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OUTSOURCING
1. DEFINICIN
Outsourcing es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros
de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener
competitividad y resultados tangibles.
Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la
empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y
tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa
de la empresa en la actividad principal.
Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar
los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones,
de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.
Esta tercerizacin responde perfectamente al aforismo popular zapatero a tus zapatos, se ha
venido bajo la denominacin outsourcing, que significa en la prctica encontrar nuevos proveedores
y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios.
El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio o
producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin o manejo de la prestacin
del servicio, la cual acta con plena autonoma e independencia para atender diversos usuarios.
La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades
de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.
2. IMPORTANCIA
La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la
compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar
mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo
de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la
mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los
talentos humanos.
reas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando
la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas,
permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento
minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la
mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
reas de la empresa que no deben pasar a Outsourcing
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
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Distribucin y Ventas
3. CARACTERSTICAS
RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES
Su elaboracin es compleja, puesto que debe establecer claramente las
responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no slo del nivel de servicio
actual sino tambin del nivel de servicio futuro.
Suele tener una duracin de varios aos. En el sector privado tiene una duracin no
menor a 5 7 aos, siendo habitual un perodo de 10 aos.
Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de su resolucin
(finalizacin), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo
acordado, as como los perodos de preaviso en caso de reversin del servicio.
Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluacin se
deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan).
El alcance del contrato es a la medida, es decir, podr ser tan amplio como lo deseen las
partes contratantes.
Debe ser flexible para que la Administracin pueda cambiar los requisitos del servicio y
el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de
outsourcing se firma para que sea vlido durante aos, los requisitos de tecnologa estn
en constante evolucin.
RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING
Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o parte de sus
activos a la empresa de outsourcing.
Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin de actividades de
mayor valor para la organizacin.
Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar
inversiones en equipamiento tecnolgico o en formacin del personal informtico
propio.
Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las
inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operacin
y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura.
Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin que la contrata, puesto
que de ella depender que se proporcione un adecuado nivel de servicio.
El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios
de negocio, organizativos o funcionales en la organizacin, as como al entorno
tecnolgico.
4. VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr
en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos
Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las
compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes
reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo
tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
OUTSOURCING
sobre la intermediacin.
El service y la cooperativa tienen como
objeto exclusivo la intermediacin y deben
tener autorizacin del MTPE.
Los contratos de trabajo se comunican al
Ministerio de Trabajo.
7. CASOS PRCTICOS:
Como casos prcticos se han tomado algunas empresas reales de nuestro medio en
actualmente trabajan firmando convenios de Outsourcing.
Caso sobre la empresa Odebrech:
Empresa lder del Sector Construccin e Implementacin de Megaproyectos en nuestro pas.
Odebrecht luego de una serie de evaluaciones, seleccion a Polysistemas para implementar una
solucin de Gestin Documental, digitalizando una gran parte de los documentos de las diferentes
reas de la empresa (1'6 millones de imgenes y ms de 9,800 planos A0) para ello firman un
contrato de Outsourcing en la ciudad de Trujillo.
Tambin adquirieron el SW Laserfiche (que cuenta con ms de 70 instalaciones exitosas en el Pas),
equipndose adems con Scanners Fujitsu para volmenes medianos para poder tener autonoma en
la digitalizacin de sus documentos en un archivo virtual digital.
El objetivo de esta empresa en el corto plazo es certificarse ante INDECOPI para poder producir
microformas con valor legal. El contar con el SW de Gestin Documental Laserfiche como los
Scanners Fujitsu , como otras empresas que han obtenido aprobaciones en las inspecciones
requeridas en las Normas Tcnicas Peruanas de acuerdo al DL 681 para la obtencin de dicha
certificacin.
El contrato firmado por Odebrech y Polysistemas tiene una duracin de 1 ao. Se realizar el pago
completo por el servicio al trmino de este por un monto de $300,000.00.
Caso sobre la empresa Masisa Per SAC
El objeto principal de la sociedad es la fabricacin y comercializacin de tableros de partculas de
madera aglomerada y otros productos del mismo material destinado a emplearse en la fabricacin
de viviendas, muebles y otros bienes de similar naturaleza.
RIGHTSIZING
ANTECEDENTES HISTORICOS
1973 Primera crisis del Petrleo. Durante 1974 y 1975, la crisis petrolera gener resultados muy
desfavorables en las organizaciones a nivel mundial, originando cambios para algunas de ellas. Uno
de estos cambios fue reducir al mximo los costos de operacin para poder mantenerse en el
mercado.
1978 El enfoque de Miles y Snow. Demuestra la relacin que existe entre la situacin del
entorno, la estrategia adoptada y la estructura de una empresa. Igualmente comenta la ignorancia
que tenan los gerentes en la empresa de cmo funcionaba esta relacin.
1979 Nuevas Plantas Industriales. Comienzan a difundirse las caractersticas de nuevas plantas
industriales diseadas y operadas de diferente forma, lo que implica un cambio en la seleccin de
personal, diseo y programacin de tareas, estructura organizativa, etc.
1979 Segunda crisis del Petrleo. Esta crisis termin de convencer a las empresas de que el
mundo haba cambiado; se haba transformado en impredecible con energa de costos elevados.
Para varias empresas que ya tenan problemas no resueltos, fue el golpe de gracia que les provoc
un sismo, o las catapult definitivamente.
1981 a 1985 El Superdlar y la Deuda Externa. En los pases desarrollados el dlar fuerte
provoc cambios importantes debido a que empresas de Estados Unidos, dejaron de fabricar en el
pas y a que empresas de todas partes del mundo queran vender en Estados Unidos. En pases como
Venezuela, acabados los crditos fciles que producan los ingresos por concepto de petrleo, la
deuda externa oblig a tomar medidas macroeconmicas que generaron un entorno difcil a las
empresas. Muchas reaccionaron ajustndose a la nueva situacin.
1986 a 1989 Recesin, Inflacin y Concentracin de Empresas. Las empresas viven un proceso
de transformacin no demasiado difundido ni estudiado, mercados en donde la oferta se concentra,
reducciones de tamao, esfuerzos de austeridad, empresas que se venden, empresas que se van del
pas, fusiones de empresas, grandes reducciones de personal.
1987 a 1989 Downsizing. Su traduccin literal es redimensionamiento o reduccin de tamao,
aunque en la prctica sus medidas son ms abarcativas.
1988 Reestructuracin. En 1988 se celebra en Tokio (Japn), una reunin de empresarios para
debatir las experiencias de reestructuracin en las empresas japonesas. El avance tecnolgico, el
yen revaluado y la competencia mundial son algunos de los factores que obligan a las empresas a
cambiar.
El Outplacement Reubicacin del Personal. Surge como una iniciativa para amortiguar las
reducciones de personal. Aparece como un nuevo servicio de asistencia especializada para ayudar a
los gerentes a reubicarse. En los niveles ms bajos de la organizacin se denomina reentrenamiento,
que consiste en una capacitacin al personal en temas en los cuales hay una mayor demanda laboral.
Turnaround Management Dar vuelta la Empresa. La preocupacin central es corregir una
situacin en que los egresos de la empresa superan los ingresos. Las medidas apropiadas pueden ser
estratgicas y/o estructurales.
Rightsizing El downsizing fu concebido en muchas empresas solamente como una reduccin de
personal e instalaciones. Este concepto tan estrecho caus problemas y es as como se empez a
hablar de rightsizing.
Resumiendo, se puede decir que la primera generacin de downsizing comenz al inicio de la
dcada del 80, cuando grandes empresas se dieron cuenta de la posibilidad de mover costosas
aplicaciones de los sistemas de informacin de mainframes a plataformas mucho ms econmicas y
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verstiles, como las computadoras personales, que por entonces se haban empezado a expandir
para dominar el mercado de escritorio. El resultado de esta evolucin nos lleva al Rightsizing, que
busca mejorar y corregir los errores del downsizing.
INTRODUCCIN
A lo largo de varios aos, muchas son las empresas que se han visto en la necesidad de aplicar un
enfoque moderno de la administracin permitindoles conocer los puntos, estrategias y ventajas
para satisfacer las necesidades de los clientes, asi como las desventajas de tener trabajadores sin
experiencia, los cuales an no permiten que la empresa logr el xito esperado inicialmente, ya que
estos incurren en generar altos costos por capacitacin. Dichas empresas empezaron a usar el
Downsizing, por los efectos que se han originado producto de la incertidumbre, riesgos, acciones
del actual gobierno. El Downsizing aparece a principios de los aos 80, y luego, como resultado de
esta primera generacin aparece el RIGHTSIZING en los 90.
DEFINICIN
Es un proceso de reestructurar y racionalizar una organizacin para mejorar su efectividad y reducir
costos. Rightsizing es el trmino utilizado que define cmo llevar a la empresa a su tamao
correcto dependiendo de las necesidades o "dar a la empresa su tamao adecuado, reducirla si es
demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequea.
Este proceso implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos
mercados a partir de las necesidades del cliente. Se plantea como base un proceso comunicacional
desde y hacia el Cliente.
El Rightsizing ayuda a evolucionar a las empresas desde el punto de vista que plantea llevar a cabo
una administracin estratgica, eficiente y de esta forma poder obtener un exitoso logro de
beneficios.
CARACTERSTICAS BSICAS DEL RIGHTSIZING:
Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor.
Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos.
Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una
perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un
compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto.
Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios,
aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.
RAZONES PARA APLICAR RIGHTSIZING
A. Ahorro de dinero
Hay varios argumentos que las organizaciones toman en cuenta: lo ms importantes son:
a) Altos costos de mantenimiento mensual de computadoras. Los mainframes requieren
costosos acuerdos de mantenimiento que se hacen con el proveedor, que normalmente tiene
el servicio tcnico autorizado; en cambio, los servidores de redes se compran por lo general
sin estos acuerdos de mantenimiento. Cuando una parte de estos servidores se daa o no
funciona, las piezas o partes defectuosas simplemente se adquieren en un negocio del ramo,
y se reemplazan en la propia empresa.
b) Altos costos de los programas y desarrollo para los mainframes. Hay pocos programas
disponibles para mainframes comparados con la abundancia de los que existen para los
sistemas abiertos. Uno de los ahorros ms importantes se produce cuando se requiere
incrementar las capacidades del sistema, y el mainframe que requiere la asignacin de un
presupuesto especial termina con ms mquinas de las que se necesitan; bajo las nuevas
arquitecturas, en cambio, este aumento de capacidades se realiza poco a poco en base a
necesidades reales y actuales de la empresa.
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c) Los servidores de red no requieren de dispositivos especiales. Para poder funcionar, estos
sistemas no requieren en general de dispositivos especiales, habitaciones especialmente
acondicionadas en materia de temperatura, humedad, construcciones especiales, etc.
B. Servidores con ms poder que los mainframes
a. La suma del poder de las PCs y sistemas departamentales es mayor que los mainframes. A
partir de 1990 y sistemas departamentales, en la gran mayora de las empresas, es 10 veces
mayor que el de los mainframes y si se comparan los costos de estos ltimos versus los costos
de los servidores de oficina de alto rendimiento, se entienden perfectamente las razones
econmicas que estn detrs de este fenmeno. Por otra parte, estos servidores de oficina,
hoy en da, tienen ms poder de cmputo.
b. Mejor utilizacin de hardware. En este sentido el RIGHTSIZING con lleva a una mejor
utilizacin del hardware existente.
c. Alta disponibilidad de la informacin por parte de los usuarios.
C. Estandarizacin de los servidores
Los servidores son fabricados tpicamente con componentes estndares, que estn generalmente
disponibles en varias fbricas. Esto es el resultado de la existencia de una constante competencia y
mejoramiento de la calidad en las caractersticas de los servidores.
D. Flexibilidad de los servidores
Los servidores son las herramientas ms flexibles para disear las redes de trabajo. Se puede
comenzar con una pequea red, que tiene un solo servidor y varias estaciones de trabajo e ir
creciendo hasta alcanzar una enorme y compleja red que contenga cientos de estaciones de trabajo,
docena de servidores y con posibilidades de seguir creciendo.
TIPOS DE RIGHTSIZING
Los principales tipos de rightsizing clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas
principales se dividen en:
Rightsizing Segn Sus Fines:
Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen
en:
Rightsizing con fines de lucro:
Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico)
generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o
accionistas.
Rightsizing sin fines de lucro:
Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la
sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los
servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no
gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de rightsizing.
Rightsizing Segn su Formalidad:
Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para
la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:
Rightsizing Formales:
Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales
y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales
mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan
personas y actividades y cmo se renen de nuevo.
Rightsizing Lineal:
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Rightsizing Funcional:
Es el tipo de estructura rightsizing que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban
el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio
funcional separa, distingue y especializa.
RESIZING
El resizing es volver a
RIGHTSIZING
El rightsizing "Medicin
DOWNSIZING
Es la reduccin de la estructura
dimensionar o medir, se
privilegia la calidad
consecuencia de una
(organigrama ms compacto) y
y el consiguiente logro de
mejora de procesos
ha producido un dficit de
(simplificacin de procesos).
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productividad o incremento
organizacin flexible.
de resultados negativos.
Es ms complejo porque se
estructura organizacional;
aumentar o mantener la
estructura organizacional,
parcialmente el
organizacional ms delgada
funcionamiento, la
crecimiento de la estructura
productividad y la
eficiencia de las
combinados de un
organizaciones.
downsizing y un upsizing.
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RESPUESTA.
Lo ms conveniente teniendo en cuenta los factores que se pueden leer en el artculo es realizar un
Rightsizing al personal de EsSalud del hospital de Alta Complejidad del distrito La Esperanza. Ya
que si se hace un despido de personal por el hecho de no contar con la implementacin adecuada se
estara dejando con menos capacidad de atencin a dicha institucin. El Rightsizing permitir
reajustar el tamao ptimo del personal teniendo en cuenta las funciones que desempearn cada
uno en armona con la necesidad de la gente y con la implementacin del hospital ya que, por
ejemplo no podramos contratar a tantos cirujanos si no existen tantos quirfanos implementados
adecuadamente.
CASO PRCTICO 2
En el siguiente artculo identificar Qu enfoque se ha utilizado respecto al manejo del personal.
Resizing, Rightsizing o Downsizing? Por qu?
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RESPUESTA:
Tenemos entendido que en este caso lo ms ptimo sera aplicar Resizing ya que la actual
organizacin del personal no se podra reutilizar en los nuevos proyectos de la empresa. Tal como lo
explica el artculo el Sindicato de trabajadores pasar de ser un sindicato de empresa a ser un
sindicato de industria, lo cual traer multoples complicaciones a la compaa si no se hace un
Resizing del personal.
RECOMENDACIN:
Recomendamos que el tema del rightsizing debe difundirse para aquellas personas que no tienen
conocimiento del trmino para que as puedan aplicarlas en sus empresas y obtener resultados
positivas.Recomiendo tambin que al conocer este tema podemos obtener productosque se realiza
fundamentalmente desde las necesidades de los clientes para as satisfacer sus necesidades.
Recomiendo a todas las empresas que el rightsizing trae muchas estrategias para poder mejorar y
llevar una buena de administracin de la empresa y as poder obtener beneficios exitosos.
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Recomiendo a todas las organizaciones el trmino de rightsizing trae una adecuada formacin para
las organizaciones que deben de aplicar constantemente este trmino.
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