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Kaizen Definition
- Take apart and make new:
KaiCambio
Zen - Think about so as to help
others: Para mejorar
2
Mejora Contnua
KAIZEN Guru
Conocido como KAIZEN Guru,
presidente
Institute
del
Worldwide
1986
Ha sido el pionero y el lder en
expandir la filosofa Kaizen en
todo el mundo.
ORIGEN
Todo comenz en los sistemas de produccin de las
empresas japonesas de automocin, cuando empezaron a
utilizar estrategias, mtodos y herramientas de mejora
que les proporcionaron una forma de trabajar que
permita mantener una produccin flexible, aumentando
la calidad y todo ello, con enorme ahorro de costes.
Filosofa utilizada para lograr el crecimiento sostenido de
la organizacin, institucin o persona, mediante la mejora
permanente y sistemtica de los resultados de un
proceso. La mejora continua es el motor del T.Q.M.
PRINCIPIOS
El pensamiento KAIZEN esta basado en una
serie de principios que podemos simplificar en
estos cinco
ESTANDARIZACION
TECNICAS
ORIENTACION AL CLIENTE
PLANIFICACION
GRUPO DE TRABAJO
S
u
p
p
l
i
e
r
s
Employee
involvement
QCD
Process
flow
Process
Effectiveness
Zero Errors
QCD
Lean Support
Systems
C
u
s
t
o
m
e
r
s
TFM
TPM
TQC
TSM
Total Flow
Management
Total Productive
Maintenance
Total Quality
Control
Total Service
Management
KAIZEN Foundations
Eliminate: MUDA-Waste
Areas of Consulting
Assembly
Production
Supply Chain
Process Industry
Service/Business Processes
Administration/Office
La estandarizacin
12
Ciclo DMAIC
Comienza Aqu
Definir
Hgalo de
nuevo
Document
ar la
realidad
Medir
estandarice
el nuevo
proceso
Identificar
los
desperdicios
Medir
resultados
Planear las
mediciones
Analisis
Revisar la
realidad
del
proceso
Celebrar
KaizenVerificar
Implementar
cambios
cambios
Controlar
Mejora
13
13
3. Haga su contribucin
14
o
X
X
X
o
X
Basic Skill
Countermeasure
Accessibility
Safety
Poka Yoke
Productivity
El cambio rpido durante el changeover obliga a los operadores a utilizar un carro de almacenamiento
muy pesado y almacenados de forma remota esto con el tiempo se convirti en un problema de
seguridad EHS. El carro estaba desordenada y fcilmente podra inclinar con todos los mandriles que
contiene. A veces, este desorden podra causar errores de tener tantos discos innecesarios tirados para
clasificar o por no tener las piezas correctas.
Mediante el uso de las herramientas bsicas de 5S el equipo Kaizen fue capaz de eliminar la necesidad
del carro de almacenamiento, simplemente creando una estacin de trabajo para almacenar los
mandriles. Esta mejora, incrementa los niveles de seguridad, reduce el tiempo para cambiar los
mandriles en ms del 50% y se elimina la necesidad de buscar las piezas que faltan o perdidas.
Before
After
Room Layout
Cliente
Norte
Cliente
Este
Gerente
General
Asist. Recepcin
Paquetes
Rep Service
al Cliente
Asist. Taritfa
Distancia
Supervisor
Recep Paq
Asist. Envo
Paquetes
Asistente de
paquetes
Asist. Cuentas
por Cobrar
Supervisor de
Contabilidad
Asist. Taritfa
Peso
Supervisor
Envo Paq
Courier*
Cliente
Oeste
Customer
Sur
*Just a place to sit during briefing
Cdigos de pesos
dados
2
To: J. Farrell
From: F. Baran
Time Out
Time In
Delivery Time
Tarifa Tarifa
DistanciaPeso
Codigo Codigo
Remite Destino
Lado Derecho:
Cdigos y precios
entregados a los
miembros del equipo
To: Para
From: De
Informacin diligenciada
por clientes con base en
los directorios
R. Abedon
T. Abrahams
R. Abreu
M. Absi
L. Accetta
.
.
.
J. Aznghi
West
East
South
West
South
East
B
T. Baba
P.J. Callery
R. Camacho
R.L. Camenker
.
.
.
.
J. Coote
West
West
South
East
South
D
D. Dennis
R. DePietro
East
Move it!
La Fase de Definicin
Definir
Controlar
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Definicin de Problemas
Mapas de Procesos
VA
Problem Statement:
Goal:
Business Case:
Scope:
Cost Benefit problemion:
Milestones:
NVA
Definir
Definicin de Problemas
Mapas de Procesos
Controlar
Definir
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Definicin de Problemas
Definir
Definir
Por investigar
Importancia
Definir
Definicin de Problemas
Mapas de Procesos
Controlar
Definir
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Mapas de Procesos
Comprensin de un Proceso
Definir
Definir
Descripcin de lo
que sucede
Sali bien
la prueba?
Punto de Decisin
No
Documentar la Actividad
Definir
Definir
1
Redactar la Requisicin & la
Descripcin del Cargo
2
Aprobacin
NO
3
Volver a presentar
YES
Pasos
enumerados
4
Elaborar anuncio
5
Publicar
anuncio
Inicio/Final
Accin/Tarea
Nivel
consistente
de detalle
6
Seleccionar solicitudes
7
Entrevistar
Decisin
8
Secuencia
Ofrecer o
rechazar?
NO
9
Enviar carta
YES
10
Hacer oferta a
candidato exitoso
Puntos claros
de inicio y
fin
Direccin
de flujo
clara (de arriba
hacia abajo o
de derecha a izq.
Definir
Personas o grupos
Ventas
Facturacin
Despachos
Cliente
Tiempo
Transcurrido
El tiempo
transcurre en
Entrega mercanca
esta direccin
2
Recibe
envo
5 das
Registra el recibo
reclama contra
esta entrega
Enva factura al
cliente
10 das
4
10
Notifica sobre
la facturacin
Recibe factura
11
5
Archiva la factura
Verifica la factura
contra lo recibido
12
Paga la factura
Recibe y
registra el pago
7
Revisa el informe
semanal de cuentas
vencidas
Definir
Cuatro Perspectivas
1.
2.
3.
4.
Definir
Estn listos para traer estas notas al frente del saln y contribuir a la
formacin del mapa del proceso.
Realizado por:
Mensajero
Auxiliares de Clasificacin de
Paquetes Recibidos
Supervisor de Recibos
Auxiliar que Calcula el Flete
Auxiliar de Pesaje
Auxiliar de Cuentas por Cobrar
Supervisor de Cuentas
Auxiliar de Entregas
Supervisor de Entregas
Mensajero
La Fase de Medicin
Controlar
Definir
Innovar
Improve
Medir
Analizar
Analyze
X
0
LCL
-1000
10
20
30
Other
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Medir
Recopilar y Visualizar Datos
Graficacin de Series de Tiempo
Grficos de Pareto
Medir
Cielo
Cerca
Arbol
CABLES
Gradas
Prtico
Csped
Fuego
Techo
Antena
Chimenea
Puerta
Contador
Medir
Arbustos
Flores
Ventana
Medir
Medida
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
On Time LD 72.0 80.4 85.4 88.0 83.3 93.3 94.5 97.5 94.4 97.6 98.7 98.9 93.4 95.5 99.0
On Time LH 88.0 81.7 85.0 97.3 70.9 94.0 90.5 97.4 95.7 88.7 93.0 98.1 76.4 88.9 81.7
Medir
95.0%
90.0%
85.0%
80.0%
75.0%
70.0%
65.0%
60.0%
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
On Time Delivery
72.0%
80.4%
85.4%
88.0%
83.3%
93.3%
94.5%
97.5%
94.4%
97.6%
98.7%
98.9%
93.4%
95.5%
99.0%
88.0%
81.7%
85.0%
97.3%
70.9%
94.0%
90.5%
97.4%
95.7%
88.7%
93.0%
98.1%
76.4%
88.9%
81.7%
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Medir
Recopilar y Visualizar Datos
Graficacin de Series en el Tiempo
Diagramas de Pareto
Grficas en el Tiempo
Medir
Puntos de datos
graficados
en orden cronolgico
140
130
Minutos
120
110
100
90
80
70
0
10
20
30
Medir
Revelan
tendencias en
el tiempo.
60
55
50
El proceso tiene un
cambio repentino
45
40
Destacan
comportamient
o anormal en
los procesos.
9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
65
60
55
50
45
40
Medir
Tipos de Variacin
Medir
Upward Trend
MEASUREMENT
MEASUREMENT
MEASUREMENT
Downward Trend
Medir
Causa especial?
Grfica I de Errores
12.5
UCL=11.62
10.0
Valor individual
7.5
5.0
_
X=3.60
2.5
0.0
-2.5
LCL=-4.41
-5.0
FECHA
CAMPAA
16
16
16
17
17
17
18
18
18
Reaccin a la Variacin
Medir
Inestable
Estrategia
para causas
especiales
Estable?
Estable
Estrategia
para causas
comunes
Medir
Medir
Necesidades
del Cliente
Tiempo
Medir
Controlar
Definir
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Medir
Recopilar y visualizar datos
Grficos de Tiempo
Diagramas de Pareto
Diagramas de Pareto
Medir
El Principio de Pareto
Medir
Medir
200
150
100
La categora de Otros
es siempre la ltima
aun cuando no sea la
ms corta
50
Defectos en el
Rtulo
Defectos en la
presentacin
Cajas rotas
Los datos se
agrupan en categoras
0
Cinta despegada
Unidades
claramente
marcadas
Otros
250
Medir
0
Sin explicacin
Fallas de Energa
Virus en el
Software
0
Actualizaciones
100
Fallas en el
Harddware
200
Horas
400
70
60
300
50
70
60
40
50
30
40
20
30
20
10
10
Errores de Documentacin
Enero - Diciembre
Mantenimiento
Otros
Clculos inc.
Errores en el
turno
Fechas incorrectas
Registros
Incorrectos
Espacios en blanco
Nmero de Errores
Medir
90
80
Medir
Medir
Qu mirar ?:
El tamao de la categora Otros!
Si se observa esto
La barra de Otros es
pequea
La barra de Otros es
muy alta
Medir
Cundo
no se aplica el Principio de Pareto?
Medir
70
65
60
50
40
Clasificar de
otra manera
30
20
10
# de lesiones
55
45
35
25
15
5
Otras
Cabeza
Ojos
Manos
Hombro
Tobillo
Brazo
Espalda
Dedos
G: RH
E: CD
D: EHS
C: Ingeniera
B: Produccin
A: Mantenimiento
# de lesiones
# de lesiones
por partes del cuerpo
po
ns
ur
ri
ab
ilid
Sp
ng
ra
-F
ac
tu
ci
n
Su
m
ad
in
Lo
is
tro
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O
iv
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y
en
Pr
R
P
es
b
ob
po
lic
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m
o
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Fa
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or
H
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C
l
lim
t
Er
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ro
os
re
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C
ar
N
gu
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le
m
C
as
as
M
a
ec
Si
n
ni
es
ic
os
tr o
y
C
al
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ad
Sh
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ng
R
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ur
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IT
s
Fl
D
uv
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le
s
Pr
i
n
ob
E
le
rra
m
da
as
po
rt
ul
as
O
TR
O
S
es
N
o
Efecto en On Time
2.00
1.60
1.40
1.20
1.00
60%
0.80
0.60
40%
0.40
20%
0.20
0.00
0%
Categoras
Acumulado
1.80
100%
80%
La Fase de Anlisis
Controlar
Definir
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Analizar
Anlisis de Procesos
VA
NVA
Tormenta de Ideas
Controlar
Definir
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Analizar
Anlisis de Procesos
Tormenta de Ideas
Anlisis de Causa &
Efecto
Anlisis de Procesos
Anlisis de Procesos
Analizar
Cambios Significativos
Desafiar cada paso del proceso para ver si en realidad agrega valor.
I. Controles de Procesos
Analizar
2.
Control Fsico
Protecciones y Barreras
Caractersticas de Seguridad
Se debe buscar un Punto de Escape lugar o momento en el cual las
cosas se desviaron del proceso planeado.
Limitaciones del
Anlisis de Control de Procesos
Analizar
Analizar
Analizar
Analizar
Una manera inteligente de buscar pasos que no agregan valor consiste en mirar el proceso
desde la perspectiva de la cosa que se est procesando.
Cambios Significativos
Qu ha cambiado desde la ltima vez que el proceso
funcion bien?
Analizar
41
pasos
Paquete en
Bandeja de
Salida del
Cliente
Se recoge
paquete donde el
cliente
Se lleva a
Move-It!
Pasa a Bandeja
de Salida
Espera en
bandeja de
salida
Pasa a Bandeja
Salida
Espera en
Bandeja Salida
Pasa
Pasa a Bandeja
Salida
Espera en
Bandeja Salida
Pasa
Pasa a Bandeja
Salida
Espera en
Bandeja Salida
Pasa
Pasa a Bandeja
Salida
Espera en
Bandeja
Salida
Pasa
Pasa a Bandeja
Salida
Espera en
Bandeja
Salida
Pasa a Bandeja
Salida
Espera en
Bandeja Salida
Pasa
PARE
Espera en
Bandeja de
Entrada
Espera en
Bandeja
Entrada
Espera en
Bandeja
Entrada
Espera en
Bandeja
Entrada
Espera en
Bandeja
Entrada
Espera en
Bandeja
Entrada
Codificar
Remitente &
Destinatario
Registrar
cdigo y
tiempos
Documentar
Flete Dist.
DocumentarFl
ete Peso
Flete Total,
Encerrar total en
un crculo,
Colocar flecha
Se recibe el
paquete
Log costs
Pasa
Espera en
Bandeja
Entrada
Colocar
Estrella &
Clasificar
Pasa
Espera en
Bandeja
Entrada
Registrar el
Cdigo & los
Tiempos
Pasa a Bandeja
de Entrada
de Cliente
78
79
80
DEFINE
CONTROL
MEASURE
IMPROVE
ANALYZE
81
Antes de la mejora
Actividad con
Valor aadido
Actividad con
Valor aadido
82
Paso 1del
proceso
Paso2del
proceso
Paso3del
proceso
SI
Es necesario
Para el
proceso
?
Le agrega
el valor al
proceso?
Paso 4del
proceso
Paso5del
proceso
No
No
SI
Permite
agregar
valor a otros
procesos?
No
SI
Valor aadido
83
84
2. I
5. O
6. O
Exceso de procesamiento (mayor valor aadido que el que el cliente desea pagar)
7. D
85
75
4
10
4
10
52
69% del
tiempo total
16
10
En este ejemplo el 69% del
tiempo total se destina a
actividades que no generan
valor aadido!
8
Produccin
23
5
Final de la
produccin
innecesarios
Retrabajos Conteo
Transporte Espera
interno
TOTAL
86
3. Distancias innecesarias
87
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Analizar
Anlisis del Proceso
Tormenta de Ideas
Anlisis de Causa &
Efecto
Tormenta de Ideas
Tormenta de Ideas
Analizar
Analizar
Controlar
Definir
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Analizar
Anlisis de Procesos
Tormenta de Ideas
Anlisis de Causa &
Efecto
92
93
Centrarse en el proceso
Proceso
Variables
de entrada
(x)
Salida
(y)
Variables del
proceso
(x)
94
95
dependiente
resultados
efectos
sntoma
monitor
Pronosticador
x1 xn
independiente
entrada o
proceso
causa
diagnstico
control
96
FMEA
Diagrama de
Causa - efecto
Diagrama Pareto
6 Month forecast
90 / 60 / 30 Day
SUPPLIER
MRP
CUSTOMER
Production control
Weekly fax
1/Week
100%
Daily order
20,000 pcs/mo
Module = 100
Daily Release
Receiving
Warehouse
- Sonstiges
Raw material
Daily schedule
Forge material
Daily schedule
Machine
Forge
C/T = 30 Sec
C/O = 30 Min
Uptime 75%
Batch Size 100
1000 pcs
C/T = 45 Sec
C/O = 60 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
15 hours
30 sec
Six_Sigma_Modul_Lean_V5-4_1-2005
C/T = 60 Sec
C/O = 5 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
83 hours
45sec
Assembly
5000 pcs
Assembly
100 pcs
C/T = 50 Sec
C/O = 10 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
2 hours
60 sec
2/Day
Anlisis de Datos
- Lackierung zu dnn
- Rostet
- Lack blttert ab
DIST
200 pcs
4 hours
50 sec
D_Lean_002-0_Seite 18
97
Cuantifique y
verifique
las causas
Representacin
grfica de datos
de subprocesos
Estratificacin
FMEA
Regresin
Pruebas de hiptesis
Cuantificar el beneficio
Causas raz de los pocos vitales
98
99
DEFINE
CONTROL
MEASURE
IMPROVE
ANALYZE
100
101
Caractersticas de un diagrama de
causa y efecto
Visualiza las posibles causas del problema.
Permite que se descubran otras posibles causas.
Resume (todas) las causas posibles del problema.
Conduce al equipo hacia una comprensin comn.
Mtodo
Hombre
Mquina
Problema
Y
Material
Medida
Madre Naturaleza
Apagado
Analizar
Motor
Viejo
No hay corriente
Quemado
Cableado incorrecto
Mala
conexin
La bomba
no
prende
Interruptor
daado
No hay contacto
Corrodo
Alta humedad
Bomba
Interruptor
Caractersticas de los
Diagramas de Causa y Efecto
Motor
Energa
Apagado
Analizar
Viejo
No hay corriente
Quemado
Cableado incorrecto
Se estall fusible
No est
conectado
Vndalos
Cable cortado
El problema forma la
cabeza del pescado
Mala
conexin
La bomba
no prende
Desgastado
Interruptor
Roto
Pegado
No hace
contacto
Corrodo
Alta
humedad
Bomba
Interruptor
Para qu se usan
los Diagramas de Causa y Efecto ?
Para estimular las ideas
durante una tormenta de
ideas sobre posibles causas.
Para comprender las
relaciones entre las
mltiples posibles causas.
Para monitorear qu
causas posibles han
sido investigadas
y qu causas contribuyeron
significativamente al problema.
Analizar
Cmo Crear un
Diagrama de Causa y Efecto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Analizar
Analizar
Interruptor
Energa
Motor
La bomba no
funciona
Implementar
mantenimiento
peridico
La bomba
no funciona
Analizar
Mquinas
Mediciones
Efecto:
Sitio de entrega
incorrecto
Materiales
Ambiente
Personal
Evidencia
Muchos pasos de moveresperar-registrar que constituyen
gran parte del tiempo de entrega.
La codificacin del remitente se
hace lejos del punto de
determinacin.
Todos los errores en las entregas
provienen del auxiliar de la
bandeja de entrada.
La contabilizacin de las facturas
se hace 10 pasos antes de la
entrega.
Conclusin
Reducir puntos de traspaso para
disminuir el tiempo de demora.
110
ANALIZAR - FMEA
DEFINE
CONTROL
MEASURE
IMPROVE
ANALYZE
ANALIZAR - FMEA
111
112
ANALIZAR - FMEA
manera ms urgente.
ANALIZAR - FMEA
113
114
ANALIZAR - FMEA
Realizacin de un FMEA
Modo de fallo potencial
Aqu se describen todos los fallos potenciales que pudieran surgir en el paso del proceso/en la funcin del
producto. Se pueden indicar varios fallos por paso del proceso/funcin del producto. Al hacerlo,
asumimos que el fallo se puede producir, pero no tiene que ocurrir necesariamente.
ANALIZAR - FMEA
115
Realizacin de un FMEA
Efecto(s) potencial(es) del fallo
Los efectos potenciales de un modo de fallo en el proceso o la funcin se describen desde la perspectiva
de un cliente interno o externo (p. ej. insatisfaccin del cliente, imposibilidad de cumplir la funcin, etc.).
Una vez ms, puede haber diversos efectos potenciales por cada modo de fallo potencial.
116
ANALIZAR - FMEA
Realizacin de un FMEA
Gravedad
Describe la gravedad del efecto provocado por un fallo potencial sobre el cliente. La
estimacin sigue una escala de 1 a 10 (ver pg. 29), por lo que el equipo debe determinar
los criterios especficos para cada valor de clasificacin.
ANALIZAR - FMEA
Realizacin de un FMEA
117
118
ANALIZAR - FMEA
Realizacin de un FMEA
Ocurrencia
En este punto se estima con qu frecuencia ocurren las causas del fallo potencial (ver pg. 30)
La escala va de 1 a 10. Es importante que cada CAUSA se estime respecto a la frecuencia de
ocurrencia (no a la ocurrencia del fallo). Al observar los datos estadsticos de un proceso
similar se mejora la precisin de los valores de clasificacin.
ANALIZAR - FMEA
119
Realizacin de un FMEA
Controles/regulacin actuales
Aqu se enuncian las oportunidades del proceso ACTUAL que nos pueden ayudar a detectar y eliminar la
causa potencial con anticipacin, es decir, antes de que concluya el paso del proceso.
120
ANALIZAR - FMEA
Realizacin de un FMEA
Deteccin
Aqu evaluamos la probabilidad de que la causa potencial se detecte antes de pasar al paso
siguiente del proceso (ver pg. 31).
ANALIZAR - FMEA
121
Realizacin de un FMEA
Nmero prioritario de riesgo (RPN, por sus siglas en ingls)
El RPN es el resultado de la gravedad, la ocurrencia y la probabilidad de deteccin. La clasificacin
determinada por el RPN prioriza las reas en las que es necesario actuar. Si tenemos valores altos de RPN,
debemos realizar un anlisis profundo. Si son valores verificados mediante datos, las medidas de accin
deben implementarse en la fase de mejora.
122
ANALIZAR - FMEA
Realizacin de un FMEA
Accin recomendada
Se desarrollan las acciones y se ingresan en la columna que disminuye los nmeros de clasificacin
correspondientes a la ocurrencia, la gravedad y/o la probabilidad de deteccin de los RPN ms altos. (Para
ser abordado en la fase de mejora) Es decir, qu acciones son necesarias para disminuir o eliminar el
riesgo que presentan las causas potenciales?
ANALIZAR - FMEA
123
Realizacin de un FMEA
Responsabilidad de la accin recomendada
Se anota la fecha de terminacin y la persona responsable de
realizar las acciones recomendadas.
124
ANALIZAR - FMEA
Realizacin de un FMEA
Medida adoptada
En este campo ingresamos las acciones adoptadas y la fecha de implementacin.
ANALIZAR - FMEA
125
Realizacin de un FMEA
RPN Resultante
126
ANALIZAR - FMEA
10
ANALIZAR - FMEA
127
Probabilidad
<
2 / 1,000,000,000
<
3 / 10,000,000
<
6 / 1,000,000
<
6 / 100,000
<
1 / 10,00
<
0.03%
<
1%
<
5%
<
30%
10
>
30%
128
ANALIZAR - FMEA
10
129
ANALIZAR - FMEA
Los resultados se generaron por medio de una lluvia de ideas (diagrama de causa
y efecto) y es necesaria una evaluacin objetiva (FMEA), una verificacin de los
datos, con urgencia!
Esta verificacin por medio de los datos solamente puede ser emprica, es decir,
130
MEASURE
IMPROVE
ANALYZE
131
132
Tiempo de trabajo
ciclo
++
Tiempo de espera
++
+
Tiempo de preparacin
Tiempo de transporte
==
+
Tiempo del
133
134
DEFINE
CONTROL
MEASURE
IMPROVE
ANALYZE
Cadena de valor
135
136
Proveedor
Cliente a
Su Empresa
consumidor final
COMENZAR
Enfoque VSM de un extremo a otro"
Flujos de materiales
Flujos de Informacin
Optimizacin
137
Order
1.
6.
2.
Warehouse/
storage
Office admn.
3
I
4.
1 8 hour
shift
y: unprocessed item
P/T
= 5
min
C/O
= 2
min
Batch size 1
Coordination
Coordination
5.
Metalwork
5 items
i
1.7 hours
5 items
i
5 hours
20 min.
5 hours
2 items
i
3 hours
Final coat
shift 1
y: undercoated
item
P/T
=
20
C/O
=
min
5
Yield
=
min
Batch size 1 98%
1.7 hours.
15 items
i
15 hours
Drying 1
8
hour
1 item
shift
y:
treated
P/T
=
30
C/O
=
min
5
Yield
=
min
Batch size 1 95%
3.
Undercoat
8
hour
Six_Sigma_DMAIC_Modul 2_V5-4_1-2005
CUSTOMER
50 items
i
4.1 hours
Reception/Storage
4.
Disposition
1x week
Customer
Customer
Service
Suppliers
I
Drying 2
hour
hour
hour
1
y:shift
hardened
item
P/T
=
60
C/O
=
min
15
Yield
=
min
Batch size 1 95%
2
shifts
y: painted
item
P/T
=
60
C/O
=
min
30
Yield
=
min
Batch size 1 70%
1 item
shift
y: painted
P/T
=
90
C/O
=
min
15
Yield
=
min
Batch size 1 95%
60 min.
15 hours
60 min.
3 hours
90 min.
10 items
i
15 hours
8
Assembly
2 items
i
0.5 hour
8
hour
4
y:shifts
assembled
item
P/T
=
90
C/O
=
min
20
Yield
=
min
Batch size 1 92%
15 hours
90 min.
Quality Check
8 hour
1
y: finished
item
shift
P/T
=
15
min
44.30 hours
0.5 hours
6.17 hours
15 min.
P2_004-2_ANALYZE_Seite 11
138
El VSM ofrece una descripcin integral del proceso y por lo tanto nos permite evitar la
suboptimizacin local que se produce cuando limitamos nuestro enfoque a determinadas
reas;
Ms que una mera seal de desperdicio las causas de desperdicio en la cadena de valor son
evidentes;
Buscamos un flujo con actividades de alto valor aadido y tiempos cortos para la produccin del
proceso. Para generar esto se necesita una visin del flujo que se base en la situacin actual.
139
Elija un grupo de productos con un alto volumen de ventas para elaborar el primer Mapa de la cadena
de valor.
140
ciclo DMAIC
DEFINIR
ANALIZAR
Alto nivel
Mapa de la cadena de Valor
" VSM Estado actual"
Bajo nivel
ANALIZAR
VSM objetivo
"VSM del estado futuro"
MEJORAR
141
142
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
COMENZAR
PARAR
143
144
Cntrese en las reas en las que las actividades de mejora permitirn un mayor xito.
145
146
147
Montaje
Tamao de lote 50
Pasos del proceso
Clientes / Proveedores
Casillas de datos
Desperdicio / Rechazo
max. 30 items
FIFO
Reelaboracin
!
300 items
7 das
Transporte
Flecha push(de
anticipacin a la
demanda)
Producto al cliente
Stock
148
Semana 21/03
Plan de produccin
Balance
Flujo Manual de Informacin
(Tamao de lote, tamao de produccin)
Flujo automtico de
informacin electrnica
149
Smbolos Kanban
Seccin
Kanban
Produccin Kanban
Kanban
en lotes
Seal Kanban
PCT
Supermercado
Nube Kaizen
Retroceder
Stock /
Inventario de seguridad
Empleado
150
Push" (empujar)
Un proceso produce sin tomar en
cuenta las necesidades reales del
cliente siguiente (interno) del
proceso y empuja productos sin
terminar dentro del proceso. La
produccin sigue un plan
estipulado.
frente a
Pull (tirar)
Un cliente del paso anterior del
proceso.
Los tems son solicitados por el
cliente cuando hay demanda
((tirar), no son simplemente
producidos por el paso de
produccin anterior y enviados al
cliente (empujar).
151
Trace el flujo de informacin desde que se recibe un pedido hasta que se emite
la orden de produccin (pedido del cliente, orden de produccin, orden de
compra).
Documente la orden de produccin y las partes que se relacionan con la misma.
Documente el sistema para la planificacin del cronograma y los documentos
que lo acompaan.
Documente cmo se comunica con el proveedor y el cliente.
Documente cmo se recopila y distribuye la informacin, es decir, de forma
electrnica, manual, verbal, etc.
Smbolos de ejemplo:
Informacin electrnica
Informacin manual
152
i
300 items
10 das
Cantidad en Stock
Entrega al cliente
Montaje
# de operadores
# de aplazamientos
# de aplazamientos por hora
Frecuencia
Tiempo de procesamiento
Tiempo
Tiempo de produccin
(promedio)
Ruta
Costos
Datos de
Materiales
CLIENTE
Ritmo de
fabricacin
Contenedores
Tiempo de reparacin
Tasa de rechazo
Datos de Proceso
Qu informacin necesita para mejorar
153
Tiempo de procesamiento
(P/T, por sus siglas en ingls)
Tiempo de preparacin
(Preparacin o SU por sus
siglas en ingls- o Cambio,
(C/O, por sus siglas en ingls)
Perodo de
funcionamiento/perodo de
inactividad
Tamao del lote
Tasa de rechazo
ndice de reelaboracin
Rendimiento
Disponibilidad de maquinaria
Cantidad de empleados
Cantidad de turnos
Cantidad de variantes del
producto
Tamao/dimensiones del
container
Tiempo de trabajo disponible
Proporcin de roturas
154
50 items
15 items
500 items
36 horas
Proporcin de
tiempo de valor
aadido (VAT)
45 minutos
15 minutos
5 horas
20 minutos
5 minutos
4 das
...
...
PCE?
155
1x semana
proveedores
Servicio
al cliente
CLIENTE
4
Ii
50 items
4.1 hours
Recepcion/Amacenamiento
turno de 8 horas
Coordinacin
Coordinacin
Ii
Ii
5 items
1.7 hours
Trabajo del metal
Rendimiento=95%
Tamao del lote 1
5 min / 4.1 horas
30 min.
1de 8 Turno
horas
= 20 min
= 5 min
P/T
C/O
Rendimiento=98%
Tamao del lote 1
1.7 horas.
y: item seco
= 60 min
= 15 min
Rendimiento=95%
Tamao del lote 1
5 horas
20 min.
de
Ii
Ii
10 items
15 hours
2 items
0.5 hour
Secado 2
Turno
8 horas
Montaje
Turno de
8 horas
Control de calidad
4de 8 Turno
horas
y: item pintado
P/T = 60 min
C/O = 30 min
y: item pintado
P/T = 90 min
C/O = 15 min
y: item ensamblado
P/T = 90 min
C/O = 20 min
Rendimiento=70%
Tamao del lote 1
Rendimiento=95%
Tamao del lote 1
Rendimiento=92%
Tamao del lote 1
15 horas
60 min.
Ii
2 items
3 hours
Pintura Final
turno
1de 8 horas
P/T
C/O
15 items
15 hours
Secado 1
Pintura de base
Turno de
8 horas
y: item tratado
P/T = 30 min
C/O = 5 min
Ii
5 items
5 hours
3 horas
60 min.
15 horas
90 min.
y: item terminado
P/T = 15 min
0.5 horass
90 min.
Turno
de 8 horas
44.30 horas
6.17 horas
15 min.
156
157
DEFINE
CONTROL
MEASURE
IMPROVE
ANALYZE
158
Administracin
de proveedores
Planificacin
y cronograma
Produccin
Distribucin
Facturacin
y
Recordatorios
Servicios pos
Venta y
soportes
Cadena de suministro
159
Proceso
Salida
Inventarios
Entrada
Tiempo de
espera
Reelaboracin
Tiempos
muertos no
previstos
Rechazos
Tiempo de
preparacin
Fabricacin
personalizada
160
161
Hoy
Maana
Hoy
Maana
Hoy
Maana
162
WIP
Tasa de salida
[tiempo]
Min PLT
PLT
[tiempo]
WIP
Min WIP
tasa de salida
maxima
Esto muestra la relacin fundamental de todo proceso 'F = m a' (Fuerza = masa
aceleracin), la ley de Newton para los procesos.
163
(WIP)
7 personas
Caja 1
1 persona / minuto
tasa de salida
Postbank
Martes, 2 pm
Control con rendimiento constante
PLT =
WIP
Exit-rate
15 personas
1 person / minute
Caja 1
Postbank
Tuesday, 6 pm
Capacidad fija (tasa de salida) + mayor nmero de personas (WIP) = mayor tiempo de
produccin del proceso
164
Status quo
10 seg./pieza
7 seg./pieza
4 seg./pieza
Paso A
Paso B
Paso C
PLT =
6 piezas
= 1 minuto
6 piezas / minuto
165
Disminucin WIP
10 seg./pieza
Supuesto WIP = 3 piezas
Cuello de botella = 10 segundos
Capacidad en el BN = 6 piezas/min
(sin mejora) )
7 seg./pieza
4 seg./pieza
3 pieza
PLT = 6 pieza / minutos = 30 Segundos
Paso A
Paso B
Paso C
166
Incrementando Capacidad
Supuesto WIP = 3 piezas
Cuello de botella = 7 segundos
7 seg./pieza
7 seg./pieza 7 seg/pieza
= 21 segundos
3 piezas
8,5 piezas / minuto
Paso A
Paso B
Paso C
La Fase de Mejoramiento
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Probar e Implementar
Soluciones
Generar Soluciones
Gran escala
Original
Prueba
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Innovar
Generar y seleccionar
soluciones
Probar e implementar
soluciones
Generar Soluciones
Se puede emplear la tormenta de ideas con los mismos
principios para generar posibles soluciones:
Definir objetivo de la sesin.
Estimular a todos a aportar sus ideas espontneamente.
Escribir cada una de las ideas.
No evaluar (todava) ninguna de las
ideas solamente se escriben
cuando se proponen.
En la conclusin, las ideas similares
son agrupadas.
Analizar
Evaluar Soluciones
Innovar
Dispositivos de
seguridad fsica y de
procedimientos
Entrenamiento
Supervisin
Comunicacin
Evaluar Soluciones
Innovar
Alto
Bajo
La magnitud del
beneficio.
La dificultad o el costo
de su implementacin.
Beneficio
Baja
Alta
Dificultad
Votacin Mltiple
Innovar
Controlar
Definir
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Innovar
Generar y seleccionar
soluciones
Probar e implementar
soluciones
Mejorar
Mejorar la solucin.
Comprender los riesgos.
Validar resultados esperados.
Pulir la implementacin y lograr aceptacin.
Identificar problemas de desempeo que anteriormente eran
desconocidos.
Y el MEJOR motivo
Al final se ahorra tiempo y esfuerzo!
Planeacin de la Agenda
Informes
Qu se aprendi de la ronda final?
Cmo han afectado los cambios la productividad
de Move-It?
Cmo han afectado los cambios el trabajo de
cada uno?
Cmo han afectado los cambios la satisfaccin de
cliente?
Cmo nos fue?
Medidas de desempeo al final de la ronda
La Fase de Control
Controlar
Definir
Innovar
Estandarizar &
Documentar
Training
Manual
Training
Curriculum
Fill to here
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Evaluar Resultados
.
Monitorear utilizando
Grficos de Control
s =
Cp =
UCL
LCL
3.7
1.4
s = 2.7
Cp = 0.4
Controlar
Estandarizar y documentar
Grficos de Control
Evaluar resultados
Controlar
Definir
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Estandarizacin &
Documentacin
El Principio Fundamental
Controlar
Controlar
Controlar
Estandarizar & Documentar
Grficos de Control
Evaluar Resultados
Controlar
Definir
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Evaluar Resultados
Grficos de Control
Controlar
LCS
LCI
E A S O N D E F MA M J J A S O N D E F M
Lmite de Control
Superior
Medicin
Promedio
Lmite de Control
Inferior
Hora (Hora/Da/Semana/Hora/Secuencia)
Controlar
UCL=98.08
90
Individual Value
80
_
X=75.37
70
60
LCL=52.67
50
40
30
20
10
Batch 04195203 1
Potential HOAc U'charge
18
27
36
45
54
Observation
63
72
81
90
Controlar
(En ltimas) Los Lmites de las Especificaciones son fijados por el cliente.
Qu se requiere para que el medicamento sea seguro?
El cliente describe lo que se quiere lograr con el proceso.
El cliente le ayuda a decidir si se debe aceptar o rechazar el material.
Controlar
Estandarizar & Documentar
Grficos de Control
Evaluar Resultados
Controlar
Definir
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Evaluar Resultados
Controlar
191
192
Beneficio neto
193
Eficacia
Se cumplen los requisitos del
cliente y se aumentan el
desempeo y la capacidad del
proceso?
Eficiencia
Disminuye el uso de recursos?
194
Asumidas en la fase de
Asumidas en la fase de
ANLISIS.
MEJORA.
especial.
especial.
costos de implementacin.
195
correcta (validacin).
Estructura
La metodologa implica el rol importante de un recurso humano capacitado:
Basado en el ranking del judo
www.comt.qmt.co.uk
Estructura
Integra el factor humano y las herramientas de mejora (principalmente
herramientas estadsticas)
Factor Humano: crea una infraestructura Humana (Champions, Master Black
Belt, Black Belt y Green Belt) que lideran, despliegan y llevan a cabo las
propuestas.
Herramientas
de mejora: Ordena y relaciona las herramientas
(principalmente herramientas estadsticas) que han probado su efectividad
en procesos de mejora
Estructura
Champion: Corresponde a la alta gerencia o ejecutivos. Se recomienda un
champion por unidad de negocio
Recibe entre 20 a 40 horas de entrenamiento
Master Black Belt: Pueden ser los gerentes o jefes con dominio de herramientas
estadsticas. Se recomienda un MBB por cada 30 BB, o por cada 1000
empleados. Recibe entre 280 a 460 horas de capacitacin
Black Belt : Pueden ser ingenieros, tcnicos o personal con 5 o mas aos de
experiencia. Se propone un BB por cada 100 empleados. Un BB es la persona
que tutoriza o dirige un equipo 6 sigma a tiempo completo; con 180 a 240 horas
de capacitacin.
Estructura
Green Belt : Suelen ser empleados que han recibido suficiente formacin seis
sigma. En general es el personal tcnico o de soporte del rea involucrada.
Recibe entre 70 a 140 horas de entrenamiento. Su dedicacin es a tiempo
parcial.
Tambin estn interviniendo otros cinturones como el amarillo, el blanco, entre
otros.
Estructura
Satisfaccin
del cliente
Objetivo
Mejora de procesos
Enfoque
Punto fuerte
Empleados comprometidos
Mtodo
Herramientas efectivas
Liderazgo
Soporte
Comunicacin
Recursos
Recompensas
Resumen
Resumen
Hemos cubierto una descripcin general de todo el
proceso Kaizen de DMAIC:
Definir: Se especifica el problema a solucionar y el
impacto que tiene.
Controlar
Definir
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Medir: Se usan datos para formar una imagen del comportamiento del
proceso y se determina su desempeo actual .
Grficos en el Tiempo, Grficos de Control, Diagramas de Pareto.
Qu sigue?
Qu han aprendido en estos dos fines de
semana?
Qu impacto tendrn Las herramientas Kaizen en
su trabajo?
Qu van a hacer de manera diferente a partir de
hoy?
Material de Soporte
Kaizen Preparation
Pasos antes de la implementacin de Kaizen son ejecutados para
garantizar que el proceso sea eficaz y libre de desperdicios
Before Kaizen
Achievement
Improvement
Floor Space ( )
56,000
39,000
30%
Operators/Day
165
125
24%
Distance Traveled
91,000 ft.
15,000 ft.
34%
4,760,000
2,570,000
46%
1,660 _______
1,660 _________
72%
Safety Improvements
Event Description:
Event Dates:
Team:
Name
Sue
Pete
Jane
Role
Team Leader
Co-Leader
Outside eyes
Available time
Customer demand
Calculate in seconds
Process Information:
A picture of the process flow - show the Current state in a
picture, not words
Sensei's Facilitator:
Current Situation and Problems
Be specific
For example:
Service desk hold times at 92 seconds
10% of all callers hang up before talking to an agent
3% Rework due to tolerance failure
215
Team #:
Division Name:
Team Name:
Department Name:
Date:
(A)
Start
(B)
Target
(C)
1st Day
(D)
2nd Day
(E)
3rd Day
(F)
4th Day
(G)
Final
(I)
%
(H)
Increase /
Difference Decrease
Remarks:
to indicate a change
216
Cules son los principales libros en espaol que tratan del Kaizen?
Los ms importantes para ser objeto de estudio y anlisis son:
Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai
Editorial McGraw Hill.
Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa Masaaki Imai
Editorial CECSA.
Licencia de Kaizen
Gerente General
Mil Gracias