MONOGRAFIA

Administracin de Recursos Humanos
Sistema de Remuneraciones
INDICE
CAPITULO I...............................................................................................................................................2
CONSIDERACIONES PREVIAS.....................................................................................................2
1.1. REMUNERACIONES Y SALARIOS.........................................................................................2
1.2. DEFINICION DE SALARIO......................................................................................................3
1.3. REQUERIMIENTOS DE LAS REMUNERACIONES............................................................4
CAPITULO II .............................................................................................................................................6
LA ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES ............................................. ..6

2.1. DEFINICIN ................................................................................................................................6
2.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES...............................6
2.3. INCIDENCIAS E IMPLICANCIAS ..........................................................................................7
CAPITULO III .........................................................................................................................................12
SISTEMAS DE REMUNERACIN................................................................................................12
12
3.1. SALARIO FIJO
3.2. BASADO EN LA PRODUCCIN: ........................................................................................13

3.3. SISTEMA DE REMUNERACION VARIABLE......................................................................14
CAPITULO IV..........................................................................................................................................15
EL SISTEMA DE REMUNERACIN VARIABLE....................................................................15
4.1. NIVELES DE REMUNERACIN ............................................................................................15
4.2. PROCESO PARA ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIN.......................15
4.2.1.realizacin de una encuesta de sueldos ..................................................................15
4.2.2. Determinacin del valor de cada puesto ...............................................................16
PLANEACIN Y PREPARACIN PARA LA VALUACIN DE PUESTOS .....................16
4.2.3. Agrupacin de puestos similares en grados de remuneracin ......................18
4.2.4. Asignacin de valor a cada grado de pago; curva de sueldo .......................18
4.2.5. Ajustar los niveles de remuneracin.......................................................................18
CAPITULO V ...........................................................................................................................................19
CASO PRACTICO DE ESTRUCTURA DE SUELDOS............................................................19
1. DATOS DE LA EMPRESA.......................................................................................................19
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA....................................................................19
3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ......................................................................................20
4. ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES...........................................................21
ANALISIS ....................................................................................................................................37
CONCLUSION.............................................................................................................................38
CAPITULO I
CONSIDERACIONES PREVIAS
SISTEMAS DE REMUNERACIONES
1.1.
REMUNERACIONES Y SALARIOS
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y
social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente
del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a
todas sus dems necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte
importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les
interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social
del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y
la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad
suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de
pagos.
Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para
impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la
capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin.
Cuando los tres factores de produccin, los recursos naturales, el dinero acumulado y
el trabajo, se combinan adecuadamente por una administracin inteligente, se crea
ms capital o riqueza.
La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte,
en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima, a los propietarios de
maquina, equipo o edificios arrendados; la otra en forma de ganancia, a quienes
prestaron dinero a la organizacin, por ltimo la otra parte en forma de dividendos a
quienes proveyeron el capital de participacin o de riesgo. Sin embargo en algunas
Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la
forma de salario o de obligacin sociales resultante de ellos.
1.2. DEFINICION DE SALARIO

Es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en
funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
As,
existen
el
salario
directo:
es
aquel
recibido
exclusivamente
como
contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. salario indirecto: es resultante de

clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios
sociales ofrecidos por la Organizacin, incluye gratificaciones, premios, comisiones,
propinas.
La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la remuneracin, es
decir que la remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e
indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin.
Existe tambin otra distincin entre salario nominal representa el volumen de
dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado; salario real representa
la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y
corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de
mercancas que puede adquirir con el salario.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y
las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo
y esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una
equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocas entre el empleado y el
empleador.
Por lo mismo, hay pagos que no forman o no deberan formar parte de las
remuneraciones por ejemplo:
la asignacin de movilizacin,
la asignacin por prdida de caja,
la asignacin de desgaste de herramientas,
la asignacin por colacin,
las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley,
la indemnizacin por aos de servicio,
las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relacin Laboral, y
Las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.
1.3. REQUERIMIENTOS DE LAS REMUNERACIONES

El xito de una organizacin de ventas pasa por disponer de un buen plan de
remuneracin acorde al mercado y a las necesidades dadas por el equipo. Toda
direccin profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores
resultados de su gente, fidelidad hacia la compaa y contar con el mejor equipo
humano. A continuacin destacaremos las principales caractersticas que debe tener
un buen sistema de remuneracin comercial:
Justa.
El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los volmenes
alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado justamente, sin ningn
intento de recorte econmico.
Igual.
Toda la fuerza de ventas tiene que tener idnticas posibilidades de conseguir la
misma remuneracin, dependiendo nicamente del esfuerzo desarrollado.
Motivadora.
La retribucin debe establecerse de tal forma que el comercial se considere
constantemente estimulado, y con las necesidades vitales perfectamente cubiertas.
Uniforme.
Tiene que establecerse un sistema de remuneracin igual para todo el ao,
independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el comportamiento
de stas varan a lo largo del ao. Por tanto, debemos asignar para cada mes una
cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia, la gratificacin media
del ao por alcanzarla. Slo los que trabajan a comisin perciben un dinero de
acuerdo con las ventas alcanzadas.
Operativa.
Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que se
establezca sea lo ms sencillo posible a la hora de aplicar a la prctica y
perfectamente comprensible por parte de los vendedores.
Humana y social.
En mi dilatada trayectoria profesional he visto vendedores preocupados por cmo
sera su situacin en caso de accidente o enfermedad. Sus honorarios se veran
mermados, ya que durante el tiempo que permanecieran convalecientes no
produciran ventas. No hay que olvidar que el nivel de riesgo es elevado en este tipo
de trabajador.
Flexible.
Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado y del
trabajo, la remuneracin ha de adaptarse a los posibles cambios.
Integradora.
Aunque en los equipos de venta la retribucin vara segn el esfuerzo y resultados
obtenidos, la poltica de remuneracin debe evitar que existan marcadas diferencias
de percepcin econmica.
CAPITULO II
LA ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES
2.1. DEFINICIN
En una organizacin cada funcin o cada cargo tiene su valor. Solo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de
ese cargo con relacin a los dems, y tambin a la situacin del mercado.
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas
y justas en la organizacin. Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y
justas con relacin a:
los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin,

buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios.
los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan
en el mercado de trabajo, buscndose entones el equilibrio externo.
Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las

necesidades de la organizacin y de los empleados, por lo cual no es raro que una
organizacin establezca metas u objetivos para unir los objetivos generales de la
misma con su programa de compensacin. Los
2.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES
a. Adquisicin de personal calificado
Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Los
niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda
en el mercado laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo adicional para atraer
a quienes trabajan en otras compaas.
b. Retener empleados actuales
Plantear la poltica de remuneracin de manera que sea competitiva, previniendo
entre otras cosas, los altos ndices de rotacin.
c. Garantizar la igualdad
La remuneracin debe garantizar la equidad interna y externa. La igualdad interna,
para guardar relacin con el valor relativo de los puestos, expresado por la frmula
igual retribucin a igual funcin. La igualdad externa, en bsqueda de compensar
las remuneraciones de los empleados de la empresa en relacin con los empleados de

otras organizaciones.
d. Alentar el desempeo adecuado
El pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades, para que en el futuro el
desempeo siga siendo adecuado. El desempeo, la experiencia, la lealtad, las
nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica
adecuada de compensaciones.
e. Controlar los costos
Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y
retenga a su fuerza laboral a costos adecuados, sino se encuentra claramente
establecido lo ms probables es que se den niveles excesivos o insuficientes de
salario, en relacin al esfuerzo de los empleados.
f. Cumplir con las disposiciones legales
La administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico especfico,
que debe ser cumplido con un programa adecuado de compensaciones.
g. Mejorar la eficiencia administrativa
Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones,
los especialistas de la administracin de sueldos y salarios se esfuerzan por disear
un
programa
que
se
administre
con
eficiencia.
Sin
embargo,
la
eficiencia
administrativa slo ocupa un rango secundario en al jerarqua de los objetivos de una

poltica sana de sueldos y salarios.
2.3. INCIDENCIAS E IMPLICANCIAS

a. Evaluacin de desempeo:
Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de evaluacin de desempeo,
podemos obtener informacin que nos permitir tomar decisiones respecto a la
administracin de Recursos Humanos. Uno de los usos ms frecuente es tomar los
resultados de la evaluacin como gua para la asignacin de aumentos por mritos o
de gratificaciones.
Quienes mejor logren desempearse en su tarea vern este logro reflejado en su
salario. Pero paralelamente a este planteo surge, la necesidad de pensar que los
evaluadores pueden actuar a la inversa, sobrevaluando a quienes estn retrasados en
su nivel salarial. En la medida que esto suceda se va desvirtuando dicho instrumento
y pierde utilidad.
b. Salarios altos: Atraer solicitantes capacitados

Si se desea reclutar personal excelente y se quiere que permanezca en la
organizacin, el pagar mas es til, aunque no absolutamente necesario. Los salarios
altos tienden a atraer a mas postulantes, lo cual le permite a la organizaciones ser
ms selectiva en su reclutamiento. Esta selectividad es importante para encontrar
personal que se puedan capacitar y que se comprometern con la organizacin. El
pagar mas hace menos probable la rotacin, pues existe menos posibilidad de que
alguien pueda aumentar sus ingresos cambiando de empresa. Quizs lo ms
importante es que los salarios mas altos transmiten el mensaje de que la organizacin
valora mas a su personal. En particular si estos salarios son mas altos de lo que
requiere el mercado, los empleados pueden percibir el ingreso adicional como un
regalo y trabajar con mas diligencia.
En estudios realizados por David Levine se descubri que los trabajadores cuyos
salarios son mas altos, se perciban niveles mas altos de satisfaccin en el empleo,
era menos probable que renunciaran y expresaron que trabajaran mas intensamente.
Tambin se descubri una relacin mas positiva entre los cambios en salarios y en
productividad, se comprob que el aumento en productividad derivado de un aumento
en los salarios fue lo suficientemente grande como para pagrseles mas, por lo tanto
existen evidencias que respaldan los efectos que el pagar mas tiene incidencia sobre
la eficiencia.
c. Pago de incentivos : Calidad e identificacin con la empresa
En grandes fabricas se ha aplicado primas de trabajo a destajo como plan de
remuneracin,
el
plan
hace
mucho
mas
que
simplemente
recompensar
la
productividad individual. Aunque a la fuerza laboral de las fabricas se le paga sobre la

base del destajo, solo se pagan las piezas buenas, esto lleva a que los trabajadores
se esfuercen por mejorar la calidad corrigiendo cualquier problema, a su vez para la
organizacin es ms fcil identificar a las personas que produjeron las piezas
defectuosas y brindar capacitacin para ellos. Como vemos dicho plan insiste tanto en
la calidad como en la productividad.
Adicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneracin del empleado, las
primas que, con frecuencia representan el 100% del sueldo normal, se sustentan en
la rentabilidad de la compaa estimulando a los empleados a identificarse con toda la
empresa.
Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para el puesto:
responsabilidad, calidad, produccin de ideas y cooperacin. Este tipo de pago suele
ser criticado por Demming ya que cree que fomenta el desempeo a corto plazo,
aniquilando la planeacin a largo plazo, crea temor, destruye el trabajo en equipo y
fomenta la rivalidad continua.
d. Satisfaccin con el trabajo:
Se le puede definir como la actitud general hacia el trabajo propio, diferencia entre la
cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debera
recibir
Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y polticas de ascenso que
les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas.
Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel
de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que
haya satisfaccin. Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente est dispuesta
a aceptar menos exigente, o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que
realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la
satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe, ms bien es la percepcin de
equidad.
De manera similar, los empleados buscan polticas y prcticas de ascenso justas. Los
ascensos
proporcionan
oportunidades
para
el
crecimiento
personal,
ms
responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que

perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y justa,
probablemente experimenten satisfaccin en sus puestos.
e. Propiedad del empleado:

Los empleados que tienen intereses de propiedad en las organizaciones para las
cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que hasta cierto
grado es capital y trabajo al mismo tiempo.
La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva puede resultar beneficiosa,
ya que se puede alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas al
hacer que los primeros sean tambin accionistas.
A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de planes tiene efectos
favorables sobre los incentivos de los empleados reduciendo la tasa de renuncia de
los empleados y el costo del capital en aquellas empresas que presenten este tipo de
problemtica.
f. Compartir informacin:
Para la adopcin de alguna forma de participacin en las ganancias se requiere
compartir la informacin. Tambin estimula la difusin de ms informacin a la gente
en la empresa porque, como propietarios, los empleados tienen ms poder y esperan
que se les trate como a aquellos. El hecho que los empleados tambin sean
propietarios exige que sean consultados sobre las operaciones, recibiendo mucha ms
informacin
sobre
la
productividad
rentabilidad.
Este
hecho
de
compartir
informacin es esencial para asegurar el xito de la participacin en las utilidades y

de los esfuerzos por lograr la ventaja competitiva a travs de la fuerza laboral.
El inconveniente de este programa de incentivo requiere de compartir ms
informacin, unido
al hecho de que
muchas administraciones se oponen
proporcionar informacin porque temen perder el control, es una de las razones por
las cuales este tipo de programas se difunden menos de lo que debieran.
Es evidente que para que la gente sea una fuente de ventaja competitiva deber
contar con la informacin necesaria a fin de utilizarla para alcanzar el xito.
g. Participacin y delegacin de autoridad:
Compartir informacin es una condicin previa necesaria para otra caracterstica
importante que se encuentre en muchos sistemas de trabajo exitosos que estimulan
la descentralizacin de la toma de decisiones y una mayor participacin y autoridad
de los trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo.
La evidencia muestra que la participacin aumenta la satisfaccin y la productividad
del empleado. La autonoma es una de las dimensiones ms importantes de los
trabajos y fue centro de atencin de muchos esfuerzos de rediseo de empleos que se
llevaron cabo como parte del movimiento a favor de la calidad de trabajo en las
dcadas de los 60 y 70.
El cambio fundamental incluye pasar de un sistema de control jerrquico y
coordinacin de actividades a otro en el que los empleados de niveles inferiores que
quizs tengan ms o mejor informacin pueda hacer cosas que mejoren el
desempeo.
Este sistema que ayuda a desarrollar la mejora continua en sus puestos de trabajo y
la creatividad en muchos proceso permite que puedan incluso construir maquinaras
que simplifique sus propias actividades ahorrando costos para la organizacin
aumentando la produccin y obteniendo un beneficio monetario por dicho trabajo.
Como se puede observar la autonoma opera mejor cuando va unida con incentivos
par la mejora en desempeo que puede producir la capacitacin y las habilidades
10
necesarias para hacerse responsable por completo de su propio proceso de trabajo.

La garanta de seguridad en el empleo ayudara a lograr que la mayor productividad
no d como resultado la prdida del empleo.
h. Equipos de trabajo:
Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen cumplir las
presiones de conformidad y stas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad
apropiadas al trabajo. Tambin proporciona informacin social y seguridad sobre
cmo evaluar las condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus
dimensiones crticas. Tanto las presiones de conformidad como la influencia social de
la
informacin
significa
que
los
grupos
tienen
enormes
efectos
sobre
le
comportamiento individual.
Por lo general, la administracin ha considerado estas influencias como errneas y
que conducen a restricciones en la produccin, creacin de sindicatos y oposicin al
control de la administracin. Sin embargo, es ms probable que se obtengan
resultados positivos de las influencias de grupo cuando existen recompensas para los
esfuerzos de grupo, cuando stos tienen cierta autonoma y control sobre el ambiente
de trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la estructura de
la organizacin.
i. Medicin de las prcticas:
Las mediciones es un elemento crtico en cualquier proceso administrativo. La
medicin desempea varias funciones:
1 Proporciona retroalimentacin en cuanto a lo bien que la organizacin est
poniendo en prctica varias polticas y
2 La medicin asegura que lo que es medido se toma en cuenta.
Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participacin en las
ganancias debemos hacer un seguimiento con una encuesta para evaluar qu tan bien
compendi la gente el proceso de mejora de la calidad, el programa de participacin
en las ganancias, el papel individual de cada gente, la compresin que la gente tena
de las mediciones y cuanta mejora perciba cada una con relacin al trabajo en
equipo, comunicaciones, calidad productividad y efectividad en costos, debemos
medir el coso unitario de produccin, el ausentismo en la planta y el nivel de
reclamaciones en la remuneracin de los trabajadores antes y despus de poner en
prctica el programa.
No medir la poltica de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una
situacin de segunda clase, descuido y posiblemente fracaso.
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CAPITULO III
SISTEMAS DE REMUNERACIN
Los sistemas de remuneracin se pueden clasificar en tres grupos

3.1. SALARIO FIJO
Se le paga al personal de la organizacin un salario fijo, mensual, semanal o
quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificacin,
Ventajas
Sencillez de aplicacin
Ahorra costos de administracin, control y vigilancia.
Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la

Productividad (labores de arado...).
Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese ao.
Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promocin, estudios de mercado,

organizacin...).
La empresa conoce el coste de su fuerza laboral
Desventajas
Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre los trabajadores.
no ofrece ningn incentivo a la productividad.
Se deben encontrar otros elementos motivacionales.
Hace que el empleado trabaje ms relajado.
Los esfuerzos extra no se ven recompensados.
Puede facilitar la salida laboral a los mejores trabajadores.
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3.2. BASADO EN LA PRODUCCIN:

El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de produccin por hora,
se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que
equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de produccin. Tiene
algunas
VENTAJAS
La produccin se incrementa por encima del estndar unitario establecido.
DESVENTAJAS
estudio detallado previo de mtodos y tiempos
clculo complicado
problemas de relaciones laborales
aumento de cantidad a costa de la calidad.
Mayor complejidad y mayores costos de control y administracin.
aumento de produccin a costa de disminucin en calidad. Esto puede

obviarse, pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y
complicando el control y administracin.
A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. Ejemplo es: "hasta

200 kg./da de un producto x se paga el jornal mnimo y desde aqu se establece una
prima de 25 ctvos./kg".
PLAN DE PAGOS A DESTAJO
Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente
vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por
cada unidad que produce.
El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuacin del
puesto. La valuacin del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto
en cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin del pago por pieza es el nivel
de produccin. Los niveles se plantean en trminos de un nmero normal de minutos
por unidad o un nmero promedio de unidades por hora.
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VENTAJAS
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:
Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal.
Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como

incentivo
puede
ser
poderoso
debido
que
las
recompensas
estn
directamente vinculadas con el desempeo.

DESVENTAJAS
El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas

empresas de elevar arbitrariamente los criterios de produccin cada vez que
descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos.
La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que

cuando una nueva valuacin del puesto produce una nueva tarifa salarial por
hora, la tarifa debe revisarse tambin.
La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de

produccin estn relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero
obtenido.
En este sistema la curva de remuneraciones es como indica el grfico (c).
3.3. SISTEMA DE REMUNERACION VARIABLE

A nuestro juicio y a nivel general, se puede considerar que es ste el sistema ms
racional entre los comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los
anteriores. Cuando se impone este tipo de remuneracin, hay que realizar un estudio
detallado de las ventas histricas de la empresa (tres a cinco aos) para establecer
unas cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas
ventas.
La remuneracin variable es un sistema de compensaciones que otorga un bono en
base al cumplimiento de objetivos estratgicos
de la empresa. Este bono tiene las siguientes ventajas:
Brinda un estmulo a los ejecutivos, pues, pueden aspirar a una remuneracin

adicional si es que cumplen sus objetivos;
Hace congruente las estrategias con las compensaciones y es un excelente

vnculo para que dichas estrategias se cumplan.
14
CAPITULO IV
EL SISTEMA DE REMUNERACIN VARIABLE
4.1. NIVELES DE REMUNERACIN

En las organizaciones con programas formales de compensacin dependen de un
sistema de evaluacin de puestos como ayuda en determinacin del nivel, este puede
ayudar a la organizacin a mantener cierto grado de control sobre su estructura de
compensaciones.
Esta generalizado en los sectores pblicos y privados. La forma de recompensarlos
puede ser mediante la promocin y varios sistemas de incentivos.
El desempeo superior tambin pude recompensarse al otorgar aumentos por
mritos, se determinan mediante el sistema de evaluacin de desempeo.
Las organizaciones determinan el valor de los puestos mediante el proceso de
evaluacin de puestos, es un proceso sistemtico para determinar el valor relativo de
cada posicin en una organizacin con el fin de establecer cuales deben recibir mayor
remuneracin.
4.2. PROCESO PARA ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIN
4.2.1.realizacin de una encuesta de sueldos
Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles salriales
prevalecientes. Se utilizan de tres maneras:
Con base en una encuesta formal o informal, las compaas adquieren valor
directamente por el mercado de lo que compaas semejantes pagan por
puestos equiparables.
Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de

referencia, que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios de
la empresa y en torno a este se estructuran las dems posiciones en orden a
su valor.
Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro incapacidad por
enfermedad y vacaciones.
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4.2.2. Determinacin del valor de cada puesto

La valuacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Es
una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de
uno en relacin con otros y establece una jerarqua salarial o de sueldos. El
procedimiento de la valuacin es comparar el contenido de los puestos en relacin con
otros ( esfuerzo, responsabilidad y habilidades). Los factores compensables del
puesto constituyen el contenido.
Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o se podra
comparar basndose en algunos factores importantes que todos los puestos tengan
en comn. Estos factores bsicos se conocen como factores compensables.
PLANEACIN Y PREPARACIN PARA LA VALUACIN DE PUESTOS
La valuacin de puestos es un proceso de juicio en el que se exige cooperacin entre
los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes
sindicales.
Los principales pasos son: identificar la necesidad del programa, obtener cooperacin,
elegir un comit de valuacin y ste ltimo realizar la valuacin real del puesto y
probablemente emplear uno de los siguientes mtodos de valuacin:
a. Mtodo de jerarquizacin para valuacin de puestos:
Consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn
factor general.
Ventajas: es el mtodo ms sencillo y el ms fcil de explicar. Requiere menos tiempo
para su realizacin que otros mtodos.
Este mtodo suele ser apropiado para organizaciones pequeas que no pueden
permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema ms elaborado.
b. Mtodo de valuacin por clasificacin de puestos:
Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen
puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero
por lo dems son diferentes.
La principal ventaja es que la mayora de las empresas termina clasificando a los
puestos de todas maneras sin importar el mtodo de valuacin que utilice.
Una desventaja es que es difcil escribir las descripciones de clase o grado y se
requiere mucho juicio para aplicarlas.
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c. Mtodo de puntuacin para la valuacin de puestos:

Es una tcnica de valuacin de puestos cuantitativa. Consiste en identificar varios
factores compensables, cada uno de los cuales tiene varios grados, as como el grado
en el que cada uno de estos factores est presente en el puesto. Si hay 5 grados de
responsabilidad que podran contener los puestos, se asigna un nmero diferente de
puntuacin a cada grado de cada factor. Luego se suman los puntos correspondientes
a cada factor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es una
calificacin cuantitativa en puntos para cada posicin.
d. Mtodo de valuacin de puestos por comparacin de factores:
Es una tcnica de valuacin de puestos cuantitativa. Consiste en decidir que puestos
tienen ms de los factores compensables elegidos que otros, es un refinamiento del
mtodo de jerarquizacin con el que se ordenan las posiciones de acuerdo con algn
factor general.
Con este mtodo se ordena cada puesto varias veces una por cada factor
compensable que se elija. A continuacin se combinan estas clasificaciones para cada
puesto en una clasificacin numrica general del puesto.
e. Valuacin de puestos ejecutivos
Uno de los ms conocidos para evaluar los puestos ejecutivos es el mtodo de perfiles
Hay, los tres factores generales que constituyen la evaluacin del perfil incluyen el
conocimiento, actividad mental ( solucin de problemas) y responsabilidad.
El perfil de cada puesto se desarrolla determinando el valor porcentual que se asigna
a cada uno de los tres factores, despus se jerarquizan los puestos con base en cada
factor y se asignan valores que componen el perfil, segn el nivel del valor porcentual
en que se jerarquiza el puesto.
DIFERENTES SISTEMAS DE EVALUACIN DE PUESTOS

Alcance de la comparacin
EL PUESTO COMO UN TODO
BASE DE
PARTES O FACTORES DEL

PUESTO ( cuantitativo)
COMPARACION
( no cuantitativo)
PUESTO
PUESTO
PUESTO
ESCALA
CON SISTEMA DE JERARQUIZACION SISTEMA DE COMPARACIN DE

DE PUESTOS
FACTORES
CON SISTEMA DE CLASIFICACION DE SISTEMA DE PUNTOS

PUESTOS
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4.2.3. Agrupacin de puestos similares en grados de remuneracin

Sirve para asignar valores monetarios a cada uno de los puestos segn el valor
relativo. Los puestos pueden ser similares (en cuanto en trminos de jerarquizacin o
nmero de puntos) en grados con fines de remuneracin.
Un nivel de remuneracin esta integrado por puestos con la misma dificultad o
importancia de acuerdo de acuerdo con su valuacin. Si se utilizo el mtodo de
puntuacin el nivel de remuneracin estar integrado por puestos que caen dentro de
una gama de puntos.
4.2.4. Asignacin de valor a cada grado de pago; curva de sueldo
El siguiente paso es asignar valores salriales a cada uno de los niveles de
remuneraciones. La asignacin de los ndices de pago para cada grado o puesto se
logra con la curva de sueldos.
La curva de sueldos muestra grficamente los valores que se pagan actualmente a los
puestos en cada nivel de remuneracin en relacin con los puntos clasificacin
asignada a cada puesto y de acuerdo con la valuacin de puestos.
Los sueldos estn en el eje vertical y los grados de remuneracin estn en el eje
horizontal. El propsito de la curva de sueldos es mostrar la relacin entre el valor del
puesto determinado por alguno de los mtodos y los niveles de sueldo promedio
actuales para los grados. Si se cree que los sueldos actuales estn fuera de
proporcin con los prevalecientes en el mercado, se eligen posiciones de referencia en
cada nivel de remuneracin y se le asigna un valor mediante un estudio de
compensacin.
Hay varios pasos para asignar tarifas a los puestos con una curva salarial.
I. Encontrar la remuneracin promedio para cada grupo de pago, ya que cada uno de
los grados cuenta con diversos puestos.
II. Graficar los ndices de pago para cada grado.
III. Trazar una lnea (salarial) a lo largo de los puntos graficados.
IV. Asignar valores a los puestos.
Los salarios que estn en la lnea salarial son los ndices salriales para cualquiera de
los puestos en cada grado de remuneracin. Si los ndices actuales estn por debajo o
arriba de la lnea, este ndice podra estar fuera de proporcin, quiz se necesite
aumento o congelamiento de sueldo para ese puesto.
4.2.5. Ajustar los niveles de remuneracin.
Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado. Esto implica
corregir las tarifas fuera de proporcin y definir niveles de sueldos.
18
CAPITULO V
CASO PRACTICO DE ESTRUCTURA DE SUELDOS
CASO PRCTICO DE UN MANUAL DE REMUNERACIONES
1. DATOS DE LA EMPRESA:
NOMBRE:
Sobres e Impresos Malisa S.A.
UBICACIN:Av. 25 De Abril Mz. A-1 Lote 4 - Villa El Salvador, Lima, Lima

RUBRO:
Imprenta, Artes Graficas y Encuadernacin
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Razon Social
Sobres E Impresos Malisa S.A.
Ruc
20379025600
Actividad
servicios
Ciiu
2109
Direccin Completa
Av. 25 De Abril Mz. A-1 Lote 4 - Villa El Salvador, Lima
Telfono 1
12877001
Inicio Actividades
11/05/1997
3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Hoja adjunta.
19
20
4. ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES

El procedimiento de la Administracin de Remuneraciones tiene la siguiente
secuencia:
Identificacin del Grupo Ocupacional (GO)
Identificacin de puestos en el GO elegido
Evaluacin y ordenamiento de puestos
Realizacin
de
la
Estructura
Salarial,
(identificacin
de
la
tendencia,
categorizacin y correccin de la Estructura Salarial)

4.1. GRUPO OCUPACIONAL
El grupo Ocupacional est conformado por los trabajadores de la parte operativa, y se
ha denominado Grupo Ocupacional OPERARIOS
4.2. PUESTOS
El GO-Operarios est conformado por los siguientes puestos:
N
Puesto / Cargo
Actividad
(breve descripcin de cada actividad no ms de 4
lineas por cada uno)

Realizar los ajustes a la maquina necesarios para la
realizacin de una impresin ptima.
Maquinista Ofsett
Apoya al maquinista offset en la limpieza de la
2
Cargador
de
Maq
maquina asi como la alimentacin con el material.
Ofset
El corte en mquina convertidora de acuerdo con las
especificaciones tcnicas de la orden de produccin,

Operador Conversion
aprobada por el jefe de produccin.

El corte en mquina guillotina de acuerdo con las
especificaciones tcnicas indicadas por el jefe de

Operador Guillotina
produccin.
Preparar y poner a punto la plancha, comprobando la
calidad y la ausencia de defectos, para realizar el

Montador Insolador
montaje y quemado de la misma.
21
Realizar el corte en el troquel de acuerdo con las
necesidades de la planta, asi como los ajustes del

7
Operador Troquel
troquel.
Maquinista Sobres
Proceder con el ajuste de la maquina de sobres.

Fajillar y empacar con la cantidad exacta de sobres.
8
Alimentador
Maq
defectuosos.
Sobres
9
Operador
Maq
Realizar los ajustes necesarios para el pegado semi

automatico de las cajas.
Pegadora de Cajas
Proceder con el buen acabado manual y rotulado de
10
las cajas.
Acabador Manual
Ayudar en distintas labores asignadas por el jefe de
11
produccin.
Volante
12
Control de calidad, detectar y desechar los productos
Operador
Maquina
Hacer los ajustes para el doblado de sobres grandes,

como sobres bolsa, Manila,etc.
dobladora
Hacer ajustes para el barnizado de volantes, dipticos y
13
Operador Maq Barniz
tripticos.
4.3. EVALUACIN DE PUESTOS

Para la evaluacin de puestos se utilizarn los siguientes mtodos:
4.3.1. MTODO DE ALINEAMIENTO U ORDENAMIENTO
Para la generacin del orden de puestos, se ha realizado una visita a la empresa y
una observacin a los puestos de trabajo, lo cual nos permite realizar un
ordenamiento subjetivo. El equipo de Evaluacin de puestos est conformado por los
cuatro integrantes:
N
Apellidos y Nombres
Barreto Montes Tony
Sandoval Chamaya Rosa
Toma Chambilla Sara
Robles Huaccan Adela
22
Evaluadores ->
Adela Sara Rosa Tony
cargo
c1
c2
c3
c4
Promedio
Maquinista Ofsett
1.00
Cargador de Maq Ofset
6.00
Operador Conversion
6.50
Operador Guillotina
12
6.75
Montador Insolador
3.00
Operador Troquel
6.50
Maquinista Sobres
4.50
11
10
10
10.75
Alimentador Maq Sobres 12

Operador Maq Pegadora
de Cajas
12
11
8.75
Acabador Manual
10
13
9.25
Volante
13
12
10.25
dobladora
11
13
11
13
12.00
Operador Maq Barniz
10
5.75
Operador
Maquina
La tabla siguiente muestra el ordenamiento de los puestos segn los criterios de cada
calificador. Las columnas C1-C4 son los ordenamientos segn los cuatro evaluadores
y la ltima muestra el promedio de las calificaciones.
Con las calificaciones Promedio, se tienen el siguiente orden de puestos:
orden cargo
Promedio sueldos
Maquinista Ofsett
1.00
800
Montador Insolador
3.00
800
Maquinista Sobres
4.50
600
5.75
500
Operador
4
Maquina
Barniz
Cargador
de
Maquina
Offset
6.00
500
Operador Conversin
6.50
600
Operador Troquel
6.50
500
Operador Guillotina
6.75
550
23

Operador
Maquina
Pegadora de Cajas
8.75
500
10
Acabador Manual
9.25
500
11
Volante
10.25
400
10.75
500
12.00
500
Alimentador
12
Sobres
Operador
13
Maquina
Maquina
dobladora
4.3.2. MTODO DE PUNTUACIN DE FACTORES

El mtodo de Puntuacin de Factores utiliza los factores considerados en el Manual de
Evaluacin de Desempeo, que procede del Anlisis Ocupacional previo. En el caso de
la empresa en cuestin, no se dispone de dicho manual, por lo que se proceder a
realizar uno, a partir de las observaciones del
equipo de Evaluacin. El mtodo a
emplearse ser el de la escala grfica.

Los factores de especificacin Genricos a considerar son los siguientes:
REQUERIMIENTOS INTELECTUALES:
REQUISITOS FSICOS
RESPONSABILIDAD
CONDICIONES DE TRABAJO
Los factores genricos para evaluar al GO en cuestin son:
Instruccin / Conocimiento
Experiencia laboral
Esfuerzo fsico
Esfuerzo visual
Responsabilidad sobre materiales/equipos
Condiciones de trabajo
Riesgo
Para la evaluacin de los puestos segn los factores se ha elegido una escala de doce
puntos distribuidos en cuatro grados. Estos factores son calificados por consenso del
equipo de evaluacin, para cada empleado. El formulario de evaluacin es el que se
presenta a continuacin.
24
EVALUACIN DE DESEMPEO
NOMBRE TRABAJADOR
FACTOR
F1
Instruccin
FECHA
BAJO
REGULAR
1-2-3
4-5-6
CONSIDERAB
LE
7-8-9
ELEVADO
PUNTAJE
10-11-12
Conocimiento
F2
Experiencia laboral
F3
Esfuerzo fsico
F4
Esfuerzo visual
F5
Destrezas
Habilidades
F6
Resp. sobre mat /

equipos
F7
Condiciones
de
trabajo
F8
Riesgo
EVALUADOR
La evaluacin de los factores en los puestos de trabajo, nos arroja los siguientes
valores
Pues
to
Cargo
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
Maquinista Ofsett
12
12
12
12
11
12
12
Cargador
de
Maq
Ofset
11
12
10
12
12
Operador Conversion
Operador Guillotina
10
10
Montador Insolador
10
12
12
Operador Troquel
10
10
11
Maquinista Sobres
11
10
11
10
10
Alimentador
8
Sobres
Maq
25

Operador
Maq
Pegadora de Cajas
10
10
Acabador Manual
10
11
Volante
11
10
Operador
Maquina
12
dobladora
13
Operador Maq Barniz
10
10
10
La tabla siguiente muestra los puntajes obtenidos por los puestos por factores. La
referencia de ordenamiento corresponde al obtenido por el primer mtodo.
Ord
en
cargo
Operador
Prome
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
dio
12.00
Maquina
dobladora
Alimentador
Maq
Sobres
10
10.75
Volante
11
10
10.25
Acabador Manual
10
9.25
10
8.75
Operador
5
Maq
Pegadora de Cajas
1
6
Operador Guillotina
10
6.75
Operador Conversion
6.50
1
8
Operador Troquel
10
10
6.50
1
9
11
12
10
12
6.00
10
Operador Maq Barniz
10
10
10
5.75
11
Maquinista Sobres
11
10
11
10
4.50
12
Montador Insolador
10
12
12
3.00
1
13
Maquinista Ofsett
12
12
26
12
12
11
12
1.00
Con los puntajes obtenidos es posible trazar una curva de tendencia y verificar el
grado de correlacin existente entre los puntos dispersos y las curvas de tendencias.
El grfico siguiente muestra el valor R2, para la curva correspondiente a cada factor.
FACTOR 2
FACTOR 1
VALOR
VALOR
14
14
12
12
10
10
y = 0.7802x + 1.3846
2
R = 0.7401
4
2
y = 0.6923x + 1.2308
2
R = 0.7461
2
0
0
0
10
12
14
10
12
FACTOR 4
FACTOR 3
VALOR
14
PUESTO
PUESTO
12
VALOR
14
10
y = -0.0769x + 7
R2 = 0.0089
12
10
8
6
6
y = 0.8132x + 1.9231
R2 = 0.738
4
2
2
0
0
10
12
0
0
10
12
14
PUESTO
14
PUESTO
FACTOR 5
FACTOR 6
VALOR
14
VALOR
14
12
12
10
10
8
6
y = 0.022x + 7.8462
2
R = 0.0018
4
2
y = 0.5495x + 4.1538
2
R = 0.6389
0
0
10
12
14
PUESTO
10
12
14
PUESTO
27
FACTOR 7
VALOR
14
12
12
10
10
y = 0.2198x + 6.1538
2
R = 0.0794
FACTOR 8
VALOR
14
y = 0.4286x + 3.4615
R2 = 0.1908
4
2
0
0
10
12
14
10
12
14
PUESTO
PUESTO
La ponderacin se deduce de un valor prorrateado a 100 puntos, en forma

proporcional
los
valores
de
los
ndices
de
correlacin.
As
tenemos
las
ponderaciones:
FACTOR
R2
Pond.
0.7401
0.86029065 20.300
20
0.7461
0.8637708
20
0.0089
0.09433981 2.226
0.738
0.85906926 20.272
20
0.0018
0.04242641 1.001
0.6389
0.7993122
19
0.0794
0.28178006 6.649
0.1908
0.43680659 10.307
10
TOTAL
4.23779579 100.000
100
20.383
18.862
Pond.
Asimismo, se puede asignar una Gradacin a la puntuacin de factores, en forma

proporcional-aritmtica. Los puntajes aparecen en la tabla siguiente:
FACTOR
Pond.
GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 GRADO 4
20
20
40
60
80
20
20
40
60
80
20
20
40
60
80
28
19
19
38
57
76
14
21
28
10
10
20
30
40
La Escala de Puntos generada sirve para asignar puntos a cada puesto y como marco
de referencia para valuar los puestos de trabajo, dentro del GO. As, si volvemos a
puntuar a los 12 puestos segn nuestra escala obtendrn una clasificacin de grados
por factor tal como sigue:
puest
o
cargo
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
Maquinista Ofsett
Operador Conversion
Operador Guillotina
Montador Insolador
Operador Troquel
Maquinista Sobres

9
de Cajas
10
Acabador Manual
11
Volante
Operador
Maquina
12
dobladora
13
Operador Maq Barniz
Utilizando los puntajes asignados por la asignacin de acuerdo a los grados de cada
factor tenemos los siguientes puntajes para los puestos:
puest
o
cargo
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
TOTAL
Maquinista Ofsett
80
80
80
76
28
40
392
40
40
80
76
28
40
315
29
Operador Conversion
40
40
40
57
21
30
235
Operador Guillotina
60
40
40
76
21
40
282
Montador Insolador
80
60
80
76
20
328
Operador Troquel
60
60
60
76
21
40
328
Maquinista Sobres
80
80
80
57
28
10
343
40
40
38
28
20
215

9
de Cajas
60
40
80
57
14
10
269
10
Acabador Manual
20
20
40
38
14
10
150
11
Volante
20
20
20
19
14
20
125
Operador
Maquina
12
dobladora
20
20
20
38
14
10
128
13
Operador Maq Barniz
80
80
80
57
21
20
342
Los puntajes obtenidos constituyen informacin asociada directamente a lo que

deberan de ser la escala se sueldos y remuneraciones que debe asignarse a cada
puesto de trabajo, como se verifica en el cuadro de puntajes versus sueldos de la
tabla siguiente:
cargo
TOTAL
sueldos
Maquinista Ofsett
392
800
315
800
Operador Conversion
235
600
Operador Guillotina
282
500
Montador Insolador
328
500
Operador Troquel
328
600
Maquinista Sobres
343
500
Alimentador Maq Sobres
215
550
de Cajas
269
500
Acabador Manual
150
500
Volante
125
400
dobladora
128
500
Operador Maq Barniz
342
500
Operador
Maquina
30
El estudio permite generar un ordenamiento para los puestos basado en los puntajes.
Como se puede notar hay una relacin directa aunque no necesariamente lineal entre
los puntajes obtenidos y los sueldos, y permite la adecuada administracin de los
mismos. Esto ser tratado en el capitulo siguiente.
4.4. ANLISIS Y DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
Para el diseo de la curva de puntaje-remuneraciones, tenemos tres alternativas:
Curva de tendencia Lineal
Curva de tendencia Parablica
Curva de tendencia Exponencial
Curva de tendencia Logaritmica
Los puntos que constituyen nuestro grfico de dispersin son los puntajes y salarios,
que aparecen a continuacin:
Orden cargo
TOTAL sueldos
125
400
Volante
Operador
Maquina
dobladora
128
500
Acabador Manual
150
500
Alimentador
Maq
Sobres
215
550
Operador Conversion
235
600
Operador
Maq
Pegadora de Cajas
269
500
Operador Guillotina
282
500
315
800
Montador Insolador
328
500
10
Operador Troquel
328
600
11
Operador Maq Barniz
342
500
12
Maquinista Sobres
343
500
13
Maquinista Ofsett
392
800
Los puntos originan diferentes grados de correlacin de acuerdo al tipo de curva de

tendencia elegida, lo que se muestra en los grficos siguientes.
31
SUELDO
REAL
SUELDOS-PUNTOS (TEND.LINEAL)
850
800
750
700
y = 0.719x + 366.77
R2 = 0.2868
650
600
550
500
450
400
100
150
200
250
300
350
400
450
PUNTOS
SUELDOS-PUNTOS
(TEND.EXPONENCIAL)
SUELDO
REAL
850
800
0.0012x
y = 395.32e
750
R = 0.3061
700
650
600
550
500
450
400
100
150
200
250
300
350
400
450
PUNTOS
32
SUELDOS-PUNTOS
(TEND.PARABOLICA)
SUELDO
REAL
850
800
750
y = 0.0027x2 - 0.5927x + 508.46

R2 = 0.307
700
650
600
550
500
450
400
100
150
200
250
300
350
400
450
PUNTOS
SUELDOS-PUNTOS
(TEND. LOGARITMICA)
SUELDO REAL
850
800
750
y = 395.32e0.0012x
R2 = 0.3061
700
650
600
550
500
450
400
100
150
200
250
300
350
400
PUNTOS
33
450
Comparando los valores de correlacin tenemos:

TENDENCIA
R2
LINEAL
0.2868
0.536
LOGARITMICA
0.3061
0.553
0.307
0.554
0.3061
0.553
PARABOLICA
EXPONENCIAL
Vemos que los valores de correlacin son bajos, y esto se debe a que no hay una
relacin adecuada entre la puntuacin de los puestos debido a factores y los sueldos
que se asigna. La curva que ms se ajusta al comportamiento de los puntos es la de
tendencia parablica
CORRECCION DE LA CORRELACIN
La correlacin baja se debe segn la grfica a la distorsin causada por los puntos
siguientes:
Montador
9 Insolador
328 500
Operador Maq
11 Barniz
342 500
Maquinista
12 Sobres
343 500
Al eliminar estos puntos, la curva se ajusta mejor, y muestra un grado de correlacin

ms alto, como se muestra:
SUELDOS-PUNTOS
(TEND.PARABOLICA)
SUELDO
REAL
850
800
750
700
y = 0.0036x2 - 0.6269x + 487.06

R2 = 0.6506
650
600
550
500
450
400
100
150
200
250
300
350
400
450
PUNTOS
34
Esta ser la curva que se adoptar para la estructura y categorizacin de sueldos.

La curva obedece a la funcin:
y = 0.0036x2 - 0.6269x + 487.06
R2 = 0.6506
Por lo tanto, el ndice de correlacin es:
R=0.8066
Las curvas de los lmites superior e inferior se obtienen mediante:
LS= (1+20%) . Y
LI= (1-22%) . Y
El criterio para obtener estos factores ha sido una evaluacin del valor de los sueldos
mximo y mnimo que la empresa puede permitirse mantener sin hacer correcciones,
SUELDOS-PUNTOS
SUELDO
REAL
1200
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
100
200
300
400
500
PUNTOS
CATEGORIZACION
Para generar las categoras partimos del criterio siguiente: incluir los puntajes,
generar 4 categoras, y intervalos iguales.
35
Limite inferior de puntaje
100
Limite superior de puntaje
420
Amplitud de los intervalos
80
SUELDOS-PUNTOS
SUELDO
REAL
1000
900
800
700
600
500
400
300
100
140
180
220
260
300
340
380
420
PUNTOS
La estructura de sueldo con las correcciones aparece en el grfico siguiente:
SUELDOS-PUNTOS
SUELDO
REAL
1000
900
800
700
600
500
400
300
100
140
180
220
260
300
340
380
420
PUNTOS
36
ANALISIS
En el grafico de sueldos y puntos al realizar la categorizacin encontramos a tres
puestos que no se encuentran en ninguna de las cuatro categoras establecidas por lo
cual debemos de corregir, los puestos que se encuentran fuera de las categoras son:
9 Cargador de Maquina Ofset
315
800
11 Operador Maq Barniz
342
500
12 Maquinista Sobres
343
500
El puesto de Cargador de Maquina Offset; esta recibiendo un mayor sueldo a pesar

de que el puesto no lo exige, es por ello necesario corregir la asignacin del sueldo de
este puesto. Existen dos alternativas para corregir:
La primera alternativa, es el de llevar al puesto al limite superior de la

tercera categora lo cual significara disminuir el sueldo del puesto pero esta
decisin
ocasionara
que
el
trabajador
que
actualmente
se
encuentra
laborando en este puesto baje su productividad debido al disminucin de su

sueldo como consecuencia la empresa se vera afectada. Esta alternativa no es
la ms adecuada.
La segunda alternativa seria el de elevar el puntaje al puesto para llevarlo al

extremo inferior de la cuarta categora, lo cual significara exigir al trabajador
que se capacite para lograr elevar su puntaje y que este pueda seguir ganado
el sueldo de S/800.Esta alternativa resulta ser mas adecuada.
Los puestos de Operador de Maquina de Barniz y de Maquinista de sobres

tambin se encuentran fuera de la categorizacin pero debido a la cercana de los
puntajes estos puestos van a entrar a una misma categora. Para este caso tambin
podemos encontrar dos alternativas de solucin estas son:
La primera seria el de llevar los puestos al extremo de la tercera categora lo

cual significara reducir la puntuacin del puesto para mantener el sueldo
actual
de S/500, esto podra ocasionar problemas mas adelante con este
puesto ya que se esta disminuyendo los requerimientos que el puesto necesita

adems que se desaprovechara las potencialidades con que cuenta el
trabajador que se encuentra laborando actualmente.
37
La otra alternativa seria el de llevar al
puesto al limite inferior de la cuarta
categora, para lo cual se tendra que elevar el sueldo a este puesto ya que
tiene un mayor puntaje, esta alternativa es la mas adecuada para estos
puestos ya que no se estara disminuyendo los requerimientos que necesita el
puesto.
CONCLUSION
El mtodo que se eligi para realizar la asignacin de sueldos a los puestos del
grupo ocupacional de los obreros, fue el Mtodo de Puntos debido a ser el menos
subjetivo sin embargo ha sido necesario establecer ciertos criterios para el
desarrollo del mtodo en la empresa MALISA S.A.
La categorizacin nos ayuda poder ubicar fcilmente aquellos puestos, que no se

les esta dando el sueldo de acuerdo a la calificacin que el puesto requiere.
El sistema de remuneracin, evitara que la empresa MALISA S.A. tenga problemas

con los trabajadores ya que se les asignara un sueldo que este de acuerdo a las
exigencias del puesto.
Esta alternativa aunque no se le sube mucho el sueldo, es buena puesto que ser
un incentivo para los trabajadores, para el mejor desempeo en sus labores, esto
sobre todo teniendo en cuenta que hace mucho tiempo que no se les sube el
sueldo y hasta este tiempo la empresa a crecido y con ello la carga de trabajo
tambin, sin embargo aun con esto no se lograra compensar sus meritos porque
la competencia, que es relativamente nueva en el mercado ha llevado a los
trabajadores de Malisa, la empresa que estamos analizando y ellos han aceptado
debido a que tiene una mejor poltica de incentivos a travs de los sueldos.
Cabe resaltar que la labor del maquinista de sobres es muy importante en el

proceso de la produccin pues conoce la maquina y sabe que operaciones y
ajustes necesarios para proceder al acabado de sobres, por lo que es debido a su
conocimiento y experiencia en ella.
38
En cuanto al operador de la maquina de barniz tiene importancia porque puede

ser el que reemplaza al ayudante del maquinista offset por la similitud de la
maquina y los procesos efectuados en ella.
El ayudante de maquina offset, segn nuestro anlisis esta haciendo pocos

meritos para el sueldo
que percibe, la solucin ser introducirlo a este en la
siguiente categora, la misma que exige que tenga mas conocimientos y

experiencia. Esto es posible pues este ayudante debe aprende sobre la maquina y
sus ajustes antes de producir, etc. Y adems debe procurar una capacitacin para
que
pueda reemplazar al maquinista offset cuando se presente algn caso de
urgencia.
De este trabajo aprendemos la importancia de reconocer que el trabajador debe

ser remunerado justamente, y hemos aprendido a hacerlo bajo dos mtodos que
segn nuestro criterio son apropiados para este caso: el mtodo de puntuacin de
factores, por las condiciones del caso.
Tambin es un indicador de productividad para saber como esta el rendimiento

individual del grupo operacional y corregirlo, dando sugerencias segn los
resultados obtenidos.
39

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Administracin de Recursos Humanos

LA ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES ............................................. ..6

3.1. SALARIO FIJO

3.2. BASADO EN LA PRODUCCIN: ........................................................................................13

Administracin de Recursos Humanos

Administracin de Recursos Humanos

1.2. DEFINICION DE SALARIO

contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. salario indirecto: es resultante de

la asignacin por prdida de caja,

la asignacin de desgaste de herramientas,

la asignacin por colacin,

las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley,

la indemnizacin por aos de servicio,

las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relacin Laboral, y

Las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.

Administracin de Recursos Humanos

1.3. REQUERIMIENTOS DE LAS REMUNERACIONES

Administracin de Recursos Humanos

Administracin de Recursos Humanos

los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin,

Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las

Administracin de Recursos Humanos

las remuneraciones de los empleados de la empresa en relacin con los empleados de

administrativa slo ocupa un rango secundario en al jerarqua de los objetivos de una

2.3. INCIDENCIAS E IMPLICANCIAS

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b. Salarios altos: Atraer solicitantes capacitados

productividad individual. Aunque a la fuerza laboral de las fabricas se le paga sobre la

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responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que

e. Propiedad del empleado:

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informacin es esencial para asegurar el xito de la participacin en las utilidades y

muchas administraciones se oponen

Administracin de Recursos Humanos

necesarias para hacerse responsable por completo de su propio proceso de trabajo.

Administracin de Recursos Humanos

Los sistemas de remuneracin se pueden clasificar en tres grupos

Ahorra costos de administracin, control y vigilancia.

Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la

Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese ao.

Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promocin, estudios de mercado,

La empresa conoce el coste de su fuerza laboral

Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre los trabajadores.

no ofrece ningn incentivo a la productividad.

Se deben encontrar otros elementos motivacionales.

Hace que el empleado trabaje ms relajado.

Los esfuerzos extra no se ven recompensados.

Puede facilitar la salida laboral a los mejores trabajadores.

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3.2. BASADO EN LA PRODUCCIN:

La produccin se incrementa por encima del estndar unitario establecido.

estudio detallado previo de mtodos y tiempos

problemas de relaciones laborales

aumento de cantidad a costa de la calidad.

Mayor complejidad y mayores costos de control y administracin.

aumento de produccin a costa de disminucin en calidad. Esto puede

A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. Ejemplo es: "hasta

Administracin de Recursos Humanos

Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal.

Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como

directamente vinculadas con el desempeo.

El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas

La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que