INTRODUO

A influncia das micro e pequenas empresas no desenvolvimento

econmico brasileiro.
Esse trabalho visa a compreenso do conceito de micro e pequenas
empresas, sua legislao, seu ciclo de vida e sua real importncia no
desenvolvimento econmico do Brasil. O presente estudo justifica-se pela
falta de ateno dada s micro e pequenas empresas, mas que na verdade
tem um importante papel impulsionador de nossa economia..
Podemos perceber mais claramente a sua importncia ao analisarmos o
ciclo do desenvolvimento econmico, que movimentado pela produo.
Esta influncia a formao de novos postos de trabalho, o que leva a um
aumento de renda, e por conseqncia um aumento no consumo, que
precisar de uma maior produo para suprir o aumento desse consumo. O
motor desse ciclo como pode perceber, est no poder de compra, que vem
do aumento de posto de trabalhos, que s sero possveis com o aumento
do setor empresarial no qual formado em sua maioria por micro e
pequenas empresas.
Notamos que se derruba aquela antiga viso quenossa sociedade tem de
que apenas as mdias empresas e os grandes conglomerados industriais
quem tem o poder de influenciar nossa economia, j que vemos que sua
base se sustenta nas MPEs.
Sendo assim, nosso trabalho buscar mostrar o real valor econmico das
micro e pequenas empresas e at que ponto ela pode influenciar a
aconmia nacional.

Etapa 1
Passo 1
1. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
As Micro e pequenas empresas so um dos principais pilares de sustentao
da economia brasileira, quer pela sua enorme capacidade geradora de
empregos, quer pelo infindvel nmero de estabelecimentos
desconcentrados geograficamente. Representao cerca de 99% da nossa
malha empresarial nacional, empregam cerca de 60% das pessoas
economicamente ativas do Pas, mas respondem por apenas 20% do
Produto Interno Bruto brasileiro.
Com as constantes mudanas e aumentos na competitividade entre essas
empresas, cada vez mais necessrio uma poltica conseqncias dessas
mudanas que surge a controladoria, representada pela figura do ontroller.
No Brasil, a cada dia aumenta o nmero de pequenas e micro empresas,
estas so os que mais geram empregos e renda, porm, a maioria dessas
empresas no ultrapassa um ano de funcionamento e isso devido a alguns
fatores como, a grande carga tributria que as empresas tm que pagar.

So essenciais para a economia brasileira, as Micro e Pequenas empresas

(MPEs) tm sido cada vez mais alvo de polticas especficas para facilitar sua
sobrevivncia, como, por exemplo, a Lei Geral para Micro e Pequenas
Empresas, que cria facilidades tributrias como o SuperSimples. As
medidas, que vm de encontro constatao que boa parte das MPEs
morre prematuramente, tm surtido efeito: 78% dos empreendimentos
abertos no perodo de 2003 a 2005 permaneceram no mercado, segundo
pesquisa do SEBRAE realizada em agosto de 2007 (o ndice anterior era
50,6%). Essa poltica tambm espera tirar uma srie de empreendedores da
informalidade no Brasil.
Ressalte-se que a potencialidade desse tipo de empreendimento ultrapassa
as fronteiras do territrio nacional. Em 2001, 64% das firmas exportadoras
brasileiras se enquadravam no padro de micro e pequeno negcio.
As micro e pequenas empresas tm um papel fundamental no contexto
econmico brasileiro. No obstante essa realidade, os pequenos negcios
ainda no tm recebido tratamento compatvel com a sua importncia
econmica e com a sua inegvel capacidade de gerar contrapartidas
sociais. Os programas governamentais brasileiros e a poltica adotada ainda
so insuficientes para atender esses segmentos.
Passo 2
O principal critrio para definir o tamanho de uma empresa, ou seja, se
ela micro, pequena, mdia ou grande o faturamento ou receita anual
bruta. Segundo o SEBRAE (2006), existem duas esferas para definio do
porte: a federal e a estadual. No mbito federal, considerada
microempresa aquela que possui receita anual bruta igual ou inferior a R$
240 mil. J as empresas de pequeno porte so as que tm faturamento
superior a R$ 240 mil e igual ou inferior a R$ 2 milhes e 400 mil. Cada
estado pode, a seu critrio, flexibilizar esses valores como forma de
beneficiar as empresas para fins de recolhimento de tributosestaduais.
Essas empresas, dependendo do segmento em que atuam, podem estar
aderindo ao Imposto Simples (sistema integrado de pagamento de impostos
e contribuies das microempresas e empresas de pequeno porte),
possuindo legislao prpria. Existe, ainda, um critrio baseado no nmero
de funcionrios, que varia segundo diferentes autores. Na indstria, as
micros possuem menos de 20 funcionrios e as pequenas at 99. No
comrcio e nos servios esses limites so de at 9 nas micro e at 49
funcionrios nas pequenas (Sebrae apud DOLABELA 2002). H hoje, no
Brasil, mais de quatro milhes de pequenas e mdias empresas formais.
Elas so responsveis por mais de 50 % dos empregos, por 70 % das vendas
e participao na ordem de 25 % do PIB nacional (SEBRAE, 2006). Esses
nmeros do a dimenso da importncia das micro e pequenas empresas.
So empresas que vo desde um escritrio em casa (Office home),
passando por associaes, franquias, cooperativas, empresas familiares e
administrao profissional. Todas responsveis por grande do mercado
produtivo nacional. As sociedades pelo novo Cdigo Civil podem ser:

Simples, formada por pessoas que exercem atividade intelectual, cientfica,

literria ou artstica, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento da
empresa (a montagem de um consultrio por dois dentistas, por exemplo);
Empresria, que aquela que exerce atividade econmica organizada para
a produo ou prestao de servio, constituindo elemento da empresa. So
por exemplo as sociedades comerciais em geral. Esse tipo de sociedade
deve ser constituda por um dos seguintes tipos: Sociedade em Nome
Coletivo,em Comandita Simples, Limitada, Annima e em Comandita por
Aes. (SEBRAE, 2000
2. QUAIS OS DESAFIOS DO MICRO E PEQUENO EMPREENDEDOR?
2.1 DIFCIL ACESSO AO CRDITO
Um dos maiores desafios a falta de apoio e incentivos
s pequenas empresas no que diz respeito linha de crdito. A burocracia e
as exigncias com relao s garantias para que as mesmas possam ter
acesso ao crdito desanimadora, uma vez que quando se inicia um
pequeno negcio os empreendedores no tm tanto capital para investir.
Outro fator so as grandes concorrentes que j dominam o mercado e tm
crditos facilitados por estar atuando j h algum tempo.
2.2 TAXAS DE IMPOSTOS
Dizem que montar uma empresa optando pelo Simples Nacional vantajoso
e que resolve tudo. Mas nem sempre assim, pois o problema que esta
categoria cobre apenas alguns setores, principalmente industriais. Com as
empresas de servios, por exemplo, mais complicado: Se eu montar uma
fbrica hoje e quiser incluir no Simples Nacional poderei escolher entre
vrias categorias de manufatura com taxas de at 6% cobrados pelo
governo no faturamento, porm se eu montar uma empresa de consultoria,
pagarei tributos iguais que uma empresa de grande porte, algo torno de
16,33% ou mais.
2.3 FALTA DE CONHECIMENTO E DE CAPACITAO
A falta dos conceitos em Administrao por parte do empresrio gera uma
grande deficincia para que uma pequena empresa possa atingir o sucesso.
A maioria dos empresrios pensa que a coragem, o capital e algumas
manhas so suficientes para abrir uma empresa. At pode ser, pois h
quem tenha a sorte de conseguir se desenvolver por algum tempo,mas
inevitavelmente chegar a um ponto em que perceber que tudo est
desorganizado e beira do caos. Alm disso poder:
Enfrentar alta rotatividade; Sem o devido controle financeiro, no saber se
est tendo lucro ou prejuzo; No saber calcular o preo de venda;
Conhecer pouco sobre seus custos; Seu atendimento e os seus recursos
humanos sero frgeis, por no dizer inexistentes.
Quase 95% deles no tm nem se preocupam em ter um plano de
negcios;
No sabem ler um Balano (s vezes nem tm um);
No analisam sua sade financeira;
Marcham sem uma projeo clara;
Falta-lhes o controle sobre seus colaboradores, sobre seu estoque e sobre
muitas outras coisas inerentes organizao administrativa de uma

empresa.
Se voc se encaixa em um ou mais item, no se preocupe, ainda d tempo
de rever seu negcio.
3. QUAIS SO RISCOS DE ABRIR UM NOVO NEGCIO?
Abrir um novo negcio uma iniciativa que envolve riscos. Para muitos risco
algo a ser evitado, porm no mundo empresarial isto nem sempre
possvel, de modo que o empreendedor deve aprender a conviver com eles.
Bem, se no possvel eliminar os riscos, o que pode ser feito?
Veremos neste artigo algumas tcnicas de como lidar com riscos de maneira
controlada, comeando com a sua identificao.
Identificao dos riscos: Para que possamos administrar os riscos de um
empreendimento, o primeiro passo identific-los. Para isto necessrio o
mapeamento da atividade que o empreendedor ir desenvolver,
concentrando-se nos possveis riscos existentes em cada etapa. Podemos
citar pelo menos 4 tipos de riscos com os quais o empreendedor dever
lidar no seufuturo negcio, a saber:
Riscos inerentes ao prprio negcio, ou seja, aquele que faz parte do
exerccio normal de uma determinada atividade. Por exemplo, numa
empresa cuja atividade seja o transporte de cargas perigosas, o risco de
acidentes inerente;
Riscos envolvendo fornecedores. Um exemplo desse tipo de risco so os
possveis atrasos na entrega das mercadorias adquiridas;
Riscos envolvendo consumidores, cujo melhor exemplo a inadimplncia;
Riscos apresentados pelos concorrentes, tais como menores preos e
melhores condies de pagamento que estes possam oferecer aos
consumidores.
Bem, uma vez mapeado os riscos hora de elaborar as estratgias para
lidar com eles.
3.1 ANLISE DE RISCOS
O conhecimento de alguns aspectos da vida das empresas deve permitir a
avaliao do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a
deciso do futuro empresrio na escolha do negcio que pretende
desenvolver. Basicamente, os riscos do negcio referem-se a:
Sazonalidade - se caracteriza pelo aumento ou reduo significativos da
demanda pelo produto em determinada poca do ano. Os negcios com
maior sazonalidade so perigosos e oferecem riscos que obrigam os
empreendedores a manobras precisas. Quando em alto grau, considerada
fator negativo na avaliao do negcio.
Efeitos da economia - a anlise da situao econmica questo
importante para a avaliao da oportunidade de negcio, j que alguns
deles so gravemente afetados, por exemplo, por economias em recesso.
Controles Governamentais - setores submetidos a rigorosos controles do
governo, nos quais as regras podem mudar com freqncia, oferecem
grandegrau de risco e so pouco atraentes para pequenos investidores.
Existncia de Monoplios - alguns empreendimentos podem enfrentar
problemas por atuar em reas em que haja monoplios formados por
"mega-organizaes", que dominam o mercado, definindo as regras do jogo

comercial. No Brasil, a comercializao de pneus, produtos qumicos em

geral e tintas so exemplos tpicos de segmentos fortemente
monopolizados.
Setores em estagnao ou retrao - nestes setores, h uma procura menor
que a oferta de bens/servios, o que torna a disputa mais acirrada. Nas
pocas de expanso e prosperidade de negcios, ao contrrio, novos
consumidores entram no mercado, promovendo a abertura de novas
empresas.
Barreiras entrada de empresas - referem-se a obstculos relacionados
com: exigncia de muito capital para o investimento; alto e complexo
conhecimento tcnico; Dificuldades para obteno de matria-prima;
Exigncia de licenas especiais; Existncia de contratos, patentes e marcas
que dificultam a legalizao da empresa.
Passo 3
4. PLANO DE NEGCIO
Para montar uma empresa, antes de comear a colocar em prtica os
passos necessrios para a sua legalizao, preciso que o futuro
empresrio tenha uma srie de conhecimentos fundamentais, como:
conhecer o ramo de atividade onde vai atuar, o mercado, fazer um
planejamento do que vai ser colocado em prtica na nova empresa,
estabelecer os objetivos que se pretende atingir, entre outros. Para isso
preciso fazer um levantamento de dados e informaes em uma srie de
rgos (IBGE, sindicatos, associaes, SEBRAE etc.) para saber como se
encontra este mercado, quanto o futuroempresrio ter que vender por ms
para no vir a fracassar, quanto poder retirar por ms de pr-labore sem
prejudicar o bom funcionamento da empresa, quais os impostos a pagar e
suas alquotas e quanto guardar de recursos financeiros para fazer frente
aos compromissos nos primeiros meses. Enfim, preciso fazer o
planejamento financeiro e da estrutura da nova empresa. Existem muitas
atividades a serem exploradas, mas ateno! H uma srie de fatores que
influenciam e limitam a escolha do seu ramo de negcio.
Para se abrir uma empresa, deve-se levar em conta que o sucesso de
qualquer negcio depende, sobretudo, de um bom planejamento. Embora
qualquer negcio oferea riscos, preciso prevenir-se contra eles.

4.1 DEFINIO
O plano de negcio um documento escrito que tem o objetivo de
estruturar as principais idias e opes que o empreendedor analisar para
decidir quanto viabilidade da empresa a ser criada. Tambm utilizado
para a solicitao de emprstimos e financiamento junto a instituies
financeiras, bem como para expanso de sua empresa.
Numa viso mais ampliada, o plano de negcio tem as seguintes funes:

- Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadolgico, tcnico,

financeiro, jurdico e organizacional;
Avaliar a evoluo do empreendimento ao longo de sua implantao: para
cada um dos aspectos definidos no plano de negcio, o empreendedor
poder comparar o previsto com o realizado;
Facilitar, ao empreendedor, a obteno de capital de terceiros quando o seu
capital prprio no suficiente para cobrir os investimentos iniciais.
Aes alternativas: o ltimo elementorelevante da anlise de risco a ao
alternativa, ou seja, o que se faz para eliminar ou minimizar o risco. Muitas
vezes, o custo para executar uma ao nesse sentido maior do que correr
o prprio risco. possvel, por exemplo, construir uma casa totalmente livre
de risco de desabamento? Sim, sobretudo se houver investimento em um
bom projeto estrutural. Mas como garantir 100% da qualidade da matriaprima? Como evitar inundaes, terremotos e outras intempries de baixa
probabilidade? Essa anlise s pode ser feita quando h um bom
balizamento entre a proporcionalidade do risco e da ao de preveno
correspondente, um tipo de anlise custo-benefcio. Quanto mais formas de
reduzir ou eliminar os impactos, a probabilidade, a incerteza, a
complexidade e o nmero de ameaas, menor o risco.

Etapa 2
Passo 1
5 GESTO FINANCEIRA
A gesto financeira um conjunto de aes e procedimentos
administrativos que envolvem o planejamento, a anlise e o controle das
atividades financeiras da empresa. Sendo o objetivo da gesto financeira,
melhorar os resultados apresentados pela empresa e maximizar a riqueza
dos scios por meio da gerao de lucro liquido proveniente das atividades
operacionais.
Trata-se dos assuntos relacionados a administrao das finanas de
empresas e organizaes. Estando diretamente ligada a Administrao,
Economia e a Contabilidade.
Sendo a Administrao financeira uma tcnica utilizada para controlar de
forma mais eficaz possvel, no que diz respeito concesso de credito para
clientes, planejamento, analise de investimentos e, de meios viveis na
obteno de recursos para financiaroperaes e atividades da empresa,
visando sempre o desenvolvimento, evitando gastos desnecessrios,
desperdcios, observando os melhores caminhos para a conduo
financeira da empresa.
Sendo de extrema necessidade para o funcionalmente de forma correta,

sistmica e sinrgica, objetivando o lucro.

Maximizao dos investimentos, mas acima de tudo, o controle eficaz da
entrada e sada de recursos financeiros, podendo ser em forma de
investimentos, emprstimos entre outros, mas sempre visionando a
viabilidade dos negcios, que proporcionem no somente o crescimento,
mas o desenvolvimento e estabilizao. Uma correta administrao
financeira permite que se visualize a atual situao da empresa. Registros
adequados permitem anlises e colaboram com o planejamento para
aperfeioar resultados.
O administrador financeiro deve preocupar-se com trs tipos bsicos de
questes:
Oramento de capital.
O Processo de planejamento.
E gesto dos investimentos de uma empresa em longo prazo.
Visando identificar as oportunidades de investimento cujo valor para a
empresa superior a seu custo de aquisio; estrutura de capital a
combinao de capital de terceiros e capital prprio existente na empresa e
administrao do capital de giro que so os ativos e passivos circulantes de
uma empresa. A gesto do capital de giro de uma empresa uma atividade
diria que visa assegurar que a empresa tenha recursos suficientes para
continuar suas operaes e evitar interrupes muito caras.
A administrao financeira possui como objetivo geral a Maximizao de
Lucro, ovalor de mercado do capital dos proprietrios existentes, no
importando se a empresa uma firma individual, uma sociedade de pessoas
(quotas) ou por aes. Em qualquer delas, as boas decises financeiras
aumentam o valor de mercado do capital dos proprietrios.
Elenca-se como funes da administrao financeira:
Analise e planejamento financeiro:
Analisar os resultados financeiros
Planejar aes necessrias para obter melhorias
A boa utilizao dos recursos financeiros: analisar e negociar a captao dos
recursos financeiros necessrios, bem como a aplicao dos recursos
financeiros disponveis;
Crdito e cobrana: analisar a concesso de crdito aos clientes e
administrar o recebimento dos crditos concedidos
Caixa: efetuar os recebimentos e os pagamentos controlando o saldo de
caixa;
Contas a receber e a pagar: controlar as contas a receber relativas s
vendas a prazo e contas a pagar relativas s compras a prazo, impostos e
despesas operacionais
O papel do contador na administrao financeira desenvolver e prover
dados para mensurar a desempenho da empresa, avaliando sua posio
financeira perante os impostos, contabilizando todo seu patrimnio,
elaborando suas demonstraes reconhecendo as receitas no momento em
que so incorridos os gastos (este o chamado regime de competncia),
mas o que diferencia as atividades financeiras das contbeis que a
administrao financeira enfatiza o fluxo de caixa, que nada mais do que a

entrada e sada de dinheiro, que demonstrar realmente a situao e

capacidade financeira para satisfazer suas obrigaes eadquirir novos ativos
(bens ou direitos de curto ou longo prazo) a fim de atingir as metas da
empresa.
Os contadores admitem a extrema importncia do fluxo de caixa, assim
como o administrador financeiro se utiliza do regime de competncia, mas
cada um tem suas especificidades e maneira de descrever a situao da
empresa, sem menosprezar a importncia de cada atividade j que uma
depende da outra no que diz respeito circulao de dados e informaes
necessrias para o exerccio de cada uma.
Pode-se dizer que a administrao financeira tem trs objetivos bsicos:
Manter a empresa em permanente situao de liquidez, como condio
bsica ao desenvolvimento de suas atividades. Uma empresa apresenta boa
liquidez quando seus ativos e passivos so administrados
convenientemente. O importante manter os fluxos das entradas e sadas
de caixa sob controle e conhecer antecipadamente as pocas em que ir
faltar.
Obter novos recursos para planos de expanso, com base em estudos de
viabilidade econmico-financeira e aos menores custos. a empresa deve ser
perpetuada e, para tanto, tem de realizar investimentos em tecnologia,
novos produtos, etc., que podero sacrificara rentabilidade atual em troca
de maiores benefcios no futuro.
A grande concorrncia existente nas modernas economias de mercado
obriga as empresas a se manterem tecnologicamente atualizadas. Nenhuma
pode sentir-se segura em uma boa posio, porque a qualquer momento
algum concorrente poder surgir com um produto melhor e mais barato.
Deste modo, as empresas so impelidas a desenvolverem continuamente
novos projetos e a tomarem decises sobre a suaimplantao. Normalmente
isto significa a necessidade de vultosas somas adicionais de recursos e uma
elevao no risco do empreendimento. O retorno deve ser compatvel com o
risco assumido. Maior risco implica a expectativa de maior retorno.
Assegurar o necessrio equilbrio entre os objetivos de lucro e os de liquidez
financeira, quantificando os planos de expanso de acordo com as
possibilidades de obteno de recursos, prprios ou de terceiros.

Passo 2
6 ESTRUTURA DE CAPITAL
A estrutura de capital determinada pelo composto de endividamento a
longo prazo que uma empresa utiliza para financiar suas operaes.As

decises inadequadas de estrutura de capital podem resultar em um

elevado custo de capital, o qual tornaria mais difcil encontrar investimentos
aceitveis.Boas decises empresariais objetivam a diminuio do custo de
capital da empresa, tornando mais fcil achar investimentos aceitveis que
aumentaro a riqueza dos proprietrios.
Componentes de estrutura de capital.
Definio:

Capital de Terceiro
Representam recursos originrios de terceiros utilizados para a aquisio de
ativos de propriedade da entidade. Corresponde ao passivo exigvel.
Capital Prprio

So os recursos originrios dos scios ou acionistas da entidade ou

decorrentes de suas operaes sociais. Corresponde ao patrimnio lquido
Capital Social

o valor previsto em contrato ou estatuto, que forma a participao (em

dinheiro, bens ou direitos) dos scios ou acionistas na empresa.
Capital Total a disposio da empresa
Corresponde soma do capital prprio com o capital de terceiros. tambm
igual ao total doativo da entidade

6.1 COMO ADMINISTRAR E QUAL A IMPORTNCIA DO CAPITAL DE GIRO DO

MICRO EMPRESA?
Quando uma empresa inicia as suas atividades ela recebe dois tipos de
investimentos, um considerado como investimento fixo que servir para a
aquisio das mquinas, mveis, prdio, ferramentas, enfim, para investir
em itens do ativo imobilizado.
Outra parte dos investimentos vai compor uma reserva de recursos
financeiros para serem utilizados conforme as necessidades financeiras da
empresa ao longo do tempo. o chamado capital de giro. Esses recursos
ficam alocados nos estoques, nas contas a receber, no caixa ou na conta
corrente bancria.
O estoque de uma empresa formado e mantido em funo das
necessidades do mercado consumidor, portanto, este est sempre sofrendo
mudanas de investimentos, seja em tipos de itens ou em quantidades.

Quanto maior a necessidade de investimento nos estoques, mais recursos

financeiros a empresa dever ter.
As contas a receber so resultados das vendas realizadas a prazo, ou seja, o
seu cliente leva o seu produto e lhe devolve o recurso financeiro depois.
Portanto, quanto mais prazo voc oferece ao cliente ou quanto maior for a
parcela de vendas a prazo no seu faturamento, mais recursos financeiros a
empresa dever ter.
nas contas correntes bancrias e no caixa que fica concentrada a parcela
dos recursos financeiros da empresa disponveis, ou seja, que a empresa
pode utilizar a qualquer tempo para honrar os seus compromissos diversos.
Dependendo do saldo inicial, das entradas e das sadas, pode ocorrer uma
falta ou uma sobra desses recursos em um momento especfico, diaou
semana.
Neste sentido as decises de compras e vendas no podem ser tomadas
sem nenhum critrio. necessrio que sempre que uma deciso de compra
ou de venda for ser tomada, que seja feita uma anlise e uma avaliao se
a empresa dispes de recursos financeiros para isso. Se for tomada uma
deciso de compra em excesso, a empresa dever ter uma quantidade
maior de recursos financeiros. Se for tomada uma deciso de dar mais prazo
para os clientes nas vendas a prazo, tambm a empresa precisar de mais
recursos financeiros. Se esse recurso no existe a empresa acabar tendo
de utilizar recursos emprestados, de bancos, fornecedores ou outras fontes,
o que ir gerar uma necessidade de pagamentos de juros, diminuindo a
margem de lucro do negcio.
Portanto, administrar o capital de giro da empresa significa avaliar o
momento atual, as faltas e sobras de recursos financeiros, e os reflexos
gerados por decises tomadas na empresa em relao a compras, vendas e
administrao do caixa.
Passo 3
7. A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIROS
O capital de giro de uma empresa a soma dos recursos financeiros
aplicados no caixa, bancos, estoques e valores a receber de clientes.
Normalmente, o capital de giro influenciado pelo volume de vendas,
compras custo das vendas e, principalmente, pelos prazos mdios de
estocagem, recebimento das vendas a prazo e pagamento de compras.
Quando uma empresa inicia as suas atividades ela recebe dois tipos de
investimentos, um considerado como investimento fixo que servir para a
aquisio das mquinas, mveis, prdio, ferramentas, enfim, para investir
em itens do ativoimobilizado.
Outra parte dos investimentos vai compor uma reserva de recursos
financeiros para serem utilizados conforme as necessidades financeiras da
empresa ao longo do tempo. o chamado capital de giro. Esses recursos
ficam alocados nos estoques, nas contas a receber, no caixa ou na conta
corrente bancria.
O estoque de uma empresa formado e mantido em funo das

necessidades do mercado consumidor, portanto, este est sempre sofrendo

mudanas de investimentos, seja em tipos de itens ou em quantidades.
Quanto maior a necessidade de investimento nos estoques, mais recursos
financeiros a empresa dever ter.
As contas a receber so resultados das vendas realizadas a prazo, ou seja, o
seu cliente leva o seu produto e lhe devolve o recurso financeiro depois.
Portanto, quanto mais prazo voc oferece ao cliente ou quanto maior for a
parcela de vendas a prazo no seu faturamento, mais recursos financeiros a
empresa dever ter.
nas contas correntes bancrias e no caixa que fica concentrada a parcela
dos recursos financeiros da empresa disponveis, ou seja, que a empresa
pode utilizar a qualquer tempo para honrar os seus compromissos diversos.
Dependendo do saldo inicial, das entradas e das sadas, pode ocorrer uma
falta ou uma sobra desses recursos em um momento especfico, dia ou
semana.
Neste sentido as decises de compras e vendas no podem ser tomadas
sem nenhum critrio. necessrio que sempre que uma deciso de compra
ou de venda for ser tomada, que seja feita uma anlise e uma avaliao se
as empresas dispem de recursos financeiros para isso. Se for tomada uma
deciso de compra em excesso, aempresa dever ter uma quantidade maior
de recursos financeiros. Se for tomada uma deciso de dar mais prazo para
os clientes nas vendas a prazo, tambm a empresa precisar de mais
recursos financeiros. Se esse recurso no existe a empresa acabar tendo
de utilizar recursos emprestados, de bancos, fornecedores ou outras fontes,
o que ir gerar uma necessidade de pagamentos de juros, diminuindo a
margem de lucro do negcio.
Portanto, administrar o capital de giro da empresa significa avaliar o
momento atual, as faltas e sobras de recursos financeiros, e os reflexos
gerados por decises tomadas na empresa em relao a compras, vendas e
administrao do caixa.
Para administrar o Capital de Giro, os empreendedores que do partida a
um novo empreendimento de risco raramente deixam de se preocupar com
o dinheiro; pelo contrrio, costumam ser ambiciosos.
E, portanto, focam os lucros. Mas esse o foco errado para um novo
empreendimento, ou
melhor, deve vir por ltimo, e no em primeiro lugar. Fluxo de caixa, capital
e controles vm
muito mais cedo. Sem eles os lucros so apenas fico. Peter Drucker (2001,
p.351)
Atravs de uma boa gesto do capital giro possvel trazer bons resultados
e preservar a sade financeira da empresa, pois envolve um processo
continuo de tomada de decises voltadas principalmente, para preservao
da liquidez da empresa, que conseqentemente afeta a rentabilidade.
Passo 4
So tantas coisas para fazer todos os dias na empresa, que d at
impresso que o tempo insuficiente. Mas, em relao s finanas,
preciso que o empresrio, tenha sempre uma preocupao muito especial e

nopense em passar a incumbncia para algum. Muitos deixam de cuidar

das finanas, simplesmente por pensar que d uma trabalheira danada e
que nem sempre isso ajuda a ganhar mais dinheiro. Isso errado. Ter
ateno e acompanhar suas finanas pode at no fazer ganhar mais
dinheiro, mas com certeza contribuir muito para no perd-lo. O
importante que o administrador desenvolva a disciplina de querer saber
mais sobre a empresa, organizar e cuidar para que todas as informaes
financeiras sejam anotadas e, principalmente, lembrar de reservar um
tempo para analisar o que est acontecendo e pensar nas aes
necessrias para melhorar o negcios.
ETAPA 3
Passo 1
8. TOMADAS DE DECISES SOBRE AFORMAO DE PREOS E MIX DE
PRODUTOS NA MICRO E PEQUENA EMPRESAS .
Na tomada de deciso, as informaes sobre custos devem ser utilizadas
com o parmetro, mas a falta de preciso em sua apurao e controle
comprometer a qualidade das decises tomadas. A apurao dos custos
indiretos, devido s suas peculiaridades, geralmente ocorre de maneira
descentralizada, o que dificulta ao companhamento preciso de sua
execuo e exige confiabilidade e qualificao mnima
por parte das pessoas responsveis por seu registro. A elaborao e
aplicao de modelos alternativos contribuiro para o desenvolvimento das
cincias contbeis, bem como das empresas que utilizam tais
conhecimentos.
A aplicao de um modelo de inferncia sobre o comportamento dos custos
de uma empresa, principalmente sobre os custos indiretos de fabricao.
Previses sobre os custos indiretos de fabricao demandam informaes
sobre o comportamento das vendasfuturas, bem como o comportamento
anterior dos custos indiretos. A anlise das diferenas encontradas entre os
custos indiretos projetados e os custos indiretos reais fundamental neste
processo. interessante que sejam identificados os produtos que
causam as maiores diferenas entre os custos projetados e os custos reais
apurados. O modelo proposto, atravs de sua configurao, incorpora a
cada perodo as variaes ocorridas entre os valores orados e os valores
apurados posteriormente.
Outro aspecto relevante se refere confeco de relatrios peridicos sobre
o comportamento dos custos das diversas atividades econmicas. Esta
prtica proporcionar anlises temporais sobre sua evoluo, possibilitar
avaliaes fundamentadas e mudanas eventuais, se for necessrio.
imprescindvel que as empresas elaborem e implantem procedimentos
especficos para a gesto de seus custos, facilitando o acompanhamento
das alteraes patrimoniais ocorridas. Isto somente ocorrer quando os
gestores destas empresas compreenderem a importncia da contabilidade
de custos.
A aplicao de uma contabilidade simplificada para as empresas permitir o
acompanhamento e registro dos valores de sua propriedade e de todas as

operaes realizadas no exerccio fiscal, possibilitando a descoberta das

causas que concorrem para os lucros ou prejuzos.
Passo 2
9. O CUSTEIO VARIVEL EO CUSTEO- ALVO COMO SUPORTES AS DECISES
DE INVESTIMENTO
As dificuldades de ordem econmico-financeira contribuem para tornar o
custo um tema relevante na gesto das organizaes privadas e pblicas.
Em resposta s presses ambientais, as empresasbuscam os melhores
instrumentos gerenciais para servir como suporte tomada de decises.
Consideram que ao longo do tempo, os concorrentes conseguem igualar-se
qualidade e ao preo do atual produto lder de mercado.
Em resposta, emerge a importncia de decises adequadas para assegurar
a eficincia e a eficcia empresarial.
Gestores descobriram que as vantagens competitivas residem na maneira
como as atividades so executadas . Por conseguinte, o foco passa a ser a
identificao de problemas e a eliminao de custos estruturais e
operacionais que no agregam valor. Nesse aspecto, o comprometimento
contnuo para reduo dos desperdcios e amotivao constante dos
gestores e empregados, para a diversificao do mix de produtos,devem ser
metas de curto e longo prazo das organizaes.
Uma forma de propiciar decises acertadas dotar os gestores de
informaes que contribuam para melhorar a performance decisria e
reduzir os ricos inerentes. A identificao dos custos relevantes s decises
configura-se como importante parmetro no processo informacional. A
adoo de metodologias para conhecer o custo-alvo para estabelecer
prioridades no planejamento estratgico e operacional premente s
organizaes inseridas em ambientes competitivos.
O Target Costing um sistema de planejamento de lucros e gerenciamento
de custos,direcionado pelo preo, focado no consumidor, com projeto
centralizado e multifuncional A principal vantagem reside no planejamento
dos custos, por meio da viso de mercado e reduo de custos do produto,
com nfase orientada a partir de informaes obtidas dos clientes.
Caracteriza-secomo uma metodologia de custeio com foco no
mercado,considerando as necessidades do consumidor e a competitividade
do mercado global
O custeio-alvo possibilita as organizaes administrarem estrategicamente
os lucros futuros. Tem como princpio transformar o custo em um insumo do
processo de desenvolvimento do produto e no em seu resultado.
Estabelece o custeio-alvo estimando o preo de venda de um produto
planejado e subtraindo
dele a margem de lucro desejada. O importante projetar o produto de
modo que satisfaa os
clientes e possa ser fabricado dentro de um custo-alvo.
Passo 3
As dificuldades de ordem econmico-financeira contribuem para tornar o
custo um tema relevante na gesto das organizaes privadas e pblicas.
Em resposta s presses ambientais, as empresas buscam os melhores

instrumentos gerenciais para servir como suporte tomada de decises.

Consideram que ao longo do tempo, os concorrentes conseguem igualar-se
qualidade e ao preo do atual produto lder de mercado. Em resposta,
emerge a importncia de decises adequadas para assegurar a eficincia e
a eficcia empresarial.
Gestores descobriram que as vantagens competitivas residem na maneira
como as atividades so executadas . Por conseguinte, o foco passa a ser a
identificao de problemas e a eliminao de custos estruturais e
operacionais que no agregam valor. Nesse aspecto, o comprometimento
contnuo para reduo dos desperdcios e amotivao constante dos
gestores e empregados, para a diversificao do mix de produtos,
devem ser metas de curto e longo prazo das organizaes.
Uma forma de propiciar decises acertadas dotar osgestores de
informaes que contribuam para melhorar a performance decisria e
reduzir os ricos inerentes. A identificao dos custos relevantes s decises
configura-se como importante parmetro no processo informacional. A
adoo de metodologias para conhecer o custo-alvo para estabelecer
prioridades no planejamento estratgico e operacional premente s
organizaes inseridas em ambientes competitivos.
O Target Costing um sistema de planejamento de lucros e gerenciamento
de custos, direcionado pelo preo, focado no consumidor, com projeto
centralizado e multifuncional.
A principal vantagem reside no planejamento dos custos, por meio da viso
de mercado e reduo de custos do produto, com nfase orientada a partir
de informaes
obtidas dos clientes. Caracteriza-se como uma metodologia de custeio com
foco no mercado,
considerando as necessidades do consumidor e a competitividade do
mercado global
O custeio-alvo possibilita as organizaes administrarem estrategicamente
os lucros futuros. Tem como princpio transformar o custo em um insumo do
processo de desenvolvimento do produto e no em seu resultado.
Estabelece o custeio-alvo estimando o preo de venda de um produto
planejado e subtraindo
dele a margem de lucro desejada. O importante projetar o produto de
modo que satisfaa os
clientes e possa ser fabricado dentro de um custo-alvo.
Passo 3
Custo Varivel: o custo do material e dos insumos, ou seja, tudo que
consumido para voc produzir ou prestar um servio Os impostos pela
venda da mercadoria ou pelo servio tambm sero parte do seu custo
varivel. A comisso que o vendedor recebe sobre asvendas tambm varia,
assim como outras taxas e cobranas sobre cada produto ou servio.
O objetivo principal consistiu em aplicar o mtodo de custeio varivel, a fim
de calcular o custo e realizar uma anlise do desempenho econmicofinanceiro e, os objetivos especficos consistiram na implantao do mtodo

de custeio varivel e o clculo do custo dos produtos, a formao do preo

de venda, a realizao da anlise custo/volume/lucro, a apurao das
perdas na produo e a anlise da rentabilidade por meio dos preos.
O preo de custo fornecido pelo fornecedor do produto, sendo verificado
por meio
de cotao, ou pela tabela do fornecedor. O valor passado pelo fornecedor
ao gerente da
empresa pode sofrer alteraes quando da realizao da negociao da
compra do produto
devido a descontos comerciais e at mesmo bonificaes para a empresa.
Os custos variveis so aqueles que variam na mesma proporo do
aumento ou diminuio da produo. Se em determinado ms a empresa
produzir mais, os custos variveis aumentaro na mesma proporo. Se, por
outro lado, a produo diminuir, igualmente diminuiro os custos variveis,
tambm na mesma proporo. Nos custos variveis esto classificados os
custos de materiais diretos e a mo-de-obra direta.
O Custeio Varivel surgiu como uma maneira alternativa de custeio, que pe
em questionamento a necessidade de alocao dos custos fixos aos
produtos. Os principais problemas ligados distribuio dos custos fixos aos
produtos so: os custos fixos existem independentemente do volume da
produo, ou seja, so gastos que a empresa precisa ter para possuir
condies deproduo, independente da fabricao ou no desta ou
daquela unidade; o critrio de distribuio desses custos quase sempre o
rateio, o qual ocasiona grande grau de arbitrariedade; o custo indireto dos
produtos ser sempre reduzido quando houver aumento da produo de
qualquer um dos produtos fabricados, fazendo com que o custo de um
produto no varie somente de acordo com o volume de sua produo, mas
da produo de outros bens. Portanto, no Custeio Varivel s so alocados
aos produtos os custos variveis, deixando de lado os fixos que sero
computados diretamente na apurao do Resultado. A diferena entre as
Vendas do perodo e o Custo Varivel dos Produtos Vendidos chamada de
Margem de Contribuio (MC), e dela so deduzidos os Custos Fixos para
chegar-se ao Resultado.
a MC torna mais facilmente visvel a potencialidade de cada produto e sua
capacidade para amortizar os custos fixos e gerar lucro. Um modelo de
deciso que utiliza como base a margem de contribuio deve conter
elementos como quantidade de venda por produto, preo, custos e
despesas variveis unitrios por produto, margem de contribuio unitria,
vendas totais por produto, margem de contribuio percentual etc. As
alteraes em qualquer uma das variveis do modelo provocaro mudanas
no resultado, e que a deciso ser por aquela opo que gerar resultado
maior. Cabe ressaltar que existem outras variveis que influenciam na
tomada de deciso como participao no mercado, concorrncia, qualidade,
entre outras, e que o modelo da margem de contribuio dever ser
utilizado em casos de decises ligadas ao aspecto econmico do negcio, j
queele visa apenas resultados econmicos.

Passo 4
10.CONCLUSO
A facilidade de abertura das Micro E Pequenas Empresas acaba atraindo
muitos especuladores, pessoas muitas vezes despreparadas e mal
planejadas, visando apenas o retorno financeiro instantneo, o que ocasiona
na to famosa quebra empresarial.
Um dos principais pontos para facilidade de abertura de novos negcios o
aumento momentneo de renda, ocasionado pela queda da inflao. Outro
ponto crucial o incentivo governamental, trazendo redues de tarifas e
impostos.
O incentivo financeiro e a facilidade captao de investimentos atrai novos
investidores, muitos deles sem conhecimento algum, apenas motivado pela
disponibilidade de verba.
Com tais medidas surgem cada vez mais novos e despreparados
empreendedores, esses que por sua vez possuem um novo e promissor
negcio, porm no amadureceu suas idias o suficiente. O fato desse no
amadurecimento pode ocasionar no fim do projeto, mesmo antes de seu
incio.
Casos como o conflito entre os fluxos de caixas de pessoa fsica e pessoa
jurdica um dos maiores problemas, muitos gestores ou scios confundem
facilmente o fato da verba entrar no caixa da empresa com o fato do
mesmo estar disponvel para utilizao prpria. Nesse caso, facilmente
acontece a to temida descapitalizao empresarial, onde o capital
disponvel para quitao de dvidas e disponvel para novos investimentos
retirado para uso fora da empresa, essa atitude acaba por delimitar
financeiramente os fluxos financeiros da mesma.
Ainda possvel identificar outros pontos que podem gerar uma falha
muitasvezes irreversvel, como a falta de preparao dos gestores ou
mesmo a falta de estruturao da empresa.
A falta do esprito empreendedor o ponto base, muitos acreditam que este
significa apenas capital e fora de vontade, quando na realidade significa
identificar oportunidades, agarr-las e buscar os recursos necessrios para
transform-las em negcios lucrativos.
Outro ponto crucial o Business Plan, tambm conhecido como
planejamento empresarial, um documento que descreve, em linguagem
escrita, um novo negcio ou mesmo um negcio j existente. O mesmo
responsvel por descrever processos dinmicos, sistmicos, participativos e
contnuos na obteno dos objetivos, estratgias e aes da organizao.
Conclui-se que, mesmo num cenrio to propcio e estimulante,
necessrio muito mais do que garra, fora de vontade e esprito
empreendedor. Acima de tudo, preciso uma prvia pesquisa de mercado,
de possveis concorrentes, aceitao do produto oferecido e principalmente
um bom planejamento.

11. REFERNCIAS BIBLIOGRFIAS

.
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/os-objetivos-e-ostipos-da-gestao-de-custos/70883/
FERREIRA, Ricardo Jose. Contabilidade de custos. 5 ed. Rio de Janeiro,
ferreira
2009.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2003.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9 ed. So Paulo: Atlas, 2006.
PLT Administrao de Micro e Pequenas Empresas
http://www.portaldoempreendedor.gov.br/sociedades-empresarias-limitadas
acesso em
www.sebraesp.com.br