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CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010
MATERIAL DIDTICO
Impresso
e
Editorao
SUMRIO
UNIDADE 1 INTRODUO ..................................................................................................... 03
UNIDADE 2 COMPLEXIDADES DA PRTICA DE LIDERANA NO AMBIENTE DE TRABALHO
..................................................................................................................................................... 06
UNIDADE 3 CAPACITAO DOS PROFISSIONAIS DE ORGANIZAES: UMA NECESSIDADE
PERMANENTE ........................................................................................................................... 10
UNIDADE 4 A IMPLEMENTAO DE AO ESTRATGICA NA EMPRESA: UMA
EXPERINCIA SIGNIFICATIVA QUE DEU CERTO ................................................................. 17
UNIDADE 5 LIDERAR NA EQUIPE: A PARTIR DE QUAIS VALORES? ............................. 25
UNIDADE 6 COMO CONSTRUIR UMA EMPRESA DE SUCESSO NA ATUALIDADE? ..... 29
UNIDADE 7 LIDERANA NA EMPRESA: QUAIS SO AS RESPONSABILIDADES DE SEUS
LDERES? ................................................................................................................................... 32
UNIDADE 8 MODELOS DE GESTO: LDERES E CHEFES ............................................... 35
UNIDADE 9 GESTO DE EQUIPES NA ESCOLA E SEUS DESAFIOS............................... 39
UNIDADE 10 LIES DE LIDERANA ................................................................................. 48
CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................................ 54
REFERNCIAS ........................................................................................................................... 56
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UNIDADE 1 INTRODUO
Nos ltimos anos a sociedade tem se transformado muito rapidamente. O
modelo cultural vigente tem se caracterizado pelo rpido avano da tecnologia que
imprime uma nova forma de vivncia e convivncia entre os seres humanos. A
verdadeira questo : Como viver e conviver sem aderir s mudanas impostas pela
globalizao? Como sobreviver no mundo competitivo do trabalho acompanhando
as rpidas transformaes que ele imprime na atualidade? Como adotar no trabalho,
uma prtica de liderana capaz de formar profissionais lderes, competentes e
felizes? De que forma se tornar um lder na funo que desempenha como
profissional? Como gerir com liderana um processo de educao capaz de formar
pessoas para uma cidadania mais equnime, justa e solidria? So questes que
precisam de reflexo constante, de aes eficientes e de um processo de avaliao
eficaz.
Pretendemos discutir j de incio a questo das complexidades que envolvem
uma prtica de liderana em qualquer organizao profissional. Vivemos numa
poca em que as diferenas individuais esto se destacando de maneira mais
significativa e bastante complexa. uma virtude do ponto de vista da criao, da
inovao e da busca constante de mudanas.
Sabe-se que alguns dos maiores desafios para qualquer pessoa atingir o
sucesso profissional, alm do domnio de tcnicas avanadas por meio da
tecnologia, a construo da integridade humana e de uma rede de relaes
baseadas na liderana e no trabalho em equipe. Tudo isso se encontra aliado a
tantas complexidades que o modo de vida profissional, s vezes, se perde no
emaranhado de situaes cotidianas, devido diversidade humana e seu modo de
agir na atualidade. Uma coisa certa: preciso corrigir falhas e adotar prticas de
liderana, independentemente, da profisso e do trabalho que exerce.
A
discusso
que
se
segue
recomenda
que
qualquer
profissional,
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que essa evoluo no traz receitas mgicas para resolver todos os problemas
advindos desse novo paradigma sociocultural.
Diante disso, e no que diz respeito ao trabalho como construo da
integridade valorativa humana vamos destacar alguns erros-chave que impedem o
profissional de desenvolver uma prtica de liderana que se encontra aliada a tantas
complexidades resultantes do novo modo de vida profissional, como tambm, da
diversidade humana na atualidade. Dentre vrios erros, destacamos:
a) Falta de metas reais. No detalhamento sistemtico das aes que se espera
alcanar. Isso vai desencadear, tambm, desorganizao para a realizao
das atividades a serem realizadas.
b) Falta de preveno de obstculos e de preparo para as incertezas da
atualidade. Isso implica na ausncia de estratgias, alternativas de
reconhecimento dos conflitos. O no cumprimento dos prazos de entrega das
tarefas que foram propostas vai desencadear insatisfaes e prejuzos. Nesse
caso, fica claro que no houve apoio e parcerias necessrias.
c) Falha no processo e na avaliao do progresso. Faltou o estabelecimento de
etapas-chave especficas e datas de reviso do progresso alcanado.
d) Falta de compromisso. A equipe no cumpriu sua responsabilidade de acordo
com as funes que lhe foram designadas.
Ao participar de um Curso realizado pelo SEBRAE Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas vale destacar as contribuies do mesmo,
no sentido, de disseminar a importncia de uma prtica de liderana realizada por
pessoas que conseguem obter sucesso nos seus empreendimentos. Elas
condicionam no fundo de sua constituio espiritual, as atitudes de um lder que
consegue o controle das diversas e adversas situaes cotidianas.
Dentre as caractersticas de pessoas que praticam a liderana bem sucedida,
podemos destacar:
1- Adapta-se a mudanas rpidas e prepara-se para as incertezas. Isso quer
dizer que, dispe de coragem para enfrentar os obstculos que surgem,
inesperadamente. Age para reduzir os riscos ou controla os resultados.
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equipe
para
desenvolver
programas
dinmicos
de
treinamento
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Proposta de ao
Ao:
Justificativa:
Objetivos:
Contedos
Estratgias
Carga horria:
Perodo:
Local:
Entidades executoras:
Participantes
Nome:
Segmentos de carreira/nvel
Formas de avaliao:
Outras informaes
Data:
Unidade:
Proponente:
13
Nome do evento:
Objetivos do evento:
14
3- Atendeu s expectativas
4- Superou as expectativas
E) Como voc avalia o instrutor em relao a (ao)
No
Deixou a
atendeu s
desejar
Atendeu s
Superou as
expectativas expectativas
expectativas
1
Preparao prvia da
palestra/seminrio
Domnio dos assuntos
Motivao, estmulo
participao
Facilidade de
comunicao
Utilizao de mtodo
didtico adequado
Cumprimento do
programa
Pontualidade
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UNIDADE 4 A IMPLEMENTAO DE AO
ESTRATGICA NA EMPRESA: UMA EXPERINCIA
SIGNIFICATIVA QUE DEU CERTO
Chega um momento em que a mudana no pode ser evitada. tarefa
complexa abandonar velhos paradigmas, enfrentar incertezas e vencer desafios
impostos pelo novo modo de vida social, poltico e econmico do mundo globalizado.
Tambm no fcil eliminar os agentes de resistncia que favorecem a zona de
conforto que representa estabilidade e certa acomodao com a rotina imutvel.
A realidade cotidiana de uma empresa na atualidade exige dinamismo, no
momento em que esta pretende ser competitiva e obter lucros. Entretanto, esse
modelo pragmtico de desenvolvimento demanda do compromisso de mudana que,
automaticamente, vai requerer dos lderes da empresa a implementao de aes
estratgicas que iro consumir segundo, Cohen e Tichy, 1999, energia emocional,
determinao e novos valores.
Esta nova ideia implicar em desapego do trabalho suprfluo, pois em vez de
se ater em detalhes de um negcio em declnio, ser necessrio aprender a
trabalhar com outros valores e ferramentas mais sofisticadas.
Baseando-se nesse contexto, h uma questo que merece ser colocada em
destaque: Como os lderes realizam mudanas e implementam aes de sucesso na
empresa em que trabalha ou naquela em que d assessoria?
Existem vrios caminhos que os lderes podem escolher para iniciar o
processo de mudana numa organizao. Uma das primeiras iniciativas partir de
uma avaliao sobre a situao atual da empresa visando o compartilhamento de
ideias para sugestes de melhorias. Em seguida, o momento de elaborar
coletivamente um planejamento onde ficam registrados: objetivos, metas, tarefas de
cada funcionrio, metodologia de aes, avaliao, cronograma, dentre outras
atividades que se fizer necessrio.
Parafraseando Cohen e Tichy, 1999, lderes realizam coisas liderando, isto ,
esses profissionais tm o poder de influncia para motivar e guiar pessoas. Eles
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sempre operam em trs nveis distintos: nos sistemas tcnicos, polticos e culturais
da organizao.
As mudanas e aes estratgicas nos sistemas, segundo esses autores,
partem de um determinado propsito que organiza recursos para a sua realizao. O
sistema tcnico, por exemplo, est firmemente enraizado no capitalismo.
Para ilustrar uma estratgia significativa de mudana desenvolvida na
empresa GE (General Electric) numa tentativa de resolver problemas de declnio e
ampliar lucros, destacamos um exemplo de ao de liderana criativa e competente
de um gestor-lder:
Ao perceber a avalanche de problemas que desmoronava na empresa GE, a
liderana da mesma presidida por Jack Welch atacou o sistema tcnico, poltico e
cultural da empresa projetando o motor de negcio da GE. Esse motor consistiria
de unidades estveis altamente lucrativas, geradoras de caixa e negcio em franco
crescimento que utilizariam esse caixa para produzir sistemas ainda maiores.
Alm disso, Welch percebeu a necessidade de empregar um slogan em cada
um de seus negcios, que de acordo com sua ideia, existem esses caminhos: ou
recupera, fecha ou vende. Um negcio, segundo ele deve ter retornos reais bem
acima da mdia e uma distinta vantagem competitiva.
Welch, na sua gesto como presidente da GE realizou mudanas macias. Ao
perceber que a empresa estava desperdiando capital mantendo negcios sem
chances de serem campees, injetou R$ 16,2 bilhes de negcios marginais,
inclusive, os velhos amigos como os eletrodomsticos pequenos e aeroespacial e
investiu R$ 53 bilhes em aquisies como a RCA e Borg Warner chemicals.
As mudanas estabelecidas por Welch, sacudiram a velha ordem de como a
GE utilizava seus recursos para gerar lucros e enviaram a mensagem clara de que a
empresa estava no momento, participando de um projeto novo.
Diante dessa estratgia no sistema tcnico Welch mostrou a ousadia, o risco
e autoridade para imprimir outro processo de desenvolvimento na GE. Ele decidiu
que a mudana naquele momento era inevitvel e necessria.
Usando estratgias semelhantes do sistema tcnico, Welch realizou
mudanas no sistema poltico. Os lderes operam com democracia, onde a cultura
valoriza a supremacia da liberdade pessoal conforme expressa na Declarao de
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dos
demais
lderes
se
esperava
que
implementassem
as
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Estratgias
Tcnico
Estrutura
Gesto de Recursos
organizacional
Humanos
Diversificao
Descentralizada
Recrutamento
Devoo religiosa
Estruturao
profissional
a oramentos
sistemtica
dominado por
Crescimento dos
engenheiros
negcio de alta
sistema de
tecnologia
remunerao
Planejamento
uniforme
estratgico
avaliaes formais,
metas de trabalho
Poltico
Presidente como
Hierrquico
sucesso muito
constitucionalista
barreiras
forma; sistemtica
recompensas
centralizao
similares; avano
poltica
travado
aprovaes de
cima para baixo
Cultural
Gerenciamento
O jeito de fazer as
Os admitidos pela
cientfico
coisas da GE
GE so
Filosofia
Domnio da cultura
selecionados pela
descentralizada;
em negcios
cultura
comportamento
centrais
Desenvolvimento
centralizado
oligoplio
cultura
Gerenciamento
Avaliao e
autoritrio
recompensas
orientados pelo
jeito da GE
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Estratgias
Tcnico
Estrutura
Gesto de Recursos
organizacional
Humanos
N 1 ou N 2 em
Treze negcios
Sistemas de
todas as nossa
Compartilhamento
remunerao
indstrias
das melhores
diferenciados
Somente negcios
prticas
Novos sistemas de
de alto crescimento
Sem fronteiras
formao de staff
Desenvolvimento
como um processo
contnuo
Poltico
Diversidade
Nada de
Recompensas
integrada
Aprovaes tanto
Trabalho de
de baixo como de
equipes inter-
cima
funcionais
Autonomia e
decises levadas
para os nveis mais
baixos
Cultural
Velocidade,
Valores
Sistemas de
simplicidade e
compartilhados
Recursos humanos
autoconfiana
Muitas culturas
formam e moldam a
Sentimento de
Viso comum
cultura sem
dono
fronteiras
compartilhamento
das melhores
Staff e apoio
prticas
work-out
(ferramenta
admininstrativa)
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incrustados
na
hipocrisia,
corrodos
de
cinismo
ou,
simplesmente,
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Valor
Por que
importante?
Comportamento Comportamento
positivo
Paradoxos
negativo
1-
2-
3-
4-
5-
por qu o
funcionrio deve analisar que todas as atividades da empresa ir afetar ele mesmo.
Quando solicita para enumerar comportamento positivo, sugere que o funcionrio
repense sobre suas atitudes nos que diz respeito sua participao ao
compartilhamento das melhores prticas. Quando o funcionrio solicitado a
enumerar comportamento negativo, lhe sugerido que o mesmo descreva se
participa da realizao de produtos semi-acabados enviados para outros plos, e
enfim, quando lhe solicita escrever sobre paradoxos, o funcionrio deve descrever
se o mesmo d sustentao s metas e problemas locais oferecendo parmetros de
desempenho/responsabilidade/mecanismos operacionais.
um desafio constante para um lder entender e lidar com a diversidade de
problemas que ocorrem, no dia a dia, em qualquer empresa ou organizao. Liderar
pessoas envolve a capacidade de saber lidar com as diferenas individuais. Isso,
sem dvida, confronta agressivamente com os redutos da ignorncia e resistncia.
Percebe-se at aqui, que a tentativa de estimular valores no comportamento
do outro no nada fcil. Porm, notrio que lderes vencedores e organizaes
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busca
do
desenvolvimento
pessoal
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Ora,
emocionado
por
qualquer
ocasio,
aceita
O lder trabalha alm do horrio, caso seja necessrio, ele preocupase com a entrega do trabalho no tempo em que foi estabelecido junto
ao seu cliente. O chefe no trabalha alm do horrio, o mesmo
justifica que no ganha extra. Caso o trabalho no seja consolidado
no tempo determinado, ele procura uma desculpa junto ao cliente.
9-
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Uma escola que compartilha ideias no espao de trabalho com toda a equipe,
sob a direo de um gestor-lder tem a capacidade de alargar os horizontes das
pessoas que atuam na escola, alm de favorecer oportunidades de melhorias e
desenvolvimento do potencial de cada aluno ou profissional envolvido no processo
educacional. A realizao de aes, neste sentido, constitui valores que qualificam
as aes necessrias para o contnuo aprimoramento de todos.
Outro
aspecto
fundamental
no
trabalho
em
equipe
refere-se
ao
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42
de
ensino
sugere
que,
partindo
dos
princpios
da
a)
b)
profissional
aluno,
tranqilidade
necessria
para
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O diretor-lder constri sonhos e compartilha com sua equipe convidandoos a embarcar nele. Os sonhos desse diretor possuem coerncia,
sensatez e nitidez tudo em favor de uma escola de qualidade.
Compartilha com os outros esta viso, que se traduz em imagens
apaixonantes, energizadoras, sobre o papel e a importncia da
educao. Consegue transmitir segurana para fazer com que a equipe
sinta que est embarcando em um projeto vital, que exigir sacrifcios,
mas tambm realizar algo muito importante, Mostra que a realizao
desse sonho deve partir de um planejamento que dever ser elaborado
por toda a comunidade escolar. O diretor-lder convida a criar sua
declarao de misso: uma frmula que sintetiza o que a escola faz, com
que propsito, de que forma, com que pessoas e entidades. Em seguida
declara a misso da escola, abertamente, para os funcionrios, alunos
pais atravs de reunies, cartazes.
d)
O diretor-lder atribui confiana para que sua equipe sinta que tem poder
para realizar e transformar. Ele incentiva a equipe a descobrir o que
possvel fazer para dar um passo adiante. Oferece ajuda para os
profissionais, para que estes compreendam a realidade educacional em
que atuam. Auxilia na tomada de decises sobre prioridades baseandose nesta compreenso, e a empreender, em conjunto, aes para coloclas em prtica. Disponibiliza recursos para que os problemas especficos
sejam resolvidos passo a passo, mostrando comunidade escolar a
conscincia de seu poder de mudar a realidade,
e)
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possibilidades.
Oportuniza
um
clima
descontrado,
no
g)
h)
i)
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uma
3-
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5-
O autor salienta que esses cinco tipos de mentes cobrem o espectro cognitivo e
o empreendimento humano no sentido de que so abrangentes e globais. E, ainda
acrescenta que elas podem ser cultivadas na escola e no trabalho.
9.2.1 Educao construda em muitos lugares e por vrias pessoas
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habilidade
de
influenciar
pessoas
para
trabalharem
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Cliente
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Outra figura de liderana que marcou a histria por seus atos de generosidade foi
Madre Teresa de Calcut. Ela exerceu autoridade e influncia no mundo que se
rendeu ao seu apelo de ajudar o mais pobre dos pobres.
Existem tantas outras pessoas que tambm exerceram influncias no mundo.
Mas, o queremos mostrar que a liderana que perdura aquela que baseada na
influncia e na autoridade. No h liderana sem servio e sacrifcio. A verdadeira
liderana difcil e requer muito esforo.
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CONSIDERAES FINAIS
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criadora, respeitosa e tica. E, acrescenta que todas elas podem ser cultivadas na
escola ou no trabalho. Esse, talvez seja, mais um desafio para os educadores, um
desafio para desaprender uma cincia que se pauta em verdades prontas e
acabadas.
Finalizando com as lies de liderana, identificamos reflexes inerentes a
qualquer profissional que esteja envolvido em qualquer organizao profissional,
concluindo que a verdadeira liderana consiste em aprender a respeitar e a amar o
outro, servindo-o com alegria.
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REFERNCIAS
GARDNER, Howard. Cinco mentes para o futuro. Ptio Revista Pedaggica. Ano XII,
n. 45, fev/abr. 2008.
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