Libro Reflexiones para Directivos

Agustn Monroy Acosta
Reflexiones y ancdotas de
consultora para empresarios y
directivos.
Como evitar algunos de los

errores ms comunes como
directivos y mejorar el
bienestar organizacional
Acerca del autor
Agustn Monroy Acosta es Licenciado en Administracin de Empresas por la

Universidad Autnoma de Guadalajara. Ha estudiado diplomados en
Administracin de Sueldos y Salarios, Gestin Rentable del Conocimiento, y
Direccin Estratgica Comercial. Ha colaborado en diversos comits dentro
de la American Chamber y del Consejo Mexicano de Comercio Exterior.
Dentro de su trayectoria laboral ha sido responsable de la Administracin de
Ventas y Servicio al Cliente en Interlub Group, y responsable del Desarrollo
de Negocios en Wall & Facade Technologies. Ha viajado a China en diversas
ocasiones para evaluar proveedores. Desde 1990 es Socio Director de
Monroy Asesores, S.C. en donde ha participado en proyectos de consultoria
y/o capacitacin para organizaciones como Grupo Nu3, Bexel Internacional,
Almacenadora Mercader, Grupo Dportenis, Tequila Cuervo, Coca Cola San
Rafael, Alpha Industry Jalisco, Farmacia Guadalajara, Balanceos y
Maquinados de Precisin, Frutas Tarahumara, Comisin Nacional del Agua,
Instituto de Especializacin para Ejecutivos, Distribuidoras John Deere,
Kartell de Mxico, Placencia Muebles, Productos Verde Valle, Comisin
Nacional Forestal, Industria Real, Voit Automotive de Mxico, entre otros. As
mismo ha impartido conferencias en Expo Capital Humano, Expo
Capacitacin
y en Congresos Universitarios de Administracin,
Mercadotecnia y Recursos Humanos.
www.monroyasesores.com.mx
Introduccin
Iniciar un negocio propio es una aventura excepcional, llevarlo a buen fin

logrando su crecimiento hasta transformarlo en una empresa formal y
exitosa en todos los sentidos (accionistas, colaboradores, proveedores,
sociedad), requiere de dedicacin, inteligencia, competencias y
colaboracin.
Por tal motivo la gran responsabilidad directiva o el liderazgo es una
oportunidad nica en la vida para trascender y sin duda uno de los
privilegios ms grandes.
Todo directivo pasa por experiencias de diversos tipos, esto sin duda le
permite formar un criterio y llevar a la practica distintas mejoras en
compaa de sus colaboradores.
Sin embargo a veces los aprendizajes cuestan muy caro, demeritando la
productividad, rentabilidad e incluso su imagen como lderes.
Este libro esta dedicado a todos aquellos responsables de rea y/o procesos
que todos los das enfrentan retos en la operacin de sus negocios, y que
con humildad y sentido comn buscan siempre mejorar.
Las historias y reflexiones que se escriben han sido recabadas a lo largo de
ms de 15 aos en la extraordinaria profesin de consultor y capacitador
empresarial, as como a la experiencia como colaborador en empresas
privadas, con la finalidad de apoyarles a mejorar personal y
profesionalmente.
En algunos casos los nombres de las empresas y personas han sido

modificados por confidencialidad, y algunos otros son ficticios.
ndice
1. El complejo arte de dirigir.

2. Principales responsabilidades de un directivo.
3. La razn de ser de la organizacin.
4. El director general parte de la solucin o del problema.
5. Directivos y fijacin de objetivos.
6. Ponerse la camiseta de la empresa?
7. Percepciones equivocadas con respecto al puesto de trabajo.
8. Reduccin de costos y gastos.
9. Fortaleces las competencias correctas?

10. Solucin de problemas vs bsqueda de culpables.
11. Buen vendedor no es administrador, ser correcto?
12.Porqu soy yo el que se tiene que quedar tarde a las juntas?
13. Desempeo laboral, estrategia de mejora o desilusin profesional?
14. Servicio al cliente ventaja competitiva.
15. Quiero, pero a veces no puedo..qu necesito, soy tan solo un nuevo
vendedor.
16. Prevencin gerencial de riesgos laborales.
17. Cuestionario directivo.
18. Experiencia y actitud.

19. Informacin y enfoque.
20. Ser un jefe ejemplar.
21.Anexos.
El complejo arte de dirigir.

De acuerdo a la Real Academia de la Lengua, dirigir significa:
Dirigir.
(Del lat. Dirigre - enderezar en una direccin, alinear, ordenar - ).
1) Enderezar, llevar rectamente algo hacia un trmino o lugar sealado.
2) Poner a una carta, fardo, caja o cualquier otro bulto las seas que
indiquen a dnde y a quin se ha de enviar.
3) Encaminar la intencin y las operaciones a determinado fin.
4) Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa
o pretensin.
5) Aconsejar y gobernar la conciencia de alguien.
6) Orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo.
7) Dedicar una obra de ingenio.
8) Conjuntar y marcar una determinada orientacin artstica a los
componentes de una orquesta o coro, o a quienes intervienen en un
espectculo, asumiendo la responsabilidad de su actuacin pblica.
En trminos empresariales, dirigir representa llevar a buen fin un negocio
y/o proceso y mantenerlo o mejorarlo, haciendo que funcione integralmente
como un sistema, administrando rentable o productivamente los recursos,
propiciando el desarrollo de su equipo de trabajo, con respeto por la
sociedad y medio ambiente de influencia.
Peter Drucker deca: La excelencia de un lder, se mide por la capacidad
para lograr transformar los problemas en oportunidades.
Obviamente como cualquier otra posicin con funciones especificas y
contribuciones, la direccin tiene ciertas obligaciones en su empresa u
organizacin, de las cuales algunas tendrn mayor peso, pero todas
indispensables de cualquier forma.
Varias son las competencias generales que debera tener un directivo / lder
para ser exitoso, entre ellos estn; visin estratgica y de negocios,
ejemplaridad en su actuacin, capacidad administrativa, sentido de
oportunidad,
inteligencia
financiera,
habilidad
de
negociacin,
comunicacin clara, renovacin constante, valores firmes, sentido de
justicia, entusiasmo.
Principales responsabilidades de un Director

1.- Definicin de un rumbo del porqu y para qu se hace.
Especificar con claridad la razn de ser del negocio, con una visin clara de
satisfaccin de necesidades especificas de un mercado y como lograrlo.
2.- Definicin de una ventaja competitiva (distincin con respecto a los

dems).
Especificar los aspectos objetivos y medibles que hacen a la empresa
distinta a las dems y que logran mantener la fidelidad de los clientes y
atraccin de nuevos.
3.- Definicin de competencias generales y por proceso (rea) y su
adecuada gestin institucional.
Especificar los conocimientos, habilidades y actitudes que deber poseer el
personal de la empresa, para asegurar que se podr cumplir con la misin,
y mantener o acrecentar la ventaja competitiva.
4.- Definicin de objetivos alineados al rumbo (misin y visin) y su
adecuado sistema de seguimiento.
Especificar los mtricos que permitan evaluar el avance en los planes del
estratgicos del negocio.
5.- Definicin de presupuestos y su adecuado sistema de control.
Asignar los montos y responsables de los recursos econmicos necesarios
para lograr el cumplimiento de los objetivos, as como los mtodos de
control ms adecuados.
6.- Comunicacin estratgica (referente a todo lo anterior).
Asegurar que todo el equipo de trabajo este plenamente informado e
involucrado con la identidad de la empresa, con su misin referente al
mercado y cmo es que se debe lograr, as como de los avances con
respecto a los planes estratgicos.
6.- Conformacin e integracin de un equipo competente de trabajo.
Definir los perfiles y puestos que requiere la organizacin para su buen
funcionamiento, as como evaluar, atraer y seleccionar a las personas que
debern integrar el equipo correspondiente.
Principales responsabilidades de un Director

7.- Comunicacin organizacional (noticias, cambios, actualizaciones).
Disear la estructura organizacional y los sistemas de comunicacin ms
apropiados para que el equipo de trabajo este debida y oportunamente
informado sobre cualquier aspecto que afecte el desempeo o el clima
organizacional.
8.- Retroalimentacin efectiva del desempeo y mejora continua.
Definir los aspectos que debern valorarse de forma peridica y que
permitan conocer las reas de oportunidad de cada colaborador as como
los planes de mejora respectivos. Considerando la debida capacitacin de
mandos medios y directivos para hacerlo muy productivo y motivante.
9.- Capacitacin y desarrollo profesional del equipo ligado al marco
estratgico.
Establecer sistemas o medios adecuados para detectar las necesidades de
capacitacin y desarrollo de los colaboradores, y que est ligado a los
resultados del negocio y al mejoramiento integral.
10.- Prevencin de riesgos fiscales, mercantiles, laborales.
Definir los procesos y sistemas ms efectivos que permitan prever y
prevenir riesgos organizacionales, tanto en aspectos fiscales, comerciales
y/o laborales.
11.- Actualizacin y conocimiento sobre las diversas condiciones del
mercado y econmicas.
Definir los medios ms adecuados para buscar, recibir e interpretar los
factores de mayor impacto en el mercado, tanto favorables como
desfavorables en el desempeo de la organizacin y su correcta difusin a
las personas necesarias.
12.- Desarrollo personal y profesional de su equipo de trabajo y de l
mismo.
Promover y apoyar objetivamente y de forma permanente el crecimiento de
los colaboradores de su equipo de trabajo, de tal forma que el conjunto
crezca y se enriquezca de forma permanente.
La razn de ser de la organizacin.

Como cualquier persona madura, toda empresa o institucin tiene una
razn de existir, y muy seguramente es derivada de una necesidad que
alguien detect en el mercado o se visualiz que habra en un futuro
cercano.
Sin embargo es muy comn encontrar organizaciones en las cuales a pesar
de que se ha definido una misin y visin del negocio, sta no refleja con
claridad qu es lo que realmente hacen, dejando muy amplio el criterio o en
otros casos ni si quiera se conoce por el personal de la misma.
En muchas organizaciones hemos visto definiciones de misin o razn de
ser, que se establece de forma indebida especificando los procesos que la
empresa hace
como
ComercializarDistribuir..Fabricar.
mientras que lo importantes es dejar en claro primero qu necesidad
(beneficio) es el que se otorga al mercado meta, el cual tiene que ser muy
especfico en cuanto a la ventaja que al mismo le ofrece y que le ayudar a
seguir creciendo, a mejorar su calidad, a conservar una imagen, etc.
Esta razn de ser, cuando es comunicada adecuadamente, permite con
mayor facilidad comprender mejor la contribucin que cada colaborador
tiene con respecto al puesto que ocupa en la empresa.
Por ejemplo, la misin puede decir: ELABORAR ALIMENTOS NATURALES
ENLATADOS DE LA MEJOR CALIDAD, DISTINGUIENDONOS POR LA
EXCELENCIA EN EL SERVICIO.
O bien: CONTRIBUIR A LA SANA ALIMENTACIN DE NUESTRO PAIS,
DESARROLLANDO Y LLEVANDO AL MERCADO LAS MEJORES OPCIONES
DE PRODUCTOS NATURALES DE FACIL CONSERVACIN, CON ELEVADOS
ESTANDARES DE CALIDAD Y SERVICIO.
No es lo mismo un ejecutivo de ventas que entiende que la misin o razn
de ser de su empresa es vender lubricantes industriales a la de otro que
entiende claramente que la razn de ser de su empresa y por ende de su
puesto es contribuir a mejorar la productividad de sus clientes por medio
de la asesora y soluciones de lubricacin, previendo y evitando fallas que
provoquen paros imprevistos de su maquinaria o equipo.

El primero seguramente tendr como prioridad desplazar volmenes de
producto, haciendo mucho nfasis en las condiciones de entrega y precio.
Es decir busca afanosamente vender un producto.
El segundo tiene como prioridad colaborar con el cliente, especialmente

usuario, para mejorar las condiciones y procesos de mantenimiento
preventivo prioritariamente y correctivo, de tal forma que reduzca sus
costos y gastos derivados de deficiencias en la operacin por desgaste y
fallas en rodamientos y partes de los equipos y maquinas. Es decir ofrece
servicio, asistencia y soluciones, logrando que el cliente le compre un
beneficio, no un producto. Esto lo libera de forma importante de una gran
dificultad, pelear por convencer sobre el precio, adems lo vuelve de cierta
forma indispensable al cliente.
Esta situacin tambin se refleja en todos los dems departamentos y
procesos, pues no es lo mismo entender que se vende un producto a que
se contribuye al xito de un negocio o persona, el sentido de valor es
muy diferente.
En las siguientes tablas veamos un ejemplo de un mapa estratgico basado
en las 4 perspectivas que nos menciona la metodologa del Balanced
Scorecard.
La definicin clara de la razn de ser, permite especificar entonces la

caracterstica diferencial de la empresa, es decir su Promesa de Valor al
Cliente, la cual se plasma en la PERSPECTIVA DE CLIENTES, acompaada
de las soluciones por medio de las cuales se asegurar el cumplimiento de
esa promesa.
Derivado de sta clarificacin con respecto a los beneficios y compromisos
con el cliente, se disea el flujo de procesos clave del negocio (cadena de
valor), as como los procesos de apoyo que permitirn que ese flujo sea
continuo, estndar, y slido. A esto se le ubica en la PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS.
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Esta cadena de valor, en donde se enlazan los procesos clave, tambin
permite disear los elementos de control entre los mismos, de tal forma
que se pueda dar la comunicacin y servicio interno ms adecuado y
rentable para entregar un producto/servicio final conforme a los
requerimientos del cliente, evitando al mximo los errores y desviaciones.
La PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE es claramente definida a partir de los
procesos internos y de la promesa de valor (y soluciones especificas que la
conforman). En este segmento se definen las competencias
(conocimientos, habilidades y actitudes) que debern poseer los
colaboradores de la organizacin de acuerdo a las posiciones que ocupan y
su contribucin a la razn de ser del negocio.
En cierta ocasin durante un curso de capacitacin al equipo de ventas de
una empresa fabricante y comercializador de metales planos se presento la
siguiente situacin:
Los vendedores salan al mercado a ofrecer los productos. Entre los
perfiles de clientes que visitaban haba distribuidoras de acero,
distribuidores de productos para construccin, ferreteros, empresas de
ingeniera industrial, constructoras y arquitectos.
Cuando les preguntamos especficamente cul era la promesa de valor que
ofrecan simplemente nos dijeron: pues les mencionamos que tenemos
gran variedad de calibres y medidas en acero y gran disponibilidad, aunque
en realidad no tenemos claro que hacemos, nos piden cumplir un
presupuesto de ciertos millones y lo que hacemos es visitar tantos clientes
y/o prospectos como podamos.
Ante una situacin as, sin una claridad con respecto a la razn de ser y
promesa de valor, cualquiera o ninguno es prospecto o cliente.
De igual manera, la labor del rea comercial, de logstica, de crdito y
cobranza, de produccin, de calidad, de servicio al cliente.es decir de
toda la empresa NO se puede potencializar, pues cada segmento del
mercado tiene necesidades y expectativas muy distintas.
Unos buscan precio e inventario, otros asesora y soporte, otros
desarrollos especiales e innovacin, otros requieren condiciones de
entrega.
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En conclusin, es de crucial importancia que se defina claramente qu
solucin, qu ventaja se le ofrece al mercado, y con qu promesa de valor
se le va a convencer de que se es la mejor opcin para una relacin
productiva y rentable de largo plazo para ambos.
En el caso de que se hayan detectado diversas oportunidades en mercados
distintos, se tendr que analizar con cuidado cuales son las soluciones que
especficamente cada tipo de cliente requiere, pues la promesa de valor que
se les har y el desarrollo de las soluciones correspondientes es muy
probable que sean distintas.
Si no hay claridad, se puede padecer de una cadena de valor dbil o
disfuncional, adems de que no habr oportunidad de definir objetiva y
adecuadamente las competencias a desarrollar en la gente que colabora en
la organizacin.
Al igual que una persona que no tiene una meta, una razn clara de vida,
podr estudiar cualquier cosa, trabajar en cualquier lugar, prepararse en
cualquier materia.sin embargo ser difcil que logre
tener xito o aprovechar al mximo sus fortalezas.
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El Director General, solucin o problema.

Hoy es un da viernes 14 de mes al medio da, se ha tenido poca
recuperacin de cuentas por cobrar y la empresa tiene una situacin muy
ajustada con su flujo de efectivo, especialmente para integrar los recursos
suficientes para poder cumplir con el pago de algunos proveedores
importantes, y muy especialmente tambin la nmina del da siguiente. Su
necesidad urgente es de al menos $ 1.8 millones de pesos.
Con evidente desesperacin el director general baja a las oficinas y les
encarga de forma muy enrgica a todos los vendedores, auxiliares de
telemarketing, mensajeros, auxiliares de crdito y cobranza que es urgente
que se pongan a recuperar dinero de todo aquel que tenga una cuenta por
cobrar.
El gerente de ventas no se encontraba, pues vena de regreso de un viaje
de ruta, y el responsable de crdito y cobranza haba salido a negociar una
cuenta con un cliente, de tal forma que no se enteraron de las instrucciones
urgentes e imprevistas que se haban girado a sus colaboradores.
En ese momento todos entienden la desesperacin del director, y
obviamente no quieren arriesgar su puesto, as que de forma muy activa
cada uno hace su mejor esfuerzo por las llamadas y acciones de
recuperacin correspondientes.
Entre diversos tonos y palabras, la mayora de las llamadas sonaban
similares, lo que prevaleca era el sentido de urgencia y el desconocimiento
total de la situacin que cada cliente tena con la empresa, de los acuerdos
que se haban tenido previamente, de los montos y frecuencia de compra,
del historial de servicio, de las situaciones inconformes, etc.
Despus de la comida regresan a las oficinas el gerente de ventas y el

responsable de crdito y cobranza, quienes encuentran a todos sus
colaboradores envueltos en un total caos, haciendo llamadas con absoluto
descontrol, haciendo visitas sin un plan, etc.
Inmediatamente renen a sus equipos para preguntar qu sucede y qu se
ha hecho al respecto.
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En conclusin, no hubo un coordinador general del esfuerzo, no haba
prioridades (se llamaba a clientes nuevos, antiguos, pequeos, grandes, si
deban $ 10 o $ 100,000, etc), no se hizo una junta informativa rpida para
definir y asignar zonas o tipos de clientes, no se estableci una meta, entre
otros aspectos importantes.
A las 5:30 pm que regres el director general llam a junta a los
responsables de las reas, para conocer los resultados del estupendo
esfuerzo.
Los resultados se pueden resumir en lo siguiente:
Se recibieron pagos por $ 800 mil (un milln menos de lo necesario), de los
cuales el 60% fueron depsitos que ya se haban programado o prometido
por los clientes en la semana.
Algunos de los vendedores tuvieron conflictos serios con compaeros de
telemarketing o con los de crdito y cobranza.
Uno de los mensajeros tuvo un accidente por ir a exceso de velocidad para

hacer un depsito en el banco.
30% de los clientes a quienes se les llam, enviaron correos reclamando
con mucha molestia porqu se les hostigaba con respecto a adeudos que
no vencan, otros haciendo mencin que se les llam en varias ocasiones y
distintas personas, llegando a acuerdos con unos y los dems
desconocan.
15% de los clientes dijeron que haran el pago de lo que tenan por vencer
pero que no queran volver a saber absolutamente nada de la empresa.
No s si en algunas de sus empresas suceden situaciones como esta, que
son sinceramente lamentables y denotan una seria falta de administracin,
especialmente planeacin, direccin y control.
Adems obviamente de que el Director no respet los canales de
comunicacin, ni design un coordinador a falta de los responsables.
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El director general debe asignar un 60% de su tiempo a la previsin y
planeacin estratgica y el resto de su tiempo a la direccin de su equipo
gerencial (direcciones y/o gerencias), mediante reuniones muy efectivas de
seguimiento de planes de trabajo con respecto a los indicadores clave del
negocio, as como a la motivacin y promocin del buen clima y desarrollo
organizacional.
Sus gerentes y mandos medios estarn muy enfocados a la planeacin y
organizacin e integracin de los recursos necesarios para mantener la
correcta operacin de sus procesos, as como al control de los objetivos y
puntos de control correspondientes. Todo lo anterior teniendo muy claro la
visin sistmica del negocio, como integrantes de un eslabn de la cadena
de valor de la organizacin.
El proceso administrativo:
La ltima etapa de control, se vuelve al mismo tiempo la primera, pues si se

disea y se lleva a cabo adecuadamente es sinnimo de mejora continua,
pues gracias a la informacin que se genera se tendr oportunidad de
prever y planear efectivamente.
15
Directivos y fijacin de objetivos.

Guillermo, el Director Comercial de la empresa Plsticos Imaginarios,
estaba trabajando muy contento en sus nuevos proyectos para introducir al
mercado una nueva lnea de acrlicos para decoracin. Haciendo
estimaciones de precios, segmentando el mercado, asignando roles dentro
del proceso de venta, etc.
Guillermo de 54 aos, lleva en su puesto 2 aos, fue llevado a la empresa
por parte de un Headhunter que lo invit, l estaba ocupando una gerencia
nacional de ventas en una importante empresa embotelladora de un grupo
multinacional, con buenos resultados, pero como en muchos negocios del
tipo, sujeto a mucha presin por las condiciones del mercado refresquero.
Arturo, de 57 aos, Director de Administracin de la misma empresa, estaba
terminando de revisar los presupuestos y estados financieros proforma de
siguiente ao, y teniendo reuniones con su equipo y Direccin General para
el mismo motivo. Al igual que Guillermo, Arturo lleva en la empresa casi 2
aos, viene de una compaa transnacional de qumicos, en donde se
desempe en la contralora general y estuvo en reas financieras.
En ambos casos se les ofreci un muy interesante paquete de

compensacin econmica y beneficios adicionales.
Plsticos Imaginarios es una empresa mediana que lleva 25 aos en el
mercado, fabrica plsticos planos para construccin y un poco para
industria automotriz. Javier, el dueo y Director General del negocio estaba
cansado de tener ejecutivos con poca experiencia o con competencias
insuficientes para lograr el crecimiento que buscaba, as que decidi
contratar a ejecutivos de buen nivel, que vinieran de compaas
transnacionales, acostumbrados a disear estrategias comerciales y
consolidar valor de marcas, a trabajar por presupuestos, establecer
directrices financieras rentables, etc.
A finales de este ao, la Direccin General tena dentro de sus planes iniciar
con un proyecto que le permita a la organizacin estar ms alineada a su
estrategia, de tal forma que la contribucin que cada rea o proceso y sus
diferentes colaboradores tengan sea ms efectiva y de alguna manera se
pueda valorar el desempeo y desarrollo, basado precisamente, en las
contribuciones que de cada puesto/ocupante se esperan.
16

Al iniciar con el proceso, ambos Directores estaban un poco escpticos
con respecto al proceso, ellos saban que era relativamente importante,
pues en realidad pensaban que iban por buen camino, con mucho trabajo
actualmente y el invertir tiempo al diseo e implementacin de este
proyecto no les era muy atractivo ni sera muy conveniente.
La empresa contaba con algunos objetivos institucionales e indicadores
financieros, pero no tenan metas de productividad y efectividad en los
procesos (salvo algunos en ventas), mucho menos para cada puesto de
trabajo, lo cual era indispensable para el diseo de las herramientas del
proyecto de evaluacin del desempeo.
Cuando se inicio con el proceso, resulta que algunos de los directivos
adems de los 2 anteriores, no tenan claro como establecer objetivos e
indicadores en sus reas. Mencionaron que estaba complicado hacerlo y
que definitivamente establecer un sistema de evaluacin del desempeo
basado en stos sera costoso en tiempo y esfuerzo. Que mejor se
implementar un modelo que considerara aspectos como Trabajo en
Equipo, Actitud de Servicio, Disponibilidad, Sentido de Urgencia, etc. Algo
ms sencillo, en lugar de estar analizando seriamente funciones,
responsabilidades y la contribucin de cada puesto con respecto al
proceso y obviamente con relacin al cumplimiento del marco estratgico
financiero del negocio.
Se platic con los Directivos para conocer ms objetivamente sobre su

actitud, y suponiendo que especialmente Guillermo y Arturo eran 2
ejecutivos acostumbrados a trabajar con metas e indicadores claros por las
organizaciones de las que venan, el asesor externo se dio cuenta de que
efectivamente ellos estaban totalmente acostumbrados a trabajar as, pero
lo que no saban (l y Javier el Director General), era que su costumbre era
la de trabajar por el logro de indicadores, ms no definirlos ellos
directamente, pues se los enviaban de sus respectivos corporativos. Mucho
menos haban tenido la oportunidad de trabajar para el diseo de
contribuciones claras, especficas para cada uno de los puestos que les
reportaban.
17

Siendo as, y conociendo con mayor claridad cul era el motivo del
escepticismo, se trabaj un taller muy completo para anlisis y definicin
de contribuciones as como de indicadores, que les fue muy interesante y
con gran utilidad para el proceso.
En conclusin, no es conveniente suponer competencias de nuestra gente,
sin importar el tipo y tamao de organizacin de la que vengan, as mismo
hay que tener humildad y aceptar cuando haya conocimientos o
habilidades que no poseemos, pues ser soberbios o poner barreras al
cambio por desconocimiento de las ventajas y beneficios que se tendrn no
es honesto, ni trae beneficios.
Ejemplos de objetivos que no agregan valor.
Gerente de Administracin y Finanzas

Objetivo: presentar los estados financieros con comentarios a ms tardar el
da 7 de cada mes, con respecto a los resultados del mes previo.
Gerente de Recursos Humanos.
Objetivo: definir y presentar en el mes de noviembre el plan anual de
capacitacin del prximo ao.
Gerente de Almacn
Objetivo: realizar mensualmente el inventario fsico de producto terminado,
teniendo como limite diferencias con respecto al sistema de tantas
unidades o tanto %, y realizando los ajustes necesarios.
Contralor
Objetivo: realizar auditoras mensuales de control interno en almacenes y
presentar reportes de desviaciones o recomendaciones a ms tardar el da
15 del mes posterior.
Este tipo de enunciados, ms que objetivos, son actividades que
corresponde hacer a cada una de las reas responsables. La pregunta es
qu valor concreto le generan a la organizacin estos objetivos?
18

Antes de responder, preguntmonos que contribucin estratgica a la
organizacin tiene cada uno de los puestos que mencionamos y
obviamente sus ocupantes.
Gerente de administracin y finanzas: debe asegurarse de contribuir de

forma muy efectiva en la mejora de los resultados de la organizacin por
medio de una mejor administracin y utilizacin de los recursos. Es decir,
obviamente se necesita de la informacin financiera con sus sugerencias o
comentarios, pero debe hacerse algo en concreto con ella, pues es el
reflejo de cmo se est administrando cada rea y sus responsables, y
debe ayudarlos a mejorar en este sentido por medio de la gestin de la
informacin.
Su propsito debera de ser: generar acciones concretas que permitan
recuperar, mejorar o mantener los niveles de utilidad y rentabilidad del
negocio por medio del anlisis de la informacin financiera que se
comunica y analiza efectivamente con los responsables, gerentes y
directores de cada rea.
Utilidad anual esperada: 21% antes de impuestos.

Esto quiere decir, que el gerente de administracin y finanzas y su equipo
debern estar diariamente monitoreando la operacin (y gestin de los
responsables) de la empresa, promoviendo efectivamente la comunicacin
y decisiones oportunas que permitan al final del mes asegurar que se logra
esa meta, para que as mismo al cierre del mes, ya se tenga idea de lo que
se debe de estar haciendo previamente para el siguiente mes y continuar
con el resultado esperado.
Debe colaborar y contribuir a que cada responsable mejora su propia

administracin, y por ende de la organizacin.
Gerente de Recursos Humanos: debe asegurarse de contribuir de forma
muy efectiva a mejorar los resultados del negocio por medio del apropiado
desarrollo del capital humano y las competencias organizacionales
correspondientes.
19

Su propsito debera de ser: generar acciones concretas que permitan
mejorar los niveles de desempeo (eficiencia y efectividad) de los
colaboradores en todas las reas, que contribuyan a la mejora de los
resultados del negocio y a su crecimiento personal.
Desempeo del personal: 90 mnimo / Mejora en el desempeo del personal
de mnimo 25%
Esto quiere decir, que el gerente de recursos humanos tendr que estar en
constante comunicacin con los gerentes de rea, para conocer sus
necesidades de capacitacin y estar al da de los resultados de la
organizacin, de tal forma que su desempeo y resultados puedan mejorar.
Obviamente desde la definicin del perfil de ocupantes y su proceso de
seleccin e induccin debern trabajar de forma conjunta, manteniendo
una colaboracin permanente.
Responsabilidades por cada colaborar del area de RH con respecto a este objetivo.
Gerente de Recursos Humanos
Asegurarse de planear y definir un plan anual de capacitacin & mejora del desempeo.
Asegurarse de que esta basado en las necesidades objetivas y estratgicas adecuadas en cada area o proceso.
Asegurarse de la adecuada negociacin y colaboracin con cada gerente de rea o proceso.
Coordinador de capacitacin
Asegurarse de promover adecuadamente el plan de capacitacin a nivel organizacional.
Asegurarse de tener y/o preparar y validar con gerente de RH y del rea los indicadores y expectativas del curso.
Asegurarse de organizar e integrar las mejores opciones de capacitacin tanto externas como internas.
Asegurarse de la asistencia de un mnimo del 95% de los asistentes invitados a cada curso.
Asegurarse de la excelente presentacin de incio de cada evento y facilitar el buen desarrollo del mismo.
Auxiliar de recursos humanos.
Asegurarse de recibir y dar una buena estancia a los facilitadores externos.
Asegurarse de que se cumplen y tienen las condiciones logsticas y tcnicas para el desarrollo de cada evento.
Asegurarse de que se realiza la evaluacin final del curso por parte de todos los asistentes.
Asegurarse de que se realiza la evaluacin de la logstica y comportamiento realizada por parte del facilitador.
Lo anterior como podrn darse cuenta, busca que las gerencias y

direcciones estn trabajando de forma conjunta permanente, hacindolo
colaborativamente mejorando la gestin administrativa y operativa de toda
la organizacin, evitando estar aislados, fortaleciendo la cadena de valor.
Esto deber llevar a que se puedan lograr las metas estratgicas y estar
siempre anticipndose a las condiciones internas y externas que se puedan
presentar.
20

Recordemos que cada puesto y su ocupante (responsable) tiene 2 aspectos
en el desempeo:
1. Eficacia:
Ser asertivo, lograr los resultados concretos.qu debera hacer para
lograr mis objetivos?
Alcanzar o superar los objetivos especficos de desempeo para cada una
de sus funciones.
Lo que se busca con la eficacia es que la empresa pueda crecer o
mantenerse en el mercado mediante la aportacin concreta de cada
colaborador a los resultados del negocio.
2. Eficiencia:
Hacer las cosas correctamente en tiempo y forma..cmo podra hacer
mejor mi trabajo diario?
Apegarse adecuadamente a los procedimientos, protocolos, reglamentos y
presupuestos definidos por la organizacin.
Lo que se pretende con la eficiencia es mantener un trabajo uniforme,
prevenir riesgos de todo tipo, mantener la disciplina y cuidar el sano
ambiente organizacional.
21
Ponerse la camiseta de la empresa?.

En muchos de nuestros cursos sobre liderazgo al solicitar las expectativas
de los asistentes con respecto al mismo, es comn que surja la inquietud
con respecto a la motivacin y compromiso de los colaboradores, cmo
hacer para lograrlo?
Vamos a reflexionar sobre algo, si a ustedes les gusta algn deporte de
equipo, porqu hay algunos que tienen tantos seguidores?
Sus playeras y sus logotipos son verdaderos generadores de riqueza, pues
todo mundo anhela ser parte de estos y/o por lo menos parecerlo.
Me parece que a cualquier persona le gustara forma parte de un equipo
triunfador, de un equipo que hace diferencia, que es slido y que tiene
prestigio.
Cuntos quisiramos que la gente luchara por obtener una camiseta que
diga MI EMPRESA, S.A. y la portara con orgullo, con un compromiso
extraordinario y digno. Sin embargo sigue la misma situacin, es que la
gente no se quiere poner la camiseta!!!
Las personas no se ponen algo porque se les ordena, o porque es una
polticala van a usar, pero en cuanto puedan se la quitan y
lamentablemente hasta la maldicen.
Lo que las personas desean es pasin y entusiasmo, sentido y razn de

ser, ejemplaridad y justicia, y cuando lo encuentran van a pedirte, exigirte
ser parte de la empresa o del proyecto, haciendo lo imposible por trabajar
ah o bien hacerlo con orgullo.
Sin embargo no lo harn si no tienen claridad en lo que hacen, si no
encuentran la razn de existir de esa empresa, si no hay informacin de
cmo van, si los gerentes y lideres no son ejemplo a seguir, si no hay
distincin entre esfuerzo mediocre y sobresaliente.t crees
que un partido de futbol generara tanta emocin si no se supiera el
marcador, si el estar en la banca es cuestin de suerte?
La gente necesita saber con oportunidad cmo se va con respecto a los
resultados esperados y la razn de los mismos, en qu somos buenos y en
qu no, porqu existimos, cmo nos complementamos entre los
integrantesde lo contrario tendrs robots que simulan trabajar para
lograr algo, hacer su mejor esfuerzo y salir a las 6:00 de la tarde en punto.
22
Ponerse la camiseta de la empresa?.

Dale a tu gente lo que se necesita para apasionarse y vers que nunca
tendrs que preguntarte como se le hace para que se pongan la camiseta.
Consideras que en tu empresa existe esa emocin en la gente de tener la
camiseta bien puesta o no?
Qu factores crees que NO ayudan a que la gente de tu empresa sienta un
gusto y aprecio verdadero por su empresa y su puesto de trabajo, o bien si
es por el contrario, a qu atribuyes que s lo haya?
Las personas tienen claro realmente que contribucin se espera de su
puesto con respecto a la cadena de valor?
Estn conscientes de las competencias (conocimientos, habilidades y
actitud) indispensables de acuerdo al perfil que se requiere para
desempear adecuadamente sus funciones?
Se les retroalimenta objetiva, sistemtica y productivamente sobre su
desempeo?
Estn debidamente informados sobre los resultados y las razones de los
mismos, as como de los planes de seguimiento para mantenerlos o
corregirlos y cmo participan en ellos?
El equipo de mandos medios y directivos es ejemplar?

Qu acciones concretas implementaras para que la gente sintiera apego
por la empresa y entusiasmo por su trabajo?
23
Percepciones equivocadas con respecto al puesto de

trabajo.
Qu haces en esta empresa, cul es tu responsabilidad considerando el
puesto que ocupas?
Pues soy coordinador de crdito y cobranza, as que es obvio que mi
responsabilidad es cobrar.
Como jefe de mantenimiento, mi responsabilidad es reparar los equipos de
planta.
Producir es mi responsabilidad, soy Jefe de produccin.
Soy vendedor, as que traer dinero a la empresa es mi responsabilidad.
Estos son los tipos de respuesta que normalmente se obtienen, y todas
tienen una particularidad, mencionan una actividad cobrar, vender, reparar,
producir, y normalmente est enfocada a su propia rea o proceso, no se
involucra la comunicacin o coordinacin con otros procesos.
Que pasara si en lugar de estar respuestas encontrramos algunas as:
Como coordinador de crdito y cobranza, mi responsabilidad es contribuir
efectivamente a cuidar que la empresa mantenga un buen flujo de efectivo
para que pueda cubrir sus compromisos y para ello trabajo con las reas de
ventas, logstica y administracin, de tal forma que pueda prever y prevenir
alguna situacin que afecte la recuperacin de la cuentas por cobrar, pero
manteniendo una buena relacin con los clientes que vale la pena (por ello
los clasificamos), para que podamos mantener la relacin de negocios de
forma rentable para ambas partes.
Jefe de produccin. Mi responsabilidad es asegurar que estamos
contribuyendo en la productividad de la planta, produciendo lo que es ms
rentable, planendolo con ventas, almacn y compras (sin afectar el
servicio, pero sin generar exceso de inventarios), y colaborando con el rea
de calidad para reducir los reprocesos y evitar cualquier reclamacin de
nuestros clientes.
24

trabajo.
Como vendedor, generador de negocios, entender las necesidades de mis
prospectos y clientes es una prioridad, pues basado en ello les ofrezco
soluciones productivas, enfocado a las estrategias de mi empresa (necesito
estar en comunicacin constante con mi gerente, mis compaeros de
crdito, cobranza, produccin y almacn), pues lo importante es generar
utilidades satisfaciendo las necesidades del mercado, de forma permanente
y rentable, tanto antes de iniciar una relacin comercial como con los
clientes actuales, manteniendo su fidelidad.
Trabajar consistentemente para que los colaboradores de la empresa
entiendan que su contribucin es lo ms importante, no solo una
actividad y que sta forzosamente tiene una relacin con otros procesos,
ir cambiando la forma de trabajo, y obviamente los resultados que como
sistema integral se buscan. Inclusive su autopercepcin misma cambia, se
ven como personas con una responsabilidad mayor, ms interesante y
retadora.
Cuando la gente entiende claramente su verdadera importancia dentro de
un proceso comienza a generar valor al sistema, no solo a cuidar su
indicador particular.
En una planta productora de endulzante de agave le cuestionamos al jefe
de mantenimiento sobre los gastos y costos de cierto equipo, nos contesto
con claridad y objetividad los montos y los paretos de las principales fallas
que haba tenido.
Sin embargo cuando le preguntamos qu clase de productos se produca
en ese equipo, cuntas toneladas haba producido en el ao y cunto
debera de haber producido nos contest que l no tenia esa informacin,
que le preguntramos al jefe de produccin.
Lo mismo ocurri con el responsable de produccin, saba perfectamente
la cantidad fabricada en su equipo, las clases de endulzantes que se podan
hacer y los principales factores del proceso que afectaban sus resultados.
Sin embargo cuando le preguntamos sobre las fallas mecnicas que haba
tenido, sobre los paretos de refacciones que ms haba utilizado y los
costos y gastos de mantenimiento preventivo y correctivo, no tena idea,
que por favor viramos eso con su compaero de mantenimiento.
25

trabajo.
Este tipo de situaciones muy comunes, representan sencillamente que las
personas no tienen claro como contribuyen a la generacin de valor como
sistema, se preocupan y seriamente por sus prioridades, sin una visin
integral que les permita realmente ser ms productivos.
Lo ms lamentable, fue que los entrevistados adems de que no conocan
de los factores de importancia de los otros procesos (clientes-proveedores
internos), no les pareca que tuviera importancia conocerlos.
Obviamente no queremos decir que la persona de mantenimiento sepa con
exactitud lo que cada equipo produce, pero s debe tener claro algunos
aspectos de produccin y de calidad, pues si no es as cmo COLABORAN
sana y productivamente. Si no hay conocimiento, no hay entendimiento, no
se puede tener empata y contribuir adecuadamente.
Recordemos nuevamente que la empresa funciona como cadena de valor, y

la integracin y coordinacin entre los procesos debe estar bien fortalecida
con informacin que lo facilite.
26
Reduccin de costos y gastos.

Termin la junta de resultados, y durante la misma se explic que se ha
tenido una tendencia en la reduccin de la utilidad debido a los elevados
costos y gastos operativos.
Esto motiv la desesperacin del gerente general, quien llam a una
reunin general en el auditorio de la empresa.
Seores, necesitamos bajar nuestros costos y gastos, les hago una
exhortacin muy seria para ello, necesitamos ser ms productivos para
poder competir en el mercado y conservar nuestros empleos. Si no
actuamos adecuadamente se tendrn que tomar medidas correctivas muy
drsticas.
En frecuentes ocasiones nos encontramos en situaciones como sta,
cuando la crisis presiona la utilidad y los flujos de efectivo y el director
general o el financiero tienen que salir con la gente a dar estos mensajes de
alerta.
Sern adecuados? Sern productivos? Darn resultado?
Cuntas empresas realmente se ocupan sistemticamente de desarrollar y

fortalecer, especialmente en sus mandos medios competencias como
estas:
Finanzas bsicas.
Cadena de valor y productividad.
Gestin estadstica para mejora continua.
Nosotros nos hemos encontrado con muchas empresas en donde los
mandos medios no conocen y/o no saben interpretar un estado de
resultados, un balance general, entender un ciclo del efectivo, o
simplemente la diferencia entre utilidad y rentabilidad.
Estos mensajes alarmantes pero superfluos tienen poco impacto, pues la
gente no sabr cmo afecta financieramente cada una de sus decisiones,
desde una venta aparentemente buena por el buen volumen de un
producto con poco margen o descuidos en la gestin de los inventarios de
productos de lento movimiento, hasta el impacto en contaminar un lote de
produccin por un descuido o una devolucin de clientes.
27
Reduccin de costos y gastos.

La falta de preparacin en estos temas es notable, ya que en las juntas
mensuales de resultados, en donde se informa de la situacin de la
empresa a varias personas responsables de rea, como no hay un
conocimiento, ni visin de aspectos financieros y de productividad, no
generan nada, no hay preguntas, ni sugerencias, ni se relacionan
indicadores de un rea con los de otra, ni se considera objetivamente el
impacto de diversas decisiones o situaciones.
En cierto curso para personal de supervisin en una planta de partes
plsticas para la industria automotriz, la gente comenz a quejarse de que
la empresa venda mucho (sin saberlo realmente), porque haba mucha
produccin, pero que no se les daba lo necesario para estar motivados
Entre estos aspectos era que no se mejoraban las instalaciones del
comedor. Al escuchar sus percepciones negativas y sin clara objetividad,
les coment que al ingresar a la planta me di cuenta que estaban
descargando varios contenedores con producto terminado que haba
devuelto un cliente por fallas de calidad y de identificacin en el empaque.
Les pregunt si tenan idea del costo y los gastos relacionados con esa
devolucin, y que eran resultado de un deficiente trabajo de todos, y que
probablemente haba otros ms. Es decir, no haba criterio del impacto
financiero por las diferentes deficiencias en los procesos, y que esto afecta
seriamente a la empresa, y obviamente limita sus recursos para seguir
aportando condiciones de mejora para los empleados.
Pedir no es difcil, generar ideas de mejora objetivas requiere de educacin,
capacitacin e informacin.
Trabajemos en temas como estos, que realmente dan un crecimiento

personal y profesional a los mandos medios, que a su vez podrn transmitir
mejor a sus colaboradores, tomando decisiones efectivas, buscando
mejora continua que contribuya al crecimiento de la organizacin y por
ende la de todos sus colaboradores.
La inteligencia de negocios debe contribuir a que generemos acciones y
planes efectivos en el impacto a los resultados, de tal forma que realmente
nos vuelvan competitivos, sin necesidad de esperar a que una crisis seria
en el mercado (o una simple falta de seguimiento en la cobranza) pongan
en riesgo la operacin del negocio.
28
Fortaleces las competencias correctas?

Hace unos meses un director general estaba mortificado porque no vea
que se estuvieran logrando los resultados esperados, y pensaba que eso
era debido de forma importante, entre otras situaciones, a que faltaba
integracin de su equipo gerencial (comercial, planta, logstica,
administracin, compras).
Normalmente les solicitaba de forma individual sus planes de trabajo y as
les daba seguimiento, pensando que esa forma de ejecucin y control sera
favorable, dejando a un lado las reuniones.
Cierto da reflexion y decidi darles la indicacin de que cada lunes

tuvieran una junta para planeacin semanal y resolucin de problemas
presentados la semana previa.
Siguiendo con la instruccin, comenzaron cada lunes con las reuniones.
Durante mes y medio, las juntas duraron en promedio 2 horas, y salan de
ah normalmente de mal humor y sin una agenda formal derivada de la
misma.
Su idea no haba resultado, y por el contrario, se estaban fortaleciendo los

diferentes cotos de poder, con poca o nula integracin y alineacin a la
ventaja competitiva.
Cuando estuve con el director general le coment que su iniciativa no haba
sido mala, obviamente la intencin era buena, y cuando le pregunt si haba
procurado darles una capacitacin previa sobre juntas efectivas de trabajo,
sobre gestin de procesos y sobre tcnicas para anlisis y solucin de
problemas, su respuesta fue que l pens que ellos como gerentes ya
estaban debidamente entrenados para ello y en realidad no lo consider
necesario.
A los pocos das se tuvieron una serie de talleres en donde se fortaleci la
competencia de su equipo gerencial (y l mismo) en cuanto a los 3 temas
comentados, se invirti prcticamente 2 fines de semana, pero el cambio
fue realmente interesante y productivo.
29

Ahora las juntas de mximo 45 minutos, se realizan sobre una base de
procesos (no personas), con objetivos muy claros y puntuales, con planes
de seguimiento prcticos y muy rentables, que adems en muchos
aspectos delegan, contribuyendo en la mejora del servicio, la
comunicacin, la productividad y el clima organizacional.
Hace algunos aos me gustaba mucho practicar tenis, y durante el
entrenamiento emprico pero con muchsimo entusiasmo que haca era
entre otros mejorar la fuerza y efecto de mi servicio (saque), pues es vital
para llevar ventaja y ganar cada punto.
En cierta ocasin en la que llevaba varios das y horas practicando mi
servicio, tratando de hacerlo cada vez con ms fuerza y mayor efecto, y
estando ya muy cansado sin ver mucha mejora, lleg una persona y me
pregunto qu haca?
Le coment que era obvio, que estaba repitiendo y repitiendo mi saque para
tener cada vez ms fuerza, inclusive hacia ejercicio en el gimnasio para
fortalecer mis brazos.
Se qued mirndome extraado y me volvi a preguntar que qu haca, qu

buscaba con eso?
Pues tener un saque (servicio) ms fuerte y con ms efectividad le contest.
Si eso buscas, porque no haces menos ejercicio para los brazos y

fortaleces tus msculos abdominales, de ah viene la fortaleza para el
servicio.nunca lo haba pensado!!!
As nos sucede muchas veces, como al director general de ste caso, haces
esfuerzos con buena intencin, pero no te ocupas de las competencias o
factores que realmente necesitas fortalecer para aprovechar las
oportunidades que tienes.
30

Dos recomendaciones para las juntas efectivas de trabajo (especialmente
aquellas para anlisis y solucin de problemas).
Adems de definir claramente el propsito de la misma, la agenda,
establecer duracin mxima, as como responsable de redactar acuerdos
(secretario) e invitar a participantes multidisciplinarios o con diferentes
puntos de vista, les recomiendo estos 2 conceptos:
1. Reflexionar sobre el proceso
que corresponde en la situacin
especfica, haciendo nfasis en cmo este proceso puede ser mejorado
(como parte de la cadena de valor), se puede utilizar un Ishikawa, de tal
forma que el pensamiento del equipo aborde la situacin como parte del
sistema integral, y se pueda evitar o eliminar aquello que provoc la
desviacin o problema en EL PROCESO. No es productivo reflexionar o
generar controversia sobre la persona o personas que por descuido,
falta de capacitacin o intencionalmente afectaron el resultado. Si el
proceso resulta que parece estar bien diseado, pero hay personas
que no tienen la capacitacin requerida (competencias) para su
ejecucin, entonces se debe ajustar el procedimiento en ste sentido,
para evitar que vuelva a pasar.
2. Acordar que todos los que participen en la reunin y sean realmente
parte de un equipo, se acostumbren a DESPRENDER de sus ideas, pues
cuando se aporta una iniciativa, ya pertenece al equipo y deja de ser
tuya, as que cuando se analice, critique o juzgue, no es a la persona
que la gener (incluso despus hasta la misma persona que la
promovi, la cuestiona sin ningn inconveniente). La crtica a las ideas
es buena, no as la crtica a las personas. As mismo el desapego va en
el sentido de los intereses individuales, es decir tu lealtad no debe ser
con tu cargo actual ni con tus ambiciones personales, sino con los
intereses que mueven al equipo y al propsito claro de la reunin.
Por ningn motivo dedicar tiempo a la bsqueda de culpables, esto se
podr hacer en otro momento si es que vale la pena por sospecha de dolo o
perjuicio intencional.
31
Solucin de problemas vs bsqueda de culpables.

La empresa Qumicos Tal, S.A. se dedica a la fabricacin de suministros
qumicos para la industria metal-mecnica. Tiene 18 aos en el mercado,
est certificada en ISO 900 y cuenta con una plantilla de 180 personas.
Uno de sus principales clientes desde hace aos, es un gran productor de
tubos de acero que se ubica en Veracruz, Mxico. Entre los qumicos que
les compran esta un aditivo especial para un proceso, el cual se lo
requieren en presentacin de 20 litros, con un promedio de 800 lts.
mensuales.
Recientemente Jorge, el Director Comercial recibi una llamada del Gerente

de Compras del cliente, pues en una auditora de revisin de pesos y
contenidos de los pedidos entregados por proveedores, encontraron
diferencias en el peso de las cubetas de 20 litros del aditivo mencionado.
La llamada no fue en tono agresivo, pero s not algo de preocupacin en el
Gerente de Compras, pues le coment que un nuevo equipo de trabajo de
control interno y prevencin de riesgos estaba cuidando y observando con
mucho detalle las prcticas de algunos proveedores, especialmente
aquellos con muchos aos de relacin comercial.
Al da siguiente por la maana Jorge, que su personalidad es algo
explosiva, convoc a una reunin con los responsables de produccin,
calidad, almacn y administracin de venta, para revisar el asunto y
encontrar soluciones.
En la reunin les coment que se haba reportado una diferencia de litro y
medio en promedio en el peso de las cubetas, lo cual representa ms de un
5% del producto que se enva al cliente, y que por cierto no es de precio
bajo, es un qumico de valor agregado y por consecuencia de un buen
precio de venta. Adems, sta situacin estaba sentando mal precedente, y
que muy probablemente se revisaran algunos otros de los productos que
se les suministraban al cliente, y que obviamente si tambin haba
anomalas, pondra en serios aprietos a la empresa, pues implicara la
suposicin de que se surta menos producto, y quin sabe desde cunto
tiempo atrs se vena haciendo.
32

La reunin comenz con la auto defensa que hizo el responsable de
produccin con respecto a su gente, mencionando que toda cubeta de 20
lts se pesaba, y que no tena reportado ningn problema, que seguramente
la bscula del cliente estaba mal o que buscaban detalles para ponerles
reclamaciones, o pudiera ser que la bscula que ellos tenan no estuviera
adecuadamente calibrada, generando pesos errneos, lo cual sera
responsabilidad del departamento de calidad. Este ltimo comentario no le
gust a la persona de calidad, quien se defendi mencionando que tiene
los registros de todas las calibraciones de los equipos, que ms bien a
veces la gente de almacn no siempre permita a la gente de produccin
pesar las cubetas por la urgencia de que se enviaran al cliente pues era
imprescindible que se fueran. Y que adems estas apuraciones se
presentaban porque produccin tena que hacer muchos ajustes o
reprocesos por fallas en la calidad del proceso. Aqu entr con un
comentario el responsable de administracin de ventas, quien dijo que el
equipo de comercializacin siempre pasaba con la debida anticipacin la
programacin de pedidos y las prioridades, de tal forma que no hubiera
urgencias que propiciaran este tipo de situaciones que afecten al cliente
final.
La junta continu durante 2 horas, en donde cada uno de los participantes
buscaba lavarse las manos, y en realidad no se lleg a ningn acuerdo ni
solucin, provocando roces interpersonales y molestia en Jorge, quien
estaba muy preocupado por la situacin y cmo podra afectar la relacin
comercial, adems de que tena que buscar y acreditar de forma muy
objetiva la situacin que se present, y las acciones respectivas operativa y
comercialmente ms convenientes.
Este tipo de situaciones son muy comunes en muchas de nuestras
empresas, en donde alguna situacin crtica o problema no se revisa como
sistema, definiendo claramente el problema y el proceso o procesos
involucrados, analizando objetivamente la falla en el procedimiento que
provoc la falla.
Recordemos que en todo tipo de conflictos y diferencias, lo ms
importantes es enfocarnos en los intereses reales de las personas y los que
afecten la situacin, no en las posiciones o posturas (defensivas o
agresivas) que manifiestan los involucrados o negociadores.
33

Es decir, en este caso se debi revisar el procedimiento de entrega de
producto por produccin, su validacin final por calidad y modo de
recepcin por parte de almacn para asegurarse que el peso del producto
estaba invariablemente siempre correcto. Si haba deficiencias encontradas
interna o externamente (como en ste caso, por parte del cliente), se deben
hacer cambios en el proceso para evitar que se repitan, pues
definitivamente el procedimiento permita esta desviacin. As,
independientemente de la competencia de la gente, de la negligencia o
hasta posibles malas intenciones, no se presenten desviaciones en el
proceso.
De igual modo, realizar muestreos de pesos con producto terminado en el
almacn correspondiente, para verificar el alcance del problema y posible
inicio del mismo en tiempo, de acuerdo a los lotes fabricados.
Ya se analizara tambin qu haba provocado la falla; si fue falta de

conocimientos, habilidad, actitud, equipo, herramienta, punto de control,
etc. para implementar las acciones correctivas necesarias.
Utilizar tcnicas como las 8 disciplinas (anexo 1).
Buscar culpables definitivamente no contribuye en nada a la mejora
continua, y favorece el rompimiento de la cadena de valor y el trabajo en
equipo.
34
Vendedor no es administrador.ser correcto?

Tener empata, conocimiento del producto, saber escuchar, rebatir
objeciones, buena comunicacin, programacin neurolingstica, empuje y
automotivacin, control del estrs.todas estas son caractersticas que
para mucha gente son muy importantes en la competencia de las personas
responsables de ventas.
Yo creo efectivamente, que todos estos conocimientos y habilidades son
fortalezas para alguien que comercializa productos o servicios.
Sin embargo, en estos aos de experiencia trabajando directa e
indirectamente con colaboradores del rea de ventas, me he dado cuenta
que tal vez la principal particularidad entre aquellos que son exitosos esta
la competencia de ADMINISTRACION.
Un verdadero profesional de ventas es excepcionalmente hbil para definir
adecuadamente prioridades, y ello se logra gracias a que se tiene una
planeacin previa, se lleva a cabo una correcta organizacin e integracin
de los recursos necesarios para trabajar, se definen y se da seguimiento a
los sistemas de control y obviamente derivado de todo lo anterior se busca
sistemticamente la mejora continua por medio del anlisis inteligente de la
informacin.
Basado en su concepto claro de la razn de ser del negocio y la promesa
de valor que se hace a los clientes, trabaja rentablemente administrando:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Su tiempo.
Sus clientes.
Sus productos.
Su inventario.
Sus ingresos.
Su capacitacin y desarrollo.
Clasificar por su importancia (contribucin a resultados) cada uno de los

diversos factores anteriores, le permiten actuar muy efectivamente,
establecer normas de actuacin y mejores prcticas.
En resumen, se puede ser verdaderamente productivo y obtener grandes
satisfacciones profesionales y personales.
35
Vendedor no es administrador.ser correcto?

Obviamente tambin, es hbil para aprovechar al mximo las diferentes
competencias e informacin que cada una de las otras reas y procesos
con los que tiene relacin le pueden aportar, como por ejemplo logstica y
almacn (presencia de competidores, estatus de almacenaje de sus
productos, niveles de inventarios), administracin (comportamiento
eficiente de su desempeo contra gastos y costos de sus cuentas o rutas),
crdito y cobranza (situaciones especiales de sus clientes, flujos de
efectivo de sus cuentas, rotacin productiva de su cartera).
Lo importante es que el vendedor deje de percibirse como tal, que se
visualice realmente como un hombre de NEGOCIOS que administra y
genera resultados de forma inteligente, que contribuye a la utilidad y
productividad de la organizacin, y que se integra perfectamente bien en la
cadena de valor de la empresa, facilitando todo el proceso clave que
asegure que el cliente se mantenga siempre satisfecho y leal a la firma que
representa, y derivado de ello podr ver beneficios tangibles en sus
ingresos y bienestar personal.
Ejemplo de tabla de control para vendedores. (anexo 2).
36
Desempeo laboral, estrategia de mejora o desilusin

profesional?
Ruben un joven analista de compras que est por tener su primera
evaluacin de desempeo individual.
Creo que se acerca la fecha, ser mi primera evaluacin de desempeo, s
que es algo que nos piden como parte del proceso de ISO 9000, y que no
tiene que ver con una reestructura o algo similar, pero tengo ciertas
inquietudes. S que soy bueno en lo que hago, por lo menos as lo creo, as
que espero que todo vaya bien.
Departamento de RH.
Juanita, estamos a 2 semanas de la auditora de ISO 9000, y no hemos
iniciado con la evaluacin del desempeo, necesito que revises el formato
que vemos a utilizar y que mandes hoy mismo un correo electrnico a
todos los gerentes y jefes, para que se preparen, debemos comenzar
pasado maana para poder tener tiempo de hacer los reportes y grficos
que nos van a pedir.
Muy bien licenciada, envo el correo sin falta, pero no se ha dado la
capacitacin sobre el manejo de entrevistas de retroalimentacin efectiva a
los jefes que harn las evaluaciones?
Ahorita ya no hay tiempo, la programamos para la siguiente, por el
momento hay que salir de la urgencia.
El Gerente de Compras.
Ruben, necesito que vengas a mi oficina, me estn presionando de RH para
hacer hoy mismo la evaluacin del desempeo que tanto se ha mencionado
en das recientes.
Hola Licenciado, pues a sus rdenes.
Mira, este es el formato que me proporcionaron, revsalo a ver si no tienes
dudas, posteriormente por favor evalate, confo en tu honestidad y
objetividad. Si quieres llvatelo y antes de salir a comer me lo traes.
37

profesional?
No me esperaba que fuera tan sencillo este proceso, pero bueno, me voy a
calificar, segn yo estoy bien, pero creo que debo mejorar mi puntualidad y
a veces sacar ms rpido los reportes, pero no s si as lo crea tambin mi
jefe, en realidad muy pocas ocasiones hemos podido platicar sobre lo que
espera de mi trabajo.bueno a menos que tengamos algn error s nos
busca a todos.
Listo Licenciado, aqu tiene mi evaluacin.
Muchas gracias Ruben, djame revisarla..me parece muy bien,
gracias por tu honestidad, por favor puedes llevarla a RH, les urge, y yo
tengo que salir a una junta. Te veo maana.
Fue todo?, O sea que est de acuerdo conmigo?, Realmente le
import?
Juanita, buenas tardes, te traigo mi evaluacin del desempeo.
Cmo te fue Ruben?
Pues yo creo que bien, en realidad no lo s con certeza.

Qu te coment el Licenciado en la entrevista?
Qu entrevista Juanita, el licenciado solo me felicit por mi honestidad por
las respuestas que indiqu en el formato.
Que raro, pero no te preocupes, si no te dijo nada, es probable que todo
est bien.
Una semana despus RH pudo generar los reportes y grficas de

desempeo del personal, y pas sin observaciones ni problemas la
auditora interna de ISO 9000, al final todos estuvieron orgullosos por el
esfuerzo.
38

profesional?
En cuntas empresas suceden situaciones como la anterior, en las que se
hacen este tipo de simulaciones para cumplir con una norma o con una
buena intencin, y en realidad no hay un compromiso con la calidad, y con
los mismos colaboradores.
Un proceso de evaluacin del desempeo es de gran valor e importancia,
tiene que ser parte de una estrategia integral de mejora continua, que
favorezca el crecimiento y/o mejora del negocio, alineada a la misin del
mismo y compromisos con el cliente. En donde adems de disear una
buena y prctica herramienta de aplicacin y de un sistema de seguimiento,
debe ser fortalecida muy fuertemente con capacitacin e informacin, para
todos tanto evaluados como evaluadores.
Debe estar relacionada tambin a una poltica de compensaciones ligada al
desempeo y mejora de la productividad, tanto individual como
organizacional, especialmente si hay aspectos variables como bonos e
incentivos.
39
Servicio al cliente, ventaja competitiva.

Seorita, cual es la diferencia que ustedes tienen con respecto a las dems
agencias de viaje?
Pues mire usted, la verdadera diferencia que hay, est basada en el servicio
al cliente que nosotros le ofrecemos.
Y eso qu quiere decir seorita?
Que con nosotros, todos los que aqu trabajamos vamos a hacer cuanto
sea necesario para que su viaje sea un verdadero placer.
Y eso que quiere decir seorita?
Que no deber tener ninguna duda con respecto al mismo, pues todo saldr
de la mejor forma.
Oiga, y si voy a la oficina ubicada enfrente, con su competencia, y les
pregunto lo mismo, qu cree usted que me den como respuesta.
Pues realmente, lo ms probable es que lo mismo o muy parecido, sin
embargo aqu s le cumplimos, adems tenemos mejores tarifas.
En cuntas ocasiones hemos pasado o escuchado respuestas similares de
parte de colaboradores de distintas organizaciones.
Para algunas empresas y sus empleados es muy fcil decir y escribir en

sus misiones y visiones que la ventaja competitiva que tienen es el servicio
al cliente, sin embargo casi para nadie dentro de la organizacin est claro
y preciso en qu consiste esa promesa, pero eso s, puede generar muchas
urgencias, costos y estrs, pues todos hacen importantes esfuerzos por dar
una excelente atencin.
De forma ms concreta es la correcta alineacin de cada momento en que
se tiene contacto con o para el cliente dentro de la cadena de valor
(procesos) de la organizacin. Desde la etapa inicial que puede ser por
telfono debe estar claro cul es la mejor forma de hacerlo. Si hablamos de
acceso a la tienda, entendimiento de expectativas, del proceso de venta, del
otorgamiento del crdito, de logstica de entrega, de forma de cobro, de
atencin posterior a la venta, del servicio tcnico, etc.
40
Servicio al cliente, ventaja competitiva.

Todos estos momentos y cada proceso distinto debe estar diseado para
lograr la satisfaccin del cliente rentablemente, y obviamente debe existir
un sistema de comunicacin y validacin interna para asegurar que las
buenas prcticas se estn llevando a cabo, que se conocen perfectamente
bien y que mejoran da con da.
Por ello conocer qu aspectos son lo que desde el punto de vista del
cliente le agregan valor es indispensable, y hacerlo de forma consistente,
de tal forma que siempre este actualizado nuestro mapa de cadena de valor
interno y momentos del verdad para el cliente (como decia Karl Albretch).
Derivado de lo anterior, documentar los procedimientos o protocolos de
actuacin adecuados, el sistema de evaluacin ms efectivo, y
especialmente el plan de capacitacin y comunicacin correspondiente es
indispensable.
Ejemplo: Agencia de viajes Monroy:
Nuestra misin es: contribuir a la felicidad de las familias en Mxico, al
xito de los eventos de negocios y a la promocin y crecimiento de la
industria turstica nacional.
Promesa de valor: asegurar que se disfrutar de una experiencia
satisfactoria y memorable por medio de la mejor asesora turstica.
Como aseguramos la promesa de valor:

a) Asesora y experiencia en una gran diversidad de destinos y modelos
tursticos, as como de todo tipo de tramites relacionados.
b) Acompaamiento y servicio integral durante todas las etapas de su
proyecto, ya sea familiar, social o de negocios.
c) Variedad de opciones, contactos y portafolio de destinos de acuerdo a
la necesidad especfica, tanto nacional como extranjera.
Estos puntos anteriores, son los que deben estar perfectamente
documentados (base para capacitar y evaluar al personal), para que sean la
garanta de SERVICIO AL CLIENTE y el aspecto diferencial de la
organizacin. Todos los procesos de la agencia deben asegurar y fortalecer
que los recursos y las competencias de los colaboradores mantienen slida
la promesa de valor.
41
Quiero, pero a veces no puedo..qu necesito, soy

tan solo un nuevo vendedor.
En un da comn a veces estoy muy motivado, pues algn cliente me hace
el da con un buen pedido, o a veces consigo un nuevo cliente.y
reflexiono sobre qu hice para lograrlo?..... Creern que a veces no lo s.
Fueron mis visitas, fue el precio, fue la urgencia, fue el servicio, no hubo
otro proveedor?
S que hay bastante trabajo, y mis directivos me insisten en que hay
muchsimo mercado para poder explotar ms las posibilidades de venta.
Les juro que s lo anterior, y sinceramente me gusta mi trabajo, lo que a

veces me confunde y me hace perder mucho tiempo, es que no s cmo
iniciar.
Yo saba un poco de los productos de la empresa, y cuando ingres a
trabajar me dieron a conocer en 2 das todo sobre los mismos, adems de
mi descripcin de puesto, el sistema de calidad, me presentaron con todos,
me dieron a conocer el reglamento interior y firmar mi contrato.
Al tercer da yo ya quera salir a la calle, pero mi gerente me entretuvo para
platicar conmigo y explicarme (entre llamadas telefnicas, porque siempre
est muy ocupado) los reportes que tena que hacer; de visitas, de
llamadas, de propuestas, entre otros.
Hoy ya llevo 3 meses, y la verdad no he logrado las ventas que se me piden,
ni las que necesito para lograr mi meta, bonos y comisiones respectivas.
Un da alguien me dijo, sabes cul es tu problema?........que no te
administras, me dijo.
Y qu es eso?
Pues bien un da contact por internet a un experto, quien me explico que
administrar es un proceso: planear, organizar, integrar, ejecutar o dirigir y
controlar.
Despus de entender esto, comprend que efectivamente no me
administraba, y lo peor, es que ahora que lo s, no puedo, porque mi
gerente y varios directivos creo que tampoco saben lo que es administrar,
por ello no nos lo explican desde el primer dasupongo.
42
Quiero, pero a veces no puedo..qu necesito, soy

tan solo un nuevo vendedor.
Cmo saber si soy experto en el conocimiento de mis productos, nunca me
han evaluado ni certificado?
Me mencionan que debo vender una cierta de mezcla de productos para
generar utilidad, pero qu es eso y cmo diferenciar mi proceso de venta
para cada producto si son muy distintos?
Entre reportes, visitas, llamadas, presentaciones y juntas me dicen que es
importante tener prioridades, pero como definirlas?................cuando pienso
que las tengo, mi gerente me llama porque resulta que no tenemos las
mismas, o por lo menos eso creo.
Saben que necesito; que me expliquen qu es lo que ofrece la empresa,
pero realmente, saber qu ventajas como organizacin tiene, que me
ayuden a definir prioridades con respecto a mi trabajo diario, especialmente
en la forma de aprovechar mejor mi tiempo y saber que hago lo que ms
conviene a la empresa y para mi en lo personal.trabaja por
paretos me recomend un colega, pero igual nunca nos dijeron que son y
su importancia en la bsqueda de resultados.
En fin, soy un simple vendedor, que ahora entiendo que entr a una simple
empresa y que hay mucho por hacer, pero desde adentro de la misma,
cuando normalmente pensamos que el trabajo ms importante esta siempre
afuera.
Reflexin de un nuevo vendedor que estuvo con nosotros al inicio de un
curso.
Los vendedores son colaboradores cruciales para lograr los resultados que
el negocio requiere, y en muchas ocasiones no se les otorga la dedicacin
adecuada para que puedan iniciar y desempearse de forma efectiva.
En las grandes compaas de seguros la capacitacin inicial e induccin de
nuevos representantes (agentes de seguros) tiene una duracin de mnimo
2 semanas, se trabaja arduamente pero con mucho enfoque sobre aspectos
tcnicos y normatividad, sobre implicaciones y relacin con los dems
procesos de la empresa, sobre el valor agregado que se tiene, sobre la
buena administracin, etc. La finalidad es que al final si se renen las
caractersticas personales y competencias profesionales obtengas tu
certificado para ofrecer y comercializar las soluciones de la empresa.
43
Prevencin gerencial de riesgos laborales.

La empresa TAL, S.A., con poco ms de 100 empleados, y que se dedica a
la manufactura de partes metlicas para la industria automotriz, ha estado
trabajando arduamente durante 3 meses en la reingeniera de ciertos
procesos, para mejorar su productividad, ajustando sus costos de
fabricacin y por ende, de sus mrgenes de utilidad.
La intencin es que adems de la mejora continua, se pueda tener margen
para competir en ciertas lneas en donde el precio es la base de los
contratos, por los altos volmenes.
Por fin, despus de los esfuerzos tcnicos y humanos, se ha visto

premiado el trabajo y se ha conseguido una disminucin en el costo directo
de $ 1,500,000 en la produccin de una de las partes que ms se
comercializan, lo cual representa un ahorro del 2.5% con respecto al costo
total de la fabricacin mensual de ese producto.
Unos meses antes del proyecto anterior, se suscit un problema de calidad
en una de las lneas, y esto gener un conflicto entre 2 personas, una de
calidad y otra de produccin. El jefe del proceso intervino muy molesto y
termin insultando y despidiendo (frente a sus compaeros) a la persona
de produccin.
A la maana siguiente muy temprano el jefe que despidi al empleado
pens en acudir a recursos humanos para explicar lo sucedido, sin
embargo surgi una junta urgente que dur medio da, adems de otras
urgencias por terminar la fabricacin de un lote de productos urgentes para
uno de sus principales clientes.
El asunto se le olvid por 2 das, posteriores a los que por fin acudi a
recursos humanos y les informo de lo acontecido.
El empleado obviamente ya no regres, ni contest las llamadas que el
personal de recursos humanos le hizo.
A las 3 semanas fueron notificados de la demanda que se hizo por parte del
empleado, en la cual se asentaban hechos irreales con respecto a su
salario, antigedad y prestaciones.
La demanda fue recibida (aceptada) y atendida de forma inapropiada,
adems de que haba los siguientes errores en la documentacin:
44
Prevencin gerencial de riesgos laborales.

No se contaba con los recibos de nmina propiamente firmados,
Las listas de asistencia no estaban todas, ni los registros de horas
extras,
Su contrato no se encontr en los expedientes,
No se encontraron algunos recibos del pago de prestaciones como el de
aguinaldo.
Despus de varios meses del pleito fueron notificados que se emiti un
laudo laboral, derivado de la demanda que hizo el extrabajador que se
sinti injustamente despedido, y quien yendo con un abogado poco
escrupuloso, pero muy hbil les gan el pleito en la Junta Local de
Conciliacin y Arbitraje.
El pago correspondiente que ha considerado el laudo es por $ 1,185,000
pesos.
El asunto es que se perdi la demanda debido a que no se contaba con los
registros y documentos mencionados por parte de recursos humanos, a la
forma de actuacin del jefe directo, as como a la respuesta que se le dio la
misma.
En las empresas vemos con mucha frecuencia como los esfuerzos que se
hacen por mejorar los resultados del negocio por medio de lograr reducir
costos, mejorar los ingresos, entre otros, se ven severamente afectados por
falta de competencia y prevencin de riesgos laborales.
Una de las competencias ms importantes para los jefes y gerentes es
precisamente la que tiene que ver con prevencin de riesgos laborales,
desde aspectos bsicos de legislacin laboral, hasta manejo adecuado de
conflictos personales.
45
Cuestionario para directivos.

1. Habilidad para la planeacin y el pensamiento estratgico.
Cul es la visin que tiene de su puesto y como responsable de un
proceso?
Qu opinin tiene del negocio con respecto a la visin de largo plazo que
se tiene y cmo se podr realizar?
Qu tipo de indicadores estratgicos tiene la organizacin y mencione
algunos?
Cmo estn enlazados estos indicadores estratgicos a los de su rea?
2. Habilidad para el control de proyectos y planes de trabajo.
Qu indicadores tiene para evaluar la operacin de su rea?
Cmo considera que se asignan prioridades en el trabajo cotidiano, usted
y sus colaboradores?
Podra mostrarme algunos planes de trabajo?
Cmo asegura que se llega a finalizar un plan de trabajo?
Qu tcnica para anlisis y solucin de problemas utiliza habitualmente?
3. Habilidad para la aplicacin de las inteligencias emocional y social.

Qu considera buena comunicacin y cmo la mantiene con su equipo de
trabajo?
Cmo logra mantener el buen clima organizacional y el espritu de sus

colaboradores con entusiasmo?
Cmo reacciona ante una indisciplina de un colaborador inmaduro y cmo
ante la de una persona madura?
Hay alguna actividad que no le agrade o frustracin profesional que haya
tenido?
Es difcil para usted convencer a la direccin de sus ideas o sugerencias?
46

4. Habilidad para el cambio.
Qu cambios recientes ha habido en la operacin del negocio?
Cmo ha modificado o actualizado la manera en que se hacen las cosas
en su rea, buscando cada vez ms calidad y productividad?
Qu tcnicas para fomentar la creatividad y mejora continua utiliza
individual o en equipo?
5. Habilidad para evaluar el desempeo.

Qu sistema utiliza para evaluar el desempeo?
Qu aspectos del desempeo le son ms importantes en un colaborador?
Puede mostrarnos un plan de mejora que haya resultado de una

retroalimentacin sobre el desempeo?
6. Benchmarck y mejora continua.
Qu y con quin de su propia organizacin obtiene y analiza las mejores

prcticas que se han tenido y cmo capitalizarlas de forma sistemtica?
Cmo y con quin del exterior busca las mejores prcticas de negocios y
las lleva a su organizacin?
Cmo trata y aprovecha la generacin de innovacin y capital intelectual
que existe en su empresa?
7. Productividad y finanzas.
Cmo evala objetivamente la productividad de su rea o departamento?
Qu indicador le motiva revisar con respecto a su puesto cuando observa
los estados de resultados financiero del negocio?
Qu actividades realiza de forma sistemtica para asegurar que contribuye
a mejorar la utilidad y tambin la rentabilidad de la organizacin?
47

Cmo procura mantener capacitados a sus colaboradores, para cuidar y
promover de forma efectiva la productividad?
En dnde y cmo ha contribuido a mejorar la rentabilidad del negocio?
Cules considera los principales activos no financieros que tiene su

organizacin?
8. Prevencin de conflictos y riesgos laborales.
Cmo acta ante un conflicto con o entre colaboradores que le reporten?

Al ser directivo es un representante del patrn ante las autoridades
laborales, sabe que implicaciones, responsabilidades y derechos implica?
Conoce los principales artculos de la ley federal del trabajo con referencia
a la relacin con los trabajadores de su industria?
Cules son las principales causas de rescisin laboral sin responsabilidad
para la empresa y las responsabilidades de los empleados?
9. Autoevaluacin
Cul considera que es su principal contribucin en el puesto que ocupa?
Cules son los factores crticos de xito que tiene y que reflejan si est
cumpliendo con su funcin y contribucin esperada?
Cules son las principales competencias que considera se requieren para
desempear su funcin?
En qu nivel de competencia se considera para el puesto que ocupa?
48
Porqu soy yo el que se tiene que quedar tarde a las

juntas?
Too, coordinador de administracin de ventas en una empresa lleg con
un servidor.
Lic. Monroy, le puedo comentar algo?
Usted como asesor externo aydeme comentndole al Lic. Raygoza (el

Presidente y Director General de la empresa) que ya no me llame tan tarde a
las juntas, siempre llega como a las 6:00 pm y media hora antes de la salida
me llaman para junta.
Cuando bien me va, termino yndome como a las 7:30 u 8:00pm, y eso por
lo menos sucede 2 o 3 veces a la semana.
Porqu te molesta tanto eso Too, le pregunt.
Es que a veces no me da tiempo de ir al gimnasio o de hacer otras cosas

que me gustan, adems muchos de la oficina hasta se burlan, porque
cuando ellos se van yo a penas voy subiendo a junta, y me pierdo las
reuniones que a veces se hacen saliendo de la oficina.
Te entiendo Too, y es obvio que seguramente te pierdes de momentos de
diversin, pero en realidad cul es el problema?
Pues ese, que me molesta quedarme tan tarde.
Too, en el puesto de administrativo de ventas, adems de ti hay otras 2

personas, Julian y Rocio, a ellos no les llama?
No, nunca, nada ms la trae conmigo, y ellos le pueden dar la misma
informacin que yo.
No entiendo tu problema Too, segn recuerdo tienes 26 aos, tienes la
ventaja de estar soltero todava, y tienes un gran futuro profesionalmente.
Te has puesto a pensar porqu es a ti a quien busca el Director para esa
junta?
Adems de ti, todos los dems que asisten son directores y gerentes de
rea, y supongo que debes estar aprendiendo mucho en las reuniones.
49
Porqu soy yo el que se tiene que quedar tarde a las

juntas?
Cuando eres importante te notas, te buscan, te molestan, as que en lugar
de enfadarte aprovecha esta oportunidad y sigue aprendiendo, preprate
cada da mejor, para que tu participacin en las reuniones vaya siendo ms
interesante y enriquecedora, y agradece que eres t quien tiene la
oportunidad de tomar esta capacitacin que ningn diplomado o maestra
te puede ofrecer.
Preocpate cuando ya no te llamen, cuando seas uno ms que nadie nota
que existe, entonces s preocpate.
Esta ancdota fue hace 7-8 aos, saben hoy en da quien es el Director
Comercial
de
la
empresa
en
la
que
sucedi
esta
historia?...........................Efectivamente, el joven Too, quien cambio su
percepcin y aprovecho al mximo esa oportunidad.
Obviamente entiendo que no es bueno abusar del trabajo y de las horas de
los dems, pero siempre hay que pensar que el xito tiene un precio, y que
hay tiempo y momentos para atesorar cada aspecto de la vida.
50
Experiencia y actitud.
Don Rogelio, seguimos con alta rotacin de personal y ahora que estamos
iniciando con las platicas para implementar buenas prcticas de
manufactura y posteriormente manufactura esbelta, nos estamos dando
cuenta de la afectacin tan seria que esto representa en productividad,
imagen y calidad.
Yo entre a trabajar aqu apenas hace un ao y medio, y obviamente la
experiencia que usted tiene en los procesos y conocimiento de la cultura de
la empresa es vastsima, con los ms de 25 aos que lleva colaborando
aqu, sin embargo es momento de detenernos y analizar con seriedad qu
cosas hemos hecho mal, y qu debemos cambiar.
Mira, Too, a mis 56 aos nadie en esta empresa conoce mejor de carnes,
formulas, proveedores y calidad de producto que tu servidor. Como sabes
yo he participado hasta en el diseo de los nuevos equipos de produccin
que acabamos de comprar. La rotacin de la gente es responsabilidad de
recursos humanos que no hacen una buena seleccin y la contratacin
deja mucho que desear, pues entiendo que a veces hasta promesas falsas
se hacen con respecto a sueldos y posibilidad de crecimiento.
Muy bien Don Rogelio, entiendo sus comentarios y percepcin, sin

embargo por el momento me interesa ms trabajar revisando ciertos
procesos que desde hace 1 mes hemos tratado de iniciar, y hacerlo
objetivamente, pues creo que no agregamos valor a nuestras decisiones y
tiempo si buscamos culpables.
El primero de ellos es el proceso de certificacin para operarios, de tal
forma que podamos contar en un corto plazo con un programa nos permita
ir cubriendo posiciones de forma ms planeada, y efectiva.
El segundo es el programa de instructores internos de procesos crticos,

del cual precisamente usted est propuesto como instructor lder.
Suenan bien esos proyectos Too, y los aprecio, pero ya conoces a los
dueos, ellos ya han intentado en varias ocasiones hacer este tipo de
cambios con ingenieritos que poco saben de embutidos como nosotros,
al final lo que resulta es que se gasta mucho en sus honorarios y no pasa
nada favorable, salvo en ocasiones una que otra buena idea que nos dejan
y que a veces es posible implementar.
51
En conclusin es que yo no te puedo apoyar, y la realidad es que sabes que
tengo mucho trabajo, la produccin est al 100% y debemos estar en piso
con la gente todo el da resolviendo los problemas, para eso estamos.
Don Rogelio, usted es jefe de produccin, la verdad no le gustara que
hubiera menos problemas, o que si los hubiera su gente le llevar a usted
soluciones ms que hablarle para que usted los arregle?
Pues s, pero esa es la ventaja de la experiencia, todos los dems son muy
jvenes y depende de mi, no los puedo dejar solos, imagnate la planta si
ellos decidieran.
Que te parece Too, si te ayudo, pero voy entrenado a Juan el nuevo, que
me acompae toda la semana y yo le voy enseando poco a poco sobre la
produccin de jamones.
Don Rogelio, le agradezco su punto de vista, pero no le sirve as a la
compaa, el mercado est cambiando y se ha vuelto muy dinmico, usted
es estupendo tcnicamente, sin embargo nos estamos viendo lentos con
respecto a las tendencias del consumidor y de los grandes almacenes. Los
dueos estn por contratar a un experto de Espaa que viene a
asesorarnos con respecto a diversos temas en mancuerna con las
personas de manufactura esbelta. Yo les he pedido que me den un par de
semanas para que juntos hagamos o iniciemos cambios con los proyectos
que le coment.
Como responsable de la planta necesito que la productividad mejore y
nuestra capacidad y velocidad de respuesta se duplique, no lo puedo hacer
sin su ayuda y compromiso total, pero necesito su conviccin para que
hagamos esfuerzos serios por mejorar la capacitacin de la gente
colectivamente, no individualmente. Ya habl con recursos humanos y
vamos a establecer una estrategia que nos permita reducir la rotacin, pero
solo va a funcionar si lo hacemos tambin alineada con un plan de
certificacin de competencias de procesos.
Juan, el lder de produccin de tocinos es muy competente, porqu no le

delega ciertas actividades en piso, el es muy competente, estuvo con usted
varios aos, y as nos podr regalar tiempo para generar personal ms
competente y comprometido. S que voy a contar con su colaboracin y si
tiene alguna idea al respecto que pueda ser mejor en el mismo sentido ser
bienvenida.
52
Durante muchos aos, especialmente en las empresas familiares que
obviamente van creciendo con esfuerzo, se presentan situaciones
similares. La gente inicia con la organizacin y va creciendo con ella, casi
siempre bajo la proteccin patriarcal del fundador.
Esta situacin les hace obviamente parecer indispensables, y debido a una
falta de visin con respecto al desarrollo interno del negocio, desde el
punto de vista de competencia, la organizacin y/o los dueos no le dan
valor ni prioridad a la formacin de lideres, asegurando con ello contar
lamentablemente con jefes y gerentes que realmente fungen como
supervisores.
Su capacidad de previsin y planeacin ligada a las estrategias de negocio
es limitada, as como sus competencias para influir y delegar
adecuadamente.
Sin embargo la situacin de apego familiar a su trabajo, el paternalismo y
la entrada de jvenes con ideas nuevas les va generando cierto sentido de
amenazas, que protegen con actitudes egostas y con falta de humildad.
La gente con experiencia es de gran valor por su conocimiento y habilidad,

as como su lealtad (aunque mal entendida) a la empresa, ellos pueden ser
generadores muy efectivos de mayor capital intelectual, impulsores de
grandes cambios, y sobre todo realmente lideres.
Se necesita inteligencia emocional, paciencia y resolucin para manejar
situaciones como esta, en donde se trata de convencer a la persona
hacindole saber lo importante que es, pero que probablemente no sea tan
indispensable como cree. Contar con su apoyo es valioso, pero
definitivamente no es algo critico para la organizacin.
Es importante que las personas con mucha antigedad y este tipo de
actitudes derivadas de percepciones equivocadas, sean humildes y tambin
inteligentes, y hay que ayudarles a entender que la lealtad a la empresa es
precisamente generando valor, mejorando la productividad, promoviendo
cambios y apoyando al nuevo talento, les aseguro que las recompensas
para todos son enormes.
53
Enfoque en la informacin, enfoque en el desempeo.

Juan, gerente de planta, recibe al Lic. Medina, gerente general.
Hola Juan, cmo vas con tus pendientes, especialmente el reporte del
impacto de las horas extras?
Pues ya voy avanzando Licenciado, estuve solicitando los registros

autorizados respectivos a los supervisores y los voy a validar con RH. Yo
creo que para maana se lo tengo.
Muy bien, te lo encargo mucho, porque hay que ver como podemos hacer
reduccin en los costos. Tambin te encargo el asunto de los cajones de
estacionamiento, porque ya no son suficientes y necesitamos una solucin
para no herir susceptibilidades. Bien, nos vemos maana entonces.
_________________________________________________________________
Qu tiene que hacer un gerente de planta buscando registros y haciendo
reportes como el que se menciona?
Qu tiene que estar haciendo el gerente de planta viendo como arreglar el
asunto del estacionamiento?
Porqu solicita este tipo de asuntos el gerente general al gerente de planta?
Este es un ejemplo comn en diversos tipos de organizaciones, cuando hay
una seria falta de enfoque en el mbito profesional.
A pesar de que hay personas con buenas competencias ocupando puestos
gerenciales y hasta directivos, siguen actuando con una perspectiva de
corto plazo, limitada y totalmente operativa.
Es lgico que en ocasiones se soliciten ciertas actividades ajenas al plano
estratgico y/o funcional de cierto puesto y su ocupante, pero debe ser algo
excepcional, no habitual.
La falta de enfoque genera demasiada informacin que en muchas

ocasiones no agrega valor para la toma de decisiones, se trabaja mucho
pero con poca efectividad, no se delega adecuadamente, ni se forma al
equipo de trabajo para que sea autodirigido y de alto desempeo,
generando soluciones en lugar de llevar problemas.
54

Qu informacin generar y considerar para saber que se est actuando
bien, alineado a la consecucin de los resultados que contribuyan
efectivamente a la mejora de las condiciones del negocio.
Cmo darme cuenta que estoy actuando correctamente y que mi empresa y
mi proceso estn teniendo un desempeo ptimo?
Qu reporte, indicador o resultado me reflejara claramente mis avances y el
de mi equipo?
TENER UNA BASE PARA MEDIR
1.- Qu es lo que debo generar a la empresa como gerente o director de
esta rea o proceso?
2.- Cul sera un nivel deficiente de mi desempeo, cul uno adecuado y
cul uno sobresaliente?
3.- Cmo alinear el desempeo de mis subordinados a mis metas?
Ejemplo de Gerente de Planta
Razn de ser del puesto: Contribuir efectivamente a la productividad y
excelente experiencia del cliente, mediante la fabricacin oportuna,
totalmente confiable y rentable de productos que demanda el mercado meta
de la empresa, promoviendo el buen clima organizacional y desarrollo.
TABLERO DE ENFOQUE GERENTE DE PLANTA
Factor critico de desempeo
Costo o productividad promedio por lote
fabricado.
Calidad "cero defectos".
Oportunidad y calidad de entrega de ordenes
o pedidos de clientes.
Ocupacin productiva y equilibrada de
equipos.
Ambiente organizacional.
Mantenimiento productivo, relacin costo
preventivo-correctivo.
Rotacin productiva de la mezcla de
inventarios.
Consistencia en buenas prcticas de
manufactura.
Proyecto de certificacin de habilidades.
Meta
Deficiente
Adecuado
Sobresaliente
* Tendencia
180 USD
165
180
- 185
AF
98%
96%
98%
99 - 100%
AF
98%
96%
98%
99-100%
IP
95%
90%
93%
95-100%
AF
Calif. encuestas: 90
- 90
93
95-100
IP
80/20
70/30
80/20
90/10
AF
0.5 meses / 50% P.

terminado
0.75 meses /
50% P.
terminado
- 98
0.5 meses /
50% P.
terminado
98
- 0.5 meses /
50% P.
terminado
+ 98
Calif. aditoria: 98
Finalizar el 29 de
mayo
Despus del 20 Entre 30 mayo Antes del 29 de

de junio.
y 15 de junio.
mayo.
* Adecuada Favorable / Inadecuada Perjudicial
AF
IP
N/A
55

El tablero anterior muy seguramente pueda ayudar al gerente a cuidar los
aspectos ms relevantes del desempeo de su rea, en relacin a la misin
que tiene como responsable de la misma.
La alineacin con sus subordinados se logra definiendo los tableros de
ellos.
Ejemplo, Jefe de Produccin.
Factor critico de desempeo
fabricado linea "A"
fabricado linea "B"
Productividad en tiempo normal (mximo
horas extras).
Reprocesos (volumen) y ajustes por lote en
linea "A".
Reprocesos (volumen) y ajustes por lote en
linea "B".
Eficiencia (paro equipos, no produccin) de
equipos en linea "A".
Eficiencia (paro equipos, no produccin) de
equipos en linea "B".
TABLERO DE ENFOQUE JEFE DE PRODUCCION

Meta
Deficiente
Adecuado
Sobresaliente
* Tendencia
180 USD
165
180
+ 185
AF
180 USD
165
180
+ 185
AF
10%
12%
10-8%
- 8%
IP
2.5%
>2.5%
Hasta 2%
- 2%
AF
2.5%
>2.5%
Hasta 2%
- 2%
IP
5%
6%
3-5%
- 3%
AF
0.5 meses / 50% P.

terminado
0.75 meses /
50% P.
0.5 meses /
50% P.
- 0.5 meses /
50% P.
AF
Tiempo de cliclo promedio por lote linea "A".
45 min
50 min
48 - 42 min
- 42 min
AF
Tiempo de cliclo promedio por lote linea "B".
45 min
50 min
48 - 42 min
- 42 min
IP
15 de mayo.
Despus de 30
de mayo
30 de mayo
Entre 20 - 25 de
mayo
N/A
2.5%
>2.5%
Hasta 2%
- 2%
AF
2.5%
>2.5%
Hasta 2%
- 2%
IP
Asignacin de roles y calendarios del

personal para programa de certificacin.
Utilizacin correcta de materiales en linea
"A"(control del desperdicio).
Utilizacin correcta de materiales en linea
"B" (control del desperdicio).
* Adecuada Favorable / Inadecuada Perjudicial
En las empresas se genera y trata de administrar mucha informacin, lo

importante de ello es que sea valiosa y que permita a quienes la reciben
poder trabajar ms productivamente, con menos estrs, con mayor
facilidad para realizar juntas efectivas y para retroalimentar objetivamente
el desempeo, encontrando las reas de oportunidad que impacten en los
resultados y bienestar organizacional.
En los tableros se indican las tendencias que se vayan reflejando en los
registros histricos de los resultados, pues poder percibirlos nos dar
mayor oportunidad de actuar correctamente.
56
Ser un jefe ejemplar.

Cuntos de ustedes sienten una real admiracin y respeto por sus jefes y/o
ex jefes?
Muchos de nosotros hemos tenido el privilegio de trabajar o haber
trabajado con lderes realmente excepcionales, a quienes debemos de
forma importante lo que hoy en da somos personal y profesionalmente.
En mi caso quiero rendir homenaje a Agustn Monroy Enriquez, un gran
motivador y gua, Peter Freudenberg, un extraordinario empresario, y Efrain
Becerra, uno de los mejores directores comerciales que he conocido.
Con los tres tuve y he tenido la oportunidad de colaborar en diversas
empresas, y siempre he encontrado en ellos una asombrosa visin,
carcter firme, humildad y gran capacidad tanto de enseanza como de
aprendizaje constante.
Kaoru Ishikawa, nuestro gran gur de la calidad total, deca que si eres el
lder de un equipo de trabajo, para lograr resultados de forma adecuada es
imprescindible asegurarse de tres aspectos fundamentales:
1.- Estar completamente seguros de que se tienen los conocimientos

necesarios para entender su funcin, sus indicadores de desempeo y
contribuciones para lograr las metas del negocio y/o proyecto, en cualquier
mbito.
2.- Estar perfectamente seguros de que se cuenta con las herramientas,
equipo, informacin y aptitud adecuados para hacer su trabajo, basados en
los conocimientos y claridad anteriores.
3.- Promover y afianzar la motivacin del equipo, mediante un liderazgo
ejemplar, alineacin de intereses de la empresa o proyecto con los de la
gente, remuneracin y reconocimiento justo, as como una efectiva y
sincera comunicacin.
Ser gerente, jefe o director es una oportunidad maravillosa de crecimiento,
y sin duda una gran responsabilidad. Es importante estar conscientes que
para serlo hay que tener dedicacin, pues adems de que se deben lograr
las metas, hay que formar nuevos lderes, sin temor a que nos puedan
desplazar, sin temor a perder poder, sin egosmo.
57
Ser un jefe ejemplar.

Si nuestro equipo crece, mejora, nosotros lo hacemos exponencialmente, y
lo mejor de todo es que al hacerlo se forjan relaciones entraables y
realmente valiosas, como lo ha sido en mi caso.
Nunca menosprecien las herramientas para conocer las competencias de
nuestros actuales colaboradores y futuros ejecutivos, pues ser lder no es
algo sencillo y no es una cualidad natural que beneficie a todos, hay que
desarrollarla y fomentarla siempre.
Espero que con quienes han colaborado les recuerden siempre con cario
y respeto.
58
Anexos, tarjeta de mtricos individual del vendedor.

Monroy Asesores, S.A. de C.V.
Nombre:
Zona:
Jalisco y Colima
Fecha:
08/mar/2015
Cuota de venta
Mensual:
100,000.00
Anual:
Datos mensuales
Cumplimiento cuota:
Venta neta:
Avance diario
125%
$
1,200,000.00
87%
125,000.00
87,000.00
Tiempo promedio recuperacin:
48 das
36 das
Cantidad promedio de pedidos:
23
18
Facturacin promedio:
Total de clientes:
Venta promedio por cliente:
5,434.78
35
$
4,833.33
24
3,571.43
3,625.00
Pareto de clientes - venta:
20%
20%
Participacin de mercado:
0.48%
0.48%
Margen de utilidad promedio:
35%
31%
Relacin gasto / venta:
2.0%
2.4%
Apego al mix de productos:
80%
70%
Datos anuales (acumulados)

Venta neta acumulada:
Participacin de mercado:
256,000.00
0.45%
Total de clientes activos:
58
Clientes pasivos:
Pareto de clientes - venta:
35%
% Cartera hasta 45 das:
57%
% Cartera hasta 60 das:
42%
% Cartera a ms 60 das:
1%
Cobranza acum / Vta acum:
80%
Margen de utilidad promedio:
38%
Relacin gasto / venta:
3%
Apego al mix de productos:
90%
59
Anexos, resumen perfil y descripcin del puesto.
60
Anexos, indicadores e informacin para junta de

resultados.
Mensual (diciembre 2013)
Meta / Indice
Real
Resultado
$
5,000,000 $
4,500,000
90%
$
2,000,000 $
2,500,000
125%
$
7,000,000 $
6,800,000
97%
25
30
120%
2.5
1.4
56%
1.5
2
133%
40
35
88%
60
45
75%
2.5%
2.0%
80%
5.0%
6.2%
124%
35.0%
28.0%
80%
30.0%
22.0%
73%
5.0%
5.0%
100%
5
4
80%
10.0%
12.0%
120%
5
12
240%
20.0%
23.0%
115%
Facturacin servicios
Facturacin productos
Recuperacin (cobranza)
Das promedio cartera
Indice de liquidez
Rentabilidad del inventario
% Servicios foraneos
Margen de operacin por orden
Gastos Mtto correctivo / Facturacin
Gastos Mtto preventivo / Facturacin
Gastos operacin / Facturacin
Gastos Adm / Facturacin
Gastos Vta / Facturacin
Clientes nuevos
Refacturacin
Servicios negados
Utilidad neta antes de impuestos
Meta / Indice
$
15,000,000 $
$
6,000,000 $
$
14,000,000 $
25
1500
1.5
40
60
2.5%
5.0%
35.0%
30.0%
5.0%
15
10.0%
15
20.0%
Acumulado
Real
14,800,000
6,500,000
12,900,000
28
1600
1.9
35
55
2.2%
6.0%
29.0%
20.0%
4.0%
12
9.0%
12
21.0%
Resultado
99%
108%
92%
112%
107%
127%
88%
92%
88%
120%
83%
67%
80%
80%
90%
80%
5%
Seguimiento a indicadores
Facturacin de servicios
Meta / Indice
5,000,000 $
Real
4,500,000
Resultado
90%
Con qu clientes no se logro la meta establecida?
Qu acciones se han tomado para retomar el nivel de venta (presupuesto?
En qu rutas no se logro la meta establecida?
Qu acciones se han tomado para retomar el nivel de venta (presupuesto?
Qu factores internos afectaron el resultado?
Qu acciones se han tomado para minimizar o eliminar estos factores?
Qu factores externos afectaron el resultado?
Qu acciones se han tomado para minimizar o eliminar estos factores ?
Qu apoyos de otras areas y/o recursos requiere para consolidar los beneficios de las acciones emprendidas?
61
Monroy Asesores, S.C.
Monroy Asesores, S.C., es una empresa fundada en 1990, primero como Exitus
Consulta, S.C. y desde el ao 2000 con su nombre actual.
Colaboran en ella un grupo de consultores asociados con gran prestigio y
competencias diversas, para cubrir las necesidades del mercado empresarial.
Inicialmente se dedic a la venta de materiales y tecnologa para capacitacin, as
como a la seleccin y contratacin de personal ejecutivo, para posteriormente
evolucionar hacia la consultora en diversas ramas, as como la imparticin de
cursos de capacitacin, e iniciando con su divisin editorial en este ao.
Nuestra misin es desarrollar y llevar a usted las mejores soluciones y
herramientas para gestin empresarial y de capital humano, de tal forma que
su organizacin sea cada vez mejor, ms productiva y apreciada por sus
colaboradores.
Contamos con diversos programas de capacitacin y formacin, as como con
sistemas y herramientas para emprender proyectos de consultora de negocios en
diversos tpicos.
Si es de su inters puede consultar nuestros servicios y productos en los links
inferiores, o bien ser un placer atenderle personalmente por nuestros medios de
contacto.
Productos y servicios:
http://issuu.com/monroyasesores/docs/curriculum_vitae_monroy_asesores_20
Portal web:
http://www.monroyasesores.com.mx/
Correo electnico:
contactanos@monroyasesores.com.mx
agustinma@monroyasesores.com.mx (autor del presente libro).
Skype:
amonroyacosta
Tel.
52+33 3832-4023 Movil: 52+33 3626-8239
62

Libro Reflexiones para Directivos

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Agustn Monroy Acosta

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Acerca del autor

Agustn Monroy Acosta es Licenciado en Administracin de Empresas por la

Agustn Monroy Acosta

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