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ESTRATEGIASDEPROCURAENLASEMPRESASDESERVICIOPETROLERODELESTADOZULIA//PROCUREMENTSTRATEGIESINOILS

COEPTUM,VOL4,NO2(2013)

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Tamaodelaletra:

ESTRATEGIASDEPROCURAENLASEMPRESASDESERVICIO
PETROLERODELESTADOZULIA
Recibido:Junio2012.Aceptado:Abril2013.
Molero,Rubn
ServiciosHalliburtondeVenezuela,S.A.
rubenantonio.molero@gmail.com
RESUMEN
ElobjetivodelainvestigacinfueanalizarlasestrategiasdeprocuraenlasempresasdeserviciopetrolerodelestadoZulia.Elestudiosebastericamente
en los trminos de estrategias de procura, soportado en autores como Casanovas (2011), Thompson y Strickland (2004), Francs (2006), Kotler y Keller
(2009),PDVSA(2002),entreotros.Eldiseodelainvestigacinfuedescriptiva,noexperimental,transeccionalydecampo.Lapoblacinqueddefinidapor
cinco empresas con caractersticas similares seleccionadas por su funcin de servicio en empresas petroleras del estado Zulia asimismo las unidades
informantesfueronlosdiferentescompradoresquelaboranendichasempresas.Elinstrumentoderecoleccindedatosdiseadoparalavariabledeestudio
EstrategiasdeProcura,fueevaluadoporcinco(5)expertosysuconfiabilidadsedeterminacordealmtodoAlphadeCronbach,obteniendounresultadode
0,77. Los datos fueron analizados cualitativa y cuantitativamente, soportados por estadstica descriptiva de frecuencias absolutas los resultados revelaron
que no existe un gran portafolio de proveedores disponibles, contrarrestado con su oportunidad de conocer a tiempo las necesidades de los clientes. La
mayoradelosproveedoresestratgicos,rutinariosycrticossonfcilmenteidentificados,porencimadeaquellosproveedoresmultiplicadores,quelejosde
serunadesventajaparalaorganizacin,alserreconocidos,seconviertenrpidamenteenunfococlaveyoportuno.Sedeterminaquelamayoradeestas
organizaciones aplican prcticas beneficiosas como administraciones de contratos, alianzas estratgicas, y convenios, aplicando un correcto intercambio
electrnicodedatos,resaltadoporlafaltadeusodeestandarizacionesdeproductosparareducirloscostosinventarios.Enconsecuencia,sedesarrollanuna
seriedeestrategiasconelfindeincrementarlaventajacompetitivadelaorganizacin.
Palabrasclave:Estrategias,Procura,Caractersticasdeproveedores,Mejoresprcticasenprocura,Empresasdeserviciopetrolero.

PROCUREMENTSTRATEGIESINOILSERVICESCOMPANIESAT
ZULIASTATE
ABSTRACT
TheobjectiveofthisstudywastoanalyzetheprocurementstrategiesintheoilservicescompaniesinZuliastate.Thestudywasbasedtheoreticallyinterms
of procurement strategies supported by authors like Casanovas (2011), Thompson and Strickland (2004), Francs (2006), Kotler and Keller (2009), PDVSA
(2002),amongothers.Theresearchdesignwasdescriptive,notexperimental,transactionalandonfield.Thepopulationwasdefinedbyfiveoilcompanieswith
similarcharacteristicsselectedfortheirserviceroleinZuliastate,alsothereportingunitswereshopperswhoworkinthesecompanies.Thedatacollection
instrument designed for the variable study Procurement Strategies was assessed by five (5) experts and its reliability was determined according to the
Cronbach Alpha method, obtaining a score of 0.77. Data were analyzed qualitatively and quantitatively, supported by descriptive statistics of absolute
frequencies, the results revealed that there is a large portfolio of available providers, offset with time opportunity to meet the needs of customers. Most
strategic suppliers, routine and critics are easily identified, beyond those suppliers multipliers that far from being a disadvantage for the organization to be
recognizedquicklybecomeakeyfocus.Itisdeterminedthatmostoftheseorganizationsimplementbeneficialpracticessuchascontractsadministrations,
strategic alliances and agreements, applying proper electronic data interchange, highlighted by the lack of use of standardizations of products to reduce
inventorycosts.Consequently,theydeveloparangeofstrategiestoincreasetheorganization'scompetitiveadvantage.
Keywords:Strategy,Procurement,Supplierscharacteristics,Bestpracticesinprocurement,Oilservicecompanies.
INTRODUCCIN
Enelmundoactual,cualquierorganizacinquebusqueelxitoensusoperaciones,desarrolloycrecimientodentrodelmercado,debeplantearseestrategias
quelepermitanescalarpeldaosimportantesenlacadenaevolutivadesupropiaorganizacin,basndosesiempreenlamejoracontinuadesusprocesos.
Enmercadosactualesconeconomastandesafiantesnopareceunalabortansencilla,yaquedentroyfueradelasorganizaciones,clientesyproveedores,
jueganelrolmsimportantedeldesarrollodelaorganizacin,alimponeratravsdesusdecisionesdemercadolasmedidasdecontroldeproduccindelos
bienes o servicios que producen. Es aqu donde la gestin de procura es una de las piezas que conforman el gran engranaje de una organizacin exitosa
sabiendoutilizarymaximizarsusprocesos.
Segn Vargas (2007), el optimizar los procesos, incluye principalmente el proceso de procura de las organizaciones, el cual se convierte en un eslabn de
importanciafundamentalcomofuentedeventajacompetitivayesconsideradacomounaactividadgeneradoradevalor.
Asuvez,Montoya(2002)exponequeelprocesodebeseraltamentecalificadoyespecializadoanalticoyracionalparalograrlosobjetivosdeunaacertada
gestin de adquisiciones, que se resume en adquirir productos y servicio en la cantidad, calidad, precio, momento, sitio y proveedor justo o adecuado,
buscandolamximarentabilidadparalaempresayunamotivacinparaqueelproveedordeseeseguirrealizandonegociosconsucliente.

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Porlotanto,laaccindeprocuraindicaensuordenmsestrictoelactodeobtenermateriales,suministrosyservicios,dondelasmetascotidianasimplican
definirunanecesidad,seleccindelosmejoresproveedoresconmejoresprecios,elaborandocontratosdesuministrosdetrabajosasegurandocontodoesto,
unaentregaadecuada.
SegnThompsonyStrickland(2004),lasestrategiassonlasrespuestasdelaadministracin,debidoquereflejalaseleccionesadministrativasentrediversas
opcionesyesunasealdelcompromisoorganizacionalconproductos,mercados,enfoquescompetitivosyformasdeoperarparticularesdelaempresa.La
tendencia a estrategias integradas de administracin de procura, ha llevado a muchas empresas a realizar profundos cambios en la estructura de las
organizacionesenlaprcticadeobtencindesuministros.
Siguiendoloplanteado,PetrleosdeVenezuelaS.A(PDVSA,2002)definelasestrategiasdeprocuracomolaspolticasdelaadquisicindebienes,obrasy
servicios al costo total ms conveniente para la organizacin, tomando en consideracin para ello el precio del bien, obras o servicios, su calidad, la
oportunidad de su entrega posterior a la adquisicin. Las contrataciones deben realizarse con empresas responsables, tcnicamente capacitadas y
financieramenteslidas,conelobjetodeasegurarenloposiblelasnecesidadesdelaorganizacin.
En consecuencia, en un pas donde existe una crisis tanto econmica, poltica y social, las empresas demandan procesos ptimos, implementando los
mejores mtodos de procura y poder cumplir sus metas y sobrevivir. Tal vez unos de los mercados mayormente golpeado por decisiones gubernamentales
cambiantes,eselmercadopetrolero,quehaconstituidolamayorfuentedeempleoeingresoeconmicodelpaspormsde100aos.
En tal sentido, en el sector petrolero venezolano, an ms en las empresas que prestan sus servicios al mismo sector como Servicios Halliburton de
Venezuela, Baker Hughes, Schlumberger, BJ Services, Maersk Drilling, entre otras, la procura de materiales y servicios es un factor clave en el
desenvolvimientodelosobjetivosplanteadosycompromisosasumidosporlasempresasdeestarama.
Por esta razn, las estrategias utilizadas deben ser las ms brillantes e intuitivas en el mercado, debido a que los panoramas son constantemente
cambiantes, y las decisiones gerenciales rara vez son a largo plazo. Estas empresas cumplen un rol fundamental en el mercado petrolero, ya que proveen
asistenciadirectaatravsdeprocesosdecementacin,perforacin,estimulacinycompletacindepozospetroleros.
Asuvez,siguiendolacadenadesuministros,losproveedoresdeestasempresasdeserviciospetroleros,ensuroldeprovisoresdelosinsumosdirectao
indirectamenteinvolucradosconlaproduccindeservicios,demandanmtodos,estrategiasycompromisosdetrabajodesafiantes,haciendolagestindela
procuraunllenodedificultadesquedebensolventarserpidamente.
Dichasdificultadesmencionadasanteriormente,afectaneldesarrollodeproveedoresalextendersusfechasdepago,generandocancelacindeserviciosy
entrega de productos, desconfianza e incertidumbre en el mercado de servicios a las empresas petroleras e incumplimiento de contratos con las mismas
afectandoasuveznegativamentelasoperacionesdemaneradirecta.
En lnea con los planteamientos anteriores, explicado el panorama actual de las empresas de servicio petrolero dentro del mercado venezolano y de
mantenerse de esta forma, estas corren el riesgo de salir del mercado al no implementar las mejores estrategias existentes, tomando como ejemplo las
creacionesdecontratos,alianzasconproveedorescrticosparalaproduccin,etc.loquehacequesereduzcacadadamselportafoliodeproveedores,y
quedadalasituacineconmicaactualdelpashacemenoslosproveedorescapacesdecubrirlasnecesidadesdeaprovisionamiento.
Esentoncesqueestainvestigacinsebasaenanalizarlasestrategiasutilizadasenlosprocesosdeprocuraenelsectordeserviciospetrolerosdelestado
Zulia y proponer a su vez mejores prcticas en ellas, apoyndose de ciertos parmetros u objetivos especficos para su consecucin, como lo son:
diagnosticarsituacinactualdeprocura,identificarlascaractersticasdeproveedores,identificarlasmejoresprcticasenlagestindeprocurayfinalmente
poderformularlineamientosestratgicosparaelprocesodeprocuraenlasempresasdeserviciopetrolerodelestadoZulia.
ESTRATEGIASDEPROCURA
Semnticamente,segnelsitiowebdelDiccionariodelaRealAcademiaEspaola(http://www.rae.es),lapalabraestrategiaderivadellatnstratega,quea
suvezsecomponededostrminosgriegos:stratos(ejrcito)yagein(conductor,gua)porloquesepuedeinduciraunadefinicinvagaperoconcretade
estrategia, como el arte de dirigir las operaciones militares, y en el caso de estudio de la presente investigacin, como aquella destreza de dirigir las
organizacionesactualesdelmundo.
Asimismo,MintzbergyQuinn(2005)definenlaestrategiaenelcampodelaadministracincomoelpatrnoplanqueintegralasprincipalesmetasypolticas
deunaorganizacin,alavezestablecelasecuenciacoherentedeaccionesarealizar.
Unaestrategiaformuladaadecuadamenteayudaaponerenordenyasignarconbaseensusatributoscomoensusdeficienciasinternas,losrecursosdela
organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentesinteligentes.
Es entonces que el campo de implementacin de estrategias involucra a todos los departamentos de una organizacin desde la definicin de las empresas
quesequiereninvolucrarhastaladefinicinycalidaddelservicioaofrecer.Enestecaso,elroldelagestindeprocuratomavidayparteimportantealpoder
filtrarproveedoresconloscualessetrabajarn,yquepermitirncaracterizarelservicioqueseofrecerenlasempresasdeserviciopetrolero.
En el mismo orden de ideas, y para afianzar lo anteriormente mencionado, el optimizar los procesos incluye principalmente el proceso de procura de las
organizaciones, el cual se convierte en un eslabn de importancia fundamental como fuente de ventaja competitiva y es considerada como una actividad
generadoradevalor,Vargas(2007).
SegnelCentroInternacionaldeEducacinyDesarrollo(CIED,2002),sedefinelaprocuracomoaquellaadquisicindeproductosyserviciosconelpropsito
desatisfacernecesidades,realizadasporpersonasnaturalesyjurdicasacambiodepreciofijadoentreelprocuradorocompradoryelproveedor.
Involucra todo el proceso de localizacin de proveedores y fuentes de abastecimientos, adquisicin de materiales a travs de negociaciones de precios y
condicionesdepagoylarecepcindelmaterialconlafinalidaddegarantizarelaprovisionamientodeotrodelasespecificacionessolicitadas.
Esentoncesque,continuandoconlalneadeideas,Montoya(2002)exponequeelprocesodeprocuraencualquierorganizacindebeseraltamentecalificado
yespecializado.Debeseranalticoyracionalparalograrlosobjetivosdeunaacertadagestindeadquisiciones,queseresumeenadquirirproductosenla
cantidad, calidad, precio, momento, sitio y proveedor justo o adecuado, buscando la mxima rentabilidad para la empresa y una motivacin para que el
proveedordeseeseguirrealizandonegociosconsucliente.
Vislumbrando el contexto actual en el proceso de procura, los negocios son ms complejos que el ambiente del pasado. Esto no significa que las pocas
anteriores eran ms difciles que las actuales. Igualmente, hoy en da el xito nunca ha sido fcil pero a diferencia del pasado, los negocios son ms
desafiantesdebidoalaglobalizacin,alascondicionesrpidamentecambiantesdelmercadoyalacompetenciacontinuamentebuscandodarunpasoms
delantedesusrivales.
Deahqueelprocesodeprocuranecesitadeestrategiasquelepermitansobrevivirenelmercado,loquelepermitirtenerunavisinampliadeloquese
quierelograrylamaneraencmohacerlo.Conbaseenesto,lainvestigacinseapoyaendiferentesautoresquetratandedefinirdemaneraconcretaalgo
que no es muy sencillo para las organizaciones, y lo es primeramente conocer cmo funciona y qu compone una estrategia de procura, y luego la mejor
maneradeimplementarlaenlaempresa.
Para esto, Casanovas (2011) expone que el punto de partida de la definicin de la estrategia de procura, as como de toda la cadena de logstica (ventas,
comercializacin,fabricacin,planificacin,aprovisionamiento,compras),serelmercadoalcualsedirigelaempresa,yelposicionamientoquedebeexistir
conlosclientes.Dichodeotraforma,loquelosclientescompranaunaempresadeterminadaynoasucompetencia.
En comparacin, PDVSA (2002) define las estrategias de procura como las polticas de la adquisicin de bienes, obras y servicios al costo total ms

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convenienteparalaorganizacin,tomandoenconsideracinparaelloelpreciodelbien,obrasoservicios,sucalidad,laoportunidaddesuentregaposteriora
la adquisicin. Las contrataciones deben realizarse con empresas responsables, tcnicamente capacitadas y financieramente slidas con el objeto de
asegurarenloposiblelasnecesidadesdelaorganizacin.
Parahacertodoestoposible,esrecomendablequelasorganizacionescomprendansusituacinactualoambienteenelcualsedesenvuelvenydeunauotra
forma reconocer las capacidades que cuenta la empresa. Eso permitir conocer sus bases y en qu posicin dentro del mercado se encuentra, haciendo
posibleademsimplementarestrategiasquelepermitanresaltarentresucompetenciaymarcarterrenodentrodelmbitocomercial.
SITUACINACTUAL
Enconsultadeautores,Arens(2004)definequelasituacinactualdeunaorganizacin,esunaformulacindelestadoactualdelamismaydecmollegoa
l. Afianzando esto, Solomon (2005) expresa que la situacin actual de la empresa forma parte de una planeacin estratgica, que se puede desarrollar a
travsdeunAnlisisFODA(fortalezas,oportunidades,debilidades,amenazas).
ElanlisisFODAesunaherramientadecarctergerencialvlidaparalasorganizacionesprivadasypblicas,lacualfacilitalaevaluacinsituacionaldela
organizacin,determinalosfactoresqueinfluyendesdeelexteriorhastalaorganizacin.
ParaZambrano(2007),estosfactoresseconviertenenamenazasuoportunidadesquecondicionan,enmayoromenorgrado,elalcancedelavisin,misin,
objetivosylasmetasdelaempresa.Dichoanlisispermiteigualmente,hacerunestudiodelosfactoresinternos,esdecir,delasfortalezasydebilidadesde
laorganizacin.
A partir de la representacin grfica a travs de la Matriz FODA, existen autores como Zambrano (2007) que explican ampliamente sus componentes,
pudiendoconcretamentecomplementarsuestructuracincomo:
FACTORESINTERNOS
Boland (2007) expone que se debe estudiar la organizacin puertas adentro y distinguir las fortalezas y debilidades a las que presenta en relacin con la
competencia.Losfactoresinternosestncompuestospor:
Fortalezas: Serna (2008) enfatiza que las fortalezas son actividades o atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan el logro de los
objetivosdeunainstitucin.Incorporandolosprincipalespuntosafavorconlosquecuentalaempresauorganizacinencuatroampliascategoras:potencial
humano,capacidaddeproceso(equipos,edificiosysistemas),productos,yporltimolosrecursosfinancieros.
Boland(2007),demaneraconcreta,resumequesimplementesonaquellosaspectosdelaorganizacinqueleotorganunaventajaporqueleofrecenmayores
beneficiosconrespectoasucompetencia.
Debilidades: Boland (2007) dice que son las caractersticas de la organizacin que representan una desventaja en cuanto a su competencia. Para ampliar
estadefinicinSerna(2008),ladefinecomoelementos,recursos,habilidades,actitudestcnicas,quelosmiembrosdelaorganizacinsientenquelaempresa
notieneyqueconstituyenbarrerasparalograrlabuenamarchadelaorganizacin.
FACTORESEXTERNOS
Para Boland (2007), el contexto de una empresa debe ser analizado constantemente para visualizar con anticipacin las oportunidades y amenazas que
puedanpresentarseenelfuturo.Esrecomendablequeseanidentificadasatiempo,parapoderresponderdeformaeficientealasmismas.Estncompuestas
por:
Oportunidades: Boland (2007) las define como futuras acciones que forman parte de los actores del entorno, que podran brindar un beneficio para la
organizacinsisondetectadasatiempoyaprovechadasoportunamente.
Amaneradeanlisis,Serna(2008)laexponecomoaquellosfactoresorecursosquelosintegrantesdelaempresasientenquepuedenaprovecharoutilizar
para hacer posible el logro de los objetivos que la organizacin podra facilitar o beneficiar el desarrollo de la misma. Las define como los elementos del
ambientequelaorganizacinpuedeaprovecharparaellogroefectivodesusobjetivosyquepuedenserdetipopoltico,social,econmico,tecnolgico,etc.
Amenazas: Serna (2008) las define como eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo
operativo y pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa tienen a aparecer en las mismas grandes categoras que las oportunidades.
Afianzandoesteconcepto,Boland(2007)aseguraquesonlasaccionespotencialesdelosactoresdelentornocuyoefectopodraresultarperjudicialparael
normaldesempeodelaorganizacin.
Todoslosconceptosydefinicionesaportadosporlosdiferentesautoresconrespectoaunbuenanlisisdelosfactoresinternosyexternosdelaorganizacin,
yquepermitendefinirla,sonmuyimportantesyrelevantes.Yqueunabuenacombinacindesusaportesclaves,sonnecesariosparauncorrectodesarrollo
delosobjetivosplanteadosenlainvestigacin.
Retomando la lnea de ideas, la matriz para el anlisis FODA con sus factores internos y externos, ayuda a los participantes dentro de una organizacin a
identificar o proponer estrategias de acuerdo a los hallazgos encontrados y analizados en ella. Para esto, los autores definen esta prctica como un paso
delantedelamatrizFODA,denominndolacomomatrizFODAEstratgico,ocomoparaotrosautoresmatrizFODA.
Aseverandolainformacin,Garrido(2003)exponequelamatrizFODAEstratgicosurgecomoconsecuenciadelaaplicacindelanlisisFODA.Atravsde
ella se buscan las diferentes combinaciones de los factores internos, es decir, los recursos y capacidades capaces de generar fortalezas o de presentar
debilidades,ylosaspectosexternos,reveladoresdeamenazas,perotambinoportunidadesdenegocios.
Desde el punto de vista del investigador, a partir del diseo de un FODA Estratgico, una buena gestin del portafolio de procura que posee una empresa
puedeserllevadaacaboconociendoculessonlascaractersticasquedefinenalosproveedoresqueconformanelportafolioensconelfindepermitira
los que toman decisiones, como compradores, disear estrategias y tomar acciones con el fin de maximizar el valor de las inversiones con restricciones
previamenteimpuestasporlosobjetivos,metasyrecursosdecadacompaa.
CARACTERSTICASDEPROVEEDORES
ParaKotleryKeller(2009),senecesitasabercmofuncionanlosdepartamentosdeprocuradelascompaas.Estosdepartamentosadquiereninfinidadde
productosylosprocesosvaranenfuncindeltipodeproductodelquesetratedadoaesto,Walkers(2004)comentaqueesporellolaexistenciadevarias
razonesporlascualeslasempresasdeberanimplementarunagestinadecuadadecompras,debidoque:
Lascomprassumanunporcentajeconsiderableenloscostostotalesdelasempresas,instituciones,organizacioneseindustrias:unahorroenlascompras
tieneunefectomultiplicadorenelresultado.
Losinventariosabsorbenunagranpartedelcapitaldetrabajo:mejorarelmanejodeltiempodeentregatieneunaltoimpactoenladisponibilidaddecapitalde
trabajo.
La flexibilidad para satisfacer la demanda del mercado muchas veces depende de la flexibilidad en compras: mejoramiento en la gestin implica
mejoramientoenlacompetitividaddelaempresa.
Innovacindelosproductos:lainnovacinmuchasvecesempiezaconlagestindecompras.
La calidad de los productos depende en gran parte de la gestin de compras: una gestin adecuada de las compras puede mejorar la calidad de los

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productos.
SiguiendoconloslineamientosdeWalkers(2004),apesardelaimportanciadelagestindecompras,lasempresasnoledanlaatencinmerecida.Existela
impresinqueproduccinyventassonelejedelaempresaycomprasesnadamsunprocesodeapoyoparaproduccin.
Adems,elnfasisdelagestindecomprasestenordenaryenrecibirelproducto,sinestarconscientequeestosdoselementossonsolounapequea
partedelagestindecompras.Esmomentoahoraentonces,paralasempresasmultinacionalesreconocerlaimportanciadelahorropotencialexistenteenla
gestindecompras.
ContrastandoconCasanovas(2011),exponequeestacaracterizacinesbsica,entreotrosmotivos,porquenoexisteunanicaestrategiadeprocuravlida
paratodoslosproductososerviciosofrecidosporlosproveedores.Porloqueexponequelosproveedoressedebenagruparbajocategorasocaractersticas
de:Productos/ServiciosMultiplicadores,Estratgicos,RutinariosyCrticos,acordealmercadoenelcualsedesenvuelve(verCuadro1).
Cuadro1.Segmentacindeproveedoresacomprar
Productos
Mercado
ProveedoresMultiplicadores
MercadosComerciales
ProveedoresEstratgicos
MercadosCompetitivos
Comprendidospor
ProveedoresRutinarios
MercadosSencillos
ProveedoresCrticos
MercadosTcnicos
Fuente:Casanovas(2011).
Todaslasconsideracionesdelosautoresconcuerdanenunacaracterizacindeproveedores,quedeserexitosa,puedenpuntualizardecisionesestratgicas
satisfactoriasparalaempresa.MientrasqueKotleryKeller(2009)seenfocanenunacaracterizacindecliente/proveedor,elInstitutoNacionalFinanciera
SNC(2012),seenfocaenlosatributosquedisponendichosproveedoresenelmercado.
TalvezCasanovas(2011)ofreceunadelasmejoresdefiniciones,yqueasuvezenvuelvenlopropuestoporlosanterioresautores,yaqueenglobaencuatro
eslabones las caractersticas generales de los proveedores que se encuentran en el mercado global de cualquier empresa u organizacin para esto, se
exponencriteriosdiferentesautoresconsultadosbajolamismalneapropuesta:
Proveedores Multiplicadores: tienen un alto impacto en el resultado mientras que existen muchos proveedores. El mejoramiento est en encontrar
proveedoresconlosmejoresprecios(Walkers,2004).
Estosproductosqueofrecen,implicanungranvalorycostoselevadosparaelcliente,peroconllevanpocosriesgosparaelsuministroporqueexistenmuchos
fabricantes(porejemplo,pistonesparamotores).Elproveedoresconscientedequeelclientecomprarlasofertasyloscostosdemercado,porloquedebe
demostrarquesuofertaminimizaelcostototalparaelcliente(KotleryKeller,2009).
ProveedoresRutinarios:tienenunbajoimpactoenelresultadomientrasquehaymuchosproveedores.Elmejoramientodeestegrupoestenlaagilizacin
del proceso (Walkers, 2004). Estos proveedores, implican poco valor y costos bajos para el cliente, y conllevan riesgos mnimos (por ejemplo, material de
oficina). Los clientes buscarn los precios ms bajos y prestarn especial atencin a la formulacin rutinaria de pedidos. Los proveedores ofrecern
estandarizaryconsolidarlospedidos(KotleryKeller,2009).
ProveedoresCrticos:tienenunbajoimpactoenelresultadomientrasquehaypocosproveedores.Elmejoramientoestenbuscarproductosalternativosde
maneraquedisminuyaelriesgodeincumplimientoporpartedelproveedor(Walkers,2004).Estosproveedoresofrecenproductosqueimplicanpocovalory
costosreducidosparaelcliente,peroentraanciertoriesgo(porejemplo,piezasderepuestos).
El cliente buscar un proveedor que pueda garantizar el suministro constante de productos confiables. El proveedor debera proponer piezas estndares y
ofrecerunsistemadeseguimiento,entregapuntualycentrodeatencinalcliente(KotleryKeller,2009).
ProveedoresEstratgicos:tienenunaltoimpactoenelresultadomientrasquehaypocosproveedores.Elmejoramientoestenlarelacinconelproveedor,
elaborar un tipo de alianza para garantizar el futuro de la empresa. La gestin de compras vara por tipo de compra la compra de productos estratgicos
requiereotragestinqueladeproductosrutinarios.
Estos productos suministrados, implican un gran valor y costos elevados para el cliente, y adems suponen un gran riesgo (por ejemplo, servidores
informticos). El cliente buscar un proveedor confiable y de renombre, y estar dispuesto a pagar ms que el precio promedio. El proveedor debe buscar
alianzasestratgicasquesupongansuparticipacinenelprocesodesdeelprincipioyprogramasdedesarrolloeinversinenconjunto(KotleryKeller,2009).
Luego de la identificacin de las caractersticas de proveedores, se contina a su vez de manera imperante, un anlisis del portafolio encontrado para las
empresasdeserviciopetrolero.Estapuedeserrealizadabajodiferentesmatricesdeevaluacin,formulacinosimpleanlisispropuestopordiferentesautores
paraelcomplejoprocesodeprocura,comosemencionanacontinuacin:
Finalmente la Matriz de Kralijic, que segn Civit (2004), consiste en un anlisis del portafolio de procura mediante el Modelo de Kraljic, que posiciona las
distintascategorasdeproveedores(multiplicadores,estratgicos,rutinariosycrticos)segnloscuadrantesquelacomponen.
Dandounamayorexplicacin,Casanovas(2011)exponequenoesmsqueunasimplecaracterizacindeproveedoresatravsdeunagrficacompuesta
por: importancia del producto / servicio comprado sobre el resultado financiero de la empresa o impacto en el resultado como primer eje, y el riesgo de
suministrodelproducto/servicioadquiridooriesgoenelincumplimiento,comosegundoeje.
Caniels y Gelderman (2005) exponen en su publicacin Estrategias de procura en la Matriz de Kraljic una perspectiva de poder y dependencia, para la
UniversidaddeHolanda,queexistenvariosmodelosdeportafoliodeproveedores,peroquelaMatrizoModelodeKraljichatenidomuchainfluenciaenlos
departamentos de procura, ya que se basan en dos factores importantes, mencionados anteriormente como: impacto en el resultado y riesgo en el
incumplimiento.
Casanovas (2011) afianza que una de las funciones por la cual se crea esta Matriz de Kraljic, es que permite a la organizacin tomar la decisin de qu
estrategiautilizarsegnelproveedordeproducto/serviciodeformamuchomsclarayprecisa,ytambinvaapermitir:
Conocerelbalancedeoportunidadesyvulnerabilidades/riesgos.
Definirlasestrategiasparaprecisaracortoplazo,paramoverlamatrizymejorarelbalancederiesgos/oportunidades.
Definirlasestrategiasamedio/largoplazoenelmaparesultante.
SemuestraydefineacontinuacinlaEstructuradelaMatrizdeKraljic:
Grfico1.MatrizDeKraljic

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Fuente:Walkers(2004).
MEJORESPRCTICASENELPROCESODEPROCURA
ParaMercado(2006),elactoderealizarunacompraotenerunprocesosencillodeprocuraescasitanantiguocomolahistoriadelhombre.Estassiemprehan
sidobsicasparaelprogresoylariquezadelhombre,tratndoseestascomopartedesusfuncionesyaorganizadasengrupo.
Porestoyportodoloanteriorexpuesto,unagestindeprocuraencualquierorganizacin,ymsanenunsectortanexigentecomoelpetrolero,sedeben
cumplirlasfuncionesdeobtencindeproductosnecesariosconlascondicionesmsfavorables,separandolasfuncionesdesusobjetivos.
ParaCasanovas(2011),lasfuncionesdelagestindeprocurason:analizarlastendenciasdemercado,estudiarlosenvosdelosproveedores,mantenercon
losproveedoresrelacioneseficientesybuscarsolucionesparamejorarloscostesdelaorganizacinyactuarencoordinacinconlosdemsdepartamentos.
En cuanto a sus objetivos, se puede encontrar la bsqueda de nuevos proveedores, adquisicin de materiales con la calidad adecuada para los fines
destinados,conseguirlamejorrelacincalidad/precioconsuministrosatiempo,mantenerlosinventariosalmnimoyfinalmente,colaborarconelrestode
los departamentos de la organizacin Casanovas (2011). De acuerdo al criterio de Alfonzo (2006), las mejores prcticas son consideradas como aquellas
accionesemprendidasporlasorganizacionesdentrodeuncampoespecfico(comosonlosdepartamentosdeprocura)quelograngenerarpasosinnovadores
paraqueestasabandonenesquemasoparadigmas,ytransitenalnuevoformatodetrabajo.ParaGestiopolis(2011),estasseconocencomounmarasmode
trminosyteoras,unasnuevaseinnovadorasyotrasquesimplementerenombranprcticasadministrativasyautilizadasperonotomadascomopropiaspor
nadie.
Comosemencionanteriormente,lasmejoresprcticasdelprocesodeprocura,estnntimamenterelacionadosconlasestrategiasquetododepartamento
de compra pueda implementar (Casanovas, 2011) ya que estas definen las mejores decisiones con respecto al tipo de proveedor, como se estudi
previamente en el anlisis de la Matriz de Kraljic, como tambin en el tipo de material o servicio a suministrar. Estas a su vez mejoran la rapidez de los
procesos,ypuedenestardefinidascomo:
ADMINISTRACINDECONTRATOS
Un aspecto ampliamente difundido en el mundo de los negocios constituye la contratacin que realizan las empresas para la elaboracin de bienes o la
presentacindeservicios,conformandounaestrategiaglobal,lacuallespermitaampliarsuoferta,utilizarfuentesespecializadasdesuministroseinclusive
hacerconsorciosdefabricantesparaabastecermercadosampliosenelfondosegnlineamientosdeGmez(2007),setratadeutilizarlacapacidadtcnicay
operativadeespecialistasconelfindeaunaresfuerzosypresentarunaempresaslidaeintegradaenelcontextodelanuevacompetenciamundial.
Por lo tanto, este proceso es considerado como uno de los ms importantes dentro de toda negociacin dentro de las empresas petroleras, ya que la gran
mayoradetodoslossuministrosdeserviciosymaterialessonaltamenteestrictosconrespectoasuentregaycriticidadparalaproduccin.
Entodaadministracin,estcontempladaporiguallaterminacinycierreadministrativodelcontrato.Palacios(2002)exponequeeselltimoeslabnquese
requiere para finalizar la relacin contractual, realizando auditoras y estudios de los resultados del mismo, para poder obtener aprendizaje de los proyectos
desarrollados. Para Urdaneta (2008), es donde el comprador evala el desempeo obtenido por parte del proveedor y que de alguna forma incidir en las
contratacionesquepuedensurgirafuturoconelmismoproveedor.
A manera de concluir la administracin de contratos y verificar la eficacia de su aplicacin, el Estado venezolano cuenta con la Ley de Contrataciones
Pblicas(AsambleaNacionaldelaRepblicaBolivarianadeVenezuela,2010),usadacomoherramientalegalyestrategiaeconmicalacualtieneporobjeto
regularlaactividaddelEstadoparalaadquisicindebienes,prestacindeserviciosyejecucindeobras,conlafinalidaddepreservarelpatrimoniopblico,
fortalecer la soberana, desarrollar la capacidad productiva y asegurar la transparencia de las actuaciones de los rganos y entes sujetos a dicha Ley, de
maneradecoadyuvaralcrecimientosostenidoydiversificadodelaeconoma.
CONVENIOS
ParaPalacios(2002),sonnegociacionesespecialesparasignificarundescuesto,rebajaobonificacin.Estosserealizanentreelproveedoryelcomprador
para desarrollar programas conjuntos de crecimiento que generen utilidades adicionales a travs de las bonificaciones por volumen, cuando el primero tiene
intersenganarmayorparticipacinenelmercado,yelsegundo,enmejorarsusutilidades.
ALIANZASESTRATGICAS
ParaChase,AquilanoyJacobs(2002),laalianzaestratgicaentreunafirmacompradorayproveedorasedefinecomounarelacioncontinuaqueimplicaun
compromisoduranteuntiempolargo,ascomounintercambiodeinformacionyreconocimientodelosriesgosyrecompensasdelarelacinenresumen,esto
sucedecuandodosempresasdecidenuniresfuerzosparabuscarbeneficiosmutuos.
Estruch (2007) comenta que muchas de las empresas mantienen todava hoy el modelo clsico de negociacin anual focalizada en costes, algunas han
evolucionado por la presin del mercado hacia un modelo ms agresivo con negociaciones ms frecuentes en precio y calidad, pero estos modelos
actualmentesehandemostradoineficientes,yaquesehageneradounarelacindedesconfianzaenlaquecadaunadelaspartesfocalizasusesfuerzosen
supropiointers.
Enelmismoordendeideas,Estruch(2007)alegaquealgunasempresasquesehandadocuentadeestacircunstancia,hancomenzadoadesarrollarenlos
ltimos aos modelos colaborativos entre clientes y proveedores, donde la mejora continua, las negociaciones transparentes y frecuentes son los ejes
principalesdeactuacin.
Estenuevomarcodetrabajodebepermitiraambaspartestrabajarenlamismadireccinconelobjetivodedesarrollarproductosquepuedanserdistribuidos
enelmomentoadecuado,conlacalidadacordada,conpreciosajustadosyconunmayorgradodeinnovacinalpermitirseparticiparalosproveedoresenel
diseodelproducto.

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ESTANDARIZACINDELOSPRODUCTOS
El proceso de estandarizar los productos de manera que se pueda conseguir una gran unificacin y mayor volumen de las categoras, es una ventaja
competitivaqueseimplementaparapodercapturarunnmeromayordeproveedoresenelmercado,ydisminuirelcentralismodelmismo.Estosepresenta,a
ladificultaddeacordaralianzasestratgicasconlosproveedores,otalvez,alcomplicadoprocesodecontarconunproveedorquenotieneladisponibilidadla
organizacinpuedaestarnecesitandoparasuproduccin.
En un sentido ms amplio, Tafolla (2009) lo conceptualiza como el desarrollo sistemtico, aplicacin y actualizacin de patrones, medidas uniformes y
especificaciones para materiales, productos o marcas, y que se trata simplemente de la reduccin del nmero de los diferentes productos lanzados o
adquiridosporunacompaaencuestin.
Entalsentido,KotleryKeller(2009)comentanqueesconvenienteenoportunidadesestandarizarlosproductosparasimplificarlasoperacionesyaprovechar
losahorrosenloscostos.Dehecho,laestandarizacindelascomprasgeneraunacoherenciaconlasestrategiasqueseutilicenenlosdepartamentosde
procurayenlasorganizaciones,yaquelaexistenciadeproductosnicosdistribuidosporunsoloproveedorounnmeromuyreducidodeestos,rompecon
unacarteleradeproveedoresdisponiblesparasatisfacerlasnecesidadesdelaempresa.
INTERCAMBIOELECTRNICODEDATOS
ElIntercambioElectrnicodeDatos(IED),esunatransferenciadeinformacincomercialdecomputadoraacomputadoraentredosempresas,definindolas
porSchneider(2004),comosocioscomerciales.Siguiendolaideadelautor,aportaqueestainformacinintercambiadaesamenudodatosdetransacciones,
sinembargo,tambinpuedeincluirotrainformacinrelacionadaconestas,comolascomprendidasenfacturasdepapel,rdenesdecompra,solicitudesde
cotizaciones,conocimientosdeembarqueeinformesderecepcin.
Para profundizar an ms en el tema, Gonzlez (2007) expone que todos los departamentos de procura actualmente cuentan con procesos y gestin de
operaciones de compra a travs de las redes internas e internet, automatizando el procedimiento de suministro de productos desde la identificacin de la
necesidad de compra hasta su consolidacin, incluyendo negociaciones y la logstica. La utilizacin del IED eleva el grado de integracin de la cadena de
suministrosdeunaindustria,tornndolamseficazyproductiva.
RESULTADOS
LapoblacindeestudioestuvodefinidaportodaslasempresasdeserviciopetrolerolocalizadasenelestadoZulia,seleccionandoasuvezcomomuestralas
principales empresas del sector con caractersticas similares entre ellas: todas estn enfocadas a la prestacin de servicio petrolero en el pas, poseen
estructura organizativa similar, organizaciones extranjeras con capital venezolano, pertenecen al mismo mercado competitivo, y finalmente, poseen
semejanzasconlasmetodologasdetrabajo(verCuadro2).
Cuadro2.Poblacin
Empresa:
UnidadInformante:
Poblacin
Comprador
ServiciosHalliburtondeVenezuela,SA. 2
BakerHughes,SA.
2
WeatherfordLatinamerica,SA.
2
BJServices,SA.
2
Schlumberger,SA.
2
Total
10
Fuente:elaboracinpropia.
Losdatosobtenidosproductodelaaplicacindelaencuestaalapoblacininicialmentedefinidacomoobjetodeestudio,sonexpuestosdemaneraordenada
yobjetivaparasucorrectoanlisis.Serealizaparacadadimensineindicadorunanlisiscualitativoycuantitativorespectivamenteteniendocomosiguiente
pasosudiscusinbajounesquemalgico,relacionadoconlosobjetivosespecficosenestudio.Conesto,setratardeencontrarobservaciones,sugerencias
y oportunidades de mejoras para las empresas de servicio petrolero del estado Zulia, lo cual forma parte de la formulacin de estrategias objeto de esta
investigacin.
Variable:EstrategiasdeProcura
Dimensin:SituacinActual
Tabla1.Situacinactual
Siempre
FA
Fortalezas
4.67
Debilidades
2.67
Oportunidades
2.67
Amenazas
5.00
PromediodeFrecuencias 3.75
MediaporIndicador
3.99
Indicadores

FR
47%
27%
27%
50%
38%

CasiSiempre
FA
FR
5
50%
2
20%
6.33
63%
1.33
13%
3.67
37%

AVeces
FA
FR
0.33 3%
3.33 33%
1
10%
2
20%
1.67 17%

CasiNunca
FA
FR
0
0%
1.67 17%
0
0%
1.67 17%
0.83 8%

Nunca
FA
0
0.33
0
0
0.08

FR
0%
3%
0%
0%
1%

TOTAL
FA
10
10
10
10
10

FR
100%
100%
100%
100%
100%

Mediapor
Indicador
4.43
3.37
4.17
3.97
15.94

Fuente:elaboracinpropia.
Haciendo sinergia en la Dimensin Situacin Actual, se nota que el 75% de la poblacin muestra una tendencia positiva, dada la respuesta de 38% y 37%
para las opciones Siempre y Casi Siempre. Se destaca que un 17% de las empresas de servicio petrolero manifestaron falta de consistencia entre los
indicadoresdebilidadesyamenazas,loscualesresultaronenun33%y20%respectivamente,yqueseconsideranparaelsectorcomonegativos,afectando
asuvezeldesarrollodelaorganizacin.
EnconsultadeaportesdeArens(2004),definequelasituacinactualdeunaorganizacinesunaformulacindelestadorealdelamismaydecmollegoa
ella. Afianzando esto, la situacin actual de la empresa forma parte de una planeacin estratgica, que se puede desarrollar a travs de un anlisis de sus
fortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazasyesqueaplicandoelaportedelautor,sepudoprecisarlascondicionesenlascualesseencuentranlas
empresasdeserviciopetroleroconrelacinasuposicincompetitivainternayexterna.
AligualquelasempresasdeserviciopetrolerodelestadoZulia,Gonzlez(2008)proporcionaunainvestigacinconcordanteconelpresenteestudio,acerca
deEstrategiasparalaprocuradematerialesenproyectosdeinfraestructuradelaindustriapetroleravenezolana,cuyosresultadosrevelaroncircunstancias
requeridas de revisin en funcin de mejorar los diversos aspectos internos, en virtud a propiciar la gestin en la adquisicin de los productos en las
actividadesejecutoriasdelosproyectospropuestos.Sedeterminquefactoresinternosyexternosdelaorganizacin,influyenenelnormaldesenvolvimiento
delaindustriaascomolanecesidaddelestablecimientoprecisodelasestrategiasconrespectoalaprocurademateriales.
SintetizandoelestudiodelasituacinactualdeprocuraenlasempresasdeserviciopetroleroenelestadoZulia,seobservaquenoexisteungranportafolio
deproveedoresdisponibles,ademsdenoofrecerlosmejoresymscompetitivospreciosenelmercado,contrarrestadosuoportunidaddeconoceratiempo
lasnecesidadesdelosclientes,yplanearsusestrategiasdeabastecimientoatiempo,tratandodeconstituirsedeproveedoresconfiablesenelmercado,asu

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vez,brindandounmejorserviciodecalidad.
Variable:EstrategiasdeProcura
Dimensin:CaractersticasdeProveedores
Tabla2.Caractersticasdeproveedores
Indicadores
ProveedoresMultiplicadores
ProveedoresRutinarios
ProveedoresCrticos
ProveedoresEstratgicos
PromediodeFrecuencias
MediaporIndicador

Siempre
FA
FR
1
10%
5
50%
7,67 77%
2,67 27%
4,08 41%
4,08

CasiSiempre
FA
FR
3
30%
2,33 23%
2,33 23%
5,67 57%
3,33 33%

AVeces
FA
FR
3,33
33%
2,33
23%
0
0%
1,667 17%
1,83
18%

CasiNunca
FA
FR
2,67 27%
0,33 3%
0
0%
0
0%
0,75 8%

Nunca
FA
FR
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0,00 0%

TOTAL
FA
10
10
10
10
10

FR
100%
100%
100%
100%
100%

Mediapor
Indicador
3,23
4,20
4,77
4,20
16,4

Fuente:elaboracinpropia.
La media total para la dimensin, deriva en 4.08, un resultado bastante fuerte en la identificacin de caracterizacin de proveedores, lo cual permite en un
correctoreconocimientodelportafoliodeprocuradentrodelasorganizacionesdeserviciopetrolerodelestadoZulia.
EstaMediaseveclaramenteafectadaporunmalreconocimientodeproveedoresmultiplicadores,bajounamediadeindicador:ProveedoresMultiplicadores
generalde3.23,afectandotalvez,eldesarrollodeestrategiasgeneradorasdevalorparadichasempresas.
Segn los planteamientos de Casanovas (2011), poder definir correctamente la estrategia de compras significa segmentar el portafolio de procura en
categorascaracterizndolas.
Estos atributos o caractersticas que poseen los proveedores, indican su importancia relativa acorde, teniendo como atributos principales: los productos de
calidad,entregaatiempo,conductacorporativa,precioscompetitivos,disponibilidadenelmercado,entreotros.
A su vez, los resultados concuerdan con los lineamientos de Casanovas (2011), ya que expone que esta caracterizacin es bsica, entre otros motivos,
porquenoexisteunanicaestrategiadeprocuravlidaparatodoslosproductososerviciosofrecidosporlosproveedores.Healllaimportanciadeunabuena
identificacindedichossuplidoresparacualquiertipodeorganizacin,enespeciallasempresasdeserviciopetrolero.
Luegodeloanteriormenteexpuesto,secontinaasuvezdemaneraimperante,unanlisisdelportafolioencontradoparalasempresasdeserviciopetrolero,
donde Caniels y Gelderman (2005) exponen en su publicacin: Estrategias de procura en la Matriz de Kraljic, que existen varios modelos de portafolio de
proveedores,resaltandolaMatrizdeKraljiccomolamsinfluyenteyaquesebasaendosfactoresimportantes,como:impactoenelresultadoyriesgoenel
incumplimiento.
Casanovas(2011),comoautorimperanteenestadimensin,afianzaqueunadelasfuncionesporlacualsecreaestamatrizesquepermitealaorganizacin
tomarladecisinsobrequestrategiautilizarsegnelproveedordeformamuchomsclarayprecisa.
Finalmente, en lo referente a la caracterizacin de proveedores en las empresas de servicio petrolero del estado Zulia, se resume que la mayora de los
proveedores estratgicos, rutinarios y crticos son fcilmente identificados, por encima de aquellos proveedores multiplicadores, que lejos de ser una
desventajaparalaorganizacin,alserreconocidos,seconviertenrpidamenteenunfococlaveyoportuno,permitiendoserunaventajacompetitivaparala
empresa,alpoderestablecerlasmejoresalternativasdenegocioparasuadquisicin.
Variable:EstrategiasdeProcura
Dimensin:MejoresPrcticas
Tabla3.Mejoresprcticas
Indicadores

Siempre
FA
FR
4,33
43%
6,67
67%
3,33
33%
1,67
17%

AdministracindeContratos
Convenios
AlianzasEstratgicas
EstandarizacindeProductos
IntercambioElectrnicodeDatos
4,67
(IED)
PromediodeFrecuencias
4,13
MediaporIndicador
4,17

CasiSiempre
FA
FR
4,5
45%
2
20%
4,67 47%
3,67 37%

AVeces
FA
FR
0,5
5%
1,33
13%
2
20%
3,667 37%

CasiNunca
FA
FR
0,5
5%
0
0%
0
0%
1
10%

Nunca
FA FR
0,17 2%
0
0%
0
0%
0
0%

TOTAL
FA
10
10
10
10

FR
100%
100%
100%
100%

Mediapor
Indicador
4,23
4,53
4,13
3,60

47%

4,33

43%

10%

0%

0%

10

100%

4,37

41%

3,83

38%

1,7

17%

0,3

3%

0,03 0%

10

100%

20,86

Fuente:elaboracinpropia.
Haciendo sinergia en la dimensin: Mejores Prcticas, mostrada en la Tabla 3, se obtiene una tendencia positiva con un 79% de la poblacin consultada
SiempreyCasiSiempre,disponeeimplementaalgunasdelasmejoresprcticasdesarrolladasenlagestindeprocuradelasempresasdeserviciopetrolero,
como convenios, alianzas estratgicas, IED, entre otras. La dimensin se ve afectada por un 17% de las unidades informantes consultadas, que A Veces
aplicanestandarizacionesdeproductosyconvienenenalianzasestratgicasexitosasenlasempresasdelmencionadosector.
Senotaenlosanlisispreviosporindicadores,quelaestandarizacindeproductosresultacomounpuntodemejoraparalasempresasdeserviciopetrolero
sonfactoresclavesparalasmejorasdelosprocesosaloptimarcostosdeinventarios,yampliarlagamadeproveedoresenelportafoliodeprocura.
Asuvez,AlianzasEstratgicasyConvenios,lejosdeestarrelegadasenelsectordeserviciopetrolero,necesitanmayoratencindadasuimportanciaenla
consecucin de objetivos estratgicos organizacionales. Los mejores mtodos de trabajo resultan entonces, como los ms convenientes para cualquier
procesodeprocuradelaorganizacin,yaquereducirncostos,mejorarnrelacionesentreproveedores,facilitarnlostiemposdeentrega,entreotros.
Al igual que Salazar (2009) en su estudio de Estrategias de procura de materiales en empresas del sector metalmecnico del municipio Maracaibo, las
empresasdelsectormetalmecnicoconcuerdanquealigualalasempresasdelsectordeserviciospetroleros,cumplenconelestablecimientodeestrategias
deprocuratomandomejoresprcticasparaello,peroquepuedensermejoradasdadaalimitantesencontradasenlosprocesos.
Por esto y por todo lo anterior expuesto, una gestin de procura en cualquier organizacin, y ms an en sectores tan exigentes como el petrolero, debe
cumplirlasfuncionesdeobtencindeproductosnecesariosconlascondicionesmsfavorables,separandolasfuncionesdesusobjetivos.
Tomando entonces, el criterio de Alfonzo (2006), quien expone que las mejores prcticas son consideradas como acciones que logran generar pasos
innovadoresparaqueestasabandonenesquemasoparadigmas,ytransitenanuevosformatosdetrabajo.
EnrelacinamejoresprcticasenlagestindeprocurautilizadasactualmenteporlasempresasdeserviciospetrolerosdelestadoZulia,sedeterminaquela

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mayoradeestasorganizacionesaplicanprcticasbeneficiosascomoadministracionesdecontratos,alianzasestratgicasyconvenios,aplicandouncorrecto
intercambio electrnico de datos lo que agiliza los procesos. Se resalta la falta de uso de estandarizaciones de productos para de esta forma reducir los
inventarios,ampliarlagamadeproveedoresdisponibles,ymejorarloscostosdeadquisicindedichosproductos.
Con respecto a la variable de estudio Estrategias de Procura, se analiz el panorama completo de las dimensiones, concluyendo que en las empresas del
sectordeserviciopetroleronoreconocencorrectamentesusdebilidadesyamenazas,enfocndoseensusfortalezasyoportunidadesparacontrarrestarsus
efectosnegativos.
Nohacenmayoresfuerzoenlaidentificacindeproveedoresmultiplicadores,yestosgenerangranpartedelconsumoenlaorganizacinfinalmente,nose
aplicaaal100%losmejoresmtodosdetrabajocomoAdministracionesdeContrato,AlianzasEstratgicas,Convenios,Estandarizacionesdeproductos,e
IntercambioElectrnicodeDatos,yestassonprcticasreconocidascomofavorablesparacualquierorganizacin,ysedebefocalizarsuuso.
PROPUESTA
Las estrategias para la procura de productos o servicios en las empresas de servicio petrolero del estado Zulia, deben poseer una serie de atributos o
caractersticasqueladefinan,categorizndolasatravsdediferentesobjetivos,comosemuestraacontinuacin:
ContinuidaddeSuministro:asegurarelsuministroadecuadodeproductosmanufacturados,bienesyserviciosconelfindesoportarelplandecrecimientode
laorganizacin.
ContencindeCostos:minimizarelefectodelcrecimientodelcostoenmercadosdesuministroqueexperimentanpresionesinflacionariassignificativas.
Capitalhumano:emplearlasestrategiascorrectasdereclutamientoyretencin,paramantenerydesarrollartalento.
LasestrategiaspropuestasparaestainvestigacinfuerondiseadasparaseraplicadasenlasempresasdeserviciopetrolerodelestadoZulia,sinembargo,
nosepresentaningnimpedimentoparaserutilizadasendiferentesempresasdeserviciodelmismosectoranivelnacionalymundial,tomandoencuenta
para esto, un estudio y anlisis previo de la organizacin, que le permita hacer congruencia en el entorno que la rodea y con los objetivos organizacionales
inicialmenteplanteados.
La finalidad del planteamiento de los lineamientos estratgicos para la procura en el sector de servicios petroleros, es proporcionar a los clientes internos
productosyserviciosquecumplanconsusnecesidades,connivelesdecostos,calidadytiempodeentregaquelesproporcionenunaventajacompetitivaen
elmercadoexterno.
Esto a su vez permitir desarrollar un nivel de talento que sea la envidia de la industria, tener un plan de carrera atractivo, predecir los movimientos del
mercado y ser proactivos ante ellos, desarrollando una base de proveedores ms diversa y claramente identificada, pudiendo integrar y gerenciar a los
proveedoresclavescomoaliadosatravsdelasmejoresprcticasenelmercado,obteniendoahorrosybeneficiosqueseanreconocidoscomorealesporla
organizacin.
Estoslineamientosestratgicosparalaprocuraenlasempresasdeserviciopetrolero,sefundamentanenexperienciasdemercado,resultadosdelapresente
investigacin, y acorde a planteamientos de autores como Francs (2006), Kotler y Keller (2009), Casanovas (2011), PDVSA (2002), Palacios (2002) y
Montoya(2002).Estoseconcebircomounplandeaccinconsecuenciaslgicasquepermitanellogrodelasmetasadquiridasporlaorganizacin.
Luegodelarevisindelosindicadoresydimensionespropuestasenlainvestigacin,sehapodidoconcluirenaspectosmuyimportantesquehanpermitido
conocerlasituacinactualdelasempresasdeserviciopetrolero,identificandosusfortalezas,debilidades,amenazasyoportunidades.
Continuando con la misma lnea de ideas, se ha observado cules son los proveedores mejormente identificados en las empresas de servicio petrolero, y
algunosdelosbeneficiosqueconllevaunabuenaestrategiadenegociosconcadaunodeellos.
Ademsdeesto,sehadeterminadoculessonlasmejoresprcticasutilizadasconmayorprovechoendichasempresas,conociendoaslasdebilidadesy
tratar de reforzar los mtodos ms oportunos de trabajo al momento de establecer relaciones comerciales exitosas con proveedores. Es entonces que se
presentanlasestrategiaspropuestas(VerCuadro3),delasiguientemanera:
EstrategiaI:revisincontinuadelentornointernoyexternodelaorganizacin,parapredecirlosmovimientosdelmercado,noreaccionaranteellos.
Estrategia II: establecimiento de un portafolio de proveedores claramente identificado segn sus caractersticas (multiplicadores, rutinarios, crticos y
estratgicos)paralacorrectaaplicacindeunaMatrizdeKraljic.
EstrategiaIII:aplicacindecontratosdetrabajoconproveedorescrticos,estratgicos,multiplicadoresyrutinarios,paraestablecerrelacionescomercialesa
largoplazo,queinvolucrenconvenios,alianzasyestandarizaciones.
EstrategiaIV:fomentarlacapacitacinyadiestramientodeprofesionalesenelreadeprocuraparaaumentarlacapacidadtcnicadelaorganizacin.
Laaplicacindeestasestrategiasysucorrectaadministracin,serguaadministrativayprcticas,paralasempresasdeserviciopetrolerodelestadoZulia,
conalcancedefinidopreviamenteenestecaptulo.Sucorrectaimplementacinpermitirunmejorfuncionamientodentrodelosdepartamentosdeprocura,con
altoimpactopositivoencostosoperacionalesyfuncionalesdelaorganizacin.
Desde una perspectiva gerencial, la propuesta es factible ya que la mayora de las empresas involucradas en el sector petrolero, poseen la infraestructura,
capacidad financiera y capital humano para desarrollar las estrategias propuestas, donde su propsito fundamental, es el cambio o aplicacin de mejores
tcnicasdetrabajo,sininterferirconinteresesfinancieros,ticosycomerciales,individualesdelaorganizacinnientreellas.
Cuadro3.Estrategiaspropuestas
Estrategias

Acciones
Realizarinvestigacionesdemercadoparaidentificarfortalezas,debilidades,amenazasyoportunidades
continuamente.
Involucraralaaltagerenciaenlaparticipacincontinuadebsquedasdealternativascompetitivas.
Revisincontinuadelentornointernoy
externodelaorganizacin,parapredecirlos Realizacindeencuestasdesatisfaccinalclienteyproveedores.
movimientosdelmercado,noreaccionar
Realizacindereunionesmensualesconproveedoresdebienesyservicios.
anteellos
Medicinmensualdelosindicadoressatisfaccinalclienteyproveedores.
Evaluacintrimestraldeestosindicadores,conplanesdeaccinparalasdesviaciones,observaciones
yhallazgos.
Realizarplanesdeadiestramientoycapacitacinalosintegrantesdelosdepartamentosdeprocura.
Fomentarlacapacitacinyadiestramiento
Actualizacinconstanteenadiestramientodepolticasinternasdelaempresayregulacioneslegales
deprofesionalesenelreadeprocurapara
paracomprasdematerialesyequipos.
aumentarlacapacidadtcnicadela
Evaluacinmensualdeindicadoresdeprocura,identificandomejorasconlosadiestramientos
organizacin.
proporcionados.
Estudiodelportafoliodeproveedores,analizandolabasedeopcionesysuplidoresdiferenciados
Establecimientodeunportafoliode
proveedoresclaramenteidentificadosegn suficientesparacumplirconlasnecesidades.
suscaractersticas(multiplicadores,
Identificacindelportafoliodeproveedoresactualdelaempresa,categorizndolosenelrolque
rutinarios,crticosyestratgicos)parala
cumplenparalaorganizacin,bienseamultiplicadores,rutinarios,crticosyestratgicos.
correctaaplicacindelasmejoresprcticas

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Evaluacindeproveedoresenelmercadoparalaadquisicindeproductosdealtoimpactoeconmico
enlaorganizacin,asegurandolacapacidadtcnica,financieraylegaldecadaunodeellos.
Unavezidentificadoelportafoliodeproveedores,serecomiendabajorealizacindeContratosde
Trabajo:
ProveedoresRutinarios:conveniosdeprestacindebienesyservicios,dentroofueradela
organizacin,regularizandoloscostos,reducirlacantidaddeproveedoresasegurandosufiabilidad.
Aplicacindecontratosdetrabajocon
ProveedoresCrticos:reducirdependenciadeproveedores,aplicandoestandarizacindeproductos
proveedorescrticos,estratgicos,
paraaumentarlacantidaddeproveedoresenlaorganizacin,reduciendolosinventariosyofreciendo
multiplicadoresyrutinarios,paraestablecer
productosconpatronesdecalidadestablecidos.Realizacindealianzasestratgicasdetrabajopara
relacionescomercialesalargoplazo,que
asegurarelsuministroypreciosdeadquisicindeestosbienesyservicios.
involucrenconvenios,alianzasy
ProveedoresMultiplicadores:realizacindealianzasestratgicasparaestablecermejorespreciosenel
estandarizaciones.
mercado,cumpliendocontiemposdeentrega,estandarizacindeproductosycalidadnecesaria.
ProveedoresEstratgicos:mantenerpartenariadoestratgicoentreuncontratodetrabajoqueasegure
compromisoyconfianzamutua,independientementedelamejorprcticaseleccionada,logrando
cooperacincercanaCliente/Proveedor,mejorasencalidad,servicio,costeydesarrollodeproductos.
detrabajo.

Fuente:elaboracinpropia
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