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ADMINISTRACIN

Por qu necesitan las empresas


un Cuadro de Mando Integral?
* Por: Dra. Yolanda Salinas Guerrero

as mediciones son importantes Si no puedes medirlo, no


puedes gestionarlo.
El
sistema de medicin de una organizacin afecta muchsimo el comportamiento de la gente, tanto del interior
como el exterior de la organizacin. Si
las empresas han de sobrevivir y
prosperar en la competencia de la era
de la informacin, han de utilizar
sistemas de medicin y de gestin,
derivados de sus estrategias y
capacidades. Desgraciadamente,
muchas organizaciones adoptan
estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias
centrales y las capacidades organizativas, mientras que motivan y miden la
actuacin slo con indicadores
financieros. El Cuadro de Mando
Integral conserva la medicin
financiera como un resumen crtico de
la actuacin gerencial, pero realza un
conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan al
cliente actual, los procesos internos,
los empleados y de la actuacin de los
sistemas con el xito financiero a
largo plazo.
Los indicadores financieros
Histricamente,
el sistema de
mediciones de las empresas ha sido
financiero. De hecho, la contabilidad
ha sido denominada el lenguaje de
los negocios. Se conoce la existencia
de registros contables de transacciones financieras que datan de hace
miles de aos, cuando fueron
utilizados por los egipcios, los
fenicios y los sumerios para facilitar
las transacciones comerciales. Unos
cuantos siglos ms tarde, durante la
era de la exploracin, las actividades
de las empresas de comercio global

fueros medidas y vigiladas por los


libros de contabilidad por partida
doble. Durante el siglo XIX, la
Revolucin Industrial engendr
gigantescas
empresas textiles,
ferroviarias, de acero, de mquinaherramientas y de venta al detalle. La s
innovaciones en la medicin de la
actuacin financiera de estas organizaciones, jugaron un papel vital en un
floreciente crecimiento.
Y las
innovaciones financieras, como la
medicin de los rendimientos sobre la
inversin (RO1) y los presupuestos de
caja y de explotacin, fueron crticas
para el gran xito de la empresa de
principios del siglo XX como Dupont
y General Motors. La tendencia,
posterior a la Segunda Guerra
Mundial, de diversificar las empresas
cre una demanda intracorporativa,
as como informes y evaluacin de la
actuacin de las unidades de negocio,
una prctica utilizada ampliamente
por empresas diversificadas como
General Electric y as se hizo famosa,
si no clebre, por los rigurosos
informes y controles financieros de
Harold Geneed en IT&T.

Ahora, cuando nos hallamos en el


siglo XXI, la dimensin financiera de
la actuacin de la unidad de negocio
ha sido altamente desarrollada. Sin
embargo, muchos comentaristas han
criticado el amplio, e incluso exclusivo, uso de las mediciones financieras
de los negocios. En el fondo, un
nfasis excesivo en la consecucin y
mantenimiento
de resultados
financieros a corto plazo. Puede hacer
que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado
poco en la creacin de valor a largo
plazo, especialmente por lo que
respecta a los activos intangibles e
intelectuales que genera un crecimiento futuro.
Veamos un ejemplo concreto. La
FMC Corporation a lo largo de los
aos 70 y 80 produjo una de las
mejores actuaciones financieras entre
todas las grandes corporaciones
norteamericanas. Sin embargo, en
1992 un nuevo equipo de gestin
realiz una revisin estratgica para
determinar la mejor evolucin futura
para aumentar al mximo el valor de
los accionistas.

Alternativa Financiera

ADMINISTRACIN

as mediciones son importantes Si no puedes medirlo, no


puedes gestionarlo.
El
sistema de medicin de una organizacin afecta muchsimo el comportamiento de la gente, tanto del interior
como el exterior de la organizacin. Si
las empresas han de sobrevivir y
prosperar en la competencia de la era
de la informacin, han de utilizar
sistemas de medicin y de gestin,
derivados de sus estrategias y
capacidades. Desgraciadamente,
muchas organizaciones adoptan
estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias
centrales y las capacidades organizativas, mientras que motivan y miden la
actuacin slo con indicadores
financieros. El Cuadro de Mando
Integral conserva la medicin
financiera como un resumen crtico de
la actuacin gerencial, pero realza un
conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan al
cliente actual, los procesos internos,
los empleados y de la actuacin de los
sistemas con el xito financiero a
largo plazo.
Los indicadores financieros
Histricamente,
el sistema de
mediciones de las empresas ha sido
financiero. De hecho, la contabilidad
ha sido denominada el lenguaje de
los negocios. Se conoce la existencia
de registros contables de transacciones financieras que datan de hace
miles de aos, cuando fueron
utilizados por los egipcios, los
fenicios y los sumerios para facilitar
las transacciones comerciales. Unos
cuantos siglos ms tarde, durante la
era de la exploracin, las actividades
de las empresas de comercio global
fueros medidas y vigiladas por los
libros de contabilidad por partida
doble. Durante el siglo XIX, la
Revolucin Industrial engendr
gigantescas
empresas textiles,
ferroviarias, de acero, de mquinaherramientas y de venta al detalle. La s
innovaciones en la medicin de la
actuacin financiera de estas organi

zaciones, jugaron un papel vital en un


floreciente crecimiento.
Y las
innovaciones financieras, como la
medicin de los rendimientos sobre la
inversin (RO1) y los presupuestos de
caja y de explotacin, fueron crticas
para el gran xito de la empresa de
principios del siglo XX como Dupont
y General Motors. La tendencia,
posterior a la Segunda Guerra
Mundial, de diversificar las empresas
cre una demanda intracorporativa,
as como informes y evaluacin de la
actuacin de las unidades de negocio,
una prctica utilizada ampliamente
por empresas diversificadas como
General Electric y as se hizo famosa,
si no clebre, por los rigurosos
informes y controles financieros de
Harold Geneed en IT&T.
Ahora, cuando nos hallamos en el
siglo XXI, la dimensin financiera de
la actuacin de la unidad de negocio
ha sido altamente desarrollada. Sin
embargo, muchos comentaristas han
criticado el amplio, e incluso exclusivo, uso de las mediciones financieras
de los negocios. En el fondo, un
nfasis excesivo en la consecucin y
mantenimiento
de resultados
financieros a corto plazo. Puede hacer
que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado
poco en la creacin de valor a largo
plazo, especialmente por lo que
respecta a los activos intangibles e
intelectuales que genera un crecimiento futuro.
Veamos un ejemplo concreto. La
FMC Corporation a lo largo de los
aos 70 y 80 produjo una de las
mejores actuaciones financieras entre
todas las grandes corporaciones
norteamericanas. Sin embargo, en
1992 un nuevo equipo de gestin
realiz una revisin estratgica para
determinar la mejor evolucin futura
para aumentar al mximo el valor de
los accionistas.
La revisin sac la conclusin de que,
a pesar de que segua siendo necesaria
una excelente actuacin de funcionamiento a corto plazo, la empresa deba
lanzar una nueva estrategia de

crecimiento. Larry Brady, presidente


de FMC, recordaba:
Siendo una empresa altamente
diversificada, (..) la medida de los
rendimientos
sobre el capital
empleado ( ROCE) era especialmente
importante para nosotros. Al llegar a
fin de ao recompensbamos a los
gerentes de divisin que alcanzaban
una actuacin financiera prevista.
Habamos dirigido la empresa as
durante los 20 aos anteriores y
habamos tenido xito. Pero cada vez
era menos claro de donde vendra el
crecimiento futuro y haca dnde
deba mirar la empresa para conseguir
entrar con xito en reas nuevas. Nos
habamos convertido en una empresa
con un alto rendimiento sobre las
inversiones, pero tenamos menos
potencial de crecimiento futuro.
Tampoco estaba claro en nuestros
informes financieros, la clase de
progresos que estbamos haciendo a
la hora de poner en prctica iniciativas
a largo plazo.
Es inevitable que, a medida que se
presiona a los directivos para que
alcancen unos objetivos financieros a
cortos plazos, consistentes y excelentes, se hagan trueques que limiten la
bsqueda de inversiones en oportunidades de crecimiento. Y an peor, la
presin para conseguir una actuacin
financiera a corto plazo puede hacer
que la empresa reduzca sus gastos en
el desarrollo de nuevos productos, la
mejora de procesos, el desarrollo de
los recursos humanos, tecnologa de la
informacin, bases de datos y
sistemas; as como en clientes y
desarrollo de mercado. A corto plazo,
el modelo de contabilidad financiera
informa que estos recortes en los
gastos son aumentos en los beneficios,
incluso cuando las reducciones han
canibalizado la existencia de activos
de una empresa y su capacidad de
creacin de un valor econmico
futuro. Por otra parte, una empresa
podra incrementar al mximo los
resultados financieros a corto plazo,
explotando a los clientes a travs de
unos precios altos o un menor

Alternativa Financiera

ADMINISTRACIN

as mediciones son importantes Si no puedes medirlo, no


puedes gestionarlo.
El
sistema de medicin de una organizacin afecta muchsimo el comportamiento de la gente, tanto del interior
como el exterior de la organizacin. Si
las empresas han de sobrevivir y
prosperar en la competencia de la era
de la informacin, han de utilizar
sistemas de medicin y de gestin,
derivados de sus estrategias y
capacidades. Desgraciadamente,
muchas organizaciones adoptan
estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias
centrales y las capacidades organizativas, mientras que motivan y miden la
actuacin slo con indicadores
financieros. El Cuadro de Mando
Integral conserva la medicin
financiera como un resumen crtico de
la actuacin gerencial, pero realza un
conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan al
cliente actual, los procesos internos,
los empleados y de la actuacin de los
sistemas con el xito financiero a
largo plazo.
Los indicadores financieros
Histricamente,
el sistema de
mediciones de las empresas ha sido
financiero. De hecho, la contabilidad
ha sido denominada el lenguaje de
los negocios. Se conoce la existencia
de registros contables de transacciones financieras que datan de hace
miles de aos, cuando fueron
utilizados por los egipcios, los
fenicios y los sumerios para facilitar
las transacciones comerciales. Unos
cuantos siglos ms tarde, durante la
era de la exploracin, las actividades
de las empresas de comercio global
fueros medidas y vigiladas por los
libros de contabilidad por partida
doble. Durante el siglo XIX, la
Revolucin Industrial engendr
gigantescas
empresas textiles,
ferroviarias, de acero, de mquinaherramientas y de venta al detalle. La s
innovaciones en la medicin de la
actuacin financiera de estas organi

zaciones, jugaron un papel vital en un


floreciente crecimiento.
Y las
innovaciones financieras, como la
medicin de los rendimientos sobre la
inversin (RO1) y los presupuestos de
caja y de explotacin, fueron crticas
para el gran xito de la empresa de
principios del siglo XX como Dupont
y General Motors. La tendencia,
posterior a la Segunda Guerra
Mundial, de diversificar las empresas
cre una demanda intracorporativa,
as como informes y evaluacin de la
actuacin de las unidades de negocio,
una prctica utilizada ampliamente
por empresas diversificadas como
General Electric y as se hizo famosa,
si no clebre, por los rigurosos
informes y controles financieros de
Harold Geneed en IT&T.
Ahora, cuando nos hallamos en el
siglo XXI, la dimensin financiera de
la actuacin de la unidad de negocio
ha sido altamente desarrollada. Sin
embargo, muchos comentaristas han
criticado el amplio, e incluso exclusivo, uso de las mediciones financieras
de los negocios. En el fondo, un
nfasis excesivo en la consecucin y
mantenimiento
de resultados
financieros a corto plazo. Puede hacer
que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado
poco en la creacin de valor a largo
plazo, especialmente por lo que
respecta a los activos intangibles e
intelectuales que genera un crecimiento futuro.
Veamos un ejemplo concreto. La
FMC Corporation a lo largo de los
aos 70 y 80 produjo una de las
mejores actuaciones financieras entre
todas las grandes corporaciones
norteamericanas. Sin embargo, en
1992 un nuevo equipo de gestin
realiz una revisin estratgica para
determinar la mejor evolucin futura
para aumentar al mximo el valor de
los accionistas.
La revisin sac la conclusin de que,
a pesar de que segua siendo necesaria
una excelente actuacin de funcionamiento a corto plazo, la empresa deba
lanzar una nueva estrategia de

crecimiento. Larry Brady, presidente


de FMC, recordaba:
Siendo una empresa altamente
diversificada, (..) la medida de los
rendimientos
sobre el capital
empleado ( ROCE) era especialmente
importante para nosotros. Al llegar a
fin de ao recompensbamos a los
gerentes de divisin que alcanzaban
una actuacin financiera prevista.
Habamos dirigido la empresa as
durante los 20 aos anteriores y
habamos tenido xito. Pero cada vez
era menos claro de donde vendra el
crecimiento futuro y haca dnde
deba mirar la empresa para conseguir
entrar con xito en reas nuevas. Nos
habamos convertido en una empresa
con un alto rendimiento sobre las
inversiones, pero tenamos menos
potencial de crecimiento futuro.
Tampoco estaba claro en nuestros
informes financieros, la clase de
progresos que estbamos haciendo a
la hora de poner en prctica iniciativas
a largo plazo.
Es inevitable que, a medida que se
presiona a los directivos para que
alcancen unos objetivos financieros a
cortos plazos, consistentes y excelentes, se hagan trueques que limiten la
bsqueda de inversiones en oportunidades de crecimiento. Y an peor, la
presin para conseguir una actuacin
financiera a corto plazo puede hacer
que la empresa reduzca sus gastos en
el desarrollo de nuevos productos, la
mejora de procesos, el desarrollo de
los recursos humanos, tecnologa de la
informacin, bases de datos y
sistemas; as como en clientes y
desarrollo de mercado. A corto plazo,
el modelo de contabilidad financiera
informa que estos recortes en los
gastos son aumentos en los beneficios,
incluso cuando las reducciones han
canibalizado la existencia de activos
de una empresa y su capacidad de
creacin de un valor econmico
futuro. Por otra parte, una empresa
podra incrementar al mximo los
resultados financieros a corto plazo,
explotando a los clientes a travs de
unos precios altos o un menor

Alternativa Financiera

ADMINISTRACIN

as mediciones son importantes Si no puedes medirlo, no


puedes gestionarlo.
El
sistema de medicin de una organizacin afecta muchsimo el comportamiento de la gente, tanto del interior
como el exterior de la organizacin. Si
las empresas han de sobrevivir y
prosperar en la competencia de la era
de la informacin, han de utilizar
sistemas de medicin y de gestin,
derivados de sus estrategias y
capacidades. Desgraciadamente,
muchas organizaciones adoptan
estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias
centrales y las capacidades organizativas, mientras que motivan y miden la
actuacin slo con indicadores
financieros. El Cuadro de Mando
Integral conserva la medicin
financiera como un resumen crtico de
la actuacin gerencial, pero realza un
conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan al
cliente actual, los procesos internos,
los empleados y de la actuacin de los
sistemas con el xito financiero a
largo plazo.
Los indicadores financieros
Histricamente,
el sistema de
mediciones de las empresas ha sido
financiero. De hecho, la contabilidad
ha sido denominada el lenguaje de
los negocios. Se conoce la existencia
de registros contables de transacciones financieras que datan de hace
miles de aos, cuando fueron
utilizados por los egipcios, los
fenicios y los sumerios para facilitar
las transacciones comerciales. Unos
cuantos siglos ms tarde, durante la
era de la exploracin, las actividades
de las empresas de comercio global
fueros medidas y vigiladas por los
libros de contabilidad por partida
doble. Durante el siglo XIX, la
Revolucin Industrial engendr
gigantescas
empresas textiles,
ferroviarias, de acero, de mquinaherramientas y de venta al detalle. La s
innovaciones en la medicin de la
actuacin financiera de estas organi

zaciones, jugaron un papel vital en un


floreciente crecimiento.
Y las
innovaciones financieras, como la
medicin de los rendimientos sobre la
inversin (RO1) y los presupuestos de
caja y de explotacin, fueron crticas
para el gran xito de la empresa de
principios del siglo XX como Dupont
y General Motors. La tendencia,
posterior a la Segunda Guerra
Mundial, de diversificar las empresas
cre una demanda intracorporativa,
as como informes y evaluacin de la
actuacin de las unidades de negocio,
una prctica utilizada ampliamente
por empresas diversificadas como
General Electric y as se hizo famosa,
si no clebre, por los rigurosos
informes y controles financieros de
Harold Geneed en IT&T.
Ahora, cuando nos hallamos en el
siglo XXI, la dimensin financiera de
la actuacin de la unidad de negocio
ha sido altamente desarrollada. Sin
embargo, muchos comentaristas han
criticado el amplio, e incluso exclusivo, uso de las mediciones financieras
de los negocios. En el fondo, un
nfasis excesivo en la consecucin y
mantenimiento
de resultados
financieros a corto plazo. Puede hacer
que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado
poco en la creacin de valor a largo
plazo, especialmente por lo que
respecta a los activos intangibles e
intelectuales que genera un crecimiento futuro.
Veamos un ejemplo concreto. La
FMC Corporation a lo largo de los
aos 70 y 80 produjo una de las
mejores actuaciones financieras entre
todas las grandes corporaciones
norteamericanas. Sin embargo, en
1992 un nuevo equipo de gestin
realiz una revisin estratgica para
determinar la mejor evolucin futura
para aumentar al mximo el valor de
los accionistas.
La revisin sac la conclusin de que,
a pesar de que segua siendo necesaria
una excelente actuacin de funcionamiento a corto plazo, la empresa deba
lanzar una nueva estrategia de

crecimiento. Larry Brady, presidente


de FMC, recordaba:
Siendo una empresa altamente
diversificada, (..) la medida de los
rendimientos
sobre el capital
empleado ( ROCE) era especialmente
importante para nosotros. Al llegar a
fin de ao recompensbamos a los
gerentes de divisin que alcanzaban
una actuacin financiera prevista.
Habamos dirigido la empresa as
durante los 20 aos anteriores y
habamos tenido xito. Pero cada vez
era menos claro de donde vendra el
crecimiento futuro y haca dnde
deba mirar la empresa para conseguir
entrar con xito en reas nuevas. Nos
habamos convertido en una empresa
con un alto rendimiento sobre las
inversiones, pero tenamos menos
potencial de crecimiento futuro.
Tampoco estaba claro en nuestros
informes financieros, la clase de
progresos que estbamos haciendo a
la hora de poner en prctica iniciativas
a largo plazo.
Es inevitable que, a medida que se
presiona a los directivos para que
alcancen unos objetivos financieros a
cortos plazos, consistentes y excelentes, se hagan trueques que limiten la
bsqueda de inversiones en oportunidades de crecimiento. Y an peor, la
presin para conseguir una actuacin
financiera a corto plazo puede hacer
que la empresa reduzca sus gastos en
el desarrollo de nuevos productos, la
mejora de procesos, el desarrollo de
los recursos humanos, tecnologa de la
informacin, bases de datos y
sistemas; as como en clientes y
desarrollo de mercado. A corto plazo,
el modelo de contabilidad financiera
informa que estos recortes en los
gastos son aumentos en los beneficios,
incluso cuando las reducciones han
canibalizado la existencia de activos
de una empresa y su capacidad de
creacin de un valor econmico
futuro. Por otra parte, una empresa
podra incrementar al mximo los
resultados financieros a corto plazo,
explotando a los clientes a travs de
unos precios altos o un menor

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ADMINISTRACIN

Operaciones
Las
necesidades
del cliente
han sido
identificadas

Disear Desarrollar

Hacer Mercado

Tiempo que se tarda


en llegar al mercado

Servicios

Las
necesidades
del cliente
estn
satisfechas
icadas

Cadena de suministro

Procesos de la empresa
Procesos de innovacin
?
Diseo del producto
?
Desarrollo del producto

as mediciones son importantes Si no puedes medirlo, no


puedes gestionarlo.
El
sistema de medicin de una organizacin afecta muchsimo el comportamiento de la gente, tanto del interior
como el exterior de la organizacin. Si
las empresas han de sobrevivir y
prosperar en la competencia de la era
de la informacin, han de utilizar
sistemas de medicin y de gestin,
derivados de sus estrategias y
capacidades. Desgraciadamente,
muchas organizaciones adoptan
estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias
centrales y las capacidades organizativas, mientras que motivan y miden la
actuacin slo con indicadores
financieros. El Cuadro de Mando
Integral conserva la medicin
financiera como un resumen crtico de
la actuacin gerencial, pero realza un
conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan al
cliente actual, los procesos internos,
los empleados y de la actuacin de los

Procesos operativos
?
Fabricacin
?
Marketing
?
Servicio posventa

sistemas con el xito financiero a


largo plazo.
Los indicadores financieros
Histricamente,
el sistema de
mediciones de las empresas ha sido
financiero. De hecho, la contabilidad
ha sido denominada el lenguaje de
los negocios. Se conoce la existencia
de registros contables de transacciones financieras que datan de hace
miles de aos, cuando fueron
utilizados por los egipcios, los
fenicios y los sumerios para facilitar
las transacciones comerciales. Unos
cuantos siglos ms tarde, durante la
era de la exploracin, las actividades
de las empresas de comercio global
fueros medidas y vigiladas por los
libros de contabilidad por partida
doble. Durante el siglo XIX, la
Revolucin Industrial engendr
gigantescas
empresas textiles,
ferroviarias, de acero, de mquina-

herramientas y de venta al detalle. La


s innovaciones en la medicin de la
actuacin financiera de estas
organizaciones, jugaron un papel
vital en un floreciente crecimiento. Y
las innovaciones financieras, como la
medicin de los rendimientos sobre la
inversin (RO1) y los presupuestos
de caja y de explotacin, fueron
crticas para el gran xito de la
empresa de principios del siglo XX
como Dupont y General Motors. La
tendencia, posterior a la Segunda
Guerra Mundial, de diversificar las
empresas cre una demanda intracorporativa, as como informes y
evaluacin de la actuacin de las
unidades de negocio, una prctica
utilizada ampliamente por empresas
diversificadas como General Electric
y as se hizo famosa, si no clebre, por
los rigurosos informes y controles
financieros de Harold Geneed en
IT&T.
Ahora, cuando nos hallamos en el
siglo XXI, la dimensin financiera de
la actuacin de la unidad de negocio
ha sido altamente desarrollada. Sin
embargo, muchos comentaristas han
criticado el amplio, e incluso
exclusivo, uso de las mediciones
financieras de los negocios. En el
fondo, un nfasis excesivo en la
consecucin y mantenimiento de
resultados financieros a corto plazo.
Puede hacer que las empresas
inviertan excesivamente a corto
plazo, y demasiado poco en la
creacin de valor a largo plazo,
especialmente por lo que respecta a

Hay dos clases de personas: las que hacen el trabajo y las que se adjudican el mrito. Trate de estar
en el primer grupo. Hay menos competencia.
Indira Gandhi

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