Nombre del Alumno: Miguel Angel Herrera Rocha

Carrera: Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES

Asignatura: Fundamentos de Administracin

Unidad y Tema de la Actividad: Unidad 1 Pensamiento Administrativo

1er. Semestre 2015 Bloque 2

Grupo: GAP-GFAM-1501S-B2-015

Docente: Lic. Sandra Aracely Saucedo Alcaraz

Fecha de Entrega: 05 de Mayo del 2015

Ciudad: San Miguel el Alto, Jalisco.

Introduccin
Este ensayo pretende mostrar de manera general la visin de la administracin desde la
escuela Neoclsica. Mencionando sus caractersticas y principios y sobretodo dar a
conocer la importancia que tiene esta escuela para las organizaciones actuales.
As mismo se profundizar en la Administracin por Objetivos (APO), por ser un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y
democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente (1954), por su creador Peter
F. Drucker.

Desarrollo
La Escuela Neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de la
administracin: TAYLOR y FAYOL.
La tendencia de la escuela neoclsica es orientar a la administracin hacia la
innovacin, la competitividad y las necesidades de las organizaciones de aclarar
sus objetivos y estrategias.
Incluye a varios autores, entre los ms destacados de esta corriente se encuentran Peter
F. Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen, Harold Koontz.
Cronolgicamente se le encuadra entre los aos 1925 y 1946 junto con la escuela de
Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de produccin y actuacin
se dio entre 1930 y 1948.

Caractersticas Principales de la Teora Neoclsica

A) nfasis en la prctica de la administracin
La teora neoclsica se caracteriza por hacer nfasis en los aspectos
prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de
resultados concretos y palpables, aunque no se descuida los conceptos
tericos de la administracin.
B) Reafirmacin relativa de los postulados clsicos
Puesto que los autores neoclsicos pretenden poner las cosas en el lugar
preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica,
lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la

poca actual para darle una configuracin ms amplia y flexible. El enfoque

neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clsicos
estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea-staff, relaciones de
lnea

asesora,

problema

de

autoridad

responsabilidad

departamentalizacin.
C) nfasis en los principios generales de administracin
Los autores neoclsicos se preocuparon por establecer los principios
generales de administracin, capaces de orientar al administrador en el
desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el administrador
debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.
D) nfasis en los objetivos y resultados
Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y en
la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los
principios generales de la administracin, la teora neoclsica los considera
medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines
y los resultados, en la bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra
un fuerte cambio hacia los objetivos y resultados.
E) Eclecticismo
Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora clsica,
son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que parece verdadero y til
de varias teoras y de esta manera recogen el contenido de casi todas las
teoras administrativas :
i. De la Teora de Relaciones Humanas: Se basaban y hacan
nfasis en la Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de
comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al respeto como
una corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del
capital de mano de obra mediante la socializacin establecimiento
de comunidades productivas.
ii. De la Teora Estructuralista: Retoma la importancia de las
relaciones de la organizacin y el ambiente externo, el estudio
comparativo de las organizaciones a travs de las estructuras, la
adopcin paralela entre los conceptos de organizacin formal
(teora clsica) y la organizacin informal (teora de las relaciones
humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.
iii. Teora del comportamiento: Conceptos recientes de motivacin,
estilos de administracin, el comportamiento humano en las
organizaciones, los conflictos organizacionales, e individuales,

equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y

contribuciones.

Principios
a) En cuanto a los objetivos
a. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y
establecidos claramente por escrito. La organizacin debe ser sencilla y
flexible.
b) En cuanto a las actividades
a. Las responsabilidades asignadas a los departamentos deben ser
homogneas para que la operacin sea ms eficiente y econmica.
c) En cuanto a la autoridad
a. En la organizacin deben existir lneas claras de autoridad de arriba hacia
abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba.
b. La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben estar claramente
definidas por escrito.
c. La responsabilidad debe ir siempre acompaada con la correspondiente
autoridad.
d. La autoridad para emprender o iniciar una accin debe delegarse al niel
ms prximo posible al escenario de la accin.
e. El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible.
d) En cuanto a las relaciones
a. El nmero de subordinados que un individuo puede supervisar con
eficiencia tiene un lmite.
b. La organizacin, cada individuo debe reportarse, a un solo supervisor.
c. La responsabilidad de la autoridad ms elevada es absoluta en relacin
con los actos de sus subordinados.

Aportaciones
-

Administracin por Objetivos

Profundiza en el proceso administrativo
Establece sistemas de organizacin
Las herramientas propuestas en la escuela Neoclsica permiti a las
organizaciones obtener eficiencia, estructura y control al que el contexto las
someti.

Aplicaciones
-

Evitar errores basndose en situaciones pasadas

Se compara con otras empresas

Busca aplicar la administracin por resultados
Los objetivos son conocidos con precisin

Administracin Por Objetivos (APO)

Es un proceso de definicin de objetivos dentro de una organizacin para que la
administracin y los empleados estn de acuerdo con los objetivos y entiendan lo que
tienen que hacer en la organizacin con el fin de alcanzarlos. El trmino administracin
por objetivos fue popularizado por Peter Drucker en su libro de 1954 The Pratice of
Managment.
La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la eleccin de
curso de las acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la

administracin por objetivos es la medicin y la comparacin del desempeo real

del empleado con las normas establecidas.
Caractersticas y ventajas
1) Incremento de la satisfaccin laboral y el compromiso de los empleados por medio
de la involucracin en el proceso de fijacin de metas y el fenmeno del
empoderamiento.
2) Mejora la comunicacin y coordinacin entre superiores y subordinados por los
comentarios, las interacciones entre ellos y la solucin de problemas generando
una relacin armoniosa dentro de la organizacin.
3) Claridad de los objetivos
4) Existe un mayor compromiso por los subordinados ya que ellos mismos se fijaran
los objetivos.
5) Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados estn
vinculados a los objetivos de la organizacin.
6) Un objetivo comn para toda la organizacin significa que es un principio rector de
la administracin.
Dominios y Niveles
Los objetivos se pueden establecer en todos los mbitos de actividades (produccin,
comercializacin, ventas, recursos humanos, etc.)
Algunos de los objetivos son colectivos y otros pueden ser individuales. Los gerentes
deben determinar la misin y los objetivos estratgicos de la empresa. Los objetivos
fijados por los administradores de nivel superior se basan en un anlisis de lo que puede y
debe ser llevada a cabo por la organizacin dentro de un perodo especifico de tiempo.
Las funciones de estos gestores se pueden centralizar el nombramiento de un jefe de
proyecto que pueda supervisar y controlar las actividades de los distintos departamentos.
Si esto no se puede hacer o no es deseable, las contribuciones de cada gerente a la meta
de la organizacin deben estar claramente estipuladas.
Prctica
Los objetivos necesitan ser cuantificables y darles seguimiento. Se necesitan sistemas de
informacin de gestin fiable de establecer objetivos pertinentes y supervisar su relacin
de alcance de una manera objetiva. Los incentivos salariales a menudo estn vinculados
a los resultados en el logro de los objetivos.

Elementos de la administracin por objetivos

1. La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible
2. La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman
decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3. Un plazo explcito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el
plazo es de tres meses, seis meses o un ao.
4. Retroalimentacin acerca del desempeo: en un plano ideal, esto se logra
proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que puedan
ponderar y corregir sus propias acciones.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada
uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la
operacin de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera
de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin
puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a
su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
a)
b)
c)
d)

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
Interrelacin de los objetivos de los departamentos.
Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin
y el control.

e) Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes.

f) Participacin activa de la direccin
g) Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.

DETERMINACION DE OBJETIVOS
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los
gerentes de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de
cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la
empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los
accionistas a travs de la direccin.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compartible. Un objetivo es una
declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros
que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo,
importante y compatible con los dems resultados.
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos
1. La expresin objetivo de la empresa es realmente impropia. Los objetivos de una
empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella
ejercen el liderazgo.
2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
3. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y
metas de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos
1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los
respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comportamentales son
1. Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las
metas.

2. Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y en consecuencia, en el

autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
3. Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por
parte del superior.
Administracin por Objetivos
1. Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
2. A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen
aspectos prioritarios.
3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
4. Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.
Criterios para la seleccin de Objetivos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para

escoger los mtodos.

8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para
todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el
plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad,
en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin
como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea
en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros
diferentes.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales

de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa
contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser
peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo
con el cambio de las condiciones del mercado.
Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una
planeacin global y a largo plazo.
Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que
pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de
prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los
principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes de la empresa.
Anlisis externo del ambiente
Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones
externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y
oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:
a) Los mercados atendidos por la empresa
b) La competencia
c) Los factores externos
Formulacin de alternativas estratgicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio
que la empresa puede adoptar

para lograr mejor los objetivos

organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas

y las condiciones externas a su alrededor.

La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al

mercado, de all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas
estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la
empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin
estratgica son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Objetivos organizacionales globales.

Las actividades seleccionadas
El mercado previsto por la empresa.
Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
Integracin vertical.
Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.

La matriz producto/mercado y sus alternativas

Desarrollo de los planes tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de
la planeacin tctica.
1.
2.
3.
4.

Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.

Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la
comercializacin.

Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y producir
resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros
planes operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms
detallado y se refiere al corto plazo.

Ciclo de la APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo

corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el

control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados cuyos ciclos
exponen contenidos diferentes.
John W. Humble define la APO como un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con
la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante. Provee los siguientes aspectos:
1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y los estndares de
desempeo que l necesita alcanzar. Estos estn ligados a los objetivos por
departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a
estos objetivos:
a. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
b. Uso sistemtico de la evaluacin del desempao para ayudar a los
gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes,
aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
c. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los
objetivos organizacionales por alcanzar.
1. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los
objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4ta
etapa.
5. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado,
de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su
desarrollo.
6. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Crticas a la administracin por objetivos

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO.
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

problemas.
Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
Fijar solamente objetivos cuantificables.
Simplificar al extremo todos los procedimientos.
Aplicar la APO en reas aislada, no hacer que la compaa participe globalmente.
Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar

jams como est andando.

10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.
Crticas de LEVINSON
Levinson destaca que la Apo no tom en cuenta las races ms profundas, emocionales y
motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un
conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y
come, o sino, simplemente pasa hambre.
Segn Levinson, el proceso ideal de la (APO) debe desarrollarse en cinco etapas.
1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones
hecha por el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar
los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que la administracin por objetivos y los procesos de
evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y el
castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le
proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse,
examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo

que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los
funcionarios.
Crticas de LODI
Lodi recuerda que la (APO) tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben
ser preparadas para recibir el mtodo para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario,
podrn surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los
objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor
comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los
cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los
requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido
control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema
de compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una
verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.
Otras crticas
1. Los objetivos de la empresa de definen de manera muy superficial y no reflejan
todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del pan, la
implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan
con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar
peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones
econmicas y los cambios en las tendencias sociales.
Argumentos en contra
La administracin por objetivos tiene sus detractores:
-

W. Edwards Deming, quien argument que la falta de comprensin de los sistemas

comnmente resulta en la mala aplicacin de los objetivos. Adems declara que el
establecimiento de objetivos de produccin animar a los recursos para cumplir
con esos objetivos a travs de cualquier medio necesario, que por lo general se
traduce en mala calidad.

Deming anima a los directivos a abandonar los objetivos a favor del liderazgo
porque sinti que un lder con la comprensin de los sistemas era ms probable
que orientara a los trabajadores a una solucin apropiada que el incentivo de un
objetivo.

Ventajas de la Administracin Por Objetivos

Certo nos dice que hay dos ventajas en la (APO)
1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin
para alcanzar los objetivos organizacionales.
2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos
organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los
objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas en alcanzar esos
objetivos.
Koontz seala cuatro ventajas
1. Mejora de la administracin
a. Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir
diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. NO se
pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia
resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin por
objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener
ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos.
Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que
los gerentes piensen en la forma en que lograrn los resultados, la
organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los recursos y
ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el
control que un grupo de metas claras.
2. Clarificacin de la organizacin
a. Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los
papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir
en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas
que los desempean.

3. Estmulo al compromiso personal

a. Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a
comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un
trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son
personas con propsitos claramente definidos.

4. Desarrollo de controles efectivos

a. En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva,
tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control
incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las
desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las
metas.

Desventajas de la Administracin Por Objetivos

Certo seala dos desventajas
1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los
gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.
2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los objetivos
y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa APO,
aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
Koontz seala cinco desventajas
1. Deficiencias al ensear la filosofa de la APO
a. A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos,
los gerentes que la llevaran a la prctica tienen que comprenderla y
apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo
trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo
y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los participantes. La filosofa est
elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto direccin encaminados a
hacer profesionales a los gerentes.
2. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas
a. Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no se puede operar si no se
dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los

gerentes tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo
encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o
inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn en
armona con ellas.

3. Dificultad al establecer metas

a. Las metas relativamente verificables son difciles de establecer, en
particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre
tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas no tiene que ser
difcil

de

cualquier

otra

clase

de

planeacin

efectiva,

aunque

probablemente se necesitar de ms estudio y trabajo para establecer

objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para
desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.
4. Insistencia en las metas a corto plazo
a. Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con
peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del
largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre
que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan
corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo.
5. Peligro de inflexibilidad
a. Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque
quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada
frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de
todas formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una
meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la
empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.

Conclusin
Desde mi punto de vista personal creo que la escuela Neoclsica de la administracin
sent las bases de la administracin actual.
Estableci un proceso administrativo en prctica, no solamente en forma terica.
Le dio a los administradores las herramientas para poder trabajar con el elemento ms
importante que es la gente, por medio de una estructura jerarquizada y el control en base

a objetivos y resultados lo cual es muy importante para el reconocimiento y estmulo de

los integrantes de las empresas.
Como se ha visto en otras escuelas administrativas, pueden variar las formas de
administrar, los enfoques, sin embargo a mi parecer esta escuela es la columna vertebral
de la administracin actual.
En cuanto a una de sus aportaciones ms importantes que es la Administracin por
Objetivos (APO), creo que sintetiza toda la filosofa de dicha escuela, desde mi punto de
vista creo que es una de las mejores formas de administrar ya que involucra a todos los
miembros de la empresa a trabajar por un fin comn, adems de generar un clima laboral
de bienestar. Para lograr esta integracin se debe enfatizar en valores tales como el
compromiso, la responsabilidad, el compaerismo, iniciativa personal y algunos ms, ya
que esta herramienta administrativa por s sola, nos dar los resultados deseados.
Sin embargo, para que este tipo de administracin de los resultados esperados, como se
vio con anterioridad, debe estar basada en objetivos bien definidos, bien planificados,
contar con todos los elementos necesarios para llevarlos a cabo y sobre todo con la
supervisin requerida y la delegacin de autoridad de acuerdo a la responsabilidad que se
tenga.
Ya que, por experiencia propia, cuando falta alguno de los elementos mencionados arriba,
puede ser contraproducente para los objetivos generales de la empresa y sobre todo para
el empleado ya que se somete a una presin exagerada disminuyendo as su desempeo
laboral creando un clima de inseguridad, inestabilidad e insatisfaccin adems de afectar
su calidad de vida personal.

Referencias
(Authorstream, s.f.)
http://www.authorstream.com/Presentation/zorropapi-1512654-las-aportaciones-deescuela-neocl-sica/
(LadyTuty, s.f.)
http://es.slideshare.net/LadyTuty/teoria-neoclasica-12609026
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico, Introduccin a la Administracin, p 21-25

(Wikipedia, s.f.)
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_por_Objetivos
(Etcheber, 2013)
http://www.gestiopolis.com/escuela-neoclasica-de-la-administracion/
(Ramon Ynfante, 2009)
http://www.gestiopolis.com/administracion-por-objetivos/