UNIVERSIDAD NACIONAL

DEL CENTRO DEL PERU

2015-I

FACULTAD DE CIENCIAS APLICADAS

Personal II
Gerencia del Talento Humano para el Desarrollo
Organizacional

Mg. MEDRANO OSORIO, Gabriel Pastor

PRESENTACION
El presente manual, ha sido elaborado como gua didctica del programa de
Administracin de Recursos Humanos II, para los alumnos de la Facultad de
Ciencias Aplicadas, escuela de Administracin de Negocios.
Este documento pretende contribuir a formar opinin en los alumnos en temas
relacionados a la Gestin del Talento Humano, por tanto conductas innovadoras en
un contexto de cambios profundos.
Las empresas de nuestro medio no estn exentas de estos cambios, siempre y
cuando, los intereses de los emprendedores es perdurar en el tiempo como una
empresa competitiva y al servicio de su entorno. Es importante sealar, que, a las
tendencias en la gestin del talento humano, se suma la filosofa de la
Responsabilidad Social del empresario, y esto significa, no ver al elemento humano
como una mquina, un recursos mas, o como fue en los modelos clsicos de gestin
de la empresa, la persona como la extensin de la maquina; sino como un actor y
protagonista del cambio, de la innovacin y la creatividad, porque en ella yace toda
posibilidad de desarrollo social. .
Hoy en da, la persona humana es la pieza fundamental del quehacer de la empresa
por sus habilidades de interaccin con los dems, basado en el desarrollo de
capacidades emocionales y cognitivas,-lo cognitivo solo es producto del manejo de
las emociones en las personas-.
El presente programa de Gestin del Talento Humano, incluye temas de discusin y
de anlisis para una mejor comprensin y aprendizaje de estas teoras, a su vez que
el alumno interiorice su importancia y aplicacin en las empresas de la regin.

INTRODUCCIN
Es importante comprender la necesidad de interiorizar que el desarrollo del personal
es clave en el quehacer de la empresa, porque ello significa alcanzar niveles de
competitividad aceptables y licencia social, es decir aceptacin del medio ambiente
interno y externo. Generar capacidades y habilidades en los colaboradores sobre
aquellos aspectos bsicos de desempeo organizacional, es el propsito del
desarrollo de personal, para ello, se ha programado una serie de temas distribuidos
en las 17 semanas de clase, y es como sigue:
El manual de desarrollo del talento humano est dividido en 3 captulos
El primer captulo: Desarrollo Organizacional, trata de la estrategia del desarrollo
organizacional para alcanzar mejores resultados y logro de objetivos del sistema
organizacional.
El captulo dos trata del desarrollo del talento humano, el mismo que desarrolla
planes de formacin a partir de un diagnstico de las necesidades de la empresa en
las diversas reas de actividad, no solo en aspectos cognitivos y/o tcnicos sino
tambin en aspectos emocionales y de conductas.
El tercer captulo trata de la direccin del Talento Humano, es decir como motivar a
las personas y retenerlas en la empresa, y como crear condiciones necesarias para
un mejor desempeo en el trabajo.

MAPA CONCEPTUAL DE LA ASIGNATURA

La cultura organizacional.
Aprendizaje organizacional como
estrategia para el desarrollo.
Clima laboral.
Responsabilidad social interno
como ventaja competitiva.
Valores y actitudes en el trabajo
Estrategia y comunicacin

CONDICIONES DE
TRABAJO Y CULTURA.

Gerencia del
Talento humano
para el desarrollo
Organizacional.

DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS

DIRECCIN ESTRATGICA
DEL TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS

Gerencia estratgica del valor

humano
Plan de formacin por competencias
Factores Psicosociales en el trabajo.
Gestin tica del TH.

Estrategias para potenciar las

competencias laborales.
Sistemas de informacin de TH

ANALISIS DEL TRABAJO

Carga mental

Esfuerzos estticos y dinmicos

Ambiente fsico

Factores Psicolgicos y Sociolgicos

TRABAJO
Organizacin del trabajo

Seguridad

4
Disposicin del puesto de trabajo

Contenido del trabajo

CONTENIDO
CARATULA.
PRESENTACIN.
INTRODUCCION
MAPA CONCEPTUAL DE LA ASIGNATURA
INDICE
ORIENTACIONES METODOLGICAS.
CRITERIOS DE EVALUACIN
CAPITULO I
CONDICIONES DE TRABAJO Y CULTURA.
La cultura organizacional
Concepto.
Importancia en la empresa moderna.
Rol de la cultura organizacional.
Creacin de cultura organizacional.

Aprendizaje organizacional como estrategia para el desarrollo.

Aprendizaje organizacional.
Bases para el desarrollo organizacional.

Clima laboral.
Definiciones
Caractersticas
Funciones de un adecuado clima laboral.

Responsabilidad social interno como ventaja competitiva.

1.4.1. Qu es la Responsabilidad Social?
1.4.2. Por qu conviene hacer negocios en forma socialmente
responsable?
1.4.3. Beneficios para la Empresa
1.4.4. Cmo podemos ser socialmente responsable?

Valores y actitudes en el trabajo

Significado del trabajo
Valores relacionados con el trabajo
Actitudes hacia el trabajo.
5

Estrategia y comunicacin
Comunicacin estratgica y manejo de crisis
Gestin del conflicto

2.1.
.1.1.
.1.2.
.1.3.
2.2.

2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.
2.3.5.
2.3.6.
2.3.7.

CAPITULO II
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS.
Gerencia estratgica del valor humano
Qu es un Balanced Scorecard?
Qu es un CMI?
Perspectiva de innovacin y mejoramiento.
Plan de formacin por competencias.
2.2.1. Como desarrollar competencias, teniendo un plan de formacin
como instrumento.
a. Aspectos generales.
b. Diagnstico de las necesidades de formacin.
c. Identificacin de las competencias de la empresa.
d. Propsitos y funciones.
e. Funciones claves para el xito de la empresa.
f.
Objetivos y estrategias del plan de desarrollo.
g. Justificacin: Econmica y Tcnica.
h. Determinacin de las necesidades operativas a cubrir.
i.
Contenido y programa de formacin por competencias.
j.
Definicin de: mtodos didcticos, costos, tiempos, formadores,
lugar, calendarios y destinatarios.
2.2.2. Desarrollar el potencial humano para generar un comportamiento
organizacional adecuado.
2.3. Factores Psicosociales en el trabajo.
Comportamiento organizacional.
Habilidades gerenciales.
Motivacin.
Satisfaccin laboral, gestin del bienestar y productividad
Ergonoma
Liderazgo.
Trabajo en equipo.

2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.

2.4. Gestin tica del TH.

tica y valores morales
Cdigos en el trabajo
La tica en el lugar de trabajo
Aspectos ticos de la informacin y la confidencialidad
CAPITULO III
DIRECCIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.1. Estrategias para potenciar las competencias laborales.
Incentivos, Concepto, importancia y clases.
3.1.2. Concepto de Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por
competencias, Tipos de remuneraciones, componentes de una
remuneracin.

ORIENTACIONES METODOLOGICAS.
Competencia:
Como segundo curso, el alumno conoce la importancia del desarrollo de la
organizacin a travs de las personas, con la generacin de nuevas competencias y
capacidades y el fortalecimiento de las ya existes, de acuerdo a las reas y tareas de
desempeo en la empresa, adems pone en prctica estrategias para retener,
recompensar y supervisar a los empleados de la organizacin. Para afrontar con
xito el mercado competitivo y permanecer vigente como empresa. Asumiendo una
postura cientfica y critica que ayudar en su preparacin universitaria y en el que
hacer de la empresa.
CONTENIDO
CONCEPTUAL
CONDICIONES DE
TRABAJO Y CULTURA.
La cultura
organizacional
Aprendizaje
organizacional como
estrategia para el
desarrollo.
Clima laboral.
Responsabilidad social
interno como ventaja
competitiva.
Valores y actitudes en el
trabajo
Estrategia y
comunicacin
DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS.
Gerencia estratgica del
valor humano
Plan de formacin por
competencias.
Factores Psicosociales
en el trabajo.
Gestin tica del TH.
DIRECCIN
ESTRATGICA DEL
TALENTO HUMANO POR

CONTENIDO
PROCEDIMENTAL
Elaboran su propia
definicin y concepto
del desarrollo
organizacional, y el
desarrollo del talento
humano sus procesos
a travs de la
elaboracin de un plan
de formacin, adems
de disear estrategias
dirigidas al Talento
Humano para
potenciar sus
competencias en la
empresa.

CONTENIDO
ACTITUDINAL
Reconocen la
importancia de
promover el desarrollo
de nuevas
competencias en la
empresa.
Demuestra una actitud
innovadora en el
proceso de desarrollo
del Talento Humano.

COMPETENCIAS
Estrategias para
identificar y potenciar
competencias laborales.

Una competencia es una caracterstica subyacente en una persona que est

ESTRUCTURA
DE LOS
TRABAJOS
causalmente relacionada
con un desempeo
bueno
o excelente en un puesto de
trabajo concreto y en una organizacin concreta.
Richard Boyatzis (1982)

ANALISIS CRTICO DE LAS LECTURAS

1. El trabajo de los equipos se realizar de la siguiente manera:
La sntesis de la lectura se realizar en 4 partes consecutivas.
a. Sintetizar la informacin relevante.
b. Establecer las conclusiones ms importantes.
c.Opinin personal del equipo con respecto al tema de anlisis.
d. Desarrollar estrategias de aplicacin en la empresa.
e. El trabajo deber entregarse en flder con cartula donde figuren los datos
del curso y los integrantes del equipo.

2.
a.
b.

d.
e.

g.

ANALISIS CRTICO DE LOS VIDEOS

Se presentar un informe escrito con las siguientes caractersticas:
En un dispositivo de almacenamiento electrnico.
Datos tcnicos de entrada: director y principales actores, etc.
c. Contexto en el cual se desarrolla la pelcula: tiempo histrico, lugar,
circunstancia, trama, etc.
Principales personajes: sus roles, motivaciones y que representan.
Que valores o desvalores se extraen de la pelcula.
f. Cual crees que es el principal mensaje que se desprende del anlisis de la
pelcula y como lo aplicaras en tu vida cotidiana y en la empresa.
Con qu personaje te identificas y porqu.
TRABAJOS PRACTICOS
3. Se presentara por cada parcial de evaluacin un trabajo prctico. Con las
siguientes caractersticas:

a. Entraran en contacto con alguna empresa de la zona en la que aplicaran las

tareas acadmicas propuestos en el programa.
b. Los informes parciales sern reportados en las fechas de evaluacin parcial
del presente semestre acadmico.
c. La estructura de los informes sern dados oportunamente.
d. Los trabajos prcticos sern desarrollados en equipo con un nmero
mximo de cuatro y un mnimo de tres alumnos.
El procedimiento para el desarrollo del curso ser con la participacin activa de los alumnos, mediante el
modelo didctico: saber, saber hacer y hacer que implica la interrelacin:
Profesor - Alumno: Exposicin del profesor y participacin de los alumnos retroalimentacin y
reajuste.
Alumno - Texto: Investigacin monogrfica y documentara, fichaje e informe por escrito
Alumno Alumno: Trabajos en grupo, exposiciones, debate, discusin y presentacin de
resmenes.
Alumno - comunidad: Trabajos de diagnsticos socio culturales, asistencia a eventos acadmicos,
extensin universitaria y proyeccin social.

CRITERIOS DE EVALUACION
Para evaluar presentaciones en Power Point
Aspectos a considerar

Grado de aceptacin de
cada presentacin
0 1
2
Total

1 Estructura clara de la presentacin.

2 Cantidad de texto de diapositiva.
3 Cantidad de diapositiva de acuerdo al
contenido.
4 Sencillez, no sobre cargado.
5 Relacin (equilibrio) grfico contenido.
6 Uso de colores.
7 Nivel de convocatoria (cansa o invita)
8 Legibilidad
9 Adecuacin al pblico.
10 Comentarios del grupo a la presentacin
0= no logrado; 1=menor logrado; 2=mejor logrado
Para evaluar el trabajo en equipo: La siguiente matriz evala el trabajo en equipo,
registrando cada uno de los 8 tems.
Aspecto a evaluar
Alum.
Alum.
Alum.
Alum.
1
2
3
4
10

1. Se integra al equipo de trabajo

2. Participa
en
la
discusin
activamente
3. Aporta ideas al equipo de trabajo
4. Respeta otras ideas aportadas
5. Aporta informacin al equipo de
trabajo
6. Participa en los registros y
redaccin de las ideas del equipo
7. Aporta elementos para evaluar el
trabajo realizado
Para evaluar exposiciones:
Criterios
Indicadores
Presentacin Puntualidad
5
Vestimenta
adecuada
Trminos
formales
Dominio del
Presentacin
tema
del tema
10
Utilizacin de
trminos
tcnicos
Concordancia
con el tema
de exposicin
Tiempo
Absolucin
de preguntas

Materiales
5

Capacidad
comunicativa
Dominio del
material

Si

No

Si

Condicin
Si
No
Si
No
Si
No
Objetivos
Contenidos
Conclusiones
Recomendacione
s
Propiedad
Ambigedad
Incoherencia

No

Si

No

Valor

Puntaje
5

10

Convergente
Divergente
Aislante
Dosificado
Imprevisto
Preciso
Vaguedad
Impreciso
Fluidez
Discontinuidad
Adecuado
Intermedio
Inadecuado

11

5
3
1

Si

No

Para evaluar la ronda de preguntas:

Criterios
Indicadores
Absolucin de
Preciso
Vaguedad
preguntas
Impreciso
Forma de participacin
Oportuno
Voluntaria
Obligada
Aportes cientficos
Pertinente
Cuasi pertinente
No pertinente

Puntaje parcial
10
5
0
5
3
2
5
3
1

PUNTAJE

Para reflexionar:
Los hijos del labrador
Los hijos de un labrador vivan en discordia y desunin. Sus
exhortaciones eran intiles para hacerles mudar de sentimientos, por lo
cual resolvi darles una leccin con la experiencia.
Les llam y les dijo que le llevaran un manojo de varas. Cumplida la
orden, les dio las varas en haz y les dijo que las rompieran; mas a pesar
12

de todos sus esfuerzos, no lo consiguieron. Entonces deshizo el haz y

les dio las varas una a una; los hijos las rompieron fcilmente.
-Ah tienen! -les dijo el padre-. Si tambin ustedes, hijos mos,
permanecen unidos, sern invencibles ante sus enemigos; pero estando
divididos sern vencidos uno a uno con facilidad.
Nunca olvides que en la unin se encuentra la fortaleza
En una nota anterior se presentaba la importancia de la colaboracin en
el equipo para el logro de los objetivos mediante la interaccin entre los
miembros y un flujo operacional altamente coordinado.
Las discusiones son una consecuencia natural de la conformacin de
equipos donde los integrantes tienen que aportar diferentes cualidades al
funcionamiento del grupo. No obstante estas diferencias naturales es
fundamental que exista una ligazn que los mantenga unidos frente a las
dificultades que aparecern en el camino. De esa manera podrn
mantenerse unidos como el haz de varas.
Esa ligazn o elemento aglutinante viene dada por una visin compartida
por los miembros y por un liderazgo eficaz. Si falla alguna de las dos
partes, el individualismo primar sobre el trabajo en equipo y se perder
la fortaleza y cohesin del grupo

Captulo I.
CONDICIONES DE TRABAJO Y CULTURA.
Competencias:
Comprende las condiciones de trabajo y la cultura imperante en una organizacin,
hace propuestas que ayuden a generar un clima laboral adecuado que permita el
logro de objetivos institucionales y personales, adems de mejorar las condiciones
de vida del empleado en el trabajo como una poltica de responsabilidad social de la
13

empresa. Para agregar valor constante a travs del trabajo y de las tareas que
desempea la persona en la empresa, asumiendo una postura cientfica y critica con
relacin a otros modelos y aplicarlos en su preparacin universitaria y en el que
hacer de la empresa.
CONTENIDO
CONCEPTUAL
La cultura
organizacional
Aprendizaje
organizacional como
estrategia para el
desarrollo.
Clima laboral.
Responsabilidad social
interno como ventaja
competitiva.
Valores y actitudes en
el trabajo
Estrategia y
comunicacin

CONTENIDO
PROCEDIMENTAL
Concepta, define y
caracteriza cada
uno de los temas a
tratar en este
captulo.

CONTENIDO
ACTITUDINAL
Valora y es crtico
de la importancia
de las
condiciones de
trabajo y la
cultura en las
organizaciones

El desarrollo organizacional tiene que ver con desarrollo,

crecimiento, aprendizaje y efectividad y est basado por tanto con
las ciencias del comportamiento

1.1.

La cultura organizacional

Capacidades:
14

Comprende e interioriza la importancia del estudio de la cultura

organizacional, sus orgenes, caractersticas e importancia en un contexto
de la empresa competitiva, mediante el estudio de casos y las
exposiciones en clase para tener criterios slidos y de aplicacin en la
empresa de la regin.
CONTENIDO
CONCEPTUAL
Concepto
Importancia en la
empresa moderna.
Rol de la cultura
organizacional
Creacin de cultura
organizacional.

CONTENIDO
PROCEDIMENTAL
Conoce, definen y
anotan la
importancia de la
CO en las
empresas
modernas.

CONTENIDO
ACTITUDINAL
Son crticos y
plantean
alternativas a los
modelos culturales
de las empresas
del medio.

El Tmpano de la Cultura Organizacional

Aspectos formales
(al descubierto)

Metas
Tecnologa
Estructura
Polticas y procedimientos
Recursos econmicos

Aspectos informales (ocultos)

Percepciones
Acerca de los
Actitudes
Sistemas formales e informales
Sentimientos (ira, miedo, agrado, desesperacin, etc.)
Valores
Interacciones informales
Normas del grupo

15

Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la expresin conductual que evidencian los
hombres en el trabajo y en las organizaciones. Dichas expresiones son
resultado de aprendizajes anteriores en sus relaciones con los dems y
con las organizaciones, su procedencia y otros elementos biogrficos. El
proceso de socializacin del hombre a lo largo de su vida muchas veces
ayuda a explicas los comportamientos y actitudes actuales frente a los
dems.
La cultura incide no solamente en las formas de conducta con elementos
externos, sino tambin, en la vida interna de los individuos. La manera en
que sienten y perciben los fenmenos externos y a las otras personas, son
factores lo que las motiva a actuar, sus inconscientes, forman parte de un
proceso de enseanza que es culturalmente variable y culturalmente
transmitido y asimilado.
1.1.1.
Concepto
Existen muchos conceptos sobre el tema, sin embargo anotamos
aquellos elementos ms comunes de la amplia bibliografa
consultada.

Cultura organizacional est definido por es el conjunto de ideas,

creencias, valores, conocimientos, smbolos, comportamientos,
que norman y guan las acciones del ser humano en las
organizaciones, frente al trabajo y frente a otras personas.
Todas las costumbres, valores, creencias, conocimientos que se
aprenden y los smbolos que se comunican constantemente
entre un conjunto de personas que comparten una forma de vida
en comn.
Es el patrn de comportamiento general creencias compartidas y
valores comunes a los miembros.
Es un sistema de significado compartido entre sus miembros que
distingue a una organizacin de otra.
Incluye tabes, costumbres usos, creencias y sentimientos
colectivos.
Podemos definir como cultura a las respuestas dadas (o
esperadas) ante determinados problemas.
La cultura organizacional incide en tres dimensiones:
16

En lo que la gente piensa: Cada organizacin de acuerdo al

espacio y tiempo localizado tiene sus propias creencias, y su
sistema de valores, sus procesos intelectivos son conocimientos e
ideas que tienen que ver con el bien y el mal, con lo correcto e
incorrecto,
estos
elementos
culturales le dan identidad y
significado
de
vida
a
las
organizaciones.Sus costumbres:
Las cuales tienen que ver con los
patrones de comportamiento y de
adaptacin de los colaboradores a
las cosas, a los procesos a la
estructura y a los grupos.
Sus artefactos: Es decir el
conjunto de distintivos construidos
como forma de identificacin y
particularizacin frente a los dems.
Dichos artculos incluyen los colores de la institucin, el logo, la
vestimenta de los empleados, las formas de la infraestructura etc.
1.1.2.

Importancia en la empresa moderna.

La cultura organizacional es importante en todas las organizaciones
sociales, ms an, en los tiempos actuales donde la fluidez de los
negocios -que cada vez son ms dinmicos-, hace que los sistemas
desarrollen estrategias y capacidades de interacciones ms rpidas
y efectivas en los mbitos interno y externo. Las interacciones
precisan de muchos medios o lenguajes de manera que se puedan
mostrar y comunicar adecuadamente las fortalezas, nuestros
productos, nuestra filosofa empresarial y aquello que est
contenido en la misin, visin y los valores. Es decir, transmitir las
caractersticas que nos denotan y hacen diferentes a los dems y
esto est contenido en la cultura organizacional.

1.1.3.

Rol de la cultura organizacional.

La cultura organizacional se constituye en la fuerza integradora,
orientadora y energizadora de la organizacin; es su soporte de
17

planeamiento a largo plazo y la herramienta ms efectiva de control

directivo; es el soporte efectivo de las polticas y de las estrategias
que se siguen para que se logre los objetivos de la organizacin.
Adems tiene roles especficos que contribuyen a explicar
conductas y comportamientos de forma sistmica, como:
Ayuda a explicar el contexto ambiental de la organizacin

Explica nuestra existencia y sus orgenes

Nos ayuda a vincularnos con los dems sistemas del ambiente

externo

Es un mecanismo de integracin y cohesin con el externo e

interno del sistema

Es normativo y regula el comportamiento de las personas

Es un mecanismo de reduccin de
variedad, fija lmites de comportamiento.
La percepcin es

Fija polticas y principios bsicos para la

un proceso por el
cual los individuos
innovacin y asuncin de riesgos
organizan e

Est orientado a resultados

interpretan sus
Est orientado a las personas
impresiones
sensoriales a fin

Est orientado al equipo

de darle un

Da
energa
y
estimula
a
significado a su
ambiente
comportamientos adecuados
(Robbins).

Da estabilidad y confianza en la hacer

diario.

Orienta hacia la accin

Orienta al cliente

Da autonoma y decisin

Genera productividad a travs de la gente

Compromiso con los valores

Genera flexibilidad

1.1.4.

Creacin de cultura organizacional.

La cultura de una organizacin es el resultados de las relaciones
interpersonales, bien sean de carcter interno o externo a la
18

organizacin, relaciones que se desarrollan progresivamente y se

van transformando a travs del tiempo, adems, la calidad de
dichas relaciones da origen a la cohesin del grupo y el fluir de esas
relaciones hacen que haya apropiacin de caractersticas comunes
del comportamiento y los valores mostrados por cada individuo.
En el contexto anterior, para el direccionamiento cultural de una
organizacin merece definir con mucha precisin la misin, visin y
los objetivos.
La creacin de una cultura organizacional pasa por tres etapas:
1.

Integracin
Porque el Individuo se integra al sistema?
Para el logro de satisfacer necesidades.
Por razones de realizacin personal.
Por seguridad.
Por lograr un estatus.

Para poner de manifiesto sus intereses y aspiraciones.

En esta primera etapa, se consideras aspectos de inters y
objetivos personales con relacin a las organizaciones, es decir su
deseo de pertenecer o integrarse a un sistema, para el cual, busca
objetivos e intereses en comn, solo as es posible una integracin
positiva y provechosa para ambas partes.

Qu aporta el individuo al grupo?

Sus valores
Sus conocimientos
Sus motivaciones
Sus experiencias
Sus logros
En este estadio, la
motivacin interna
fundamentalmentejuega
un
rol
determinante para su

Las organizaciones que no

tiene una cultura corporativa
porque simplemente no tiene
una VISION COMUN. Son
organizaciones sin brjulase
niegan un horizonte de VIDA.
Pintado E (2011)

19

permanencia, su identificacin y las posibles respuestas esperadas

del sistema son su fuente de motivacin, el despliegue de sus
habilidades y la puesta en prctica en el trabajo son una carta
estratgica empleada por los trabajadores para permanecer en el
sistema.
2.

Fusin cultural y socializacin

Proceso de Socializacin
La cultura se transmite a los nuevos miembros, hay muchos
elementos de la cultura que los sujetos los interiorizan de tal modo
que incluso forman parte de su identidad. El proceso consiste en el
adoctrinamiento y adiestramiento del grupo o individuo que se
incorpore, en el cual se ensea lo que es importante en una
Organizacin o en alguna parte de la misma, el nuevo miembro
aprende la escala de valores, las normas y las pautas de conducta
exigidas por la organizacin.

La socializacin incluye:
Las metas fundamentales de la organizacin.
Los medios preferidos para alczar tales metas.

Las responsabilidades del miembro en el rol que se le adjudica.

Las pautas de conducta para el desempeo eficaz.

Un conjunto de reglas o principios concernientes a la

conservacin de la identidad y la integridad de la organizacin.
La socializacin es un mecanismo de asimilacin de elementos
culturales, conocimientos y habilidades, el colaborador aprende por
apropiacin y experiencia las principales caractersticas que
denotan a la organizacin, por tanto, existe una fusin cultural y una
posterior adecuacin a las normas ms importantes de la
organizacin.

3.

Direccionamiento cultural
En esta parte consideramos la labor del lder como el eje central de
procesos de cambio y de direccin cultural del sistema en su
conjunto, teniendo como punto de referencia los objetivos supremos
del sistema como es la Misin y la Visin.
20

El lder impregna a la organizacin de sus valores y estilo.

Es fundamental el comportamiento del lder para modelar la

cultura.

El lder monitorea y corrige posibles desviaciones de percepcin.

Crea ambientes propicios de cambio cultural en los

colaboradores.

El liderazgo estratgico afecta la estructura organizacional a

travs de la forma como los gerentes disean la estructura
organizacional (la manera como delegan autoridad y distribuyen
las relaciones de tareas).
De manera que el lder tiene responsabilidades de guiar en el
aspecto intangible y emocional a los colaboradores.
De manera que toda organizacin social para mantenerse como un
sistema competitivo y en un contexto globalizado tiene que
desarrollar ciertas identidad y un conjunto de habilidades que lo
denoten y la particularicen, tanto en aspectos tangibles e intangibles
(comportamientos y estilos de gestin) y en aspectos externos
(artefactos que lo identifiquen).

21

S
m
b
olo
s

Comportamiento general

as
enci
Cre

Para reflexionar
Compromiso: De qu parte estoy?
Dice Juan Mateo en su libro Cuentos que mi jefe nunca me conto que
una de las premisas para trabajar en equipo es tener la sensatez de
admitir que no hay nadie perfecto y la vocacin de servicio.
22

No se puede trabajar en equipo si no empezamos por admitir que

nosotros estamos al servicio de ese equipo y no el equipo a nuestro
servicio (No preguntes que puede hacer el equipo por ti si no que puedes
hacer tu por el equipo).

El gran problema es encontrar gente comprometidas con estas premisas

porque si que es cierta la disposicin de todos a recoger los beneficios de
trabajar en equipo, pero muy poca gente est en condiciones de
comprometerse. Slo se est comprometido con un equipo cuando ese
compromiso significa que se puede perder algo: parte de tu libertad, parte
de tu protagonismo, etc.
En cualquier caso, cuando se habla de compromiso parece que slo hay
dos posturas: Con el equipo o contra el equipo, las medias tintas no valen.

Cuando los tanques de Hitler cruzaron la frontera de Polonia sin ningn

impedimento, una anciana polaca sali a su encuentro furiosa y
amenazndoles con un palo. Un vecino al verla as le reprendi: -Es
absurdo lo que haces. No ves que no sirve de nada? -Si sirve- contest
la anciana muy segura-. Sirve para dejarles bien claro de parte de qu
estoy!

Evaluacin:
1. Conceptuar e identificar las caractersticas de la cultura
organizacional.
2. Cules son los beneficios de una adecuada CO?
3. Grafique el proceso de creacin de la CO.
4. El lder, que rol juega en la creacin y desarrollo de la CO?
5. Es importante la existencia de una CO?
6. Es posible que una organizacin no tenga CO?
7. Por qu es importante que los integrantes de la organizacin tenga
que sensibilizarse en torno a la CO?
23

8. Qu habilidades deber desarrollar el lder para hacer el

direccionamiento cultural en una organizacin?
9. Qu dimensiones incluyen la CO?
10. Hacer un reporte de la siguiente lectura: Clima y cultura
organizacional Dos constructos para explicar un mismo fenmeno?
Penelope Jaime Santana y Yasmina Araujo Cabrera

1.2.

Aprendizaje organizacional como estrategia para el desarrollo.

Capacidades:
Comprende los objetivos del aprendizaje organizacional como estrategia
de desarrollo de la empresa en el contexto de la empresa de la regin,
para proponer alternativas de formacin para los trabajadores de manera
que potencien sus capacidades y competencias. Con sentido de
responsabilidad e inters profesional.
CONTENIDO
CONCEPTUAL
Concepto
Aprendizaje
organizacional
Bases para el
desarrollo
organizacional.

CONTENIDO
PROCEDIMENTAL
Conceptan e identifica
los principios bsicos
del aprendizaje
organizacional.
Identifican los cimientos
para el aprendizaje
organizacional.

24

CONTENIDO
ACTITUDINAL
Valoran la
importancia del
aprendizaje
organizacional
como estrategia
para afrontar el
contexto de
competitividad.

En el futuro las viejas costumbre no conducirn al xito. Los

conocimientos, las habilidades y las capacidades nuevas son
esenciales para el xito. Las mejoras y el aprendizaje
continuos son fundamentales para el xito de los lderes y,
para el caso, de todos los empleados. Los cuestionamientos
continuos y constantes respecto al status quo son un requisito
fundamental para las mejoras constantes. Todos los
empleados deben estar dispuestos a cuestionar por qu las
cosas se hacen como se hacen. La mentalidad abierta para
revisar todos los aspectos de una organizacin es esencial
para el xito.

1.2.1. Concepto
El aprendizaje organizacional es la generacin de capacidades
pertinentes a una organizacin, sean estos: conocimientos,
procedimientos y habilidades emocionales, dichos conocimientos se
amplifican y forman parte de la organizacin para dar respuestas
adecuadas al entorno en el que acta la organizacin.
Los muchos conceptos revisados anotan elementos comunes,
como:
- Que el aprendizaje organizacional es un proceso necesario para
dar respuestas positivas a las necesidades del medio ambiente.
- El aprendizaje organizacional se inicia con los individuos, para
amplificarlas luego a toda la organizacin.
- El conocimiento es un imperativo en el mundo de la empresa
actual.
- Una organizacin que quiera ser competitiva debe estar abierta a
la innovacin y los cambios que exige el medio ambiente.
- El aprendizaje organizacional es un reto que enfrenta a las
organizaciones al mundo actual.
1.2.2.

Aprendizaje organizacional
El aprendizaje en las organizaciones es un imperativo en los
tiempos actuales. Organizaciones caracterizadas por el incremento
de la complejidad, la globalizacin de los mercados, la revolucin
tecnolgica y el constante cambio de las preferencias de los
consumidores, todas estas condiciones aceleran el ritmo de los
cambios, de modo que la obsolescencia es cada vez ms corto. Del
mismo modo que se impone un proceso de aprender a crear
nuevos conocimientos e incorporarlos al sistema. Para las
25

organizaciones la posesin de informacin estratgica es un

componente clave a la hora de mantener ventajas frente a su
competencia, esta aseveracin es clave, as como tambin, hacer
que la organizacin crea condiciones para que los colaboradores
aprendan.
El conocimiento es el recurso ms importante de todo sistema, es
un activo que, a pesar de no figurar en la contabilidad contribuye de
forma notable a los resultados. Las empresas estn
redireccionando sus estrategias hacia el elemento humano que es
su principal activo, porque en ello estn radicados los
conocimientos y las capacidades emocionales en producirlos.
Las empresas de xito sern aquellas capaces de crear nuevos
conocimientos, incorporarlos a la organizacin y materializarlos
rpidamente en nuevas tecnologas y productos.
Citando a Nonaka quien define
una organizacin que
aprende, es aquella que
aprendizaje
organizacional
aprende colectivamente y
como el proceso mediante el
se transforma
cual
organizadamente
se
continuamente para
recoger, gestionar y utilizar
amplifica
el
conocimiento
mejor el conocimiento, para
creado por los individuos y se
el xito de la empresa
Marquardt (1996)
cristaliza como parte del
sistema de conocimiento de la
organizacin. Desde esta perspectiva, la organizacin participa
activamente del mundo en el cul le toca vivir (Nonaka, 1992, en L.
Ahumada Teora y cambio en las organizaciones, 2001).
1.2.3.

Bases para el desarrollo organizacional.

Las organizaciones del nuevo milenio necesariamente tiene que

aprender a efecto de sobrevivir.

Los empleados debern adquirir competencias, debern tener la

capacidad de cambiar ininterrumpidamente, tanto en su interior
como en el exterior, tendrn que responder con rapidez y agilidad
a los cambios de la competencia y de los clientes.

26

Los cambios y aprendizajes en los trabajadores y directivos de

las empresas son necesarios, porque los mismos estarn
luchando contra desafos empresariales en cambio constante.

La
velocidad
y
la
capacidad para el cambio rpido,
El foco de inters en los recursos
humanos va a dejar de estar
adems de la aptitud para aprender
centrado en la Gestin para
es fundamental en todos los
focalizarse en la Formacin
continua y el Desarrollo
aspectos de la empresa: desde el
Organizativo. Esto implica
avanzar hasta lo que est
diseo de producto hasta la
llamndose la Organizacin que
distribucin para satisfacer las
Aprende, Inteligente o, como la
Eurotecnet le llama, la
expectativas de los clientes.
Organizacin Discente (Learning

Aprender quiere decir

Company). Este tipo de empresa
est abierta a la innovacin y su
tener capacidad para asimilar las
foco fundamental es el
aprendizaje.
ideas nuevas de otros y la
experiencia, y traducir esas ideas
en actos a mayor velocidad que la de un competidor.

El no aprender puede hacer que una empresa se apegue a una

lnea existente de productos, fuera de toda lgica, o que
responda con oportunidad a la iniciativa de un competidor para
establecer a si una diferencia.

La competitividad se mueve de dentro hacia fuera. La que se

lleva a cabo en el interior de la empresa resulta esencial para el
xito en el terreno de los negocios externos.
El aprendizaje si cuenta, cuando:
-Se trata de evaluar las condiciones del medio ambiente interno y
externo y para adaptarse a ella.
-Cuando las unidades de negocio intentan crear productos y
servicios innovadores.
-Cuando los administradores enfrentan de manera rpida la crisis
del sistema.
-Cuando los administradores ponen en prctica estrategias y
articularlas, siempre cambiantes.
-Cuando se establecen programas de generacin de nuevas
capacidades en los empleados a su vez de competencias
esenciales para la empresa.

El aprendizaje en una organizacin es algo ms que la suma de

lo que aprende cada persona.

27

Las organizaciones que aprenden tendrn el siguiente camino de

hacer una organizacin de calidad.
Las organizaciones que aprende son aquellas que expanden
constantemente su capacidad para
construir su futuro.

El
desarrollo
organizacional
es
indispensable en un contexto de
desarrollo de la tecnologas, de las
practicas humanas que provocan cada
vez ms y mejores condiciones de vida y con ello las
organizaciones tienen que adaptarse a esas tendencias, implica
entonces modernizar el aspecto ms importante que es el ser
humano, como capital fundamental de todo sistema, es decir que
las polticas empresariales deben facilitar el desarrollo y crecimiento
de las personas mediante la generacin de competencias bsicas
sean estas: humanas, conceptuales y tcnicas en las reas claves
del sistema. Las nuevas competencias contribuirn a generar mayor
valor a la organizacin.
Para llegar a ser una empresa que aprende es importante el
dominio de una serie de habilidades y competencias y ponerlas en
prctica, es el inicio del aprendizaje individual, consecuentemente
de la organizacin, que se va ver reflejada en los resultados a
futuro.
Son 5 las habilidades bsicas individuales (Peter Senge) necesarias
para comprender el comportamiento de las organizaciones,
consecuentemente para actuar en razn de ellas:
a. Pensamiento sistmico: son habilidades de ver la totalidad del
fenmeno y sus interrelaciones internas entre una serie de variables
y los efectos hacia el exterior, es decir las relaciones de causalidad,
cmo el conjunto de variables de un fenmeno son afectados o
alterados por otras y cules sern los resultados como
consecuencia. Sin embargo, las organizaciones actuales tienen
caractersticas de ser dinmicas y estn en proceso de cambio
constante, como son constructos sociales su comportamiento y
28

destino tambin tiene estas cualidades, por tanto, son sistemas no

lineales y se mueven dentro de la probabilidad y no en una relacin
causa y efecto.
b. Modelos metales: son supuestos, generalizaciones o aun
imgenes que estn impregnadas en nuestro inconsciente y que
influyen de cmo entendemos el mundo y como actuamos. Son los
paradigmas que nos dictan el cmo actuar frente a un evento.
Muchas ideas innovadoras no se materializan porque chocan con
potentes modelos mentales. Es importante revisar hacia dentro para
desenterrar nuestras imgenes internas y someterlas a un riguroso
escrutinio.
c. Dominio personal: implica estar sometido a un aprendizaje
continuo durante toda la vida. Es la disciplina de aclarar y
profundizar nuestra visin personal, enfocar nuestras energas,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Un elemento
fundamental de una organizacin que aprende y que depende de la
capacidad de sus miembros. Sin embargo pocas organizaciones
fomentan el crecimiento de su gente. La mayora de la gente no se
preocupa por su propio dominio, sino que hablan de cosas de las
que quieren librarse: su duda, la suegra, el dolor de espalda, etc.
d. Visin compartida: una identidad comn y un sentido de destino.
Cuando existe una visn genuina, la gente aprende y sobresale, la
visin debe ser creacin de las personas, si esto es as las
posibilidades que perdure y sea interiorizado por las personas es
muy grande que si ocurre lo contrario es decir si se impone una
visin las probabilidades de no ser seguido es muy grande.
e. Aprendizaje en equipo: la disciplina del trabajo en equipo se inicia
en el dialogo es decir la capacidad de las personas de suspender
sus supuestos y entrar en un proceso genuino de pensar en
conjunto. Para los griegos dialogo significaba flujo libre de
significados a travs del grupo, que permita descubrir nuevos
significados, compresiones y percepciones que no se puede lograr
de forma individual

29

Tres cimientos para el aprendizaje organizacional.

1. Generar Ideas.
Se refiere a adquirir, descubrir, inventar y fundamentar ideas, con
los cuatro estilos de aprendizaje:

Estilo de Aprendizaje
1.
Experimentadoras/innovadoras.

2.
Con trabajadores
competentes /adquirientes de
habilidades.

3.
Imitadoras/establecedoras de
marcas de referencia.

30

Tipo de generacin de ideas

Siempre estamos buscando ideas
nuevas, incluso antes de que las
viejas ideas hayan quedado
plenamente implantadas.
Siempre estamos buscando
formas nuevas para realizar el
trabajo.
Probamos muchsimas ideas
nuevas; queremos ser conocidos
en nuestra industria como
experimentadores.
Queremos ser los primeros en
llegar al mercado con una idea o
un concepto nuevo.
Alentamos a las personas para
que adquieran competencias
nuevas.
Alentamos a los equipos para que
adquieran competencias nuevas.
Aprendemos contratando a
personas procedentes de otras
empresas que tienen las
habilidades que deseamos.
El aprendizaje constituye una
parte decisiva de nuestra
estrategia empresarial.
Aprendemos de otros y no
introducimos un producto ni
aplicamos un proceso sino hasta
despus de haberlo probado

4.
Expertas/mejoras continuas.

plenamente.
Aprendemos mucho
inspeccionando ampliamente lo
que hacen otras empresas.
Aprendemos enfocando nuestro
anlisis en actividades especficas
que realizan otras empresas.
Tomamos marcas de referencia de
los competidores y medimos
nuestro avance en comparacin
con el desempeo de los
competidores.
Dominamos las ideas nuevas
entes de pasar a la siguiente
ronda.
Mejoramos nuestra forma de
hacer el trabajo existente hasta
realizarlo bien.
Queremos ser conocidos en
nuestra industria como los mejores
expertos tcnicos.

Las empresas que mejoran continuamente sus procesos y

procedimientos son porque han creado capacidades de
aprendizaje, como estrategias de desarrollo en un contexto de
plena competencia y dinmica empresarial.
2. Generalizarlas.
Aplicar aquello que se ha aprendido
Los administradores crean capacidad para aprender no solo cuando
generan ideas, sino tambin cuando las comparten dentro de la
organizacin.
Principios bsicos:

Reconocer que existen lmites y que estos se pueden definir.

-Lmites de tiempo: los conocimientos sobreviven a las edades
de los hombres es acumulativo exponencialmente y muestran
riqueza de las organizaciones.
31

-Limites verticales: las ideas pueden compartirse hacia arriba y

hacia abajo en la jerarqua de la organizacin.
-Lmites Horizontales: las ideas pueden ser compartidas entre
unidades de funciones o productos. As, los experimentos de una
unidad se convierten en el mejor procedimiento y se comparten
con otra unidad.
-Lmites externos: las ideas pueden compartirse a lo largo de la
cadena de valor, desde el proveedor hasta el consumidor.
-Lmites geogrficos: las ideas pueden
compartirse ms all de la ubicacin geogrfica
tratndose de estructuras descentralizadas.

Que la idea est ligada a la estrategia.

Es importante responder a las siguientes
interrogantes para tener certeza que las ideas
responden a los objetivos estratgicos de la organizacin.
-La idea es medular para lo que requieren nuestros clientes?
-Estos nos diferencian de nuestros competidores si aplicamos
tal idea?
-La idea concuerda con nuestra estrategia?
-Es ms probable que con esa idea, podamos completar el
curso estratgico que hemos emprendido?
-La idea podra tener repercusiones financieras?
-Es posible llevar a cabo la idea con los recursos existentes?

Que la organizacin tenga el dominio de capacidades

Las ideas que se pueden generar para desarrollar el sistema
requiere para su implementacin de capacidades y/o
competencias diversas relacionadas, de lo contrario el riesgo es
que quede en solo una buena propuesta e intencin.

Que la idea tenga impacto.

Las ideas de mejora de los procesos o de cualquier orden sean
efectivamente para solucionar problemas y que involucre a todo
el sistema, de tal manera que tenga una aceptacin
generalizada.

32

3. Identificar las incapacidades para aprender.

Las organizaciones siempre tienen que hacer procesos de
diagnstico como forma de conocimiento de sus capacidades y
potencialidades para afrontar retos y oportunidades del mundo
moderno, tambin es una oportunidad para aprender a aprender
de las experiencias pasadas.

Evaluacin:
1. Conceptuar e identificar los principios bsicos del aprendizaje
organizacional.
2. Identificar los cimientos para el aprendizaje organizacional y
explcalas.
3. Una de las caractersticas de las organizaciones sociales es el
aprendizaje como una constante Cmo podemos argumentar esta
aseveracin desde el contexto externo al sistema?
4. Cmo se presenta el contexto local para un aprendizaje constante?
5. Qu aprender?
6. En orden de importancia, que debemos aprender: aspectos
cognitivos, procedimentales o emocionales?, Porque?
7. Haga un reporte de la lectura: Actualizaciones para el Management y
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL - PARTE 3: HACIA UN
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y HUMANO - Aprendizaje
Organizacional como Estrategia para el Desarrollo - Mara Paz Vera /
Docente: Loreto Marchant R.

Para reflexionar:
TRABAJO EN EQUIPO
33

En una empresa el Len (Gerente de Selva S.A.), buscaba el mejor

camino para el logro de la excelencia y convoco a sus ejecutivos a una
convencin, en la que todos participaron activamente durante 3 das.
La reunin se orient a los "Factores de xito" por fortalecer. El Conejo
propuso que para lograr la Excelencia todos deban estar preparados para
correr veloces a fin de no ser presa del peligro. La Ardilla propuso
desarrollar la capacidad de trepar y escalar ya que desde lo alto de los
rboles poda verse todo con ms amplitud. Un Pato indico que lo ms
importante era la capacidad de nadar para atravesar los ros de Selva S.A.
El guila sealo la capacidad de Volar como el elemento clave para el
desarrollo del xito. As lo hicieron el resto de los animales sealando
otros atributos sumamente importantes tales como la capacidad de ver en
la oscuridad, o tener colmillos y garras fuertes, etc.
Ante la diversidad de ideas se conform un consejo consultivo y
seleccionaron los elementos de xito: Correr, escalar, nadar y volar.
Acto seguido el Len (Gerente) encargo a su departamento de
entrenamiento para preparar al resto de animales en el dominio de esas
capacidades.
Por ms que practicaron, no lograban su cometido. El Pato excelente en
natacin tena dificultades para correr y se quedaba fuera de hora para
practicar, como corra lentamente tena menos tiempo para nadar y por
ltimo las patas se le hincharon y dejo de nadar por descanso. El Conejo,
gran velocista entro en stress tras la frustracin de no poder nadar.
La Ardilla, excelente en el arte de escalar, se lesiono en las clases de
vuelo y tambin saco notas muy bajas en carrera y natacin.
Al mes se presentaron las evaluaciones y tras el desencanto el Len
bastante molesto indico que todo quedara como antes.
El Mono propuso la siguiente MORALEJA: Aprendamos de esta
experiencia, para enfrentarnos a la Nueva Era, lo ms importante es la
capacidad de trabajar en equipo, colaborando y cooperando unos con
otros. Debemos participar sumando nuestras cualidades a la de los
dems, actuando cuando seamos necesarios, tras el mismo objetivo. Esto
va a ser ms apropiado que tratar de mejorar lo que hacen los dems.
34

Tomado de "Fbulas para la Empresa"

1.3.

Clima laboral.
Capacidades:
Trabajando en equipo, conoce los objetivos, las caractersticas y las
condiciones adecuadas para desarrollar un clima organizacional, con el
objetivo de desarrollar a la organizacin y a los trabajadores, asumiendo
responsablemente el reto de crear mejores condiciones de trabajo.
CONTENIDO
CONCEPTUAL
Concepto
Caractersticas
Funciones de un
adecuado clima
laboral

CONTENIDO
PROCEDIMENTAL
Elaboran su propia
definicin de Clima
Laboral anotando sus
caractersticas e
importancia de crear
un clima
organizacional
adecuado para
posibilitar mejores
condiciones de
trabajo.
35

CONTENIDO
ACTITUDINAL
Analizan y
reflexiona en torno
a las condiciones
ms adecuadas de
un clima
organizacional,
que permita
crecimiento del
trabajador y de la
empresa.

Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el

sujeto es insuflado constantemente por la ley del
deseo, cada vez ansia ms, busca
constantemente nuevas formas de acumular
placer: equipos musicales, autos, vestimenta, el
ms, por ms y por comprar compulsivamente".
Buscando constantemente satisfacer el TENER y
olvidndose del desarrollo del SER.

1.3.1.

Concepto:
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional,
hacen mencin el que ha demostrado mayor utilidad es el que
utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral (Gonalves, 1997).
Forehand y Von Gilmer (1964) definen al clima laboral como el
conjunto de caractersticas que describen a una organizacin y que
la distinguen de otras organizaciones, estas caractersticas son
relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el
comportamiento de las personas en la organizacin.
Tagiuri (1968) Como una cualidad relativamente perdurable del
ambiente interno de una organizacin que experimentan sus
36

miembros e influyen en su comportamiento, y se puede describir en

trminos de los valores de un conjunto especfico de caractersticas
o atributos de la organizacin.
Schneider (1975) como Percepciones o interpretaciones de
significado que ayudan a la gente a encontrarle sentido al mundo y
saber cmo comportarse.
Weinert (1985), como la descripcin del conjunto de estmulos que
un individuo percibe en la organizacin, los cuales configuran su
contexto de trabajo.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que
el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de
las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa.
De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales. Los factores y
estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el
clima.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario resaltar los siguientes elementos comunes en toda la
bibliografa consultada:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de
trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por

los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

37

El Clima es una variable interviniente que media entre los

factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual.
El Clima, junto con las estructuras y
caractersticas organizacionales y los
El ambiente de
individuos que la componen, forman un
trabajo percibido
sistema interdependiente altamente
por los miembros de
dinmico.
la organizacin y
Las percepciones y respuestas que
que incluye
abarcan el Clima Organizacional se
estructura, estilo de
liderazgo,
originan en una gran variedad de
comunicacin,
factores: Factores de liderazgo y
motivacin y
prcticas de direccin (tipos de
recompensas, todo
supervisin: autoritaria, participativa,
ello ejerce
etc.).
influencia directa en
Factores relacionados con el sistema
el comportamiento y
formal y la estructura de la organizacin
(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas
de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros,
etc.).

Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar

a la siguiente definicin de:
Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin,
rotacin, etc.).
1.3.2.

Caractersticas
Las caractersticas del sistema organizacional generan un
determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
38

obviamente una gran variedad de consecuencias para la

organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin,
rotacin, adaptacin, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada
una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de
la organizacin, tales como:

Estructura. Representa la percepcin que tiene los miembros de

la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad (empowerment). Es el sentimiento de los
miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma
de decisiones relacionadas a su trabajo. Es un sentimiento de ser
su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa. Corresponde a la percepcin de los miembros
sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo
bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el
premio que el castigo.
Desafo. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de
la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo.
Relaciones. Es la percepcin por parte de los miembros de la
empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato
y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados.
Cooperacin. Es el sentimiento de los
miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de
parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo.
Estndares. Es la percepcin de los
miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre
las normas de rendimiento.
Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de
la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las
39

opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los

problemas tan pronto surjan.
Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y
que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de
trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos
personales con los de la organizacin.
Retroalimentacin. El conocimiento del Clima Organizacional
proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional
o en uno o ms de los subsistemas que la componen.

La importancia de estas dimensiones se basa en la comprobacin de

que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de
los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la
realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento
profesional, entre otros.

1.3.3. Funciones de un adecuado clima laboral.

Las funciones de un adecuado clima laboral es muy diversa, todas
ellas contribuyen a percepciones positivas de parte de los
empleados, a partir de esas percepciones se pueden generar
comportamientos adecuados en el desempeo de las tareas.
Debemos anotar que la figura del lder es clave en este proceso.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/clim
aorganizacional/)

Vinculacin. Lograr que el grupo que acta mecnicamente;

cambie se integre sea ms crtico y propositivo al momento de
hacer las tareas.
Liberacin. Lograr que el sentimiento de agobio por deberes
rutinarios de los miembros, que hace que se generen
sentimientos adversos y que no facilitan su trabajo. Se vuelvan
tiles.
Esprit. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros
sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al
40

mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea

cumplida.
Intimidad. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales
amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realizacin de la tarea.
nfasis en la produccin. Se refiere al comportamiento
administrativo caracterizado por supervisin estrecha a los
procesos centrales.
Empuje. Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la
organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento
se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin
favorable.
Consideracin. Este comportamiento se caracteriza por la
inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer
algo para ellos en trminos humanos.
Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las
limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas,
reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y
el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?
Responsabilidad. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe;
no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se
tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
Recompensa. El sentimiento de que a uno se le recompensa por
hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms
bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de
paga y promocin.
Cordialidad. El sentimiento general de camaradera que
prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo
que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales.
Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados
del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde
abajo.
Normas. La importancia percibida de metas implcitas y
explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen
41

trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de

grupo.
Conflicto. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores
quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y
es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia
que se atribuye a ese espritu.
Adecuacin de la planeacin. El grado en que los planes se
ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
Seleccin basada en capacidad y desempeo. El grado en
que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el
desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados
acadmicos.
Tolerancia a los errores. El grado en que los errores se tratan
en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una
forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar

Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un

conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los empleados que se supone
son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una
serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional
tal y como o perciben los miembros de esta.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y
reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad
y el apoyo.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que
afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el
clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta.

42

Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se

adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el
medio ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal
deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin
con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al
personal, slo obtendrn logros a corto plazo.
Como ya se cit con anterioridad el clima no se ve ni se toca, pero
es algo real dentro de la organizacin que est integrado por una
serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que
laboran los empleados.
Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las
organizaciones est integrado por elementos como:

El aspecto individual de los empleados:

-Actitudes.
-Percepciones.
-Personalidad.
-Valores.
-Aprendizaje.
-Strees.

Los grupos dentro de la organizacin:

-Su estructura.
-Procesos.
-Cohesin.
-Normas.
-Papeles.
-La motivacin.
-Necesidades.
-Esfuerzos.
-Polticas.
-Influencias.
-Estilos.
43

-Sistema de remuneraciones.
-Sistemas de comunicacin.
-Procesos de toma de decisiones.
Estos elementos determinan el rendimiento del personal en funcin
de:
El alcance de los objetivos,
Satisfaccin en la carrera,
La calidad del trabajo,
Su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de
objetivos, la moral, resultados y cohesin; desde el punto de vista
de la organizacin redundar en la produccin, eficacia,
satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y ausentismo.

Evaluacin:
1. Identifique las dimensiones del clima organizacional?
2. Elabore su propio concepto de Clima Organizacional?
3. Cul es la importancia de crear un clima organizacional para el
trabajo?
4. Anote las caractersticas del Clima Organizacional.
5. Hacer un reporte de la siguiente lectura: CLIMA ORGANIZACIONAL
Y SATISFACCIN LABORAL EN UNA PYME Jess F. Salgado*,
Carlos Remeseiro** y Mar Iglesias* Universidad de Santiago de
Compostela, ** Universidad de Oviedo
6. Cmo crear un Clima Organizacional adecuado para el mejor
desempeo en el trabajo?
7. Leer la siguiente lectura: Actualizaciones para el Management Y EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL - PARTE 3: HACIA UN
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Y
HUMANO
Clima
Organizacional como herramienta de gestin - Joselyn Arancibia M. y
Loreto Marchant R.

44

Para meditar:
La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con
tanta frecuencia en los estudios sistmicos de los fracasos empresariales que ha
dado nacimiento a la parbola de la rana hervida.
Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir.
Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos,
se queda tranquila.
Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e
incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana est
cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de salir de la olla.
Aunque nada se lo impide, la rana se queda all y se cocina. Por qu? Porque
su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado
para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y
graduales.
Todo cambio es estresante por definicin. Aun cuando sea bien recibido, todo
cambio altera la estabilidad. Para afrontar cualquier cambio debemos entender y
manejar el estrs que inevitablemente se presenta en nuestra vida. Todos
45

podemos regular el grado de estrs que experimentamos, manejando la cantidad

de cambio que estamos dispuestos a tolerar.
Es importante entender que cualquier cambio puede producir consecuencias
deseables como indeseables. Trabajando con personas que estn viviendo
circunstancias traumticas, como un incendio o un desastre natural, los
profesionales han aprendido que las crisis pueden tener consecuencias positivas
o negativas. Cuando atravesamos una crisis, la consecuencia puede ser el
deterioro en nuestra capacidad de funcionar eficazmente. O, por el contrario,
puede ser un mejor funcionamiento y un mayor desarrollo de nuestras
potencialidades.
Toda crisis implica desequilibrio y cambio. Todo depende de la forma como la
afrontemos y nos sobrepongamos a ella.

1.4.

Hay incluso crisis que se pueden percibir como ataques a nuestra misma esencia
psicolgica. Lo que en ese momento el destino nos exige es una redefinicin de
nosotros mismos, un redescubrimiento de significado, y una renovacin de
A medida
la importante de
nuestro compromiso con lo que hayamos elegido
como que
lo ms
responsabilidad
social
va
nuestra vida.
formando parte de la
planificacin estratgica de
Responsabilidad social interno como ventaja
competitiva.
las empresas
y de sus
operaciones cotidianas, los
directivos y los trabajadores
Capacidades:
deben adoptar sus
Conoce la importancia, los objetivosdecisiones
y como empresariales
poner en prctica los
basndose
criterios que
principios bsicos de la RS en la empresa.
Paraencontribuir
en hacer una
se aaden a los que
empresa respetuosa y con mejoresaprendan
condiciones
de trabajo para los
tradicionalmente
empleados. Con responsabilidad y respeto
a losen
trabajadores.
a tener
cuenta. Los
modelos tradicionales de
comportamiento
CONTENIDO
CONTENIDO
CONTENIDO
empresarial, gestin
CONCEPTUAL
PROCEDIMENTAL
ACTITUDINAL
estratgica o, incluso,
tica
empresarial,
no
siempre
Qu es
Conceptan y
Muestran inters
una de
formacin
Responsabilidad
reconocenproporcionan
la
la RSE como
suficiente
para
administrar
Social?
importancia de la RSE.
nueva filosofa
las empresas en este nuevo
Por qu conviene
Y la necesidad
de ser
de hace empresa
entorno.
hacer negocios en
responsable yPara
los responder
enalos
la tiempos
forma socialmente
beneficios para
la
actuales.
necesidad
de incluir
la
responsable?
empresa responsabilidad social en la
Beneficios para la
formacin de los directivos y
trabajadores actuales y de
Empresa
prever las cualificaciones
Como podemos
que necesitarn los
ser socialmente
directivos y los trabajadores
en el futuro, es normal
46
ofrecer en las carreras de
empresariales cursos y
mdulos de tica

responsable?

1.4.1.

Qu es la Responsabilidad Social?
De
acuerdo
a
Baltazar
Caravedo,
entendemos
por
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) una filosofa corporativa
adoptada por la alta direccin de la empresa para actuar en
beneficio de sus propios trabajadores, sus familias y el entorno
social en las zonas de influencia de las empresas. En otras
palabras, es una perspectiva que no se limita a satisfacer al
consumidor, sino que se preocupa por el bienestar de la comunidad
con la que se involucra.

Condiciones necesarias para hacer empresa.

Entender la realidad, aceptarla y actuar en consecuencia
Porque ya nadie puede hacer lo que quiere.
Se hace lo que se puede dentro de lo que nos dejen.

De hecho, lo que una industria realmente puede hacer cada vez

depende ms de lo que le permitan hacer.
Las razones:

Cambio de actitud del pblico, que hoy est dispuesto a exigir

ms y est muy preocupado de su salud, del medio ambiente y
su calidad de vida.

Rpido avance de las comunicaciones: Vivimos en La aldea

global.

Existen nuevos grupos de activistas y profesionales dedicados,

que andan detrs de los pasos de la empresa.

Existen verdaderas Redes Internacionales ntimamente

conectadas: activistas medios Internet.
Y si lo hacemos mal?

47

Si no hacemos negocios siendo socialmente responsables, nos

exponemos a grandes riesgos.

Nos puede llevar a una crisis, que tendra un alto costo en dinero
y en daos para la reputacin de la industria.
Las prdidas y daos podran consistir en:
Prdida de clientes.
Oposicin de la comunidad.
Perder el respaldo de las autoridades.
Uso ineficiente del tiempo de los ejecutivos.

La irresponsabilidad Social puede llegar a afectar la

supervivencia.

Por
responsable?

qu

conviene

hacer

negocios

en

forma

socialmente

Ser consistente entre lo que declaramos y lo que hacemos

Obtener la licencia social para operar

Diferenciarnos positivamente frente a la competencia y la

sociedad
Integrar las actividades que realizamos en los distintos frentes
Reforzar el contenido de nuestra promesa.

Responder frente a aquellos temas econmicos, sociales y

ambientales que puedan afectar nuestra reputacin, rentabilidad
o sustentabilidad.

Enfrentar mejor los riesgos del negocio

1.4.2.

Beneficios para la Empresa

Una empresa sustentable:

-Es ms rentable y competitiva,
-Es ms resistente a las perturbaciones y riesgos,
-Est en sintona con los requerimientos de su entorno,
comunidades y el mercado,
-Es ms respetada y admirada
-Tiene una slida reputacin de marca

48

Reconocimiento.
Cambio.
Desarrollo.
Imagen.
Reputacin.
Menor riesgo.
Clasificacin.

Laborales

Financiero

Compromiso con
los empleados.
Reclutamiento
Retencin del
talento humano.

Confianza
Calificacin de
riesgo.
Acceso al
mercado
financiero.

Acceso al
mercado.
Mayores ventas.
Fideliza.

Legales
Reguladores

1.4.3.

Cmo podemos ser socialmente responsables?

INDIVIDUO
-Es responsable de s mismo.
-Acta con valores: Respeto, Convivencia,
Tolerancia.
-Cumple con los deberes y derechos.
49

BUEN CIUDADANO
EMPRESA

SOCIALMENTE
RESPONSABLE

GRUPOS Y
ORGANIZACIONES
CIVILES

SOCIALMENTE
RESPONSABLES.
ESTADO

-Colabora con los dems.

-Participa.
-Genera ganancias y empleo.
-Ofrece productos y servicios de calidad.
-Cumple con sus leyes.
-Preserva el ambiente.
-Acta responsablemente con sus
empleados y familiares.
-Identifica problemas de la comunidad y
propone alternativas para su solucin.
-Actan en comunidad
-Responden a necesidades reales
-Actan en alianza
-Profesionalizan su gestin
-Generan nuevas ideas
-Producen resultados
-Impulsan conciencia ciudadana
-Definir polticas de desarrollo
-Garantizar bienestar, seguridad y
desarrollo sostenible
-Acta en alianza y propicia la participacin

PROMOTOR Y
GARANTE DE
DESARROLLO.

Responsabilidad Social Interno.

La RS interno est relacionado con los colaboradores y abarca
distintos mbitos. Esta dimensin configura el funcionamiento de la
50

empresa desde el punto de vista cultural y del clima organizacional,

se centra en aspectos bsicos, como:
Se trata de potenciar estos elementos para fortalecer el crecimiento
profesional y del capital humano de la empresa, promover el
crecimiento de pertenencia, lealtad y compromiso. La dimensin de
Publico Interno, trata de implementar cdigos, prcticas y polticas
que definen la relacin entre empleador y trabajador, que implica
procesos, acciones, instancias de dialogo, comunicacin y
aprendizaje. Aspectos a tomar en cuenta para una adecuada prctica
de la RSE:

Prcticas generales de RSE.

Publique y distribuya una gua de comportamiento entre sus
colaboradores.
Apoye nuevas ideas y comentarios.
Diversidad.
Reclute su personal de formas y fuentes diversas
Acoso sexual.
Proporcione programas de entrenamiento.
Establezca un procedimiento para los reclamos.
Se refiere a generar condiciones laborales en las cuales se asegure
la integridad fsica y psicolgica de los trabajadores y sobre todo
referida a situaciones de acoso sexual.

Entrenamiento / Capacitacin / Desarrollo profesional

Promueva el desarrollo de carreras.
Cree un programa de Asesoramiento Promueva y recompense el desarrollo de talentos.
La formacin mediante capacitaciones a los trabajadores es una
actividad que aporta beneficios importantes a la empresa. El capital
humano debe ser administrado con criterios de generar capacidades
varios de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Delegacin de la autoridad
Promueva el desarrollo de carreras.
51

Apoye la iniciativa individual.

Delegue la autoridad a sus colaboradores para que alcancen metas
ambiciosas.
Aplique la evaluacin de desempeo por parte de mltiples
supervisores

Es sumamente importante generar capacidades de independencia y

autonoma a los trabajadores, ello garantiza que la toma de
decisiones sea con menos riesgo, con ms seguridad y confianza en
el desempeo.

Remuneracin e incentivos
Cree un programa de participacin en resultados.
Estimule programas de retiro complementarios basados en el ahorro
privado.
Los beneficios creados en la empresa son adicionales a las
remuneraciones y sirven como un estmulo al trabajo realizado por
los colaboradores, con el fin de elevar su satisfaccin en el centro de
labores por tanto su calidad de vida.

Reduccin de estructura y despidos.

Evite despidos.
Comunique sus intenciones.
Reduzca personal con dignidad
En general la gestin de personal tiene por objetivo que los procesos
de seleccin, contratacin y promocin sean orientadas bajo criterios
objetivos, transparentes e igualitarios.
Garantizar la empleabilidad una vez que los trabajadores pasen al
retiro, como una forma bienestar econmico y social.
Equilibrio entre trabajo y familia
Promueva el desarrollo de carreras.
Tenga en cuenta las necesidades de sus empleados.
Evite directivas y prcticas que interfieran entre Familia y Trabajo.
52

Sea flexible.
Ofrezca das libres remunerados para trmites personales.
Ofrezca variedad de opciones: Divisin de tareas, Licencia personal,
Trabajo a distancia, Reduccin, voluntaria de la jornada de trabajo.
Motive a los gerentes a construir un ambiente de trabajo positivo.
Ofrezca ayuda para la solucin de problemas.
Apoye los cuidados prenatales.

Se deben adoptar medidas que compatibilicen los objetivos

empresariales y objetivos individuales y familiares, de modo que el
trabajo sea agradable y permita una vida familiar y laboral sin
cuestionamientos.

Salud/ Seguridad/ Bienestar

Promueva la salud y el bienestar.
Ofrezca planes de salud flexibles
Promueva los controles peridicos de salud.
Estimule la prctica deportiva en clubes y gimnasios.
Elimine el cigarrillo de los ambientes de trabajo.
Son un conjunto de prcticas orientadas a velar por la salud fsica y
psicolgica de sus trabajadores.

Derechos Humanos
Considere los derechos humanos.
Identifique aspectos relevantes sobre los derechos humanos.
Adopte un Cdigo de Conducta.
Trabaje en un clima de colaboracin con proveedores para
promover los cambios
Los sindicatos se constituyen en el nexo de comunicacin entre el
empresario y los trabajadores, son a travs de ellos que se canalizan
sus demandas e inquietudes como forma de fortalecer la relacin.
La RSI obedece a una estrategia organizacional y est orientada a
mejorar las condiciones de vida de los empleados o colaboradores,
es muy rentable en tanto genera un clima organizacional y una
cultura adecuada que hace posible el desarrollo de auto
53

capacidades,
trabajadores.

consecuentemente

la

productividad

de

los

Evaluacin:
1. Elabore su concepto de RSI
2. Por qu es importante la RSI? argumntalo
3. Sustenta la necesidad de ser responsable y los beneficios para la
empresa.
4. Hace un diagnstico de RSI en la empresa en la cual eligi para el
trabajo prctico.
5. Hace un reporte del resumen de la lectura: Integra RSE - Introduccin
a la Responsabilidad Social Empresarial - Fundacin W.K. Kellogg Ambiente Laboral - Prcticas generales.
6. Explique la RSI desde el enfoque tico y del bienestar de los clientes.
EL ATAQUE POR SORPRESA
Cierto da un pequeo campesino algo distrado llevo a su rebao hasta
Valle algo alejado del reino.
De pronto llegan hasta el valle donde estaba, un grupo de extranjeros con
apariencia muy fiera, los que acamparon precisamente donde el pastaba
al rebao.
Desde el primer momento observo una inusual actividad en los viajeros,
tenan armas de guerra, estaban muy bien equipados, practicaban artes
de guerra, etc. y ello llamo profundamente su atencin.
Como quiera que pasaba desapercibido y era algo menudo, al grupo no le
importo su presencia y fue mezclndose entre la muchedumbre,
entablando conversacin con ellos.
As es como se enter de que era un grupo de guerreros y de que estaban
preparados para atacar al reino vecino esa noche. El reino vecino, pero si
ese era su reino... y pens en lo que tendra que hacer para evitar el
ataque.

54

Tan liviano como era no tena mucho chance de enfrentarse, por otro lado
en el reino tampoco esperaban un ataque as, ellos siempre fueron
pacficos y nunca participaron de guerras.
Y tambin fue consciente que si parta para avisar del ataque as tuviera
tiempo de llegar, no tendran tiempo para iniciar el contraataque o para
preparar su ofensiva, no estaban preparados.
As que en un momento evalu la situacin y no le qued otra cosa que ir
a presencia del rey invasor. Se present como emisario del rey vecino y
dijo portar el Mensaje de su rey, es decir llevaba un mensaje de
Bienvenida y Concordia, comunicndole que en vista de que saban que
estaba de paso para ir a tierras ms lejanas, estaran muy gustosos de
tenerlos y celebrar su estada, para lo cual haban preparado una gran
bienvenida y que incluso sus soldados estaban preparados para escoltarlo
como mereca.
Grande fue la sorpresa del invasor y le dijo que no saba cmo se haban
enterado de su paso por ese valle ya que an no haba enviado un
emisario, pero que agradeca su bienvenida, excusndose por no poder
asistir ya que tena que retirarse pronto.
Luego de ello el supuesto emisario del rey debi retirarse para alcanzar el
mensaje a su rey.
Cuando se retir, el rey agresor dio instrucciones a su comandante que
iniciaran la retirada, ante la sorpresa del guerrero que pensaba que
tendran que atacar en lugar de dar la retirada.
El rey agresor le dijo: No, no atacaremos debido a que el principal
elemento de nuestra estrategia es la sorpresa y ya no tenemos eso. Ahora
hasta los soldados nos esperan as que lo mejor es emprender la retirada.
Moraleja:
No siempre el ms dbil tiene la mayor probabilidad de perder. Siempre es
importante definir una buena estrategia pero tambin se debe evaluar la
del contrincante.
El factor sorpresa tambin puede ser usado contra nosotros.

55

1.5.

Valores y actitudes en el trabajo

Competencia:
Comprende los valores y actitudes mostrado por los trabajadores en el
sistema, son crticos y las interioriza su importancia de desarrollarlos como
una forma de agrega valor a las tareas propias del sistema, con las
lecturas y discusiones en clase para hacer propuestas para la empresa.
CONTENIDO
CONCEPTUAL
Significado del
trabajo
Valores relacionados
con el trabajo.
Actitudes hacia el
trabajo.

CONTENIDO
PROCEDIMENTAL
Conceptan y
definen los
valores
relacionados al
trabajo

CONTENIDO
ACTITUDINAL
Muestran inters y
apertura a los nuevos
significados del
trabajo y los valores
que en ella se dan.

La formacin a lo largo de la vida se requiere por la

necesidad de mantener la competitividad en un mundo de
cambios vertiginosos, por la rpida obsolescencia de los
conocimientos y la valorizacin de los saberes aplicados al
trabajo y, finalmente porque es una excelente herramienta
de inclusin social.

56

1.5.1. Significado del trabajo

El trabajo ha estado presente en la historia de la humanidad. En la
antigedad, la presencia de esclavos, que desarrollaban trabajos
forzosos, era algo muy comn; stos brindaban sus servicios a
cambio de casa y comida; eran maltratados y manejados como
objetos, a tal punto que podan ser vendidos o comprados; sin
otorgrseles ningn tipo de derecho.
En la actualidad el trabajo es el hacer diario a cambio de vivir
dignamente con la satisfaccin de realizaciones personales y de
grupo. En el sentido estrictamente econmico el trabajo es la
actividad realizada por el hombre, con la meta de recibir algo a
cambio, es decir, una remuneracin; previo a un contrato
psicolgico, es decir, el que contrata al trabajador para determinada
tarea lo hace sabiendo de las capacidades cognitivas y
emocionales para realizar determinadas tareas, como el trabajador
mismo que acepta las reglas y normas del trabajo, por tanto, el
beneficio es mutuo.
Segn los derechos fundamentales de la humanidad, el trabajo es
un derecho humano surgidos en el siglo XIX, despus de la
Revolucin Industrial (siglo XVIII)
El trmino trabajo es adems utilizado como sinnimo de esfuerzo,
es decir, que utilizamos el termino trabajo para referirnos a algo que
nos es difcil, pero no obstante luchamos por conseguirlo.
Conceptos

57

El esfuerzo humano aplicado al sostenimiento y mejoramiento de la

vida es el punto de partida de toda actividad humana. El hombre, en
el curso de su vida, debe satisfacer sus necesidades, y solucionar
problemas y esto solo es posible a travs de la utilizacin de su
fuerza de trabajo.
A travs del trabajo, el ser humano produce los bienes y servicios
requeridos para que los miembros de la sociedad puedan satisfacer
sus necesidades en forma directa o a travs de ingresos para
adquirir esos bienes.
El trabajo est asociado a:

La productividad.

Produccin de bienes o servicios.

La satisfaccin de necesidades psicolgicas, estatus, ganar

reconocimiento como individuo til ante la sociedad.

La sujecin a normas de eficiencia.

Prcticas administrativas de planificacin del trabajo.

El concepto moderno del trabajo desde las teoras de la gestin por
competencias est asociado a la aplicacin de habilidades
cognitivas, procedimentales y actitudinales, adems de desplegar
esfuerzo fsico.
1.5.2. Valores relacionados con el trabajo
El conjunto de valores que se muestra a continuacin, son valores
generales que reflejan compromisos de todos los colaboradores
frente al trabajo. TERESA BISORDI DE GUTIERREZ hace
referencia a la tica de la empresa en el siguiente texto: La
empresa no vale sino para el hombre, ella no funciona sino gracias
a y por los hombres, los que aportan el capital, sus dirigentes y sus
asalariados, por ello cabe afirmar que no hay tica empresarial sino
la que emana de las personas ticas. Por tanto sera ms lgico
referirse no a la tica de las empresas o tica de los negocios,
sino a la tica de los empresarios o de los hombres de negocios.
Por tanto, la tica en la empresa y en el lugar de trabajo est
relacionada con la preservacin de los derechos fundamentales a

58

la vida y a la libertad, exigen que los trabajadores estn facultados

para actuar en defensa de esos derechos.

Valores relacionados con el traba

Cumplimos lo que prometemosTratamos a los de

Trabajamos en equipo y en cooperacin

Nos gua la misin,

La contribucin
Operamos con criterios de tica en el cumplimiento de las normas y leye

1.5.3. Actitudes hacia el trabajo

Las actitudes afectan el comportamiento de los individuos. Se
define como las emociones, creencias y comportamientos
orientados hacia las personas, agrupaciones, ideas, temas o
elementos determinados.

59

Tanto la gente importante en la vida de la persona, como los

factores genticos tienen influencias en las actitudes del
individuo.
Poseen tres componentes que ayudan a comprender su
complejidad y la relacin fuerte que existe entre actitud y
comportamiento. Tales componentes son:

Componente cognoscitivo: Es el sector de opinin o de

creencia de la actitud. Por ejemplo la creencia que hombres y
mujeres somos iguales, es una opinin que corresponde a
este componente.
Componente afectivo: Se refiere al sector emocional o
sentimental de la actitud. Por ejemplo si una persona dice:
aprecio a mi jefe, porque nos trata con respeto, est reflejando
este componente de la actitud.
Componente del comportamiento: Se refiere a la intencin
de un individuo, al comportarse de cierto modo hacia una
persona o hacia un objeto. Por ejemplo continuando con el
ejemplo anterior esa persona podra invitar a una reunin para
agasajar a su jefe.

Fuentes de actitudes
Las actitudes se adquieren de los padres, maestros y de los
grupos de amigos y compaeros. Adems desde que nacemos
poseemos una determinada predisposicin gentica. A medida
que la persona crece, moldea sus actitudes en concordancia con
lo que admira, respeta o en todo caso con lo que ya posee.
Las actitudes no son muy estables. En las organizaciones las
organizaciones son importantes ya que como se sabe afectan el
comportamiento de los individuos y por lo tanto de los
trabajadores
Tipos de Actitudes
Satisfaccin en el trabajo: Se refiere a la actitud global de
una persona hacia el trabajo que realiza. Si un individuo se

60

encuentra satisfecho con el trabajo que lleva a cabo mostrar

una actitud positiva hacia el mismo.
Compromiso con el trabajo: Se puede definir como el nivel
en el que una persona se identifica con su trabajo, le interesa
lo que realiza, participa de manera activa en lo que l implica
y adems considera su desempeo como importante para la
valoracin personal. Los empleados que poseen un alto grado
de compromiso con el trabajo, por lo general poseen menor
tasa de ausentismo y de renuncia, pero sobre todo pronostica
los niveles de rotacin.
Compromiso organizacional: Se refiere al grado en que un
empleado se identifica con una organizacin especfica y con
sus metas, adems su deseo por quedarse en ella como
integrante. Las investigaciones muestran que existe una
relacin negativa entre el compromiso organizacional y el
ausentismo y la rotacin, sobre todo de este ltimo, pues
demuestra ser un mejor indicador de la rotacin que la
satisfaccin en el puesto.

Evaluacin:
1. Cules son las dimensiones del trabajo?

Trabajo y compromiso de un equipo

"El prximo otoo cuando veas a los gansos dirigindose hacia el sur para el
invierno, fjate que vuelan formando una V. Tal vez te interese saber lo que la
ciencia ha cubierto acerca del porqu vuelan en esa forma. Se ha comprobado
que cuando cada pjaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que
ayuda al pjaro que va detrs de l. Volando en V la bandada aumenta por lo
menos un 71% ms de su poder que si cada pjaro volara slo. Las personas
comparten una direccin comn y tienen sentido de comunidad pueden llegar a
donde deseen ms fcil y rpidamente porque van apoyndose mutuamente.
Cada vez que un ganso se sale de la formacin siente inmediatamente la
resistencia al aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo slo y rpidamente
regresa a su formacin para beneficiarse del poder del compaero que adelante.
Si nosotros tuviramos la inteligencia de un ganso nos mantendramos con
aquellos que se dirigen en nuestra misma direccin.
61

Cuando el lder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrs y
otro ganso toma su lugar. Obtenemos mejores resultados si tomamos turnos
haciendo los trabajos ms difciles. Los gansos que van detrs graznan
(producen el sonido propio de ellos) para alentar a los que van adelante a
mantener la velocidad. Una palabra de aliento produce grandes beneficios.
Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos
gansos se salen de formacin y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan
acompandolo hasta que est nuevamente en condiciones de volar o hasta que
muere, y slo entonces los dos acompaantes vuelven a su bandada o se unen a
otro grupo. Si nosotros tuviramos la inteligencia de un ganso nos
mantendramos uno al lado del otro apoyndonos y acompandonos PIENSEN
EN EQUIPO.

1.6.

Estrategia y comunicacin
Competencia:
Comprende la importancia de la comunicacin estratgica y la gestin de
conflictos como recursos de interaccin y de generacin de un clima
organizacional saludable, como una forma de crecimiento personal y
organizacional para el buen desempeo organizacional.
CONTENIDO
CONCEPTUAL
Comunicacin
estratgica y
manejo de crisis
Gestin del
conflicto

CONTENIDO
PROCEDIMENTAL
Concepto de
comunicacin y el
manejo de las
crisis dentro de la
organizacin, as
como la gestin
de conflictos.

62

CONTENIDO
ACTITUDINAL
Comprenden e
interiorizan la
importancia de la
comunicacin y
necesidad de hacer
gestin de las crisis y
conflictos en las
empresas.

1.6.1.

Comunicacin estratgica y manejo de crisis

Concepto
Existen una serie de conceptos de comunicacin, aqu anotamos
algunas las ms resaltantes:
La comunicacin es la accin y efecto de hacer a otro partcipe
de lo que uno tiene, descubrir, manifestar o hacer saber a uno
alguna cosa, consultar, conferir con otros un asunto tomando su
parecer. Guillermina Baena Paz

La comunicacin comprende la transferencia de significados. Si

Tenemos
hacer limpieza
de laslarelaciones
ficticias,
nolaseresponsabilidad
ha transmitidode
informacin
e ideas,
comunicacin
no se
insanas y que obstaculizan nuestro crecimiento personal
ha dado. Juan Jos Huerta y Gerardo Rodrguez
Su aplicacin
es difcil pero necesaria.
El mundo es muy
En l habitan
La comunicacin
es el intercambio
de grande.
informacin
entre el
personas estupendas, emocionalmente sanas, mentalmente equilibradas,
emisor
y receptor,
as como
la inferencia
(percepcin)
generosas,
divertidas,
alegres, capaces
de ver, valorar
y vivir lo mejor
que la vida de
nos ofrece.
significado entre ellos. ngelo Kinicki y Robert Kreitner
Por qu quedarnos anclados a relaciones que slo generan sufrimiento?
No es
mismo
salir huyendo aes
la primera
dificultad que de
decidir
cortar con una
lo La
comunicacin
la transferencia
informacin
y el
relacin insana que hemos intentado reconducir y mejorar sin xito. El desgaste
entendimiento
de una
persona
con otra.
Es una de
forma
deeste
llegar a
emocional
es enorme. Peligra
nuestro
equilibrio.
Es momento
aplicar
principio!
otro transmitindoles ideas,
hechos, pensamientos, sentimientos
Tengamos en cuenta que:
y valores.
Johnsoportar
W. Newstrom
- La gente
que no puede
la soledad difcilmente llega a intimar con otro.
- La ambigedad
puede
destruir
tanel
profundamente
como
La comunicacin eslaselrelaciones
proceso humanas
mediante
cual el emisor
y el
la agresin.
receptor
establecen
momento
y espacio
- Solemos
ser demasiado
lentosuna
para conexin
confiar en loen
queun
amamos
y demasiado
rpidos para confiar en lo que necesitamos.
determinados
para transmitir, intercambiar o compartir ideas,
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTRO BIENESTAR!!

63

informacin o significados que son comprensibles para ambos.

Ivan Thompson
La comunicacin es el intercambio de informacin que se da entre
dos o ms partes. Siempre y cuando el receptor y el emisor estn
en condiciones emocionales de intercambio, adems, del consenso
por el medio de transferir la informacin, en el intervienen un
conjunto de habilidades que ayudan a mejorar las relaciones con
las personas que se convive cotidianamente; en el mundo
empresarial la comunicacin contribuye a mantener una relacin
sana y armoniosa con empleados, clientes, proveedores, gobiernos
e, incluso, con la competencia. La comunicacin se clasifica en
verbal y no verbal, la primera de transmite por medio del habla
mediante el lenguaje; en cambio, la segunda, se logra por conducto
de expresiones gestuales, mmicas y posturas.
1.6.2. Gestin del conflicto
Los conflictos son parte de la vida del ser humano en relacin con
los otros en la sociedad y en las organizaciones. Los conflictos
hasta cierto punto son buenos y necesarios, los conflictos son una
fuente de creatividad e innovacin, es un arreglo creativo ante las
diferencias culturales y modelos de gestin de las organizaciones
empresariales, es importante siempre y cuando existan
capacidades fundamentalmente emocionas para gestionarlas.
Cuando nuestras capacidades no alcanzan a cubrir las demandas
externas, por ejemplo: cuando el puesto de trabajo exige ms de lo
que realmente se puede dar, el conflicto est latente o tal vez es
manifiesto sintindonos superados, nos sentimos afectados, a
veces muy afectados. Es una experiencia que no podemos pasar
por alto.
Los conflictos nos afectan mucho y la nica forma de convertirlos en
un elemento constructivo de la vida es afrontndolos. Los conflictos
son, por tanto, experiencias importantes en nuestras vidas.
Momentos de aprendizaje y tambin de frustraciones. Momentos
significativos. Momentos que posteriormente recordaremos como
importantes en nuestra historia personal. Por el valor que tiene esta
64

experiencia en nuestra vida es por lo que es tan importante

aprender a afrontarlos, dedicarle un cierto tiempo a intentar
entenderlos, a hacer algo con ellos, reflexionar sobre nuestra forma
de abordarlos, reflexionar sobre nuestra manera de meternos en
ellos. En definitiva de lo que hablamos es de aprender a vivir, una
tarea que dura toda la vida y que en esta poca de la vida es
especialmente importante porque damos pasos que nos llevan a
sitios diferentes para un buen tiempo.
Andrew Grove (1984) manifiesta lo siguiente: Muchos directivos
parecen pensar que es imposible acometer algo o a alguien sin
rodeos, an en los negocios. En contraste, nosotros en Intel
creemos que es la esencia de la salud corporativa manifestar un
problema en forma abierta tan pronto como sea posible, incluso si
esto conlleva a una confrontacin. Enfrentar los conflictos es el
corazn de manejo de cualquier negocio. Como resultado, la
confrontacin (enfrentar cuestiones en relacin con las cuales
existe desacuerdos) puede evitarse slo por cuenta y riesgo del
directivo. La politiquera en el lugar de trabajo crece en forma
callada en la oscuridad, como hongos; ninguno puede soportar la
luz del da
Por lo tanto, nos brinda la posibilidad de gestionarlo
adecuadamente para que en el transcurso de este proceso nos
guiemos por el respeto mutuo y los valores necesarios para
enriquecernos interpersonalmente mientras que empleamos nuestra
creatividad para aportar soluciones que contribuyan a mejorar las
condiciones en las que se desarrolla nuestra vida en la empresa.
Johan Galtung, explica las diversas caractersticas del conflicto a
travs de tres tringulos: el primero de los cuales abarca tres
aspectos, como La conducta, la actitud y la contradiccin, explicado
el conflicto desde un solo vrtice no es posible comprenderlo en su
integridad, vale decir que la explicacin de un conflicto abarca los
tres aspectos.

65

Es el motivo por el que dos personas estn chocando, es la causa. La contradiccin est situada en la parte no visible del conflicto.

Los tringulos de los conflictos Johan Galtung,

El segundo triangulo tiene que ver con l como funciona la violencia

en los conflictos. Habla de tres tipos de violencia: directa, estructural
y cultural.

66

Eslas
la reglas
que seque
ejerce
desde las
formales
y no formales,
Es la que ejerce la sociedad con sus miembros para defender
funcionan
enestructuras,
cada momento.
Por ejemplo
la idea de
de m
qu

El tercer triangulo tiene que ver con la solucin al conflicto, en la

resolucin intervienen tres elementos mutuamente relacionados, es
decir no puede haber resolucin desde solo la prctica de un
elemento, sino de los tres.

67

Es arreglar el dao causado. Tiene que ver con la cond

Es superar la contradiccin que hay entre las personas en conflicto. Es como el acuerdo prctico que nos permite convivir a trav
Cuando se produce la resolucin, la reparacin y la reconciliacin nos encontramos que el conflicto se ha acabado.

Tipos de conflictos:
Los conflictos pueden ser desencadenados por:

De comunicacin: el origen del conflicto est en la falta de

entendimiento de las partes es decir, que una o ambas han
expresado mal lo que queran decir y una o ambas han entendido
mal lo que la otra ha expresado.
De relacin: el origen est en la falta de sintona personal entre
las partes implicadas, no hay simpata y eso deriva en problemas.
Tambin puede haber sintona personal un tiempo que despus se
acaba.

68

De necesidades: el origen est en el momento actual, algo que

hace una parte impide que el otro se sienta bien. Hay dos
necesidades diferentes que provocan un desencuentro porque si
uno hace lo que necesita el otro se queda sin lo que necesita. Dos
personas estn juntas en una fiesta, una se quiere quedar y la otra
irse. Si para una para una de ellas es importante estar juntas la
situacin se complica. Dos necesidades diferentes que tendern a
provocar una situacin conflictiva. Si la persona que quiere
quedarse amenaza al otro si se va, el conflicto empieza a
desarrollarse. Si la persona que quiere irse manipula al otro para
que le acompae, el conflicto se desarrolla. Estos conflictos son
del presente y estn en la relacin y eso nos facilita afrontarlos.
De valores: El origen del conflicto est en los valores culturales
que tiene asimilados cada persona que generalmente ni siquiera
puede enunciar porque es algo que est muy interiorizado en
nosotros, pero que cuando nos encontramos con personas con
otras caractersticas culturales surge ese conflicto. Un ejemplo es
la idea que se tiene del papel de las mujeres en las distintas
culturas. Si un chico ha crecido en una cultura en la que las
mujeres no tienen los mismos derechos que los hombres, cuando
entre en un trabajo en el que su responsable sea una mujer, esta
situacin le provocar conflictos derivados de esa educacin y de
esos valores asimilados, que no le valen en esta situacin de
trabajo. De alguna forma no puede evitar el conflicto porque los
valores transmitidos a travs de la educacin y la cultura se
interiorizan profundamente. Debido a esta interiorizacin en
muchas ocasiones es bastante difcil afrontarlos, porque es
complicado afrontar algo tan pegado a la persona y que se
considera normal.

Otra tipologa de conflictos causas de los mismos son dados por

Piedad Cecilia Chacn Castao.

Conflictos Interpersonales: Son los conflictos que surgen entre

dos personas debido a causas tales como cambios
organizacionales, deficiencias en la comunicacin, choques de
personalidad, diferencias en las escalas de valores, amenazas del
status o puntos de vista contrarios.
69

Conflictos Intergrupales: Son los que se presentan entre dos o

ms grupos de personas causando serios problemas a las
organizaciones y a las personas involucradas.
Conflicto a nivel individual: Surge cuando las necesidades del
individuo chocan con las necesidades o decisiones de la
organizacin; esto se ve reflejado en la frustracin y en el conflicto
de intereses y roles.
Conflicto a nivel organizacional: Este por lo general tiene su
origen cuando se pretende reorganizar la estructura, reasignar
cargas de trabajo, reubicar funcionarios, distribuir recursos,
inequidades salariales, supresin de empleos sin mayores
justificaciones tcnicas, establecimiento de jerarquas sin
establecer competencias y capacidades de quienes van a ejercer
estos cargos, manejo inadecuado de los ascensos y en general
por la falta de coherencia de las polticas de administracin de
personal. Al interior de los conflictos organizacionales
encontramos los denominados conflictos emergentes; los ms
comunes son: Organizacin formal vs organizacin informal y
tiene que ver con la no conciliacin de las metas y objetivos entre
la organizacin y los individuos que integran los grupos informales.
Incongruencia de Status, ocurre cuando los subalternos tienen
mayor capacidad para resolver con eficiencia los problemas lo que
trae como consecuencia que el jefe sea superado.

Ante un conflicto, contamos con varios sistemas de gestin que

podemos aplicar con el fin de aportar una solucin al problema. Para
tipificar el conflicto en el marco de una organizacin, podemos
emplear el siguiente esquema que fomenta la participacin de todos
los componentes involucrados en el problema, para solucionar el
conflicto:

Solucin
Problema

del Reunin de las partes en conflicto, con el nico

propsito de identificar el problema y resolverlo
por medio de una discusin franca
Metas
Consiste en que las partes en conflicto logren
Superordinales
crear y acordar una meta compartida.
Ampliacin
de Cuando el motivo del conflicto tiene que ver con
70

Recursos

la escasez de un recurso (dinero, oportunidades

de ascenso, espacio de oficina, equipos, etc.) el
aumento del recurso que lo est ocasionando
puede dar paso a una solucin gana gana; esto
quiere decir que tanto la organizacin como las
personas involucradas obtendrn beneficios
mutuos al lograr llegar a una solucin; para la
organizacin en trminos de aumento de
motivacin y por ende aumento de la
productividad y para las personas involucradas
beneficios en trminos de satisfaccin por el
logro obtenido, lo cual se traduce en aumento de
la motivacin.
Allanamiento
Es preciso lograr minimizar las diferencias entre
los actores del conflicto, mientras se logra
establecer cules son los intereses comunes
entre las partes.
Arreglo
con Se trata de lograr que cada una de las partes en
Concesiones
conflicto ceda alguna cosa de valor para s.
Mando Autoritario Esta tcnica debe ser utilizada cuando
definitivamente no se logra solucin al conflicto
de comn acuerdo con las partes. Consiste en
que el conflicto es solucionado por la autoridad
formal y posteriormente comunicado a las partes
involucradas.
Modificacin de la Tiene que ver con el uso de tcnicas de
Variable Humana
modificacin del comportamiento tales como
capacitacin en relaciones humanas para
modificar las actitudes y comportamientos que
ocasionan el conflicto.
Modificacin de las Cambio al interior de la organizacin y de los
Variables
patrones de interaccin de las partes en conflicto
Estructurales
por medio del rediseo de puestos, traslados,
reubicaciones, creacin de puestos de
coordinacin, revisin de procesos y
procedimientos, entre otros.

71

El comportamiento del solucionador de problemas deber ser

Afrontar el conflicto con asertividad, de la manera madura en el
actuar; dejando de lado emociones de favorecer a una de las partes
o dejarse llevar por la irritacin que trae consigo actuaciones
agresivas que pueden amplificar el conflicto u orientarlo hacia otras
actores.
Ser asertivo en el conflicto significa tomar parte activa en su solucin,
expresar sentimientos, ser razonable, dar y recibir una
retroalimentacin honesta, etc.
La persona asertiva no tiene miedo de pedirles a los dems que
modifiquen su conducta ofensiva y no se siente incmoda por tener
que rechazar las peticiones no razonables de otro.
Las personas asertivas son francas, honestas y expresan abierta y
hbilmente lo que sienten, se sienten seguras de s mismas, saben
ganarse el respeto de los dems y hacen que se sientan valorados.

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Entendiendo ste como un proceso permanente, sistemtico e integral, que
incluye el desarrollo de los aspectos profesional, personal y laboral, de los
colaboradores de una organizacin, constituyndose en una de las tareas
primordiales que deben asumir las unidades responsables de gestin del talento
humano en el marco de una planificacin a largo plazo, la que debe ser una
responsabilidad compartida con todos los que integran la empresa.

Evaluacin:
1. Que es comunicacin
72

2.
3.
4.
5.

Cules son las dimensiones de la comunicacin?

La comunicacin es necesariamente de arriba hacia abajo?
Cul es la importancia de las comunicaciones en la empresa?
La comunicacin no verbal es importante en la empresa?,
porque?
6. RELACIONES HUMANAS - Comportamiento humano en el
trabajo - NOVENA EDICIN - Andrew J. DuBrin CAPTULO 3
Comunicacin interpersonal
7. Qu son los conflictos?
8. Son importantes los conflictos en las organizaciones?
9. Cmo podemos aprovechar los conflictos en favor de la
empresa?
10. Cules son las causas de los conflictos en las organizaciones?
11. Cmo gestin un conflicto?
12. Hacer un reporte de la lectura MANEJO DE CONFLICTOS
Gregorio B. (2003)

Captulo II.
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS.
73

Competencia:
Con el desarrollo del captulo el alumno interioriza la importancia de desarrollar y
generar nuevas capacidades del talento humano, a su vez de nuevas conductas,
para coadyuvar al desarrollo de la organizacin social, mostrando responsabilidad e
integracin al trabajo en equipo.
CONTENIDO
CONCEPTUAL
Gerencia estratgica
del valor humano
Plan de formacin
por competencias.
Factores
psicosociales en el
trabajo.
Gestin tica del TH

CONTENIDO
PROCEDIMENTAL
Define y concepta la
gerencia estratgica y
del valor.
Hace un plan de
formacin por
competencias.
Identifica los factores
psicosociales en el
trabajo.
Define aspectos
ventrales de la gestin
tica.

CONTENIDO
ACTITUDINAL
Muestran inters y
apertura a las
nuevas formas de
la gestin del TH.

La educacin se transformar en las prximas dcadas ms de lo que se ha

hecho desde que, hace ms de trescientos aos, fue creada la escuela
moderna gracias al libro impreso. Una economa en la que el conocimiento
ha llegado a ser el verdadero capital y el primer recurso productor de
riqueza, formula a las instituciones educativas nuevas y exigentes
demandas de eficacia y responsabilidad educativa. Tendremos que redefinir
.1. Gerencia
estratgica
valor
humano.de modo espectacular y
el concepto
de persona
formada.del
Estn
cambiando
rpido los mtodos de aprendizaje y de enseanza, en parte como resultado
de nuevos desarrollo tericos sobre el proceso de comprender y aprender, y
en parte por
la nueva tecnologa. Peter Drucker 1989.
Competencia:

74

2.1.1.

Conoce la importancia de la contribucin de los colaboradores a la

organizacin, a partir de la deteccin de indicadores de desarrollo
pertinentes dentro del trabajo, para plantear alternativas de desarrollo
personal y organizacional con tica y valores fundamentales.
CONTENIDO
CONCEPTUAL
Qu es un Balanced
Scorecard?
Importancia del CMI
Perspectiva de
innovacin y
mejoramiento:

CONTENIDO
PROCEDIMENTAL
Conceptan un
BSC, su utilidad e
importancia de
aplicacin al
elemento humano

CONTENIDO
ACTITUDINAL
Participan
activamente en la
discusin del tema y
en la definicin de
indicadores de
medicin del
comportamiento.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta til para dirigir

empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Su eficacia
radica en una buena comprensin de sus fundamentos, una aplicacin
completa que implique a la direccin de la compaa

Qu es un Balanced Scorecard?
Un sistema de gerencia del Talento Humano se basa en el cambio
de mentalidad de direccin y desarrollo del factor humano dentro de
75

la organizacin para que las operaciones internas se desarrollen

teniendo en cuenta la generacin de valor del esfuerzo humano
traducido en el trabajo como despliegue de esfuerzo fsico,
intelectual y actitudinal.
Las empresas actualmente basan el efecto competitividad al factor
humano, en ella radica la fuerza, las energas y el conocimiento que
hacen posible el desarrollo y crecimiento de una organizacin. Por
tanto no solo se trata de contratar personas con las mejores
calificaciones cognitivas o procedimentales tambin es importante
que tengan competencias emocionales que garanticen
compromisos e identificacin con los propsitos fundamentales de
la empresa.
Es parte de lo que se conoce normalmente por I+D (investigacin y
desarrollo), pero extendindolo al rea de recursos humanos y
concedindole mayor dimensin y, por tanto, importancia.
Dentro de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando,
posiblemente sea sta la perspectiva ms importante, la clave de
todas las dems. Prueba de ello es que la mayora de los modelos
de Gestin integral consideren los Recursos Humanos como un
elemento clave en la gestin.

Es comparable con el plan de vuelo de un avin de pasajeros

intercontinental.
El plan de vuelo define objetivos como: aeropuerto de destino,
ruta, tiempo de arribo, etc.
Se formula de acuerdo a: experiencia, pronstico de tiempo y
requerimiento de seguridad.
Iniciado el vuelo, las condiciones meteorolgicas pueden cambiar
de tal forma que el plan tiene que ser adaptado a la realidad.
La tripulacin toma decisiones, en base a datos que proveen los
instrumentos de la cabina de mando e informaciones que reciben
del centro de control de trfico areo.
Los tripulantes, hacen cambios en la ruta sin perder de vista el
objetivo principal.

76

2.1.2.

Los cambios de ruta implican que se influya en el sistema,

reduciendo o aumentando velocidad, cambiando el rumbo, etc.
El objetivo es llegar al destino.
En principio, los ejecutivos de una organizacin tratan de
trabajar al igual que los tripulantes del avin.
La gran diferencia es que en la realidad de las organizaciones, la
informacin disponible para tomar decisiones es de tipo histrico.
Casi ninguna es en tiempo real o menos an anticipa eventos.
Las forma tradicionales de medir se refieren a datos ya pasados;
en ellos se corre el peligro de que queden obsoletos, y suelen
tener una utilidad relativa.
Los indicadores no suelen estar relacionados entre si, y no
suelen tener un enfoque integrador hacia la empresa en su
conjunto.
Qu es un CMI?
Una herramienta para describir, aplicar y dirigir la estrategia de una
organizacin. Tcnica que traduce la estrategia de una
organizacin, que pueda ser entendido, comunicado y sobre todo
actuar. El CMI ve a la organizacin desde cuatro perspectivas
(financiera, atencin al cliente, atributos del producto, servicios y
capital humano) desarrolla tcnicas para reunir datos e informacin
y analizarlos desde cada perspectivas.
Importancia del CMI
Una herramienta para describir, aplicar y dirigir la estrategia de una
organizacin. Tcnica que traducir la estrategia de una organizacin
que pueda ser entendido, comunicado y sobre todo actuar. El CMI
ve a la organizacin desde cuatro perspectivas (financiera, atencin
al cliente, atributos del producto, servicios y capital humano)
desarrolla tcnicas para reunir datos e informacin y analizarlos
desde cada perspectivas.

Establece una serie de indicadores financieros cuentan la historia

de hechos y acontecimientos pasados
El CMI complementa los indicadores financieros de la actuacin
pasada con medidas de los inductores actuacin futura.

77

El CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades de

negocio ms all de los indicadores financieros
El CMI captura las actividades crticas de creacin de valor para
una actuacin financiera y competitiva de categora superior a
largo plazo.
En base a estos indicadores la empresa ve la necesidad de
potenciar sus capacidades internas y su relacin con el externo
El CMI mide la forma en que sus unidades de negocio crean
valor para sus clientes presentes y futuros
Permite controlar la evolucin de la empresa
Indica a los colaboradores y lideres lo que realmente importa
Se satisface mejor a los clientes
La retroalimentacin directa motiva al trabajador
Se evala con ms objetividad el desempeo

78

Influencia mutua

Influencia mutua

Influencia mutua

79

INTERNOS

Influencia mutua

2.1.3.

PROCE

APRENDIZAJE Y CRECIM

Balance escorecard
PERSPECTIVA FINANCIERA
Si logramos el xito Cmo nos veran los
accionistas?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para alcanzar nuestra visin
Cmo debemos ver a nuestros clientes?

Rentabilidad
Crecimiento
Valor de las acciones

Precio
Servicio
Calidad

PERSPECTIVA DE PROC. INTER.

Para satisfacer a nuestros clientes
En qu procesos debemos ser mejores?

Tiempo de respuesta
Productividad
Costo/ ingreso

PERSPECTIVA DE PROC. INTER.

Para alcanzar nuestra visin
Cmo debe aprender y mejorar nuestra
organizacin?

Innovacin
Aprendizaje continuo
Activos intelectuales

Perspectiva de innovacin y mejoramiento:

Esta perspectiva desarrolla objetivos y medidas que determinan el
crecimiento y aprendizaje organizacional. Los objetivos son los
impulsores para alcanzar excelentes resultados
en las tres
primeras perspectivas del BSC. En ltima instancia la habilidad de
alcanzarlas metas de las perspectivas anteriores depende de las
capacidades de la empresa para aprender y crecer.
Este proceso identifica los aspectos ms crticos para alcanzar los
objetivos de los clientes y accionistas. Enfatiza en la inversin a LP,
en reas no tradicionales de inversin, sino en el desarrollo de las
habilidades y capacidades de las personas, del conocimiento, y el
aspecto emocional.

Indicadores
80

Medios, instrumentos o mecanismos para poder evaluar en qu

medida estamos logrando los objetivos estratgicos propuestos.
Como tal, un indicador es una variable de inters cuya naturaleza
obviamente se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define.
Esto implica una clasificacin en trminos de su naturaleza como
cuantitativos y cualitativos.
Los indicadores pueden tener varios formatos

NUMEROS ABSOLUTOS

INDICE

TASAS
INDICADOR
PORCENTAJES
EVALUACIONES
RANKING

Indicadores:
Nmero de empleados (Numero natural)
Rotacin de empleados (%)
Promedio de aos de servicio en la empresa (Numero natural)
Numero de directivos (Numero natural)
Nmero de mujeres directivas (Numero natural)
Promedio de edad de los empleados (Numero natural)
Tiempo de formacin (Numero natural)

Nmero de empleados a tiempo completo/empleados

permanentes (Numero natural)

Costo anual de programas de capacitacin y apoyo para

empleados temporales de tiempo completo (Numero natural)
Beneficios por empleado (Numero natural)
Nmero de quejas por empleado (Numero natural)
ndice de ausentismo (Numero natural)
Motivacin de los empleados.

81

La habilidad de alcanzar las metas planteadas depende de las

capacidades de la empresa para aprender y crecer. Lograr el
equilibrio entre los objetivos de los trabajadores y los objetivos de la
empresa. El logro de los objetivos esenciales, el prestigio y la
reputacin de una organizacin dependen en gran medida de la
innovacin o mejoramiento de sus servicios.
La capacidad de innovacin y mejoramiento depende de la
direccin y todo el personal.

Evaluacin:
1. Hacer un reporte de la lectura: El Balanced Scorecard aplicado al
Individuo Alejandro Quiroga.
2. Qu es el Balanced Scorecard?
3. Qu beneficios ms resaltantes se puede lograr de su aplicacin?
4. Qu relacin existe con la innovacin en las organizaciones?
5. El Balanced Scorecard es aplicable a las pequeas empresas?
6. El Balanced Scorecard trabaja sobre indicadores objetivos o
subjetivos?
7. Cules son los objetivos de la aplicacin de esta herramienta?
2.2.

Plan de formacin por competencias.

Capacidades:
El alumno conoce el proceso de elaboracin de un plan de formacin a
partir del conocimiento de necesidades organizacionales para desarrollar
potencialidades y actitudes positivas por tanto comportamientos
adecuadas.
CONTENIDO
CONCEPTUAL
Como desarrollar
competencias,
teniendo un plan de
formacin como
instrumento.
Desarrollar el
potencial humano
para generar un

CONTENIDO
PROCEDIMENTAL
Elaboran un plan de
formacin del
Talento Humano por
competencias, con
una visin integral de
desarrollo de los
empleados.

82

CONTENIDO
ACTITUDINAL
Asumen con gran
responsabilidad el
plan de formacin
y reconoce la
importancia de
promover el
desarrollo de
nuevas

comportamiento
organizacional
adecuado.

competencias en
la formacin de
los empleados.

Es un proceso mental, donde se trabajan con imgenes, nmeros y

conceptos; es una labor ordenada y consciente tendiente a conocer con
certeza como sea posible los resultados futuros de nuestras decisiones
actuales

2.2.1. Como desarrollar competencias, teniendo un plan de

formacin como instrumento.
El desarrollo de competencia obedece a necesidades operativas y
de direccin de las organizaciones, por ello es importante el diseo
de un plan de accin con la finalidad de guiar el proceso y alcanzar
los objetivos previstos. A continuacin se enumeran aspectos a
considerar en el plan de desarrollo.
a.
b.
c.
d.
e.

Aspectos generales.
Diagnstico de las necesidades de formacin.
Identificacin de las competencias de la empresa.
Propsitos y funciones.
Funciones claves para el xito de la empresa.
f. Objetivos y estrategias del plan de desarrollo.
g. Justificacin: Econmica y Tcnica.
h. Determinacin de las necesidades operativas a cubrir.
i. Contenido y programa de formacin por competencias.

83

j. Definicin de: mtodos didcticos, costos, tiempos, formadores,

lugar, calendarios y destinatarios.
La formacin de los trabajadores basada en competencias, puede
presentar alguna de estas situaciones, las cuales no recomienda
una formacin adecuada y es importante considerarla al momento
del desarrollo de capacidades emprendidas por la empresa.
a.

Aspectos generales.

Que se ofrezcan capacitaciones a colaboradores que no estn

desempeando tareas relacionadas al trabajo actual, el cual
desvirta la capacitacin, por tanto la productividad futura se
ve mermada, adems del incremento de costos y tiempo.

Que se ofrezcan formacin en actividades donde el desarrollo

tecnolgico o de procesos es demasiado lenta.

Que no permita la empleabilidad y la actualizacin de los

trabajadores de acuerdo con los cambios en tecnologa y
aplicacin de conocimientos que se van dando en la empresa.
El desafi en la formacin es de ser capaz de superar un papel
preponderantemente transmisor de conocimientos y habilidades
para asumir el de generar competencias, capacidades laborales,
adaptacin al cambio, raciocinio, comprensin y solucin de
situaciones complejas; en suma una formacin que se oriente a
la generacin de competencias. Es decir a la generacin de
saber, saber hacer y saber ser, y su movilizacin para enfrentar
nuevas situaciones.
Cuando el desarrollo intelectual es remplazado por la mera
repeticin, por un ejercicio memorstico, o el desarrollo de la ciencia
es encajonado y compartimentado, sin ninguna vinculacin con su
uso prctico, particularmente por medio de la tecnologa, estamos
convencidos que el sistema no funciona, porque no cumple con su
objetivo.

La capacitacin profesional es definida por la OIT, como dar un

suplemento de conocimientos tericos y prcticos, afn de aumentar la
versatilidad y la movilidad ocupacionales de un trabajador o mejorar su
desempeo en el puesto de trabajo, u obteniendo la competencia
adicional requerida para ejercer otra ocupacin a fin o
reconocidamente complementaria de la que posee.
84

Algunas consideraciones:

La formacin basada en competencias, permite que haya una

relacin directa entre las competencias requeridas y los
contenidos de los programas de formacin.

La formacin es un instrumento fundamental en el proceso de

desarrollo y cambio de la empresa, por tanto es necesario que
esta se fomente en el seno de la empresa y en los mbitos
naturales del trabajador, entendindola como una necesidad y
una inversin.

La capacidad de aprender es un factor cada vez mas imprtate

en la empresa moderna.

La inversin de recursos en la formacin debe tener relacin con

los requerimientos de la organizacin.

Para asegurar una adecuada formacin de los colaboradores es

importante que sea la empresa el quien gestione y supervise los
cursos que brinda, de manera que asegure la necesaria
correspondencia entre la formacin y sus necesidades.

La formacin de los empleados debe estar articulada al resto de

las polticas de gestin del Talento Humano.

Educar es fomentar, mediante el aprendizaje, la efectividad del

talento humano en todas sus dimensiones intelectuales,
afectivas, etc.

Los conocimientos cientficos, tecnolgicos tiene valor cuando se

reflejan en capacidades operativas (comportamientos).

La mejor forma de aprehender los conocimientos cientficos y

tecnolgicos es descubrindolos y redescubrindolos en la
prctica.

La competencia laboral no es sumatoria de conocimientos

habilidades y actitudes aisladas, sino que es un resultado
integrado en forma coherente
y aplicado a situaciones
concretas.
Objetivos:
85

Los objetivos de desarrollar competencias en el Talento Humano,

esta dado en cuatro dimensiones.

Tipos de objetivos.
Econmico/Financiero.

Cliente/Mercado.

Procesos internos.

Estrategia.

Indicadores.
Retorno de la inversin para los
accionistas.
Maximizar el capital humano.
Minimizar los costos de recursos
humanos.
Hacer de los trabajadores socios en el
negocio soporte de las estrategias.
Hacer una organizacin competitiva.
Tener empleados lderes con habilidades y
competencias con bajo costo.
Capacitar al talento humanos en funcin
de la Estrategia.
Promover en las personas conductas
proactivas para soluciones en relacin
con la gente.
Desarrollar programas de primera clase.
Optimizar servicios y distribucin.
Desarrollar el Talento.
Formar en base a un modelo de
competencias.
Conductas y desempeo basado en la
cultura y clima laboral adecuado a la
organizacin.
Hacer una organizacin integrada
Generar liderazgos.

Qu desarrollar?
En trminos generales la formacin del personal es abundante y
abarca aspectos importantes, como: la gestin del conocimiento;
capacidades humanas, conceptuales, tcnicas y relacionales; la
prctica de la responsabilidad social de la empresa; solucin de
problemas y conflictos; desarrollo de aspectos emocionales como la
inteligencia emocional; creatividad e innovacin; etc. En resumen es
desarrollar el capital humano de la empresa.
86

El desarrollo del talento humano, es a partir de las unidades de

competencia establecidas en el anlisis funcional, es decir las reas
de trabajo reflejadas en la estructura orgnica de la empresa, (que,
junto con los elementos de competencia, dan cuenta de los
resultados que el trabajador o trabajadora debe lograr como
competencia);
el
criterio
anterior
dan
objeto
de
enseanza/aprendizaje por los mdulos correspondientes.
Consideraciones:

Cada unidad de competencia requiere una agrupacin de

conocimientos y saberes afines.

Las unidades de competencia deben ser reconocibles en el mundo

laboral, ya sea como una subfuncin formativa, un puesto de
trabajo o un conjunto de tareas.

Deben estar relacionadas con al menos uno de los puestos de

trabajo tipo del rea profesional, tener vigencia actual y proyeccin
de futuro.

Es conveniente que, en la medida que sea posible, se defina de tal

manera que posibilite transferirla a otros campos o reas
ocupacionales.

De acuerdo a lo expresado anteriormente, surge que aquellas

actividades profesionales que sean comunes a varias figuras,
deberan agruparse en la misma unidad de competencia.

De esta manera, sera transversal a varias de ellas o a toda un

rea. Ejemplo: gestin administrativa, gestin de recursos
humanos, etc.

En caso que un grupo de saberes est presente en varias

unidades competencia, indica que se trata de una formacin ms
general y bsica que especfica, por lo que el mdulo estar
asociado a varias unidades de competencia.
Diseo de un plan de formacin por competencias.
El diseo de un plan de formacin por competencias obedece a las
necesidades de adaptacin constante al medio ambiente como factor
clave del xito. Uno de los objetivos de planificar la formacin es que
los trabajadores soporten ms y de manera efectiva los cambios
organizativos.

87

Un plan de formacin es un conjunto de acciones formativas dado

en un tiempo definido, encaminado a dotar y encaminar las
competencias necesarias para lograr objetivos organizacionales.
Un plan de formacin es dinmico y flexible, debe permitir incluir
exigencias y necesidades de los grupos o personas afectadas.
Todo plan de formacin es un medio y no un fin en s mismo. Y su
origen est en un diagnostico integran de la organizacin.
Se debe evitar poner en prctica sobre supuestos demandantes o
incluso una moda.
El plan de formacin debe estar articulado a las polticas de
formacin y de gestin del Talento Humano, adems con la
tecnologa y objetivos globales del sistema.
El inicio de un plan de formacin es el diagnstico, el mismo que
deber recoger las necesidades de formacin, tanto presentes
como futuras del personal.

Efectos positivos de la estrategia de formacin de personal,

son:
Motivacin del personal, estimula y motiva el desempeo.

Apertura de nuevos canales de comunicacin entre los del mismo

nivel y con los niveles inferiores y superiores.

Atencin al desarrollo profesional de las personas el cual se va a

ver reflejado en los resultados de produccin y productividad en el
trabajo.

Creacin y mantenimiento de una cultura y clima corporativo

favorable que propicie el cambio y desarrollo organizacional.
Generacin y aceptacin que la formacin de los trabajadores es una
filosofa base para la calificacin, como medio para afrontar
eficientemente la evolucin tecnolgica.
Concepto:
La capacitacin es un medio para apalancar el desempeo en el
trabajo. Es un proceso mediante el cual se prepara a la persona para
que desempee con xito las tareas encomendadas en el puesto de
trabajo.
Las capacitaciones son un medio para generar nuevas competencias
y habilidades diversas acorde a las necesidades de la empresa y
88

sean ms creativas, productivas e innovadoras a efecto de contribuir

a generar cada vez ms valor al negocio.
Consideraciones:

El desarrollo de las personas se enfoca cada vez ms en los

puestos que ocuparan en el futuro y en ciertos casos en la
empleabilidad.

Por medio de la capacitacin las personas asimila informacin,

aprende habilidades, desarrolla actitudes y comportamientos
diferentes y elabora conceptos propios.

La informacin gua el comportamiento de las personas y las

vuelve ms eficaces.

Las capacitaciones buscan desarrollar las habilidades de las

personas para lidiar con clientes internos y externos, con el trabajo
propio y con la organizacin.

Tambin las capacitaciones sirven para elaborar

conceptos y elevar el nivel de abstraccin de la
personas para que puedan pensar, razonar, juzgar
y decidir y actuar en consecuencia.
Proceso:
A. Aspectos de informacin general.
El anlisis comprende la revisin de aspectos varios e importantes de
la filosofa de la organizacin, como: la misin, visin, los objetivos y
los valores. Los mismos que deben ser aspectos que los
trabajadores lo interiorizaron en el proceso de diseo y son
practicados en el momento del diagnstico, es importante que la
revisin considere su reformulacin en aquello que sea pertinente
siempre y cuando no se altere la esencia o la naturaleza real del
propsito de cada uno.
I. ASPECTOS GENERALES
RGANO
EJECUTOR
NOMBRE
PLAN
DEFINICIN

Sub Gerencia de Personal

DEL

Desarrollo
de
capacidades
de
la
Empresa
Instrumento de gestin que orienta y
organiza
actividades
permanentes
de
89

PROPSITOS
FUNDAMENTALES

BASE LEGAL

capacitacin y desarrollo personal para los

funcionarios
y
servidores,
para
el
cumplimiento de objetivos institucionales en
forma adecuada y oportuna
MISIN
(Se anota la misin de la empresa o
institucin pblica.)
VISIN
(Se anota la visin de la empresa o
institucin pblica.)
VALORES
(Se anotan los valores fundamentales de la
organizacin)
Se consignan elementos legales bsicos de
la constitucin de la empresa.

Se pretende lograr la relacin siguiente:

El talento, como
potencialidad, es una
capacidad virtual,
compleja, multifactorial
y plurideterminada.

Querer:
Motivacin
Metas
Objetivos

Poder:
Recursos internos
Cognitivo
Afectivo
Procedimental

90

El talento cristalizado es
el resultado, el logro, el
rendimiento
sobresaliente en un rea
especfica de la actividad
humana.

Logro:
Resultado
sobresaliente en un
rea de trabajo.

a.

Diagnstico de las necesidades de formacin.

Anlisis del entorno.
Es el proceso de seguimiento del conjunto de variables internas y
externas que influyen directa e indirectamente en la capacidad de
la empresa para lograr sus objetivos.

Entorno
nacional
Gobierno

Empresa

Mercado
clientes

Mercado
proveedores

Competencia
* Actual
* Ingresante
* Sustituto

91

Poltica
Social
Tecnolgica
Ecolgica.
Legal
Financiera.
Comercial.
Econmica.

Entorno
internacional

Hoy en da tenemos que dedicarnos a la apreciacin cuidadosa de

las tendencias del medio externo que llevan a una comprensin del
atractivo de la industria en que est localizado el negocio, se
recomienda:
Recurrir

a varias fuentes de informacin.

La informacin deber ser trabajada con anticipacin por grupos
especficos.
Hacer un proceso de discriminacin en razn de oportunidades y
amenazas que enfrenta la empresa y en orden de importancia

92

COMO APROVECHARLAS
ent
Ev
os
oc

ircu

RLAS
VITA
E
O
COM

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anc
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el e
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93
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la

a
es
pr
m
e

Significa hacer una auditoria de los principales aspectos Medio

Ambientales que afectan el desarrollo de la empresa en el momento
y espacio definido
b. Diagnstico de las necesidades de formacin interno.

Comprenden todas las fuerzas que actan dentro de la organizacin

con implicaciones especficas para la empresa y el desempeo de la
misma En un mundo donde las preferencias de los consumidores es
extremadamente voltil, una visin al exterior no garantiza un
fundamento seguro de xito, tampoco el diseo de estrategias. Sin
embargo los recursos y capacidades internas pueden ser una base
ms estable para definir una identidad y para disear estrategias ms
duraderas.

94

B
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S
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R
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n avanzar hacia el cumpli

CO

E
AR
TR

...

Aspectos especficos a auditar

1. LA CADENA DE VALOR:
Son el conjunto de tareas desempeadas por las unidades del
negocio cuyo resultado individual sirve de insumo a otras unidades
continuas. El resultado final es el bien o servicio como producto
emergente.
Actividades Primarias:
Son actividades implicadas en el movimiento fsico de materias
primas y productos terminados, agregado el proceso de mercadeo y
comercializacin, en la produccin de bienes y servicios.
Actividades de apoyo:
Son el conjunto de actividades cuyo rol consiste en proveer apoyo, a
las actividades primarias o centrales
2. GERENCIA
PLANEACION: Consiste en actividades relacionadas con el futuro:
las tareas especficas incluyen pronsticos, establecimientos de
objetivos, diseo de estrategias, desarrollo de polticas y
establecimiento de metas.
ORGANIZACION: Comprende tareas que dan como resultados una
estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad, las tareas
especficas incluyen: Diseo de la organizacin, la divisin del
trabajo, la descripcin de puestos, la unidad de mando, la
coordinacin y las formas de comunicacin.
MOTIVACION:
Implica
dirigir
esfuerzos,
configurando
el
comportamiento humano, las tareas especficas incluyen: Liderazgo,
la comunicacin, los equipos de trabajo, la delegacin de la
autoridad, el enriquecimiento del trabajo, la satisfaccin de
necesidades.
FACTOR HUMANO: Estn centradas en la gerencia de personal, las
tareas especficas incluyen: Administracin de sueldos y salarios, las
prestaciones laborales, los despidos, las sanciones y premios, la

96

seguridad de los empleados, las relaciones sindicales, las polticas

de disciplina.
C. Identificacin de competencias de la empresa.
IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS DE LA EMPRESA
COMPETENCIAS
Qu sabe?
PROPIAS DEL
Qu sabe hacer?
NEGOCIO.
Qu actitudes le caracterizan?
De la investigacin realizada, tenemos los resultados siguientes:
Distribucin por tipo de cargo:
En el cuadro podemos apreciar el nmero de profesionales, tcnicos
y auxiliares con que cuenta la Municipalidad Distrital de San
Jernimo de Tunan para atender las necesidades de la poblacin.
Capital humano de la Municipalidad Distrital de San Jernimo
TIPO DE
NOMBRAD CONTRATADO
PERSONAL
O
1. Funcionarios
2. Profesionales
4
3. Tcnicos
4
6
4. Auxiliares
4
5. Obreros
3
TOTAL
4
17
Fuente: Elaboracin del Equip tcnico de PT&V2005

TOTAL
4
10
4
3
21

Estrategias para el desarrollo del Talento Humano.

Entre las varias opciones estratgicas que una empresa puede tener
seguramente unas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia
puede ser por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia
o de la competitividad. Cualquiera sea la opcin siempre debemos
tener en cuenta el alineamiento que debe haber con la misin y la
visin de la empresa, adems de las posibilidades de capitalizar las
oportunidades y las fortalezas mejor que los de la competencia.

97

Metodologa para la identificacin de las competencias.

Anlisis funcional:
Es una tcnica que se utiliza para la identificacin de las
competencias laborales requeridas para una funcin. Es importante
en este paso, identificar las funciones ms relevantes de la
organizacin es decir los departamentos o unidades orgnicas, para
luego anotar las funciones principales o tareas generales que
desarrolla, para luego detallar las acciones especficas que desarrolla
cada puesto de trabajo. Las funciones analizadas posibilitan
determinar las capacidades que las personas ponen en juego, as
como tambin los valores, actitudes y habilidades. A partir de aqu, es
posible determinar el tipo de competencias requeridas.
Caractersticas:

Identifica conocimientos, actitudes,

aptitudes y comprensin necesaria
para un desempeo competente.

Incluye las condiciones de calidad,

seguridad y salud en el trabajo.

Su valor como herramienta es la

participacin de los trabajadores
activamente en los proceso de
reflexin, de construccin y mejora
de los procesos a partir de la
identificacin de los problemas y
del cmo solucionarlos.

98

PROPOSITO PRINCIPAL: Describe la razn de ser de la actividad

productiva de la empresa
FUNCIONES CLAVES PARA EL XITO DE LA ORGANIZACIN
COMPETENCIA UNIDAD DE
FUNCIN
COMPETENCIA
GENERAL
COMPETENCI
CLAVE
ESPECIFICA
A
Se anota las acciones
especficas que
desarrolla el puesto de
trabajo, como:
Planifica, organiza,
dirige, supervisa y
Cules son las
evala el cumplimiento
tareas
de funciones y metas.
principales que
Planifica, dirige,
desarrolla la
coordina y controla
funcin, como:
actividades y procesos
Se trata de
(ejemplo)
Se especifican
de los sistemas de
identificar las
Organiza, dirige
los elementos de
personal, logstica,
funciones
la ejecucin de
la competencia,
contabilidad, tesorera,
claves o las
los recursos
como: (Gestionar
servicios generales,
ms
financieros,
las compras y el
entre otros.
importantes
bienes, activos y almacn)
de la
Propone y/o revisar la
capacidades
organizacin.
documentacin tcnica
humanas
normativa (Directivas,
necesarios para
manuales, reglamentos
la gestin.
etc.) inherente a la
Gestin Municipal.
Planifica y supervisa el
mantenimiento de las
instalaciones y los
bienes de la
municipalidad.
Etc.
99

Veamos un ejemplo:
FUNCIONES CLAVES PARA EL XITO DE LA ORGANIZACIN
COMPETENCIA UNIDAD DE
FUNCIN
COMPETENCIA
GENERAL
COMPETENCI
CLAVE
ESPECIFICA
A
administracin Realizar
UC1: Gestionar
De la unidad de
de empresas
gestiones y
las compras y
competencia 1
actuaciones
el almacn.
(Gestionar las compras y
administrativas UC2: Gestionar
el almacn) se definen
de la actividad
las ventas.
los siguientes
de las
UC3: Gestionar
elementos de
empresas en
el rea
competencia o
las reas:
econmico
actividades:
econmica,
administrativa. A1. Elaborar un plan de
financiera,
UC3: Gestionar
adquisiciones que
contabilidad,
el rea
cubra las previsiones
compras,
contable.
de ventas y el stock
ventas,
UC4: Gestionar
adecuado.
marketing y
el rea fiscal.
A2. Elaborar y actualizar
personal, as
UC5: Gestionar
ficheros de productores
como en las
una pequea
y proveedores para
actividades
empresa.
poder realizar las
propias de
operaciones
empresario de
comerciales.
una pequea
A3. Establecer contratos
empresa.
de compra, y elaborar
la documentacin
complementaria, para
realizar los pedidos
correspondientes en
los respectivos plazos.
A4. Realizar/verificar
inventarios de
existencias que
informen de las
existencias reales.
100

A5. Recepcionar y
efectuar la distribucin
interna de las
mercancas para
informar de la poltica
de compras, confirmar
la idoneidad de los
materiales y productos,
y organizar el almacn.
A6. Controlar y valorar
las existencias para
conocer su valor
contable.
A7. Calcular los costes
de almacn para
imputarlos en los
diferentes productos.
En la siguiente matriz se especifica el rea de trabajo o la unidad de
competencia, con los elementos de competencia que la constituyen y
lo establecido en la norma para cada uno de ellos.
rea de trabajo:
Competencia general:.
Unidad de competencia: (competencias especificas):

ACTIVIDADES/ ELEMENTOS
DE COMPETENCIA
(Actividades propias para el
desarrollo del trabajo)

SABERES
MEDIOS
PROFESIONALES
(Competencias
(Uso de
cognitivas, tcnicas y instrumentos y
emocionales
procesos para
indispensables para
el desarrollo de
el desarrollo de la
la actividad)
actividad)
Las posibilidades de desarrollo y/o desempeos del trabajador en su
puesto de trabajo es mejor en la medida que se especifique cada uno

101

de los tems, por tanto se sabr que desarrollar, y en que

competencias.
Las personas son el principal patrimonio de la empresa y se ha
convertido en un asunto vital para el xito del negocio y la principal
diferencia competitiva entre las organizaciones.
Para tener xito las empresas deben preparar a sus trabajadores y
hacerlos ms expertas, giles, emprendedores y autnomos. Las
personas son los que hacen que las cosas sucedan, los que dirigen
los negocios, los que dan el servicio y los que producen los bienes.
Por tanto la formacin de las personas en la empresa a travs de
capacitaciones, cursos, pasantas, etc., es fundamental para lograr
xitos en el negocio. Debemos entender que la formacin de las
personas se constituye en una inversin y no en un gasto, porque
ellos se van a ver revertido favorablemente en el futuro.
E. Determinacin de las necesidades operativas a cubrir.
La matriz que se presenta a continuacin est diseada para hacer
una comparacin de tres momentos, como: competencias que se
debe tener, Competencias que se tiene y competencias que deben
ser mejoradas.
Mediante este instrumento se analizan ocupaciones en los diferentes
niveles, desde el nivel profesional y directivo, hasta el tcnico y
operativo.
Es til para acerca la distancia entre la formacin y las necesidades
de las empresas.

Se realiza un anlisis ocupacional en forma rpida.

El anlisis est a cargo de grupos de trabajadores, trabajadoras y

supervisores (entre 5 y 12) con experiencia en la ocupacin que
se investiga.

El resultado del trabajo de los grupos se traslada a esta matriz, en

la que constan: la descripcin del puesto, las competencias y
subcompetencias, las que se tiene, las que se debe tener y las
que se deben reforzar.

102

Nos ayuda a realiza una descripcin exhaustiva de las funciones y

tareas que se vincula con la construccin de un programa de
formacin.
La metodologa es altamente participativa, pues el grupo de
trabajadores, trabajadoras y supervisores define los contenidos,
identifica los procesos de las tareas, las funciones y los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para su
desempeo, as como los equipos, herramientas y materiales
necesarios.
En lo posible, se incluyen las tendencias y perspectivas del trabajo
para el futuro.
Una vez elaborada la carta o mapa de funciones, se definen los
contenidos de capacitacin y de evaluacin (criterios e
instrumentos), as como la metodologa y los recursos
pedaggicos.

F. Objetivos y estrategias del plan de desarrollo.

Es precisar cules son los objetivos que se busca con el plan de
capacitacin:
El objetivo pasa por fortalecimiento de la institucin para estar en
condiciones de elaborar, ejecutar y evaluar los planes de
desarrollo concertados, basados en la participacin ciudadana y
en alianza con otras municipalidades, niveles de Estado, agentes
privados y la cooperacin internacional.
Optimizar el funcionamiento y el adecuado uso de los recursos.
Construir las condiciones para recibir las transferencias de
competencias y recursos de parte del gobierno central.
Facilitar la preparacin permanente de los servidores y
funcionarios pblicos para incrementar sus niveles de satisfaccin
personal y laboral.
Elevar el nivel de compromiso de los servidores y funcionarios
respecto de las polticas, planes, programas y proyectos de la
municipalidad.

El perfil de la formacin

103

Una propuesta de desarrollo del talento humano en trminos de

capacidades cognitivas, de procedimientos y actitudinal, debe
especificar que habilidades desarrollar en funcin a los intereses
institucionales. Debemos tener en cuenta que cada municipio tiene
caractersticas propias, dada por cuestiones culturales, geogrficas,
de desarrollo tecnolgico, medio ambientales y de disponibilidad de
recursos, etc. Por tanto, el nivel gerencial de la ciudad debe
obedecer a estas caractersticas y esto condiciona los perfiles
generales y especficos.
Veamos los ocho aspectos considerados1
Frente al futuro:
Conductor y participe en la construccin de visiones globales y
compartidas del futuro; capaz de establecer la interrelacin de estas
con las estrategias de desarrollo sostenible a escala regional o local
y la adopcin del correspondiente cambio tecnolgico y
organizacional.

Frente a la sociedad:
Promotor de la participacin ciudadana en la formulacin de planes,
programas y proyectos de desarrollo. Generar compromiso con la
construccin de mejores ndices de calidad de vida.
Frente a la institucionalidad:
Capaz de formular y aplicar principios, valores y normas adecuadas a
la realidad regional que conlleven compromisos con la
institucionalidad, en el entendimiento de que sta constituye una de
las vigas maestras de las estructuras sociales en la construccin de
la nueva democracia.
Frente a la empresa:
Promotor y facilitador de las iniciativas de inversin privada, nacional
y extranjera dirigidas a lograr el desarrollo sostenible; as como de la
1 Plan nacional de capacitacin y asistencia tcnica en gestin pblica para el fortalecimiento de losgobiernos regionales y
locales. op. cit. P. 22.

104

organizacin empresarial inteligente y flexible incorporada en redes y

cadenas productivas.
Frente a la gestin:
Conductor y ejecutor del cambio organizacional, adecuando la
organizacin del gobierno regional y local a los objetivos del
desarrollo sostenible y de una gestin democrtica participativa.
Frente a la cooperacin:
Promotor de la cooperacin interinstitucional, facilitando la creacin
de redes institucionales entre gobiernos locales, regionales y las
futuras microrregiones para la consolidacin de corredores
econmicos y ejes de integracin y desarrollo.
Frente a sus conciudadanos:
Potenciador del desarrollo de actitudes, habilidades y compromisos
para el liderazgo emprendedor y creativo y su aplicacin en el trabajo
en equipo, en la gerencia estratgica y del conocimiento de los
procesos y procedimientos de la gestin pblica a favor del desarrollo
sostenible y competitivo a escala mundial.
Frente al liderazgo:
Su proyeccin debe conducirlos a reconocer los conflictos de
intereses, ante los cuales debe favorecer la adopcin de una gestin
democrtica, buscando soluciones mediante el dilogo social y la
concertacin.
El programa de capacitacin
Definicin del plan de formacin: mtodos didcticos, costos,
tiempos, formadores, lugar, calendarios y destinatarios.
Agrupamiento de necesidades: Sobre qu entrenar?
Por contenido.

Por grupo profesional

Programas de acogida.
Programas de capacitacin
Programas de desarrollo.
Directivos
Mandos medios
Tcnicos
105

Por rea laboral

Administrativos
Operarios
Jefaturas
Gerencias
Departamentos
Jefaturas.

Los principios que sustentan esta metodologa, son:

Quienes conocen las funciones son los que estn en mejores

condiciones de describir y definir su trabajo.

Una manera de definir una funcin es describir las tareas que se

realizan.

Todas las tareas requieren para su ejecucin adecuada el uso de

determinados
conocimientos,
habilidades
y
destrezas,
herramientas y actitudes. Estas ltimas son el medio o los
elementos facilitadores que permiten un desempeo exitoso.
FUNCION: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
COMPETENCIAS QUE SE COMPETENCIAS QUE
COMPETENCIAS QUE
DEBE TENER
SE TIENE
DEBEN SER MEJORADAS
Qu
Qu Cmo Qu Qu Cm Qu
Qu
Qu
deben
deben deben conoce saben
o
debera debera debera
conocer saber
ser?
n?
hacer? son?
n
n
n
?
hacer?
aprende aprende aprende
ra
ra
r a ser?
conocer hacer?
?

Fases para el anlisis.

1.
Diagnstico inicial.
Debera contestar preguntas, como:
Qu necesidades tiene la empresa?
Cules son las dificultades de desempeo?

Cules son las funciones o reas crticas que merecen un

tratamiento urgente?
Son problemas de capacitacin o de gestin?
Cules son los componentes de su actividad?

106

Qu objetivos persiguen para asegurar su permanencia y

viabilidad?
2. Formacin de equipos de trabajo para el anlisis del rea
identificada. Participan quienes conocen los procesos y tareas con
profundidad.

3.

Realizacin del Taller.

Tiene una duracin prudencial. Cuya metodologa es por medio de
lluvia de ideas y el uso de tarjetas. El mismo permitir identificar y
describir las competencias, de la ocupacin o de la principal funcin
de un determinado proceso.
4. Se identifican las funciones.
Las mismas que estn integradas por tareas. La funcin es, pues, un
rea de responsabilidad.
5. Definicin del plan de formacin: mtodos didcticos, costos,
tiempos, formadores, lugar, calendarios y destinatarios.

Definicin de objetivos: Para qu entrenar?

Preguntarse: Quin aprende? / Qu aprende?

Identificar tipo de objetivo de capacitacin (objetivos de

aprendizaje):
-Aprendizaje de conocimientos (que sepan ms, que conozcan
algo)
-Aprendizaje de actitudes (que se interesen, se motiven, que
tengan aceptacin y/o rechazo por algo).
-Aprendizaje de habilidades (que tengan destrezas, que puedan
hacer algo).

Redactar el/los objetivos (respondiendo a la pregunta qu debe

hacer el participante para demostrar el logro del objetivo?):
Determinacin de nmero de capacitados: A cuntos y quines
entrenar?

Determinar el nmero de asistentes por actividad de capacitacin.

As se determina el ntegro de sesiones y grupos y ayuda a

establecer costos y cronogramas.

107

Importante:

Nmero ideal: 15 a 25 personas (ms de 25, ms de un

capacitador por grupo o ms de un grupo).

Grupos homogneos: responden mejor al objetivo de capacitar en

conocimientos y habilidades.

Grupos heterogneos: responden mejor al objetivo de capacitar en

actitudes.

Determinacin de modalidad: Cmo entrenar?

Tres tipos:
Presencial.
Semi presencial.
A distancia.
Establecimiento de cronograma: Cundo entrenar?
Establecer las fechas de realizacin de las acciones de capacitacin
depende de las siguientes variables:

El plazo temporal: corto, mediano y/o largo plazo en funcin a las

necesidades organizacionales.

Contenidos: lgicamente establecidos. Cada tema tiene su tiempo

de enseanza-aprendizaje ptimo.

Importancia: depende de la coyuntura de la organizacional, el

momento organizacional y las disponibilidades de tiempo de los
grupos humanos en relacin con la necesidad y urgencia
estratgica.

Eleccin geogrfica y espacial: Dnde entrenar?

Depende de diversas variables:
Tema.
Grupo (cantidad y calidad).
Formalidad o informalidad.
Trascendencia.
Dentro o fuera del pas.
Dentro o fuera de la empresa.

En sede principal o de manera descentralizada (programas

regionales).
Tipo de local: auditorio, sala, local campestre.

108

Identificacin de medios y recursos didcticos requeridos: Con

qu entrenar?
Medios planos y convencionales (pizarra y/o papelgrafo).
Medios audiovisuales (video y/o multimedia).
Medios ldicos (materiales desarrollados para el tema).
Medios mixtos.
Definicin de sistemas de evaluacin: Cmo evaluar lo
entrenado?
Se determinan en funcin de lo que se quiera medir:
Reaccin: medicin de satisfaccin.
Aprendizaje: medicin de cambio de comportamiento.

Transferencia: medicin de la capacidad y calidad de aplicacin al

puesto de trabajo.

Costo/beneficio: medicin del rendimiento de la capacidad en

relacin con un aumento en la productividad de los sujetos
respecto del cumplimiento de sus tareas.

Eleccin de capacitadores Quin entrenar?

De dos tipos:
Tipo de capacitador
Fortalezas
Debilidades
Internos
Conocen la
Se piensan
organizacin.
imprescindibles.
Conocen al RRHH.
Se piensan especiales.
Actitudes autoritarias.
Externos
Mirada objetiva y
Ms costosos.
neutral.
No conocen la
Mayor empata con
organizacin, requieren
pblico por ser ajeno a
aprender sobre ella.
las tensiones y bandos.
Fijacin de presupuesto: Cunto invertir?
Detalle
Precios unitarios
Xxxxxxxxx
Sssssssssss

El perfil del formador/capacitador

109

Precios totales
Ddddddddddd

El formador es un ser comunicador, capaz de provocar o lograr

que los otros, escuchen algo, comprendan algo, hagan algo y/o
dejen de hacer algo, mediante la transmisin de ideas, valores y
mensajes.
El formador es capaz de escuchar, comprender y hacer cosas a
partir de lo que otros le comunican a uno. Cuyas habilidades
deben ser:
-Desarrolla talento.
-Provee de recursos.
-Propicia espacios de aprendizaje significativo.
-Monitorea los avances.
-Evala los resultados.

2.2.2. Desarrollar el potencial humano para generar un

comportamiento organizacional adecuado.
La gestin por competencias del talento humano implica un proceso
de crecimiento continuo de capacidades y habilidades como una
forma de hacer frente a la complejidad del entorno y de las mismas
organizaciones.
El desarrollo de capacidades por competencias es a partir de las
tareas o funciones que desempea el colaborador para alcanzar un
desempeo superior, adems debemos tener en cuenta los
propsitos superiores bsicos como la Misin y Visin de la
empresa.
El desarrollo de competencias significa:
Peter Drucker escriba en 1989, lo siguiente:
La educacin se transformara en las prximas dcadas ms de lo
que lo ha hecho desde que, hace ms de trescientos aos, fue
creada la escuela moderna gracias al libro impreso. Una economa
en la que el conocimiento ha llegado a ser el verdadero capital y el
primer recurso productor de riqueza, formula a las instituciones
educativas nuevas exigencias demandas de eficacia y
responsabilidad educativa tendremos que redefinir el concepto de
persona formada. Estn cambiando de modo espectacular y rpido
los mtodos de aprendizaje y de enseanza, en parte como

110

resultados de nuevos desarrollos tericos sobre el proceso de

comprender y aprender, y en parte por la nueva tecnologa.
En las actuales circunstancias de un mundo globalizado y
competitivo el aprendizaje se hace vital como una forma de
sobrevivencia de las empresas.
Las nuevas estrategias empresariales en el contexto de la
complejidad empresarial requieren del desarrollo de nuevas
habilidades y comportamientos frente a la empresa, a los otros
colaboradores y a los clientes.
Capacitacin.
Mitos y realidades
La gran oferta en capacitacin que inunda nuestra casilla de e
mails, de las revistas especializadas y no tanto, y todas las
invitaciones a participar a cursos, jornadas, seminarios, etc. nos
hacen sentir que no sabemos nada. No sirve de nada haber
realizado una carrera de grado, de posgrado, un mster.

Tampoco parece servir haber atravesado una carrera laboral donde

hemos aprendido no slo en la prctica sino tambin en otro
montn de actividades a los que nos envi la empresa en la que
trabajamos.

Nadie duda que la capacitacin deba ser permanente y que todos

los das aparezcan nuevos mtodos, nuevas herramientas y nuevas
tecnologas y que sea necesario estar actualizado en cada uno de
ellos para poder realizar mejor la tarea y para ser ms eficientes.
Pero la oferta es tanta que terminamos confundidos.

Sucede que no todo lo que reluce.. La mayora de estas

actividades no son ms que las mismas prcticas de hace 20 aos
111

con cambio de ttulos y con slogan cautivantes. Sus contenidos no

varan demasiado pero seguramente es ms divertido hacerlos en
una jornada de turismo, aventura y riesgo que haberlos investigado
y escuchado en un aula universitaria a las 8 PM y despus de una
jornada laboral.

La otra forma, tan moderna, es capacitarse por Internet. E learning,

es maravilloso cuando se trata de adquirir conocimientos para una
tarea que tenemos que realizar, pues es aplicable en el aqu y
ahora y muy til para resolver un montn de tareas.

Pero es muy importante desarrollar la capacidad de observacin y

anlisis antes de invertir en una capacitacin de la cual saldremos,
posiblemente contentos, pero dndonos cuenta que no aprendimos
nada nuevo.

Hay dos aspectos importantes a considerar antes de elegir un

programa de capacitacin:

1.-Pedir que se especifiquen con claridad los contenidos y los

temas haciendo hincapi en cul ser la metodologa utilizada para
el aprendizaje. Si ve muchos contenidos, muchos temas y que su
duracin ser de 8 o 12 horas, no lo crea. El ser humano, en una
jornada de 8 horas, slo podr incorporar el 20% de los
conocimientos que le impartan. Es ms, si no lo utilizar en el
prximo mes, ese conocimiento se reduce al 10% o a nada si
nunca lo utiliza.
2.- Sepa, de antemano, quien ser el instructor. Cunto conoce del
tema, donde lo aplic, cul es su experiencia y qu logros obtuvo
con ellos. Muchos de los que dan los cursos son muy buenos
112

acadmicos pero muy poco realistas al momento de tener que

aplicar esos conceptos. Cada empresa tiene su cultura y no todas
pueden brindar el espacio necesario para aplicar lo que usted
aprender. Compare, analice y evale si verdaderamente le ser
til.

La capacitacin debe ser acompaada

con ejercitacin. Si no la aplicar slo
pasar un da o momento muy agradable
y puede permitirle conocer gente. Pero si
va a invertir en ello, no olvide calcular
Costo Beneficio.
Lic. Gloria Cassano
Directora de Gloria Cassano & Asociados
Consultora en Recursos Humanos
ACELERACIN
Dos hombres caminan por el monte. De repente ven como a cierta
distancia se les acerca un gran oso enfurecido, con muy malas
intenciones. Uno de los hombres abre la mochila, sac de ella unas
zapatillas deportivas, y mientras ste se las pone, su compaero le dice:
- Aunque te pongas las zapatillas, el oso es mucho ms rpido, y no vas a
conseguir correr ms que l. Te alcanzar.
- No, si yo no pretendo ir ms rpido que el oso, me basta con ir ms
rpido que t.
Esta es una ancdota tpica en las escuelas de negocios, que viene bien
para ilustrar el tema de las prisas en adoptar mejoras competitivas o
modas de gestin (segn se mire). Y la mejora que ms encaja con la
metfora es precisamente esa: la de las prisas, la de la velocidad.
La velocidad en las operaciones, la mejora de procesos... en todo eso han
trabajado mucho las empresas durante estos aos. Ha trado ahorros en
eficiencia y alcanzado producciones tipo just in time. Los lotes se han
113

reducido. Los pioneros, como Toyota o Dell, sacaron ventaja de eso. El

resto de rezagados vieron que la ventaja competitiva se converta en
mnimo competitivo, caracterstica sin la cual no se poda competir.
Todos a correr.
Y los consumidores empezamos a dar por hecho que las cosas llegaban
al poco de pedirse, incluso personalizadas. Hasta los coches. Queremos
que nos sirvan rpido en los restaurantes. Apuramos los semforos.
Impaciencia. Ese paradigma de consumo inmediato alcanza su mejor
expresin en la banda ancha. Del dedo al ojo, en un pis pas.
Claro que al mejorar las mquinas y sacar productos ms rpido, stos
empezaron a amontonarse. Se pas de una economa de oferta a una
economa de demanda, pues cuando sobran productos, el cliente manda
y ms vale diferenciarse.
El oso se acerca de nuevo. As que una vez optimizadas las mquinas, se
est trabajando en hacer ms rpidos los procesos de desarrollo de
productos y en coordinarse mejor con los proveedores (a los que empieza
a llamar socios, porque tambin corren riesgos). El tema es tal, que ya no
se compran las empresas por sus activos o sus clientes, sino por el
tiempo que se tardara en desarrollar su know how (el maestro en esta
estrategia: Cisco). Se trata de ser distinto ms rpido.
Es decir, hasta ahora la rapidez la veamos en la entrega, ahora la
estamos viendo en la innovacin. Y de nuevo, los consumidores
empezamos a asumir el nuevo paradigma, pedir novedades y
opciones con ms rapidez, y cansarnos antes de las cosas. Cul es la
proporcin de caprichos en cualquier escaparate? No aumenta ao
a ao? Y en un producto til, cul es la proporcin de fantasa o capricho
y cunto influye en nuestra decisin de compra? Y no nos cansamos
antes de los caprichos? O en general (y este es un en general muy
amplio) No nos cansamos antes de todo?
Nos cansaremos algn da tambin de elegir entre novedades
constantes?

Para reflexionar:
LA RANA
114

Una rana se preguntaba cmo poda alejarse del clima fro del invierno.
Unos gansos le sugirieron que emigrara con ellos. Pero el problema era
que la rana no poda volar como el ganso, a lo que la rana les propuso:
- "Djenmelo a m dijo la rana, tengo un cerebro esplndido".
Luego pidi a dos gansos que la ayudaran a recoger una caa fuerte,
cada uno sostenindola por un extremo. La rana pensaba agarrarse a la
caa por la boca, y as poder viajar con ellos. Cuando llego el momento de
partir, los gansos y la rana comenzaron su travesa. Al poco rato pasaron
por una pequea ciudad, y los habitantes de all salieron para ver el
inusitado espectculo. Alguien pregunt:
- "A quin se le ocurri tan brillante idea?"
Esto hizo que la rana se sintiera tan orgullosa de la solucin encontrada y
con tal de que se le reconociera su mrito, que exclam:
- "A m!"
Su orgullo fue su ruina, porque al momento en que abri la boca, se solt
de la caa, cay al vaco, muriendo en el acto.
A veces es mejor darse algn que otro "coscorrn"...
La mejor ayuda que a veces podemos prestar es dejar hacer a cada uno,
se solucione sus problemas por s mismo....

Evaluacin:
1. En la organizacin en la que est trabajando temas del curso, defina
los aspectos a desarrollar en los colaboradores usando los criterios y
el procedimiento dado en el presente tema.
2. Qu es un plan de desarrollo de competencias?
3. Un plan de desarrollo por competencias debe estar ligado a la
estrategia de la empresa? Sustente su respuesta.
4. Qu es desarrollar competencias?
5. Para que desarrollamos competencias?
6. Qu competencias es preciso desarrollar en un contexto de la
empresa competitiva y globalizada?
115

7. Haga un reporte de la lectura: Planeacin Estratgica de Recursos

Humanos - Conceptos y Teora sobre Planeacin Efectiva de Recursos
Humanos - Lic. Rodolfo Caldera Meja. numeral 1,2,3

2.3.

Factores psicosociales en el trabajo.

Capacidades:
Comprende que la direccin del talento humano son sobre temas
transversales, emocionales y motivacionales, por tanto fundamentales
para una direccin eficaz, requeridas para afrontar con xito la
competitividad. Con una visin de desarrollo de la actividad empresarial de
la zona.
CONTENIDO
CONCEPTUAL

CONTENIDO
PROCEDIMENTAL

116

CONTENIDO
ACTITUDINAL

2.3.1.

Comportamiento
organizacional.
Habilidades
gerenciales.
Motivacin.
Satisfaccin
laboral, gestin del
bienestar y
productividad.
La ergonoma en el
trabajo.
Liderazgo.
Trabajo en equipo.

Elaboran sus propios

conceptos de cada
tema y su aplicacin
terica en la
empresa.

Reconocen y valoran
la importancia de los
temas para el
desarrollo de las
organizaciones
sociales.

Los factores psicosociales en el trabajo juegan un rol especial en las

actitudes y comportamientos de los colaboradores, toda vez que el trabajo
y la calidad de este, tiene su base fundamental en las emociones
manifiestas por las personas. D. Goleman precisa que las emociones y el
desarrollo de estas va a la par con el desarrollo intelectual, es ms, el
Una de las grandes tragedias del ser humano consiste
desarrollo
intelectual
nose
esmutile
posibleeste
sin las
emociones.
precisamente
en que
afn
de belleza, en que se

le impida su desarrollo. Y esto sucede demasiadas veces en

este mundo arbitrario y embrutecedor; de hecho, estoy
Se
hace el estudio
de cada uno
de los nacen
elementos
comprendidos
convencida
que la violencia
y el horror
en gran
medida
de la amputacin
de este instinto esttico, que tambin es
factores
psicosociales.
tico. Porqu para m la belleza conlleva la empata con el
otro.
Comportamiento
Y si tiene
organizacional.
algn sentido haber vivido es justamente por esto,
por la posibilidad de haber vibrado junto con los dems en la
belleza. (Rosa Montero - La belleza)
117

como

El comportamiento organizacional es el conjunto de evidencias de

prcticas de valores, creencias y entendimientos importantes que
los integrantes de una organizacin tienen en comn y la
manifiestan en sus hacer diario. El comportamiento organizacional
es producto de las formas definidas de pensamiento, sentimiento y
reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los
participantes en la organizacin.
Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que
atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y
cumplir metas. Uno de los roles ms importantes de la alta direccin
es dar forma al comportamiento de las personas dentro del contexto
de las organizaciones, adems dichas conductas deben estar
orientadas por los atractores bsicos. Los que se pretende es
generar efectos importantes en la filosofa y el estilo administrativo.

Variables del comportamiento organizacional.

Variables independientes:

Nivel individual: caractersticas biogrficas, personalidad, valores

y actitudes, habilidad, percepcin, toma individual de decisiones,
aprendizaje y la motivacin.

Nivel de grupo: comunicacin, relaciones interpersonales,

conflicto, poder y poltica, estructura de grupo, toma de
decisiones en grupo, liderazgo, equipos de trabajo, otros grupos.

Nivel de sistema organizacional: cultura organizacional,

estructura y diseo de la organizacin, diseo del trabajo y
tecnologa, polticas y prcticas de recursos humanos.
2.3.2. Habilidades gerenciales
En el marco de las habilidades gerenciales a desarrollar y como
factor psicosocial en el trabajo, es importante tener en cuenta las
siguientes habilidades propuesta por Goleman. Lo que se pretende
es influir desde el lado de las emociones a los colaboradores para
mejorar los niveles de productividad y rendimiento en el trabajo.

118

119

2.3.3.

Motivacin del Personal: Capacidad del gerente de hacer que

los dems mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una
conducta auto dirigida hacia las metas importantes. Hacer que
Conciencia emocional
las personas hagan aquello necesario para el sistema.
AUTOCONCIENCIA Correcta autoevaluacin

Destrezas sociales: Capacidad de desarrollar, consolidar y

Autoconfianza
conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a
trabajar con autonoma y responsabilidad. Habilidad
necesaria
Autocontrol
para orientar la accin de los grupos humanos enConfiabilidad
una direccin
determinada. Inspirando valores
de accin Conciencia
y anticipando
AUTOREGULACIN
escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo.
Establecer
Adaptabilidad
Innovacin
objetivos, darles adecuado seguimiento y retroalimentacin,
integrando las opiniones de los otros.
Impulso de
logro

Empata: Capacidad de escuchar, hacer preguntas,

expresar
COMPETENCIAS
conceptosEMOCIONALES
e ideas en forma efectiva. Capacidad Compromiso
de escuchar al
MOTIVACIN Iniciativa
otro y comprenderlo. Capacidad de dar reconocimiento verbal,
expresando emociones positivas, lo que fortaleceOptimismo
la motivacin
de las personas y el equipo de trabajo.Comprensin de los otros

Desarrollar los otros

EMPATA
Esta propuesta est orientada
a sistematizar
las habilidades
Servicio de orientacin
la diversidad
gerenciales en un contexto de cambios Potenciar
profundos,
de complejidad
Conciencia poltica
dinmica y caos en las organizaciones sociales,
con la finalidad de
asegurar desempeos adecuados y conducir al sistema a objetivos
Influencia
y metas pre establecidos.

Motivacin.

DESTREZAS SOCIALES

Comunicacin
Manejo de conflictos
Catalizador del cambio

Concepto:
Construccin de lazos
y cooperacin

La motivacin representa el deseo Colaboracin

y compromiso
de un
empleado para desempearse y se manifiesta
enequipo
un esfuerzo
Capacidad de
relacionado con el trabajo. Algunas personas desean completar
una actividad pero se distraen o desaniman con facilidad. Tienen
un fuerte deseo pero un compromiso bajo. Otros trabajan de
manera afanosa aunada a una persistencia admirable, pero a su
trabajo le falta inspiracin. Estas personas tienen alto
compromiso pero un deseo bajo.

120

Es la voluntad de hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas

de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad personal.
Es una caracterstica de la psicologa humana. Incluye los
factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta
humana (James A. F. Stoner).
Es el resultado de las interacciones del individuo y la situacin.
El nivel de motivacin vara tanto de un individuo a otro, como en
el mismo individuo, dependiendo del momento que se trate.
Se refiere a las fuerzas que actan sobre un individuo o en su
interior, y originan que se comporte de una manera determinada,
dirigida hacia las metas, condicionados por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. La motivacin
obedece al siguiente modelo (Porter 1996):
Desempeo = habilidad x motivacin (esfuerzo)
Donde
Habilidad = aptitud x entrenamiento x recursos
Motivacin = deseo x compromiso
Aspectos del trabajo que son motivadores de la conducta
laboral
Edel Navarro Rubn, Garca Santilln Arturo (2007) en el estudio
del clima y el compromiso organizacional. Precisa la importancia de
una serie de variables que hacen posible un clima adecuado para el
trabajo y el desarrollo del mismo. Los Stephen Covey
siguientes son un conjunto de elemento Tratar de cambiar nuestras
actitudes y conductas es
a desarrollar.
prcticamente intil a largo

Dinero: se considera al dinero como

el aspecto ms valioso del trabajo. El
dinero es algo que se desea, puesto
que, puede proporcionar otros bienes
materiales, adems sirve como
unidad de valor social, ya que
proporciona estatus y prestigio
social.

121

plazo sino examinamos los

paradigmas bsicos de los
que surgen esas actitudes y
conductas.
Nuestros paradigmas,
correctos o incorrectos, son
las fuentes de nuestras
actitudes y conductas, y en
ltima instancia de
nuestras relaciones con los
dems.

Estabilidad en el empleo: La estabilidad laboral tambin resulta

muy valorado por las personas, el contar con unos ingresos de
por vida resulta muy satisfactorio para la persona; adems de
que se siente segura y con la sensacin de ser competente,
porque sus esfuerzos contribuyen en algn modo a la sociedad, y
en general puede planificar su vida fuera del trabajo.

Oportunidades de ascenso y promocin: La importancia

concedida a los ascensos y promociones lleva consigo la
posibilidad de conseguir mayor estatus laboral y social, el
reconocimiento de las aptitudes, esfuerzos tareas y habilidades
por parte de la institucin; mayores ingresos econmicos, el
deseo de un desarrollo o crecimiento psicolgico, el deseo de
justicia y equidad, el aumento de la responsabilidad y autonoma
laboral y la posibilidad de realizar tareas ms interesantes y
significativas; sin embargo en este punto es importante resaltar
que algunos trabajadores no desean ser promovidos o
ascendidos porque implica mayor responsabilidad.

Condiciones de trabajo: Las condiciones de trabajo

representan un amplio rango de circunstancias relevantes para el
desempeo del trabajo, entre las que cabe mencionar, la
disposicin de recursos materiales y tcnicos, las buenas
condiciones fsicas de trabajo (iluminacin, ventilacin, espacios,
etc.) y el horario regular del trabajador.

Posibilidades de participacin en el trabajo: Ofrece a sus

empleados la posibilidad de participar en decisiones relativas a
su propio trabajo. Con ello se permite a los trabajadores
satisfacer la necesidad de autorrealizacin, se promueve el
sentimiento de competencia, facilita la identificacin con los
objetivos de la empresa y una mayor implicacin en su logro.

Ambiente social de trabajo: El grupo social resulta ser un

motivador importante, cada vez es ms frecuente que las
personas trabajen en grupos, desarrollando en los trabajadores
una conducta social. Cuando se trabaja en grupo se va
consolidando la cohesin, la participacin, la colaboracin, el
122

establecimiento de objetivos
motivaciones en sus integrantes.

a.

b.

c.

d.
e.

comunes

como

resultados

Caractersticas de la tarea: Para describir este elemento se

considerar los siguientes aspectos:
Inters. El trabajo interesante es frecuentemente valorado. Un
trabajo interesante es aquella actividad que le gusta hacer al
trabajador.
Variedad. La actividad laboral, si es variada, puede resultar
motivante y estimuladora, por el contrario, la repeticin contina
de unas pocas tareas puede reducir a la monotona y al
aburrimiento.
Importancia. Este aspecto tiene que ver con la medida en que
una tarea produce un impacto substancial en la vida de otras
personas, bien sea dentro del trabajo o fuera de l. Las tareas
que realizan las personas pueden ser importantes por varios
motivos (porque producen ingresos, o aporta un servicio a la
sociedad, entre otras).
Identificacin. Este aspecto se refiere a hacer un trabajo desde
que se empieza hasta que se termina con un resultado visible.
Autonoma. Es cuando el trabajador se siente libre e
independiente en el trabajo para tomar decisiones relacionadas
con sus tareas.
Oportunidad de utilizar conocimientos, habilidades y
destrezas: Es el equilibrio entre los conocimientos, habilidades,
competencias y destrezas de la persona y las que requiere el
puesto; es decir que no sea una tarea demasiado retadora que el
trabajador no pueda realizarla, ni tampoco que sea una
demasiado fcil que le sea aburrida y tediosa.

123

Motivacin y satisfaccin
COMPORTAMIENTO DEL GERENTE
DISEO DEL EMPLEO
CONTEXTO DE

Consecuencias para los empleadores y los empleados

-Desempeo mejorado.
-Clientes satisfechos
-Moral elevada.
MOTIVACION DEL EMPLEADO
-Rotacin de empleados reducida.

SATISFACCION DEL EMPLEADO

DIFERENCIAS INDIVIDUALES

2.3.4.

Satisfaccin laboral, gestin del bienestar y productividad

Qu es la satisfaccin?
La satisfaccin en el trabajo, es la actitud general de la persona
hacia su trabajo. Los trabajos que las personas desempean son
mucho ms que actividades que realizan, pues adems requiere
interaccin con los colegas y con los gerentes, cumplir con los
reglamentos organizacionales as como con sus polticas, cumplir
con los estndares de desempeo, sobrevivir con las condiciones
de trabajo, entre muchas otras cosas. Con esto lo que se quiere
expresar es que la evaluacin de la satisfaccin de un empleado, es
una suma complicada de un nmero de elementos del trabajo.
Dimensiones de la satisfaccin laboral
a.

Qu es la calidad de vida en el trabajo?

La calidad de vida en el trabajo en una filosofa, un set de creencias
que engloban todos los esfuerzos pro-incrementar la productividad
y mejorara la moral de la persona, enfatizando la participacin de la
gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos
disfuncionales de la jerarqua organizacional.

124

La calidad de vida laboral es la construccin de condiciones fsicas

y no fsicas necesarias en torno al trabajador, que haga posible:
participacin, desarrollo profesional y personal, prctica de valores
y empoderamiento. De manera que, el personal se sienta
satisfecho y eleve su calidad de vida durante su permanencia en la
organizacin.

125

Consideraciones previas
Conducta
Motivacin
Caractersticas del puesto de trabajo:
Lamotivados
Rotacin, el
abandono
y el ausentismo
es mnimo o aceptable?
Los colaboradores se encuentran
a acciones
propias
del trabajo?
Variedad.
Utilidad.
Identidad.
Autonoma
Situacin del rol
Conflictividad
Ambigedad
SATISFACCION LABORAL
Precisin
Caractersticas del grupo.
Cohesin
Rendimiento laboral
Emociones
Conflicto
Los
Cualcolaboradores
es el ndice demuestran
rendimiento
emociones
laboral?
positivas frente al trabajo y los dems co
Autonoma
Comunicacin
Clima
Relaciones con el lder
Confianza
Consideracin
Incentivo

La satisfaccin en el trabajo o la calidad de vida en el trabajo tienen

los propsitos siguientes:

Lograr la participacin
organizacional.
126

del

servidor

en

el

desarrollo

Desarrollar programas de readaptacin laboral.

Realizar procesos que propicien autonoma, participacin,

creatividad, sentido de pertenencia y satisfaccin.

Promover los equipos de trabajo, el liderazgo y el desarrollo de

valores institucionales.

Sensibilizar en los directivos compromiso hacia la calidad de vida

laboral, equidad, respeto, solidaridad, tolerancia, pluralismo.

Promover la institucionalizacin de ceremonias, ritos, historias,

valores, simbologa organizacional que desarrollen una cultura
corporativa que propicie clima laboral favorable.
Uso adecuado de recursos y alianzas estratgicas.

Participacin de funcionarios en diseo, ejecucin y evaluacin

de programas de Bienestar Social Laboral.

Evaluacin de intereses y competencias para la reubicacin de

los servidores pblicos.
La calidad de vida en el trabajo comprende los siguientes aspectos:

Desarrollo integral
.Redistribucin,
.Incentivos y beneficios
.Crecimiento y desarrollo
profesional,
.Autorrealizacin
.Oportunidades de
participacin creativa
.Respeto y dignidad.

Trabajo en mejores
condiciones
.Seguridad
.Estabilidad laboral,
.Participacin
.Redes de apoyo social
.Salud ocupacional

Bienestar
Socio poltico general
Ambiente
Clima laboral armonioso
.Clima organizacional
.Condiciones ambientales
seguras y cmodas
.Condiciones ergonmicas
y sociales
.Oportunidad que tiene el
individuo para usar y
desarrollar sus
capacidades.
.Compensacin justa y
adecuada

Psicosocial

Claves:
Bienestar
Satisfaccin
Respeto
Responsabilidad
127
Identificacin

Relacin familia/trabajo
.Relacin familiar
.Trabajo
.Tiempo libre
.Ocio
.Relaciones jefe-subalterno
.Relaciones entre
compaeros
.Satisfaccin con el trabajo
.Autoestima institucional
.Sentido de logro y
reconocimiento

b.

Higiene laboral.
Concepto: se refiere a las condiciones ambientales de trabajo que
garantizan la salud fsica, mental y el bienestar de las personas en
el trabajo.
As, un entorno laboral saludable debe poseer condiciones
ambientales fsicas que acten en forma positiva en todos los
rganos de los sentidos humanos: la vista, el odo, el tacto, el olfato
y el gusto.
Una manera de definir salud es decir que no hay enfermedad, sin
embargo, los riesgos de salud, como los fsicos y biolgicos, txicos
y qumicos, as como las condiciones estresantes del trabajo
pueden provocar riesgos en el trabajo. El entorno laboral en s
tambin puede provocar malestares, por lo que una definicin
amplia de salud implica un estado fsico, mental y las normas
sociales
Desde el punto de vista de la salud mental, el entorno laboral debe
tener condiciones psicolgicas y sociolgicas saludables, que
influyan en forma positiva en el comportamiento de las personas
que eviten repercusiones emocionales, como el estrs.
Iluminacin
Entorno fsico del trabajo
Ventilacin
Temperatura
Ruidos
Comodidad

IRRITACION DE
MUCOSAS:
Prurito e inflamacin de ojos,
Nariz y garganta

Relaciones humanas agradables

Entorno psicolgico delActividad
trabajo agradable y motivadora
Estilo de administracin

SINTOMAS DEL SISTEMA

NERVIOSO CENTRAL
Cefaleas, fatiga, dificultad de
concentracin, letargia, presin torcica y sntomas asmatiformes (sin verdaderas sibilancias)
Prurito e irritacin de la piel
Diarrea
Quejas de malos olores

128

c. Seguridad
La seguridad desde el punto de vista fsico y ambiental existe al
lado del bienestar psicolgico y social. Por tanto, es importante
ofrecer a los trabajadores condiciones laborales seguras, tanto
desde el aspecto fsico como psicolgico.

Entorno laboral saludable

Asegrese que el personal respire aire puro.
Evite los materiales que puedan emitir olores o toxinas
Proporcione un entorno laboral sin humo de tabaco
Mantenga ductos limpios y secos
Preste atencin a las quejas de las personas
Proporcione equipos adecuados.
Reconozca y recompense a los trabajadores
Reduzca la cantidad e papeleo de los colaboradores
Proporcione beneficios personales competitivos
Apoye los esfuerzos de los colaboradores.
Emociones positivas laborales
Las emociones son respuestas inmediatas a una serie de estmulos
percibidos por los colaboradores del entorno ms cercano al rol o
puesto de trabajo, consecuentemente el individuo experimenta
cambios fisiolgicos y de comportamiento. Las emociones pueden
ser positivas o negativas dependiendo de las percepciones del
individuo de su entorno.
Las emociones positivas son fuentes de estimulacin de inspiracin
y de creatividad, las emociones positivas tambin promueven la
salud psicosocial, intelectual y fsica que son duraderos en el
tiempo, adems estimula a la toma de decisiones ms racional y
ajustada a la realidad. En resumen las emociones positivas ayudan
al individuo a construir sus propios recursos, como:
Capacidad de mantener el control sobre los cambios del entorno.

129

Capacidades cognitivas de tener siempre presente del

momento actual.
Recursos sociales, como la habilidad de dar y recibir apoyo
emocional.

El aumento de las
emociones positivas,
esta mediado por el
incremento de las
percepciones de las
relaciones sociales.

El incremento en las
emociones positivas
est asociado con
mayores niveles
recursos personales,
que a su vez
aumentan
significativamente la
satisfaccin con la
vida y disminuye la
depresin.

El buen humor y una

actitud positiva
aumentan la
percepcin de datos
en la corteza visual
y con ello la
capacidad de tener
una apreciacin
global (visin
perifrica), mientras
que el mal humor
reduce la capacidad
de atencin y
llevaba a una visin
tnel.

De acuerdo con la OMS:

La finalidad de la salud en el trabajo consiste en lograr la promocin y
mantenimiento del ms alto grado de bienestar fsico, metal y social de los
trabajadores en todos los trabajos; prevenir todo dao causado a la salud
de estos por las condiciones de su trabajo; protegerlos en su empleo contra
los riesgos resultantes de agentes perjudiciales a su salud; colocar y
mantener al trabajador en un empleo adecuado a sus aptitudes fisiolgicas
y psicolgicas y en suma, adaptar el trabajo al hombre y cada hombre a su
actividad (OIT 2003)

Emociones positivas ms resaltantes que deben ser promocionadas

y desarrollas en la empresa, son:
Eva Garrosa Hernndez (2013)

Emociones
Alegra

Gratitud

Caractersticas
Esta emocin surge cuando en la vida de las
personas aparece algo bueno inesperado y
agradable. La felicitacin por un trabajo bien
hecho lleva al trabajador a experimentar esta
emocin.
Se produce cuando un individuo reconoce a otra
130

Serenidad

Inters

Esperanza

Orgullo
Inspiracin

Sobrecogimien
to/
estremecimien
to
Entretenimient
o/
diversin
Amor

persona como el origen de algo bueno que le ha

sucedido sin esperarlo.
Es el bienestar o disfrute, aparece cuando las
personas interpretan sus circunstancias actuales
como algo absolutamente valioso, bueno y
satisfactorio.
El inters surge en una circunstancia segura pero
que a su vez ofrece algo novedoso que despierta
explorar, aprender y sumergirse en nuevas
experiencias.
Mientras que el resto de las emociones positivas
surgen en circunstancias consideradas seguras,
la esperanza es una excepcin. Esta ocurre en
situaciones extremas en las que la persona teme
lo peor y todava anhela algo mejor.
Aparece cuando las personas se atribuyen un
merito bien valorado por la sociedad.
Acontece cuando las personas son testigos de la
excelencia del ser humano a travs de algn
hecho concreto.
Tiene lugar cuando las personas se encuentran
con algo muy bondadoso.

Ocurre cuando las personas viven situaciones

informales divertidas.
El amor incluye a su vez una amalgama de
emociones positivas que la gente siente con
mayor frecuencia, surge cuando se activa el resto
de emociones positivas en un contexto de
seguridad y de relacin interpersonal.

Las emociones en la educacin y en el trabajo es desarrollado por

Goleman quien propuso el trmino de inteligencia emocional (IE), y
el cociente intelectual (CI), nuestro desempeo est determinado
por ambas. Precisamente entiende a la inteligencia emocional
como un conjunto de habilidades que permiten ser capaz de
131

motivarse y persistir frente a las decepciones; controlar el impulso y

demorar la gratificacin, regular el humor y evitar que los trastornos
disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar
esperanzas. Y seala justamente que la llamada inteligencia
acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin para los
problemas o las oportunidades que acarrea la vida:
lo que importa no es slo el CI sino la IE. Pues el
intelecto no puede operar de manera ptima sin la
inteligencia
emocional.
Por
lo
general,
la
complementariedad del sistema lmbico y la neo corteza,
de la amgdala y los lbulos prefrontales, significa que cada
uno de ellos es un socio pleno de la vida mental. Cuando
estos socios actan positivamente, la inteligencia
emocional aumenta, lo mismo que la capacidad
intelectualUno de los secretos a voces de la psicologa
es la relativa incapacidad de las notas del CI o las pruebas
de actitud acadmica, para predecir de manera infalible
quien tendr xito en la vida.Existen muchas
excepciones a la regla de que el CI predice el xito, ms
excepciones que casos que se adaptan a la misma.
(Goleman, 1996, p. 54)
Relacin entre emociones positivas de los trabajadores y los resultados
favorables en el trabajo (adaptado de Staw, Sutton y Pelled, 1994)

132

Efectos en los empleados

- Aumento en la actividad y persistencia en la tarea
- Aumento del funcionamiento cognitivo

Emociones positivas en el trabajo

Respuesta de los otros
Resultados favorables para el trabajador:
Aumento de la atraccin personal
. Logro en el trabajo
Efecto halo, generalizacin a otros rasgos positivos.. Enriquecimiento
Ms disponibilidad a responder favorablemente la influencia
. Apoyo social.
Emociones positivas expresadas

Respuesta hacia los otros

- Mas disponibilidad para ayudar a los otros.

d. Gestin del estrs

El entorno relacionado al trabajo es una fuente del estrs, al
parecer est ocupado primeras preocupaciones de los que estudian
el trabajo.
Son muchas las causas especficas de este problema en el mundo
moderno del trabajo, como: la adaptabilidad al desarrollo
tecnolgico y de los procesos del trabajo, la edad y la adaptacin al
trabajo, las relaciones interculturales, el incremento de la poblacin
y la competitividad entre las empresas y entre los trabajadores, etc.,
son muchas las fuentes del estrs.
Otra de las preocupaciones para contrarrestar los efectos negativos
del estrs laboral, es el manejo desde las polticas laborales y la
generacin de elementos de mejora de la salud y bienestar en el
trabajo, denominado calidad de vida en el trabajo.
La calidad de vida en el trabajo pasa necesariamente por disear
entornos laborales seguros, en los que se considere a la persona
como tal, de manera que se tengan en cuenta sus capacidades,
caractersticas, necesidades, etc. y en los que tanto el contenido de
133

las tareas como el entorno organizativo en el que se realizan

faciliten el desarrollo de las capacidades intelectuales y
emocionales, de la toma de decisiones, etc. y se d respuesta a sus
necesidades de comunicacin y relacin con los dems.
El estrs segn Ivancevich y Matterson (1992) el estrs es una
respuesta adaptativa, mediada por las caractersticas individuales
y/o procesos psicolgicos, la cual es a la vez consecuencia de
alguna accin, de una situacin o un evento externo que plantea a
la persona especiales demandas fsicas o psicolgicas
El proceso psicolgico mediador entre el estmulo y la respuesta es
el proceso perceptual.
Caractersticas del Estrs
Algo de estrs es positivo.
El Estrs que lleva una sobrecarga fsica, psicolgica y emocional es perjudicial

Basado en actitudes y/o emociones pero con consecuencias fisiolgicas.

Fuentes positivas o negativas generan Estrs.
El Estrs se puede originar en amenazas reales o imaginarias.
Se debe optimizar el Estrs positivo y minimizar el Estrs negativo.
Se origina Estrs por la necesidad del organismo de ajustarse a los cambios.

El estrs en un grafico
Fuerza impulsura A

Fuerza restrictiva A

Fuerza impulsura B

Fuerza restrictiva B

Fuerza impulsura C

Fuerza restrictiva C

Fuerza impulsura D

Fuerza restrictiva D

Algunas fuerzas dirigen o motivan cambios en la conducta, mientras

que otras restringen o bloquean esos cambios. El desempeo
cambia cuando las fuerzas pierden equilibrio.
134

El estrs en ciertas personas se experimenta en forma ms

favorable. La condicin fsica, caractersticas de personalidad y
mecanismos de apoyo social moderan los efectos del estrs y
producen una resistencia, o la capacidad de manejar efectivamente
el estrs.

Cuatro fuentes fundamentales de estrs.

Factores estresantes de tiempo:

Sobre carga de trabajo.
Falta de control
Factores estresantes de encuentro.
Conflictos de funciones
Conflictos de temas
Conflictos de acciones
Factores estresantes de la situacin.
Condiciones desfavorables de trabajo
Cambio rpido
Factores estresantes anticipatorios.
Expectativas desagradables
Miedo.
Estrategias directivas para la eliminacin del estrs.
Factor de estrs
Tiempo.

Encuentro.

Estrategia de eliminacin
Manejo eficaz del tiempo.
Manejo eficiente del tiempo.
Delegacin.
Colaboracin y construccin de
135

equipos.
Inteligencia emocional.
De la situacin.

Rediseo del trabajo

Anticipatorio.

Establecimiento de metas
Pequeos triunfos

Medidas preventivas
Las medidas preventivas aparecen en la edicin Nro. 34 en la revista
ERGA-FP editada por el INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E
HIGIENE EN EL TRABAJO. Que a continuacin la transcribimos.

Facilitar una descripcin clara del trabajo que hay que realizar
(informacin), de los medios materiales de que se dispone y de las
responsabilidades. La falta de definicin de lo que se espera de un
individuo, que su papel sea confuso, es un factor importante en la
generacin de estrs. El desconocimiento (desinformacin) se
traduce en una sensacin de incertidumbre y amenaza.

Asegurarse de que las tareas sean compatibles con las

capacidades y los recursos de los individuos y proporcionar la
formacin necesaria para realizarlas de forma competente, tanto al
inicio del trabajo como cuando se produzcan cambios. Igualmente,
hay que facilitar una informacin detallada sobre el significado y
las repercusiones del cambio para evitar la aparicin de falsas
ideas que induzcan a preocupacin, solicitando, adems, la
opinin de las personas afectadas.

Controlar la carga de trabajo. Tanto un exceso de trabajo como

la poca actividad pueden convertirse en fuentes de estrs. Ocurre
lo mismo cuando el individuo no se siente capaz de realizar una
tarea o cuando sta no ofrece la posibilidad de aplicar las
capacidades de la persona. En estos casos hay que redistribuir las
tareas o plantear un nuevo diseo de su contenido de manera que
sean ms motivadoras.

Establecer rotacin de tareas y funciones en actividades

montonas y tambin en las que entraan una exigencia de
136

produccin muy elevada: cadenas de montaje, ciertos trabajos

administrativos e informticos repetitivos, etc.

Proporcionar el tiempo que sea necesario para realizar la tarea

de forma satisfactoria, evitando prisas y plazos de entrega
ajustados. Prever pausas y descansos en las tareas
especialmente arduas, fsicas o mentales. Igualmente, hay que
planificar el trabajo teniendo en cuenta los imprevistos y las tareas
extras, no prolongando en exceso el horario laboral.

Favorecer iniciativas de los individuos en cuanto al control y el

modo de ejercer su actividad: forma de realizarla, calidad de los
resultados, cmo solucionar problemas, tiempos de descanso,
eleccin de turnos, etc. Las posibilidades de intervencin personal
sobre la tarea favorecen la satisfaccin en el trabajo.

Explicar la funcin que tiene el trabajo de cada individuo en

relacin con toda la organizacin, de modo que se valore su
importancia dentro del conjunto de la actividad de la empresa.
Saber el sentido que tiene la tarea asignada repercute de manera
positiva en la realizacin del trabajo.

Disear horarios laborales que no entren en

responsabilidades no relacionadas con el trabajo
horarios de los turnos rotatorios deberan
predecibles, con una alternancia que vaya en el
tarde -noche.

Evitar ambigedades en cuestiones como la duracin del

contrato de trabajo y el desarrollo de la promocin profesional.
Potenciar el aprendizaje permanente y la estabilidad de empleo.

Fomentar la participacin y la comunicacin en la empresa a

travs de los canales que sean ms idneos para cada
organizacin: charlas de trabajo, instrucciones de trabajo escritas,
tabln de anuncios, buzn de sugerencias, peridico de la
empresa, reuniones del Comit de Empresa, Comit de Seguridad
y Salud, etc.
137

conflicto con las

(vida social). Los
ser estables y
sentido maana-

Los efectos inmediatos al implementar programas de mejora de la

Calidad de Vida de las organizaciones, son:
Evolucin y desarrollo del trabajador.
Elevada motivacin.

Mejor desenvolvimiento de sus funciones.

Menor rotacin en el empleo.
Menores tasas de ausentismo.
Menos quejas.
Tiempo de ocio reducido.
Mayor satisfaccin en empleo.

Ms eficiencia en la organizacin.

Oportunidades inmediatas para desarrollar las capacidades

humanas.

Oportunidades de crecimiento continuo y seguro.

Integracin social en el trabajo de la organizacin.

Balance entre el trabajo y vida.

Anlisis del puesto de trabajo

Definir los perfiles del puesto de trabajo

Objetivo:
Hacer viable la
estada en el trabajo

Formacin y perfeccionamiento
Empleabilidad

Programa de
calidad de
vida

Gestin y planificacin de la carrera

Desarrollo profesional
Seguridad e higiene: condiciones
laborales lugar, espacio y clima

Clima laboral: percepcin de las

emociones de los dems
Programa de
productividad

Ergonoma
Lugar adecuado para el trabajo

Objetivo:
Incremento de la
productividad

Relaciones laborales

Satisfaccin laboral

138

P
R
O
D
U
C
T
I
V
I
D
A
D

Relacin entre
produccin
obtenida por un
sistema de
produccin y
los recursos
utilizados para
obtener dicha
produccin

La satisfaccin del trabajador en el trabajo es una tarea que

involucra el desarrollo de capacidades gerenciales en su ms
amplio sentido, puesto que la satisfaccin tiene que ser liderada,
construida y evaluada desde un enfoque desde adentro hacia
afuera del sistema, es decir construir y transmitir una imagen real
de bienestar en la empresa. La satisfaccin laboral es parte de la
filosofa de la Responsabilidad Social Empresarial.
Algunas estrategias en ese orden de cosas a continuacin:
1. La comunicacin personal.
La comunicacin efectiva es central para muchos aspectos del
trabajo gerencial, y cumple cuatro funciones bsicas:
a. Controla la conducta de los miembros.
b. La comunicacin alienta la motivacin. Le aclara a los empleados
que deben hacer, como lo estn haciendo y que pueden hacer para
mejorar un rendimiento deficiente.
c. Es un medio de expresin emocional. Permite a sus miembros
manifestar a sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin.
d. Facilita la Toma de Decisiones. La transmisin de datos y su
procesamiento permite evaluar sucesos, problemas y distorsiones
en los procesos; por tanto ayuda a tomar decisiones.
2. Establecer metas realistas.
Establece que los gerentes pueden dirigir el desempeo de sus
empleados asignndoles metas difciles (no imposibles) especficas
que los empleados aceptan y con las que estn dispuestas a
comprometerse.

Los efectos probables serian:

Dirige la atencin
Estimula
Alienta la persistencia
Se elaboran nuevas estrategias

139

Se puede comprar el trabajo de

una persona, pero no se puede
comprar su corazn. En el corazn
estn su lealtad y su entusiasmo.
Tampoco se puede comprar su
cerebro. All estn su creatividad,
su ingenio, sus recursos
intelectuales.
Stephen Covey

3. Ofrecer reconocimientos y elogios.

En la mayora de las situaciones laborables, las metas se vuelven
ms poderosas cuando lograrlas produce algn tipo de recompensa
tangible. Las recompensas por el logro de metas incrementan la
motivacin y el desempeo debido a que fortalece el nivel de
compromiso que sienten los empleados.
La importancia de los estmulos en los procesos gerenciales lo
notamos en el grafico a continuacin:

Estimulo

Probabilidad de comportamiento X en situacin Similar

Respuesta del empleado (Comp.Consecuencia
X)
para el empleado

El empleado experimenta una recompensa (reforzamiento Positivo)

Aumenta
El empleado evita una consecuencia negativa (reforzamiento negativo)
Aumenta
PROCESO DE REFORZAMIENTO
El empleado experimenta una consecuencia negativa (castigo)
Disminuye
El empleado no experimenta consecuencias (extincin)

140

Disminuye

4. Usar las expectativas de desempeo.

Establece que las personas tienden a elegir comportamientos que
creen que les ayudarn a lograr sus metas personales (ascensos,
seguridad en el empleo) y evitan comportamientos que creen que
conducirn a consecuencias personales indeseables (degradacin
o crticas).

Pregunta instrumental:
Pregunta de expectativa:
Obtener
deseados (recompensas, reconocimiento, orgullo)
Si ejecuto el comportamiento Cules
sern lasresultados
consecuencias?
Si hago un esfuerzo
Ser capaz de ejecutar un
comportamiento?

Esfuerzo

Ejecucin
Recibir resultados indeseables (Castigos, vergenza)

Pregunta de valencia
Cunto valoro las consecuencias
asociadas con el
comportamiento?

5. Diseo del Empleo

Establece que los empleados estn ms satisfechos y motivados
cuando sus puestos son significativos, cuando los puestos crean
una sensacin de responsabilidad y cuando los puestos estn
diseados para asegurar que est disponible alguna
retroalimentacin. La satisfaccin tambin se logra en esta relacin
si existe compatibilidad entre los perfiles del trabajo y del trabajador.
Incluye:
a. Estados Psicolgicos Crticos:
El significado experimentado:

141

Es un estado psicolgico critico, se refiere si los empleados

perciben su trabajo como valioso y que merece la pena; (las
personas que trabaja en la atencin de la salud entienden que su
esfuerzo puede ayudar a salvar vidas y mejorarles la calidad de
vida de las personas).
La responsabilidad experimentada.
Es un estado psicolgico critico que se
refiere a si los empleados se sienten
responsables en lo personal por la cantidad
calidad de su trabajo.
(Asociar el nombre de una persona a su
trabajo es una forma para aumentar los
sentimientos de responsabilidad de los
empleados)

El conocimiento de los resultados:

Es un estado psicolgico critico que se refiere al grado en que los
empleados reciben retroalimentacin acerca de lo bien que lo estn
haciendo.
(Si un cliente tiene alguna queja sobre la calidad del producto, el
empleado que lo hizo es informado del problema y requiere que lo
repare)
b. Caractersticas claves del puesto:
Como debera disearse los puestos para crear estados
psicolgicos crticos. Los estados crticos son afectados por cinco
caractersticas clave del puesto. Estos son:

Variedad de habilidades. (es el grado en que el puesto involucra

actividades de trabajo diferentes o requiere varias habilidades y
talentos).
Identidad de la tarea. (cuando un puesto implica hacer un trabajo
que tenga un principio y resultado claro).
Significado de la tarea. (cuando el trabajo tiene un impacto
considerable en las metas y/o objetivos en la empresa)
Autonoma. (Es cuando existe libertad e independencia en el
proceso de hace la tarea y en el que hacer)

142

Retroalimentacin. (Es cuando el resultado del trabajo al

empleado le da informacin directa y clara sobre su desempeo)
c. Intensidad de la necesidad de desarrollo.
Es un desafi permanente de logro y aprendizaje personal. Los
empleados con necesidades de desarrollo responden de manera
ms favorable a los puestos enriquecidos, mientras los empleados
con una necesidad de desarrollo dbil pueden experimentar los
puestos enriquecidos como frustrantes e insatisfactorios.
Las personas prosperan en un ambiente caracterizado por puesto
diseado para proporcionarles una sensacin de responsabilidad y
significado.

d. Contexto de la Organizacin.

El contexto de la organizacin incluye elementos, como: diseo

de la organizacin, los planes de pago, la cultura de la
organizacin, etc.

La motivacin y la satisfaccin del empleado, es ms relevante

es el contexto de trabajo inmediato que experimenta a diario un
empleado.
e. Teora de Herzberg.
Establece dos aspectos separados y distintos del contexto laboral
los mismos que son responsables de motivar y satisfacer a los
empleados.
Los factores que se relacionan con la satisfaccin en el trabajo son
intrnsecos al empleado, mientras que los que se asocian a la
insatisfaccin son extrnsecos (organizacin y el medio)
Factores de higiene (extrnsecos)

Aquellos elementos (poltica de la compaa y la administracin,

la supervisin y el salario) que cuando son adecuados en un
trabajo, apaciguan a los trabajadores (no lo motivan) y la gente
no estar insatisfecha, pero tampoco satisfecha.
Factores de motivacin (intrnsecos)

143

Son caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente

recompensantes, como el logro, el reconocimiento, el trabajo en
s mismo, la responsabilidad y el crecimiento.
f. Tratar a las personas con equidad.
Los empleados juzgan si han sido tratados con equidad
comparando la proporcin de sus resultados y entradas con las
proporciones de otros que hacen un trabajo similar.

Los individuos comparan sus aportaciones individuales al trabajo

y los beneficios que reciben en relacin con los dems.
Se presentan tres casos: desigualdad por subcompesacin,
equidad y desigualdad por compensacin en exceso.
El trabajador que est subcompensado est en un estado de
tensin negativa y estrs
g. Las diferencias Individuales
Las personas difieren entre s en muchas formas, ya que tienen
capacidades, personalidades, valores y necesidades diferentes.
Es una de las teoras ms conocidas, fue creada por Abraham
Maslow; indica que un individuo cuenta con cinco tipos de
necesidades:
Fisiolgicas:
Son las necesidades de alimento, agua, aire, y vivienda. Las
personas se centran en satisfacer estas necesidades antes de
pasar a las dems superiores.
Todo gerente debe comprender que cuando un empleado se
encuentra motivado por este tipo de necesidades, sus
preocupaciones no se dirigirn al trabajo que realizan. Tomarn
cualquier empleo que las satisfaga.
Los gerentes centrados en estas, para pretender motivar a sus
empleados presumen que las personas trabajan principalmente por
el dinero y que poseen como ansia primordial el acomodo, evitar la
fatiga, entre otros.
144

Seguridad
Incluye las necesidades de seguridad, estabilidad y ausencia de
dolor, amenazas o en todo caso de alguna enfermedad.
Cuando estas necesidades se encuentran insatisfechas, originan en
las personas un estado de bsqueda por satisfacerlas. Los
individuos que se centran en ella, valoran sus trabajos, sobre todo
porque lo ven como una defensa contra la prdida de la satisfaccin
de necesidades bsicas.
Los gerentes piensan que las necesidades de seguridad son las
ms importantes; y aquellos que opinan que el inters primordial de
sus empleados es la seguridad, no incitan la originalidad o
innovacin, ni premian el hecho de correr riesgos.
Afiliacin
Incluye el afecto, la pertenencia, la proteccin del dao fsico y
emocional. Surgen cuando son satisfechas las necesidades
fisiolgicas y de seguridad. Los gerentes deben comprender este
tipo de necesidades son las principales fuentes de motivacin, pues
los individuos por lo general valoran ms un trabajo, cuando lo ven
como una ocasin para entablar relaciones amistosas con los
dems.
Estima
Son factores de autoestima, el respeto a uno mismo, la autonoma y
el logro, factores tales como el estatus, el reconocimiento y la
atencin. Un individuo que tienen esta necesidad, desea que los
dems lo traten con respeto, y que los consideren competentes y
capaces, as como ser aceptados por lo que son. Los gerentes
motivan a sus empleados con gratificaciones y reconocimiento
pblico (aunque a algunos empleados les agrade ms el
reconocimiento en privado) por sus servicios prestados.
Autorrealizacin
Es la necesidad del individuo por convertirse en lo que es capaz de
volverse, es decir el cumplimiento de los deseos propios. Las
145

personas que buscan su autorrealizacin, se aceptan as mismas

as como a los dems, aumentan su capacidad para solucionar
problemas. Los gerentes buscan que sus empleados participen en
la planificacin de las tareas, harn asignaciones especiales para
exprimir las habilidades de sus empleados, dar autonoma a los
equipos de trabajo, para que pongan en prctica su trabajo.
H.

Liderazgo.
El concepto de liderazgo es difuso, en todo caso va a depender de
la percepcin del colaborador dado las practicas creadoras,
improvisacin y de iniciativa de algn miembro de la organizacin
cuando la ocasin surja, algunos ms que otros, de acuerdo a su
posicin en la estructura.
El trmino de liderazgo tiene tres principales significados: el atributo
de una posicin, las caractersticas de una persona y una categora
de conducta.
Consideramos que la esencia del liderazgo organizacional est en
aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecnica a
las rdenes rutinarias venidas de la organizacin. (Daniel Katz;
Robert L. Kahn)
La definicin de liderazgo se presenta en estructuras formales y
que, en cierto grado, todo acto de influencia en cuestiones de ndole
organizacional es de liderazgo.
Hasta donde ciertas posiciones organizacionales prescriban tales
actos de influencia, incluso el funcionamiento rutinario del sistema
de papeles incluye actos de liderato.
Daniel Katz precisa que cuando se compara el liderazgo con la
ejecucin rutinaria de un papel, nos interesa en particular los tipos
de conducta individualizada que van ms all de lo que exige la
ejecucin y que llevan a cabo, ms a fondo, el potencial de
influencia organizacional que una posicin tiene, es decir que la
esencia del liderazgo organizacional est en aumentar la influencia
por arriba del nivel de obediencia mecnica a las ordenes rutinarias
146

venidas de la organizacin. Por tanto no consideremos al liderazgo

como el uso del poder dado por la funcin sino va mas all de la
funcin y del poder, es ms bien el uso de recursos personales
como la inteligencia emocional, la responsabilidad social y la
prctica de valores individuales, consideramos que son criterios que
aumentan la influencia por lo mismo que es importante para la
efectividad organizacional.
Para incrementar la efectividad, la frecuencia de coordinacin entre
los niveles inferiores es posible usar mas las cualidades personales
que de por si generan liderazgo, que la autoridad y el poder
asignado por la funcin, adems es una fuente para alimentar la
confianza tan importante para hacer que las cosas sucedan.
Otro aspecto importante para ver que las cosas sucedan desde una
perspectiva del liderazgo, es el desarrollo de habilidades para
aumentar la influencia, como trabajar con las persona de
entenderlas y motivarlas.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Evaluacin:
Qu es el estrs?
Qu caractersticas tiene el estrs?
En qu casos el estrs puede convertirse en intolerante?
Cmo podemos gestionar el estrs?
Qu es el clima laboral?
Cmo afecta el clima laboral en el desempeo de los trabajadores?

147

7. Hacer un reporte de la lectura de: CRELACIONES HUMANAS

Comportamiento humano en el trabajo - CAPTULO 14 Manejo del
estrs y productividad.

El cuento del carnicero y el perro: Exigencia si pero

Todos pretendemos sacar lo mejor de nuestros equipos conseguir los objetivos,
contar con personas comprometidas pero eso nos lleva muchas veces a ser
demasiado exigentes y centrarnos slo en los errores cuando una buena felicitacin
hara mucho bien a las personas que forman nuestro equipo.
Alguna vez he hablado en Habilidades Directivas sobre respeto y aprecio como uno
de los motores que generan compromiso, involucracin, buen clima laboral y
retencin del talento. Todos necesitamos algo ms que la exigencia para poder
desarrollarnos al mximo en nuestro trabajo quizs podamos hablar de afecto. Slo
hay que recordar las palabras de Juan Mateo afirmando que la exigencia sin afecto
es tan poco til como el afecto sin exigencia.
Cierto da un carnicero que estaba atendiendo a sus clientes vio que un perro se
meta en la carnicera. Empez a gritarle para que saliese de la tienda. El perro sali
pero a los pocos minutos volvi a entrar y despus de entrar y salir unas cuantas
veces ms el carnicero se dio cuenta que traa algo en la boca.
Saliendo de detrs del mostrador, se acerco hasta el perro y vio que lo que traa en
la boca era una nota envuelta en un plstico. Cogi la nota y la ley: Podra usted
enviarme medio kilo de chuletas y cinco salchichas?. Envuelto en el plstico
vena tambin un billete de 50 euros.
El carnicero prepar el pedido y una vez listo meti en una bolsa las chuletas y las
salchichas junto con el cambio. Mostro las asas de la bolsa al perro, que las puso en
su boca y abandon la carnicera.

148

El carnicero estaba asombradsimo y decidi salir detrs del perro para ver qu
haca.
El perro camino por la calle hasta llegar a un semforo donde se par, deposit la
bolsa en el suelo, se alz sobre sus patas traseras y puls el botn para que el
semforo cambiara a verde para los peatones. Esper sentado con la bolsa de
nuevo en su boca hasta que el semforo le dej pasar, cruz tranquilamente y
camin hasta la parada de autobs. Al llegar, observo las seales que indicaban los
diferentes autobuses y sus rutas, se sent y esper.
Al poco rato para un autobs pero el perro no se movi, un poco ms tarde llego otro
y el perro subi rpidamente por la parte de atrs para que el conductor no lo viese.
El carnicero no daba crdito a lo que estaba viendo y subi tambin al autobs.
Tres paradas despus el perro se alzo sobre sus patas, toco el timbre y cuando el
autobs par se bajo. El carnicero baj tras l. Los dos caminaron unos minutos
ms hasta llegar frente a la puerta de una casa. El perro dej la bolsa en el suelo y
comenz a golpear la puerta con sus patas delanteras mientras ladraba, como nadie
le habra dio un salto a una tapia y de all salto al alfizar de una ventana
consiguiendo golpear varias veces el cristal. Salto otra vez a la calle y volvi a
colocarse frente a la puerta. A los pocos segundos la puerta se abri y sali un
hombre que sin mediar palabra empez a golpear al perro mientras le gritaba lo intil
que era.
Al ver aquello, el carnicero se fue hacia aquel hombre le sujeto para que no pegara
ms al perro y le dijo: Por favor, deje de pegar al perro! No se da cuenta que est
cometiendo una injusticia? Este perro es un genio.
Un genio? grito el hombre, este imbcil de perro es la segunda vez esta semana
que se olvida las llaves!

"La mayora de las personas ven la efectividad desde el paradigma de

los huevos de oro: cuanto mas se produce, cuanto mas se hace, mas
efectivo se es. La verdadera efectividad reside en el equilibrio P/CP,
donde P es la produccin de los resultados deseados (los huevos de
oro) y CP es la capacidad de produccin, la aptitud o el medio que
produce los huevos de oro (gallina)" (Stephen Covey).

2.3.5.

La ergonoma en el trabajo.
149

Qu es la ergonoma?
La ergonoma y el confort, son en estos ltimos tiempos, claves
fundamentales en el mobiliarios de oficina especialmente en las
mesas y sillas de trabajo.

El diccionario de la Real Academia Espaola define la ergonoma

como:

Estudio de las relaciones entre hombres y mquina y ambiente

durante la realizacin de una determinada actividad laboral, cuya
finalidad es proporcionar al diseador de mquinas o ciclos de
trabajo las indicaciones necesarias para la realizacin de medios
y ambientes que protejan al individuo y valoren plenamente sus
capacidades y aptitudes

La ergonoma es el estudio del trabajo en relacin con el entorno

en que se lleva a cabo (el lugar de trabajo) y con quienes lo
realizan (los trabajadores).

Se utiliza para determinar cmo disear o adaptar el lugar de

trabajo al trabajador a fin de evitar distintos problemas de salud y
de aumentar la eficiencia.

La ergonoma permite que el trabajo se adapte al trabajador en

lugar de obligar al trabajador a adaptarse a l. Un ejemplo
sencillo es alzar la altura de una mesa de trabajo para que el
operario no tenga que inclinarse innecesariamente para trabajar.

El especialista en ergonoma, denominado ergonomista, estudia

la relacin entre el trabajador, el lugar de trabajo y el diseo del
puesto de trabajo.

150

Los principios bsicos de la ergonoma

Estudio de las
relaciones entre
hombre, mquina y
ambiente durante una
determinada actividad
laboral, cuya actividad
es proporcionar al
diseador de mquinas
o ciclos de trabajo las
indicaciones necesarias
para la realizacin de
medios y ambientes
que protejan al
individuo y valoren
plenamente sus
capacidades y
actitudes

Es muy eficaz examinar las condiciones

laborales de cada caso para resolver o evitar
problemas relacionadas a las posturas y
disposiciones de los mobiliarios. En
ocasiones, cambios ergonmicos, por
pequeos que sean, del diseo del equipo,
del puesto de trabajo o las tareas pueden
mejorar considerablemente la comodidad, la
salud, la seguridad y la productividad del
trabajador. A continuacin figuran algunos
ejemplos de cambios ergonmicos en trminos generales, es
conveniente hacer una descripcin del puesto de trabajo para hallar
las condiciones mnimas ergonmicas necesarias para un buen
desempeo laboral, que de aplicarse, pueden producir mejoras
significativas:

151

Maquinaria y equipo adecuados para la caracterstica humana

Mesas e instalaciones ajustadas al tamao de las personas
Herramientas que reducen la necesidad de esfuerzo fsico humano
Aplicacin de principios ergonmicos

Para labores minuciosas que exigen inspeccionar de cerca los

materiales, el banco de trabajo debe estar ms bajo que si se trata
de realizar una labor pesada.
Para las tareas de ensamblaje, el
Ya sean grandes o pequeos los
material debe estar situado en una
cambios ergonmicos que se
discutan o pongan en prctica en
posicin tal que los msculos ms
el lugar de trabajo, es esencial que
fuertes del trabajador realicen la
los trabajadores a los que
afectarn esos cambios participen
mayor parte de la labor.
en las discusiones, pues su
aportacin puede ser utilsima para
Hay que modificar o sustituir las
determinar qu cambios son
herramientas
manuales
que
necesarios y adecuados. Conocen
mejor que nadie el trabajo que
provocan incomodidad o lesiones.
realizan.
A menudo, los trabajadores son la
mejor fuente de ideas sobre cmo
mejorar una herramienta para que sea ms cmodo manejarla.
As, por ejemplo, las pinzas pueden ser rectas o curvadas, segn
convenga.
Ninguna tarea debe exigir de los trabajadores que adopten
posturas forzadas, como tener todo el tiempo extendidos los
brazos o estar encorvados durante mucho tiempo.
Hay que ensear a los trabajadores las tcnicas adecuadas para
levantar pesos. Toda tarea bien diseada debe minimizar cunto y
cun a menudo deben levantar pesos los trabajadores.
Se debe disminuir al mnimo posible el trabajo en pie, pues a
menudo es menos cansador hacer una tarea estando sentado que
de pie.
152

Se deben rotar las tareas para disminuir todo lo posible el tiempo

que un trabajador dedica a efectuar una tarea sumamente
repetitiva, pues las tareas repetitivas exigen utilizar los mismos
msculos una y otra vez y normalmente son muy aburridas.
Hay que colocar a los trabajadores y el equipo de manera tal que
los trabajadores puedan desempear sus tareas teniendo los
antebrazos pegados al cuerpo y con las muecas rectas.

Aspectos importantes a considerar.

Por lo general es ms eficaz examinar las condiciones laborales

caso por caso al aplicar los principios de la ergonoma para
resolver o evitar problemas.

A veces, cambios ergonmicos minsculos en el diseo del

equipo, los lugares de trabajo o las tareas laborales pueden
entraar mejoras significativas.

Los trabajadores a los que puedan afectar los cambios

ergonmicos que se efecten en el lugar de trabajo deben
participar en las discusiones antes de que se apliquen esos
cambios. Su aportacin puede ser utilsima para determinar los
cambios necesarios y adecuados.

Es importante que el puesto de trabajo est bien diseado para

evitar enfermedades relacionadas con condiciones laborales
incorrectas y para que el trabajo sea productivo.

Hay que disear cada puesto de trabajo teniendo presentes al

trabajador y las tareas que habr de desempear.

Si el puesto de trabajo est diseado adecuadamente, el

trabajador podr mantener una postura corporal correcta y
cmoda.

Al disear un puesto de trabajo hay que tener en cuenta varios

factores ergonmicos, entre ellos la altura de la cabeza, la altura
de los hombros, el alcance de los brazos, la altura del codo, la
altura de la mano, la longitud de las piernas y el tamao de las
manos y del cuerpo.

Se debe evitar en la medida de lo posible permanecer de pie

trabajando durante largos perodos de tiempo.

Si se permanece mucho tiempo de pie se pueden tener problemas

de salud.

153

Hay que disear las herramientas manuales conforme a las

prescripciones de la ergonoma. Unas herramientas manuales
diseadas incorrectamente, o unas herramientas que no se
ajusten a cada trabajador o tarea pueden tener consecuencias
negativas en la salud y disminuir la productividad del trabajador.
Para evitar problemas de salud y mantener la productividad del
trabajador, hay que disear las herramientas manuales de manera
que se ajusten a la persona y a las tareas que sta habr de
realizar.
Al disear o redisear las herramientas manuales hay que tener
en cuenta diversos factores ergonmicos.
Siempre que sea posible, utilcese energa mecnica en lugar de
efectuar el trabajo pesado. Los trabajadores deben poder utilizar
mquinas para efectuar las tareas ms arduas, no para sustituir a
los trabajadores.
El trabajo pesado debe alternar con trabajo ms ligero a lo largo
de la jornada.
La tarea debe comportar perodos de descanso.
Hay que considerar factores ergonmicos, como el peso y la forma
de la carga o la frecuencia con que el trabajador debe levantar la
carga, cuando se diseen las tareas que comporten un trabajo
fsico pesado.
Otras recomendaciones ergonmicas son: disminuir el peso de la
carga, hacer que la carga sea ms fcil de manipular; utilizar las
tcnicas de almacenamiento para facilitar la manipulacin;
disminuir la distancia que debe recorrer una carga; disminuir todo
lo posible el nmero de levantamientos y disminuir en la medida
de lo posible los giros que debe efectuar el cuerpo.
Los puestos de trabajo diseados correctamente tienen en cuenta
las caractersticas mentales y fsicas del trabajador y las
condiciones de salud y seguridad.
El diseo del puesto de trabajo determina si el trabajo ser variado
o repetitivo, si permitir al trabajador estar cmodo o le obligar a
adoptar posiciones forzadas y si entraar tareas interesantes y
estimulantes o bien aburridas y montonas.
Al disear o redisear puestos de trabajo habr que tener en
cuenta varios factores ergonmicos, como el tipo de las tareas que

154

se habr de realizar, cmo habr que hacerlas y el tipo de equipo

necesario para llevarlas a
cabo.

Si el puesto de trabajo est

bien diseado, el trabajador
podr cambiar de postura;
comprender distintas tareas
interesantes;
dejar
cierta
latitud al trabajador en materia
de adopcin de decisiones; le
dar una sensacin de utilidad;
formar para las nuevas tareas laborales; facilitar horarios de
trabajo y descanso adecuados y dejar un perodo de ajuste a las
nuevas tareas.

La ergonoma es una ciencia que, si se aplica con eficacia, puede

mejorar considerablemente las condiciones de trabajo. Se pueden
hacer mejoras diseando o rediseando correctamente la manera en
que se efectan las tareas, el contenido de stas, los mtodos con
los que se manipula o instala el equipo, la manera en que se fijan los
horarios laborales, el equipo para efectuar un trabajo, etc.

Unos cambios positivos en estos terrenos u otros pueden ayudar a

evitar lesiones y enfermedades fsicas o psicolgicas provocadas por
falta de atencin a los principios de la ergonoma en el lugar de
trabajo.

La aplicacin de las mejoras ergonmicas no tiene por qu ser

complicada ni difcil. El sindicato, los trabajadores y la direccin
deben colaborar para evaluar las zonas con problemas prioritarias y
concebir soluciones.

155

Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que

descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje
de la gente en todos los niveles de la organizacin.
Peter Senge

En vez de mirar a las personas como seres que se limitan a

reaccionar sin alternativas las miramos como partcipes activos
en el modelado de la realidad.

BRINDAR SU MAYOR ESFUERZO

Juan trabajaba en una empresa hace dos aos. Siempre fue muy serio, dedicado y
cumplidor de sus obligaciones.
Llegaba puntual y estaba orgulloso de que en 2 aos nunca recibi una
amonestacin.
Cierto da busco al Gerente para hacerle un reclamo:
Juan.- Seor, trabajo en la empresa hace dos aos con bastante esmero y estoy a
gusto con mi puesto, pero ciento que he sido postergado. Mire Fernando ingreso a
un puesto igual al mo hace solo 6 meses y ya est siendo promovido a Supervisor.
Gerente.-Uhm, Mostrando preocupacin, le dice, Mientras resolvemos esto, quisiera
pedirte me ayudes a resolver un problema. Quiero dar fruta al personal para la
sobremesa del almuerzo de hoy. En la Bodega de la esquina venden fruta, por favor
averigua si tienen Naranjas.
Juan, se esmero en cumplir con el encargo y en 5 minutos estaba de vuelta.
Gerente.- Bueno Juan Que averiguaste.
Juan.- Seor, tienen Naranja para la venta.
Gerente.- Y Cuanto cuesta...
Juan.- Ah, no pregunte por eso.
Gerente.- Ok., pero viste si tenan suficiente Naranja para todo el Personal, pregunta
el Gerente, algo serio.
156

2.3.6.

Juan.- Tampoco pregunte por eso, Seor.

Gerente.- Hay alguna fruta que pueda sustituir la Naranja
Juan.- No se Seor, pero creo...
Gerente.- Bueno Juan, sintate un momento...
El Gerente cogi el telfono y mando llamar al Novato Fernando.
Cuando este se presento, le dio las mismas instrucciones que le diera a Juan y en 10
minutos estaba de vuelta.
Cuando retorno el Gerente pregunta, Bien Fernando, Que noticias me tienes.
Fernando.- Seor, tienen Naranja, lo suficiente para atender a todo el personal, y si
prefiere tambin tienen pltano, papaya, meln y mango.
La Naranja esta a 1,5 Soles el Kilo, el pltano a 2,2 la Mano, el mango a 0,9 el Kilo,
La Papaya y el Meln a 2,8 Soles el Kilo.
Me dicen que si la compra es por cantidad nos darn un descuento de 8%. He
dejado separada la Naranja pero si usted escoge otra fruta debo regresar para
confirmar el pedido.
Gerente.- Muchas gracias Fernando, pero espera un momento.
Se dirige a Juan, que aun segua esperando estupefacto y le dice, Juan, Que me
decas....
Juan.- Nada Seor, eso es todo, con su permiso...
Moraleja:
Es importante hacer nuestro mejor esfuerzo, aun con las tareas ms sencillas, ya
que de otra forma nadie nos confiara tareas de mayor importancia.
Todas las veces que empleamos correctamente la informacin, tenemos la
oportunidad de imprimir nuestra marca personal.
Usted puede y debe destacar aun en las cosas ms sencillas, como Fernando.

Liderazgo
Liderazgo, es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos.- Chiavenato
Idalberto
Es el arte de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.- Harold Konntz

157

Liderazgo es la accin de mover a la gente en una direccin por

medios no coercitivos.- Otoniel Alvarado Oyarce

Importancia del Liderazgo

Es importante por tener la capacidad de guiar y dirigir.

Los lderes impregnan en el sistema principios bsicos de

conducta y comportamiento.
Los lderes actan con transparencia, con valores morales.

El lder comunica sus ideas a los seguidores a fin de que acepten

y se sienten motivados para respaldar y efectuar el cambio. Se
denomina tambin estilo, que consiste en las destinas conductas
que manifiesta el lder en ejercicio de su poder para integrar
intereses y lograr los objetivos.

Los lderes competentes influyen en los seguidores, los buenos

seguidores tambin desempean funciones de liderazgo cuando
es necesario e influyen en los lderes. Es la esencia del
liderazgo, la adhesin, el seguimiento y la emulacin de los
integrantes del grupo.

Los lderes influyen y establecer objetivos en temas indisolubles

del cambio.

Los lderes competentes advierten la necesidad que hay que

cambiar continuamente para mejorar el desempeo.

El liderazgo supone influir en los seguidores para generar el

cambio en funcin del futuro deseado para la organizacin.

Un lder debe tener bien claro tanto los objetivos

organizacionales as como aquellos referidos a la satisfaccin de
los intereses individuales.

El lder tiene el poder y la capacidad de inducir o influir en las

opiniones o acciones de otras personas o grupos.

El liderazgo, es una forma de ejercicio del poder; basado en las

cualidades que perfilan a un lder se llega a la adhesin
voluntaria de los seguidores.

El lder ejerce el poder mediante cinco formas:

- Mediante recompensas el lder moldea y controla la conducta
de los dems, es el Poder Premiador.
- Mediante la aplicacin de premisas y castigos, es el Poder
Coercitivo.

158

2.3.7.

Mediante la imposicin de ciertas conductas basado en su

derecho por la posicin alcanzada como lder, es el Poder
Legtimo.
- El poder basado en el domino del conocimiento y habilidades
del lder sobre los seguidores, el Poder Experto.

En virtud a sus atributos personales el lder inspira a los

seguidores su aprobacin y emulacin, el Poder Referente.

Trabajo en equipo.
Consiste en un nmero pequeo de empleados con habilidades
complementarias que colaboran en un proyecto, estn
comprometidas con un propsito comn y son responsables de
manera conjunta de realizar tareas que contribuyan al logro de las
metas de una organizacin.
Variables que inciden en el comportamiento de un equipo
CONTENIDO + PROCESO
CONTENIDO: Es la materia a la cual el equipo aplica sus
esfuerzos. Incluye los conocimientos, habilidades, informacin y
comprensin que utiliza el equipo para conseguir sus resultados.
ES EL QU DEL EQUIPO
PROCESO: Es la forma en que el equipo utiliza el contenido. La
dinmica que se desarrolla para fijar las normas de desempeo,
compartir responsabilidades, fijar metas, dividir esfuerzos,
interactuar y revisar los resultados. ES EL CMO DEL EQUIPO

Un Lder para la Transformacin

combina su poder como lder y su
poder de transformar para inventar,
imaginar, disear y declarar mejores
futuros para la organizacin al cual
sirve. Moviliza a los colaboradores
para tomar acciones que hagan esas
visiones una realidad.

Metas de desarrollo del Equipo:

Establecer relaciones entre los
miembros del equipo.
Llegar a conocerse.
Aprender a trabajar en equipo.
Resolver cmo se van a tomar las decisiones.
Determinar los servicios de apoyo.

159

Establecer reglas para las reuniones (asistencia, puntualidad,

lugar, das, hora, etc.).

Metas educacionales del Equipo

Generar cuerpo de conocimientos bsicos comunes y

compartidos.

Parametrizar los conocimientos y aportes de las diferentes

especialidades.

Estudiar e identificar el proceso y sub procesos del

desafo o meta.

Adoptar y aprender mtodos y tcnicas cientficas que

orienten y optimicen los esfuerzos individuales y grupales.

Metas de proyecto del Equipo:

Trabajar para lograr la misin o desafo deseado.

Desarrollo y fortalecimiento de las relaciones interpersonales.

Mejora continua del desempeo y la optimizacin de los

recursos.
Proyectar nuevos desafos.
Equipos Efectivos

Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes. Como

los gansos, la productividad y la eficiencia de una unidad entera
son determinadas por los esfuerzos coordinados, interactivos, de
todos sus miembros.

Los equipos efectivos ayudan a los miembros a ser ms

eficientes trabajando juntos ms que solos. Como los gansos,
los equipos efectivos se desempean mejor que incluso el mejor
desempeo independiente.

Los equipos eficientes funcionan tan bien que crean su propio

magnetismo. Como los gansos, los miembros del equipo desean
estar en l debido a las ventajas que recibe por su afiliacin.

Los equipos efectivos no siempre tiene el mismo lder. Igual que

con los gansos, la responsabilidad del liderazgo a menudo se
turna y se coparte ampliamente conforme los equipos se
desarrollan a travs del tiempo.

160

En los equipos efectivos, los miembros se cuidan y se interesan

por los dems. Ningn miembro es devaluado o no valorado.
Todos son tratados como forma integral del equipo.
Los equipos efectivos tienen miembros que alientan y animan al
lder, y viceversa. Cada miembro da y recibe aliento.
Los equipos efectivos tienen un alto nivel de responsabilidad
entre los miembros. Los miembros demuestran integridad y estn
interesados en el xito de los dems igual que en el propio.

Diferencias entre Equipos de trabajo y grupos.

Grupo.
Objetivos individuales
Los roles no estn
definidos cada cual hace
lo que le parece mejor o,
cada uno hace lo suyo y
de ah no se sale.
Rol de liderazgo
individualizando.
Conflicto se evaden o se
resuelven por imposicin.

Dimensin.
Objetivos
Roles

Centrado principalmente
en la tarea.
Trabajo desorganizado,
todos opinan, no se
escuchan entre s.

Tarea /
Relacin

Participacin slo
algunos. Da la impresin
que algunos podran no
haber estado en el equipo
y hubiese dado igual.
Surgen crticas
destructivas, ataques
personales o

Liderazgo
Conflictos

Participacin.

Criticas.

161

Equipo.
Objetivos compartidos
Los roles estn
claramente definidos,
pero a la vez son
adaptables segn la
situacin.
Roles de liderazgo
compartido.
Conflictos se enfrentan y
se resuelven por
consenso.
Centrado en la tarea y
en darse apoyo efectivo.
Trabajo organizado, con
intercambio de opiniones
que son escuchadas y
conducen a tomar una
decisin clara para
todos.
Todos participan, en
distintos momentos de
acuerdo a sus talentos
personales. Todos son
importantes y aportan.
Surgen crticas
constructivas que se
hacen con respeto y que

descalificaciones entre los

miembros.
No hay claridad respecto
de cmo se integra la
misin del equipo, rol de
sus miembros y los
objetivos de la empresa.

Equipo
empresa.

No hay reglas de
funcionamiento definidas,
o si las hay, se respetan
muy poco.

Reglas.

No se usa una
metodologa estable para
hacer las tareas. Las
decisiones se basan en
pareceres y no en datos.

Tcnicas.

Resultados satisfactorios
en la tarea o en el clima,
pero no en ambos. O
bien, sin resultados.

Resultados.

van a la pelota y no al
jugador.
Est claramente
establecida la relacin
entre la misin del
equipo, rol de sus
miembros y los objetivos
de la empresa.
Las reglas para el
trabajo conjunto son
claras, conocidas,
aceptadas y respetadas
por todos los miembros.
Se usan mtodos y
tcnicas compartidas y
estables para hacer las
tareas. Las decisiones
se basan en
informacin,
documentada.
Resultados satisfactorios
en la tarea y en el clima.
Sienten ganas de seguir
trabajando juntos.

Ventajas del trabajo en equipo

Formar equipo y trabajar en equipo presenta ventajas tanto para las
personas que lo forman como para la empresa.

Para los individuos

Es motivador y gratificante por la cantidad de refuerzos intangibles

que se reciben al sentirse corresponsable de los logros y sentirse
mejorado como persona y trabajador gracias al equipo. Esto
coincide con dos de los principales motivadores del modelo de
Hertzberg.
162

Al ser ms eficaz, los logros son ms frecuentes, y por tanto ms

frecuentes las oportunidades de estar motivados por ellos.
Posiblemente no haya nada tan motivador como el xito.
Las tensiones y el estrs estn compartidos y repartidos entre
todos, lo que permite que la presin sobre un miembro
determinado sea percibida como menor,
gracias al apoyo de todos.

Uno se siente ms escuchado y ms

comprendido, lo cual es gratificante y evita una
fuente de desmotivacin importante.

Cada uno se siente partcipe de las decisiones

operativas, por lo que respetar una disciplina
de equipo resulta mucho ms fcil que ante
decisiones y metodologas impuestas desde fuera.

La informacin circula mejor que en cualquier otra estructura, lo

que permite un sentimiento mayor de pertenencia, una mayor
eficacia operativa y una mayor capacidad de adaptacin a los
cambios.

De acuerdo con la definicin biolgica de la inteligencia, al

disponer de relaciones fluidas y flexibles entre los miembros, los
equipos son ms inteligentes, y los miembros lo perciben tambin
como algo suyo lo cual refuerza la propia estima y, por ende, las
competencias.

Las decisiones que se toman con la participacin de todo el

equipo tienen mayor aceptacin que las decisiones tomadas por
un solo individuo.

Las relaciones personales son fuentes de gratificacin y optimizan

el clima laboral.

Para la empresa

El compromiso con la organizacin es mayor, porque son las

metas de la organizacin que aportan sentido a los objetivos del

163

equipo y la satisfaccin holstica de formar parte de un todo

comn.

La calidad del trabajo es mayor, porque cada uno se siente

responsable de la calidad de todos, y se perciben las trampas del
equipo no como un engao a otros sino al equipo mismo: un
autoengao.

Los sistemas operativos desarrollados y aplicados son mejores

porque integran la creatividad de todos los miembros del equipo.
Es otra de las diferencias importantes que marca un equipo con
respeto a un grupo, en el cual las decisiones comunitarias tienden
a la mediocridad en lugar de a la optimizacin.

El conocimiento est mejor compartido, por lo que es

colectivamente mayor y menos concentrado en alguna persona
determinada (con los riegos que supondra esta dependencia).

Al disponer de mayor creatividad y mayor capacidad de

adaptacin, la empresa tiene ms capacidades de evolucin y
crecimiento. Esta capacidad est muy limitada en una
organizacin taylorista, pero la organizacin en equipos fractales
difunde esta capacidad en toda la empresa.

Las decisiones participativas tienen mayor aceptacin y

cumplimiento que aquellas tomadas desde fuera, o por una sola
persona. Uno acepta mucho mejor las reglas que ha contribuido a
forjar que las que le son impuestas. Estoy obviamente hablando
de decisiones operativas y no de decisiones sobre objetivos y
misiones que ellas vienen necesariamente de arriba, tal como lo
veremos posteriormente cuando tratemos de las autonomas de
los equipos fractales.

Para reflexionar
164

El dilema del prisionero: Paradigma del conflicto en los equipos.

Dos presos, Maval y Zucor, estn detenidos como sospechosos del robo de un
importante cuadro. Los dos han sido conducidos a la comisara y encerrados en
celdas individuales. El inspector encargado de la investigacin no tiene pruebas
suficientes para mantenerlos detenidos, pero est seguro de que al menos uno de
ellos es culpable. Informado de la situacin, a la maana siguiente el fiscal del caso
habla con los dos presos por separado y les ofrece el mismo trato:

Si confiesa el delito y se convierte en testigo del fiscal, quedar libre, pero a su

compaero le caern 10 aos de crcel. Si no hace la confesin, pero la hace el
compaero, quien quedar en libertad ser el otro y a l le caern 10 aos. Si
confiesan ambos la condena ser de cinco aos para cada uno. Por ltimo, si no
confiesan ninguno de los dos, se les acusar de un delito menor y tendrn una
condena de un ao.

Este caso se invent en 1950 y su fama ha transcendido al propsito para el que fue
creado. Sus antecedentes se encuentran en la literatura, pues una primera versin
del mismo aparece en una obra de Edgar Alan Poe de 1842, as como en la pera
Tosca de Puccini en 1900.

En primer lugar, la decisin que tome cualquiera de los presos est condicionada por
la del otro y, por consiguiente, ninguno de ellos, aunque lo crea, es independiente a
la hora de elegir una solucin. Lo mismo ocurre dentro de un equipo de trapajo,
todos estn condicionados por todos y las decisiones son interdependientes.

En segundo lugar, el dilema/conflicto se provoca por la falta de comunicacin entre

ellos. Si alguien fuera capaz de ponerlos en contacto, el problema se resolvera
inmediatamente. Al igual que en nuestros equipos, en donde la mayora de los
conflictos son provocados por un defecto de comunicacin y, sin duda por la falta de
un lder que obligue a iniciar y mantener ese proceso.
165

Evaluacin:

Evaluacin:
Elabora su propio concepto de ergonoma.
Anota la importancia de la ergonoma y las argumenta.
Examinan las condiciones laborales a las que estn sometidos los trabajadores
desde el punto de vista de la ergonoma.
Hace el reporte de la siguiente lectura: Ergonoma Cap. I, II y III

166

2.4.

Gestin tica del TH

Capacidades:
Comprende la importancia de la prctica de los valores ticos en las
organizaciones y su formacin como parte de la cultura de las
167

2.4.1.

mismas con las lecturas y casos para hacer de las organizaciones

ms humanas y de trascendencia en el tiempo y espacio en la que
opera.
CONTENIDO
CONCEPTUAL
tica y valores
morales
La tica en el lugar
de trabajo
Aspectos ticos de
la informacin y la
confidencialidad

CONTENIDO
PROCEDIMENTAL
Concepto de tica,
de cdigos de tica
de la informacin y la
confidencialidad

CONTENIDO
ACTITUDINAL
Interioriza la
importancia del
comportamiento
tico en las
organizaciones y de
la confidencialidad.

VIRTUDES
DECISIONES

V
A
L
O
R
E
S

tica y valores morales

168

V
A
L
O
R
P R I N CEI P I O S
S

En un sentido bsico, la tica es un conjunto de valores y reglas

que definen la conducta correcta e incorrecta. Estos valores y
reglas indican cundo es aceptable el comportamiento y cuando es
inaceptable. Lo que se considera tico puede depender de la
perspectiva desde la que se considera las cuestiones ticas, el
conjunto de fuerzas como las que se muestra en el grfico generan
conductas ticas.

Fuerzas culturales

Fuerzas legales y reguladoras

Fuerzas organizacionales

Fuerzas individuales
Conducta tica
.Individual
.Grupal

Caractersticas bsicas:
1. La tica es una rama o parte de la filosofa
2. Su campo de investigacin es la Moral
3. La moral es una creacin exclusiva del hombre. Solo ciertos
actos humanos pueden ser calificados de buenos o malos desde el
punto de vista de la moral

169

4. La moral es un fenmeno eminentemente social. Significa que la

moral tiene sentido para un hombre vinculado con el medio social.

La importancia de la tica deriva de su objeto de estudio: La Moral

El hombre como ser social tiene la necesidad de desarrollar una
serie de reglas que le permiten regular su conducta frente a los
otros miembros de la comunidad.

QUE ES MORAL?
Del Latin moralis, derivado de su costumbre. Estudia el obrar del
hombre en la perspectiva de su fin ltimo: los hombres no pueden
vivir sin normas ni valores.

Solo el hombre puede dirigirse hacia el futuro; solo l puede

formarse una idea de un estado de cosas ms deseable y poner
luego los medios necesarios para levarlo a la realidad.

La moral es un conjunto de normas aceptadas libre y

conscientemente, que regulan la conducta individual y social de
los hombres.

La moral es un sistema de normas, reglas o deberes que regulan

las acciones de los hombres entre s.

La moral es el conjunto de reglas que la sociedad exige que un

hombre observe dentro de ella. Un hombre moral es aquel que vive
en concordancia con las costumbres de su sociedad; en caso de
infringir las normas, el hombre ser marginado de la sociedad.

170

Lectura:

When It Comes to Ethics, B-Schools Get an F

Cuando se trata de tica, las escuelas de negocios reprueban
Por Amitai Etzioni - The Washington Post, 4 de Agosto de 2002
A partir del escndalo de Enron, las escuelas de negocios, arena de
entrenamiento para los magnates corporativos, se han visto
forzadas a enfrentar el hecho de que han fallado en la generacin
de brokers honestos. La causa de esta falla es una compleja y
reveladora historia, la cual contar desde mi experiencia personal,
habiendo enseado tica en la Escuela de Negocios de Harvard
(Harvard Business School - HBS) de 1987 a 1989, aos en los
cuales muchos de los actuales gerentes corporativos estaban en su
etapa de entrenamiento.
HBS, la cual ostenta particular escrutinio dado que es la escuela de
negocios a la que muchos desean ingresar a la hora de disear su
propio currculo, tena pocos profesores en la carrera de tica en
1987. Y eso era tpico. Una encuesta realizada en 1988 en las
escuelas de negocios concluy que solo un tercio de los alumnos
asista a las clases de tica requeridas. En 1987, John S.R. Shad,
en ese momento chairman a cargo de la Securitie and Exchange
Comisin, realiz una donacin personal cercana a los veinte
millones de Dlares a HBS para apoyar la enseanza de tica. El
21 de Abril de 1989, despus de meses de contencioso debate, fue
introducida una propuesta inicial votada por un gran nmero de
acadmicos. Como profesor visitante, yo participaba como
observador externo y fui testigo de una memorable escena. Las
reacciones variaban desde desconfianza hasta hostilidad. Un
economista argumentaba que nosotros estamos aqu para ensea
ciencia. Otro miembro acadmico quera saber la tica de quien y
que valores deberamos ensear y un tercero apuntaba que los
alumnos eran adultos, quienes posean su propia educacin sobre
tica incorporada en sus hogares y en la Iglesia. Para la finalizacin
de la reunin, el proyecto haba sido rechazado.
171

Los debates continuaron en relacin a s tica deba ser un curso

requerido o una opcin separada del programa o si,
alternativamente, el tpico deba integrarse en todas las clases. Un
miembro del Departamento de Marketing argument que si dicha
reglamentacin era implementada, su departamento debera cerrar
debido a que la mayora del contenido enseado en dicha
especialidad constituira una forma de engao: vender pequeos
objetos en grandes cajas, introducir colores llamativos en paquetes
para inducir a la gente a comprar impulsivamente y dems
herramientas utilizadas.
Un profesor de finanzas tambin estaba preocupado en relacin a
los efectos sobre sus enseanzas. Los estudiantes me explicaron
luego que a ellos les enseaban como obtener ganancias a travs
de la ruptura de contratos implcitos. Decir, por ejemplo, que uno
adquiere acciones controlantes de una empresa como lo es Delta,
donde los trabajadores suelen trabajar ms duro y tienen menos
demandas que otras aerolneas debido a que existe un
entendimiento informal que ellos tendrn empleo en la compaa de
por vida. El curso financiero explicara que una vez que se toma el
control de la empresa, se debera anunciar que uno no est limitado
por los arreglos informales existentes. Dicho cambio puede ser
juzgado como un movimiento prudente para la empresa, a su vez
puede derivar en ganancias personales para la nueva
administracin: las opciones adquieren valor (debido a que los
costos laborales parecen ser menores y existe una ausencia de
representatividad para apoyar a los trabajadores durante los
recortes) y bingo, se efectivizan las opciones y se continua.
En los aos siguientes cursos de tica fueron enseados en HBS,
pero estos eran muy acotados, aplicando un mnimo de
requerimientos para salir del paso lo ms fcilmente posible. En
estos das, los estudiantes toman un mini curso de tica
obligatorio a su llegada y existe un curso de primer ao llamado
Liderazgo y Comportamiento Organizacional. Y eso es todo. Lo
mismo ocurre en otras escuelas. Un alumno de la Escuela de
Negocios de Stanford, que hasta hace poco tena un programa
172

similar, describe su clase de tica como ir a la Iglesia los

Domingos. La Escuela de Negocios y Administracin Pblica de la
Universidad de George Washington, donde yo ahora enseo, posee
una materia opcional sobre razonamiento moral (el arte de
especificar cules son los valores propios, en vez de educar sobre
cmo desarrollar mayores estndares morales). Y la Universidad de
Michigan, la cual posee un grupo de estudiantes activistas, los
cuales impulsan que su escuela de negocios tenga una mentalidad
orientada a la poltica social, requiere solamente que los
estudiantes tomen una clase de tica o leyes. Muchas otras
escuelas hacen menos que eso.
Un factor sutil pero ms daino, es el dominio de los economistas
en las escuelas de negocios. Mientras que no existe evidencia que
demuestre que los economistas son personas menos ticas que
otros miembros de otras disciplinas, la visin del mundo a travs de
la seal del Dlar hace que las personas sean ms cnicas. Este
hecho ha sido documentado a travs de datos citados en un
experimento que indicaba los estndares econmicos enseados,
destacando la teora de que, cuando existe la posibilidad, la gente
se comportar de forma free ride (sacar ventaja) y eso es la
actitud racional segn los economistas.
Tomemos un grupo de trabajadores donde la contribucin de cada
uno a una tarea especfica no es posible de distinguir de la de los
dems y la recompensa (digamos los aumentos de salario) est
asignada igualmente entre todos. En tales condiciones, una
persona racional (segn el razonamiento econmico) trabajar lo
menos posible. En 1981, los socilogos Gerald Marwell and Ruth E.
Ames pusieron esta teora a prueba a travs de un experimento en
el cual 12 grupos fueron puestos en una situacin donde podan
aplicar free ride (sacar ventaja). Miembros de 11 grupos no
siguieron este comportamiento. Este no fue el caso del grupo
numero 12. Porque este grupo se comport en forma diferente?
Sus miembros eran graduados en economa. Esos estudiantes
estaban equivocados respecto al comportamiento de la mayora de
la gente. Pero ellos aprendieron su propia leccin.

173

En mis propias clases de tica en HBS, los estudiantes se resistan

a mi argumento respecto a que los ejecutivos deberan tomar en
cuenta consideraciones ticas en sus decisiones. Ellos sostenan,
de acuerdo a lo que haban sido enseados, que una compaa
focalizada enteramente en la eficiencia dejara fuera de mercado a
una segunda, ms preocupada por cuestiones ticas. La tica,
segn ellos me decan repetidamente, era algo que las
corporaciones no podan afrontar. Solamente s acciones morales
derivan en beneficios para la corporacin, con valores que
pudiesen calcularse y demostrarse, la compaa debera tomar
consideraciones ticas en cuenta.
En aos recientes, varias escuelas de negocios han agregado
cursos que promueven valores, ms que solamente maximizar los
ingresos de inversores y administradores y Harvard ha sido
elogiada como la Escuela de Negocios de vanguardia en esta
tendencia con su Iniciativa sobre Empresas Sociales. Estos
cursos generalmente impulsaban valores sociales y liberales, como
por ejemplo la preocupacin por el medio ambiente o el bienestar
de las minoras y los trabajadores en los pases del Tercer Mundo,
en vez de los valores tradicionales, como ser la integridad personal,
veracidad y lealtad.
Muchos profesores de escuelas de negocios prefieren abstenerse
de dictar clases de moralidad, aludiendo, con cierta justificacin,
que mientras es relativamente claro lo que la economa dicta y aun
lo que las leyes dictan, lo que es tico se aleja de lo obvio. Lo que
parece tico para algunas personas puede no serlo para otras, ellos
dicen, y lo que es tico bajo ciertas condiciones puede no serlo bajo
otras.
Estas equivocaciones me estuvieron persiguiendo durante una
crisis que surgi estando yo en HBS. Un profesor solicitaba a su
clase leer un caso de estudio referido a Braniff, una aerolnea que
fue llevada a la quiebra. Luego que un cliente escuch que Braniff
estaba en problemas financieros, llam al presidente de la
compaa y le dijo que l quera comprar una gran cantidad de
tickets. Pero el cliente quera saber si la compaa seguira volando
174

por los prximos meses. El presidente de Braniff, continua la

historia, le respondi que l no estaba seguro al respecto. Los
estudiantes argumentaron que el CEO deba haber mentido, que l
haba puesto en peligro a los accionistas por ser amable y que l
deba representar a los accionistas, no a los clientes. El profesor a
cargo estaba perdido respecto a esta situacin y consult con el
decano. Inseguro en relacin al tema, el decano organiz una
conferencia para discutir la cuestin. Los presentes dieron
numerosos argumentos para justificar la mentira. Los negocios,
algunos decan, son como el poker: si uno juega, uno sabe que las
mentiras estarn presentes. Otros adoptaron una lnea ms
utilitarista, afirmando que no existen valores absolutos y que lo que
es moral depende de las consecuencias de las acciones que uno
toma y de sus utilidades (o beneficios). Basados en este
razonamiento, el CEO debera haber mentido. De lo contrario
podra haber causado los problemas que luego tuvo la aerolnea y
derivar en su colapso, causando dao a los accionistas, empleados
y acreedores.
Aun otros tomaron una aproximacin orientada al mercado para
decir la verdad: quienes se descubra que han mentido perdern
clientes, mientras que aquellos que se comportan siguiendo la
verdad los ganarn haciendo que decir la verdad sea una buena
idea en este caso. Solamente dos miembros acadmicos insistieron
en que decir la verdad es un valor moral absoluto y que el CEO
deba, por consiguiente, evitar las mentiras.
El resultado fue desafortunado. El profesor regres a su clase, al
igual que muchos otros, con una sensacin reforzada de que
ensear tica era un trabajo engaoso y que uno no deba tomar
una posicin firme a favor de un valor u otro. Todo depende...
Un reciente estudio de Aspen Institute sobre 2.000 graduados de
las principales 13 escuelas de negocio hall que la educacin en
estas instituciones no solo fallan en mejorar los valores morales de
los estudiantes, sino que los deteriora. El estudio examina la actitud
de los estudiantes tres veces a medida que avanzan en su trabajo
de sus MBAs: al entrar, al terminar el primer ao y al graduarse.
175

Aquellos que creen que la maximizacin del valor de los accionistas

es la principal responsabilidad de una corporacin crecen del 68%
entre los alumnos ingresantes al 82% al finalizar el primer ao.
En otro trabajo, los estudiantes fueron consultados si, dado 1% de
probabilidad de ser atrapados y enviados a prisin por un ao, ellos
intentaran realizar un acto ideal que podra reportarles a ellos o su
compaa una ganancia de $ 100.000. Ms de un tercio respondi
que si.
A la luz de estos recientes escndalos corporativos, algunas
escuelas de negocios seguramente intentarn reforzar la educacin
en materia de tica. Seguramente reclutarn ms miembros
acadmicos para ensear tica. Y los cursos de tica no solamente
se enfocarn en cumplir con las exigencias de terceras
organizaciones de presin (como ser el movimiento de proteccin al
consumidor o la dedicacin a los pobres), sino en la obligacin
moral que cualquier persona decente debe atender.
Las
necesidades de la tica definido por la Association to Advance
Colligiate Schools of Business, que es responsable de la
acreditacin de las escuelas de negocios, deberan ser ms
enrgicas: ningn estudiante de MBA debe poder graduarse sin
haber cursado, al menos, una materia de tiempo completo sobre
estndares ticos.
El congreso debe, tambin, impulsar la realizacin de una
audiencia en donde los decanos de las principales escuelas de
negocios expliquen al pblico como la tica es enseada en sus
universidades y cules son las modificaciones que planean
implementar en el futuro. La respuesta del pblico debera
inducirlos (a ellos y a otros miembros del mundo acadmico) a
ocupar un rol de modelos mejorados para el alumnado. Debera
expulsarlos de los directorios de corporaciones como Enron, donde
algunos decanos de escuelas de negocios recientemente fueron
encontrados en roles polmicos.

176

Aun as, estos cambios no garantizarn que no volvamos a

enfrentarnos con este tipo de escndalos corporativos, pero al
menos debera hacerlos menos frecuentes.
Amitai Etzioni, profesor de la Universidad George Washington, es el
autor de The Moral Dimension (La Dimensin Moral).

EL SONIDO DEL BOSQUE

Cerca del final del tercer siglo Antes de Cristo, el rey Tsao envi a
su hijo, el prncipe Tai, al templo a estudiar con el gran maestro
Pan Ku. Porque el prncipe Tai sera el que sucedera a su padre
como rey. Pan Ku sera quien le enseara las bases para ser un
buen gobernante. Cuando el prncipe lleg al templo, el maestro
lo envi solo al bosque Ming-Li. Despus de un ao el prncipe
tena que regresar al templo para describir los sonidos del
bosque.
Cuando el prncipe Tai regres, Pan Ku pidi al nio que
describiera todo lo que l haba podido escuchar. Maestro,
replic el prncipe, yo he podido escuchar el canto de los bhos,
el susurro de las hojas, el vuelo de los insectos, el canto de los
grillos, el toque del pasto, el zumbido de las abejas y el murmullo
del viento.
Al concluir el prncipe su relato, el maestro le pidi que regresara
al bosque a escuchar ms all de lo que ya haba escuchado. El

177

prncipe estaba desconcertado por lo que le pidi el maestro. No

habra escuchado cada sonido realmente?
Da y noche, el joven prncipe permaneci sentado solo en el
bosque, escuchando. Pero no percibi otros sonidos que los que
antes haba odo. Entonces, una maana, cuando el prncipe
estaba sentado en silencio bajo los rboles, empez a discernir
ligeros sonidos diferentes de aquellos ya escuchados. El agudiz
su odo y los sonidos comenzaron a ser ms claros. En ese
momento tuvo una sensacin de lucidez que lo envolva.
Estos deben ser los sonidos que el maestro quera que yo
escuchara, reflexion.
Cuando el prncipe Tai regres al templo, el maestro le pregunt
qu ms haba escuchado. Maestro, respondi el prncipe
reverentemente, cuando yo escuche ms de cerca, escuch lo
no escuchado: el sonido de las flores cuando abren, el sonido del
sol calentando la tierra y el sonido del pasto cuando prueba el
roco de la maana.
El maestro aprob con la cabeza. Escuchar lo no escuchado,
remarc Pan Ku, es una disciplina necesaria para ser un buen
gobernante. Solo cuando un gobernante ha aprendido a escuchar
con atencin el corazn de las personas, a escuchar sus
sentimientos no comunicados, el dolor no expresado, y demandas
no habladas, puede l esperar inspirar confianza en su gente.
Entender cuando algo est mal, y encontrar las verdaderas
necesidades de sus ciudadanos. La cada de los gobiernos
sobreviene cuando los lderes solo escuchan palabras
superficiales y no penetran profundamente en el alma de las
personas para escuchar sus verdaderas opiniones, sentimientos y
deseos.

178

Honestidad: El cuervo y Hermes

Un cuervo que haba cado en un cepo le prometi a Apolo que le quemara incienso
si lo salvaba; pero una vez liberado de la trampa olvid su promesa.
Capturado de nuevo en otro cepo, dej a Apolo para dirigirse a Hermes,
prometindole tambin un sacrificio. Pero el dios le dijo:
Cmo voy a creerte ahora, miserable, si ya engaaste y renegaste de tu primer
seor?
Si faltamos a nuestra primera promesa, no nos creern la segunda.
La Honestidad es una forma de vivir congruente entre lo que se piensa y la conducta
que se observa hacia los dems, dando a cada quien lo que le es debido.
Para ser Honesto hace falta ser sinceros en todo lo que decimos; fieles a las
promesas hechas en el matrimonio o en el trabajo, actuando justamente en las
opiniones que damos respecto a los dems. Todos esperan de nosotros un
comportamiento serio, correcto, justo, desinteresado, con espritu de servicio, pues
saben que siempre damos un poco ms de lo esperado.
Con mucha ligereza incumplimos un plazo de entrega o dejamos plantados a
nuestras contrapartes en una reunin de negocios. Cuando hacemos eso nos
olvidamos que nuestra reputacin es una parte importante de nuestro capital para
hacer negocios. Cada incumplimiento a la palabra empeada reduce ese capital y
costar muchsimo poder recuperarlo. Por eso cualquier promesa y, sobre todo, la
promesa de valor que le ofrecemos a nuestros clientes, debe ser cumplida a
cabalidad.
Captulo III
DIRECCIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
Competencias:

179

Comprende la importancia del diseo de estrategias de recompensas, estmulos y

creacin de mejores condiciones de vida en el trabajo, para potenciar las
competencias y capacidades del talento humano, con una visin de desarrollo de la
empresa.
CONTENIDO
CONCEPTUAL
Estrategias para
identificar y
potenciar
competencias
laborales.

CONTENIDO
PROCEDIMENTAL
Identifican las
competencias laborales
adecuadas para la
organizacin;
comprende la
importancia de las
recompensas, las
estrategias de retencin
del talento humano y la
supervisin.

CONTENIDO
ACTITUDINAL
Se integran
adecuadamente
a los equipos
para disear
estrategias para
potenciar
competencias
laborales

Todo el mundo
La mejora de la
quiere cambiar el
sociedad comienza
mundo, pero nadie
necesariamente con el
quiere cambiarse
mejoramiento y la
3.1. Estrategias
para
potenciar
competencias
laborales.
a s
mismo
.
elevacin espiritual
de
Leon Tolstoi
cada individuo.
Gandhi
Competencia:

Para cambiar la
calidad de las cosas
que hace el hombre,
hay que cambiar la
calidad del hombre
que hace las cosas.

Comprende la importancia de disear estrategia que potencien y desarrollen las

competencias laborales en la empresa para mejoras la calidad de vida de los

180

colaboradores en la empresa, con el estudio de casos, lecturas y exposiciones en

clase.
CONTENIDO
CONCEPTUAL
Incentivos, concepto,
importancia y clases
Concepto de
Remuneraciones dentro
de un esquema de
gestin por
competencias, Tipos de
remuneraciones,
componentes de una
remuneracin.
La ergonoma en el
trabajo.

CONTENIDO
PROCEDIMENTAL
Identifican las
caractersticas y tipos
de remuneraciones e
incentivos.
Conceptan y anotan la
importancia y las
caractersticas de la
ergonoma para la
preservacin de la
salud de los
colaboradores.

CONTENIDO
ACTITUDINAL
Muestran inters y
apertura a las formas de
mejorar las condiciones
del empleo de los
trabajadores en la
empresa.

CAMBIO DE ACTITUD:
No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La
crisis es la mejor bendicin que puede sucederle a personas y pases,
porque la crisis trae progresos.
La creatividad nace de la angustia como el da de la noche oscura. Es en la
crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.
Quien supera la crisis se supera a s mismo sin quedar superado. Quien
atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y
respeta ms a los problemas que a las soluciones.
La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia.
El inconveniente de las personas y los pases es la pereza para encontrar
las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafos, sin desafos la vida es
una rutina, una lenta agona, sin crisis no hay mritos. Es en la crisis donde
aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia.

Existe una muy variada concepcin de la Gestin por Competencias.

Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad
efectiva para llevar exitosamente una actividad laboral plenamente

181

identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito

en la ejecucin de un trabajo. Es una capacidad real y demostrada
Una buena categorizacin de la competencia, permite aproximarse
mejora a las definiciones:

La competencia como la capacidad de ejecutar bien las tareas

Es una concentracin de atributos personales (actitudes y

capacidades)
Denominado holstico que incluye a los dos anteriores

Como se definen las competencias para una organizacin.

La puesta en prctica del sistema de Gestin por Competencias
pasa por la definicin de las competencias clave para la
organizacin; es decir cules son las competencias necesarias para
lograr niveles de competitividad a partir de las conductas de los
trabajadores frente al trabajo, al cliente interno y externo. Esta prctica
determina las necesidades de capacitacin, evaluacin del
desempeo, remuneracin y promocin del personal, etc.
Algunas definiciones de competencia laboral tpicamente basadas
en el comportamiento y el mejor desempeo son:

Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida,

necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para
producir los resultados deseados por la organizacin. El anlisis
de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos
(knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y
los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los
empleados deben demostrar para que la organizacin alcance
sus metas y objetivos.
Una caracterstica subyacente de un individuo, que est
causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior
en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio.
Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y
conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin
exitosa de una actividad.
Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto,
182

que puede definirse como caracterstica de su comportamiento,

y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede
clasificarse de forma lgica y fiable.
Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
en trminos de conductas observables, requeridas para
desempear eficazmente los roles asignados dentro de los
procesos de la organizacin.
Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles,
as como caractersticas asociadas a un desempeo excelente
en el trabajo y en el logro de resultados.
Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y
valores, cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo
superior, que contribuye al logro de los objetivos clave del negocio.

2.4.2. Concepto de Remuneraciones dentro de un esquema de

gestin por competencias, Tipos de remuneraciones,
componentes de una remuneracin.

Remuneracin por competencias es aquella basada en

caractersticas individuales, habilidades o competencias por
debajo o por encima de lo que corresponde a cada posicin.
Teora que muchos no comparten: cuanto ms altas sean sus
competencias le corresponder una mayor compensacin
Las recompensas a las personas constituyen acciones
fundamentales para motivar a los trabajadores de la empresa,
siempre que los objetivos organizacionales y personales sean
alcanzados y satisfechos.
Recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las
tareas de la organizacin
Se entiende por remuneracin ordinaria aquella que, conforme a
lo perciba el trabajador, semanal, quincenal mensualmente,
segn corresponda en dinero o en especie, incluido el valor de la
alimentacin.
No se incluye las remuneraciones complementarias de
naturaleza variable o imprecisa, as como aquellas otras de
periodicidad distinta a la semana, quincena o mensual, segn
corresponda.

183

Nadie trabaja gratis. Cada trabajador tiene inters en invertir su

trabajo, dedicacin y esfuerzo personal, sus conocimientos y
habilidades, siempre y cuando reciba una retribucin
conveniente.
A las organizaciones les interesa invertir en recompensas para
las personas, siempre y cuando aporten para alcanzar sus
objetivos.

Tipos de Remuneraciones:

Directa: bonos, premios y comisiones

Indirecta: Vacaciones, gratificaciones, extras por caractersticas

del trabajo, participacin en utilidades, seguros

Salario nominal: Es la cantidad de dinero que recibe el empleado.

Salario real: Es la cantidad de bienes que puede adquirir con ese

salario.
Composicin del salario:

Factores internos
-Tipos de puestos en la organizacin.
-Poltica salarial de la empresa.
-Capacidad financiera de la empresa
-Desempeo general de la organizacin
-Competitividad de la empresa

Factores externos:
-Situacin del mercado de trabajo
-Coyuntura econmica
-Poder de los sindicatos y negociacin colectivas
-Legislacin laboral
-Situacin de los clientes

Objetivo

Equidad Interna
-Premiar el buen desempeo
-Motivar a las personas
184

-Mantener niveles de presupuesto aceptables

-Atraer empleados
-Cumplir con la ley y convenios

Competitividad Externa
-Mejorar la eficiencia de la Organizacin

Distribucin de la participacin de las utilidades

hubo utilidad?

Alcanzados

Si

Metas y resultados por alcanzar

No

No alcanzados

No hay distribucin de PUR

Participacin de deshabilitada

Factores para considerar al evaluar remuneraciones

La habilidad requerida para la posicin.

La experiencia requerida para la posicin.

Escasez o abundancia de candidatos apropiados.

Remuneraciones para posiciones similares dentro de la

compaa.

Condiciones laborales especiales.

Otros conceptos que integran la remuneracin, por ejemplo:

incentivos.

185

I.
II.
III.
IV.
V.

La remuneracin en cinco pasos

Anlisis y descripcin de puestos
Evaluacin de puestos
Clasificacin de puestos
Valores y escalas de salarios
Rango para cada puesto

Diseo del sistema de remuneracin

En la construccin de un plan de remuneracin se debe definir los
siguientes criterios:
Equilibrio interno versus equilibrio externo.
(Quien ms produce ms gana)
Remuneracin fija o remuneracin variable.
(De acuerdo a las polticas de la empresa)

Desempeo o tiempo en la empresa.

(Se paga de acuerdo al desempeo en la empresa y a su tiempo
de servicio en ella)

Remuneracin del cargo o remuneracin de la persona. (cmo el

cargo contribuye a los valores de la organizacin y como los
conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo).

Igualitarismo y elitismo. (la remuneracin incluye el mayor nmero

posible de empleados bajo el mismo sistema de remuneracin o
establece diferentes planes, segn los niveles jerrquicos).

Remuneracin por debajo del mercado o por encima del mercado.

Premios monetarios y premios no monetarios.

Remuneracin abierta o remuneracin confidencial. (se puede

conocer la escala de remuneraciones o sta puede ser reservada).

Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales.

186

Componentes de una remuneracin:

REMUNERACION
TOTAL

REMUNERACION
BASICA

INCENTIVOS
SALARIALES

Salario mensual

Bonos
Participacin de las
utilidades. Etc.

PRESTACIONES

Seguro de salud
Comidas, pasajes, etc.

Recompensa
Qu significa recompensa?
Es una retribucin, premio o reconocimiento por los servicios de
alguien. Una recompensa es un elemento fundamental para conducir
a las personas en trminos de retribucin.
En el enfoque moderno de la gestin de personas predomina la
motivacin como un aspecto de valoracin superior para la
realizacin personal y organizacional como consecuencia.
Consideraciones:

Las recompensas se sustentan en las metas y los resultados que

deben alcanzar las personas.

Las recompensas buscan incentivar la contribucin de las

personas para alcanzar los objetivos y la rentabilidad de la
organizacin.

Las recompensas que ofrece la organizacin influyen en la

satisfaccin de los grupos de inters. Con estos resultados es
posible obtener un rendimiento mayor que las aportaciones
efectuadas y mantener la continuidad del negocio.

187

Derivaciones de las recompensas.

Directas

Financieras

Salario directo.
Premios
Comisiones

Indirectas

Descanso semanal remunerado.

Dias feriados.
Gratificaciones.
Prebendas.
Horas extras.
Aguinaldo.
Extras.
Premios
Oportunidades de desarrollo
Reconocimiento y autoestima.
Seguridad de empleo.
Calidad de vida den el trabajo.
Orgullo por la empresa y el trabajo.
Promociones.
Libertad y autonoma en el trabajo.

Recompensas
organizacionales
No
Financieras

Para funcionar dentro de ciertos estndares de operacin, las

organizaciones disponen de un sistema de recompensas, -es decir
ciertos alicientes para estimular ciertos comportamientos- para
dirigir el comportamiento de sus miembros.
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que
la organizacin pone a disposicin de sus miembros, as como los
mecanismos y procedimientos para distribuirlos. No solo se tiene en
cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones ascensos, sin tambin
otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo,
transferencias o rotacin a posiciones ms expectantes que
impliques crecimiento, desarrollo adicional y varias otras formas de
reconocimiento de desempeo de las personas.
188

IV.

BIBLIOGRAFA
ALLES, MA. (2003). Desarrollo del Talento Humano: basado en competencias.
Granica
ALLES, MA. (2005). Direccin Estratgica de recursos humanos: gestin por
competencias. Granica.
LEVY LEBOYER, C. (2000). Gestin de las Competencias: Cmo analizarlas,
cmo evaluarlas, cmo desarrollarlas. Gestin.
PEREDA MARN, S. (2001). Tcnicas de Gestin de recursos humanos por
competncias. Centro de Estdios Ramn Areces.
KOTTER, J. P. (2000). Una Fuerza para el Cambio. Ediciones Daz de los Santos
DAVENPORT, T. O. (2000). El Capital Humano: Creando Ventajas Competitivas a
travs de las personas. Ediciones Gestin.
MICHAELS, HANDFLIED, J, AXELROD, B. (2003). La Guerra por el Talento. Grupo
Editorial Norma
KAHN, D. (2000). Psicologa de las Organizaciones. Mxico: Trillas.
YEUNG, A. K. (2000). "Las Capacidades de Aprendizaje en la Organizacin".
Mxico: OXFORD
DAFT, R. L. (2000). "Teora y Diseo Organizacional" Mxico: Internacional Thomson
Editores
COVEY, S, R. (2003). Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva. Paids.
WHETTEN. D, A. KIM, S. (2005). Desarrollo de Habilidades Directivas. PEARSON
HELLRIEGEL, D, Susan E. Jackson, J, Slocum. (2007), Administracin Un enfoque
basado en competencias. Mxico: THOMSON.
MEDRANO OSORIO, G. P. (2014). Texto del curso.
HATUM ,A. (2011). El futuro del talento. Grupo Editoria SRL
ORENO JIMENEZ, B, GARROSA HERNANDEZ, E. (203). Salud aboral. Madrid:
PIRAMIDE

*
*
*
*
*
*

Direcciones de internet:
Monografas.com;
Elprisma.com
http://www.cotec.es
Redeln.econizco.com/
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/29/gescam.htm
http://www.mym.co.cl/menu/cursos/gestion.html

189

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

FACULTAD DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
SILABO
Nombre de la Asignatura: GESTION DE PERSONAL II
I. INFORMACIN GENERAL
1.1 Nombre del profesor
1.2 Especialidad
1.3 Jefe de Prcticas
1.4 Plan de estudios
1.5 Carcter de la asignatura
1.6 Nmero de crditos
1.7 Total de horas semanales
Tericas
Prcticas
1.8 Centro de prcticas
Negocios
1.9 Fecha de inicio
1.10 Fecha de finalizacin
1.11
Semestre Acadmico
1.12 Requisito de la asignatura
1.13 Correo electrnico

CODIGO 072B

: Mg. MEDRANO OSORIO Gabriel Pastor

: Administracin de Negocios
: Mg. MEDRANO OSORIO Gabriel Pastor
: 2006
: Obligatorio
: 03
:4
:2
:2
: Laboratorio de EAP de Administracin de
: 01 de abril del 2015
: 31 de julio del 2015
: VII / 2015-I
: 064B
: mogp2005@hotmail.com

II. SUMILLA
La Asignatura de Gestin de Personal II, est dirigida a los estudiantes del VII
semestre de la especialidad de Administracin de Negocios y est basada en los
enfoques de las teoras de la Gestin del Talento Humano (Relacin: Empresa
personas) considerando las condiciones terico-prcticas para realizar la actividad
administrativa. Est relacionada con las tendencias actuales del modelo por
competencias, es de naturaleza terica y prctica porque se requiere de
conocimientos de la Administracin en el tiempo que se aplicarn para la gestin en
las empresas.
CONTENIDO:
I.
II.
III.

Condiciones de trabajo y cultura.

Desarrollo del talento humano por competencias.
Direccin estratgica del talento humano por competencias
190

III. COMPETENCIAS
Del egresado:
El profesional egresado de Administracin de Negocios con formacin integral
humanista y competitivo, con pensamiento global, es capaz de gerenciar, de
promover, negociar y auditar en las empresas pblicas y privadas desarrollando
investigacin con una gestin del conocimiento, calidad y visin compartida.
Propiciando el uso racional de los recursos disponibles, generando mejores
oportunidades y condiciones de vida.
De la asignatura:
Como segundo curso, el alumno conoce la importancia del desarrollo de la
organizacin a travs de las personas con la generacin de nuevas competencias y
capacidades y el fortalecimiento de ya existes, de acuerdo a las reas y tareas de
desempeo en la empresa, adems pone en prctica estrategias para retener,
recompensar y supervisar a los empleados de la organizacin. Para afrontar con
xito el mercado competitivo y permanecer vigente como empresa. Asumiendo una
postura cientfica y critica que ayudar en su preparacin universitaria y en el que
hacer de la empresa. Con valores ticos, de responsabilidad social y compromiso.

VALORES Y ACTITUDES: Responsabilidad Social, compromiso y autoridad

VALORES
ACTITUDES
INDICADORES
Autoridad
Ejerce influencia positiva
Demuestra prestigio personal.
sobre los que interactan con Evidencia xito profesional.
l en la labor de gestin del
talento humano.
Responsabilida Se desempea y cumple con Cumple con sus tareas y
d Social
sus obligaciones contradas
obligaciones. Profesionales.
ante la sociedad, el ambiente
y la produccin
Compromiso
Se identifica y se
Demuestra conviccin en las
compromete con el desarrollo tareas encomendadas.
de las personas.
Demuestra compromiso con su
labor de gestor y desarrollo de
las personas.
V.

EJES TRANSVERSALES:

191

DESARROLLA HABILIDADES DE INVESTIGACION, FORMACIN,

CONDUCCIN Y DESARROLLO EMPRESARIAL

Habilidades Investigativas: Aplicacin de los procesos investigativos en la

elaboracin de proyectos e informes de investigacin accin sobre la nuevos diseos
organizacionales.

Habilidades de pensamiento: Recepcin de la informacin, razonamiento,

argumentacin y transferencia de la informacin

Innovacin y creatividad: diseo de nuevas formas de organizacin

Desarrollo humano: Habilidades personales y de proyeccin social/Prctica

de los valores.
VI. EVALUACIN
Los momentos son:
De entrada: Prueba escrita.
De proceso: Intervencin, fichaje, debate, control de lecturas, elaboracin de
productos.
De salida: Presentacin y sustentacin del producto.
La nota de cada promedio parcial est compuesta de:
PP = Cognitivo 20% + Procedimental 50% + Actitudinal 30%
Nota final = (P1 + P2 +P3)/3
CONSOLIDADO DE
NOTAS
Primer consolidado
MATRIZ

Segundo consolidado
Tercer consolidado

SEMANA
Del 11 de mayo al 15 de mayo /
semana 6
Del 22 - de junio al 26 de junio /
semana 12
del 27 de julio al 31 de julio /
semana 17

DE

EVALUACIN
CAPACIDAD

INDICADORES

Razona sobre los fundamentos

Argumenta los
tericos de la gestin del Talento
fundamentos tericos de
Humano, analizando los procesos y
la Gestin del Talento
elementos que intervienen para
Humano.
realizar prcticas en empresas de
manera eficiente
Identifica las caractersticas y
Caracteriza y concepta
conceptos bsicos sobre Gestin
los elementos bsicos de
estratgica del talento humano
la Gestin Estrategia del
Talento Humano

192

INSTRUMENTO
S
Eval. de entrada
Prueba de
exploracin.
Ficha de
exposicin
Registro auxiliar
Eval. de
proceso
Ficha de
evaluacin de

trabajos
Fast test
Eval. de salida
Gua de
observacin del
proyecto y del
producto.
PRESENTACIN, SUSTENTACIN, EXAMEN DE ACUERDO A LA CAPACIDADES
QUE BUSCA LA ASIGNATURA.
Planifica sobre los procesos y
necesidades Seleccin y
evaluacin del desempeo por
competencias.

Aplica instrumentos de
seleccin y evaluacin
del desempeo por
competencias.

VII.

REQUISITOS DE APROBACIN
Para aprobar la asignatura se requiere:
Cumplir con lo establecido en el estatuto de la UNCP con relacin a la
asistencia a clases, no debe ser menor al 70% del total de horas
programadas.
Aprobar las evaluaciones y obtener el promedio final de 10,5. La calificacin
es en el sistema vigesimal.
Desarrollar las actividades programadas

VIII.

METODOLOGA DEL PROCESO DE ENSEANZA APRENDIZAJE

El procedimiento para el desarrollo de la asignatura ser mediante el modelo
Didctico del saber, saber hacer y hacer que implica la interrelacin:
1. Profesor-estudiante: Exposicin del profesor y participacin de los alumnos,
retroalimentacin y reajuste.
2. Estudiante-texto: Investigacin monogrfica y documental, fichaje e informe
por escrito.
3. Estudiante-estudiante: Trabajo en grupo, exposiciones, debate, decisiones y
presentacin de resmenes, exposiciones, etc.
4. Estudiantes-comunidad: Trabajos diagnsticos socio-culturales, asistencia a
eventos acadmicos, extensin universitaria y proyeccin social.
Estrategias didcticas: Se emplearn de acuerdo a los requerimientos
acadmicos:
Falsacin, tratamiento del error, contraejemplo, historia del tema, distanciamiento,
presentacin y reafirmacin de caminos tentativos, negacin conjunta de las
soluciones, discusin controversial, el tandem, juego de roles, etc debates
dirigidos, exposiciones.

IX. RECURSOS EDUCATIVOS

Slabo, textos de consulta, plumones, separatas, disquetes, multimedia.

193

X.

CALENDARIZACION DE LAS UNIDADES TEMTICAS.

CONDICIONES DE TRABAJO Y CULTURA.
1.2. La cultura organizacional.
Se
Hr. Uni
N
Contenido
Capacidad
m
d
T.
conceptual
1
4
I
1
Comprende e
.Presentacin del
interioriza la
programa.
importancia del
.Normas para el
estudio de la cultura desarrollo del curso.
organizacional, sus Socializacin en el
orgenes,
aula de clase.
caractersticas e
Anlisis de lecturas.
importancia en un
Anlisis de videos.
contexto de la
Evaluaciones
empresa
intermedias y
competitiva,
finales
mediante el estudio Concepto
de casos y las
Importancia en la
exposiciones en
empresa moderna.
clase para tener
Rol de la cultura
criterios slidos y de organizacional
aplicacin en la
Creacin de cultura
empresa de la
organizacional.
regin.
Aprendizaje organizacional como estrategia para el desarrollo.
2
2
2
Comprende los
Aprendizaje
objetivos del
organizacional
aprendizaje
Bases para el
organizacional
desarrollo
como estrategia de organizacional.
desarrollo de la
empresa en el
194

Contenido
procedimental
Interioriza las normas
internas para el
desarrollo del curso
tanto conductuales y
acadmicas.
Conoce, definen y
anotan la importancia
de la CO en las
empresas modernas.

Conceptan e
identifica los
principios bsicos del
aprendizaje
organizacional.
Identifican los
cimientos para el

Actitudinal
.Asume conductas
de acercamiento
con la temtica del
curso.
.Est predispuesto
y motivado a
nuevos
conocimientos.
Son crticos y
plantean
alternativas a los
modelos culturales
de las empresas
del medio.

Valoran la
importancia del
aprendizaje
organizacional
como estrategia
para afrontar el
contexto de

Ava
n%
6

Bibliogr
.
11, 2,4

15

4, 6,11

contexto de la
empresa de la
regin, para
proponer
alternativas de
formacin para los
trabajadores de
manera que
potencien sus
capacidades y
competencias. Con
sentido de
responsabilidad e
inters profesional.
Clima laboral.
3
2

Trabajando en
equipo, conoce los
objetivos, las
caractersticas y las
condiciones
adecuadas para
desarrollar un clima
organizacional, con
el objetivo de
desarrollar a la
organizacin y a los
trabajadores,
asumiendo
responsablemente
el reto de crear
mejores
condiciones de

Definicin
Caractersticas
Funciones de un
adecuado clima
laboral

195

aprendizaje
organizacional.

competitividad.

Elaboran su propia
definicin de Clima
Laboral anotando sus
caractersticas e
importancia de crear
un clima
organizacional
adecuado para
posibilitar mejores
condiciones de
trabajo.

Analizan y
reflexiona en torno
a las condiciones
ms adecuadas de
un clima
organizacional, que
permita crecimiento
del trabajador y de
la empresa.

25

11, 16,
19

trabajo.
1.4. Responsabilidad social como ventaja competitiva.
4
4
II
4
Conoce la
Qu es
importancia, los
Responsabilidad
objetivos y como
Social?
poner en prctica
Por qu conviene
los principios
hacer negocios en
bsicos de la RS en forma socialmente
la empresa. Para
responsable?
contribuir en hacer
Beneficios para la
una empresa
Empresa
respetuosa y con
Cmo podemos
mejores
ser socialmente
condiciones de
responsable?
trabajo para los
empleados. Con
responsabilidad y
respeto a los
trabajadores.
1.7. Valores y actitudes en el trabajo
5
4
5
Comprende los
Significado del
valores y actitudes
trabajo
mostrado por los
Valores
trabajadores en el
relacionados con el
sistema, son crticos trabajo.
y las interioriza su
Actitudes hacia el
importancia de
trabajo.
desarrollarlos como
una forma de
agrega valor a las
tareas propias del
sistema, con las
196

Conceptan y
reconocen la
importancia de la
RSE. Y la necesidad
de ser responsable y
los beneficios para la
empresa

Muestran inters de
la RSE como nueva
filosofa de hace
empresa en los
tiempos actuales.

35

Conceptan y
definen los valores
relacionados al
trabajo

Muestran inters y
apertura a los
nuevos significados
del trabajo y los
valores que en ella
se dan.

45

1, 2

lecturas y
discusiones en
clase para hacer
propuestas para la
empresa.
Semana 6: Ingreso del primer consolidado.
1.8. Estrategia y comunicacin
7
4
6
Comprende la
Comunicacin
Concepto de
Comprenden e
50
importancia de la
estratgica y
comunicacin y el
interiorizan la
comunicacin
manejo de crisis
manejo de las crisis
importancia de la
estratgica y la
Gestin del
dentro de la
comunicacin y
gestin de conflictos conflicto.
organizacin, as
necesidad de hacer
como recursos de
SEMANA MyPE
como la gestin de
gestin de las crisis
interaccin y de
conflictos.
y conflictos en las
generacin de un
empresas.
clima organizacional
saludable, como
una forma de
crecimiento
personal y
organizacional para
el buen desempeo
organizacional.
II.
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS.
Con el desarrollo del captulo el alumno interioriza la importancia de desarrollar y generar nuevas capacidades del talento humano, a
su vez de nuevas conductas, para coadyuvar al desarrollo de la organizacin social, mostrando responsabilidad e integracin al
trabajo en equipo.
2.1. Gerencia estratgica del valor humano (BSC)
8
4
II
7
Conoce la
Qu es un
Conceptan un BSC, Participan
60
8, 4
importancia de la
BALANCED
su utilidad e
activamente en la
contribucin de los
SCORECARD?
importancia de
discusin del tema y
colaboradores a la
Importancia del CMI aplicacin al
en la definicin de
197

organizacin, a
partir de la
deteccin de
indicadores de
desarrollo
pertinentes dentro
del trabajo, para
plantear alternativas
de desarrollo
personal y
organizacional con
tica y valores
fundamentales.
2.2. Plan de formacin por competencias.
9
4
8
El alumno conoce el
proceso de
elaboracin de un
plan de formacin a
partir del
conocimiento de
10
4
9
necesidades
organizacionales
para desarrollar
potencialidades y
actitudes positivas
por tanto
comportamientos
adecuadas.
2.3.Factores psicosociales en el trabajo.
11
4
9
Comprende que la
direccin del talento
humano son sobre

Perspectiva de
innovacin y
mejoramiento:

elemento humano

indicadores de
medicin del
comportamiento.

Como desarrollar
competencias,
teniendo un plan de
formacin como
instrumento.
Desarrollar el
potencial humano
para generar un
comportamiento
organizacional
adecuado.

Elaboran un plan de
formacin del Talento
Humano por
competencias, con
una visin integral de
desarrollo de los
empleados.

Asumen con gran

responsabilidad el
plan de formacin y
reconoce la
importancia de
promover el
desarrollo de
nuevas
competencias en la
formacin de los
empleados.

70

1, 2, 3

Comportamiento
organizacional.
Habilidades

Elaboran sus propios

conceptos de cada
tema y su aplicacin

Reconocen y
valoran la
importancia de los

80

1,2,20

198

temas
gerenciales.
transversales,
Motivacin.
emocionales y
motivacionales, por
tanto fundamentales
para una direccin
eficaz, requeridas
para afrontar con
xito la
competitividad con
una visin de
desarrollo de la
actividad
empresarial de la
zona.
Semana 12: Ingreso del segundo consolidado.
13
4
10
Satisfaccin
laboral, gestin del
bienestar y
productividad.

terica en la
empresa.

temas para el
desarrollo de las
organizaciones
sociales.

Elaboran sus propios

conceptos de cada
tema y su aplicacin
terica en la
empresa.

14

Elaboran sus propios

conceptos de cada
tema y su aplicacin
terica en la
empresa.

Reconocen y
valoran la
importancia de los
temas para el
desarrollo de las
organizaciones
sociales.
Reconocen y
valoran la
importancia de los
temas para el
desarrollo de las
organizaciones
sociales.

11

Liderazgo.
Trabajo en equipo.

Semana del desarrollo integral universitaria.

2.4.Gestin tica del TH
199

85

15

10

Comprende la
tica y valores
Concepto de tica,
importancia de la
morales.
de cdigos de tica
prctica de los
La tica en el lugar
de la informacin y la
valores ticos en las de trabajo.
confidencialidad
organizaciones y su Aspectos ticos de
formacin como
la informacin y la
parte de la cultura
confidencialidad.
de las mismas con
las lecturas y casos
para hacer de las
organizaciones ms
humanas y de
trascendencia en el
tiempo y espacio en
la que opera.
III.
DIRECCIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
III.1. Estrategias para potenciar competencias laborales.
16
4
III
11
Comprende la
Incentivos,
Identifican las
importancia de
concepto,
caractersticas y tipos
disear estrategia
importancia y clases de remuneraciones e
que potencien y
Concepto de
incentivos.
desarrollen las
Remuneraciones
Conceptan y anotan
competencias
dentro de un
la importancia y las
laborales en la
esquema de gestin caractersticas de la
empresa para
por competencias,
ergonoma para la
mejoras la calidad
Tipos de
preservacin de la
de vida de los
remuneraciones,
salud de los
colaboradores en la componentes de
colaboradores.
empresa, con el
una remuneracin.
estudio de casos,
La ergonoma en el
lecturas y
trabajo.
exposiciones en
200

Interioriza la
importancia del
comportamiento
tico en las
organizaciones y de
la confidencialidad.

90

Muestran inters y
apertura a las
formas de mejorar
las condiciones del
empleo de los
trabajadores en la
empresa.

100

20, 11

clase.
17 Semana - Ingreso del tercer consolidado de notas y presentacin de las tareas acadmicas del semestre

201

202

Direccin y Desarrollo del Talento Humano II