Adems, se puede conocer la
valoracin que la persona hace de su historial profesional.
Modo de ser y de pensar, inquietudes,... Estas variables se pueden conocer
de forma ms objetiva a travs de cuestionarios y tests. Pero a travs de una
conversacin la interpretacin que se hace de los datos es ms profunda y
dinmica.

El/los candidatos/as, por su parte, quieren demostrar que pueden y quieren

desempear el puesto; adems, pueden querer conocer con ms detalle en
qu consiste el empleo, as como las condiciones del mismo (salario,
horario, necesidad de viajar, etc.)
Seleccin de Gerentes
Las organizaciones tienen diversos motivos para contratar a gerentes con
experiencia.
El gerente experimentado, que es candidato para su seleccin suele pasar por
varias entrevistas antes de ser contratado. Sus entrevistadores, casi siempre,
son gerentes de los niveles altos, que tratan de evaluar la idoneidad del
candidato y su desempeo pasado.
Reclutamiento
Desarrollar un grupo de candidatos a empleo de acuerdo con el plan de
Recursos Humanos.
El propsito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante
grande como para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados
que necesitan.
Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deber tener una ideas clara
de las actividades y las obligaciones del puesto que esta desocupado. Por
consiguiente, el anlisis de los trabajos es uno de los primeros pasos del
proceso de reclutamiento. Una vez analizado un trabajo especfico, la
definicin, por escrito de su ubicacin y su contenido.
Descripcin de los trabajos. Descripcin escrita de un trabajo no
administrativo que cubre el nombramiento, las obligaciones y las
responsabilidades e, incluso, el lugar que ocupa en el organigrama.
Descripcin de los puestos. Descripcin escrita de un puesto administrativo
que incluye el nombramiento, las obligaciones y las responsabilidades, as
como el lugar que ocupa en el organigrama.
Especificaciones para la contratacin. Descripcin escrita de la escolaridad,
la experiencia y las habilidades que se necesitan para realizar un trabajo, u
ocupar un puesto, debidamente.

CENTRO DE EVALUACION
Evaluacin Formal Sistemtica

Proceso de evaluacin formal para calificar el desempeo laboral en el que se

identifica a quienes merecen aumentos o ascensos y se detecta los que
requieren mayor capacitacin.
La Evaluacin formal tiene cuatro objetivos bsicos:
1. Permitir que los empleados conozcan, de manera formal, qu
calificacin merece su desempeo presente;
2. Identificar a los empleados que merecen aumentos por mritos;
3. Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitacin, y
4. Identificar a los candidatos para ascensos.
Quin es el responsable de la evaluacin formal del desempeo? Esta
pregunta ha sido contestada con cuatro enfoques bsicos para efectuar la
evaluacin en organizaciones. El primer enfoque, en el que el gerente califica al
empleado es con gran diferencia la ms comn. Sin embargo, otros enfoques
estn adquiriendo ms popularidad y pueden ser un complemento valioso para
la evaluacin hecha por una sola persona. Segundo enfoque, los empleados
son calificados por un comit de gerentes o por una seria de gerentes que
llenan formas individuales de calificaciones. Tercer enfoque para la evaluacin
consiste en un grupo de homlogos que califica a un compaero. La persona
es calificada, por separado y en papel, por compaeros de su mismo nivel en la
organizacin. El cuarto enfoque es el de los empleados que califican a los
jefes. Este enfoque es usado en algunos centros de estudios superiores, donde
se pide a los colegios de profesores que evalen a su decano respecto a una
serie de medidas sobre su desempeo.

INDUCCIN Y ORIENTACIN DE PERSONAL

Concepto: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a
los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las
transferencias de personal), durante el perodo de desempeo inicial ("periodo
de prueba").
Importancia: Los programas de induccin en las empresas son de suma
importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma.
Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador,
ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
Objetivos: El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una
efectiva orientacin general sobre las funciones que desempear, los fines o
razn social de la empresa y organizacin y la estructura de sta. La

orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda

integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la organizacin. Exige, pues, la
recepcin favorable de los compaeros de labores que pueda lograrse
una coordinacin armnica de la fuerza de trabajo.

EFECTOS DE LAS PRIMERAS EXPERIENCIAS EN EL TRABAJO

1. Empieza cuanto antes. Si creemos que nuestros hijos son muy pequeos
para entender el tema y para empezar a participar en una experiencia formal de
ahorro, estamos equivocados. Parafraseando a Johnny Depp como el Capitn
Jack Sparrow: Si buscabas el momento oportuno.era ese. Entre ms
pequeos, mas moldeable es su percepcin y consecuentemente la
oportunidad de generar un hbito es mayor.
2. Condiciona lo que percibirn como el resultado ideal de su ahorro. El
problema que enfrentan muchas personas adultas es que su percepcin de lo
que es el resultado ideal de una experiencia de ahorro o inversin est
distorsionada por factores histricos o por informacin deficiente, lo que los
desanima o decepciona.
Si podemos moldear la percepcin de nios y jvenes para que perciban
como favorable un retorno financieramente adecuado y podemos generar
incentivos adicionales familiares a la prctica del ahorro, estaremos en
condiciones de que esas primeras experiencias generen hbitos y
percepciones favorables de largo plazo.
3. Ser consistentes y constantes. La educacin en los seres humanos es un
ejercicio que supone una elevada dosis de repeticin. Abrir una cuenta de
ahorro y platicar una vez del tema con nuestros hijos no es avance alguno.
Deberemos repetir la conducta y retomar el tema con frecuencia, si es que
queremos calar en la percepcin futura de nios y jvenes al respecto.

ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO
Para los administradores de recursos humanos los empleados y trabajadores
son el recurso ms valioso de todo programa, por esto la necesidad de invertir
en ellos al proporcionarles continuamente oportunidades para mejorar sus
habilidades.
Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas actividades
designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propsito de
ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin.

Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los

empleados y para la organizacin. Ayuda a los trabajadores a aumentar sus
habilidades, cualidades y beneficia a la organizacin al incrementar las
habilidades del personal de manera costo-efectivo.

Programas de adiestramiento
Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que
el personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y
desarrollar las aptitudes para ejecutar el trabajo en forma eficiente. Los
programas de adiestramiento constituyen un factor relevante en el
mejoramiento de los niveles de productividad. Lo cual implica la puesta en
prctica
de
un
conjunto
de
elementos
que
favorecen
el
desenvolvimiento laboral de los trabajadores, por medio del suministro de un
conjunto de herramientas que facilitan la realizacin de las actividades,
mediante el desarrollo intensivo y continuo de habilidades que favorecen el
logro de los objetivos establecidos para alcanzar la eficiencia organizacional.
En los programas de adiestramiento existen varias tcnicas, una que se aplica
es el mtodo de los cuatro pasos:
Prepare al trabajador.
Mustrele el trabajo.
Pngalo a prueba.
Sgalo en la prctica.
Un mtodo alternativo es el siguiente:
El instructor dice y hace.
El instructor dice y el alumno hace.
El alumno dice y el instructor hace.
El alumno hace y dice.

Programas de capacitacin
Los programas de capacitacin son la traduccin de las expectativas y
necesidades de una organizacin en determinado periodo de tiempo. ste
corresponde a la realidad que se espera concretar efectivamente en un
determinado plazo y, por lo mismo, debe estar vinculada a los recursos
disponibles y las disponibilidades organizacionales.
Para la elaboracin de un programa de capacitacin se pueden considerar, por
lo menos, tres criterios:
1. Distribucin personalizada de los recursos: El nfasis se enfoca en
lograr que la mayor cantidad de funcionarios participen de la

capacitacin. Implica determinar el presupuesto disponible y sobre esa

base asignar la capacitacin, se prioriza la cobertura de las actividades
que se aprueben.
2. Distribucin centrada en la capacitacin especfica: Aquella destinada
a resolver brechas de competencias que estn dirigidas a debilidades de
la organizacin. Las acciones se orientan, a veces, a temas que estn
alejados de los intereses y motivaciones de los funcionarios.
3. Distribucin orientada a la capacitacin especfica, que tambin da
cuenta de la capacitacin general: En este tipo de escenarios los
procesos de deteccin de necesidades dan cuenta de toda su fortaleza,
en la medida que han sido capaces de considerar, sin exclusiones
previas, todas las perspectivas y expectativas vigentes en la
organizacin.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo es una de las tareas ms importantes de
gerente, y sin embargo casi todos admiten con franqueza que les cuesta ms
trabajo cumplirla satisfactoriamente.
Evaluacin formal e informal
Utilizaremos la expresin evaluacin del desempeo para designar el proceso
continuo de proporcionar a los subordinados informacin sobre la eficacia con
que estn efectuando su trabajo para la organizacin. La evaluacin
informal se realiza todos los das. El gerente menciona espontneamente que
un trabajo particular fue ejecutado bien o mal; o bien el subordinado se detiene
en la oficina de l para saber qu opina de la realizacin de determinado
trabajo.
La evaluacin sistemtica se lleva a cabo semestralmente o una vez al
ao de manera formalizada. Esas apreciaciones tienen 4 finalidades
fundamentales:
1) permitir a los subordinados conocer formalmente cmo se clasifica su
desempeo actual;
2) identificar a los que merecen incrementos salariales por mritos;
3) localizar a los que requieren adiestramiento complementario;
4) contribuir de manera importante a descubrir a los que son buenos
candidatos para una promocin.

 Enfoques de evaluacin formal

Quin es el encargado de realizar las evaluaciones formales del desempeo?
Para contestar sta pregunta, se han desarrollado 4 mtodos bsicos:

El primero de ellos, evaluacin de los subordinados por el superior, es si

duda el ms frecuente.
Un grupo de superiores que evalan a un subordinado es el mtodo ms
usado despus del anterior.
El tercer mtodo es un grupo de colegas que evalan a otro. Al individuo
lo evalan sus compaeros de trabajo que ocupan e mismo nivel
organizacional.
El cuarto mtodo, la evaluacin de los jefes por los subordinados, stos
enjuician el desempeo de su jefe.

Pero como en todo hay problemas, tambin las hay en la evaluacin y son
5:
1. Cambio de criterios.- Algunos gerentes evalan a cada subordinado
conforme a diferentes criterios y expectativas. As, un empleado que me
muestre un desempeo eficiente, pero que est bien motivado, puede
recibir una evaluacin ms alta que otro cuyo desempeo sea excelente
pero que parezca ser indiferente.
2. Prejuicio del evaluador.- Algunos gerentes permiten que sus prejuicios
personales distorsionen las evaluaciones que dan a los subordinados.
Tales prejuicios no solo se refieren al sexo, color de piel, raza o religin,
sino tambin a otras caractersticas personales como edad, estilo de
ropa o ideas polticas.
3. Diferentes patrones del evaluador.-Los gerentes tienen diferentes estilos
de evaluar. Algunos son muy exigentes, otros son ms comprensivos. La
ausencia de criterios uniformes de juicio es injusta para los empleados,
que pueden sentirse confusos respecto a su situacin; asimismo es
injusto para sus empresas, puesto que les ser difcil decidir cules
empleados debern recibir un premio.
4. El efecto de halo.- Existe una tendencia comn, llamada efecto de halo,
a dar una evaluacin alta o baja a los subordinados en todas las
medidas de desempeo, basndose para ello en una de sus
caractersticas.
Para esto se hicieron unas recomendaciones:
1. La alta gerencia debera procurar integrar la evaluacin del desempeo
en la cultura original de la organizacin y en la estrategia de recursos

2.

3.

4.

5.

humanos, a fin de subrayar su importancia y evaluara en forma

constante.
La naturaleza del trabajo de un empleado, lo mismo que las expectativas
que conlleva y las formas en que se medir el desempeo, deben darse
a conocer en el momento de la contratacin.
Las discusiones referentes a las bases de los incrementos en el sueldo y
la relacin entre sueldo y desempeo han de ser parte intrnseca e
importante del proceso de evaluacin.
En un proceso independiente, bien integrado al sistema global de la
administracin de recursos humanos, el gerente discutir las
oportunidades de desarrollo profesional del empleado y describir las
necesidades de ste de realizar su potencial.
El empleado debe ser un socio activo y de iguales derechos con el
gerente durante todo el proceso valorativo.

Problemas de evaluacin
Aparte de la tendencia a juzgar a los subordinados hay otros obstculos que el
que el administrador habr de evitar a fin de hacer ms eficaces sus
programas de evaluacin formal e informal.
Cambio de criterio: evaluar a cada subordinado con diferentes estndares y
expectativas
Prejuicio del evaluador: permitir que los prejuicios personales distorsionen las
evaluaciones que dan a los subordinados
Diferentes patrones del evaluador: diferencias de estilos al momento de
evaluar. La ausencia de criterios uniformes de juicio es injusta par los
empleados que pueden sentirse confusos respecto a sus situacin.
El efecto de halo: dar una evaluacin alta o baja a los subordinados en todas
las mediadas del desempeo, basndose para ello en una caracterstica.

PROMOCIONES
O
ASCENSOS,
DEGRADACIONES Y SEPARACIONES

TRANSFERENCIA,

DISCIPLINA,

El movimiento del personal dentro de la organizacin constituye un aspecto

fundamental en la administracin de los RR HH. Las decisiones reales de la
persona a quien conviene promover o despedir figuran entre las ms difciles e
importantes que necesita tomar un administrador.
Promociones:

La posibilidad de progreso representa un gran incentivo para un desempeo

administrativo superior. Es importante que las proporciones sean justas, que se
basen en el mrito y que en ellas no influya el favoritismo. E incluso en los
casos en que es justo provoca en muchos casos resentimiento por parte que
quien n es promovido.
Transferencias:
Cumplen varios propsitos, se utilizan para dar a personas experiencias ms
amplias de trabajo como parte de su desarrollo y para cubrir la vacantes a
medida que se producen. Evita el estancamiento. Puede utilizarse como
castigo en los casos en que exista un mal desempeo sin llegar al despido o a
bajarle el nivel.
La evaluacin es una herramienta para la toma de decisiones, sirve de gua
para asignar aumentos y promociones. Quienes mejores resultados han
obtenido sern recompensados de alguna manera (incremento en el salario en
forma permanente o en forma nica), puede disponerse la promocin a un
puesto superior (salario superior y gratificacin emocional).
Disciplina degradaciones y separaciones:
La disciplina se administra por lo general cuando el empleado viola las polticas
de la compaa o no cumple con las expectativas de trabajo. Normalmente la
disciplina progresa a travs de una serie de pasos (advirtiendo, reprimiendo,
puesta a prueba, suspensin transferencia disciplinaria, descenso y despido)
hasta solucionar o eliminar el problema.
Si el descenso o la transferencia no son factible, por lo regular la separacin es
mejor que tolerar la permanencia con un desempeo deficiente en el trabajo.
Se ha vuelto cada vez ms importante en las empresas establecer una poltica
de despidos a fin de evitar mayores consecuencias en los casos de despidos
injustificados que pueden ser muy oneroso en par a la compaa.

EVALUACION DE LA EFICIENCIA DE LOS DEPARTAMENTOS DE

RECURSOS HUMANOS
La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn
desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando
se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los
colaboradores cul es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel
futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo
del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La

percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el

establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es
la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos
y aumentos salariales.
Objetivos
Su objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir
el desempeo de los colaboradores. Adems justifica el monto de
remuneracin establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una
oportunidad (de carcter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el
desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de
supervisin, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para
mejorar el desempeo del subordinado.
En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven
para:
El mejoramiento del desempeo laboral
Reajustar las remuneraciones
Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus
conocimientos habilidades y destrezas
La rotacin y promocin de colaboradores
Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores
Importancia
Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y
fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores,
requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin
de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar
el desempeo.

Ventajas
La aplicacin de un sistema de evaluacin del rendimiento del personal, en
forma equitativa, ordenada y justa, permite:
Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo
Proporcionar informacin a la gerencia, para la toma de decisiones y la
aplicacin de polticas y programas de la administracin de recursos
humanos.
Realizar las promociones y/o ascensos

Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los

traslados, colocaciones, reubicaciones, etc.
Establecer planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a
necesidades.
Establecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la moral de los
colaboradores.
Beneficios
Cuando un programa de evaluacin del desempeo esta bien planeado,
coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo
plazos. En General, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la
organizacin y la comunidad.
Beneficios para el jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores,
con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo,
contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la
subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de
desempeo de sus subordinados.
Beneficios para el subordinado.
Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento
y de desempeo que mas valora la empresa en sus colaboradores.
Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su
desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
Beneficios para la organizacin.
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y
definir la distribucin de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a
los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

Egrafa

http://www.monografias.com/trabajos42/reclutamiento-seleccion/reclutamientoseleccion2.shtml#ixzz3YAX3ZnOD
http://www.monografias.com/trabajos27/reclutamiento/reclutamiento.shtml#proc
eso#ixzz3Y5CZ1zyI
http://www.monografias.com/trabajos60/dotacion-de-personal/dotacion-depersonal2.shtml#xreclut#ixzz3Y5AlYagr
http://www.angelfire.com/ar/aivx/dotper.html
http://www.angelfire.com/ar/aivx/pdrh.html