PROPUESTA PARA LA CREACION DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO PARA LA EMPRESA M.R.G. E.U.

MARIA CAROLINA DIAZ RODRIGUEZ

11991251
CARLOS ARTURO MARTINEZ ALDANA
11981319

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2006

PROPUESTA PARA LA CREACION DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO PARA LA EMPRESA M.R.G. E.U.

MARIA CAROLINA DIAZ RODRIGUEZ

11991251
CARLOS ARTURO MARTINEZ ALDANA
11981319
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO PROFESIONAL DE
ADMINISTRADORES DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2006

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ANTEPROYECTO
1.1 TEMA
1.2 LINEA DE INVESTIGACION
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.3.1. Definicin del problema
1.3.2. Formulacin del problema
1.3.3. Delimitacin del problema
1.4. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION
1.4.1. Delimitacin geogrfica
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.5.1. Objetivo general
1.5.2. Objetivos especficos
1.6. PROPOSITO
1.7. Marco conceptual
1.8. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
1.9. VARIABLES
1.10. METODOLOGIA
1.10.1. Tipo de investigacin
1.11. POBLACION
2. MARCO TEORICO
2.1 CONCEPTOS
2.2 CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.3 FUNCION DE LA GESTION HUMANA
2.4 GESTION HUMANA EN LA EMPRESA
2.5. PROCESOS DE LA GESTION HUMANA
2.5.1. Planificacin de recursos humanos
2.5.2. Anlisis y descripcin de cargos.
2.5.3. Reclutamiento de personal.
2.5.4. Seleccin de personal.
2.5.5. Induccin.
2.5.6. Capacitacin y desarrollo.
2.5.7. Evaluacin del desempeo.
3 GENERALIDADES DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
3.1. RESEA HISTORICA
3.2. MISION
3.3. VISION

3.4. POLITICAS
3.5. VALORES
3.6. SERVICIOS
3.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
4.1. MATRIZ DOFA
4.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
4.3. PRESENTACIN Y ANALISIS DE RESULTADOS
5. PROPUESTA DE CREACION DE UN AREA DE TALENTO HUMANO
6. SELECCIN
6.1. PROCESO DE SELECCIN
6.2. APLICACIN DE PERSONAS
6.2.1. Diseo de cargos
6.2.2. Evaluacin de desempeo
COMPENSACION
7.1. REMUNERACION
7.2. ESTRUCTURA SALARIAL
8. DESARROLLO DE PERSONAL
8.1. CAPACITACION Y DESARROLLO
9. MANTENIMIENTO DE PERSONAL
9.1. HIGIENE SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA
10. CONCLUSIONES
11 RECOMENDACIONES
BILBIOGRAFIA
ANEXOS

INTRODUCCIN
La Administracin de Gestin Humana se compone de varias funciones o procesos
encaminados al aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades de las
personas con el fin de explotar al mximo los recursos existentes para el logro
satisfactorio de los objetivos organizacionales. Entre dichos procesos encontramos
seleccin y reclutamiento de personal que permiten encontrar los empleados
idneos para los cargos requeridos; desarrollo y evaluacin de desempeo,
programas de Salud Ocupacional que propendan por la salud de los colaboradores
y programas de remuneracin justa, equitativa y competitiva entre otros.
En el desarrollo de este trabajo se estudiaran detalladamente cada una de estas
funciones y su aplicacin en las organizaciones tomando como referencia la
Empresa MRGEU en la ciudad de Bogot, D.C.
En el primer captulo, Aspectos relevantes del anteproyecto, se definirn las
razones por las que se realizo este trabajo y los objetivos que se pretenden
alcanzar con el.
El segundo captulo, presenta el marco terico, en este se consignan todas las
bases tericas que sirven de soporte a esta investigacin, por ejemplo la definicin
de la Gestin Humana, sus objetivos y los diferentes subsistemas que la integran.
En el captulo tercero, Aspectos generales de la empresa, se hace una breve
descripcin de la historia, polticas, valores, misin, visin, estructura interna y
productos que ofrece MRGEU.
Seguidamente, en el cuarto captulo se realiza un diagnstico selectivo de la
empresa y el anlisis de resultados, que sirven como base para verificar la
situacin actual de la Gestin Humana en la empresa e implementar la propuesta
que se maneja en los captulos siguientes.
En el captulo cinco, se desarrolla la propuesta de creacin del rea de Talento
Humano en la que se define la denominacin del rea para la empresa MRGEU, su
misin, objetivos y estructura dentro del organigrama general.
El captulo seis da a conocer los procesos bsicos que se pueden implementar a
mediano plazo: seleccin, induccin, capacitacin y desarrollo y Salud Ocupacional,
con previo conocimiento de las directrices para su implantacin y los diagramas de
flujo de los mismos.

En el captulo seis tambin se incluyen los procesos que se deben implementar a

largo plazo, por ejemplo: la propuesta de elaboracin del Manual de Funciones y la
propuesta de determinacin de una estructura salarial, dichos procesos requieren
que la Jefatura de Talento Humano ya este funcionando.
Finalmente se establecen las conclusiones, en las cuales se refleja la necesidad de
implementacin de esta rea y las recomendaciones, en las que se dan una serie
de parmetros a seguir.

1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ANTEPROYECTO

1.1

TEMA

PROPUESTA PARA LA CREACIN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

PARA LA EMPRESA MRGEU
1.2

LNEA DE INVESTIGACIN:

REA DE GESTIN HUMANA. TEMA INSTITUCIONAL: ADMINISTRACIN DE

TALENTO HUMANO.
1.3

DEFINICIN DEL PROBLEMA

MRGEU, hoy en da no cuenta con un Departamento de Talento Humano. Lo cual

crea deficiencias en este aspecto, situacin que se ve agravada por el crecimiento
de la empresa debido a la apertura de nuevos puntos de venta. De continuar el
manejo emprico del personal, se seguirn presentando problemas por la falta de
una normatividad clara para desarrollar las actividades dentro de la organizacin.
Con esta propuesta se pretende facilitar a la empresa, una herramienta
administrativa que ayude a la implementacin del Departamento de Talento
Humano que permita contar con personal calificado y comprometido con su
organizacin.
1.3.1

Formulacin del problema

Cul sera la incidencia de la creacin de un Departamento de Talento
Humano dentro de la empresa?
Cules serian las ventajas para la Administracin de la empresa?
Qu beneficios trae para los empleados?
Qu aporta al desarrollo de las actividades que se ejecutan diariamente?

1.3.2

Delimitacin del problema

En los ltimos aos se ha presentado un aumento representativo de las sucursales

del restaurante, en consecuencia la cantidad de empleados se ha elevado de tal
forma que en este momento se hace necesario establecer parmetros claros para
las diferentes funciones dentro de la empresa.
Al presentar una propuesta para la estructuracin del Departamento de Talento
Humano, se busca mejorar el clima organizacional y el bienestar de los empleados
a travs del desarrollo de practicas administrativas necesarias, que reflejen en un
mejor servicio al cliente.
1.4

DELIMITACIN GEOGRAFICA DE LA INVESTIGACIN

La limitacin geogrfica ser la ciudad de Bogot D.C., sede de la empresa en la

que se realizara la investigacin del problema anteriormente enunciado.
1.5 JUSTIFICACION
A travs de los aos la Gestin de Talento Humano ha desarrollado mayor
importancia para las empresas, ya que la competencia en el mundo es cada vez
mayor y lo que se requiere para poder tomar ventaja no solo son los recursos
econmicos y tecnolgicos que se tengan, si no que en su lugar se esta utilizando
la competitividad de quienes estn a cargo del cumplimiento de objetivos de las
organizaciones es decir las personas que trabajan en esta, ya son ellos quienes
dan un valor agregado a las empresa con sus aportes, habilidades y
conocimientos.
Por lo tanto por medio del rea de Gestin Humana una empresa puede tener
atraer y retener al personal calificado que le permita tener competitividad y
eficiencia en sus procesos y as poder tener una ventaja en el mercado que le
permita el cumplimiento de sus objetivos y metas.
Para la empresa MRG EU seria de gran valor tener esta rea dentro de su
organizacin ya que le permitira tener mayor definicin en el personal que labora
en la empresa, diseo de cargos, desarrollo del personal, compensaciones,
mejoramiento en el desempeo para que as, se logre una mayor compromiso de
los colaboradores que se vera reflejado en el prctica de sus funciones
permitindole a la empresa consolidarse mas en el mercado.

Con esta propuesta se quiere demostrar que la creacin de esta rea no solo
beneficiaria a los colaboradores, a quienes se les dara la importancia que se
merecen dentro de la organizacin si no que a travs de esta se disminuirn los
costos en que se incurren en una deficiente planeacin de personal y as poder
asegurar que no solo se tendra el personal suficiente si no tambin el mas
adecuado y motivado.
1.6
1.6.1

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Objetivo General

Disear una propuesta para la creacin de un Departamento de Talento Humano

dentro de la empresa MRGEU.
1.6.2

Objetivos Especficos

Realizar un diagnstico organizacional a la empresa MRGEU

Elaborar instrumentos de recoleccin de informacin, que por su aplicacin

permitan identificar y describir aspectos de los diferentes cargos de la
empresa.

Elaborar un Manual de Funciones con base en la informacin recolectada.

Proponer una estructura de salarios para la empresa y un proceso de

seleccin.

1.7

PROPSITO

Presentar una propuesta que permita lograr una mayor organizacin del Talento
Humano, a fin de mejorar los resultados actuales, por medio de la creacin del
Manual de Funciones y valoracin de puestos.
Estructurar el proceso de seleccin, induccin y entrenamiento, otorgndoles bases
reales para evitar el manejo emprico que realizan actualmente.
Facilitar la obtencin de informacin oportuna y confiable acerca del personal, a fin
de satisfacer los requerimientos que se presenten en las reas de la empresa.

Reducir la accidentalidad y prevenir los posibles riesgos que se puedan presentar

en la empresa.

1.8 TIPO DE INVESTIGACION

El tipo de investigacin es descriptiva, se resean caractersticas o rasgos del
objeto de estudio, que en este caso, es la empresa MRG EU. Dentro de este
proceso lo que se hace es enumerar los aspectos ms relevantes, para poder as
determinar cuales son los procesos en los que esta fallando y realizar el
diagnostico organizacional y a partir de este trabajar en las falencias que tiene al
no haber en su estructura organizacional un rea de talento humano.
Para el desarrollo de esta propuesta se efectuara un cuestionario en el que se
realizarn preguntas relacionadas con Gestin Humana y se utiliza la observacin
directa, lo que nos permitir llevar a cabo la realizacin de esta investigacin.

2. MARCO TERICO
Los continuos cambios que se vienen produciendo en el entorno empresarial, la
globalizacin de los negocios y la continua variacin de escenarios a la que nos
enfrentamos hoy en da, obligando a buscar mecanismos que ayuden a aumentar
la productividad y calidad, mediante la implantacin de procesos claros y
unificados que permitan crear diferencia y obtener una ventaja competitiva.
Esta ventaja se puede basar en el capital o la tecnologa, pero lo que ahora hace
que las empresas se diferencien son los conocimientos generados por los
colaboradores que las integran, que resultan un elemento vital para el
funcionamiento de la misma.
Segn William WERTHER Las personas constituyen el principal activo de la
organizacin; de ah la necesidad de que esta sea mas consciente y este mas
atenta de los empleados. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden
crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno
sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados1
De acuerdo a lo anterior, es necesario que las organizaciones cuenten con un rea
especializada, que se encargue de los procesos de personal, como la seleccin,
mantenimiento y desarrollo, todo esto en busca de un mejoramiento continuo, que
facilite brindar al cliente un mejor servicio, prestado por un personal calificado, que
permita mantener una posicin privilegiada en el mercado, en nuestro caso el de
los restaurantes.
Teniendo presente la importancia de las personas para las organizaciones
empezaremos por definir los aspectos ms relevantes que componen un rea de
talento humano en las organizaciones.
2.1 DEFINICIN DE GESTIN O ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
Idalberto Chiavenato, define la administracin de Recursos Humanos (ARH) o
Gestin de talento humano como:
El proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservacin del esfuerzo,
las expectativas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los

WERTHER, William Jr.. Administracin de personal y recursos humanos. Mxico: Mc Graw Hill, 2001. p.8

miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia

organizacin y del pas en general.
La administracin de recursos humanos consiste en planear, organizar,
desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el desempeo
eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin le ensea del modo
que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.2

2.2 OBJETIVOS DE LA GESTIN DE TALENTO HUMANO

Segn Joaqun Rodrguez Valencia los objetivos de un departamento de recursos
humanos son:
Proporcionar a la organizacin la fuerza laboral eficiente para alcanzar los
objetivos organizacionales y aconsejar adecuadamente a otros departamentos.
Planear los recursos humanos para asegurar una colocaron apropiada y continua.
Mejorar la calidad de los recursos humanos para lograr una mejor eficacia de
estos, en todos los niveles de la organizacin.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin para
lograr una satisfaccin plena del personal y de sus objetivos individuales.
Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recursos humanos disponibles.
3

2.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Chiavenato describe 6 procesos fundamentales para un adecuado desarrollo de la
gestin de talento humano en la organizacin:

Admisin de personas
Aplicacin de personas
Compensacin de personas
Desarrollo de personas
Mantenimiento de personas
Monitoreo de personas4

El modelo que esta a continuacin muestra los procesos que se utilizaran el

desarrollo de esta propuesta.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Colombia; Mc Graw Hill, 2004. P 13
RODRIGUEZ, Joaqun. Administracin Moderna de Personal. Mxico: Ed. Thomson, 2002. p 63
4
CHIAVENATO, Op.cit., p14.
3

Figura 1. Los procesos de la gestin de Talento Humano

Gestin del
Talento Humano

Admisin de
Personas

Aplicacin de
Personas

Compensacin
de Personas

Desarrollo de
personas

Mantenimiento
de personas

Reclutamiento

Diseo de Cargos

Remuneracin

Entrenamiento

Seleccin

Evaluacin del
Desempeo

Beneficios y
Servicios

Programas de
cambio

Disciplina
Higiene y
seguridad y
calidad de vida

Comunicacin

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Colombia; Mc Graw Hill, 2004. P 13,
modificado por los autores de esta propuesta

2.3.1 Admisin De Personas

2.3.1.1 Reclutamiento
El reclutamiento es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en un
nmero suficiente y con los atributos necesarios y alentarlos para que soliciten los
puestos vacantes en una organizacin.
El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina
cuando se recibe las solicitudes de empleo5
Tcnicas de reclutamiento

WHERTER, Op.cit., p 150.

El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato presenta su solicitud de

empleo ante la organizacin. La hoja de vida contiene informacin acerca del la
formacin acadmica, experiencia profesional y datos personales del aspirante. Las
principales tcnicas de reclutamiento son:

Avisos en peridicos o revistas especializadas

Agencias de reclutamiento
Contactos con universidades y asociaciones gremiales
Carteles o avisos en sitos visibles
Presentacin de candidatos por recomendacin de empleados
Consulta en los archivos de candidatos

2.3.1.2

Seleccin

Las organizaciones siempre estn incorporando personal para sustituir empleados

que se van o para ampliar el cuadro de personal en pocas de crecimiento o
desarrollo. La seleccin de personas es el proceso que sigue el reclutamiento.
La seleccin es una actividad de eleccin, clasificacin y decisin, su objetivo es
escoger los candidatos idneos para el cargo. Funciona como un filtro para que
solo las personas adecuadas ingresen con el fin de aumentar la eficacia y el
desempeo del personal as como la eficacia de la organizacin. Como se puede
ver en la figura 2.

Figura 2. Pasos en el proceso de seleccin

Decisin de contratar Paso 8
Descripcin Realista del puesto

Entrevista con el supervisor

Examen mdico
Verificacin de datos de referencia
Entrevistas de seleccin
Pruebas de idoneidad
Recepcin preliminar de solicitudes

Paso 7

Paso 6
Paso 5
Paso 4
Paso 3
Paso 2
Paso 1

Fuente: WHERTER, William Jr. Administracin de personal y Recursos Humanos. Mxico. Ed Mc

Graw Hill 2001. p185

10

Tcnicas de seleccin
Obtenida la informacin bsica respecto del cargo que se debe cubrir tambin se
debe obtener informacin de los aspirantes, el paso siguiente es la eleccin de
tcnicas de seleccin para escoger a los candidatos.

Entrevista: Es un proceso de comunicacin donde dos o mas personas

interactan. Por un lado esta el entrevistador, quien toma la decisin y por otro el
entrevistado.

Pruebas de conocimiento de capacidad: Son herramientas para evaluar

el nivel de conocimiento general y especfico de los candidatos exigidos por el
cargo vacante.

Pruebas psicomtricas: Sirven para determina aptitudes de las personas,

comportamientos ante diversas situaciones laborales. Estas pruebas se basan en
las diferencias individuales y analizan cuanto varan las aptitudes de un individuo
frente a las estadsticas obtenidas de las muestras.

Pruebas de personalidad: Revelan aspectos de las caractersticas

superficiales de las personas, como los determinados por el carcter o
comportamiento. Investigan rasgos de la personalidad como equilibrio emocional,
frustraciones, intereses, motivacin, etc.

Tcnicas de simulacin: Son tcnicas de dinmica de grupo. Sustituyen

el mtodo verbal por la ejecucin social. El punto de partida es el drama que busca
construir un escenario para analizar posibles comportamientos en la realidad.
2.3.1.3 Contratacin
Una vez aprobadas las etapas del proceso de seleccin (Solicitud, pruebas,
exmenes mdicos) el candidato puede ser contratado.
Tipos de contratacin

Termino indefinido: Este contrato termina por voluntad de les partes

(renuncia, despido o muerte del trabajador). No obstante, en Colombia por no
existir la denominada estabilidad absoluta, el empleador puede ponerle fin, en
cualquier momento, mediante el pago de una indemnizacin, salvo el acto jurdico
del reintegro. Igualmente el trabajador, utilizando la figura del preaviso para
ponerle fin al vinculo contractual en cualquier momento.

Termino Fijo: Tiene dos modalidades

11

El llamado comn: aquel cuya etapa inicial de contratacin no puede exceder a

tres (3) aos, pero que es renovable indefinidamente. En esta modalidad opera la
figura del Preaviso pero su no terminacin es denominada Prorroga automtica
Contrato a trmino fijo Especial: aquel inferior a 1 ao. Fue modificado por la ley
50 de 1990, cuando se estableci periodo de prueba especial (no mas de la quinta
parte del termino pactado) una prorroga limitada y unos derechos econmicos
igualmente excepcionales como son las primas, las vacaciones proporcionales y un
preaviso como requisito para su terminacin.
2.3.1.4 Induccin
La induccin es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo empleado, la
cual busca introducirlo de forma efectiva a su nuevo ambiente laboral,
presentando a su equipo de trabajo, las obligaciones referentes al cargo, las
polticas de la empresa, as como la visin y misin de la empresa.
Como se puede ver en el figura 3.
Figura 3. Proceso de induccin de Personal
Induccin al
Departamento de
Personal

Adaptacin al nuevo puesto

de trabajo

Conferencias
Pelculas
Proyecciones
de transferencias
Visitas a la
empresa

Introduccin al
Puesto
Presentacin
al nuevo
empleado en su
rea de trabajo.
Descripcin
de puesto a
desempear
Mostrarle
sitios generales

Incorporacin
adecuada
Influir su
actividad
Motivar su
rendimiento
Adaptacin
positiva
Lograr
estabilidad
Lograr lealtad

Fuente: RODRGUEZ Joaqun. Administracin Moderna de Personal. Mxico; Thomson, 2002. p 137

12

2.3.2 Aplicacin de Personal

2.3.2.1 Diseo de cargos
Se denomina cargo al conjunto de actividades desempeadas por una persona, el
cual ocupa una posicin formal dentro del organigrama de la empresa.
El diseo de cargos es un proceso de organizacin del trabajo a travs de las
tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Incluye la especificacin
del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las relaciones con los
dems cargos.6
Anlisis y descripcin de cargos.
El anlisis de puestos proporciona informacin sobre sus caractersticas,
cometidos y fines y por tanto suministrar datos que posibilitan la intervencin en
el y modificarlos7
La descripcin de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es
la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados
para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo
(por qu lo hace).
Mtodos de descripcin y anlisis de cargos.
Mtodo de observacin directa: el anlisis del cargo se efecta
observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno
ejercicio de sus funciones, mientras se anotan los datos en una hoja de anlisis
de cargos.
Mtodo del cuestionario: para realizar el anlisis, se solicita al personal
que diligencie un cuestionario de anlisis de cargo y registre todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.
CHIAVENATO, Op.cit.,. p.167.
DOLAN, Simn et al. La gestin de los Recursos Humanos. Preparando profesionales para el siglo
XXI. Espaa. Mc Graw Hill.2003. p 27
6

13

 Modelo de la entrevista: este mtodo consiste en recolectar todos los

elementos relacionados con el cargo mediante un acercamiento directo y verbal
con el ocupante o con un jefe.
2.3.2.2 Evaluacin de Desempeo.
Es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en las tareas que
ejecuta, las metas y los resultados que debe alcanzar y su potencial de desarrollo.
La evaluacin debe ser desarrollada por el colaborador (auto evaluacin), por el
gerente, por el colaborador y el gerente, por el equipo de trabajo, o por la
comisin de evaluacin.
La evaluacin es un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de
la organizacin, ya que por medio de esta los trabajadores pueden conocer sus
deficiencias y la organizacin puede realizar capacitaciones, promociones,
compensaciones, diseo de puestos y mejoramientos continuos en la labor del
personal.
La evaluacin de deber ofrecer un marco de referencia preciso del desempeo
de un empleado en el trabajo. Para lograr ese objetivo, los sistemas de evaluacin
deben estar relacionados con el trabajo, ser prcticos tener normas y usar
medidas de desempeo confiables8
Mtodos de evaluacin de desempeo

Escalas Graficas: basada en una tabla de doble entrada en la que las filas
muestran los Factores de Evaluacin, es decir, los criterios pertinentes para
evaluar el desempeo de los colaboradores: comportamientos y actitudes
valorados por la empresa. Y los criterios que indican los Grados de evaluacin del
desempeo, generalmente se usan 3 o 5 grados de variacin (optima, buena,
regular, entre otros)

Seleccin Forzada: evala el desempeo mediante bloques de frases

descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento (produccin
elevada, trabajo en equipo, presentacin personal, etc.)

Investigacin de Campo: se basa en el principio de la responsabilidad en

lnea y funcin de Staff. El proceso de evaluacin del desempeo requiere una lista
de evaluacin y de los gerentes que evalan en conjunto el desempeo de los
respectivos empleados, este mtodo se desarrolla en cuatro etapas: evaluacin
8

RODRIGUEZ, Op.cit., p 330.

14

inicial, entrevista de anlisis complementario, plantacin de medidas, y

acompaamiento posterior de resultados.

Incidentes crticos: el mtodo se ocupa de los desempeos positivos o

negativos excepcionales, con el fin de evaluar fortalezas y debilidades del
colaborador.

Listas de verificacin: basado en una relacin de factores que se deben

considerar en cada empleado. Cada uno de los factores recibe una evaluacin
cuantitativa.

Auto evaluacin: cada colaborador evala su desempeo determinando

fortalezas y debilidades propias con el fin de mejorar los resultados obtenidos.

Evaluacin participativa por objetivos (EPPO): sistema participativo

que proporciona beneficios a la organizacin y a las personas involucradas.
2.3.3 Compensacin de Personal
2.3.3.1 Remuneracin
Es la recompensa cuantificable que un empleado recibe por su trabajo. Incluye 3
componentes:

Remuneracin bsica: esta representada por el salario que es la contra

prestacin por el trabajo de una persona en la organizacin.

Incentivos salariales: son programas diseados para recompensar

empleados de buen desempeo (bonos, participaciones por resultados, etc.)

Remuneracin indirecta y beneficios: se conceden a travs de varios

programas: vacaciones, seguros de vida, restaurante, etc.
2.3.3.2. Compensaciones financieras y no financieras

Compensacin financiera directa: representada en salario, bonos, premios,

comisiones.

Compensacin financiera indirecta: salario derivado de clusulas de la

convencin colectiva de trabajo, incluye vacaciones, primas, propinas adicionales y
beneficios sociales ofrecidos por la organizacin.

Las compensaciones no financieras son por ejemplo, prestigio autoestima,

reconocimiento, seguridad en el empleo, etc.
2.3.3.3 Escala salarial
La administracin de salarios es el conjunto de normas y procedimientos utilizados
para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas en la organizacin.

15

La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los

diferentes cargos de la empresa.
Toda organizacin debe contar con una adecuada administracin de salarios, ya
que por medio de esta se logra un equilibrio entre el pago a los trabajadores y las
actividades realizadas por ellos y para esto es necesario realizar una valoracin de
cargos.
El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los sueldos y salarios
que corresponde a cada uno9
Mtodos De Evaluacin De Cargos
Se han dividido en dos clases mtodos cualitativos y mtodos cuantitativos:
Figura 4. Tipos de mtodos de valoracin

CUALITATIVOS

CUANTITATIVOS

Tambin denominados no
cuantitativos o no
analticos

Tambin denominados
analticos

Fuente: MORALES, Juan. VELANDIA, Nstor. Salarios Estrategia y sistemas salarial o de

compensaciones. Colombia. Mc Graw Hill. 2000 p 68

Mtodos Cualitativos:

Mtodo de jerarquizacin: Se aplica para evaluar y clasificar los cargos

en empresas pequeas o en reas donde los puestos a evaluar no son mas de 10.
En este mtodo se ordenan por importancia relativa segn la descripcin de
cargos.

Tcnica de comparacin por pares: Consiste en comparar por parejas

cada puesto con cada uno de los dems a travs de un cuadro de dos entradas

WHERTER, Op.cit., p 336.

16

asignando un signo (+) al cuadro mas complejo y un signo (-) al cuadro menos
complejo. El nmero de comparaciones a realizar se calcula aplicando la formula:
n (n-1)/2 donde n es el numero de cargos a comparar.
Estableciendo el cuadro cada miembro del comit empieza por comparar
horizontalmente el primer trabajo con la columna de la izquierda con todos los que
aparecen en la parte superior del cuadro.

Tcnica de comparacin por puntos: Se compara cada trabajo

sistemticamente con todos los dems pero en lugar de hacer solo una
comparacin global, se asigna puntos de diferencia entre cada uno de los
colaboradores, segn el juicio del evaluador.

Elaboracin de escala de salarios: Para estructurar la escala de salarios

en el sistema de jerarquizacin, se debe determinar en primer lugar si los salarios
actuales mnimo y mximo, son apropiados al nivel que la compaa quiere pagar.
Si son adecuados y se considera que la diferencia de importancia entre un trabajo
cualquiera y el siguiente son iguales, esta diferencia se determina restando el
salario mayor y se divide el resultado por el nmero de trabajos menos 1.
Mtodos Cuantitativos

Comparacin por factores: construye una escala monetaria para cada

factor compensable; en este mtodo los puestos de trabajo se clasifican con una
comparacin frente a los puestos claves. Todos los cargos se analizan y comparan
bajo los siguientes 5 factores: Requisitos de habilidad intelectual. Requisitos de
Experiencia. Requisitos fsicos. Responsabilidad. Condiciones de trabajo.

Mtodo de puntuacin (Merrill Lott): compara cargos mediante

factores de evaluacin a los que se asignan puntos y se obtiene un valor total para
cada cargo sumando los valores obtenidos.

Mtodo HAY (Edward Hay): se presenta como adaptacin combinada del

mtodo de graduacin de puntos y mtodo de comparacin de factores. El mtodo
Hay usa solo tres factores: Conocimientos prcticos. Solucin de problemas.
Responsabilidad por resultados.

17

2.3.4 Desarrollo de Personas

2.3.4.1. Formacin de fuerza laboral
La formacin es un proceso que se lleva a cabo cuando existen cambios en los
sistemas y los colaboradores tienen que aprender nuevas habilidades. Aunque la
formacin suele combinarse con el desarrollo son trminos muy diferentes. La
formacin busca fomentar habilidades concretas en los colaboradores o corregir
sus deficiencias en el rendimiento. El Desarrollo busca preparar al recurso
humano para las futuras demanda laborales.
2.3.4.2 Capacitacin
Es el proceso mediante el cual la organizacin busca fomentar habilidades
necesarias en los colaboradores para el desempeo ptimo de sus funciones. La
Capacitacin Tcnica ofrece al empleado experiencia para su empleo actual. El
Desarrollo Gerencial es una capacitacin cuyos resultados se esperan alargo
plazo, su objetivo es desarrollar al empleado para algn puesto futuro en la
organizacin, o resolver problemas dentro de la misma.
La capacitacin es en esencia un proceso de aprendizaje, por lo tanto es
importante brindar material de fcil recordacin y comprensin para los
colaboradores y motivar a los asistentes para que se sientan satisfechos con los
nuevos conocimientos adquiridos.
La capacitacin es un acto intencionado que proporciona los medios para hacer
posible el aprendizaje. El aprendizaje es un fenmeno interno que motiva al
individuo10
Para poder realizar dichas capacitaciones dentro de una organizacin se debe
realizar ante todo una evaluacin de las necesidades de formacin para as
determinar donde se encuentran las falencias, que personas son las que deben
asistir a estas, cual debe ser el contenido del programa y en que lugar se tomara
la capacitacin.
Para de esta manera poder iniciar a realizar las capacitaciones en los
colaboradores.

10

RODRIGUEZ, Op.cit., p 212.

18

2.3.5 Mantenimiento de Personas

Una organizacin viable es aquella que no solo capta y aprovecha
adecuadamente sus recursos humanos sino que adems los mantiene satisfechos
a largo plazo. El mantenimiento de las condiciones laborales de las personas
exige compromisos en diferentes aspectos como son: la disciplina, los sindicatos,
los programas de higiene, seguridad industrial y seguridad ocupacional. Dentro
de los que ubicaremos en este trabajo la higiene laboral y la salud ocupacional ya
que son los dos aspectos que se manejaran en esta propuesta.
2.3.5.1. Higiene laboral y Salud Ocupacional
La higiene se entiende como las condiciones o practicas que conducen a un
estado de buena salud11
Esta relacionada con las condiciones ambientales en el trabajo. Su objetivo es
garantizar la salud fsica y mental de los colaboradores asegurando su bienestar
laboral. Un ambiente saludable debe brindar condiciones favorables a nivel
psicolgico y sociolgico que acten de manera positiva en el comportamiento de
los trabajadores.
Respecto a la salud ocupacional esta se relaciona con la asistencia mdica
preventiva, la cual incluye exmenes exigidos por la ley, adems de ejecutar
programas de proteccin de salud de los empleados, conferencias sobre medicina
preventiva, elaboracin del mapa de riesgos ambientales, informe anual y archivo
de exmenes mdicos, con evaluacin clnica y exmenes complementarios
buscando la calidad de vida de los colaboradores y por ende una mayos
productividad en la organizacin.
En este caso las leyes son muy claras y establecen que las empresas deben tener
un comit paritario de salud y que debe destinar los recursos necesarios para
implementacin de programas de salud en donde estos se enfoquen en la
prevencin de accidentes y enfermedades profesiones y mantenimiento y
mejoramiento de las condiciones de trabajo.
Por ende las consecuencias de un entorno laboral poco adecuado se pueden ver
reflejados en un aumento de costos para la empresa donde no solo se vera

11

Ibid., p. 304.

19

afectada la parte econmica si no la productividad al haber un ausentismo por

parte de los empleados y por ende un ambiente de trabajo poco seguro.
El adecuado diseo del entorno de trabajo es quizs la mejor manera
prevenir accidentes y aumentar la seguridad.12

de

Tipos de Riesgos Laborales

Dentro de los tipos de riesgos laborales podemos encontrar:

Fsicos
Ergonmicos
Elctricos
Incendio
Sicosociales

Para evitar estos riesgos laborales, adems de existir un comit paritario de salud
dentro de la organizacin se debe capacitar al personal, crear reglas y controles
de seguridad y mantener ambientes laborales seguros en donde los
colaboradores tengan exposiciones mnimas a estos peligros.
Lo que busca el rea de gestin humana es preservar y cuidar uno de los
recursos mas importantes que poseen las empresas donde estas dejaron de ser
recursos y pasaron a ser personas que ayudan a construir a diario empresas y
que sin estas no seria posible el crecimiento de las organizaciones. Lo que quiere
lograr esta rea no solo es ayudar al progreso de empresas si no tambin de
mejorar sus capacidades y ayudarles a crecer contina y conjuntamente con la
organizacin y as estar juntos progresando cada da para dar lo mejor de si en
un mundo que exige y cambia cada da ms.

12

DOLAN, Op.cit., p 252

20

3. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

3.1 NOMBRE DE LA EMPRESA
MRGEU
Estas letras son las iniciales de los nombres y el primer apellido de la propietaria y
gerente de la empresa. Mara del Rosario Gmez, Empresa Unipersonal.
3.2 IDENTIFICACIN TRIBUTARIA
NIT 830136852-4
Expedido por la DIAN en la ciudad de Bogot, D.C. (ver Cmara y comercio Anexo
1)
3.3 TIPO DE SOCIEDAD
Empresa Unipersonal
Propietaria Mara del Rosario Gmez
3.4 ACTIVIDAD ECONMICA
La actividad econmica corresponde al cdigo 5521 del ciu, expendio de comidas
preparadas en restaurante.
3.5 RESEA HISTRICA
La historia de esta empresa inicia en el ao 1992, cuando fue creada por Jhon
Bolek Icaza y su esposa Mara del Rosario Gmez, pero con una razn social
diferente que se denominaba Jhon Bolek Icaza. Ellos decidieron abrir un
restaurante en la ciudad de Bogot en el centro internacional, donde lo que
queran era ofrecer comida tpica colombiana, pero con un aspecto ms
vanguardista, ms moderno, mucho ms fresco al que denominaron SOPAS DE
MAM Y POSTRES DE LA ABUELA.
Al ver el progreso de su primer restaurante decidieron abrir una nueva sucursal en
el barrio La Soledad ubicado en el Park Way. El xito continu y decidieron abrir

21

otros nuevos puntos en la ciudad de Bogot D.C., ubicados en diferentes sectores:

Calle 71, Chic, Pepe Sierra, Plaza De Bolvar y Cedritos.
En el ao 2004 se decide la separacin de la cadena de restaurantes legalmente,
lo que da inicio a MRGEU. En el mes de abril de este mismo ao a cargo de la
Seora Mara del Rosario Gmez, quien se queda con los establecimientos
ubicados en los barrios de La Soledad, Chic y Cedritos. En el mismo mes de
constitucin de esta razn social se abre una nueva sucursal en el barrio Galeras.
Los otros establecimientos nombrados anteriormente que se encuentran ubicados
en Calle 71, Centro Internacional, Pepe Sierra, Plaza de Bolvar quedan a cargo del
seor Jhon Bolek Icaza, quien conserva el mismo nombre para estos.
3.6 MISIN
Promover la comida tpica a travs de calidad y servicio al cliente para conservar
las tradiciones colombianas de antao y as contribuir al desarrollo econmico y
social del pas. 13
3.7 VISIN
Ser la empresa lder en el sector de la comida tpica colombiana en la ciudad de
Bogot, con mayor reconocimiento por su liderazgo en este mercado y por contar
con personal altamente calificado y comprometido con la empresa.14
3.8 POLTICAS15

Ser por tradicin bandera de la introduccin de la cocina tpica colombiana

donde la calidad y el servicio sea nuestro patrn de empresa.
Personalizar el restaurante para hacer sentir a nuestros clientes como si
estuvieran realmente comiendo y bebiendo en la misma casa de la abuela.
Caracterizarnos por el aseo y pulcritud de nuestras instalaciones y del
personal en general.

13

Manual de Procesos MRGEU

Ibid.
15
Ibid.
14

22

3.9 VALORES16

Compromiso
Trabajo en equipo
Actitud positiva hacia el trabajo
Respeto por las personas

3.10 ESTABLECIMIENTOS
La empresa MRGEU Tiene varios puntos de venta en la ciudad de Bogot D.C., los
cuales se encuentran ubicados en:

La Soledad
Chic
Usaqun
Cedritos
Galeras

Av. 22 N 42 -39
Cra 16 N 90-69
Av. Cra 7 N 124 -39
Av. 19 N 140-20
Cra 21 N 53-39

3.11 LOGOTIPO

3.12 PRODUCTOS Y SERVICIOS

Un producto es cualquier cosa que se pueda ofrecer en un mercado para su
adquisicin uso o consumo y que pudiera satisfacer un deseo o una necesidad17,
16

Ibid.

23

segn el concepto de esta autor se puede pasar a definir el tipo de producto que
ofrece la empresa que es la comida tpica de nuestro pas, ofreciendo en su carta,
diferentes platos de las regiones de Colombia. Estos se pueden apreciar en el
anexo 1 de este trabajo.
Para poder hablar de servicio se puede decir que servicio es cualquier actividad o
beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es bsicamente, intangible y no
tiene como obtencin la propiedad de algo18.
Adems de los diferentes productos que ofrece el men del restaurante tambin se
ofrece servicio a la mesa, es decir, una oferta hbrida entre productos y servicios,
aunque ms exactamente se maneja el cara a cara que es uno de los
componentes del servicio al cliente.
Los restaurantes atienden de lunes a domingo en el horario de lunes a viernes de
12 de da a 3:30 de la tarde y los fines de semana de 12 del da a 4 de la tarde,
prestando as servicio nicamente en la hora del almuerzo.
La Empresa cuenta con 122 colaboradores 57 de medio tiempo que son los
meseros y 65 de tiempo completo entre las que se encuentran las auxiliares de
cocina, cajeras, administradores de los puntos de venta, jefe administrativo, jefe
de compras, jefe contable, auxiliar contable, gerente general.

3.13 ORGANIGRAMA19
Como se observa el sistema de organizacin en esta empresa es lineal, segn
Agustn Reyes Ponce la organizacin lineal es aquella en la que la autoridad y la
responsabilidad correlativas se transmiten ntegramente por una sola lnea para
cada persona o grupo20.

17

KOTLER Philip, ARMSTRONG Gary, Fundamentos de Marketing,, Mexico Ed. Prentice Hall, 2003 6 ed.
p 278
18
Ibid., p. 278
19
Manual de Procesos MRGEU
20
REYES PONCE Agustn, Administracin Moderna, Colombia Ed Limusa, 1996 3 ed. p 289

24

ORGANIGRAMA21
GERENTE GENERAL

JEFATURA DE
COMPRAS

JEFATURA
CONTABLE

JEFATURA
ADMINISTRATIVA

AUXILIAR DE
CONTABILIDAD

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
LA SOLEDAD

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
CHIC

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
USAQUN

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
CEDRITOS

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
GALERAS

21

Manual de Procesos MRGEU

25

4. DIAGNSTICO SELECTIVO DE LA EMPRESA

En este captulo se realiza un diagnstico de los procesos relacionados con Gestin
Humana en la empresa MRGEU; identificando la situacin actual y teniendo en
cuenta aspectos fundamentales como incorporacin, socializacin, capacitacin,
desarrollo, bienestar laboral y gestin de personal.
4.1. DIAGNSTICO PRELIMINAR
Para iniciar la labor de diagnstico de la empresa se elaboro un cuestionario
donde se especificaron preguntas acerca de procesos que maneja el rea de
Talento Humano, para de esta manera determinar quien o quienes son
actualmente los encargados de estos procesos y as establecer la necesidad de
creacin de esta rea en la empresa.
Esta gua de Diagnstico de Manejo de personal (Anexo 2) consta de 25 preguntas
y fue entregado al Jefe Administrativo y a los Administradores de Punto (5), por
ser los responsables del manejo de esta actividad en la empresa. Se aplico el da 5
de mayo del 2006 y fue devuelto por cada uno de ellos al siguiente da con las
respuestas. El objeto de esta herramienta era describir como se desarrollan los
procesos de Administracin de Recursos Humanos actualmente en la empresa. A
continuacin se presentan los resultados y tabulacin de cada una de las
preguntas:
Graficas de encuesta realizada al personal administrativo

26

1. Existe un rea encargada de la gestin de Talento Humano

actualmente?

SI___

NO___
0

ENCUESTADOS

0%

TOTAL
6

Grafica 1

SI___

NO___

100%

Todos los encuestados respondieron no, a la pregunta de si exista un rea de

gestin de talento humano dentro de la empresa en este momento.
En la actualidad no existe un rea especfica que ejecute las funciones de gestin
humana y estas se realizan en diferentes reas de la empresa (rea contable,
puntos de venta, etc.).

27

2. Si su respuesta es no, Cmo realiza la gestin de Talento Humano?

Grafico 2
Grafica 2
0%

33%

67%
a. A travs de un outsourcing
b. Varias reas de la empresa se encargan de
los pagos, contratacin, despido del personal,
etc.
c. Usted es la persona encargada

Opcin

No Respuestas

a. A travs de un outsourcing

b. Varias reas de la empresa se encargan de los

pagos, contratacin, despido del personal, etc.

c. Usted es la persona encargada

4
6

Total
Tabla 1

El 67% respondi la opcin C, el 33% respondi la opcin B, y ninguno la A.

En esta pregunta se puede observar como las personas encuestadas responden en
su mayora a la opcin C donde ellos son los encargados, lo que quiere decir que
cada administrador responde por el personal a su cargo sin haber unos parmetros
generales para el manejo de este y cada uno lo hace de acuerdo a sus
conocimientos y su experiencia en este campo.
La seleccin de personal es realizada por el administrador de cada punto, el cual
entrevista a los candidatos que se preseleccionan de las hojas de vida reunidas; lo
que dificulta un control sobre la idoneidad del personal que ingresa a laborar. Por
lo tanto nadie se hace responsable de las consecuencias y sanciones que esto
pueda acarrear, y no hay orientacin por un perfil o competencias Institucionales
definidas

28

3. Qu fuentes utiliza para el reclutamiento de personal cuando existe

una vacante en su empresa?

Grafica 3
0%
33%

42%

0%

25%

a. Recomendaciones int ernas

b. Avisos en el peridico

c. Agencias de empleo

d. Ascenso

e. Otra, cul?

Opcin

No Respuestas

a. Recomendaciones internas

b. Avisos en el peridico

c. Agencias de empleo
d. Ascenso
e. Otra, cul?
Total

5
12
Tabla 2

En esta pregunta el 42% de los encuestados respondi que la fuente mas utilizada
a la hora de reclutar personal es el ascenso, es decir que tiene primero en cuenta
a los colaboradores de la organizacin a quienes ya conocen y a ellos les seria
ms fcil relacionarse con un nuevo cargo dentro de la organizacin. El 33 %
contesto que los avisos en el peridico son la segunda opcin utilizada en caso de
no encontrar dentro de la organizacin una persona para cubrir la vacante y con
un 25 % las recomendaciones internas, ya que con estas en muchas ocasiones
los referidos cumplen con el perfil que se busca.

29

4. Aplica algn proceso especfico de seleccin?

Grafica 4
29%

57%
14%
0%
0%

a. Entrevista

b. Pruebas de conocimiento

c. Pruebas de personalidad

d. Tcnicas de simulacin

e. Verificacin de referencias

Opcin
a. Entrevista
b. Pruebas de
conocimiento

No Respuestas
4

c. Pruebas de
personalidad
d. Tcnicas de
simulacin
e. Verificacin de
referencias
Total

1
2
7

Tabla 3

El mtodo mas utilizado para la seleccin es la entrevista, es decir que este es el

proceso al que le dan mas importancia a la hora de escoger una persona para
cubrir una vacante, la sigue con un 29% la verificacin de referencias y por ultimo
con un 14% la tcnica de simulacin y las otras tcnicas enunciadas no son
utilizadas dentro de la empresa.

30

5. Se realiza algn tipo de induccin a los colaboradores nuevos en la

entidad?

SI___
ENCUESTADOS

NO___
6

0%

TOTAL
0

Grafica 5

SI___

NO___

100%

El 100% de los encuestados respondi que Si realiza una induccin a los nuevos
colaboradores.
Lo que demuestra que este proceso es realizado por el administrador de punto,
quien muestra las funciones y da pautas generales de funcionamiento de la
empresa y un colaborador que se encuentre en un cargo homologo es quien da
indicaciones generales acerca del cargo.

31

6. Cundo el candidato seleccionado ingresa recibe informacin acerca

de?
Grafica 6
13%
41%

13%

20%

13%
a.
b.
c.
d.
e.

P o lticas
Valo res institucio nales
P rincipio s de actuaci n
Ubicaci n en la o rganizaci n
Funcio nes a realizar

Opcin
a. Polticas
b. Valores
institucionales
c. Principios de
actuacin
d. Ubicacin en la
organizacin
e. Funciones a
realizar
Total

No Respuestas
2
2
3
2
6
15

Tabla 4

El 41 % de los encuestados respondi que la informacin que recibe el colaborador

al momento de su ingreso es principalmente acerca de las funciones a realizar,
luego principios de actuacin con un 20%; polticas, valores institucionales y
ubicacin en la organizacin con un 13%. Lo que indica que en la induccin
nicamente hay informacin acerca del cargo y no de otros aspectos que el nuevo
empleado debera conocer para familiarizarse un poco ms con la empresa.

32

7. Existe un documento donde estn consignadas las funciones de los

empleados?

SI___
ENCUESTADOS

0%

NO___ TOTAL
6

Grafica 7

SI___

NO___

100%

El 100% de los encuestados respondi no conocer este documento dentro de la

organizacin.
En la empresa MRG EU no existe un documento o por lo menos los colaboradores
no identifican dentro de esta un manual de funciones.

33

8. Realiza algn tipo de evaluacin de desempeo?

SI___
ENCUESTADOS

NO___ TOTAL
0
6

Grafica 8
0%

SI___

NO___

100%

El 100% de los encuestados que respondi que si realiza algn tipo de evaluacin
de desempeo.
Dentro de la organizacin no existe un proceso de evaluacin de desempeo
especifico que brinde retroalimentacin acerca de los procesos que estn fallando
y permitan generar estrategias de mejoramiento, nicamente se hace una
evaluacin verbal cuando los colaboradores presentan bajo rendimiento.

34

9. Considera que es necesario evaluar el desempeo de sus empleados?

SI___
ENCUESTADOS

NO___ TOTAL
0
6

Grafica 9
0%

SI___

NO___

100%

El 100% de los encuestados respondi que Si considera necesario evaluar el

desempeo de sus empleados.
Es decir que ellos consideran que si seria necesario disear e implementar un
formato de evaluacin de desempeo que les permitiera conocer y evaluar el
trabajo de las personas que laboran en la empresa.

35

10. Si su respuesta es si. Cmo realiza la evaluacin de desempeo de

sus empleados?
Grafica 10
0%
0%

100%
a. Verbalmente
b. Formato preestablecido
c. Cual?_______

Opcin
a. Verbalmente
b. Formato
preestablecido
c. Cual?_______
Total

No Respuestas
6
0
0
6

Tabla 5

El 100% respondi que realiza la evaluacin de desempeo verbalmente.

Lo que quiere decir que no existe un formato preestablecido para la realizacin de
esta. En consecuencia no hay un documento en el que se recopile la informacin
con la evaluacin que se les hace a los colaboradores.

36

11. Quines realizan la evaluacin de desempeo en su entidad?

Grafica 11
0%

17%

0%

50%
33%
a. Jefe de rea
b. Empleado y jefe de rea
c. Jefe de rea con asesoria de Gestin Humana
d. el colaborador se autoevala
e. Ninguna de las anteriores

No Personas
Opcin
a. Jefe de rea
3
b. Empleado y jefe
2
de rea
c. Jefe de rea con
asesoria de
Gestin Humana
d. el colaborador
se autoevala
e. Ninguna de las
1
anteriores

Total

6
Tabla 6

En el 50% de los casos es el jefe de rea quien realiza la evaluacin de

desempeo, mientras que el 33% dice que lo realizan los dos tanto como
empleado como jefe de rea y el 17% respondi que ninguna de las anteriores.

37

12. Una vez evaluados los colaboradores:

Grafica 12
0%
0%

33%

67%

a. Realiza retroalimentacin del proceso

b. Utiliza el diagnostico para trabajar sobre las debilidades
encontradas
c. Se archiva en hoja de vida
d. Ninguna de las anteriores

Opcin
a. Realiza
retroalimentacin
del proceso
b. Utiliza el
diagnostico para
trabajar sobre las
debilidades
encontradas

No Personas
4

c. Se archiva en
hoja de vida
d. Ninguna de las
anteriores
Total

0
6

Tabla 7
El 67% realiza retroalimentacin de este proceso y solo el 33% trabaja sobre las
debilidades encontradas.
Lo que demuestra que aunque se realice algn tipo de evaluacin no todos
retroalimentan acerca de los resultados que esta arroje, en consecuencia no se
esta efectuando adecuadamente este proceso.

38

13. Realiza algn tipo de capacitacin a sus colaboradores?

17%

Grafica 13

0%

17%
0%

66%
a. Manejo de Nuevos equipos
b. Cursos de informtica
d. Cursos de cocina y manipulacin de alimentos
e. Ninguna de las anteriores
f.Otra. Cual?_____

Opcin
a. Manejo de
Nuevos equipos
b. Cursos de
informtica

No Personas
1

d. Cursos de cocina
y manipulacin de
alimentos

e. Ninguna de las
anteriores
f. Otra Cual?_____
Total

1
6

Tabla 8

El 66% respondi que solo se realizan los cursos de manipulacin de alimentos

que son los exigidos por la ley y el 17% respondi que se realizaban cuando
resultaba necesario manejar nuevos equipos.
Lo que muestra que la capacitacin brindada a los colaboradores es bsica, con
algunos cursos de manipulacin de alimentos que se dictan una vez al ao, los
cuales no dan a los colaboradores herramientas que permitan un desarrollo de los
mismos y un enriquecimiento profesional y personal.

39

14. Con que frecuencia realiza estas capacitaciones?

Grafica 14
0%
33%

0%

67%

0%
a. Al ingreso del colaborador
b. Mensual
d. Semestral
e. 1 vez al ao
f. Ninguna de las anteriores

Opcin
a. Al ingreso del
colaborador
b. Mensual
d. Semestral
e. 1 vez al ao
f. Ninguna de las
anteriores

No Personas
2

Total

Tabla 9
El 67% de los encuestados respondi que nicamente se realizan capacitaciones
una vez al ao, mientras el 33% afirmo que solo se realizaban el ingreso de los
colaboradores.
Lo que seala que las capacitaciones no son un aspecto al que se le de la
suficiente relevancia dentro de la organizacin y al que solo realizan una vez al ao
y esta se refiere a la manipulacin de alimentos como se puede observar en la
pregunta anterior.

40

15. Qu medio utiliza para detectar si es necesario

empleados?

capacitar a los

Grafica 15
22%
33%

11%
0%
34%
0%

a. En base al diagnostico de la evaluacin de

desempeo
b. Por el bajo rendimiento que presente
d. Por medio de encuesta sobre necesidades de
capacitacin
e. Por recomendacin de los jefes de rea
f. Usted decide que capacitacin se necesita
g. De acuerdo a lo que exija el mercado

Opcin
a. En base al diagnostico de la evaluacin de desempeo
b. Por el bajo rendimiento que presente

No Respuestas
2
1

d. Por medio de encuesta sobre necesidades de capacitacin

e. Por recomendacin de los jefes de rea
f. Usted decide que capacitacin se necesita

g. De acuerdo a lo que exija el mercado

Total

Tabla 10

El 33,3% de las personas manifestaron que se detectan las necesidades de

capacitacin de acuerdo a lo que exija el mercado y en igual cantidad de
porcentaje es decir 33.3% respondi que ellos deciden es decir los administradores
cuando esta es necesaria.

41

16. Los sueldos en su entidad se asignan de acuerdo a:

Grafica 16
0%
40%

60%

a. Curva salarial establecida

b. Decisin de la gerencia
b. Cargo ocupado
c. Desempeo
d. Antigedad

Opcin
a. Curva salarial establecida
b. Decisin de la gerencia
b. Cargo ocupado
c. Desempeo
d. Antigedad
Total

No Respuestas
6
4

10

Tabla 11

El 60% respondi que los salarios se asignan por decisin de la gerencia, mientras
el 40% restante afirmo que este es de acuerdo al cargo ocupado.
Lo que nos indica que no existe una poltica ni estructura salarial definida y que la
mayor parte de los colaboradores devenga el salario mnimo legal por lo que no
hay diferenciacin clara entre cargos que los motive a cambiar o a ser promovidos
a nuevas funciones.

42

17. Existe algn incentivo no econmico para los empleados?

SI___
ENCUESTADOS

NO___
6

TOTAL
0

Grafica 17
0%

SI___

NO___

100%

El 100% de los encuestados respondi afirmativamente a la pregunta de que si

exista un incentivo no econmico para los empleados. Aunque lo que ellos toman
como incentivo no econmico es la estabilidad laboral y un buen ambiente de
trabajo.

43

18. Indique a que entidades de seguridad social se encuentran afiliados

sus colaboradores:
Grafica 18
0%

100%

a. Entidad P ro mo to ra de Salud
b. A dministrado ra de Fo ndo s de P ensio nes y
Cesantas
c. A dministrado ra de Riesgo s P ro fesio nales
d. Caja de Co mpensaci n Familiar

Opcin
a. Entidad Promotora de Salud
b. Administradora de Fondos de
Pensiones y Cesantas

No Respuestas

c. Administradora de Riesgos
Profesionales
d. Caja de Compensacin Familiar
e. Todas las anteriores
Total

6
6

Tabla 12

El 100% respondi que se encontraban afiliados a todas las entidades de

seguridad social. Los colaboradores, estn afiliados a las entidades del sistema
general de seguridad social (EPS, AFP, ARP, Caja de Compensacin).

44

19. Cuales de los siguientes tipos de contrato se realizan en su entidad:

Grafica 19
0%

100%
a. Indefinido
b. Termino Fijo
c. Salario Integral
d. Temporal
e. Prestacin de servicios
f. De Aprendizaje (Sena, Convenio Universitario)

Opcin
a. Indefinido
b. Termino Fijo
c. Salario Integral
d. Temporal
e. Prestacin de
servicios
f. De Aprendizaje
(Sena, Convenio
Universitario)

No Respuestas

Total

Tabla 13

El 100% de las personas contesto que en la empresa solo se realizan contratos de

trmino fijo.
Lo que quiere decir que los colaboradores son contratados a trmino fijo.

45

20. Cuales de las siguientes actividades realizan en su empresa:

Grafica 20
0%

100%
a. Actividades Sociales (Fiesta Fin de ao, Hijos
Colaboradores)
b. Actividades Culturales
d. Actividades deportivas (campeonatos interno,
Inter. empresas)
e. Ninguna de las anteriores
f. Otra. Cual?____

Opcin
a. Actividades Sociales
(Fiesta Fin de ao, Hijos
Colaboradores)
b. Actividades Culturales
d. Actividades deportivas
(campeonatos interno, Inter.
empresas)
e. Ninguna de las anteriores
f. Otra. Cual?____
Total

No Respuestas

6
6

Tabla 14

El 100% respondi a la opcin otra, que es la fiesta de disfraces que es tradicional

en la empresa cada octubre.
Lo que nos dice que no se realizan otro tipo actividades que promuevan la
integracin a travs de prcticas deportivas o culturales, que brinden bienestar y
propendan por la salud mental de los colaboradores, mas que una celebracin
durante el ao.

46

21. Existe un reglamento de Higiene y seguridad industrial?

SI___
ENCUESTADOS

NO___ TOTAL
0
6

Grafica 21
0%

SI___

NO___

100%

El 100% de los encuestados respondi que si existe un reglamento de higiene y

seguridad industrial.

47

22. Existe un programan de salud ocupacional?

SI___
ENCUESTADOS

NO___ TOTAL
0
6

Grafica 22
0%

SI___

NO___

100%

El 100% de los encuestados contesto afirmativamente a la pregunta de si existe

un programa de salud ocupacional dentro de la empresa.
Hay preocupacin de la empresa por la salud de los colaboradores, en este
momento conjuntamente con la ARP (Administradora de Riesgos Profesionales), se
implementa el programa de salud ocupacional.

48

23. Si su respuesta es si, Cules de las actividades enunciadas a

continuacin realiza para ayudar a prevenir los accidentes de trabajo y/o
enfermedades profesionales en los colaboradores?
Grafica 23

0%

100%

a. Comit paritario de Salud Ocupacional

b. Conformacin y capacitacin de Brigadas
c. Elaboracin de Planes de emergencias
d. Levantamiento de un panorama de riesgo
e. Ninguna de las anteriores
f. Otra. Cual?___

Opcin
No Respuestas
a. Comit paritario de Salud Ocupacional 6
b. Conformacin y capacitacin de
Brigadas
c. Elaboracin de Planes de emergencias
d. Levantamiento de un panorama de
riesgo
e. Ninguna de las anteriores
f. Otra. Cual?___
Total

Tabla 15

El 100% de las personas respondi que la nica actividad que se realiza en el

momento para prevenir accidente es el comit paritario de salud. Y que se estn
conformando brigadas y las capacitaciones necesarias para estas.

49

24. Respecto a la informacin del personal esta se maneja en:

Grafica 24
0%

100%
a. Flderes de Hojas de Vida
b. Medio Magntico Disquete, CD
c. Softw are de Administracin de Personal
e. Ninguna de las anteriores
f. Otra. Cual?____

Opcin
a. Flderes de Hojas de Vida

No Respuestas
6

b. Medio Magntico Disquete, CD

c. Software de Administracin de
Personal
e. Ninguna de las anteriores
f. Otra. Cual?____
Total

Tabla 16

El 100% de la informacin se maneja en flderes con las hojas de vida.

En consecuencia no existe un sistema de informacin de personal que permita
consultar datos de los colaboradores en forma eficiente.

50

25. Cmo considera el ambiente laboral de su empresa?

Grafica 25
0%

100%

a. Optimo
b. Adecuado
c. Deficiente
e. Ninguna de las anteriores
f.Otra. Cual?___

Opcin
a. Optimo
b. Adecuado
c. Deficiente
e. Ninguna de las
anteriores
f. Otra. Cual?___
Total

No Respuestas
6

Tabla 17

El 100% de los encuestados considera que tienen un ambiente laboral adecuado.

De esta manera las relaciones entre colaboradores son adecuadas, manejndose
un ambiente de respeto y mutua cooperacin.

51

5. PROPUESTA DE CREACIN DE UN REA DE TALENTO HUMANO

De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnstico empresarial, al crecimiento
que presenta la empresa con la apertura de nuevas sedes, a la movilidad actual
del mercado y a la premura que existe de enfocar a las Jefaturas y
Administradores de Punto en el objeto del negocio y no en actividades de personal,
se determin la necesidad de crear un rea de Talento Humano con el fin de
buscar optimizacin y mejor organizacin de este tema tan importante, que
propenda por el bienestar de la empresa y genere mayor compromiso por parte de
los colaboradores. En este captulo se aborda la propuesta para la creacin de un
rea de Talento Humano para la empresa MRGEU, en base al marco terico
presentado en el captulo 2 y el diagnstico selectivo de la empresa captulo 4.
5.1 DENOMINACIN DEL REA
El rea encargada de todos los procesos de seleccin, contratacin, remuneracin
y bienestar de personal, entre otros, para la empresa MRGEU, se denominara
Jefatura de Talento Humano.
5.2 MISIN DE LA JEFATURA DE TALENTO HUMANO
Desarrollar valores y principios organizacionales que permitan alcanzar altos
niveles de eficiencia y productividad del Talento Humano, en funcin del objetivo
estratgico de la entidad.
5.3 OBJETIVO DE LA JEFATURA DE TALENTO HUMANO
Coordinar, planear y organizar los diferentes temas que competen a Talento
Humano, con la finalidad de unificar informacin, perfeccionar trmites y procesos
existentes y dar a conocer a todos los colaboradores los pagos y beneficios legales
a que tienen derecho.
5.4 ESTRUCTURA DE TALENTO HUMANO
La Jefatura de Talento Humano debe cumplir una funcin de asesorar a la
Gerencia General y a las otras Jefaturas, dentro de la estructura actual de la
empresa, en todo lo relacionado con Administracin de personal.

52

5.4.1 Ubicacin de la Jefatura Dentro del organigrama de la Empresa

GERENTE GENERAL

JEFATURA DE
TALENTO
HUMANO
JEFATURA DE
COMPRAS

JEFATURA
CONTABLE

JEFATURA
ADMINISTRATIVA

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
LA SOLEDAD

AUXILIAR
CONTABLE

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
CHIC

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
USAQUN

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
CEDRITOS

ADMINISTRADOR
PUNTO DE VENTA
GALERAS

Fuente: El presente trabajo.

53

5.4.2 Organizacin interna de la Jefatura

Fuente: El presente trabajo.

5.4.3 Perfil propuesto para l Jefe de Talento Humano
El perfil sugerido para esta Jefatura se enuncia en la carta de cargos presentada a
continuacin:
NOMBRE DE LA EMPRESA: MRGEU
CARGO: JEFE DE TALENTO HUMANO
NMERO DE PUESTOS: 1
NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo nace de la necesidad que se presenta de
una persona especializada en la Administracin del Talento Humano, que
represente un apoyo a la gerencia y a todas las Jefaturas de la empresa, en lo
concerniente a los temas de seleccin, induccin, capacitacin, Salud Ocupacional,
remuneracin, promocin y desarrollo del personal.
JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL
DESCRIPCIN GENERAL: Desarrollar procesos relacionados con el
aseguramiento de la ptima Administracin del Talento Humano, la correcta
aplicacin de mtodos y tcnicas para un buen desempeo laboral.

54

DESCRIPCIN DEL CARGO

FUNCIONES
Proveer a todas las reas del personal necesario
para el cumplimiento de sus actividades.
Reclutar, seleccionar y contratar personal idneo
cuando se presente una vacante.
Buscar la equidad interna de las compensaciones
mediante la aplicacin de tcnicas de evaluacin
de salarios.
Velar por el cumplimiento de las normas generales
estipuladas en el reglamento interno de trabajo.
Proponer actividades extra laborales que permitan
un tiempo de esparcimiento e integracin de los
colaboradores.
Coordinar actividades de Salud Ocupacional.
Aprobar pagos de nomina y seguridad social.
Aprobar liquidaciones definitivas de personal.
Evaluar, recomendar y proponer polticas de
personal.
Asesorar a los empleados en todo lo que se refiere
a bienestar laboral, pagos, certificaciones y
desarrollo laboral y profesional dentro de la
organizacin.
Recomendar
acciones
que
mejoren
la
competitividad interna y externa y optimicen la
estructura organizacional
Controlar la planta de personal
Controlar el presupuesto de gastos de personal
contratado con la ejecucin mensual para proveer
de herramientas que visualicen la realidad de la
empresa en este aspecto

PERIODICIDAD
Diario
Cuando se requiera
Cuando se requiera
Diario
Semanalmente
Mensualmente
Mensualmente
Cuando se requiera
Cuando se requiera
Cuando se requiera

Cuando se requiera
Cuando se requiera
Mensualmente

Mensualmente

ANLISIS DEL CARGO

Requisitos intelectuales:

Formacin bsica: Profesional en Administracin de Empresas, Ingeniera

Industrial o Psicologa.

55

Experiencia: Mnimo 2 aos de experiencia en manejo de personal, con

conocimiento Legislacin Laboral y Administracin de Talento Humano.
Actitudes necesarias: iniciativa, inteligencia, juicio prctico, habilidad
expresiva, buenas relaciones humanas y memoria retentiva.

Requisitos fsicos:

Buena presentacin personal.

Rapidez mental.
Agudeza auditiva.

5.4.4 Perfil propuesto para l Auxiliar de Talento Humano

El perfil sugerido para el Auxiliar se enuncia en la carta de cargos presentada a
continuacin:
NOMBRE DE LA EMPRESA: MRGEU
CARGO: AUXILIAR DE TALENTO HUMANO
NMERO DE PUESTOS: 1
NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo nace de la necesidad que se presenta de
una persona que colabore con el Jefe de Talento Humano, en las actividades que
se desarrollaran en esta Jefatura y ser el encargado de apoyarla en lo
concerniente a los temas de seleccin, induccin, capacitacin, Salud Ocupacional,
remuneracin, promocin y desarrollo del personal.
JEFE INMEDIATO: JEFE DE TALENTO HUMANO
DESCRIPCIN GENERAL: Elaboracin de documentos generados por los
procesos de talento humano y apoyo operativo en general a la Jefatura.
DESCRIPCIN DEL CARGO

FUNCIONES
PERIODICIDAD
Elaboracin de documentos de contratacin, Cuando se requiera
afiliaciones a la seguridad social, contratos etc.
Elaboracin del pago de nmina de la entidad, Mensualmente
pagos de aportes parafiscales, autoliquidacin de
la seguridad social.

56

Elaboracin de liquidaciones definitivas de

prestaciones sociales.
Elaboracin de las novedades de promociones,
traslados, vacaciones, pagos parciales de cesantas
y revisin de beneficios legales.
Llevar control de las respectivas hojas de vida de
personal
en
servicio
mediante
archivo,
actualizacin y seguimiento.
Elaboracin de certificaciones laborales.

Cuando se requiera
Cuando se requiera
Semanalmente
Cuando se requiera

ANLISIS DEL CARGO

Requisitos intelectuales:

Formacin bsica: Tcnico o Tecnlogo en Administracin de Recursos

humanos estudiante de Administracin de Empresas, Ingeniera Industrial
o Psicologa.
Experiencia: Mnimo 1 ao de experiencia en reas de personal,
conocimiento de ley 100, liquidacin de nmina, contratacin de personal.
Aptitudes necesarias: responsabilidad, alto nivel de concentracin, habilidad
expresiva.

Requisitos fsicos:

Coordinacin motora
Rapidez mental
Rapidez manual

5.4.3 Costo mensual de los cargos de la Jefatura de Talento Humano

El costo mensual generado por esta Jefatura, se refleja en el siguiente cuadro, en
el cual se calcula el valor del sueldo aproximado por cargo con su correspondiente
carga prestacional para el ao 2006:

57

Costos de Personal
Mensuales
Sueldo mensual
EPS
AFP
ARP
Parafiscales (Caja,
Sena, Icbf)
Cesantas
Prima
Intereses a la Cesanta
Vacaciones

Carga
prestacional

Total Carga
Prestacional
Total Sueldo + Carga
Prestacional

Jefe Talento Humano

Auxiliar Talento Humano

8,000%
11,625%
0,052%
9,000%

1.520.000
121.600
176.700
793
136.800

800.000
64.000
93.000
418
72.000

8,333%
8,333%
1,000%
4,170%

126.662
126.662
15.200
63.384

66.664
66.664
8.000
33.360

50,513%

767.801

404.106

2.287.801

1.204.106

5.5 IMPLEMENTACIN DEL SUBSISTEMA DE ADMISIN DE PERSONAS

PARA MRGEU
En la implementacin del subsistema de Admisin, se planteara el desarrollo de los
procesos de reclutamiento, seleccin y contratacin e induccin para la empresa:
5.5.1 Procesos de Reclutamiento y seleccin y contratacin para la
empresa MRGEU
5.5.1.1 Reclutamiento
Es el conjunto de actividades que hace la entidad para atraer y convocar al
personal mejor calificado con mayores posibilidades de integracin. Se pueden
utilizar las siguientes herramientas:
Seleccin Interna: Se lleva a cabo entre los funcionarios de MRGEU que cumplan
con los requisitos del perfil del cargo vacante.
Seleccin Externa: Se lleva a cabo entre personas que llenen los requisitos del
cargo vacante y que no se encuentran vinculadas a MRGEU, acudiendo a los
siguientes medios:
Bolsas de Empleo
Ofertas directas a travs de clasificados
Internet (Web sites, e-mail)
Familiares o recomendados

58

Universidades
5.5.1.2 Seleccin
Proceso en el cual se conocen las competencias de los aspirantes, con el objeto de
ubicarlos en el cargo cuyo perfil es acorde con sus caractersticas.
5.5.1.3. Contratacin
Es la formalizacin, de acuerdo con la Legislacin Laboral Colombiana, de la futura
relacin de trabajo para garantizar los intereses y derechos, tanto del trabajador
como de MRGEU.
5.5.1.4 Documentos para la contratacin
HOJA DE VIDA COMPLETA
CERTIFICADO DE ESTUDIOS REALIZADOS
COPIA CDULA
LIBRETA MILITAR
CERTIFICADO JUDICIAL
ANTECEDENTES DISCIPLINARIOS
CONTRATO, VERIFICACIN DE DOCUMENTOS
FORMATOS DE AFILIACIN DE ARP, EPS, FONDOS DE PENSIONES Y CAJAS DE
COMPENSACIN
5.5.1.5 Responsables del proceso
Jefatura que presente la vacante: Debe solicitar el personal mediante el
formato de requisicin de personal (ver anexo 3) cuando se presente la necesidad
de llenar una o ms vacantes y debe verificar el cumplimiento del perfil de los
aspirantes.
El Jefe del Departamento de Talento Humano: Es el responsable de verificar
el cumplimiento de los requisitos de seleccin y contratacin del personal y realizar
el primer filtro de cumplimiento del perfil para el cargo, aplicar pruebas
psicotcnicas y dictar su concepto sobre la idoneidad de los aspirantes
seleccionados.

59

Gerente General: Es el responsable de aprobar el ingreso del aspirante al cargo.

5.5.1.6 Entradas y salidas
ENTRADA

SALIDA

Requerimiento de la organizacin MRGEU

Contratacin de personal

5.5.1.7 Diagrama de actividades del Proceso de Seleccin y Contratacin

No

ACTIVIDAD

DETALLE

RESPONSABLE

INICIO

1
Recibir y Analizar
requerimiento de
personal

2
Revisin de
formato de
requisicin
personal

Recibir y analizar el formato de Jefatura

requisicin de personal.
Humano

Talento

Verificar si el formato est bien Jefatura

diligenciado.
Humano

Talento

Verificar si el perfil del cargo se Jefatura

encuentra actualizado y cumple con Humano
los requisitos solicitados por MRGEU.

Talento

Desarrollar o actualizar el perfil de Jefatura

cargo en compaa del responsable Humano
del proceso.

Talento

No

1
Si
3
Existe perfil
de cargo
actualizado?

No

Si

4
Desarrollar o actualizar
perfil de cargo

60

Convocar y hacer diligenciar el Jefatura

formato a los funcionarios que Humano
actualmente laboran en la Entidad y
que cumplan con el perfil del cargo.

Realizar convocatoria interna

Talento

6
Existe la
posibilidad
de
reubicar

No

Realizar un comunicado a los

responsables del proceso para saber
si hay algn funcionario que cumpla
con el perfil solicitado para el cargo.

Jefatura Talento
Humano

15

Si
7

Remitir al responsable del proceso el

formato para que sea analizado y
autoricen, el cambio de cargo del
funcionario.

Diligenciar y entregar
formato de requisicin de
personal para cambio de
cargo

Jefatura Talento
Humano

Formato de requisicin de personal

para cambio de cargo autorizado.

8
Fue
autorizado
reubicar al
funcionario?

No
Jefatura Talento
Humano
13

Si
9

Despus de remitir el formato al

responsable del proceso y estar
autorizado, se remite al Gerente
General de MRGEU.

Remitir formato
al Gerente
General

10

Jefatura Talento
Humano

El formato fue aprobado por el

Gerente General de MRGEU.
Fue aprobado por

No

el Gerente General
reubicar al
funcionario?

Gerente General de
MRGEU.

Si

13

61

11

Despus de tener el formato

aprobado por el Gerente General de
MRGEU se realiza un otros, en el
cual queda acordado el cambio de
cargo a desempear y sueldo a
devengar.

Realizar un otros
al contrato actual

12

Citar al funcionario que cumple a

cabalidad con el requisito y hacer
firmar el otros.

Comunicar el cambio
de cargo al funcionario

Jefatura Talento
Humano

Jefatura Talento
Humano

26

Realizar el reclutamiento de acuerdo

con los trminos y definiciones.

13
Realizar reclutamiento
de hojas de vida

Jefatura Talento
Humano

14

Las hojas de vida que lleguen de los

clasificados, remitirlas al banco de
datos.

Alimentar el banco de
datos

15
En el banco de
datos hay hojas
de vida segn
requerimiento?

No

Realizar la bsqueda en el banco de

datos de hojas de vida que cumplan
con el perfil y con los requisitos
solicitados por MRGEU. Si no existen
se coloca un nuevo clasificado.

Jefatura Talento
Humano

Jefatura Talento
Humano

13

Si
16

Verificar referencias y
convocar a Entrevista de
clasificacin

Verificar que los datos de las hojas

de vida sean ciertos y cumplan con
los requerimientos de la empresa. Se
convoca
a
entrevista
a
los
aspirantes.

62

Jefatura Talento
Humano

17
Realizar entrevista de
clasificacin

18

Convocar a entrevista con

el responsable del
proceso

19

Se obtuvo
seleccin
de algn
aspirante

No

Realizar la entrevista de clasificacin

en la cual se escogen y se remiten al
responsable del Proceso, las hojas de
vida que cumplen con el perfil y que
se ajustan a las necesidades y
parmetros de la Empresa.
Despus de obtener un resultado de
la entrevista de clasificacin, se
convoca a los aspirantes que
cumplen con los requisitos, a
entrevista con el responsable del
Proceso.
El responsable del Proceso despus
de evaluar y realizar un examen de
conocimientos del cargo (cuando
aplique), selecciona a dos candidatos
que cumplen con el requisito y que
obtuvieron un buen resultado en el
examen.

Jefatura Talento
Humano

Jefatura Talento
Humano

Responsable del
proceso

18

Si
20

Despus de tener los resultados de

la entrevista con el responsable del
Proceso, se remiten al Gerente
General y l notifica si es necesario
convocar a entrevista.

Remitir resultado de la
entrevista de seleccin al
Gerente General

21

El Gerente
General autorizo el
ingreso del
aspirante?

No

Jefatura Talento
Humano

El Gerente General analiza el proceso

que se ha realizado para el ingreso
de un nuevo funcionario y da su
aprobacin.
Gerente General

18

Si
22
Comunicar al aspirante y
solicitar los respectivos
documentos

Despus de estar aprobado por el

Gerente General el ingreso del nuevo
funcionario, se comunica al aspirante
seleccionado.
Se
solicita
la
requerida
para
contratacin.

63

documentacin
la
respectiva

Jefatura Talento
Humano

23
Realizar contratacin

24
Registrar la informacin
del candidato y archivar
los documentos

El aspirante se presenta con toda la

documentacin requerida por la
Empresa, se realiza el contrato, se
diligencian los formularios de las
diferentes entidades de salud, fondos
de
pensin,
ARP,
caja
de
compensacin, se le hace la
induccin

Despus de realizar la contratacin

del nuevo funcionario, se registran
los datos personales, profesionales y
laborales en la base de datos.
Se archiva la documentacin y se
actualiza la base de datos.

Jefatura Talento
Humano

Jefatura Talento
Humano

25
FIN

Las normas generales, que se sugieren para realizar un proceso ordenado y

adecuado para cubrir las vacantes que generen los diferentes puntos de venta y
las Jefaturas de direccin general son las siguientes:
1. La seleccin de personal, debe ser centralizada en una sola sede que se
responsabilice por las personas que ingresen a laborar.
2. Toda persona que aspire a ingresar a un cargo debe ser evaluado segn el
proceso de seleccin establecido, el cual es de carcter obligatorio y comprende
las siguientes etapas: preseleccin, pruebas de capacidades o conocimientos,
entrevista individual, verificacin de referencias y antecedentes (personales,
acadmicos y laborales), competencias y examen mdico.
3. Es indispensable que exista la requisicin de personal la cual debe ser revisada
y aprobada por los Jefes de rea y dado el caso por la Gerencia General para
posteriormente ser enviada a Talento Humano para iniciar el respectivo
proceso.
4. El proceso de seleccin de candidatos externos debe tener una duracin
aproximada de 15 das por lo tanto, una vez recibida la Requisicin, ste ser el
tiempo estimado para la contratacin del nuevo colaborador.
5. El salario con el cual ingrese una persona ser el establecido segn las polticas
y la estructura salarial de la empresa.

64

6. La Jefatura de Talento Humano debe garantizar que los procesos de evaluacin

para seleccin de personal se adelanten dentro de los lineamientos establecidos
asegurando que se ajusten a las necesidades de la Empresa.
7. La seleccin del candidato debe ser orientada por el perfil y competencias que
se han definido.
8. Compete a cada punto de venta realizar la evaluacin de la capacidad y los
conocimientos especficos de los candidatos necesarios para asumir con
eficiencia el desempeo del cargo.
Recepcin de hojas de vida
1. Tendrn prioridad las hojas de vida recomendadas por colaboradores que
laboren en la Empresa.
2. Sern tenidas en cuenta hojas de vida recibidas en forma directa siempre y
cuando cumplan con el perfil y competencia requerido
3. Sern descartadas aquellas que no se ajusten a los perfiles y competencias
de cargos de la Empresa.
4. Las hojas de vida de exfuncionarios se tendrn en cuenta siempre y cuando
hayan presentado un excelente desempeo laboral
Convocatorias
1. Para tener en cuenta los candidatos que se presentan a las convocatorias,
estos deben cumplir con todos los requisitos exigidos en dicha convocatoria.
Seleccin Candidatos Internos
1. El colaborador debe llevar mnimo un (1) ao en el cargo actual, para poder
ser evaluado para otro cargo.
2. Para presentarse a un proceso de promocin, los candidatos deben tener su
Evaluacin de Desempeo y contar con puntajes adecuados y la aprobacin
o concepto del jefe inmediato.

65

Seleccin Candidatos Externos

1. Cuando el cargo vacante no pueda ser ocupado por un colaborador de la
Empresa, se recurrir a la consecucin de personal externo.
2. Las fuentes de reclutamiento externas estn constituidas por las
poblaciones enunciadas al inicio de este capitulo.
3. Avisos de prensa para la consecucin de candidatos. Estas publicaciones
deben ser autorizadas por la Gerencia General.
4. Se restringe la vinculacin a familiares de empleados de la Entidad as:
primer grado de consanguinidad (padre, hijos y hermanos) segundo grado
de consanguinidad (abuelos, sobrinos, nietos y tos), tercer grado de
consanguinidad (primos) y primer grado de afinidad, (cnyuge e hijos de
ste o en anteriores matrimonios) segundo grado de afinidad (padres y
hermanos del cnyuge.
5. Para cada vacante existente se evala mximo dos (2) candidatos los cuales
debern ser preseleccionados por el jefe que requiera el cubrimiento de la
vacante.
Requisitos de los Candidatos
1. Para ingresar a la Empresa los candidatos debern cumplir los requisitos
mnimos exigidos para cada cargo segn el perfil establecido.
2. Los candidatos preferiblemente debern estar cursando o entrar a cursar
carreras afines con la actividad principal de la Empresa.
3. Los candidatos que se requieran para ocupar cargos temporalmente en los
Puntos de venta, debern ser contratados temporal independientemente del
tiempo que se requieran.
4. No se iniciar proceso de seleccin a personas que por cualquier motivo
hubieren sido retiradas de la Empresa.

66

5.5.2 Induccin
Es importante que cuando un nuevo colaborador ingrese a la empresa se le oriente
y se le colabore en el nuevo papel que desempear en la organizacin para as
clarificar su labor y los objetivos a cumplir. En consecuencia, a todo nuevo
trabajador que ingrese a la empresa se le proporcionar la informacin necesaria
para el desarrollo de sus actividades en el cargo, as como informacin bsica de la
organizacin acerca de quines son y qu hacen en el mercado y qu productos y
servicios ofrece a sus clientes.
Todo nuevo colaborador que ingrese a la empresa debe ser socializado e integrado
a ella y a su nuevo lugar de trabajo, para lo cual se proponen los siguientes pasos:
5.5.2.1 Diagrama de actividades del proceso de induccin
No
1

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

INICIO

Bienvenida a la
empresa

Recomendaciones
generales

Bienvenida para conocer la Jefatura Talento

misin, la visin, las polticas y Humano
valores y aspectos relevantes de
la empresa.
Darle a conocer los horarios de Jefatura Talento
trabajo,
normas, Humano
responsabilidades y derechos a
los que tiene acceso.

Reconocimiento de la
empresa

Recorrido por las instalaciones Jefatura Talento

para que se familiarice con su Humano
lugar de trabajo.

Reconocimiento del
equipo de trabajo

Presentacin a sus nuevos Jefe inmediato

compaeros de trabajo, sin
importar si se encuentran en su
rea de trabajo, o no.

Reconocimiento del
puesto de trabajo

Relacin
con
sus
nuevas Jefe Inmediato
funciones, su puesto de trabajo y
las herramientas de trabajo
necesarias para desarrollarlas.

DETALLE

FIN

67

De esta manera se busca que el nuevo trabajador se adapte lo ms pronto posible

a su nuevo puesto de trabajo y se sienta desde el comienzo, comprometido con la
Empresa.
5.6 IMPLEMENTACIN DEL SUBSISTEMA DE APLICACIN DE PERSONAS
PARA MRGEU
En la implementacin del subsistema de Aplicacin, se plantearan el desarrollo de
los procesos de evaluacin del desempeo y diseo de cargos para la empresa:
5.6.1 Evaluacin del desempeo
Busca medir la calidad en las actividades que ejercen a diario los trabajadores y
hasta qu punto cumplen con los objetivos propuestos en cada cargo.
sta debe proporcionar beneficios a la empresa, evaluar a los colaboradores y
determinar futuras acciones, como aumentos salariales, ascensos, transferencias,
necesidades de capacitacin y lo ms importante, siempre debe haber
retroalimentacin acerca de la evaluacin con los trabajadores, para que ellos
conozcan su desempeo en el cargo.
Para la evaluacin de desempeo, se propone lo siguiente:
1. El gerente general deber evaluar a los jefes para determinar el
rendimiento de cada uno.
2. El Jefe Administrativo evaluara a los Administradores de Punto y as
determinara cmo van las actividades por sucursal.
3. Y el Administrador de Punto realizara la respectiva evaluacin a sus
subordinados.
4. La Jefatura de Talento Humano elaborara previamente un formato que
tendr en cuenta aspectos como conocimiento del cargo, puntualidad,
cooperacin, responsabilidad, entre otros (ver anexo 4)
5. Los jefes encargados de realizar la evaluacin, diligenciaran los formatos
preestablecidos por la Jefatura de Talento Humano.
6. Al finalizar este proceso, le corresponde al evaluador realizar la respectiva
retroalimentacin con cada colaborador, explicndole el por qu en cada
una de las respuestas.
7. El evaluado puede dar sugerencias o posibles soluciones si no esta de
acuerdo con la valoracin realizada por el jefe y debe emitir un concepto,
acerca de su evaluacin.

68

8. Se deben aplicar los respectivos correctivos, segn los resultados de la

evaluacin de desempeo, despus del visto bueno de la Jefatura de
Talento Humano.
5.6.1.1 Diagrama de actividades de Evaluacin del Desempeo
No
1

DETALLE

PARTICIPANTES

Acordar tiempos de evaluacin

por trimestre, disponiendo un
horario en la maana para
realizarlas.

Jefes inmediatos y
colaboradores en
toda la empresa.

Auto evaluacin del

colaborador

Diligenciamiento del formato de

evaluacin por parte del
colaborador.

Colaborador

Evaluacin conjunta

Diligenciamiento del
con el jefe inmediato.

ACTIVIDAD
INICIO

Planificar la evaluacin
del desempeo

5
Asignacin de
puntaje final
6
Retroalimentacin

7
Recoleccin y
tabulacin de la
informacin

formato

Diligenciamiento del formato

final asignando la puntuacin
merecida, en cada uno de los
tems
del
formato
de
evaluacin.
Dar y recibir sugerencias a
cerca del proceso, como
mejorar los puntos dbiles y
mantener las fortalezas.
Recolectar la informacin y
tabular los datos para tenerlos
en cuenta en otros procesos
relacionados con ascensos,
promociones, remuneracin y
necesidades de capacitacin o
entrenamiento.

8
FIN

69

Jefes inmediatos y
colaboradores en
toda la empresa.

Jefe inmediato

Jefes Inmediatos y
colaboradores.

Jefatura Talento
Humano

5.6.2. Diseo de Cargos y propuesta de elaboracin de un Manual de

Funciones para la empresa MRGEU
El Manual de Funciones es un documento de gran importancia a la hora de realizar
la seleccin de personal, valoracin de cargos y capacitacin, entre otros.
Teniendo en cuenta que en la empresa no existe un manual especializado, se
indicaran los pasos a seguir para su elaboracin.
5.6.2.1 Qu es el anlisis de cargos
El anlisis del puesto de trabajo es el proceso que consiste en describir y registrar
el fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las
condiciones bajo las que estas se llevan a cabo y los conocimientos y habilidades y
aptitudes necesarias.22 En el anlisis de cargos se describen las actividades que se
realizan en un cargo, as como las competencias necesarias para entender de qu
trata cada puesto de trabajo y cul es su funcin dentro de la empresa.
5.6.2.2 Anlisis ocupacional de los cargos de la empresa
La empresa MRGEU, tiene en este momento doce cargos, dentro de los cuales se
recomienda hacer un anlisis a cada uno, para as poder elaborar el Manual de
Funciones, que servir de gua a la hora de seleccionar, reclutar, capacitar, evaluar
y compensar a los colaboradores.
Cada uno de los cargos tiene un propsito y lo que se debe buscar es comprender
la funcin de ellos dentro de la empresa y su vnculo, en el cumplimiento de los
objetivos de MRGEU.
En la descripcin del puesto de trabajo se debe realizar una lista de todos los
aspectos relacionados al cargo, donde el colaborador que la lea comprenda qu es
lo que hay que hacer, cul es el fin del cargo, las responsabilidades y las
caractersticas del puesto de trabajo.

22

DOLAN, Op.cit., p 25

70

5.6.2.3 Mtodos de recoleccin de informacin sugeridos

Al realizar el anlisis de cargos es necesario reunir informacin acerca de cada una
de las funciones de estos y los requerimientos que tienen, para identificarlos con
exactitud dentro de la empresa.
Para la recoleccin de informacin en el caso especfico es procedente utilizar los
mtodos de observacin y cuestionario por su facilidad de aplicacin.
La observacin nos permite conocer las actividades que realizan a diario las
auxiliares de cocina, los meseros, cajeros y porteros del los diferentes puntos, ya
que sus funciones son manuales y rutinarias. Mientras que el cuestionario
estructurado permite conocer las funciones de los cargos administrativos que
tienen diferentes tareas que realizar en su cargo.
5.6.2.4 Cuestionario de recoleccin de informacin
El cuestionario es uno de los mtodos ms usuales para la recopilacin de
informacin, tiene un bajo costo para las organizaciones y se pueden aplicar a un
buen nmero de personas a la vez lo que facilita su implementacin.
El cuestionario que se recomienda utilizar para la empresa es estructurado, para
que el colaborador que lo diligencie tenga la oportunidad de escribir acerca de
todas las funciones y responsabilidades relacionadas con su cargo.
Dentro del cuestionario hay conceptos relacionados con las responsabilidades,
relaciones, esfuerzo y condiciones ambientales, para as tener una percepcin
bastante acertada con todos los requerimientos y condiciones bajo los cuales se
desempea cada cargo.
5.6.2.5 Caractersticas de la entrevista estructurada
La entrevista estructurada para este caso ser la individual donde se selecciona a
una persona de cada cargo, de cada punto de la empresa, para realizarle una
entrevista con preguntas previamente establecidas acerca de las actividades que
realiza a diario en su cargo.

71

5.6.2.6 Criterios para el ordenamiento de la informacin

Despus de realizar la recoleccin de informacin de los cargos se debe proceder a
ordenarla, iniciando por el nombre del cargo, siguiendo por la misin, las funciones
principales, actividades a realizar, requerimientos como estudios y experiencia,
asimismo se debe tomar aspectos relevantes como el lugar donde se desarrolla y
maquinas y objetos que manipula.
Antes de realizar el formato con las descripciones de los cargos se recomienda
realizar un formato de prueba que se analizar junto con el jefe inmediato de cada
cargo y con la persona que se encuentra en este, para que la descripcin realizada
de cada puesto sea la ms precisa y veraz a la hora de realizar el Manual de
Funciones.
5.6.2.7 Proceso para elaboracin de un Manual de Funciones
En la elaboracin del Manual de Funciones es necesario efectuar recoleccin de la
informacin por los mtodos enunciados anteriormente, para poder realizar la
descripcin de cada puesto de trabajo, en donde se tendrn en cuenta diferentes
aspectos a mencionar como:

Descripcin de funciones
Descripcin de conocimientos bsicos
Educacin
Experiencia
Responsabilidades

5.6.2.8 Situacin actual de la empresa MRGEU

La empresa actualmente, no posee un Manual, donde se describan las funciones
de los diferentes cargos, por esta razn se presentan complicaciones debido a la
diferencia de conceptos que existe al respecto, a la hora de realizar procesos como
la seleccin de personal.
5.6.2.9 Propuesta de estructura del Manual de Funciones
En este aparte se planteara la estructura para la elaboracin del Manual de
Funciones.

72

5.6.2.10 Objetivos y usos del manual

El Manual de Funciones es una herramienta tcnica y procedimental necesaria para
la Administracin del Talento Humano vinculado a cada uno de los cargos por
grupos ocupacionales de la empresa. Debe contener en forma ordenada y
sistemtica, informacin sobre aspectos organizacionales necesarios para la mejor
ejecucin del trabajo.
Entre los principales objetivos se tienen:
Establecer de manera clara y formal la razn de ser de cada empleo y
determinar sus particulares funciones, responsabilidades y requisitos de
educacin, capacitacin y experiencia laboral.
Servir de insumo para la seleccin de personal en la empresa, especficamente
en la elaboracin de convocatorias para concursos y en los procesos de
reclutamiento en general, as como para los procesos de entrenamiento en el
puesto de trabajo, evaluacin del desempeo y en general, lo referente a los
perfiles profesionales requeridos para atender los requerimientos de personal.
5.6.2.11 Organizacin del Manual
La estructura propuesta para el Manual de Funciones es la siguiente:
Se debe presentar por Jefaturas y Niveles Jerrquicos: Directivo, Administrativo,
Tcnico y Operativo.
Sobre cada Nivel Jerrquico se presenta el propsito principal, se hace la
descripcin de funciones esenciales, contribuciones individuales (criterios de
desempeo), conocimientos bsicos o esenciales y en la parte final, los requisitos
para el desempeo, referentes a educacin y experiencia.
5.6.2.12 Aspectos Organizacionales
El Manual debe estructurarse por reas de la organizacin. Lo anterior, facilita su
utilizacin y flexibiliza su actualizacin. Se tiene determinada la siguiente
estructura organizacional:

73

DIRECCIN GENERAL

Gerencia General
Jefatura de Compras
Jefatura Contable
Jefatura Administrativa
Jefatura de Talento Humano

SUCURSALES

Punto
Punto
Punto
Punto
Punto

de
de
de
de
de

Venta
Venta
Venta
Venta
Venta

La Soledad
Chic
Usaqun
Cedritos
Galeras

5.6.2.13 Aspectos Funcionales

Corresponde a cada una de las Jefaturas adoptar, adicionar, modificar o actualizar
mediante poltica interna el Manual de Funciones, requisitos mnimos y
competencias laborales de los empleos a su cargo.
Es necesario comunicar a cada colaborador las funciones asignadas, con el fin de
que responda por el cumplimiento de las mismas de acuerdo con la ley, el
reglamento interno de trabajo y el Manual.
5.6.2.14 Forma de consultar y actualizar el Manual
Se presenta a continuacin la informacin que debe contener el Manual de
Funciones, Requisitos Mnimos y Competencias Laborales con el fin de facilitar su
consulta:

74

MANUAL ESPECFICO DE FUNCIONES Y REQUISITOS

MNIMOS
IDENTIFICACIN DEL CARGO
Denominacin cargo:

Es la identificacin del conjunto de cargos, de acuerdo

con los niveles de Responsabilidad, complejidad y la
naturaleza propia de cada uno de los empleos.

Localizacin:

Cualquier dependencia de la Direccin General o

Sucursales, donde est ubicado el cargo y que
corresponde a la estructura orgnica de la Entidad.
Cargo Superior Inmediato:
Quien ejerza funciones de Jefatura o supervisin directa
sobre el cargo que se escribe.
Misin del Cargo
Se describe en esta parte el propsito principal del empleo que explica la necesidad de su existencia
o su razn de ser dentro de la estructura de procesos y misin encomendados a la Jefatura a la
cual pertenece.
DESCRIPCIN DE FUNCIONES ESENCIALES
Las funciones esenciales del empleo con las cuales se garantice el cumplimiento del propsito
principal o razn de ser del mismo.
DESCRIPCIN CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES (CRITERIOS DE DESEMPEO)
Los criterios de desempeo o resultados de la actividad laboral, que dan cuenta de la calidad que
exige el buen ejercicio de sus funciones.
DESCRIPCIN CONOCIMIENTOS BSICOS O ESENCIALES
Segn el rea del desempeo y los procesos y procedimientos que correspondan al cargo, se
anotan en este recuadro los conocimientos bsicos que debe tener la persona que ocupe el cargo,
para desempear las funciones y lograr las contribuciones individuales (criterios de desempeo del
empleo).
REQUISITOS
ESTUDIOS

EXPERIENCIA

Se consigna aqu el nivel de escolaridad, Se consignan los requisitos de conocimientos

profesiones, ttulos, certificados mnimos que se desarrollados en el ejercicio de una profesin,
ocupacin, arte u oficio.
exigen para el desempeo del cargo.

5.6.2.15 Cmo actualizar el Manual

La actualizacin de este documento, se realizara cuando se cree un cargo nuevo,
se lleve a cabo una reorganizacin de funciones o varen en relacin con las que
aparecen en el Manual, en estos casos es necesario efectuar el anlisis ocupacional
con el objeto de obtener la informacin para determinar las funciones o fijar
requerimientos mnimos como educacin y experiencia.

75

La Jefatura de Talento Humano, ser la encargada de realizar el levantamiento de

informacin en coordinacin con las dependencias implicadas y presentar la
propuesta de modificacin o adicin al Manual, la cual ser implementada por
resolucin del Gerente General.
5.7 IMPLEMENTACIN DEL
PERSONAS PARA MRGEU

SUBSISTEMA

DE

COMPENSACIN

DE

En la implementacin del subsistema de Compensacin, se planteara el desarrollo

del proceso de remuneracin para la empresa:
5.7.1 Propuesta para la determinacin de una estructura salarial para la
empresa MRGEU
A continuacin, se plantearan los lineamientos para la implementacin de una
estructura salarial justa para la empresa y se darn a conocer los pasos necesarios
para la elaboracin de la misma de acuerdo con las caractersticas de la empresa
objeto de estudio.
5.7.1.1 Poltica Salarial
Es el conjunto de principios que ayudan a la orientacin y filosofa de la
organizacin, en lo relativo a la Administracin de los sueldos.
Toda poltica salarial es dinmica y debe ir cambiando de acuerdo a las diferentes
circunstancias que se puedan dar al interior y exterior de la empresa.
En el planteamiento de una poltica salarial es necesario tener en cuenta:

La clasificacin de los cargos y las escalas salariales para cada uno.

Previsin de ajustes salariales determinados por el gobierno, por

promociones o mritos del empleado.

Toda poltica salarial debe tomar el sistema de recompensas al personal

como: beneficios sociales, estmulos e incentivos de acuerdo al desempeo
de los colaboradores, estabilidad en la empresa, oportunidades de
crecimiento.

76

5.7.1.2 Intencionalidad y alcances de la poltica salarial

La poltica salarial pretende lograr la equidad interna, buscando salarios
competitivos dentro de la industria en la cual se desarrolla la empresa, siendo
coherentes con el anlisis y evaluacin para cada cargo y enmarcndose dentro de
los medios econmicos de la empresa y la ley. Sus alcances abarcan al total de los
trabajadores de la empresa.
5.7.1.3 Pasos a desarrollar para la estructura salarial
A la hora de definir una estructura salarial es necesario tener en cuenta las
siguientes recomendaciones:

Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto

(anlisis de puestos).

Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuacin de

puestos).

Determinar tcnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con

una grfica de salarios, con sus correspondientes lneas de salarios.

Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.

Se deben clasificar los sueldos y salarios.

5.7.1.4 Anlisis y descripcin de cargos

La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la
productividad y competitividad de las empresas, por que dan lineamientos claros
acerca de las funciones especificas de cada puesto de trabajo y permiten a los
colaboradores enfocarse de mejor manera al tener un conocimiento adecuado de
sus labores. Para MRGEU es importante realizar este proceso, teniendo en cuenta
el crecimiento experimentado en los ltimos aos, con el fin de fijar estndares en
cuanto a los puestos en la nuevas sedes, para ello se presenta el formato de
descripcin de cargos (Ver anexo 5), que cumple con los requisitos bsicos para la
realizacin de este proceso.

77

Descripcin de Cargos
Define qu hacen los cargos, cmo lo hacen y para qu lo hagan, se especifican
los conocimientos necesarios para llevar a cabo lo que hay que hacer en el puesto
con el objeto de alcanzar los resultados finales esperados.
Es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de Recursos
Humanos, necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los
incentivos y la Administracin salarial.
Anlisis de Cargos
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de:

Analizar el puesto, en funcin de requerimientos mnimos.

Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades, en el

momento del anlisis (ni anteriores, ni futuras).

Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo,

evitando la contaminacin con las caractersticas de quin o quines lo
ocupan.

Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios

posibles, evitando que el empleado infle o menosprecie sus
responsabilidades.

La forma ms comn de analizar un puesto es a travs de una entrevista con

quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista
dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una gua o formato
que facilite seguir un orden:
Por lo tanto, se sugiere:

Explicar el propsito de la entrevista. No dar ni ms ni menos informacin

de la que se necesita para que se entienda su objeto.

Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evitar interrupciones.

Iniciar con preguntas directas y concretas.

Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.

78

Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin

neutra, uso del eco, uso de la interpretacin).

Tomar nota sobre los aspectos relevantes, pero sin dejar de prestar
atencin al entrevistado.

Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se da, procurar aclararlas

con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado, ni
hacerlo sentir que no le cree.

Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni

pronsticos sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso,
explicar cul ser el siguiente paso.

5.7.1.5 Valuacin de puestos

La valoracin de puestos se puede definir como un sistema tcnico para
determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una
empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal. Esta
se debe realizar a partir de la descripcin de cada cargo, donde se determinan las
funciones bsicas a analizar y luego valorar.
Se debe constituir un comit de valoracin responsable de planear el proceso,
programar, coordinar la recoleccin de informacin, aprobar las descripciones de
puestos, valorarlos y atender a las reclamaciones que se presenten. Este comit
debe estar compuesto por personas que den confiabilidad al proceso, tanto por sus
caractersticas personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de
la organizacin, en cuanto a las fortalezas, debilidades, polticas y objetivos.
El comit debe estar estructurado por:
Un representante de la empresa.
Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser los
responsables de cada una de las Jefaturas afectadas y representantes de los
trabajadores.
Miembros ocasionales representantes de cada una de las Jefaturas, quienes
intervendrn mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de
estas.
Un secretario.

79

Asesores tcnicos, que intervienen en la elaboracin y aplicacin del plan de

valoracin.
5.7.1.6 Mtodo sugerido para la empresa
Para la empresa MRGEU se sugiere aplicar el mtodo de valoracin de Salarios
llamado Mtodo de Puntos por Factor, que tiene por objetivo determinar si los
sueldos o salarios, se ajustan a las funciones que desempea cada cargo de la
organizacin.
La eleccin de este sistema se fundamenta en que maneja datos cuantitativos, lo
cual permite mayor exactitud en los resultados obtenidos y permite tomar
decisiones confiables.
Este sistema ideado por Merril R. Lot en el ao 1925, es uno de los mtodos ms
precisos y completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo con la
importancia de sus diferentes componentes o factores. Para la aplicacin de este
sistema es preciso seguir el siguiente Flujograma:
ELABORACIN DEL MANUAL DE VALORACIN
Determinar los puestos a valorar

Seleccin de puestos clave

Seleccin y definicin de Factores compensables

Desarrollo de la escala de grados por factor

Ponderacin y puntuacin de los factores y grados

Correccin del manual

ASIGNACIN DEL PUNTAJE A LOS PUESTOS DE TRABAJO

Figura 5. Fuente: MORALES ARRIETA, Juan Antonio; VELANDIA HERRERA Nstor, Estrategia y
Sistema Salarial o de Compensaciones. Colombia, Mc Graw Hill, 1999. P 96.

80

5.7.1.7 Encuesta salarial

Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles salariales
prevalecientes Muchas organizaciones atizan las encuestas salariales para reunir
informacin sobre las prcticas salariales dentro de comunidades especficas y
entre las firmas del sector industrial. Esta informacin se utiliza con fines
comparativos. Los comits de compensaciones pueden sealar si los sueldos de la
organizacin coinciden con los de otros empleados y en los casos donde hay una
oferta limitada de personal para ocupar ciertos puestos pueden utilizarse para
establecer realmente los niveles salariales23. Se utilizan d tres maneras:
Con base en una encuesta formal o informal, las compaas adquieren valor
directamente por el mercado de lo que compaas semejantes pagan por puestos
equiparables.
Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de
referencia, que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios de la
empresa y en torno a ste se estructuran las dems posiciones en orden a su
valor.
Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por
enfermedad y vacaciones.
Para nuestro caso particular no se realizar la encuesta salarial por la naturaleza
descriptiva del trabajo, pero se recomienda realizarla entre las empresas
relacionadas a continuacin, que son competidores directos y se dedican al mismo
objeto social:
Las Acacias
Tipikos
Sabrosito
El mondongo & algo ms
La Cocina Colombiana

23

DECENZO, David; ROBBINS, Stephen,. Administracin de Recursos Humanos, Mxico. Ed. Limusa
Willey, 2001, 1ra edicin, p. 332.

81

5.7.1.8 Normatividad legal

La poltica salarial debe enmarcarse en la ley segn la constitucin nacional en su
Artculo 53: El congreso expedir el estatuto de trabajo. La ley correspondiente
tendr en cuenta por lo menos, los siguientes principios mnimos fundamentales:
Igualdad de oportunidades para los trabajadores; remuneracin mnima vital y
mvil, proporcional a la cantidad y calidad de trabajo; estabilidad en el empleo;
irrenunciabilidad a los beneficios mnimos establecidos en normas laborales;
facultades para transigir y conciliar sobre derechos inciertos y discutibles; situacin
mas favorable al trabajador en caso de duda en la aplicacin e interpretacin de
las fuentes formales de derecho; primaca de la realidad sobre las formalidades
establecidas por los sujetos de las relaciones laborales; garanta a la seguridad
social, la capacitacin, el adiestramiento y el descanso necesario; proteccin
especial a la mujer, a la maternidad y al trabajador de menor edad.
El Estado garantizar el derecho al pago oportuno y al reajuste peridico de las
pensiones legales.
Los convenios internacionales del trabajo debidamente ratificados hacen parte de
la legislacin interna.
La ley, los contratos, los acuerdos y convenios de trabajo no pueden menoscabar
la libertad, la dignidad humana ni los derechos de los trabajadores24.
5.7.1.9 Determinacin de una poltica de incentivos por rendimientos
Para la empresa MRGEU, es recomendable incluir dentro de las polticas de
remuneracin, una basada en el rendimiento de los colaboradores que sirva de
motivador a los empleados, teniendo en cuenta los resultados de las evaluaciones
de desempeo realizadas y el rendimiento individual de los mismos.
Los objetivos de esta poltica seran:

Incentivar la planificacin y las metas de gestin en puntos de venta

Premiar el buen desempeo del empleado
Crear bonificaciones ligadas a resultados
Ser un instrumento para motivar el buen desempeo de los colaboradores

24

CONGRESO DE LA REPBLICA, Constitucin Poltica de Colombia, Art. 53.

82

Esta poltica debe dirigirse a los colaboradores que trabajan en puntos de venta y
puede componerse, de una bonificacin, bien sea en dinero o en especie que se
entregue trimestralmente a los colaboradores que tengan el mejor rendimiento.
5.8 IMPLEMENTACIN DEL SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAS
PARA MRGEU
En la implementacin del subsistema de desarrollo, se planteara el proceso de
capacitacin y desarrollo para la empresa:
5.8.1 Capacitacin y Desarrollo
La Jefatura de Talento Humano en la empresa debe preocuparse continuamente
por sus colaboradores por lo que es recomendable un esfuerzo constante y
planificado para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el
desempeo en la organizacin por medio de programas de capacitacin y
desarrollo.
La capacitacin es la preparacin de la persona en el cargo, para adaptarla a una
nueva funcin. El desarrollo es un esfuerzo que consiste en ofrecer a los
trabajadores las habilidades que la organizacin necesitara en el futuro25.
Para el mejoramiento continuo de los colaboradores se propone:
1. Promociones en los cargos
2. Participacin en cursos y seminarios, dictados por el SENA, la caja de
compensacin o la Cmara de Comercio.
3. Hacer retroalimentacin de las capacitaciones, para conocer los resultados y
las opiniones de los colaboradores.
Para la realizacin de estas capacitaciones y de estas retroalimentaciones se debe
elaborar un cronograma durante el ao y disponer de tiempo con anticipacin para
no retrasar las actividades de la empresa.

25

GMEZ-MEJIA, Lus R; BALKIN, David; CARDY, Robert. Direccin y Gestin de Recursos Humanos,
Espaa. Ed. Prentice Hall ,2001, 3ra edicin, p. 283.

83

5.8.1.1 Diagrama de actividades de Capacitacin y Desarrollo:

No
1

ACTIVIDAD

DETALLE

PARTICIPANTES

Hacer llegar al rea de

recursos
humanos,
las
sugerencias
sobre
las
posibles necesidades de
capacitacin
de
los
colaboradores a su cargo,
detectadas en la evaluacin
de desempeo.
Reunin
con
jefes
inmediatos para diseo del
cronograma,
este
debe
contener los objetivos y el
personal al cual va dirigido.

Jefes inmediatos en
toda la empresa y
Jefatura Talento
Humano

Contacto con la entidad o

profesional que dictara la
capacitacin.

Jefatura Talento
Humano

Presentar propuesta a la
Gerencia y a los jefes
involucrados
para
su
aprobacin

Gerente, Jefes
inmediatos
involucrados en
proceso y Jefatura
Talento Humano
Colaboradores.

INICIO

Identificacin de
necesidades

Diseo de cronograma
de capacitacin

Bsqueda del
capacitador.

No
La propuesta
fue aprobada?

3
Si

Inicio de la capacitacin a
los colaboradores.

6
Capacitacin especifica

Jefes inmediatos
involucrados en
proceso y Jefatura
Talento Humano

Evaluar si la capacitacin fue

eficaz o no.

Jefatura Talento
Humano

Dar y recibir sugerencias a

cerca del proceso.

Jefatura Talento
Humano, Jefes
Inmediatos y
colaboradores.

Evaluacin de
los asistentes
8
Retroalimentacin

9
FIN

84

5.9 IMPLEMENTACIN DEL SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE

PERSONAS PARA MRGEU
En la implementacin del subsistema de Mantenimiento, se planteara el desarrollo
del proceso de Salud Ocupacional para la empresa:
5.9.1 Salud Ocupacional
Salud Ocupacional es el conjunto de actividades y programas de medicina
preventiva, medicina del trabajo, higiene y seguridad industrial, tendientes a
preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva del personal con el fin
de prevenir futuras enfermedades profesionales y accidentes de trabajo.
Respecto a este tema, la empresa es responsable por la salud de sus
colaboradores y adelanta un programa de Salud Ocupacional junto a la
Administradora de Riesgos Profesionales ARP. I.S.S a la que se encuentra inscrita y
cuenta con un reglamento de higiene y seguridad que est publicado en cada una
de las sedes (ver anexo 6).
La Ley 378 de 1997 y la Ley 776 del 2002, obligan a los empleadores a cumplir
ciertas normas:

Afiliar a sus trabajadores al Sistema General de Riesgos Profesionales y

efectuar cumplidamente el pago total de las cotizaciones.

Elaborar e implementar el programa de Salud Ocupacional para la empresa.

Tener vigente el reglamento de higiene y seguridad industrial (ver anexo 6).

Constituir y garantizar el funcionamiento del comit paritario de salud.

Notificar a la entidad administradora de riesgos profesionales los accidentes

de trabajo y las enfermedades profesionales diagnosticadas e informarle de
las novedades laborales de sus trabajadores.

As mismo la empresa tiene derecho a recibir por parte de la ARP a la que se

encuentra afiliada servicios como:

Asesora bsica para el diseo del programa de Salud Ocupacional en la

respectiva empresa.

Capacitacin bsica para el montaje de la brigada de primeros auxilios.

85

Capacitacin a los miembros del comit paritario de Salud Ocupacional o a

los vigas ocupacionales.

Fomentar estilos de trabajo y de vida saludables, de acuerdo con los perfiles

de la empresa.

5.9.1.1 Diagrama de actividades de Salud Ocupacional:

No
1

ACTIVIDAD

PARTICIPANTES

Verificacin de lo que existe

actualmente sobre el tema
en la empresa

Jefatura Talento
Humano

Diseo de cronograma de
Actividades de Salud
Ocupacional
conjuntamente con la
ARP.

Jefatura Talento
Humano y Asesor de
la ARP

Ejecucin de las actividades

planeadas en el cronograma.

Jefatura Talento
Humano

INICIO

Implementacin del
programa de Salud
Ocupacional
Planeacin del
programa de Salud
Ocupacional

Establecer el programa
de higiene y seguridad
industrial.

Aplicacin al Programa
de Salud ocupacional

Presentacin oportuna de
Jefatura Talento
reportes ante la ARP, en Humano y Asesor de
caso
de
incidentes
y
la ARP
correccin de las causas,
mediante la inspeccin de
las reas de trabajo
El
copaso
debe
dar
Copaso.
aplicacin al programa, en la
empresa

Capacitacin en Salud
Ocupacional

Capacitacin sobre primeros

Colaboradores
auxilios, evacuacin y temas Inscritos al copaso y
relacionados
con
la
brigadas de
seguridad en el trabajo
emergencia

Reporte de incidentes,
inspeccin reas de
trabajo.
8

DETALLE

9
FIN

86

CONCLUSIONES

A pesar de la historia reciente de esta empresa, fundada en el ao 1992, se hace

necesaria la creacin de una Jefatura de Talento Humano, refirindonos a este
contexto, la problemtica central se presenta por la aplicacin de procesos
empricos que carecen de un fundamento administrativo respecto a los cuales se
concluye lo siguiente:
Se percibe la ausencia del rea de Talento Humano, lo que genera desgaste en las
Jefaturas y puntos de venta, que deben realizar estas funciones, sin un esquema
ideal o unos parmetros a seguir, que propicien una toma de decisiones adecuada
para procesos como la seleccin, que es el filtro para enganchar personal idneo
acorde a las necesidades de la empresa.
Se dejan de lado procesos tan importantes como la capacitacin del personal que
rinde sus frutos entregando valor agregado a los colaboradores, adems ayuda a
mejorar la autoestima, proporcionando conocimiento y especializacin en la
funcin realizada, se debe tener en cuenta que la falta de capacitacin con el
tiempo ocasiona que el nivel socio cultural de los empleados decaiga y esto hace
que desmejore la imagen frente al cliente.
Aunque se resalta el compromiso que MRGEU, tiene con sus colaboradores al
realizar su pago de nmina y los pagos a la seguridad social cumplidamente, hace
falta una poltica salarial, que cree motivacin en las personas y brinde una
remuneracin justa y equitativa de acuerdo a la funcin realizada.
No existe un Manual de Funciones o documento donde se encuentren las
especificaciones de cada puesto de trabajo y que sirva de gua para el
reclutamiento, seleccin e induccin de personal.
En el rea de salud ocupacional, la empresa es responsable por la salud de sus
colaboradores y adelanta un programa de Salud Ocupacional junto a la
Administradora de Riesgos Profesionales ARP. I.S.S a la que se encuentra inscrita y
cuenta con un reglamento de higiene y seguridad que est publicado en cada una
de las sedes.

87

Por ultimo cabe concluir que MRGEU requiere la creacin de la Jefatura de Talento
Humano con todos los procesos administrativos, que asesore a la Gerencia y a
toda la organizacin en los procesos de personal y aporte ideas que orienten y
permitan una adecuada planificacin de este recurso, ya que se pueden reducir
costos como los ocasionados por la alta rotacin y tiempos perdidos en
entrenamiento que se genera por una mala seleccin. Es necesario tener en
cuenta que el personal juega un papel importante dentro de la organizacin, ya
que es indispensable para el desarrollo de las actividades diarias y para el
cumplimiento de los objetivos.

88

RECOMENDACIONES

Se sugiere a MRGEU, la implementacin del rea de recursos humanos que cumpla

con los requisitos planteados en este documento, tanto de estructura como de
contenido, empezando por la eleccin del Jefe de Talento Humano, cargo para el
que es necesario contratar una persona idnea con altas cualidades morales y
respeto por la gente, que fomente el desarrollo del personal, a travs de su aporte
a la organizacin.
De igual manera, se recomienda la implantacin del procedimiento de
reclutamiento y seleccin del cual se indican las normas generales para el
desarrollo adecuado del mismo y se elabora un formato de requisicin de personal,
el cual debe ser utilizado para un mayor control del respectivo proceso.
En cuanto a la descripcin de cargos y manual de funciones, se debe elaborar un
Manual de Funciones acorde a las necesidades de la empresa, tomando en
consideracin los Procedimientos Administrativos sugeridos en el capitulo 5 y el
anexo 5, que sirva de gua a la empresa, en los procesos de seleccin de personal
indicando el perfil adecuado a la hora de realizar la contratacin y al nuevo
colaborador, para que identifique el funcionamiento de su cargo dentro de la
empresa y el propsito en la misin de la organizacin.
Se recomienda la creacin de la estructura salarial, que permita diferenciar cada
cargo de acuerdo a los principios de justicia, equidad y competitividad, debido a
que esto mejorara la motivacin de los colaboradores al realizar un ajuste salarial
y crear escalas de remuneracin para cada cargo de acuerdo a la funcin que
realiza.
Del mismo modo se sugiere un formato de evaluacin de desempeo, que sirve
entre otros de instrumento para detectar necesidades o debilidades en la
capacitacin y se recomienda aplicarlo cada trimestre a los colaboradores para
encontrar y corregir posibles errores en los que estn incurriendo en el
cumplimiento de sus funciones y poder brindarles la capacitacin que se requiera.
En el tema de capacitacin, se propone seguir el cronograma que se indica en este
trabajo, para que una vez se detecten las necesidades existentes, se contacten las
entidades que pueden dar la respectiva capacitacin en el tema, entre las que
podemos citar, el Sena, Cmara de Comercio, Ministerio de la Proteccin social,

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Arp Seguro Social, entre otras que presentan un bajo costo y pueden colaborar a
incrementar calidad en los procesos a travs de la formacin de los colaboradores.
Finalmente se recomienda seguir trabajando conjuntamente con la ARP, para el
fortalecimiento del tema de Salud Ocupacional y complementar lo que existe con la
creacin del copaso y las brigadas, que permitan una mejor cobertura de este
tema en la organizacin y creen en sus colaboradores conciencia acerca de la
importancia de minimizar los riesgos y accidentes laborales y les ensee a actuar
frente a ellos en caso de presentarse.

90

BIBLIOGRAFA
WERTHER, William Jr.. Administracin de personal y recursos humanos. Mxico:
Mc Graw Hill, 2001. 581p
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Metodologa

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presentacin de trabajos de Investigacin. Quinta Actualizacin. Bogot D.C.
ICONTEC, 2002. 34p. NTC 1486.

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LISTA DE ANEXOS
Anexo. 1 Cmara y comercio
Anexo 2. Gua de Diagnstico de Manejo de personal
Anexo 3. Formato de requisicin de personal
Anexo 4. Formato de evaluacin del desempeo
Anexo 5. Formato de descripcin de cargos
Anexo 6. Reglamento de higiene y seguridad industrial

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