UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRA EN
ADMINISTRACIN DE LA
EDUCACIN
GESTIN
DE
RECURSOS
FINANCIER
OS Y
MATERIALE
S2013
1

GESTIN DE RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES

PRESENTACIN
La universidad Cesar Vallejo naci para servir al Magisterio y para contribuir al
mejoramiento de la calidad de la educacin. Esta concepcin poltica la hemos
ido plasmando a travs de:
1. La formacin de profesores en todos los niveles educativos.
2. La capacitacin de docentes en servicio, preferentemente, de las zonas
rurales y urbano marginales.
3. El apoyo al Ministerio de Educacin, en nuestra condicin de Ente
Ejecutor: PLANCAD, PLANGED, BACHILLERATO, EDUCACION FAMILIAR Y
SEXUAL, PROGRAMA SOSTENIDO DE CAPACITACION DOCENTE.
4. Apoyo a los hijos de profesores y policas que estudian en la UCV y USS
con media beca, siempre y cuando alcancen un promedio ponderado de
13.5, con lo cual tambin se protege la calidad acadmica.
En esta oportunidad, ofrecemos al Magisterio Peruano
la Maestra en
Educacin, con mencin en Docencia y Gestin Educativa, que comprende 60
crditos y cuatros ciclos acadmicos. Su desarrollo ser presencial (fines de
semana) y no presencial, con un sistema de Mdulos de distribucin gratuita y
que facilitarn los aprendizajes individuales y cooperativos.
La UCV est plenamente convencida que los maestros, a pesar de sus precarias
condiciones econmicas, estn altamente motivados por seguir desarrollndose
como personas y profesionales. Tambin est segura que la transformacin del
pas solo ser posible con la participacin de maestros de calidad. Desde esta
perspectiva, la Maestra que ofrecemos constituye un desagravio a los
miembros por el olvido que han sido objetos por parte de los sucesivos
gobiernos. Asimismo, constituye una muestra de nuestro compromiso:
a) Con los nios y jvenes, para que sigan creyendo en las instituciones y
en los adultos.
b) Con los maestros para que sustituyan las protestas por las propuestas
innovadoras en bien del pas.
De esta manera, en mi condicin del Rector Fundador del Consorcio UCV USS,
estoy respondiendo a la confianza brindada por los maestros y la sociedad en
general, sin cuya participacin la vida de esta universidad tendra serias
limitaciones. Solo los maestros de calidad constituirn la sociedad anhelada por
nosotros.

CESAR ACUA PERALTA

Rector- Fundador del Consorcio UCV USS
2

FUNDAMENTACION
El proceso educacional precisa en la actualidad del protagonismo de los actores
involucrados en su dinmica interna y su relacin con el entorno. Es
indispensable que los gestores, directores o gerentes conjuguen nuevas formas
de pensar con las formas de hacer, una prctica poco usual en el campo
educacional latinoamericano. Solo as se lograran las competencias
estratgicas, intratgicas y personales que posibiliten un accionar eficaz en la
conduccin del micro o macro sistema educacional.
Los conceptos pertenecientes a esta nueva forma de pensar y hacer gestin
escolar permitirn nuevos resultados. Cuando hablamos de procesos educativos
con el enfoque nuevo en la gestin escolar, hablamos sin duda de la aplicacin
de una gestin participativa, eficiente y de calidad; hablamos de una pedagoga
activa no directiva; de una educacin que enfrenta la realidad, que educa a
partir de ella, que integra conocimientos y que logra los xitos esperados a
travs de sus participantes, fundamentalmente alumnos. Este trabajo se
desmerece si el soporte administrativo, financiero y logstico carece de un
manejo tcnico, eficiente y responsable.
Este curso permitir tomar la gestin desde esta ptica y aplicar los conceptos
de manera real y creativa, respondiendo a las necesidades de nuestros
diferentes usuarios en la diversidad de lugares y participantes. Estos conceptos
que se analizaran en clase se formarn en su integridad en la dinmica de la
vida escolar y en la evolucin del anlisis.
Podemos decir entonces que este enfoque de la gestin cobra su verdadero
valor en la prctica, es nuestro mayor inters que se aplique en lo operativo. No
olvidemos: todo en gerencia se mide por resultados.
Si hay tantas aristas que abordar en la gestin escolar, Qu caractersticas
debe reunir el director o gerente para poder realizar una gestin de excelencia
con carcter de sistema?
El directivo educacional es el gestor de los objetivos y el promotor de su
cumplimiento y conjuntamente con su equipo, estructuran las acciones en las
distintas dimensiones de la gestin escolar con cualidades inseparables,
efectividad, eficacia, eficiencia, creatividad, etc. Con este tema iniciamos el
presente modulo.

Los autores

INDICE
PRESENTACIN
FUNDAMENTACIN
DESARROLLO TEMTICO
I.1. GESTIN ADMINISTRATIVA
I.1.1. GESTIN Y SUS DIFERENTES CONCEPCIONES
I.1.2. LA GESTIN COMO DISCIPLINA, PROCESO Y APLICACIN
A. La gestin como disciplina
B. La gestin como proceso
C. La gestin y las personas
D. Gestin en los centros educativos
I.1.3. MODELO ANALTICO DE LA GESTIN ESCOLAR
A. Antecedentes
B. Corriente Productivista
C. Corriente de los principios generales de la Direccin
D. Modelo Burocrtico
E. Modelo de Gestin Escolar
F. Modelo de Gestin dentro de la Educacin
I.1.4.

Hacia una gestin autnoma y centrada en la Educacin

Que entendemos por gestin Educativa

Gestin educativa como carcter integral

Gestin educativa como carcter sistemtico

Gestin educativa como carcter participativo

Gestin educativa como carcter proactivo

I.1.5. ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
I.1.6. LA GESTION EDUCATIVA ESTRATEGICA
I.1.7. LA ADMINISTRACION ESCOLAR REGULABORA DE RUTINAS
I.1.8. GESTION EDUCATIVA ESTRATEGICA
I.1.9. COMPETRITIVIDAD Y EMPRESA EDUCATIVA
I.1.10. PROCESO ADMINISTRATIVO Y ROLES DE LA GERENCIA
I.1.11. LOS ROLES Y PRINCIPALES EN LOS PROCESOS DE GESTIN
I.1.12. EL CAMBIO Y LA EDUCACIN
I.1.13. GESTIN Y EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
I.2. GESTIN FINANCIERA
I.2.1. LA ADMINISTRACION FINANCIERA
A. Antecedentes
B. Objetivos
C. El Plan Financiero
1) Antecedentes
2) Caractersticas del todo plan presupuestal
3) Tipos de planes
a) En cuanto a las cifras que se presupuestan
b) En cuanto a su tiempo de ejecucin.
c) En cuanto a las posibilidades de modificacin
d) En cuanto al tipo de entidades que lo van a emplear
D. Plan a corto plazo
2.2.2 EL PRESUPUESTO PBLICO.
A. Definicin
B. Caractersticas
C. Importancia
D. Objetivos
E. Ley del equilibrio financiero
F. Ley de gestin presupuestaria del Estado

G. Calendarios de compromisos
H. Categora de gastos
2.2.3 EL PROCESO PRESEPUESTARIO
A. Programacin
B. Formulacin
C. Aprobacin
D. Ejecucin
E. Control
2.2.4 EL PRESUPUESTO DEL CENTRO EDUCATIVO
A. Definicin
B. Elementos
C. Quin formula el presupuesto?
2.3. LA INFORMACIN FINANCIERA
2.3.1. LA CONTABILIDAD

Empresa

Definicin y elementos

Contabilidad como Herramienta Estratgica

Principios de Contabilidad
2.3.2. LOS ESTADOS FINANCIEROS
A. Definicin
B. Usuario de la informacin financiera
C. Objetivos
D. Cualidades de los estados financieros
E. Componentes de los estados financieros
2.3.3.EL BALANCE GENERAL
A. Definicin
B. Objetivos
C. Elementos
2.3.4. EL ESTADO DE RESULTADOS
A. Definicin
B. Objetivos
2.3.5. INDICADORES FINANCIEROS
A. Definicin
B. Principales indicadores financieros
1) Indicadores de liquidez
2) Indicadores de gestin
3) Indicadores de solvencia
4) Indicadores de rentabilidad
2.4. GESTIN DE RECURSOS MATERIALES
2.4.1. ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGISTICO EN LA EMPRESA
2.4.2. INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA
A. El terreno
B. El local educativo
C. Proceso de construccin
D. Los equipos
E. El material educativo
2.4.3 BIENES Y SERVICIOS EN LOS CENTROS EDUCATIVOS
2.5 GESTIN DE LA TECNOLOGIA
2.5.1. INTRODUCCION
2.5.2. OBJETIVOS FUNCIONALES
2.5.3. LAS ESCUELAS MODERNAS Y LA TECNOLOGA
2.5.4. LOS SISTEMAS DE EVALUACIN
2.5.5. CUESTIONES SOCIALES, LEGALES Y TICAS
2.5.6. GESTIN DE LA TECNLOGA EN LAS ALAS DE CLASES.
2.6. GESTIN CONTROL INTERNO
2.6.1. DEFINICIN
2.6.2. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
2.6.3. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
A. Organizacin
B. Procedimientos
C. Personal
D. supervisin
2.6.4. PRINCIPIO DEL CONTROL INTERNO
2.6.5. BENEFICIOS DEL CONTROL INTERNO
CONTROL DE LECTURAS
ACTIVIDADES DE APLICACIN

DESARROLLO TEMTICO

2.1. GESTION ADMINISTRATIVA

2.1.1. GESTIN Y SUS DIFERENTES CONCEPCIONES
Las organizaciones son
manejadas por gerentes, directores,
administradores o gestores. Son los motores que propulsan o impiden el
desarrollo de las organizaciones, generan los resultados y determinan su
calidad y competitividad.
Las acciones gerenciales de calidad y las polticas o normas que de ellas
se derivan, dependern de la concepcin, capacidades y competencias
que estas personas tengan para la calidad. Hablamos de calidad desde
un sentimiento, pensamiento y accin que se traduce en un estilo de vida
personal y organizacional.
2.1.2. LA GESTIN COMO DISCIPLINA, PROCESO Y APLICACIN
A. La gestin como disciplina
Clasificar la gestin como una disciplina implica que se trata de
aprendizajes mediante el estudio y la prctica. As pues, la gestin es una
asignatura con principios, conceptos y teoras que se aplican en todos los
procesos organizacionales. Estudiamos la gestin para aprender la
manera de aplicarlos en el proceso de gestin de las organizaciones, en
este caso de las escuelas.
B. La gestin como proceso
Ha dicho usted alguna vez Que mal esta la empresa X o Esta
empresa est mal gestionada, La direccin es totalmente
incompetente o La direccin est logrando xitos en todos los
aspectos?. Si es as Qu significan estas expresiones? Ests
implicaban que: 1) la gestin es un determinado tipo de trabajo que
puede ser apreciado por los clientes internos y externos de la
organizacin y 2) algunas veces las actividades se llevan a cabo y dan
buenos resultados, pero otras veces no.
La gestin es un proceso que comprende determinadas actividades y
funciones laborales que los directores, administradores, o gerentes
deben realizar con el personal a su cargo, a fin de lograr los objetivos de
la organizacin. Cuando se trata de una empresa con fines de lucro se
evalan los resultados econmicos y financieros como principal indicador
de xito, se mide el nivel de satisfaccin de los clientes en base a los
productos y servicios que se brindan, en el caso de las empresas sin fines
de lucro y dependiendo de sus objetivos, fijaran sus indicadores de xito
que reflejen sus resultados.
C. La gestin y las personas
Si usted dice Esta compaa tiene un equipo de gestin totalmente
nuevo o Este es el mejor director con el que he trabajado hasta ahora,
7

se est refiriendo a los individuos que guan, dirigen, supervisan lo

planificado y de este modo gestionan organizaciones. La palabra gestin
usada en este modo se refiere a las personas que tienen a su cargo el
proceso de gestin, llmense gerente o director. Los gerentes son las
personas que asumen las responsabilidades principales por la realizacin
del trabajo en una organizacin y por el cumplimiento de los objetivos
determinados en un proceso de planificacin.
La perspectiva de gestin desde el punto de vista de las personas
tiene otro significado adicional. Se refieren a la importancia del personal
con el que el director o gerente trabaja y a los que dirige en el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Las personas son la
sangre que da la vida a la organizacin, sin ellos no se podra hablar de
una empresa exitosa, competitiva o rentable o del lanzamiento con xito
de un nuevo productos. Un buen gerente alcanza los objetivos
organizacionales y permite su desarrollo personal.
G.Gestin en la escuela
Implica enhebrar, hilvanar, entretejer y todo aquello que acontece
diariamente en la escuela con miras a un fin, a una meta a lograr, una
visin y una misin donde se involucra calidad. Gestionar por ello es
hacer posible el logro del propsito de la institucin educativa.
2.1.3. MODELO ANALTICO DE LA GESTIN ESCOLAR
La gestin escolar cuenta con multiplicidad de interrelaciones que se
establece. A travs del anlisis y la observacin, se distinguen los diversos
procesos que se desarrollan en el centro escolar. Encontramos que alguno de
ellos eran los que habitualmente se encuentran en textos, tales como los
procesos pedaggicos, administrativos, financieros, de marketing, y
organizativos. Sin embargo, observamos, hay algunos procesos que
difcilmente se perciben: los relativos a la convivencia escolar, las relaciones
con el sistema educativo, el padre de familia, etc. Y los que lo relacionan con
su entorno e indirecto. En este caso se ha tomado como referencia el tema
de gestin educativa que desarrolla Sonia Lavn, (Investigadora de PIE
Programa Interdisciplinado de Investigaciones en Educacin) en el
documento ESCUELAS QUE APRENDEN Y SE DESARROLLAN, publicado en el
ao 2001 por la Universidad Cayetano Heredia.
Aqu se hace referencia a aspectos de carcter nodal, comunicacional e
instrumental.
Actualmente se distinguen dimensiones de la gestin que se realiza en un
centro escolar, claves para la gestin:

La dimensin pedaggica curricular

La dimensin con vivencial.
La dimensin relacionada con el micro entorno familiar y comunitario.
La dimensin que conecta a escuela con el meso- entorno del sistema
educativo.
La dimensin relacional con el macro entorno social, econmico,
poltico y cultural.
La dimensin relacional con el macro entorno comunicacional.
8

La dimensin organizativa operacional y de marketing.

La dimensin administrativa, financiera y marketing.

Priorizando las dimensiones se pueden clasificar:

A. De carcter nodal
La dimensin pedaggica curricular en torno a ella deben confluir todas
las acciones de gestin de los aprendizajes.
B. De carcter comunicacional
Establecer las interrelaciones entre los distintos actores y los espacios
posibles de aprendizajes.
C. De carcter instrumental
Constituyen el soporte en el cual se sustenta la organizacin de la
escuela y permiten que dichos aprendizajes se cumplan. (Este es el tema
del presente modulo).
La dimensin organizativa operacional
La dimensin administrativa, financiera y marketing
Para efectos de este documento hemos agregado al carcter
instrumental, el factor relacionado, adems de la organizacin y la
administracin de sus recursos, la gestin del marketing, por ser hoy en
da un factor fundamental para el xito de las organizaciones, sobretodo
en el sector servicios. La gestin del cliente, sus necesidades, calidad de
servicio, fidelizacin de segmento, etc. De esta manera se cubrir el
enfoque de una organizacin sistemtica abierta al entorno e
interrelacionado con los riesgos y oportunidades.
Modelo analtico de gestin escolar

Marco comunicacional
Dimensiones de gestin
Marco
econmico
Sectorial
Familiar

Convivencial

Pedaggi
ca
curricula

La definicin de gestin implica el trmino calidad y en la empresa de

servicio constituye el desafo ms crtico con el que se enfrentan las
organizaciones, en este caso, las escuelas. La palabra calidad ha
desencadenado una larga serie de definiciones, no parece existir una
definicin especfica que pueda calificarse como especifica.
Para los fines propios de este mdulo utilizaremos la siguiente
definicin. Calidad es la totalidad de caractersticas de un servicio que
se refieren a su capacidad para satisfacer necesidades expresadas o
implcitas del pblico al cual se dirigen. Esta definicin sugiere que la
calidad debe ajustarse a satisfacer las necesidades de los usuarios que
utilizan el servicio.
2.1.4. DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN EL SECTOR EDUCACIONAL
Si bien puede preocupar el haber importado este trmino de actividad
empresarial podemos conciliar las variables inmersas en ella sin
alejarnos en ningn momento del valor social de la educacin, mucho
ms que un pas en desarrollo.
A. La calidad vinculada a los valores: debe contener valores que la
comunidad aprecia, que el centro educativo promueve y es
consistente con sus prcticas diarias. Decir que la escuela o
universidad tiene un currculo valioso es importante, lo ser ms si
cumple efectivamente pero los valores inmerso en l y como lo
sustenta es fundamental.
B. La calidad vinculada a la efectividad de los diferentes centros
educativos, en sus diversos niveles y ubicaciones geogrficas
emplean procesos diferentes cada uno de ellos con un fin. Ejemplo,
el proceso de inscripcin de postulantes cumpli con atender a
todos, fue procesada y analizada la informacin? Estos resultado
Cmo se utilizaron?, Esta la calidad educativa referida con la
eficiencia?.
C. La calidad vinculada a la satisfaccin de los participantes: si en una
empresa con fines de lucro la satisfaccin del personal juega un rol
cada vez mas importante para su desempeo y su identificacin con
la empresa, solo la satisfaccin de los participantes garantiza los
resultados esperados. En las escuelas pasa a formar parte de una
misin comn: mejorar la calidad de vida.
La calidad en las empresas no es cuestin solamente del producto
que sale al mercado, sino de todos los agentes que en l intervienen.
Hay un doble reto porque ambos son actores y agentes de cambios.
2.1.5. LOS GERENTES EN EDUCACION
Desarrollan la accin de facilitar, animar, influir, motivar,
entusiasmar y orientar el desempeo y las conductas organizacionales
10

de las personas en el logro de los objetivos y asumen la responsabilidad

de la calidad de los resultados.
El gerente o director o ejecutivo exitoso posee ciertas cualidades que le
permiten aplicar su capacidad y desempear diversos roles de gestin. En
un estudio realizado por una empresa consultora de Boston, Harbridge
House, adems de investigaciones en las mejores empresas
latinoamericanas se identificaron 10 cualidades propias del gerente con
xito, independientemente de su edad, sexo, tamao de la organizacin y
tipo de cultura social a la que pertenece.
A. CUALIDADES GERENCIALES
1) Proporciona una direccin clara. Establece objetivos explcitos y
normas precisas para su personal. Los gestores han de dar a conocer
los objetivos de equipo, sin limitares a fijar las metas individuales.
Fomenta la participacin y compromete la participacin de su
personal en la determinacin y ejecucin de esos objetivos y no se
limita a darlos a conocer.
2) Estimula la comunicacin abierta. Los directores han de ser sinceros al
tratar con su personal. Han de mostrarse honestos y directos. Los
empleados requieren de sus jefes informacin clara y precisa, pero
tambin un clima adecuado donde la confianza y la franqueza son
valorados.
3) Prepara y apoya a su personal. Esto significa servir de ayuda para los
dems, trabajar constructivamente para corregir los problemas que
surjan en su rendimiento y dar la cara por sus subordinados ante los
superiores. Esta ltima prctica fue clasificada consistentemente como
uno de los aspectos ms importantes del liderazgo eficaz, declara
Robert Stringer, vicepresidente primero de Harbridge House.

LA GESTIN ESCOLAR
1. Concepto de gestin escolar
La expresin gestin por si sola sugiere actuacin o ver por intereses de
terceros, por lo tanto el trmino carece de significado para explicar de
manera suficiente y precisa el alcance de las actuaciones que representa,
sin embargo gestin escolar define el alcance de la actuacin e intereses
de quienes lo representan. E aqu una definicin. La gestin escolar la
podemos entender como:
La actividad que desarrollamos los integrantes de la comunidad escolar
para satisfacer nuestras necesidades, intereses, expectativas individuales y
colectivas, que tienen que ver con mejorarlas condiciones de trabajo que
realizamos, de allegarnos de materiales y dems recursos que facilitan
nuestro empeo docente. No es una accin individual, parte del consenso
del grupo, nos cohesiona internamente y nos permite establecer relaciones
interpersonales dinmicas, asumiendo positivamente el rol que
desempeamos con responsabilidad4.
11

Consecuentemente podemos resumir que la gestin escolar son un

conjunto de acciones de movilizacin de recursos materiales, humanos,
tcnicos y financieros orientadas a la consecucin de unos objetivos
planteados a un determinado plazo.
2. Antecedentes de la gestin escolar
Los estudios acerca de la gestin escolar han cobrado fuerza durante los
ochenta y noventa en diversas latitudes, incluidos los pases
latinoamericanos. Incluso recientemente ha sido llamado Tema
emergente, o Planeacin Estratgica.
Hoy da, despus de aos de desatencin es resaltada la importancia de la
organizacin escolar como vehculo pedaggico. Su creciente resonancia en
los crculos polticos y acadmicos, por un lado representa una mutacin
estructural que la historia de nuestro tiempo demanda y por el otro el
replanteo terico5.
La gestin escolar sienta sus bases en la administracin Industrial y en sus
diversas corrientes que han surgido con el paso de los aos pero que tienen
como fundamento a la Organizacin, pues el fin de la gestin escolar es
la de utilizar y administrar sus recursos en su entorno y sus alumnos.
Otra corriente deriva del movimiento socio analtico de la pedagoga
institucional francesa que postula la autogestin o autogobierno de las
instituciones, en donde se propone la participacin activa y deliberada de
los miembros para decidir el rumbo institucional.
A continuacin se presenta un anlisis de las principales corrientes y
modelos administrativos en las cuales se sustenta la gestin escolar:
2.1 Corriente Productivista.F. Taylor es el principal representante de la corriente de direccin cientfica
o Management Cientfico cuyo sistema de organizacin se basa en las rutinas
y tiempos de produccin adems de la regulacin de individuos por sistemas
de recompensas y sanciones econmicas y de la especializacin del trabajo.
2.2Corriente de los principios generales de direccin.Esta corriente establece los principios universales de gestin y direccin, su
representante ms conocido es Henry Fayol, se distingue por procurar una
adecuada estructuracin de la organizacin en departamentos especializados o
etapas sentando los cinco mbitos de responsabilidad, hoy pilares de la
administracin
moderna:
Planeacin,
Organizacin,
Direccin,
Coordinacin y Control.
La teora de Fayol afirma que el buen funcionamiento de cualquier organizacin
social depende de 14 principios que son:
1.
2.
3.
4.

Divisin del trabajo

La autoridad y responsabilidad deben ser equivalentes.
Disciplina con recompensas y castigos justos,
Unidad de mando (un solo jefe)
12

Unidad de direccin (actividades con un mismo objetivo, un solo jefe)

Subordinacin del inters individual al colectivo
Remuneracin basada en la productividad del individuo
Centralizacin en las decisiones,
Jerarquizacin de las autoridades
Orden en las cosas como en las personas (estar en el momento justo, como
en el lugar justo.)
10. Equidad, la administracin debe ser amigable y justa con sus subordinados.
11. Estabilidad de personal: se debe evitar una lita rotacin del personal
12. Se debe estimular la iniciativa del personal
13. Hay que ponerse la camiseta (trabajar en equipo, con el equipo y para el
equipo
5.
6.
7.
8.
9.
1.

2.3El modelo burocrtico.Este modelo que expone Max Weber relata de una burocracia basada en la
racionalidad y no en la disfuncional burocracia centralizada que conocemos,
esto es, en la adecuacin de los medios a los fines pretendidos, ya que
presupone que la racionalidad formal est en el origen de la legitimidad de un
orden establecido por normas jurdicas, en donde la legitimidad debe ser
carismtica, tradicional y racional. Presthus destaca que las caractersticas
fundamentales de esta corriente burocrtica de Max Weber son;
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

Carcter legal de las normas y reglamentos

Las comunicaciones son de carcter formal
La divisin del trabajo es de carcter racional
Las relaciones son impersonales
Debe de haber jerarqua en la autoridad
Las rutinas y procedimientos deben ser estandarizados
Competencia tcnica y meritocrtica
Especializacin en la administracin.
Profesionalizaron de los participantes.
Completa previsibilidad del funcionamiento.
2.4 Modelo del Desarrollo Organizacional.-

Sienta sus bases en el Mecanicismo Orgnico de Tom Burns y Geofrey

Holroyde, en donde este ltimo Critica al Burocratismo inflexible de Weber y
menciona un sistema Orgnico de administracin en donde en:
Una situacin de cambio y con variables desconocidas, exige un estudio
flexible y dinmico, y aunque es necesario disear una nueva estructura
organizativa que de algn modo consolide las relaciones entre las personas, la
estricta adhesin a un sistema mecanicista y autoritario, retrasar la
adopcin de decisiones e inhibir la iniciativa. Hay que idear una estructura
orgnica de modo de que los grupos cooperen entre s para identificar y
resolver los problemas...
Por lo cual surge el Desarrollo Organizacional. Surge en la dcada de los aos
60 en EUA. Sus supuestos bsicos establecen que el ambiente en el que se
encuentra inmersa la organizacin est en constante y rpido cambio tiene
necesidad de continua adaptacin. Los objetivos de la organizacin y los
objetivos individuales han de ser compatibles, el cambio organizativo debe ser
planificado existiendo la necesidad de participacin y compromiso, el
13

incremento de la eficacia y del bienestar de la organizacin dependen del

conocimiento (capital humano).
Otras caractersticas basadas en esta teora son:
a) Se brinda atencin va investigacin-accin de las necesidades.
b) Su fundamento explcito en valores
c) Atencin a lo inmediato con bsqueda de normas y estructuras agradables y
satisfactorias.
3.

El modelo de la gestin escolar

Como se vio en las anteriores teoras, la escuela, es una organizacin que
por su estructura administrativa presenta muchas disfunciones ocasionadas
especficamente por su comportamiento burocrtico, mecanicista y
difcilmente podra sobrevivir sin adoptar estndares de este tipo en su
estructura y funcionamiento. Sin embargo, adoptando nuevos modelos
administrativos, podemos llegar al concepto de la gestin escolar
conservando mucho de estos estndares y a su vez incorporar nuevas
tcnicas y procedimientos.
De acuerdo con el autor Namo de Mello Guiomar, el modelo de gestin se
entiende como el conjunto de estrategias diferenciadas dirigidas a la
solucin de problemas que deben ser claramente identificadas y
caracterizados. Aspira a objetivos de corto y mediano plazo, propone un
mayor nmero de alternativas posibles para un futuro ms remoto debido a
la gran dosis de incertidumbre; procura dejar un amplio margen para las
acciones de ajuste y le da un gran peso a las prioridades en la medida en
que stas indican donde iniciar las acciones a corto plazo.
Este modelo tiende a satisfacer las necesidades bsicas que se agrupan en
cuatro grandes grupos de conocimiento, habilidades y actitudes.

1. Comprensin de ideas y valores.

2. Adquisicin de conocimientos y habilidades sociales que aseguren un
desempeo profesional y el entrenamiento necesario de padrones
tecnolgicos.
3. Desarrollo de habilidades y actitudes que permitan integrarse al manejo de
la racionalidad tecnolgica.
4. Formacin de hbitos y valores que favorezcan la convivencia, an a pesar
de las diferencias individuales, promueven la solidaridad y el rechazo de
desigualdades sociales.
4.

El modelo de gestin dentro de la educacin

Este nuevo mtodo supone una relacin positiva entre el grado de
autonoma de la institucin y la calidad de la educacin, que en este caso
por medio de la profesionalizacin de la planta docente, constituyendo un
sistema auto regulativo, donde ya no cabe un detallado control previo del
aparato gubernamental que es reemplazado por la responsabilidad de las
propias instituciones.

14

Es evidente que cualquier accin gestora debera obedecer ante todo a una
justificacin adecuada para responder el por qu, para qu, una vez
justificadas estas acciones entonces pasamos a la parte operativa en donde
se responden las preguntas del quin y el cmo, que estn contempladas
dentro de las etapas de gestin, y son las siguientes:
Planeacin.- Donde comprende el preciar objetivos, establecimiento de
programas, determinacin de presupuestos.
Organizacin.- Definicin de la estructura, precisar relaciones de autoridad y
definicin y asignacin de las tareas.
Direccin.- Parte medular dentro de la gestin escolar pues sobra decir que
de sta dependen las decisiones, motivacin, comunicacin, formacin, y
desde luego la supervisin.
Evaluacin.- Conocer, analizar e interpretar los resultados de la gestin.
Comparar los resultados estndares, propiciar las medidas correctivas
Ahora bien, para la aplicacin del modelo de gestin de calidad requiere de
procedimientos externos e internos. Los primeros refieren a la evaluacin
ejecutada por expertos seleccionados, profesionales sin prejuicios y muy
experimentados consistente en una visita para valorar las conclusiones de
una auto evaluacin a travs de una observacin, conversaciones y
recoleccin de materiales complementarios que dura dos o tres das
aproximadamente y que generan un informe escrito, su dictamen y que
constituye la base de un proceso de mejoramiento interno. El segundo
refiere a dos formas de auto evaluacin: primero autocrticas y crticas
sistemticas y sobre sus correcciones necesarias para cada cambio
involucrado, segundo auto evaluaciones peridicas que se ejecutan antes
de una evaluacin externa.
De manera ideal, est integrado con la administracin de todos los niveles
tanto consejo directivo como direccin central que en concordancia con los
procesos externos garantizan una gestin de calidad, donde el objetivo
principal es responder a la sociedad.

HACIA UNA GESTIN AUTNOMA Y CENTRADA EN LO EDUCATIVO

Introduccin
1.

Qu entendemos por gestin educativa?

15

En trminos muy generales se puede afirmar gestin educativa1como la

articulacin de todas aquellas acciones que hacen posible que se logre la
finalidad de la institucin: educar (Lavn, 1998). El objetivo primordial de la
gestin escolar es centrar, focalizar, nuclear a la unidad educativa
alrededor de los aprendizajes de los alumnos (Pozner de Wiener, 1995).
Esta definicin aparece como evidente y casi tautolgica para cualquier
establecimiento del sistema educacional; sin embargo, no siempre lo es, en
especial en las escuelas de sectores pobres o desfavorecidos. Algunas de
las razones que justifican el descentramiento de la escuela respecto de
su funcin primordial pueden explicarse porque hoy en da es una
institucin que canaliza gran parte de las polticas sociales. Es as como los
establecimientos educacionales asumen responsabilidades como la
nutricin, la salud y la prevencin en diversos mbitos. El riesgo est en
que la institucin escolar termine por priorizar las prestaciones directas a
los alumnos y sus familias, dejando en un segundo lugar la funcin de
educar.
Asimismo, se puede imponer una cierta condescendencia de los agentes
educativos respecto de la calidad de los aprendizajes de los alumnos de
sectores en riesgo social. Esta equidad mal entendida puede traducirse en
falta de rigurosidad acadmica, agudizando as las carencias de estos
alumnos e impidindoles adquirir las competencias necesarias para
desenvolverse en sociedad.
Estimamos que los apoyos a las necesidades socio-econmicas de los
alumnos, siendo de innegable valor social, pueden ser integrados al
quehacer de la escuela y a su Proyecto Educativo Institucional en tanto
complementos indispensables para la formacin y el aprendizaje de los
alumnos, pero no deben ser el ncleo de la misin de la escuela ni de la
gestin escolar.
En sntesis, desde la perspectiva asumida, la gestin educativa tiene un
carcter integral y sistmico. Asimismo, se considera a cada comunidad
escolar como una organizacin con autonoma relativa, porque est inserta
en un sistema educacional que tiende a la descentralizacin. Se propone un
modelo de gestin colaborativa y participativa. En ese marco, la gestin
requiere ser proactiva y capaz de convertir a la escuela en una organizacin
que aprende y propicia el cambio.

Gestin educativa con carcter integral.La gestin educativa supera la funcin administrativa que se ha asignado,
en muchos casos, a la direccin escolar, porque considera diferentes
dimensiones que es necesario articular y centrar en torno a la misin
educativa de la escuela, como la dimensin pedaggico-curricular, la
organizativo-operativa, la financiera administrativa y la comunitaria 2.
1

Diferenciamos la gestin educativa o escolar -que centra su preocupacin en la unidad educativa- de la

gestin educacional, que involucra los procesos de diseo, implementacin de polticas y administracin de
recursos de los otros niveles del sistema educativo, es decir, nivel comunal, provincial, regional y nacional.
2
Estas dimensiones son tratadas en las carpetas de Gestin del Liceo del MECE Media (1995); el documento
del Ministerio de Educacin (s/f), Proyecto Educativo Institucional. Por su parte, Lavn, del Solar y Padilla
(1907) desagregan dos dimensiones ms: la convivencial y la sistmica que, en este caso, se incluyen en
otras.

16

Dimensin pedaggico-curricular: Es el mbito que define las funciones

bsicas de la escuela. Incluye desde la definicin de las grandes opciones
educativo-metodolgicas de la comunidad escolar, pasando por las
estrategias de anlisis, planificacin, la evaluacin y certificacin a partir de
los programas de estudio propios o del nivel nacional, hasta el desarrollo de
las prcticas pedaggicas, las actividades de los alumnos y sus procesos de
aprendizaje. Incluye las estrategias de actualizacin y desarrollo profesional
de los docentes.

Dimensin organizativo-operacional: Se refiere, por una parte, a la

forma de organizar las estructuras escolares, instancias y responsabilidades
da los diferentes actores de la escuela: ciclos, sub ciclos, niveles y cursos de
alumnos, direccin o Equipo de Gestin, Consejo de Profesores, Centro de
Padres y Apoderados, Centro de Alumnos. Por otra parte, considera el
conjunto de formas de relacionarse entre los miembros de la comunidad
escolar y las normas explcitas e implcitas que regulan esa convivencia
como, por ejemplo, el reglamento interno, las prcticas cotidianas, ritos y
ceremonias que identifican a esa comunidad escolar.

Dimensin administrativo-financiera: Asegura el manejo de los

recursos econmicos, humanos y temporales incluyendo la necesaria
coordinacin con el sostenedor para asegurar su adecuado funcionamiento.
Esta dimensin se puede unir con la anterior, determinando as un mbito
mayor de la gestin.

Dimensin comunitaria: Se asocia a las relaciones de la escuela con el

entorno, considerando tanto a la familia, los vecinos y organizaciones de la
comuna, barrio o localidad, as como a otras instituciones o redes de apoyo.

CUADRO 1

DIMENSIONES DE LA GESTIN Y DEL PROYECTO EDUCATIVO

17

Se propone entonces, que el Proyecto Educativo Institucional se plantee como

articulador por excelencia de todas estas dimensiones de la gestin, se centre
en la dimensin pedaggico-curricular y asuma los desafos que surgen de la
apropiacin de la Reforma Educacional y de las iniciativas de innovacin que
sta promueve.
Gestin educativa de carcter sistmico y con autonoma relativa.Se considera la escuela como una organizacin sistmica. A nivel interno, esto
implica que todas las dimensiones de la gestin estn interconectadas y se
influyen mutuamente. A nivel externo, cada unidad educativa est inserta en el
sistema educacional, por lo que debe considerar su relacin con los otros
actores del sistema escolar as como con otras instituciones relacionadas con el
quehacer educativo. Se seala que la autonoma que tiene la unidad educativa
es relativa porque su Proyecto Educativo Institucional est enmarcado por las
polticas educacionales nacionales, regionales y comunales, las cuales, a su
vez, pretenden interpretar las demandas que la sociedad en su conjunto le
hace a la educacin.
Sin embargo, en el marco de polticas educacionales que promueven la
descentralizacin pedaggica, esta interdependencia otorga progresivamente
un margen de maniobra y de decisin a cada comunidad escolar, y considera la
escuela en forma contextualizada, es decir, que los modelos y proposiciones de
mejoramiento de la gestin deben adecuarse a las caractersticas de cada
realidad y a su proyecto-escuela.
Gestin educativa con carcter participativo.La participacin en la escuela y en su gestin tiene un fundamento poltico y
social centrado principalmente en la necesidad de la vivencia cotidiana de los
valores democrticos3. Desde esta perspectiva, se promueve el trabajo en
equipo y un proceso de explicitacin y construccin colectiva del Proyecto
Educativo como una concrecin de los deberes y los derechos ciudadanos. Por
otra parte, la necesidad de generar una visin y una misin compartida por
todos los integrantes de la escuela y el trabajo en equipo surgen de los modelos
de administracin y desarrollo organizacional a partir de los aos 60. Es as
como progresivamente, se hace ms responsable a toda la comunidad escolar
de los resultados educativos de los alumnos, y de las estrategias para lograrlo.

En el marco de la creciente autonoma educativa que se quiere promover en las

escuelas, se entiende que, cada comunidad escolar comprende y vivencia la
participacin dependiendo tanto de la voluntad de quienes toman decisiones,
como de las capacidades y compromisos de cada estamento y/o persona. El
Proyecto Educativo Institucional debiera explicitar los mbitos y niveles de
participacin deseables y factibles para los diferentes actores de la escuela y, la
3

Para profundizar este aspecto, ver Donoso (1998).

18

gestin directiva debiera asegurar estrategias concretas para lograr ese

involucramiento.
Gestin educativa con carcter proactivo.
Se pretende un estilo de gestin que no slo asume la cotidaneidad y los
emergentismos que fomenta la proyeccin mediante una planificacin
situacional (Matus, 1994) o planeamiento interactiva (Ackoff, 1981 citado en
Aldana, 1998).
El modelo de planeamiento situacional o interactivo, desarrollado gradualmente
durante los aos 90, surge de la planificacin estratgica. Sin embargo, existen
varios aspectos que diferencian la planificacin interactiva de otros modelos de
gestin como: la administracin por objetivos empleada hasta la dcada de los
60, la planificacin estratgica desarrollada en la dcada de los 70 y la
propuesta japonesa de los aos 80 basada en crculos de calidad (Duran,1998).
Estas diferencias dicen de la relacin con que la planificacin interactiva,
tambin llamada estratgico-situacional, considera que sujeto que planifica no
tiene asegurada de antemano su capacidad de controlar la realidad, porque ella
depende de la accin de otro tanto como de la propia (Lavn et al., 1997,
p.18).
Otro elemento que caracteriza un tipo de planificacin interactiva es que
considera que no existe un solo diagnstico o explicacin de la realidad, sino
que coexisten diversas interpretaciones que dependen, en gran medida, de la
posicin y situacin en la que se encuentren los actores.
Estas consideraciones inducen a elaborar instrumentos de planificacin
flexibles, dado que las acciones debern ser coordinadas y negociadas con los
otros sujetos o instancias que tambin han planificado desde su propia posicin
o mirada de la realidad.
En esta perspectiva, el Proyecto Educativo Institucional es concebido
fundamentalmente como el proceso de reflexin continuo que permite construir
y reconstruir la cultura organizacional de un establecimiento. Es decir, la
dinmica que permite a los actores compartir en la accin cotidiana una
identidad, valores y metas comunes. Slo en un segundo momento, el Proyecto
Educativo es considerado como el instrumento que sistematiza en un
documento la declaracin de intenciones de esa comunidad escolar y permite
proyectarse hacia el futuro. Es as que, se estima de gran valor el conjunto de
estrategias que permiten evaluar y ajustar la gestin de la escuela en forma
permanente: reuniones peridicas entre diferentes estamentos, boletines
escolares con opiniones de alumnos y apoderados, ceremonias, actos y
actividades con testimonios y muestras de productos o estado de avance de
proyectos y aprendizajes.
Gestin educativa centrada en los procesos y en los resultados.Se considera que la escuela es una organizacin que aprende y propicia el
cambio. Luego, se pretende promover una gestin centrada en los procesos y
construida en un dilogo entre la teora y las prcticas. Se estima que la
19

normativa, la planificacin y los modelos prescriptivos no aseguran por s solos

una gestin eficaz y, menos an, un mejoramiento de los aprendizajes de los
alumnos.
Asumir un enfoque centrado en los procesos implica considerar la Reforma
Educacional, no como un conjunto de recursos y nuevas normativas, sino
principalmente como un proceso de innovacin y de cambio donde se
encuentran e incluso se tensionan lgicas diferentes y cuyo centro est en la
comunidad escolar y en las prcticas cotidianas.
Asimismo, la conformacin y consolidacin de equipos de trabajo no es un
proceso lineal en creciente progreso. Existen momentos de quiebre, de ajuste,
de cuestionamiento. Ms an, estas etapas son necesarias y tienen en s
mismas un valor que permite el crecimiento de los equipos y de la
organizacin. Desde esa perspectiva, la generacin de climas de confianza y
credibilidad son vitales para aprender como organizacin y superar
positivamente los momentos de crisis.
De lo anterior se desprende que los procesos de cambio dependen tanto del
nivel individual como del nivel grupal e institucional Es decir, la transformacin
pasa por las personas, sus valores, representaciones y caractersticas
profesionales; por los equipos humanos y sus interacciones y, por la estructura,
su organizacin y recursos. La gestin, en especial en situacin de reforma,
debe considerar el aprendizaje de todos los actores en esos tres niveles.
A nivel institucional, al igual que a nivel pedaggico, el aprendizaje y la
mediacin entre los modelos tericos y los sujetos en proceso de cambio se
produce principalmente mediante la interaccin social. En este sentido, son
indispensables las instancias de reflexin colectiva entre los distintos actores
de la escuela, as como una apertura a la comunidad escolar, otras escuelas y
al apoyo de agentes externos o de otras organizaciones.
Por ltimo, cabe sealar que una gestin centrada en los procesos busca
identificar los indicadores cualitativos y cuantitativos que resultan en cada una
de las etapas de la innovacin, es decir, est atenta a resultados parciales y
signos que permitan ajustar las acciones y dar sustentabilidad al mejoramiento.
3.

Estrategias de mejoramiento continuo

A continuacin presentamos los elementos claves que permiten generar un
proceso de mejoramiento continuo y creciente de las instituciones
educativas, es decir el conjunto de herramientas de gestin que crea las
condiciones para que se desarrollen cada vez prcticas de enseanza de los
profesores ms efectivas y aprendizajes ms significativos de los alumnos:
el proceso negociacin y establecimiento de compromisos mutuos entre el
MINEDUC, el sostenedor y la direccin de la escuela, - conformacin de
equipos de trabajo, en especial del Equipo de Gestin Escolar, la
autoevaluacin institucional en funcin de indicadores de logro y progreso
la elaboracin del Proyecto Educativo Institucional, en especial planes
anuales que lo concreticen, el seguimiento y la evaluacin de las metas y
acciones propuestas y, el informe anual de gestin escolar o cuenta pblica.

20

A modo de esquema presentamos a continuacin un cuadro que permite

visualizar el proceso de desarrollo del Proyecto Educativo Institucional y sus
instrumentos.
Cuadro N 3: Etapas e instrumentos de gestin para el proceso de
mejoramiento continuo

3.1 Negociacin y compromisos mutuos.Una primera estrategia, que pretende reconocer y reforzar mayores espacios
de autonoma de la escuela, consiste en propiciar un proceso de negociacin
entre el MINEDUC y cada escuela preseleccionada, representada por su
director, respecto del apoyo que prestara el Programa de las 900 Escuelas 4. Se
establece entonces una co-responsabilidad por los resultados del perodo de
acompaamiento del Programa a la escuela y en la implementacin de las
lneas de accin propuestas.
En este proceso se incorpora en forma especial a los sostenedores, quienes se
comprometen a otorgar las condiciones bsicas para el funcionamiento de las
principales instancias que el Programa de las 900 Escuelas incorpora a la
escuela, es decir, el Equipo de Gestin, el Taller de Profesores, el Taller de
Aprendizaje y los encuentros entre Familia-Escuela. Estos compromisos
requieren ser monitoreados y renovados peridicamente para que sean
efectivos y permanentes.
3.2Conformacin de equipos de trabajo.La estrategia principal consiste en proponer la conformacin de un Equipo de
Gestin (EGE) en la escuela, integrando principalmente al director, el jefe
tcnico y uno o ms representantes de los profesores, para que asuman en
conjunto tareas especficas que impliquen la coordinacin de acciones o
4

Aquellas escuelas que, aun teniendo logros deficientes en al SIMCE, demostraban que podan realizar un
plan de mejoramiento con otros apoyos institucionales, no ingresaron al Programa.

21

proyectos, en especial, el Proyecto Educativo Institucional. Una escuela puede

optar por incluir en forma permanente u ocasional a otros actores claves como
el sostenedor, representantes del Centro de Padres y Apoderados y del Centro
de Alumnos.
Es necesario evaluar si en un establecimiento pequeo se justifica un EGE en
sentido estricto. Puede ser que el conjunto de los docentes, con representantes
del Centro de Alumnos y del Centro de Padres y Apoderados sean quienes
apoyen al director en sus labores de gestin.
Para hacer ms significativo y operativo el Proyecto Educativo Institucional y/o
para facilitar su elaboracin incorporando los distintos desafos de la Reforma
Educacional, se propone al Equipo de Gestin del establecimiento como el
principal responsable de su puesta en marcha y seguimiento, aunque esto no
excluye ni disminuye la responsabilidad que al respecto tiene el cargo de
director.
La propuesta pretende no slo que se forme una nueva estructura en la
escuela, sino, principalmente, que se incorpore en forma permanente la
modalidad de trabajo colaborativo en las diferentes instancias de la comunidad
y entre ellas.
3.3Proyecto Educativo Institucional y planes anuales de accin o
mejoramiento.Se estima indispensable que la escuela se proponga metas y objetivos de
mejoramiento para el perodo de los tres aos de acompaamiento y para cada
uno de ellos en particular. Se espera que al cabo de ese plazo, cada escuela del
Programa haya vivido el proceso de reflexin sobre su identidad y misin
educativa y cuente con un Proyecto Educativo Institucional asumido por la
comunidad escolar.
En ese contexto, se invita a cada comunidad escolar a elaborar un plan anual
de accin o mejoramiento que constituye una operacionalizacin del Proyecto
Educativo Institucional, en especial de metas estratgicas, actividades e
indicadores en cada una de las dimensiones de la gestin, principalmente en lo
pedaggico-curricular, lo organizativo-operacional y lo comunitario.

LA GESTIN EDUCATIVA ESTRATGICA

UPE Buenos Aires UNESCO Competencias para la Profesionalizaron
de la Gestin Educativa Pilar Pozner. Pedro Ravela. Tabar Fernandez,
2000

La combinacin de pasin y reflexin evoca imgenes de cosas incompletas, de

preguntas sin contestar, de deseos no cumplidos. Reflexionar significa
preocuparse y prestar atencin aun dentro de un torbellino de
acontecimientos. Significa darse cuenta de que hay hechos y acontecimientos
que por slo el hecho de existir exigen que pensemos en ellos. Mxime
Greene.
Qu puede aportar la gestin educativa estratgica en una poca de
profundas transformaciones sociales, econmicas, culturales? Puede esta
reflexin contribuir a alcanzar la calidad, la equidad y la profesionalizacin?
22

Podr contribuir la gestin educativa a articular las distintas iniciativas e

innovaciones que se desarrollan en los establecimientos y las jurisdicciones
local y provincial?
La orientacin, el proyecto, la articulacin, el mejor servicio educativo no se
agota en la dimensin nacional; resulta impostergable ampliar las
interrelaciones entre todos los actores. Es preciso plantearlas demandas y
descubrirlas competencias de las organizaciones, de las personas y de los
equipos en los mbitos: Institucionales, provinciales y nacional.
En el centro de la transformacin del sistema educativo han sido puestos
objetivos desafiantes: calidad para todos, profesionalizacin de los docentes en
todos los niveles, diseo de escuelas inteligentes.
Se requiere vislumbrar nuevos caminos para la construccin de una gestin
educativa capaz de abrir las escuelas al aprendizaje permanente. Y por ello es
necesario plantearse Cules son las limitaciones actuales? Cmo pueden
disearse alternativas de accin para superar, viejos esquemas y
concepciones? Esta es la temtica que abordar este mdulo.
De la administracin escolar a la gestin educativa estratgica
El modelo de la administracin escolar ha estado funcionando durante un siglo.
En ese lapso ha obtenido xitos gigantescos e inocultables que dan brillo
internacional a los educadores y a los administradores. La presencia de la
escuela en los ms apartados contextos geogrficos tal vez haya sido el primer
y ms importante elemento de identidad nacional para varias generaciones de
nios.
Hemos estado acostumbrados a trabajar con el estilo de la administracin
escolar. Esto se verifica en la forma en que se ha construido el sistema
educativo, y que se tradujo en los textos, en las estructuras, en las prcticas,
en los cursos de formacin orientados a administradores y educadores, y en la
concepcin de prcticas educativas que tenan que seguir al pie de la letra
cuestiones decididas por otros en otra parte, pero fundamentalmente,
cuestiones administrativas con baja presencia de lo educativo.
Si a principios de los aos sesenta alguien hubiera expuesto ante directivos y
autoridades de la enseanza, algunas caractersticas de la sociedad de fines de
siglo, habra sido escuchado con gran incredulidad. Quin podra imaginarse
en aquella poca que la velocidad del cambio tecnolgico iba a volver obsoletas
las tecnologas en menos de dos aos? Alguien hubiera dicho que los nios
iban a pasar la misma cantidad de horas ante un televisor que frente a un
maestro? Y que podran ver en vivo y en directo el informativo, el mundial de
ftbol, la MTV de Estados Unidos, un programa infantil de Walt Disney y el
desarrollo de un conflicto blico desde el propio campo de batalla como pas en
la Guerra del Golfo? Se hubieran imaginado el impacto cultural que tuvo la
cada del Muro de Berln? O tal vez hubiera sido creble la revolucin acaecida
en las relaciones y ticas familiares?
Hace 25 aos, los administradores no tenan urgencias de una transformacin
educativa porque an eran incipientes los impactos de una globalizacin que
luego cuestionara todos los supuestos sobre los que se levantan las prcticas
23

cotidianas de los educadores y de los administradores. No haba un sentido de

premura por cambiar los supuestos con que estaba organizada la educacin ni,
menos an, por transformarlos. En estos aos transcurridos, la mayora de los
pases latinoamericanos tendieron a desatender las funciones de configuracin
del sistema para centrarse en las rutinas de prestacin del servicio. El resultado
fue que, a raz de los profundos cambios en las estructuras macro sociales, el
sistema educativo ingres en un acelerado proceso de des configuracin
derivado de la prdida de eficacia de las previsiones existentes, la persistente
incapacidad para modificarlas, la ausencia cada vez ms evidente de espacios
colectivos de construccin y, lo que es ms grave an, la inexistencia de
escenarios a todo nivel, en los que se debatan las cuestiones prioritarias sobre
la calidad, equidad y pertinencia de los aprendizajes.
Reflexionar sobre cules seran los indicadores relevantes para monitorear el
logro en la equidad de la educacin, hizo emerger progresivamente la
necesidad de iniciar cambios y reformas en varios aspectos de las
organizaciones escolares. Ms aun, el estado actual de la calidad y equidad de
la educacin en Amrica Latina muestra la urgencia de transformar el sistema
educativo buscando nuevas formas de organizarlo y dirigirlo.
A lo largo de esta dcada, los sistemas educativos estn transitando un largo
proceso de reconversin iniciado incluso antes de haberse empezado a
reflexionar sistemticamente acerca de las alternativas globales para
direccionar el cambio (Braslavsky, 1996). Dicho proceso se enmarca en una
estrategia generalizada en toda Amrica Latina de mejoramiento en la
eficiencia y eficacia del sistema educativo a travs de la gestin local de los
procesos y de los recursos educativos. Esto implica no slo reconocer la
descentralizacin como movimiento nacional sino tambin los diferentes
esfuerzos locales por promover la profesionalizacin docente, la apertura de
espacios locales para la articulacin de polticas, y el fortalecimiento de los
centros educativos como unidad bsica de decisin/operacin del sistema y de
las polticas educativas.
Todas estas tendencias, tanto las macro sociales como las infra educativas,
tienen efectos recprocamente potenciados de cuestionamiento de las prcticas
y las reflexiones generadas en los distintos niveles del sistema. Estas nuevas y
ms complejas auto-observaciones sobre el sistema educativo han contribuido
a delimitar ms claramente cules son los problemas y dilemas en el modelo de
organizacin de la educacin que ha estado vigente hasta ahora.
A lo largo de esta dcada, los sistemas educativos estn transitando un largo
proceso de reconversin iniciado incluso antes de haberse empezado a
reflexionar sistemticamente acerca de las alternativas globales para
direccionar el cambio.
Un pasado an presente en la administracin escolar
Hasta no hace demasiado tiempo era comn que las autoridades de la
enseanza definieran sus tareas utilizando el concepto de administracin
escolar. Su identidad profesional se teja sobre la idea de ser administradores.
Por su parte, la teora clsica de las organizaciones, fuertemente arraigada en
los textos y en la formacin de directivos y profesores, pona nfasis en la
similitud de las escuelas con las empresas, al menos desde el punto de vista de
la administracin. Esta notable coincidencia entre una teora predominante y
24

una prctica habitual reforz, y an refuerza, la simplicidad y naturalidad con la

que se define a la administracin escolar como las actividades que se refieren
al planeamiento, la instrumentacin, la coordinacin, la gestin y el control de
los servicios.
Sin embargo, tanto la prctica como las investigaciones y las nuevas teoras
identifican que el modelo -terico-prctico- de la administracin escolar
presenta diversas patologas y desviaciones cuyos ms evidentes signos son la
burocratizacin, el anonimato, la superposicin de tareas, la lentitud de los
procesos, las prdidas irracionales de tiempo, la prdida de calidad, la prdida
de sentido, la frustracin personal. El sndrome burocrtico, es decir las ideas
y prcticas alienantes forjadas bajo el modelo administrativista, se torna a su
vez, el principal azote contra nuevas ideas y nuevas prcticas: siembra
complacencia, reparte culpas siempre para otros, desconfa de las propuestas
de innovacin, resiste la discusin sobre estrategias y, en ocasiones, logra
bloquear el cambio.
La renovacin de las ideas y las prcticas de direccin es una de las claves
estratgicas para poder adecuarse al nuevo marco de una sociedad
globalizada, de mercados dinmicos, de rpidos cambios tecnolgicos y de
surgimiento de nuevas expresiones identitarias. Para ello es necesario
desarmar o de construir este pasado an muy presente de la organizacin
escolar de corte administrativista, y confrontarlo con las nuevas formas
organizativas que se vienen proyectando. Revisar el modelo organizacional
vigente nos posibilitar, por un lado, detectar y analizar sus puntos neurlgicos,
as como las premisas y las creencias sobre las que se basa; y, por otro,
ponerse en condiciones de reflexionar sobre los requerimientos, desafos y
oportunidades que se le presentan actualmente a los sistemas educativos. Se
expondr el modelo de la administracin escolar sealando siete supuestos
bsicos que explican tanto sus fortalezas como sus debilidades, finalizando con
una conclusin sobre su impacto central sobre el estado actual del sistema
educativo.
La renovacin de las ideas y las prcticas de direccin es una de las claves
estratgicas para poder adecuarse al nuevo marco de una sociedad
globalizada, de mercados dinmicos, de rpidos cambios tecnolgicos y de
surgimiento de nuevas expresiones identitarias.
La administracin escolar dirige la educacin como cualquier otra
empresa
El modelo de administracin separa las acciones administrativas de las
acciones tcnicas o pedaggicas, concentrando las primeras en manos de los
directivos. Este principio de divisin del trabajo afirma la existencia de un grupo
de acciones homlogas que se realizan racionalmente de la misma forma en
una oficina de correo, en una empresa industrial o en un servicio de salud. Se
trata de las acciones denominadas de administracin general: planeamiento;
confeccin de los programas operativos para cada unidad; distribucin de los
recursos materiales y humanos segn las posibilidades y necesidades; control
del funcionamiento de los servicios; documentacin y archivo de las decisiones
en expedientes, carpetas y depsitos; control de los horarios y de faltas del
personal. El supuesto sobre el que se apoyan las generalizaciones del modelo
es muy fuerte: se afirma que hay un nico y mejor sistema de organizar
25

cualquier tipo de trabajo, cualquiera sea el lugar en el que se realiza, la

tecnologa que emplee y las competencias profesionales que ponga en juego.
Cuando en 1924 Henri Fayol public sus catorce principios de la administracin
cientfica del trabajo, el convencimiento general de los administradores era
que, a travs de su aplicacin cuidadosa, se podra racionalizar completamente,
la accin de todas las personas y de cualquier servicio o empresa, asegurando
un funcionamiento regular, previsible, ptimo y eficiente. Una vez adoptado el
modelo ya no sera necesario cambiarlo, revisarlo, estudiar su pertinencia; a lo
ms habra que corregir las acciones que lo implementaban.
Debido a este rasgo de inespecificidad de lo educativo, a su generalidad o a su
inmovilismo se ha definido a este modelo como un modelo rgido de
organizacin donde su concepcin y estructura restringe el desarrollo de
innovaciones sean internas o externas.
La administracin escolar regulaba rutinas
Todas estas acciones administrativas generales tienen el objetivo de
racionalizar el trabajo bajo dos principios funcionales altamente valorados: la
subordinacin funcional y la previsibilidad de resultados. Por un lado, la
administracin supone un sistema de tareas rutinarias jerrquicamente
dependientes, a travs de las cuales se simplifica una realidad compleja en
cuanto al tipo y cantidad de personas, a la tecnologa, a los procesos y a los
productos. Cada persona tiene su jefe y trabaja individualmente en su rol
recibiendo comunicaciones oficiales de tipo vertical. Por otro lado, el modelo
simplifica el entorno o contexto, obvindolo o cerrando las relaciones del
sistema organizacional; desconoce administrativamente diferencias en las
poblaciones estudiantiles, en las demandas, en las necesidades especficas, en
los dinamismos o debilidades locales. La regularidad y la previsiblidad
imaginada proporcionaban a su vez, un marco de certezas para todos. Sin
embargo, dicha previsibilidad se tradujo en rutinizacin, respuestas lentas y
tardas, falta de autonoma y de creatividad; estas certezas se transforman en
firmes obstculos para cualquier mejoramiento, actualizacin o innovacin. La
diferenciacin social, el reconocimiento de la complejidad de las organizaciones
hacen ineficaz cualquier intento de controlar jerrquicamente rutinas y
obstruyen toda posibilidad de cambios que no sean pura cosmtica.
El supuesto sobre el que se apoyan las generalizaciones del modelo es muy
fuerte: se afirma que hay un nico y mejor sistema de organizar cualquier tipo
de trabajo, cualquiera sea el lugar en el que se realiza, la tecnologa que
emplee y las competencias profesionales que ponga en juego. Todas estas
acciones administrativas generales tienen el objetivo de racionalizar el trabajo
bajo dos principios funcionales altamente valorados: la subordinacin funcional
y la previsibilidad de resultados.
La autoridad y el control ejercidos a travs de indicadores formales
El modelo de organizacin simplifica las rutinas tambin en otro sentido
fundamental: la potestad de controlar se concentra en la cumbre de la
organizacin. Esta ejerce su autoridad a travs de controles formales, generales
e impersonales. La regulacin a priori de las rutinas de prestacin contribuye a
su vez a un control externo del funcionamiento tcnico. Ms claramente, la
26

supervisin es restringida muchas veces a observar la adecuacin de las

conductas frente a un reglamento general y abstracto que las especifica.
Las consecuencias de una modalidad de control externo y formal de las tareas
tcnicas por un lado incrementa la prdida de especificidad de lo educativo, y
por otro, iguala toda supervisin a una penalizacin de los desvos registrados
por no estar previstos o permitidos en el reglamento. Con este esquema de
supervisin, el modelo de la administracin escolar desconoce las condiciones
particulares de enseanza, las adaptaciones especficas desarrolladas para este
entorno y es incapaz de registrar indicadores de desempeo reales para
poblaciones diferenciadas.
Ms grave an, la simplificacin que construye el modelo se extiende a dividir
las tareas de supervisin entre distintos roles especializados que operan
independientemente. As como la asignacin de las tareas administrativas
generales se retiene para la direccin, que las tareas pedaggicas se le asignan
a cada profesor de forma individual, las tareas de supervisin tambin se
disocian en distintas inspecciones, dependencias, departamento de
estadsticas y visitas varias.
El control del funcionamiento global de la enseanza se diluye, se fragmenta
en segmentos especializados y hace imposible una visin global de la calidad
educativa y, menos an, permite revertir la situacin inmediatamente, ajustarla
o reorientarla en trminos de aumento de la profesionalidad.
La cultura rgida engendra estructuras desacopladas
La divisin del trabajo en las organizaciones que produce la aplicacin de los
principios del modelo tradicional conlleva a una situacin que diversos autores
han denominado como culturas de trabajo dbilmente acopladas o, ms
directamente, estructuras desacopladas. En estas se encuentran sujetos,
objetivos, recursos, estrategias y fines; pero entre ellos hay una muy escasa
articulacin. Las personas realizan actividades, los programas presentan
objetivos, las legislaciones proponen fines, pero unos y otros se encuentran
aislados entre s. Las necesidades especficas de las poblaciones son atendidas
como cuestiones generales. La falta de comunicacin profesional en el interior
de las instituciones, y la incomunicacin con el entorno, generan enormes
esfuerzos individuales, no siempre exitosos.
Los niveles de desacople estructural pueden obstaculizar la generacin de una
visin concertada, elaborada a partir de la reflexin sobre una prctica que
permita luego volver a orientar las acciones de cada organizacin segn
propuestas enriquecidas. En segundo trmino, una estructura desacoplada
estimula el desarrollo de las fuerzas centrfugas contenidas en organizaciones
grandes y complejas, tendiendo a crear compartimentos estancos que
desarrollan intereses corporativos y conflictivos con los fines de la organizacin.
De esta manera se refuerza una cultura burocrtica en la que no existe una
imagen global acertada sobre los niveles de desempeo de la organizacin
escolar; es decir sobre la calidad y equidad de los aprendizajes de los alumnos.
No hay balance general sino un collage de balances parciales. Los estados de
situacin estn fragmentados segn los grados, asignaturas, reas o ciclos.
Con ello, el sentido de premura que antecede a toda voluntad de cambio se
27

diluye en la transferencia de responsabilidades hacia otros roles, en los

reproches recprocos, en la falta de espacios de coordinacin.

La divisin del trabajo en las organizaciones que produce la aplicacin de los

principios del modelo tradicional conlleva a una situacin que diversos autores
han denominado como culturas de trabajo dbilmente acopladas o, ms
directamente, estructuras desacopladas.
Tareas aisladas, escasez de equipos
Las relaciones sociales dentro de las organizaciones son pensadas bajo el
esquema jurdico del reglamento y por tanto valoradas slo en cuanto se
ajustan a l. La autoridad se concentra en la cumbre y controla a reglamento
una ejecucin que se piensa individual y en la base del sistema. En la medida
en que las tareas se delimitan normativamente y se asignan responsabilidades
individuales, las relaciones de cooperacin, asistencia, consulta y formacin
recproca no forman parte de la cultura ni de las prcticas reglamentadas de la
organizacin. Con ello, no slo se desprecia la dimensin relacional del clima
organizacional, sino que se deja de lado el fenmeno constitutivo central de la
educacin que es la relacin educativa; un vnculo entre personas de carcter
presencial, cara a cara y por tanto difcilmente delimitable, restringible, estn
darizable. La administracin puede pensar las relaciones como relaciones
jerrquicas de subordinacin y dependencia. Entre jerarca y subordinado puede
llegar a haber obediencia, pero esta no implica cumplimiento y, mucho menos
an, acuerdo. La administracin puede pensar las relaciones entre funcionarios
de igual rango como relaciones horizontales. Pudieron considerar personas de
igual rango jerrquico a los docentes, pero les fue imposible desarrollar
espacios de articulacin y complementariedad, porque estn seleccionados
para cumplir tareas funcionalmente consideradas independientes una de la
otra.
La construccin de redes de coordinacin y cooperacin profesional, el trabajo
en equipo, exige no tanto una previsin tan precisa de las tareas, pero s ms
en cuanto a generar tiempos, espacios para la existencia de equipos, la
reflexin colectiva sobre la prctica, la construccin colectiva y deliberada de
objetivos compartidos que orienten prcticas profesionales personales.
Requiere generar una visin que centre a la organizacin en su finalidad
primordial que es en este caso el generar aprendizajes.
Las relaciones sociales dentro de las organizaciones son pensadas bajo el
esquema jurdico del reglamento y por tanto valoradas slo en cuanto se
ajustan a l.
Restricciones estructurales a la innovacin
La administracin escolar institucionaliza rutinas formalistas de desempeo y
de control, inespecficas y, por tanto, difcilmente adaptables a situaciones
diferentes y cambiantes. La direccin est restringida a la administracin
general de recursos, y disociada de las tareas pedaggicas. No proporciona
indicadores de desempeo e impide la construccin de una visin global de la
organizacin. Los mecanismos de supervisin penalizan las conductas
28

singulares no previstas, considerndolas conductas desviadas, transgresoras.

Las estructuras altamente desacopladas introducen diques de contencin
adicionales a los procesos de comunicacin, multiplican las retraducciones
parciales de las decisiones generales, o desconocen la existencia de problemas
generales. La administracin fue diseada para cumplir con el objetivo de
administrar lo dado, lo que exista. Lgicamente, todos estos son factores
estructurales de una organizacin burocrtica diseada para garantizar el
control normativo, la previsibilidad, la especializacin individual. Las ideas y las
prcticas se arraigan en una cultura corporativa que fagocita cualquier intento
de analizar detenidamente las presiones, demandas y desafos externos que
impulsan el cambio. La cultura burocrtica aplasta el sentido de premura que
requiere el cambio, le preocupa proyectar culpabilidades o cultivar las
autocomplacencias.
Una visin simplista de lo educativo
El modelo de la administracin escolar define como unidades ejecutoras a los
distintos niveles y organizaciones que funcionan en un sistema educativo. En
tal sentido, un centro educativo ejecuta, implementa, cumple polticas
educativas pero no las decide, ni las disea. Lo mismo puede sealarse hacia
abajo con los profesores y hacia arriba con los distintos niveles de
supervisin. Segn este modelo, el centro educativo, en tanto establecimiento,
administraba la enseanza, tomando objetivos, cumpliendo las decisiones de
otros, ejecutando polticas. La cultura burocrtica que separa conceptualmente
la ejecucin y la decisin de polticas est puesta en cuestin no slo por una
larga serie de investigaciones sino por la evidencia cotidiana que muestra lo
contrario. Las acciones cotidianas en el aula relativas a los contenidos, a la
evaluacin suponen todas ellas sendas decisiones relacionadas con polticas,
objetivos y estrategias redefinidas y reconstruidas. Las comunicaciones que
circulan y las que se restringen en un centro educativo tambin son decisiones
de poltica que afectan a esa organizacin. Asimismo todas las acciones de
supervisin definen polticas o micropolticas educativas.
Los enfoques actuales sobre las escuelas basadas en la teora de sistemas dan
cuenta ms satisfactoriamente de esta realidad. Los sistemas organizacionales
son sistemas de decisiones que se toman en funcin de otras asumidas como
premisas, sea positivamente para continuarlas o negativamente para reorientar
las acciones. Las diferencias en un sistema de decisiones vienen dadas por los
niveles de abstraccin y generalidad, y por el tipo de orientacin que
establecen hacia otras decisiones o decidido res.
La administracin escolar institucionaliza rutinas formalistas de desempeo y
de control, inespecficas y, por tanto, difcilmente adaptables a situaciones
diferentes y cambiantes. La cultura burocrtica que separa conceptualmente la
ejecucin y la decisin de polticas est puesta en cuestin no slo por una
larga serie de investigaciones sino por la evidencia cotidiana que muestra lo
contrario.
La prdida del sentido de lo pedaggico
A manera de primeras conclusiones, puede afirmarse que, en las seas de
identidad del modelo de la administracin escolar, se lleg al fenmeno de
29

haber dinamitado la premisa fundamental: en la base de la institucin

educativa se encuentran relaciones de naturaleza pedaggica.
La cultura burocrtica ha hecho de las escuelas los lugares donde menos se
discute de educacin. Sin embargo, el reproche debe ser redirigido hacia el
modelo que organiza las prcticas y los discursos. Aquel marco de posibilidades
organizacionales no posibilita naturalmente el debate por la transformacin
necesaria de la educacin. Situacin paradjica si se observa la alta visibilidad
que ha adquirido la educacin en la agenda pblica: todos los estudios y
propuestas acadmicas y empresariales de reconversin industrial, cambio
tecnolgico, e integracin continental se basan en discusiones sobre qu y para
qu ensear, a quines ensear, qu calidades debera tener lo enseado.
Los efectos de la anterior falta de especificidad de las instituciones educativas,
la estandarizacin reglamentaria, el control externo y formal, el desacople
estructural, el desprecio de la cooperacin, el bloqueo de la innovacin y la
visin trivial sobre el funcionamiento real del sistema educativo, pueden
resumirse en la disociacin entre lo pedaggico y lo administrativo, al punto de
relegar y ocultar las discusiones educativas.
La magnitud de esta disociacin es gigantesca y su costo en trminos de
calidad y equidad de los procesos educativos es actualmente insostenible
socialmente. En la generalidad de un modelo que administra la escuela segn
principios abstractos y universales de administracin se desconoce la
especificidad de los procesos de aprendizaje y de las decisiones requeridas
para ensear, como ser: identificacin de las poblaciones estudiantiles
especficas, diagnstico de necesidades bsicas de aprendizaje, diseo y ajuste
de los currculos segn competencias transversales, diseo de apoyaturas
especficas segn las dificultades detectadas, elaboracin de indicadores
especficos para medir procesos, avances y logros, utilizacin de las
evaluaciones en forma de retroalimentar la toma de decisin pedaggica en
todos los niveles del sistema educativo.
La cultura burocrtica ha hecho de las escuelas los lugares donde menos se
discute de educacin.
La restructuracin educativa y las culturas de colaboracin
Si en cierto sentido fundamental, la reestructuracin se refiere a la
reconstruccin de las relaciones de poder en la escuela, tendramos que
esperar que la vida de trabajo de los profesores no se organizase en torno a los
principios de jerarqua y aislamiento, sino a los de colaboracin y colegialidad.
En efecto, aunque la reestructuracin tenga muchos significados posibles, el
principio de la colaboracin ocupa un lugar central en casi todos ellos, ya se
trate de la colaboracin entre profesores o entre estos y directores,
estudiantes, padres y la comunidad, en general.
La colaboracin ha llegado a convertirse en un metaparadigma del cambio
educativo y de la organizacin en la era postmoderna. Los cambios de
paradigmas -alteraciones profundas de nuestras ideas fundamentales sobre la
mutua construccin de los mundos social y natural, cules son sus problemas
centrales, cmo podemos investigarlos mejor y cmo debemos actuar sobre la
base de estos conocimientos- no son nada nuevos. Desde el punto de vista
histrico, las condiciones de cambio social rpido y radical han dado lugar
tpicamente a esos cambios de paradigmas. Pero la era postmoderna, con sus
30

saltos cualitativos en cuanto al desarrollo y divulgacin instantneos de las

comunicaciones y la informacin y con el ritmo creciente de cambio que de ello
se deriva, provoca la aceleracin y la diversificacin de los mismos cambios de
paradigmas. En consecuencia, un problema fundamental de la postmodernidad
consiste en la necesidad de generar metaparadigmas de comprensin, anlisis,
desarrollo y cambio para interpretar, analizar, sintetizar y responder a los
cambios de paradigmas ms especficos de la tecnologa, la vida de las
organizaciones, el pensamiento intelectual y dems aspectos que se producen
y se producirn a medida que, en los aos venideros, aumente la velocidad de
cambio dentro y fuera de la educacin.
Uno de los metaparadigmas nuevos y ms prometedores de la era
postmoderna es el de la colaboracin, como principio articulador integrador de
la accin, la planificacin, la cultura, el desarrollo, la organizacin y la
investigacin.
En el transcurso del examen realizado en este libro sobre las cuestiones que se
refieren al liderazgo, el cambio y la vida de trabajo de los profesores, el
principio de colaboracin ha surgido una y otra vez como respuesta productiva
a un mundo en donde los problemas son imprevisibles, las soluciones no son
evidentes y las demandas y expectativas se intensifican. En este tipo de
contexto, el carcter prometedor de la colaboracin es amplio y variado. Tanto
aqu como en otros lugares, se propone como solucin para muchas reas
problemticas y difciles a las que tienen que enfrentarse los educadores. En el
contexto de la reestructuracin y, ms en general, del perfeccionamiento de la
educacin, esta solucin cooperativa incluye todos o muchos de los principios
siguientes:

Apoyo moral. La colaboracin refuerza la resolucin, permite que los

aspectos vulnerables se pongan en comn y salgan a la luz y ayuda a que
las personas superen los fracasos y frustraciones que acompaan los
cambios en sus primeras etapas que, en otro caso, los sofocaran e
impediran.

Aumento de la eficiencia. La colaboracin elimina las duplicaciones y la

redundancia entre profesores y asignaturas, dado que las actividades se
coordinan y las responsabilidades se comparten.

Mejora de la eficacia. La colaboracin mejora la calidad del aprendizaje de

los alumnos al elevarla calidad de la enseanza de los profesores. La
colaboracin estimula la asuncin de riesgos, una mayor diversidad de
estrategias docentes y una sensacin de mayor eficacia entre los
profesores, dado que los estmulos positivos y la retroalimentacin sobre las
consecuencias de las acciones fortalecen su confianza en s mismos. Todas
estas cosas influyen sobre el aprendizaje de los alumnos y lo facilitan.

Reduccin del exceso de trabajo. La colaboracin permite compartir las

cargas y presiones que se derivan de unas demandas de trabajo
intensificadas y del cambio acelerado, de manera que cada profesor y cada
lder no tiene por qu cargar con todo, l solo.

Perspectivas temporales sincronizadas. La colaboracin reduce las

diferencias de perspectiva temporal entre los administradores y los
profesores. La participacin en actividades comunes y la comunicacin crea
unas expectativas comunes y realistas con respecto a las lneas de
31

desarrollo temporal del cambio y la implementacin. Los mismos principios

se aplican tambin a la sincronizacin de las perspectivas y expectativas
temporales entre profesores y alumnos cuando se convierten en
copartcipes en el proceso de aprendizaje.

Certeza situada. Los dos peores estados del conocimiento son la ignorancia
y la certeza. La colaboracin reduce la incertidumbre y limita el exceso de
culpabilidad que, en caso contrario, invade la docencia, al fijar de comn
acuerdo unos lmites sobre lo que razonablemente puede conseguirse en
cualquier ambiente. La colaboracin crea tambin una confianza profesional
colectiva que puede ayudar a los profesores a resistirla tendencia a
depender de falsas certezas cientficas sobre la eficacia docente, la eficacia
de las escuelas y similares. La colaboracin reemplaza las falsas certezas
cientficas o las debilitadoras incertidumbres ocupacionales por las certezas
situadas de la sabidura profesional colectiva de las comunidades concretas
de profesores.

Asertividad poltica. La colaboracin, en sus formas ms intensas, capacita

a los profesores para interactuar con mayor confianza en s mismos y
mayor asertividad con los sistemas que los rodean y la multiplicidad de
innovaciones, ms o menos razonables, que de ellas se derivan. La
colaboracin fortalece la confianza para adoptar innovaciones procedentes
del exterior, la prudencia necesaria para retrasar su adopcin y la fortaleza
moral para oponerse a ellas. En ese sentido, tambin mitiga los efectos de
la intensificacin y la sobrecarga antes mencionados.

Mayor capacidad de reflexin. La colaboracin en el dilogo y la accin

constituye una fuente de retroalimentacin y de comparacin que incita a
los profesores a reflexionar sobre su propia prctica. Los otros se
convierten en espejos para la prctica propia, llevando a la reflexin sobre
ella y a su reformulacin con un sentido ms crtico.

Capacidad de respuesta de la organizacin. La colaboracin rene los

conocimientos, pericia y capacidades del profesorado, permitindole
responder con diligencia a las cambiantes limitaciones y oportunidades del
entorno, examinar de manera proactiva el ambiente en relacin con los
cambios por venir y descubrir las oportunidades que pueda ofrecer. Al
incorporar a los partcipes de ese ambiente -padres, empresas,
comunidades, etc.- al proceso cooperativo, se refuerza an ms la celeridad
y la adecuacin de las respuestas de las escuelas y profesores.

Oportunidades
para
aprender.
La
colaboracin
incrementa
las
oportunidades que tienen los profesores para aprender unos de otros entre
aulas, entre departamentos y entre escuelas. La colaboracin constituye
una poderosa fuente de aprendizaje profesional, para realizar mejor la
tarea. En las organizaciones cooperativas, la totalidad es mayor que la
suma de sus partes.

Perfeccionamiento continuo. La colaboracin estimula a los profesores a no

contemplar el cambio como una tarea que terminar, sino como un proceso
sin fin de perfeccionamiento continuo en una bsqueda asinttica de la
mxima excelencia, por una parte, y de nuevas soluciones a los problemas
que surgen con mayor rapidez cada vez, por otra. Por su forma de
promover la reflexin compartida, el aprendizaje profesional y la
recoleccin de los saberes y destrezas de todos, la colaboracin constituye
32

una premisa fundamental del aprendizaje en la organizacin.

Fuente: A. HARGREAVES, Profesorado, cultura y postmodernidad.
(Cambian los tiempos, cambia el profesorado), Madrid, Ediciones
Morata, 1996.

La gestin educativa estratgica

Los desafos del presente que construyen futuro
Actualmente se asume que la tarea fundamental en el rediseo de las
organizaciones escolares es revisar la disociacin existente entre lo
especficamente pedaggico y lo genricamente organizacional. Esto supone
visualizar que la palanca de las transformaciones educativas radica en una
gestin integrada de la institucin educativa estratgica. Slo una profunda
transformacin de la forma de trabajo en educacin permitir situar al sistema
educativo en ptimas condiciones de avanzar hacia los objetivos estratgicos
que lo estn desafiando: calidad, equidad, pertinencia del currculo y
profesionalizacin de las acciones educacionales.
La transformacin en la que estamos inmersos nos impone transitar desde un
presente modelo de administracin escolar muy enraizado en el pasado, hacia
un modelo presente lanzado hacia el futuro, aunque muchas veces parezca slo
un deseo: la gestin educativa estratgica. La caracterizacin anteriormente
detallada, a travs de siete rasgos ha servido para identificar las debilidades
del viejo modelo.
En el siguiente apartado, el propsito es comenzar a delinear los principales
rasgos de identidad del modelo apoyado en la concepcin de gestin
educativa.
Esquema comparativo entre los modelos de la administracin escolar y de la
Gestin Educativa.
Administracin
Escolar
Baja presencia de lo
pedaggico.
nfasis en las rutinas

Gestin Educativa
Estratgica
Centralidad de lo pedaggico

Trabajos aislados y
fragmentados
Estructuras cerradas a la
innovacin
Autoridad impersonal y
fiscalizadora
Estructuras desacopladas

Trabajo en equipo

Observaciones
simplificadas y
esquemticas

Habilidades para tratar con lo complejo

Apertura al aprendizaje y a la
innovacin
Asesoramiento y orientacin
profesionalizantes
Culturas organizacionales
cohesionadas por una visin de futuro
Intervenciones sistmicas y
estratgicas

33

La transformacin en la que estamos inmersos nos impone transitar desde un

presente modelo de administracin escolar muy enraizado en el pasado, hacia
un modelo presente lanzado hacia el futuro, aunque muchas veces parezca
slo un deseo: la gestin educativa estratgica.
Qu es la gestin educativa?
Cmo puede ser definida la gestin educativa? Para comprender las mltiples
acepciones del trmino gestin, se han propuesto los siguientes trminos:
piloteo de organizaciones, innovacin, exploracin y explotacin de lo posible,
mejora continua, profesionalizacin de las acciones educativas, identificacin
de fortalezas y dificultades, pensamiento til para la accin, reflexin para la
decisin, liderazgo pedaggico, visin de futuro, comunicacin y aprendizaje,
estrategias, punto de apalancamiento, construccin de redes. Qu tienen en
comn todos estos aspectos y en qu contribuyen a delimitar el concepto de
gestin educativa? Una primera aproximacin al concepto de gestin es
reconocer sus filiaciones.
Gestin se relaciona, en la literatura especializada, con management y este
es un trmino de origen anglosajn que suele traducirse al castellano como
direccin, organizacin, gerencia, etc. Pero estrictamente, como expresa
Mucchielli, gestin es un trmino que abarca varias dimensiones y muy
especficamente una: la participacin, la consideracin de que esta es una
actividad de actores colectivos y no puramente individuales.
Desde un punto de vista ms ligado a la teora organizacional, la gestin
educativa es vista como un conjunto de procesos terico-prcticos integrados
horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los
mandatos sociales. La gestin educativa puede entenderse como las acciones
desarrolladas por los gestores que pilotean amplios espacios organizacionales.
Es un saber de sntesis capaz de ligar conocimiento y accin, tica y eficacia,
poltica y administracin en procesos que tienden al mejoramiento continuo de
las prcticas educativas; a la exploracin y explotacin de todas las
posibilidades; y a la innovacin permanente como proceso sistemtico.

Para mayor claridad, tambin se seala que la gestin educativa no es un

nuevo nombre para la administracin ni para la planificacin. La gestin
educativa slo puede ser entendida como nueva forma de comprender y
conducir la organizacin escolar, en la medida en que se reconozca como uno
34

de sus fundamentos el clculo estratgico situacional; y, ms aun, slo en la

medida en que ste preceda, presida y acompae esa accin educativa de tal
modo que, en la labor cotidiana de la enseanza, llegue a ser un proceso
prctico generador de decisiones y comunicaciones especficas.
La gestin educativa estratgica es vista como un conjunto de procesos terico
prcticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo,
para cumplirlos mandatos sociales. Es un saber de sntesis capaz de ligar
conocimiento y accin, tica y eficacia, poltica y administracin en procesos
que tienden al mejoramiento continuo de las prcticas educativas; a la
exploracin y explotacin de todas las posibilidades; y a la innovacin
permanente como proceso sistemtico.
Gestin tiene que ver con gobernabilidad y sta, con los nuevos balances e
integraciones necesarias entre lo tcnico y lo poltico en educacin: slo
mediante este reposicionamiento estratgico de las prcticas de direccin de
las organizaciones educativas puede hablarse de gestin.
Tambin tiene que ver con los problemas que se refieren a la resolucin de
conflictos que se plantean entre lo previsto y lo contingente, entre lo
formalizado y lo rutinario en cada funcin especfica, y la necesidad de generar
y ampliar los desempeos para la calidad educativa. Supone, adems,
abandonar aproximaciones simples para asumir la complejidad, revisar las
conceptualizaciones sobre las organizaciones educativas como entidades
cerradas, para pensarlas e imaginarlas como ciclos abiertos de accin que
desplieguen procesos encadenados de accin y finalidad en relacin con su
entorno, y siempre con restricciones a considerar.
Gestin, asimismo, se refiere a la consideracin, desde un inicio, de la
incertidumbre originada por los cambios de los contextos de intervencin, de la
imposibilidad de continuar considerando a los docentes y los funcionarios como
meros ejecutores, cuando en realidad son actores que toman decisiones
permanentemente; de esta forma, la gestin est relacionada con
incertidumbre, tensiones, ambigedades y conflictos inevitables. Por lo tanto,
no se trata slo de efectuar un plan o de planificar sobre el papel grupos de
actividades. Ella articula los procesos tericos y prcticos para recuperar el
sentido y la razn de ser de la gobernabilidad, del mejoramiento continuo de la
calidad, la equidad y la pertinencia de la educacin para todos, de todos los
niveles del sistema educativo: los equipos docentes y las instituciones
educativas, las aulas, los procesos de enseanza y de aprendizaje, y los
gestores educativos.
Finalmente, el concepto de gestin educativa se entrelaza con la idea del
fortalecimiento, la integracin y la retroalimentacin del sistema. La gestin
educativa supone la interdependencia de: a) una multi disciplinariedad de
saberes pedaggicos, gerenciales y sociales; b) prcticas de aula, de direccin,
de inspeccin, de evaluacin y de gobierno; c) juicios de valor integrados en las
decisiones tcnicas; d) principios tiles para la accin; mltiples actores, en
mltiples espacios de accin; f) temporalidades diversas personales, grupales y
societales superpuestas y/o articuladas.
Por lo tanto, no se trata slo de efectuar un plan o de planificar sobre el papel
grupos de actividades.
35

Seas de identidad de la gestin educativa estratgica

Centralidad de lo pedaggico
Ante las formas rutinarias, formales y, por tanto, rgidas con que han sido
tratadas las situaciones educativas, se estn proponiendo diferentes
alternativas de trabajo en gestin que comparten un mismo supuesto fuerte: la
comprensin de que las escuelas son la unidad de organizacin clave de los
sistemas educativos.
La diferencia entre administracin y gestin es una diferencia relacionada con
la comprensin y con el tratamiento de las unidades y las problemticas
educativas. Los modelos de administracin escolar resultan, a todas luces,
insuficientes para trabajar sobre estos problemas en el contexto de sociedades
cada vez ms complejas, diferenciadas y exigentes de calidad y pertinencia
educativa. Resulta insoslayable contraer el compromiso o afrontar el desafo de
promover que lo medular de las organizaciones educativas sea generar
aprendizajes, de manera de alinear a cada institucin educativa y a todo el
sistema en el logro de la formacin demandada.
Reconfiguracin, nuevas competencias y profesionalizaron
La transformacin conlleva al rediseo del trabajo educativo bajo ciertos
principios centrales: fortalecimiento de la cooperacin profesional a todo nivel,
integracin de funciones antes separadas como diseo y ejecucin,
reorganizacin de la comunicacin a partir de redes y, sobre todo: la
generacin de nuevas competencias de alto orden. Asumir que las
organizaciones se han tornado de tal forma complejas que no alcanza slo con
nuevas recetas sino una nueva manera de pensar, un nuevo modo de ver;
necesitamos cambiar los anteojos (Serieyx 1994:96).
Para captar la complejidad, pueden ser tiles tres principios: a) el dialogstico,
es decir, el reconocimiento de la dualidad en el seno de la unidad por la que
orden y desorden se oponen pero no se excluyen. As pueden entenderse las
tensiones entre la centralizacin y la descentralizacin, la estabilidad y el
movimiento, lo permanente y el cambio, el corto y largo plazo, la pirmide de
delegacin y la de subsidiaridad; b) el principio de la recursividad; y, c) el
principio hologramtico, en que el sentido de la organizacin se proyecta en
comn y el todo es a la vez ms y menos que la mera suma de las partes.
Adems podemos apoyarnos en otros principios como el de que la
incertidumbre e indecisin en situaciones complejas permite un mejor trabajo
de la complejidad que la reduccin de la realidad a planes lineales.
La reconfiguracin de las organizaciones slo puede encararse a condicin de
que se promuevan la experimentacin y la capacidad de trabajar en redes y en
equipos, que posibiliten la experiencia individual y colectiva aplicando su
capacidad de innovacin.
Para alentar el desarrollo de estas organizaciones sern necesarios talentos y
competencia de gestores con capacidad para genere proyectos compartidos,
redes de alianzas entre los diferentes eslabones de la descentralizacin, con
capacidad para liderar actores y organizaciones que fortalezcan sus
contradicciones, la calidad, la integracin, la diversidad. Gestores estratgicos
con espritu de prospectiva, de reconocer demandas sociales, de generar
36

participacin y acuerdos; con potencia para ordenar e interpretar el caos de

datos e informaciones, utilizando analogas, modelos o metforas. Pero
descubrir nuevas oportunidades o nuevas soluciones a los problemas requiere
comprender los procesos por los cuales las diferentes partes de la realidad se
interconectan, dependen recprocamente y se recrean en funcin de los
condicionamientos de las otras. La comprensin de causas y consecuencias, la
imaginacin de diferentes cursos alternativos de accin son posibles en la
medida en que se pueden reconstruir sistemticamente los procesos. Ello
requerir a su vez significativos espacios de formacin y autoformacin que
desplieguen esas competencias.
Trabajo en equipo
La presencia de los modelos de organizacin del trabajo basados en los
supuestos de administracin y control comienzan a ser cuestionados,
fundamentalmente por la implicacin de la divisin del trabajo que proponen y
la separacin alienante entre diseadores y ejecutores. Valores como la
obediencia y el acatamiento estn dando paso a otros: la creatividad, la
participacin activa, el aporte reflexivo, la flexibilidad, la invencin, la
capacidad de continuar aprendiendo, la escuela entendida como comunidad de
aprendizaje, entre otros.
La colaboracin se convierte, pues, en la expresin de una cultura escolar
encaminada a dotar a la institucin escolar de una visin compartida acerca de
hacia dnde se quiere ir y de cules son las concepciones y los principios
educativos que se quieren promover, y al profesorado, de herramientas con las
que encontrar motivacin hacia su trabajo. Un trabajo en colaboracin en las
instituciones educativas tiene que ver con procesos que faciliten la
comprensin, planificacin, accin y reflexin conjunta acerca de qu se quiere
hacer y cmo.
Es preciso considerar un cambio de los valores caractersticos de la cultura
escolar: frente a una actitud defensiva, la apertura; frente al aislamiento
profesional, la comunidad; frente al individualismo, la colaboracin; frente a la
dependencia, la autonoma; frente a la direccin externa, la autorregulacin y la
colaboracin. Ante esta situacin, el desarrollo del profesionalismo se asume
con el propsito de reconstruir la escuela como organizacin, crear o fomentar
nuevos valores, creencias y encuadres, esto es: una cultura propia, genuina,
acerca de lo que hace, el sentido y significados de sus estructuras y procesos.
Trabajo en equipos y redes de trabajo en equipo que construyan competencia
profesional y educacin para todos.
La reconfiguracin de las organizaciones slo puede encararse a condicin de
que se promuevan desde la experimentacin y la capacidad de trabajar en
redes, en equipos, que posibiliten la experiencia individual y colectiva
aplicando su capacidad de innovacin. Se requerirn espacios para pensar el
pensamiento, pensarla accin, ampliar el poder epistmico y la voz de los
docentes, habilitar circuitos para identificar problemas y generar redes de
intercambio de experiencias, entre otras cuestiones.
Apertura al aprendizaje y a la innovacin
Ms que contar con patrones nicos de soluciones, se ha vuelto imprescindible
disponer de estrategias sistemticas para desplegar soluciones creativas y
37

apropiadas para cada nueva situacin problemtica. Las estructuras de

conservacin creadas por el modelo de la administracin escolar eran
excelentes para mantener funcionando lo dado. La gestin educativa tiene
como misin construir una organizacin inteligente, abierta al aprendizaje de
todos sus integrantes y con capacidad para la experimentacin, que sea capaz
de innovar para el logro de sus objetivos educacionales, romper las barreras de
la inercia y el temor, favoreciendo la claridad de metas y fundamentando la
necesidad de transformacin.
Las organizaciones abiertas al aprendizaje son capaces de: encarar y resolver
sistemticamente
problemas;
generar
nuevas
aproximaciones
y
experimentaciones; aprender a partir de la propia experiencia y cuestionarla;
recuperar experiencias de otros; originar conocimiento y trasladarlo a sus
prcticas, Este es desafo de gestores: abrir las organizaciones al aprendizaje.
Por ltimo es necesario insistir sobre que esto no es suficiente: se requiere en
una segunda instancia generar los espacios para el acompaamiento de los
cambios y aprendizajes, para que estos se concreten y se trasladen a las
formas de trabajar.
Asesoramiento y orientacin profesionalizantes
Ante la complejidad y diferenciacin de entornos que emergen, corresponder
originar toda una diversidad de estrategias de gestin educativa que
promuevan diversas soluciones especficas a los procesos de enseanza. Se
requerirn espacios para pensar el pensamiento, pensar la accin, ampliar el
poder epistmico y la voz de los docentes, habilitar circuitos para identificar
problemas y generar redes de intercambio de experiencias, entre otras
cuestiones.
Tal diversidad slo puede consagrarse con una forma diferente de integracin y
coordinacin, tanto en la formacin inicial de los docentes como en el
asesoramiento y orientacin continua en los espacios institucionales y de
perfeccionamiento.
Para
ello
sern
necesarias
nuevas
prcticas,
experimentacin, diseos flexibles de investigacin, sistemas de medicin de
calidad, provinciales y locales que alimenten las acciones de transformacin,
orienten los aciertos y sean insumos para alentar la continuidad de los
esfuerzos no certeros an. Esto requerir asumir que los adultos pueden
continuar aprendiendo permanentemente, lo que significa dejar margen para el
error propio de los procesos de creacin y ampliar los saberes y las
competencias docentes mucho ms all de las restringidas paredes del aula, a
otros temas, espacios y entornos; es un docente con perspectiva mundial que
trabaja reflexivamente en una institucin especfica. Ser preciso formar otras
competencias que promuevan, a su vez, otra profesionalizaron de las acciones
educativas.
La gestin educativa tiene como misin construir una organizacin inteligente,
abierta al aprendizaje de todos sus integrantes y con capacidad para la
experimentacin, que sea capaz de innovar para el logro de sus objetivos
educacionales, romperlas barreras de la inercia y el temor, favoreciendo la
claridad de metas y fundamentando la necesidad de transformacin.
Culturas organizacionales cohesionadas por una visin de futuro

38

La claridad de metas, la orientacin hacia los fines, la visin de futuro supera

las pocas informaciones de la lgica administrativista. Por otra parte, se trata
de enfrentar el futuro y sus problemticas clarificando objetivos, generando
consensos, identificando metas, y generando as coherencia y espritu de
emprendimiento y creatividad. La recuperacin del sentido de toda la
comunidad educativa de generar aprendizajes es prioritario en tiempos de
cambios vertiginosos permanentes, y es tarea de gestores.
La gestin, ms que controlar a los sujetos, reconoce la necesidad de propiciar
mltiples espacios de formacin en competencias clave para todos los actores
del sistema, que originen una sinergia capaz de promover una organizacin
inteligente rica en propuestas y creatividad, que estimulen la participacin, as
como la responsabilidad y el compromiso. Para la conduccin de las
organizaciones actuales, extremadamente complejas, ser preciso que el
gestor tenga la capacidad de generar una visin que comunique el proyecto,
que despliegue sentido, pertenencia y el impulso para enfrentarse
permanentemente a las metas trazadas.
Y que d lugar al desarrollo de ambientes de trabajo basados en la confianza
que estimulen una coevolucin creadora entre los sujetos, y de ellos con el
entorno.
Una intervencin sistmica y estratgica
Los modelos de gestin educativa estn ms vinculados con la capacidad de
impulsar procesos de cambio cultural y educativo que se desplieguen en un
futuro inmediato, en el corto y en el largo plazo, para remover las prcticas y
las visiones de la organizacin escolar de la cultura burocrtica que estaban
limitadas a esquemas de programacin, reglamentacin y estandarizacin para
reducir la incertidumbre.
Pilotear estas diferentes temporalidades les exige a los gestores educativos
desarrollar o ampliar su capacidad de monitoreo, de perspectiva y prospectiva,
de extender su capacidad estratgica, as como puntualizar las acciones de
liderazgo. Dicho de otra manera, la gestin educativa compromete a los
gestores a ampliar sus competencias profesionales para originar proyectos de
intervencin para alcanzar una mayor calidad educativa en su jurisdiccin.
Una intervencin sistmica y estratgica supone elaborar la estrategia o el
encadenamiento de situaciones a reinventar para lograr los objetivos que se
plantean, supone hacer de la planificacin una herramienta de gobierno y
contar con las capacidades para llevar adelante esa intervencin. Implica
tambin el desarrollo de proyectos que estimulen innovaciones educativas;
para ello se tendr que atender a varias sustancias: a) el tratamiento integral
de las situaciones educativas, el estudio, el diagnstico y la focalizacin
jerarquizada de los problemas a encarar; b) la toma de decisiones estudiadas y
el posicionamiento del gestor en el mbito de su espacio de intervencin; c) la
identificacin y diseo de vas alternativas; d) la implementacin del proyecto;
y e) mantener una permanente cultura de evaluacin y de prospectiva para
orientar continuamente al proyecto.
La gestin, ms que controlar a los sujetos, reconoce la necesidad de propiciar
mltiples espacios de formacin en competencias clave para todos los actores
del sistema, que origine una sinergia capaz de promover una organizacin
39

inteligente rica en propuestas y creatividad, que estimule la participacin, as

como la responsabilidad y el compromiso.
Finalmente, la planificacin estratgica es el conjunto de procesos de diseo,
desarrollo y mantenimiento de un proyecto de intervencin que relaciona las
metas y las competencias institucionales con las demandas y las
oportunidades. En este sentido se dice que es un clculo que a partir de las
situaciones existentes se orienta a las metas y objetivos, con una clara visin,
resguardando los aspectos de implementacin sin olvidar su evaluacin. La
intervencin ser sistmica si contempla a la totalidad de la organizacin, sus
interrelaciones, sus objetivos y fines, as como la vinculacin con los contextos.
Qu no es gestin educativa estratgica?
a) La gestin educativa comprende los problemas de administracin de las
organizaciones, pero no se restringe a ellos. Por gobernabilidad no debe
entenderse administrar lo existente o mantener en funcionamiento; por
el contrario, la gestin educativa requiere que el gestor o los equipos de
gestin construyan una visin sobre qu es lo que desean obtener como
resultado. Las ideas-fuerza de la gestin estn sealando que, en con textos
inciertos y bajo condiciones cambiantes, es preciso re-crear, re-tratar,
sistematizar
y
mejorar
continuamente los objetivos, estrategias, prcticas y culturas de las
organizaciones.
b) Si bien la gestin educativa est fundada en el clculo estratgico, postula
la mltiple participacin sustantiva de los actores en la elaboracin de
metas, roles y estrategias. Se reconoce que la toma de decisiones es un
proceso complejo y de mltiples dimensiones, que debido a su misma
complejidad no puede ser restringido a un nico mbito ni a un nico
tiempo ni ser generada por un nico actor. No se puede entender sin
considerar a los distintos actores educativos que a travs de sus prcticas
ponen en funcionamiento procesos de toma de decisiones a sabiendas de
que lo estn haciendo.
c) Si la gestin es un proceso de toma de decisiones, esto no significa que deje
de lado los procesos concretos de implementacin. Por el contrario, el
reconocer los niveles de complejidad de la organizacin escolar supone
tambin identificar la diversidad de prcticas, entornos, actores y premisas
que hacen eficaz o ineficaz una decisin. Ms aun, supone anexar a las
prcticas de los diferentes actores el anlisis y la recreacin de las
alternativas. No se avanza hacia una gestin educativa si las prcticas no se
basan en las decisiones con niveles de asociacin, negociacin o consenso.
De ah que se requiera la inclusin de los implicados en la toma de
decisiones. La implementacin constituye una etapa tan crucial como las de
diagnstico o diseo de proyectos y de acciones.
d) Jerarquizar la implementacin no tiene por consecuencia la extensin de los
controles fiscalizadores. Por el contrario, al jerarquizarla se afirma que sta
slo puede pensarse y practicarse a travs del reconocimiento de la
necesidad de que sean diferenciadas segn entornos particulares. La
gestin se extiende a la implementacin de los programas y proyectos a
travs de nuevas formas de integracin que generen profesionalidad: la
investigacin, el asesoramiento, la consultora, y la co-evaluacin, las
40

tutoras de orientacin y monitoreo. La gestin incluye las prcticas de

comunicacin horizontal, de cooperacin y de construccin de redes
sociales para el fortalecimiento institucional.
e) La gestin educativa no es un conjunto nico de nuevas recetas infalibles,
solucin mgica para todos los problemas y para todos los espacios. Si cada
centro educativo es una realidad compleja, especfica y singular, la gestin
educativa no puede basarse en uniformidades. La magnitud, intensidad y
configuracin de los problemas es especfica de cada entorno en particular,
de cada centro educativo. No se pueden copiar proyectos ni aplicarse
mecnicamente en un lugar aquellas innovaciones que resultaron exitosas
en otro. La jerarqua de los procesos se traduce en la relevancia de su
creacin, diseo y evaluacin.
f)

Si la gestin pone nfasis en el desarrollo de una visin de futuro al nivel de

cada organizacin escolar, involucrada en un horizonte compartido, es
porque antes ha puesto nfasis en la anticipacin de resultados. La
formulacin de alternativas de intervencin requiere un conocimiento en
profundidad de las competencias profesionales y personales especficas
efectivamente disponibles en cada centro educativo. La implementacin,
monitoreo y sostn de los proyectos requieren tambin de un anclaje en la
perspectiva interna de esos centros. La evaluacin, el balance y, en
definitiva, el aprendizaje escolar requieren fundamentalmente procesos
internos que incorporen las experiencias como nuevos elementos
permanentes de comunicacin y decisin dentro del sistema organizacional.
Ahora, todo esto no adquiere sentido hasta que se conecte como metas
intermedias dentro de objetivos estratgicos de mediano y largo plazo en el
mejoramiento de la calidad y la equidad.

g) Por ltimo, la gestin en cada nivel del sistema educativo no es

independiente de los objetivos y estrategias delimitados por los niveles
superiores o inferiores. Por el contrario, la gestin acenta la idea de
interdependencia, se enmarca en el campo de los objetivos estratgicos y
terminales de la poltica educativa nacional. Sin embargo, trasciende la
mera aplicacin de aqullos, para ingresar en el campo de las
retraducciones y especificaciones de objetivos de poltica estratgicos para
una regin, localidad o institucin educativa.
Desarrollo radical de la funcin compensatoria
Para no sucumbir lo largo del discurso en el terreno fcil de un optimismo
ingenuo, propio de posiciones idealistas, conviene partir de una constatacin
ampliamente aceptada: la escuela como institucin social, que cumple
funciones especficas y restringidas, no puede compensar las diferencias que
provoca una sociedad de libre mercado, dividida en clases o grupos con
oportunidades y posibilidades econmicas, polticas y sociales bien desiguales
en la prctica. En las sociedades industriales avanzadas, a pesar de su
constitucin formalmente democrtica en la esfera poltica, pervive la
desigualdad y la injusticia. La escuela no puede anular tal discriminacin pero
s paliar sus efectos desenmascarar el convencimiento de su carcter inevitable
si se propone una poltica radical para compensar las consecuencias
individuales de la desigualdad social.
41

Con este objetivo debe sustituirse la lgica de la homogeneidad, imperante en

la escuela, con diferentes matices, desde su configuracin, por la lgica de la
diversidad. La escuela comn para todos y el currculo comprensivo que evita
las diferencias y la clasificacin prematura de los individuos en ramas
diferentes del sistema escolar, que dan acceso a posibilidades profesionales
bien distintas, no han evitado la clasificacin lenta pero tambin definitiva de
las alumnas y los alumnos en funcin casi mecnica de su origen social. Si bien
es cierto que tanto en los modelos uniformes como en los diversificados puede
fomentarse y reproducirse la desigualdad y discriminacin que existe en la
sociedad, una vez consolidado el currculo comn y la organizacin escolar
unificada, gratuita y obligatoria hasta los 16 aos, en la mayora de los pases
desarrollados, el peligro de discriminacin se aloja de modo ms decisivo en
los modelos uniformes de trabajo acadmico.
Defender la conveniencia de un currculo comn y comprensivo para la
formacin de todos los ciudadanos/as no puede suponer en modo alguno
imponer la lgica didctica de la homogeneidad de ritmos, estrategias y
experiencias educativas para todos y cada uno de los alumnos/as. Si el acceso
de stos a la escuela est presidido por la diversidad, reflejando un desarrollo
cognitivo, afectivo y social evidentemente desigual, en virtud de la cantidad y
calidad de sus experiencias e intercambios sociales, previos y paralelos a la
escuela, el tratamiento uniforme no puede suponer ms que la consagracin
de la desigualdad e injusticia de su origen social.
La intervencin compensatoria de la escuela debe arroparse con un modelo
didctico flexible y plural, que permita atender las diferencias de origen, de
modo que el acceso a la cultura pblica se acomode las exigencias de
intereses, ritmos, motivaciones y capacidades iniciales de quienes ms
distantes se encuentran de los cdigos y caractersticas en que se expresa. As
pues, la igualdad de oportunidades de un currculo comn, en la escuela
comprensiva obligatoria no es ms que un principio y un objetivo necesario en
una sociedad democrtica. Su consecucin es un evidente y complejo reto
didctico que requiere flexibilidad, diversidad y pluralidad metodolgica y
organizativa.
Como afirma Turner, en las sociedades occidentales, la movilidad patrocinada
ha sido sustituida por la movilidad competitiva. En el primer caso, la sociedad
selecciona desde el principio quines gozarn de las mejores oportunidades
escolares y sociales. En el segundo, deja que la seleccin tenga lugar a partir
de los alumnos/as mismos y a travs de una prolongada competencia entre
ellos. Competencia desigual desde el principio, por la diferente posicin de
partida en todos los aspectos, desde la que se enfrentan a las tareas escolares.
La lgica de la uniformidad en el currculo en los ritmos, en los mtodos y en
las experiencias didcticas favorece a aquellos grupos que, precisamente, no
necesitan la escuela para el desarrollo de las destrezas instrumentales que
requiere la sociedad actual: aquellos grupos que en su ambiente familiar y
social se mueven en una cultura parecida a la que trabaja la escuela y que, por
lo mismo, en el trabajo acadmico del aula slo consolidan y reafirman los
mecanismos, capacidades, actitudes y pautas de conducta ya inducidos
espontneamente en su ambiente.
Por el contrario, para aquellos grupos sociales cuya cultura es bien distinta a la
acadmica del aula, la lgica de la homogeneidad no puede sino consagrarla
42

discriminacin de hecho. Para estos nios/as, el trato de igualdad en el aula

supone de hecho la ratificacin de un retraso inmediato y de un fracaso
anunciado a medio plazo ya que poseen cdigos de comunicacin e
intercambio bien diferentes a los que requiere la escuela, y manifiestan
deficiencias bien claras en el lenguaje y en la lgica del discurso nacional, as
como en las destrezas y capacidades que requiere la vida acadmica y no
disponen de apoyo familiar ni en cuanto a las expectativas sociales y laborales
que puede abrirles la escuela, ni en cuanto al clima de intereses por el mundo
de la cultura.
El desarrollo radical de la funcin compensatoria requiere la lgica de la
diversidad pedaggica dentro del marco de la escuela comprensiva y comn
para todos. Las diferencias de partida deben afrontarse como un reto
pedaggico dentro de las responsabilidades habituales del profesional docente.
La escuela obligatoria que forma al ciudadano/a no puede permitirse el lujo del
fracaso escolar. La organizacin del aula y del centro y la formacin profesional
del docente deben garantizar el tratamiento educativo de las diferencias
trabajando con cada alumno/a desde su situacin real y no desde el nivel
homogneo de la supuesta mayora estadstica de cada grupo de clase.
La enseanza obligatoria, que en los pases desarrollados abarca al menos diez
aos, debera extenderse hacia abajo para cubrirlos aos de la infancia donde
la mayor plasticidad permite la mayor eficacia compensatoria. Si la escuela se
propone el desarrollo radical de la intervencin compensatoria, mediante el
tratamiento pedaggico diversificado, tiene tiempo suficiente, respetando los
ritmos de los individuos, para garantizar la formacin bsica del ciudadano/a,
el desarrollo de los instrumentos cognitivos, actitudinales y de conducta que
permitan a cada joven ubicarse e intervenir con relativa autonoma en el
complejo entramado social.
La igualdad de oportunidades no es un objetivo al alcance de la escuela, pero
paliar en parte los efectos de la desigualdad y preparar a cada individuo para
luchar y defenderse en las mejores condiciones posibles en el escenario social
s es el reto educativo de la escuela contempornea.
En el concepto de desigualdad queremos abarcar tanto la que tiene su origen
en las clases sociales como la que se genera en los grupos de marginacin o
en las deficiencias fsicas o psicolgicas hereditarias o adquiridas. Para todos
ellos, slo la lgica de una pedagoga diversificada en el marco de la escuela
comprensiva tiene la virtualidad de provocar y favorecer un desarrollo hasta el
mximo de sus siempre indefinidas oportunidades.
Por otra parte, si se concibe la democracia ms como un estilo de vida y una
idea moral que como una mera forma de gobierno, donde los individuos,
respetando sus diferentes puntos de vista y proyectos vitales, se esfuerzan a
travs del debate y la accin poltica, de la participacin y cooperacin activa,
por crear y construir un clima de entendimiento y solidaridad, donde los
conflictos inevitables se ofrezcan abiertamente al debate pblico; cabe
fomentarla pluralidad de formas de vivir, pensar y sentir, estimular el
pluralismo y cultivar la originalidad de las diferencias individuales como la
expresin ms genuina de la riqueza de la comunidad humana y de la
tolerancia social. No obstante, en la situacin actual, la divisin del trabajo y su
jerarquizacin consiguiente en una sociedad de mercado, provoca la diferente
valoracin social de los efectos de la diversidad. No es lo mismo, desde la
perspectiva de la consideracin social, dedicarse a actividades manuales que a
43

tareas intelectuales, a la economa que al arte. Por ello, y como tendremos

oportunidad de desarrollar en los siguientes captulos, es delicado encontrar el
equilibrio ptimo entre el currculo comn y la estrategia didctica de la
diversidad, dentro de la escuela comprensiva si nos proponemos evitar en lo
posible los efectos individuales de la desigualdad social.
Fuente: NGEL PREZ GMEZ, Las funciones sociales de la escuela: de la
reproduccin a la reconstruccin crtica del conocimiento y la experiencia, en
Comprender y transformar la enseanza, Madrid, Ediciones Morata, 1993.

Componentes de la gestin educativa estratgica

De una manera simple puede afirmarse que todas las actividades de la gestin
educativa pueden integrarse en estas tres claves: reflexin, decisin y
liderazgo. Para completar la definicin de gestin que se est elaborando,
pueden identificarse tres componentes esenciales y analticamente
distinguibles pero que operan interrelacionados y recprocamente potenciados.
Porque la gestin educativa implica y fomenta la integracin de diversos
saberes, prcticas y competencias. Y, en todos los casos, supone otros tres
componentes inseparables y fundamentales: pensamiento sistmico y
estratgico, liderazgo pedaggico y aprendizaje organizacional.
Esquema 1

El pensamiento estratgico comienza con la reflexin y la observacin de la

naturaleza del emprendimiento a encarar; lo fundamental es comprender qu
es lo esencial y luego aventurar las posibles dinmicas para alcanzar los
objetivos.
En la expresin de Peter Senge (1995:49): el aspecto ms sutil del
pensamiento estratgico consiste en saber qu debe suceder A travs de un
reflexivo y estudiado proceso de toma de decisiones, la gestin educativa
construye las acciones y comunicaciones necesarias para concretar una visin
de futuro consensuada y compartida, y unos objetivos de intervencin para el
logro de prcticas de impacto y de calidad. Las preguntas claves del
pensamiento estratgico son: de dnde venimos?; quines somos?, hacia
dnde vamos?
El siguiente diagrama proporciona una primera aproximacin a la circularidad
del pensamiento estratgico.
44

Esquema 2

Los problemas a encarar en el desafo de mejorar la calidad educativa exigen

una fuerte articulacin, entre cinco etapas de los procesos de cambio: el
diagnstico, las alternativas identificares, los objetivos, las acciones o
proyectos a desarrollar, y la evaluacin (ver esquema N 2). Cada una de esas
etapas es en s misma compleja, ya que supone la intervencin de mltiples
variables y actores y requiere amplias competencias profesionales e
interpersonales.
Sin embargo, sin esta articulacin, lo proyectado carece de contenido
estratgico; el diagnstico se transforma en un ejercicio puramente externo; los
objetivos se tornan inoperantes como visin de futuro y como motivos de
asociacin; la implementacin se torna imprescindible porque no hay
parmetros de prioridad ni de coordinacin; las acciones pierden su pertinencia
e intencionalidad, se confunden las nuevas actividades con las rutinas
preexistentes; finalmente, la evaluacin pasa a burocratizarse y no acumula en
un proceso de aprendizaje organizacional.
Liderazgo pedaggico
La gestin requiere prcticas de liderazgo para concertar, acompaar,
comunicar, motivar y educar en la transformacin educativa. Tal como lo han
venido avalando diversos estudios en las ltimas dcadas, la construccin de
escuelas eficaces requiere lderes pedaggicos. No hay transformacin sobre la
base de autoridades formales, impersonales, reproductoras de conductas
burocrticas.
Por liderazgo se entiende aqu un conjunto de prcticas intencionadamente
pedaggico e innovador. Diversidad de prcticas que buscan facilitar, animar,
orientar y regular procesos complejos de delegacin, negociacin, cooperacin
y formacin de los docentes, directivos, funcionarios, supervisores y dems
personas que se desempean en la educacin. Las de liderazgo dinamizan las
organizaciones educativas para recuperar el sentido y la misin pedaggica
desarrollada a partir de objetivos tendientes a lograr aprendizajes potentes y
significativos para todos los estudiantes. Un gestor tiene presente que: cada
proyecto es pequeo, cada meta de cambio es menor, se hace paso a paso, es
una mejora pequea pero al servicio de una obra de transformacin de ms
amplio margen. El desafo de la gestin es mostrar la diferencia de calidad de
cada cambio y, de esta forma, inspirar y motivar a los dems para que conciban
el camino de la transformacin como posible, adems de deseable.
Aprendizaje organizacional
45

La esencia de las nuevas formas de organizacin es la constitucin de un

equipo. Para ello, las operaciones de la organizacin deben aproximarse a una
idea de ciclo de aprendizaje. Es decir, procesos mediante los cuales los
miembros del equipo adquieren, comparten y desarrollan nuevas competencias,
nuevas sensibilidades y nuevos esquemas de observacin y autoobservacin.
Habr aprendizaje organizacional en la medida en que las organizaciones
aumenten su espacio de accin; es decir, que se ample el mbito en el que
pueden disear e intervenir para transformar y mejorar prcticas y resultados.
El aprendizaje organizacional supone el resultado de un pensamiento
estratgico que piensa las condiciones particulares como espacios de poder
mviles a ser ampliados a travs de la adquisicin y desarrollo de nuevas
competencias profesionales e interpersonales.
El aprendizaje organizacional supone procesos intermedios de apertura y
facilitacin de la comunicacin interna y externa, de retroalimentacin
permanente respecto a logros, carencias y demandas; que tiende a evaluar el
mejoramiento concretado y los nuevos desafos y finalmente, acumular un
conocimiento que genere innovaciones e incremente permanentemente el
valor agregado a los procesos de educacin. Cuando las personas comienzan a
mirar para ver de nuevo y experimentar el mundo de una forma ms
compleja y potente, comienzan a radicarse a nivel de la cultura de trabajo
nuevas ideas que darn lugar a las innovaciones buscadas. En la medida en
que esto suceda, se puede hablar de un ciclo de aprendizaje profundo.
Sin este nivel de desarrollo, es decir, sin la constitucin de bases para el
desarrollo de organizaciones inteligentes, los cambios introducidos quedarn
localizados en la superficie, en las conductas externas, en los trminos nuevos,
pero de cosas viejas; no habr cambio a nivel de las creencias y de los hbitos.
El aprendizaje -sobre las organizaciones educativas y su acumulacin- es
esencial para la planificacin estratgica y esta es a su vez la semilla de la
transformacin educativa, lo cual implica que es imposible eludir o rehuir del
aprendizaje. La gestin educativa es una herramienta de conduccin eficiente
para potenciar los ciclos de aprendizajes profundos en las organizaciones que
buscan concretar transformaciones en pocas de cambios permanentes.
El aprendizaje -sobre las organizaciones educativas y su acumulacin- es
esencial para la planificacin estratgica y sta es a su vez la semilla de la
transformacin educativa, lo cual implica que es imposible eludir o rehuir del
aprendizaje.
El desempeo de los gestores educativos
La importancia de las prcticas que construyen la gestin educativa nos
condujo a describir someramente cmo desarrollar la gestin educativa. Nos
interesa ahora situar los anteriores conceptos en el nivel de los desempeos
especficos y con relacin a las competencias que este proyecto viene
adelantando.
A modo de presentacin preliminar, el esquema N 3 rene las acciones de los
gestores en la bsqueda de pilotear el proyecto de su gestin.

46

Esquema 3

Claves de gestin educativa estratgica

En la actualidad, se espera que las prcticas de los gestores educativos, como
responsables del mbito educativo territorial y organizacional estn en
condiciones de asegurar las siguientes funciones: Analizar-Sintetizar;
Anticipar-Proyectar;
Concertar-Asociar;
Decidir-Desarrollar;
Comunicar-Coordinar; Liderar-Animar; Evaluar-Reenfocar. AnalizarSintetizar. El gestor, o el equipo de gestin, pueden desarrollar una educacin
de calidad a condicin de incentivar permanentemente las funciones de
investigacin, de anlisis de la realidad particular y singular en que opera el
sistema educativo y cada una de las instituciones. Es facilitador y realizador de
procesos de conocimiento, de anlisis y de sntesis orientados por una clara
intencionalidad de intervencin y de mejoramiento. El gestor realiza el anlisis
como etapa del diagnstico, pero requiere llegar a una sntesis, a la
reconstruccin de la realidad bajo un esquema, modelo, analoga, todos los
instrumentos conceptuales que posibiliten luego disear alternativas de
intervencin. Posee herramientas para el abordaje de los procesos de cambio e
innovacin. Para analizar y sintetizar se requiere asimismo conocer cul debe
ser la informacin para anticiparse a cambios y crisis. Anlisis y sntesis para
construir un proyecto de intervencin, con objetivos estratgicos claros
-vinculados con los objetivos nacionales-que definan una visin compartida
para convocar a todos los participantes.
Hoy da, se espera que las prcticas de los gestores educativos, como
responsables del mbito educativo territorial y organizacional, estn en
condiciones de asegurar las siguientes funciones: Analizar y Sintetizar;
Anticipar y Proyectar; Concertar y Asociar; Decidir y Desarrollar; Comunicar y
Coordinar; Liderar y animar; Evaluar y Reenfocar
Anticipar-Proyectar. El gestor investiga sistemticamente las condiciones
particulares de las realidades en que trabaja, para anticipar y predecir posibles
desarrollos de accin. En este sentido, las funciones de anlisis y de sntesis se
combinan con el diseo de escenarios alternativos, de acontecimientos
posibles, el encadenamiento de actividades para lograr los resultados
esperados y para disminuir el alcance de los no deseados; supone reconocer el
escenario de las resistencias y fortalezas de colaboracin susceptibles de
despertarse. Anticipar es posicionarse estratgicamente y disear un sistema
47

de acciones y de objetivos delineados. La prospectiva es una actitud ante la

toma de decisiones, ante el futuro inmediato y el futuro lejano, que se propone
no slo reaccionar solamente a las situaciones, sino anteponerse a ellas. En el
sentido de Serie yx (1996: 320), pensar el futuro de otra manera es cambiar
ya el presente. El gestor tiene gran capacidad de identificar las tendencias de
cambios en tiempos veloces y de identificar los indicadores de cambios lentos.
Concertar-Asociar. Los procesos de negociacin, las sesiones de delegacin y
la generacin de amplias redes de trabajo posibilitarn la convergencia de los
mltiples actores y su participacin. Esto exigir argumentaciones y visiones
capaces de motivar la asociacin en busca del mejoramiento de la calidad de la
educacin. Requerir competentes gestores con capacidad de generar alianzas
con su entorno, con la comunidad educativa, con las fuerzas vivas, para lograr
una educacin de calidad para todos los nios y los jvenes.
Decidir-Desarrollar. El gestor toma decisiones, asume responsabilidades en
organizaciones complejas, que involucran a multiplicidad de actores en
expresiones temporales diversas, requiere manejar y articular decisiones de
corto, mediano y largo plazo. El gestor, en posicin de planificador estratgico,
es un diseador sistmico de programas, proyectos, objetivos, y de estrategias
y acciones. El pensamiento estratgico y sistmico es crucial para lograr una
articulacin entre lo deseable, lo posible -en su mxima expresin- lo analizado,
lo decidido, y lo diseado y lo acordado. Supone conducir y articular los
distintos programas, objetivos y proyectos hacia buen puerto y en el tiempo
oportuno.
Comunicar-Coordinar. Las funciones de comunicacin y de coordinacin son
a la vez fundamentales y permanentes, se vinculan con la orientacin y la
Gestin estratgica: El Desempeo de los gestores educativos informacin
relevante para el mejoramiento de la calidad de los aprendizajes escolares. En
temas de comunicacin habr que decidir qu comunicar, cundo y a quin.
Asimismo cul es la informacin necesaria para cada actor educativo en cada
momento, as como tomar decisiones sobre los espacios permanentes de
comunicacin. Cuando se trata de comunicacin se refiere tambin a los
espacios de reunin, a los estudios estadsticos sobre estados de un problema o
situacin, a la realizacin de estudios de marketing, de encuestas de opinin,
etc. Comunicacin en clave de emisin, pero tambin en clave de escucha y
participacin. Como comunicador, el equipo de gestin est atento a las
demandas de la comunidad, las aclara, las redefine, genera respuestas y define
propuestas.
Liderar-Animar. Animar posee distintas acepciones segn el diccionario de la
Real Academia Espaola: infundir vigor, incitar a la accin, motivar, dar
movimiento, testimoniar energa moral, orientar. El liderazgo representa las
actividades del gestor orientadas a unir permanente a los actores con la misin
y los objetivos de la organizacin, aspectos que cotidianamente se separan y
dispersan; es el aspecto deliberado y reiterado del equipo de gestin educativa
que une, forma, educa, genera transformacin por la comunicacin y la
convocatoria. El liderazgo y sus prcticas colaboran a establecer una direccin,
a convocar y motivar a la gente a emprender mejoras y transformaciones.
Finalmente, el gestor desarrolla funciones de evaluacin en etapas intermedias
y finales de los diferentes programas y proyectos realizados. El pensamiento
estratgico no slo busca crear el futuro proyectado, sino conocer y detectar
48

los avances reales, las demoras producidas, los cambios efectivamente

concretados.
De esta forma est en condiciones de retroalimentar al sistema, estimulando
paso a paso los procesos de innovacin y de transformacin de largo plazo en
el sistema educativo. La evaluacin y el volver a ubicar el foco en lo esencial
son necesidades intrnsecas bsicas de una organizacin abierta al aprendizaje
y al mejoramiento continuo de la calidad educativa.

COMPETITIVIDAD Y LA EMPRESA EDUCATIVA

La empresa educativa la podemos entender como la capacidad estructural que
tiene una institucin educativa para generar servicios de alto nivel de calidad
en comparacin con el tipo de servicios que ofrecen otras instituciones en el
radio de influencia.
El nivel de competitividad de una institucin educativa se define por su
intrnseca manera de ser dentro de un determinado contexto socioeconmico y
cultural.
Entre los parmetros de competitividad de una institucin estn los siguientes:
EMPRESA LDER

Cuando domina un vasto sector del mercado por su capacidad de

innovacin, superior al nivel medio expresado por la competencia.

EMPRESA COMPETITIVA

Es aquella que mantiene sus parmetros bsicos (administrativos y/o

acadmicos), por arriba del nivel medio de las otras que circulan en el
mercado.

EMPRESA EDUCATIVA EN CRISIS

Cuando sufre una insuficiencia coyuntural de capacidad competitiva en

relacin a las otras de sus mismas caractersticas.

EMPRESA EN ESTADO AGNICO

Cuando sus funciones vitales son estructuralmente inadecuadas al mercado,

provocando as su gradual y aparatosa desaparicin.

PRINCIPIOS
ESTRATGICOS
QUE
CARACTERIZAN
CONCEPCIN DE LA EMPRESA EDUCATIVA

LA

NUEVA

Esta nueva concepcin se fundamenta en el desarrollo prctico de la

satisfaccin del cliente (padres de familia alumnos). Orientar cada actividad
hacia el cliente utilizando los parmetros de calidad de todo el proceso, debe
convertirse en la rutina diaria de la gestin empresarial. Para ello es necesario:

Determinar las necesidades del cliente.

El grado de satisfaccin que le proporciona la competencia.
49

La capacidad para alcanzar mejores resultados.

Sin calidad no hay clientes, solo un reducido nmero, que cada vez ir
disminuyendo. Para mantenerlos, la institucin tiene que rebajar sus costos
(cuando se trata de una entidad privada). Por lo tanto, es importante que el
gerente educativo tenga en cuenta:

Que calidad integral significa competitividad absoluta, ya que en ella coinciden:

mxima calidad, mximo servicio, mximo valor aadido y mnimo costo,
GERENCIA
ESTRATGICA
INSTITUCIONAL:
PROPSITOS, METAS Y OBJETIVOS

VISIN,

MISIN,

Ninguna institucin social puede estudiarse en el vaco. Solo es posible

entender la institucin educativa en el contexto global de la sociedad y por lo
tanto, su misin tiene que estar totalmente relacionada con la de la sociedad.
Una institucin educativa para qu? Este interrogante debe ser el punto de
partida para establecer una misin, visin, propsitos, metas y objetivos que
respondan a necesidades locales, nacionales y an internacionales, de integrar
en forma dialctica lo universal y lo particular, de servir a la comunidad pero
tambin servirse ella, de hacer compatibles la unidad y la diversidad de saber
ser y saber hacer.
El nuevo papel de la institucin educativa ante la sociedad requiere de ella, no
solo nuevas actitudes y valores, nuevos compromisos y relaciones, nuevas
prcticas de cooperacin y de servicios; exige igualmente, nuevas estructuras
administrativas y acadmicas, nuevas didcticas de enseanza aprendizaje,
nuevos enfoques curriculares. En definitiva, una institucin que cambie ella
misma, que no se adapte pasivamente a las exigencias de los nuevos
escenarios.
MISIN Y VISIN INSTITUCIONAL
MISIN
La misin es un enunciado que establece la identidad de la institucin, su razn
de ser. En ella se presenta de manera sinttica lo que la institucin debe hacer,
lo que espera realizar en adelante, y se manifiesta el campo y estilo de accin
que ha venido asumiendo a lo largo de su historia.
Otros la conciben como el enunciado o afirmacin que establece la identidad de
la institucin, segn su propsito.
Toda misin debe poseer cierto grado de estabilidad. Peter Druker, plantea que
el lapso de vigencia de la misin en una empresa debe ser de diez (10) aos,
sin embargo, sta requiere proyectarse veinte o treinta aos para alcanzar la
meta de diez aos. Aunque la misin de una institucin no debe ser objeto de
cambios frecuentes, si es necesario estar atento a las innovaciones y evaluarla
peridicamente.

50

Aspectos bsicos para definicin de la misin

Tener en cuenta la cultura corporativa construida en el transcurso histrico

de la empresa educativa.

Reflexionar sobre el quehacer de la institucin y el papel que le corresponde

a cada equipo de trabajo y a cada miembro en particular.

Conciliar la cultura organizacional, las condiciones acadmicas concretas y

los intereses del mundo empresarial, porque las instituciones educativas,
son empresas de servicios.

Tener en cuenta la posibilidad real de los recursos disponibles para cumplir

la misin.

Entender la institucin educativa como una empresa que tiene mayor

tendencia al desequilibrio que cualquier otra.

CARACTERSTICAS DE LA MISIN
Selectiva: ------> Definicin del horizonte o realidad.
Clara:

----> Explicitar los mecanismos para sobrevivir, crecer y ganar.

Proyectiva:----> De una imagen pblica e institucional.

Druker sigue planteando que es necesario convertir en metas el propsito y la
misin de una empresa, de no ser as, podra quedar en el plano de las buenas
intenciones que nunca se realizarn.
Las metas deben derivarse de las caractersticas de la empresa:

Que no sean abstractas.

Que tengan la posibilidad de convertirse en objetivos y acciones
especficas.
Que hagan posible la concentracin de esfuerzos.
Que sean mltiples.
Deben establecerse en todas las reas de las cuales depende la
supervivencia de la empresa.
Ejemplo
Misin
Meta 1
Crecimiento y tecnologa
Meta2

Ofrecemos
a
la
comunidad
educativa
los
diferentes niveles de la educacin, desde el preescolar
hasta la media vocacional, un currculo flexible y
diversificado en cuatro reas fundamentales:
Tecnologa, Ciencias Naturales; Arte y Humanidades,
con todos los servicios de apoyo pedaggico
y
tecnolgico necesarios. Aspiramos a convertimos

51

lderes de las innovaciones educativas y de la

excelencia acadmica para brindarle a nuestros usuarios
un servicio ptimo, prestando especial atencin a una
verdadera
formacin
integral contextualizada
con lo local, lo regional y lo internacional.

Meta 3
Posicionamiento
Meta 4
Formacin Integral

La gerencia educativa por procesos es el enfoque moderno para administrar

una empresa educativa. La reingeniera es la herramienta para redisearla en
el momento necesario.

VISIN INSTITUCIONAL
Sin visin la gente perece.
Proverbios
Entonces el Seor me respondi y dijo: Escribe la misin
con claridad en las tablas, de modo que se pueda leer con
facilidad, ya que la visin todava tiene su tiempo, avanza
hacia su realizacin, y no defraudar: Si se demora
esprala, vendr con seguridad no tardar.
Libro de Habakkuk
La visin constituye la declaracin bsica de los valores, aspiraciones y metas
de una empresa. Se dirige a los corazones y a las mentes de sus miembros.
Debe indicar con gran precisin qu lugar ocupa hoy la empresa y proponer el
derrotero para el futuro. Dada la importancia de la empresa educativa, se
deben considerar los siguientes aspectos:
Cules son los valores que identifican a la empresa.
Qu es la empresa ahora y qu aspira a ser. Misin
Con qu est comprometida y hacia dnde se dirige.

Metas

Responder a estos interrogantes es avanzar hacia el terreno de clarificacin de

la visin.
Para lograr la visin es importante que el lder gerencial posea una fuente
fundamental de poder, es decir, tener la capacidad de conseguir que las cosas
se hagan, de movilizar recursos, lograr y utilizar todo aquello que la persona
requiere para alcanzar las mtase
El poder del lder gerencial es su capacidad de convertir una visin y los valores
que la apoyan en realidad y sustentarlos.
Cmo ser nuestra institucin?
Cmo nos la imaginamos en un perodo de tiempo determinado?
Cmo queremos que nos vean nuestros clientes y competidores
en el futuro?
52

En cinco aos nos vemos como una institucin con tecnologa de punta en el
rea de la informtica y telecomunicaciones, convertida en una institucin
virtual donde nuestros clientes se interconectan desde sus casas o sitios de
trabajo para establecer su intercomunicacin, pero por encima de esta
tecnologa, una institucin comprometida con el desarrollo integral del hombre,
la mujer y la sociedad.

EL GERENTE EDUCATIVO VS LA CONCEPCIN DE FUTURO

Las condiciones presentes y futuras de la sociedad y las demandas de un
desarrollo acelerado en todos los mbitos del pensamiento, exigen un cambio
de las instituciones educativas, no un simple proceso evolutivo. El cambio es un
componente dinmico capaz de anticiparse a realidades futuras, mientras que
la evolucin es un proceso adaptativo natural a una realidad existente.
La evolucin tiende a mantener sin grandes modificaciones la misin, visin,
propsitos y objetivos de una empresa cualquiera, mientras que el cambio
exige una transformacin de aquellas prcticas que la realidad requiere, crear
nuevas y hacer permanecer las que mantienen su vigencia. Cambiar una
institucin educativa no es sinnimo de romper con todo lo existente ni
adoptaren forma compulsiva innovaciones modales. Semejante estrategia
modernizadora, puede producir resultados desastrosos.
Considerando los escenarios sociales, culturales, econmicos, polticos y legales
en que se desenvuelve la educacin Colombiana es necesario promover
cambios significativos, no exclusivamente porque lo determine la ley, sino
porque es una exigencia tica del momento histrico. Estos cambios podran
darse a travs de ciertos ejes que se articularn de la siguiente manera:

Institucin
educativa:

Reflexin anticipatoria.
Formacin centrada en el

sujeto que aprende.

Cooperacin

interinstitucional.
Formacin
orientada

aprender-aprender
Aprender-emprender
Aprender a cuidar. Seguir
aprendiendo.

Reflexin y accin

EJES PARA EL
CAMBIO
SIGNIFICATIVO

Institucin y
diversificacin
Institucin y
flexibilidad

Interdisciplinariedad

transdisciplinariedad
Diversificacin
de

procesos de enseanza y
aprendizaje.
Diversificacin
de
la

formacin.
53
Diversificacin tecnolgica.
Diversificacin didctica.

y
los

Flexibilidad en las estructuras

curriculares.
Flexibilidad en la transferencia

de conocimientos.
Flexibilidad administrativa.
Flexibilidad en los mecanismos

de financiacin de proyectos.
Flexibilidad en los mecanismos
de reforma y cambio.

Toda educacin parte de una imagen del futuro que responda a necesidades y
demandas del siglo XXI, estructurando a travs de estos tres ejes de cambio
significativo, para:
Promover el desarrollo del talento humano: pensamiento y creatividad.
Aprendizaje de las lenguas como expresin de la cultura universal.
Desarrollo de valores y actitudes que representan la creacin y recreacin
del conocimiento, su aplicacin y socializacin.
Aprendizaje de comprensin, mantenimiento y respeto del ambiente en la
concepcin de desarrollo sostenido.
La formacin de ciudadanos democrticos, orientados hacia la tolerancia, el
pensamiento crtico, esttico, con capacidad para resolver problemas y de
emprender acciones.
Posibilitando mediante su currculo integrado e integrador, las revoluciones del
conocimiento de que habl Harlan Cleveland:
El cambio global, promueve el estudio del ambiente cooperativamente bajo
una concepcin integrada.
La biotecnologa; buscando una transformacin en la relacin bienestar
miseria en que se encuentra sumida ms del 60% de la poblacin
Colombiana.
El mundo de las comunicaciones; orientada hacia el aprovechamiento
educativo de los avances tecnolgicos tanto del mbito de las
telecomunicaciones como de la informtica para responder a demandas de
sociedades hipercomunicadas. Estas revoluciones de) conocimiento se
manifiestan como respuestas al saber qu y saber cmo. Cleveland,
habla de otras revoluciones del conocimiento que se orientan hacia una
educacin centrada en los valores, para responder al saber por qu y al
54

saber quin. Entre ellas, menciona las siguientes:

tica ecolgica. En la bsqueda racional y sostenida de la preservacin

de la biodiversidad, posibilitando el desarrollo de una nueva conciencia
de autocontrol humano.

La justicia: Agrupando la multiplicidad de factores que convergen en los

derechos humanos, en el desarrollo de la justicia social, en la libertad
como respeto al semejante y en la cooperacin como smbolo de
solidaridad y deber del hombre y la mujer.

La identidad cultural, en funcin del respeto a la multiculturalidad

nacional y universal, sin perder la identidad.

Participacin; desarrollo de una filosofa que explcita el espritu

democrtico de sociedad.

La esttica; es la dimensin que desarrolla el hombre y la mujer hacia la

belleza, la armona y el cultivo del espritu.

tica, como respuesta necesaria a los comportamientos humanos

violentos y atentatorios contra el hombre y su hbitat. Es decir, todo el
conjunto de valores y actitudes opuestos a la intolerancia, el
autoritarismo la corrupcin, el odio, la inmoralidad, el individualismo y la
destruccin.

ESCENARIOS DE DESARROLLO QUE DEBE TENER EN CUENTA

EL GERENTE EDUCATIVO
En apartes de este trabajo, hemos descrito en qu consisten los escenarios de
desarrollo y porqu es importante que el lder educativo considere los
planteamientos de la tcnica prospectiva para poder tener una visin de futuro
y una concepcin globalizante del conocimiento, con ello se abre la posibilidad
de romper con el parroquialismo de la enseanza y proyectarse a horizontes
de intercomunicacin y competitividad ms all del permetro de accin de las
instituciones educativas. Por tal razn, consideramos importante sealar
algunos escenarios que deben tenerse en cuenta en los procesos de planeacin
estratgica integral.
Telecomunicaciones
La tendencia hacia la globalizacin del conocimiento, implica que el
conocimiento producido en lugar de terminado, sea generalizable y difundido
en cualquier otro lugar, independientemente de barreras geogrficas y
culturales.
La globalizacin busca que toda reflexin o accin que hagamos localmente
debe ser insertada en un contexto mundial con el consabido impacto en el
contexto local.
La globalizacin tambin intenta socializar la tendencia de ser ciudadanos del
mundo, sentirse parte de un conglomerado interactivo, evitando as el
aislamiento e individualismo en que se encuentran sumidas muchas
55

instituciones educativas. Hoy, estarnos presenciando un mundo cada vez ms

entrelazado, articulado en bloques o en grupos interactivos.
Este escenario demanda de una serie de factores que deben ser abordados por
el gerente educativo, as:
Pluralismo y diversidad

Cada institucin educativa al interactuar con otras del contexto nacional e

internacional, debe mantener su identidad y especificidad.

Complementariedad

Ruptura de la autosuficiencia e individualismo que mantienen ciertas

instituciones.

Permeabilidad

Ruptura de estructuras formales

accediendo a recursos diversos.

rgidas,

flexibilizando

la

accin

Transitoriedad

Es necesario que las nuevas estructuras acadmicas y administrativas, sean

dinmicas, con mayor capacidad de adaptacin a los cambios rpidos.

Si la institucin educativa desea sobrevivir deben transformarse en empresas

cuyas ofertas, estructuras, procesos y productos puedan adaptarse a los
cambios rpidos.
Las instituciones educativas deben asimilar la importancia que hoy en da ha
alcanzado la informacin. El extraordinario desarrollo de nuevas tecnologas de
informacin y comunicacin estn impactando todas las esferas de la actividad
humana.
La empresa educativa virtual es una realidad, correo electrnico, internet,
multimedia, comunicacin interactiva, informtica, telemtica y robtica, son
muestras del nuevo marco conceptual con el que se tiene que familiarizarla
sociedad, todo ello mediatizado por el dominio de una segunda lengua
universal. De lo contrario, corremos el riesgo de formar parte de un nuevo
segmento social; los analfabetos en tecnologa. Acceder a este escenario
exige que el docente se transforme en un gerente del conocimiento es decir,
una persona con actitud amplia, receptora, renovada, autnoma, capaz de
adquirir, crear, conservar, difundir y aplicar conocimientos para solucionar
problemas y tomar decisiones en su rea o disciplina particular.
UNIDADES DE INFORMACIN MODERNA
Los avances tecnolgicos estn modificando profundamente la cultura
comunicativa escolar. Desde el preescolar hasta los niveles de postgrados, hay
una familiarizacin con stas tecnologas.

56

Las tecnologas de punta que acceden a las instituciones, la limitacin de

espacios adecuados, la escasez de tiempo para la lectura, las transformaciones
en las formas de leer, la abundancia bibliogrfica y la entronizacin de la
cultura de la imagen (T.V y multimedia); hacen que las bibliotecas escolares
deban repensarse.
De los espacios inmensos, atiborrados de enciclopedias, mesones y silleteras,
se pasa a los espacios fsicos cada vez ms reducidos, adquiriendo
preponderancia la tecnologa informtica.
La automatizacin ha invadido en forma acelerada estos espacios,
convirtindose en un elemento indispensable para tener acceso a las redes
nacionales e internacionales de datos y hacer posible la consecucin pronta de
informacin en cualquier parte del mundo.
Este nuevo mundo tecnolgico escolar, hace posible el pensamiento de Mc
Luhan El mundo ser pronto una Aldea Global. Obviamente esto implica un
repensar de los procesos acadmicos y administrativos, porque de lo que se
trata es que el gerente administrativo lidere con su equipo tales procesos, pero
para ello, es necesaria la reingeniera mental que hemos venido
mencionando, posibilitando as el aprendizaje permanente del mundo
tecnolgico.
Vistas as las cosas, el biblioteclogo debe ser un gerente de automatizacin de
la biblioteca, con un perfil que demanda permanentemente actualizacin, en
administracin de sistemas, estaciones de trabajo, redes, imgenes
electrnicas, sistemas de informacin, de igual manera, un gran conocedor de
la dimensin humana.
En pases corno Colombia, afectados por tasas de pobreza hasta del 60% de la
poblacin, el advenimiento de dicho paradigma tecnolgico, fortalecer la
formacin de lites hiper comunicadas, dificultando el proceso de
endogenizacin de la ciencia y la tecnologa, recomendacin bsica de la
Comisin de Sabios, para romper el estigma del subdesarrollo.
La apropiacin de la ciencia y la tecnologa, es un proceso que debe
realizarse en todos los mbitos de la sociedad y orientarse a
establecer condiciones y mecanismos generadores de nuevas
actitudes ante la ciencia y el conocimiento. Dichas condiciones
deben estar acordes con las realidades y necesidades
contemporneas y favorecer una apropiacin crtica del
conocimiento cientfico y tecnolgico. 5
EL ESCENARIO DE LA NUEVA CULTURA PARA PREGUNTAR
El hogar, espacio tradicionalmente dispuesto para el dilogo, la interafectividad
y las preguntas directas sobre hechos y cosas de la vida cotidiana, tambin
est recibiendo el influjo de stas tecnologas de punta. Casi que
inconscientemente, sin saber a ciencia cierta el impacto en los procesos
afectivos y psicolgicos, los padres han ido accediendo a sta innovacin, con
los juegos de nintendos y los clubes de videos, incluso, en hogares que tienen
acceso a internet, ya se ve este tipo de preocupacin, navegar por las

Misin de Ciencia, Educacin y Desarrollo. Colombia: Al filo de la oportunidad Editorial Magisterio. Pg. 153.

57

autopistas de informacin, capturando informacin muchas veces no aptas

para la poblacin infantil y adolescente.
La automatizacin es capaz de responder a un sinnmero de inquietudes que
eran potestativas del ser humano, hoy, la premura y el afn de la vida
moderna, afectan el dilogo directo y la conversacin entre humanos. Los
estudiantes familiarizados con sta tecnologa, estn haciendo ms preguntas
a los computadores que a los mismos docentes. Los nios y la juventud se
inician en temas novedosos y cientficos con la ayuda de la televisin, de los
computadores o de las imgenes.
En resumen, la escuela, debe enfrentar el advenimiento de esta nueva cultura
de la pregunta y la respuesta, el directivo y el docente tienen que cambiar su
concepcin para que estos nuevos comportamientos y actitudes hacia la
lectura, la pregunta y la investigacin, se canalicen en forma positiva hacia la
humanidad, debe ser igualmente una preocupacin la pasividad fsica, el
silencio, la quietud y las pocas relaciones interpersonales que generan esas
nuevas actitudes.
Otro concepto que debe enfrentarse es el de tiempo eficiente. Las instituciones
educativas de tiempo eficiente, sern aquellas que tengan que manejar
posibilidades de avanzar ms rpidamente en el cumplimiento de su misin: El
recorte de los perodos acadmicos, la estimulacin para estudiantes con
mayores habilidades para avanzar y el uso eficaz del tiempo, son indicadores
del nuevo enfoque que debe darse al tiempo acadmico.
EL GERENTE EDUCATIVO Y LA GESTIN HUMANISTA PARA UNA
FORMACIN INTEGRAL
Es un gran reto al que nos enfrentamos todas las personas comprometidas con
las tareas educativas. Un reto consistente en la puesta en marcha de un
proceso dinmico de humanizacin personal con capacidad para responder
significativamente a la crisis de valores y a la desmoralizacin de nuestra
sociedad y por otro lado, a la positiva solucin de los problemas y conflictos
con los que nos enfrentamos hoy y el aduea miento masivo de la cultura
tecnolgica y la automatizacin de los procesos acadmicos y del aprender. El
reto se desprende de un hecho incuestionable que debe tener en cuenta el
lder educativo: la interacci6n tica educacin.
La tica entendida como el arte del saber vivir con uno mismo y con los dems
y de aprender a sentir amor, inters y gusto por la vida y la escuela como
espacio capaz de contribuir activamente a ese aprendizaje.
En el marco de ese reto, se plantea con gran claridad los fines esenciales que
debe cumplir la educacin:
El pleno desarrollo de la personalidad de los alumnos y las alumnas, es decir,
una educacin integral en conocimientos, destrezas, valores morales en todas
las dimensiones y mbitos de la vida personal, familiar, escolar, social y
profesional. Esta propuesta educativa, debe centrarse en tres aspectos
bsicos:
1. Despertar la ilusin de los alumnos y las alumnas. Ilusin de vivir y de
luchar por un proyecto de vida positivo, creador entroncado con el sentido
58

ms dinmico de la esperanza y la utopa.

2. Formacin de actitudes favorables al mejoramiento de la persona. Una
formacin personalizadora, encaminada a vivir en felicidad y armona con
uno mismo y con los dems.
3. Lograr el posible, necesario y urgente renacer de una sociedad reconstruida
desde unas relaciones sociales mucho ms humanas, mucho ms libres y
mucho ms solidarias.
El proceso debe ser coherente y perfectamente progresivo a lo largo de toda la
escolaridad obligatoria; un proceso que parte de una aproximacin afectiva y
experimental a los valores en la etapa ms temprana y que desemboca en una
opcin personal de carcter ms reflexivo y crtico, al final de la secundaria y a
lo largo del desarrollo de la adolescencia.
Este proceso de estructuracin de valores es de radical importancia para
sustentar la convivencia de una sociedad democrtica, tal como se puede
observar en el siguiente esquema:
La misin de este proceso es afianzar y consolidar la estructura moral de los
alumnos y las alumnas; es decir, colocar la educacin al servicio de la
humanizacin, para ello es fundamental considerar en el currculo algunos ejes
temticos transversales como los siguientes:
EDUCACIN PARA LA PAZ

El desarrollo de actividades que estimulen el dilogo como va fundamental

en la resolucin de conflictos entre personas y grupos sociales, en un
objetivo bsico de la educacin.

Resalta el hecho de que la escuela sea un lugar de encuentro entre las

personas que forman la comunidad educativa y cuyos intereses no siempre
son armnicos, la convierte en un espacio ideal para aprender, las actitudes
bsicas de una convivencia libre, democrtica, solidaria y participativa. La
paz no se decreta, ni se concede, se construye por acciones de reciprocidad,
especificidad y con sensualizacin de intereses.

EDUCACIN DEL CONSUMIDOR

En sociedades como la nuestra y ms ahora, bajo el influjo de paradigmas

aperturistas y de internacionalizacin econmica y globalizacin, el
consumo se encuentra presente en todos los espacios de la conciencia
social, los medios de comunicacin, en forma reiterativa envan mensajes
que incitan al consumismo, desde la educacin no existe una respuesta
concreta para minimizar en parte los efectos nocivos de esta situacin. Sin
embargo, es necesario dotar al nio y a la nia desde su ms temprana
edad, de unos instrumentos de anlisis y crtica que les permita adoptar una
actitud personal frente a la avalancha de ofertas que a diario le llegan de la
sociedad de consumo. Slo as ser posible avanzar en la torna de
conciencia frente a las dimensiones de tener, valer y poder.

EDUCACIN VIAL
59

El aprender a vivir en comunidad, desarrollando hbitos y actitudes de

convivencia ciudadana de autonoma y respeto a las normas bsicas de
convivencia, as como el desarrollo del sentido de responsabilidad sobre el
uso y consumo de los medios de transporte, constituye la base para
emprender un programa permanente e integral en educacin vial. El uso
adecuado del espacio pblico, el respeto a las normas de trnsito, la
conservacin de las vas, son muestras de una cultura tica en el aspecto
vial.

EDUCACIN PARA LA EQUIDAD Y LA IGUALDAD

La escuela debe asumir una postura definida para desterrar el tratamiento

discriminatorio que reciben las personas en funcin de su sexo, religin,
personalidad, etc. Ella debe fomentar una formacin que propicie dar a cada
quien lo que merece, reconociendo el derecho a las diferencias y la
aceptacin de mltiples facetas culturales en un mismo contexto social.

EDUCACIN PARA LA SALUD

Desde los ms tempranos aos, se deben crear en los nios y las nias, los
hbitos de higiene fsica y mental que permitan un desarrollo sano, una
valoracin positiva del cuerpo y su bienestar, unos excelentes hbitos
alimenticios y unas relaciones interpersonales que favorezcan el crecimiento
personal basado en la autoestima, igual consideracin tendr la educacin
sexual sin que se llegue a caer en posturas biologicistas y sexistas. Es
preciso que los alumnos y las alumnas conozcan y aprecien los roles
sexuales masculino y femenino y el ejercicio de la sexualidad como
comunicacin entre las personas.

En conclusin, se trata de que el lder o gerente educativo, sea capaz de

articular en un proyecto integral no slo los componentes de los avances
cientficos y tecnolgicos y las mltiples facetas y situaciones de la vida
cotidiana, sino a su vez un eje transversal de humanizacin que involucra el
sistema de valores bsicos para la vida y para la convivencia. Un proyecto de
modernizacin administrativa y acadmica, articulado a un proyecto de
humanizacin escolar, un proyecto tico para la institucin educativa, un reto,
para los Directivos y docentes, para el presente y futuro existencial de los
alumnos y de las alumnas.
Por ltimo, no podemos dejar de hacer una mencin directa a la imprescindible
colaboracin con la familia y para lograr la materializacin de este proyecto de
modernizacin cientfica, tecnolgica y humanista. La institucin familiar
requiere un espacio real de reconocimiento y participacin en el seno escolar,
para recibir con objetividad el impacto de la socializacin tecnolgica, cientfica
y humanista.
GLOSAS REFERENTES AL PERFIL DE LDER EDUCATIVO PARA EL SIGLO
XXI
No tenemos un modelo de persona ideal, como no tenemos un modelo
platnico de sociedad ni un solo modelo de institucin educativa. No lo
tenemos porque nuestro mundo es plural, sin embargo, a pesar de tales
carencias contamos con un conjunto de valores universalmente consensuales y
60

un sistema valorativo que sirve de marco de referencia para controlar hasta

donde llegan nuestras acciones y exigencias ticas individuales y colectivas. Es
por ello, que el gerente o lder educativo del siglo XXI, debe conjugar en su
personalidad y desempeo profesional, humano y social algunos de los
siguientes indicadores:

Autodominio: Fortaleza de nimo y templanza, disciplina razonada para

poder promover normas o hbitos.

Flexibilidad mental y Actitudinal (Hermenutico): Es necesario tener una

mente abierta, dinmica e innovadora que permita entender la
heterogeneidad del comportamiento de los dems, buscando siempre la
razn dialgica para canalizar positivamente tales cambios, mediante una
comunicacin horizontal.

HOLSTICO

Tener una visin general e integral del mundo y de sus funciones que le
permita comprender qu lugar ocupa el hombre y la mujer en la sociedad
para poder participar activamente en su transformacin.

NTEGRO Y EQUITATIVO

Tener la probidad como una preocupacin constante en el desarrollo de sus

funciones respetando los valores y referentes universales que configuran
los ethos acadmico. Dar a cada quien lo que se merece, con marcado
sentido de justicia el cual se debe manifestar en la toma de decisiones, en
los sistemas de evaluacin, en el reconocimiento de las diferencias y la
aceptacin de la pluralidad cultural.

COHERENTE

Mantener un grado de correspondencia entre el discurso terico y normativo

institucional, con la prctica cotidiana.

Es tambin la responsabilidad de adecuacin de las polticas y los medios de

que se dispone a la misin, visin y propsitos. Expresa el grado de correlacin
entre lo que la institucin dice que es (misin) y lo que realmente realiza,
mediatizado por la gestin de sus lderes.
EFICAZ Y EFICIENTE

Son caractersticas relacionadas con la correspondencia entre los logros

obtenidos y los propsitos formulados por una institucin y la efectividad de
los medios disponibles para el logro de esos mismos propsitos. Estas
caractersticas se expresan en virtud de la conjugacin de factores
personales del lder puestas en prctica en la conduccin de la institucin.

SENSIBLE, RESPETUOSO Y AFECTUOSO

Son dimensiones intrnsecamente humanas, las cuales al conjugarse hacen

del lder administrativo un funcionario(a), integral, que no solo es
hermenutico y holstico para lo material, cientfico y tecnolgico sino que
61

conjuga todos estos factores en dimensiones profundamente sensibles,

donde el amor, la ternura, la comprensin, la tolerancia y el respeto, juegan
un papel primordial.
COMUNICATIVO

La comunicacin se constituye en una tendencia determinante en el siglo

que comienza. El lder educativo tiene que desarrollar profundos procesos
de comunicacin en doble va para lograr objetivos y metas en forma
consensuada. El dilogo respetuoso directo y oportuno permitir la
interpretacin y conciliacin en los ncleos conflictivos. La participacin
dialgica se convertir en eje transversal de crecimiento humano y de la
organizacin.

LDER

Las caractersticas anteriores se materializan en la personalidad lder del

gerente educativo para el siglo XXI, entendiendo que el liderazgo dinmico y
eficaz ser la clave para el crecimiento y el xito de cualquier organizacin.
PROCESO ADMINISTRATIVO Y ROLES DE LA GERENCIA
A.

PLANIFICAR

La funcin de planificar representa

gestin.

la parte medular de la

Las actividades que involucran el planificar determinan los

objetivos de la organizacin
y establecen las estrategias
adecuadas para su consecucin. La calidad ha de ser un objetivo
de alta prioridad en la planificacin.
Las funciones de organizar, dirigir y controlar se derivan de
la planificacin, en la medida en que estas funciones llevan a la
prctica las decisiones de sta.
Resultados de la planificacin
metas de la organizacin.

en la finalidad, objetivos y

MEDIO AMBIENTE
INTERNO

VALORES DE LA
ORGANIZACIN

PLANIFICACIN

MMEDIO AMBIENTE
EXTERNO

FINALIDAD
METAS
OBJETIVOS

62

Los directivos, en todos los niveles de la organizacin, han de

planificar. Los gestores perfilan, a travs de sus planes, lo que la
organizacin va a llevar a cabo para lograr el xito. Por diferentes
que sean los enfoques que de los planes, todos, sin excepcin,
guardan relacin con el logro de los objetivos de la organizacin a
corto y a largo plazo. En su conjunto, los planes de una organizacin
son los instrumentos primarios para hacer frente a los cambios en
su medio ambiente.
1) Planificacin educativa como proceso
Permite identificar claramente, involucrando a la comunidad
educativa, los objetivos por lograrse, considerando cada una de
las reas y previendo los tiempos, proceso dinmico, reflexivo
y flexible que denota participacin y compromiso.
2) Planificacin y presupuesto educativo
Todo proceso de planificacin es sustentado en su presupuesto.
Involucra dentro del proceso mencionado los recursos
financieros que servirn para el desarrollo de las actividades y
estrategias definidas para cada rea.

PLAN
DE
LARGO
INSTITICONAL..

PLAZO:

PROYECTO

EDUCATIVO

PLAN OPERATIVO: PROGRAMACIN ANUAL

La estrategia es un concepto multidimensional que proporciona
direccin, sentido de unidad y propsito a la organizacin. Viene a ser
como un plan maestro integrador para la organizacin.
La estrategia de origen a los planes que garantizan el cumplimiento de
los objetivos; se orientan al logro de una ventaja competitiva
sostenible y pretende conseguir el emparejamiento entre el ambiente
externo de la empresa y sus capacidades internas. Si una empresa en
competencia mejora su calidad, la estrategia de la empresa, en tal
caso, deber centrase en esa Fuerza medioambiental.
B. Organizar
Una vez elaborados los planes para el logro de los objetivos, los
directivos debern disear y desarrollar un ambiente y clima
organizacional aptos para el cumplimiento de los propuestos. As pues, la
funcin de organizar consiste en la creacin de una estructura de
relaciones de trabajo y de autoridad que mejore y mantenga la calidad.
La funcin de organizar engloba las tareas identificadas en el proceso
de planificacin y las asigna a determinados individuos y grupos dentro
63

de la organizacin, de manera que puedan lograrse los objetivos

establecidos en la planificacin.
Organizar implica por tanto, la conversin de los planes de accin. La
funcin de organizar da lugar a una estructura organizativa y determina
que la empresa pueda funcionar eficazmente como un todo coherente
interrelacionado con su entorno.
C. Liderar
La funcin que tradicionalmente figura en muchos textos de
administracin es dirigir, sin embargo, el gerenciar contiene elementos
adicionales. Podemos hablar de liderar, que supone influir en los
miembros de la organizacin para que acten de tal modo que puedan
lograrse los objetivos establecidos.
Segn Deming, los directores han de ser los lderes que marcan el
camino para mejorar la calidad de productos y servicios mediante el
esfuerzo de los trabajadores. La funcin de liderazgo centra directamente
su atencin en el personal de la organizacin, ya que su propsito
principal es canalizar la conducta humana hacia la consecucin de los
objetivos de la organizacin conciliando stos con los objetivos
personales.
Un liderazgo efectivo mueve muchas facetas y factores en la empresa
y su personal que se traducen en un cambio de actitud, compromiso e
involucramiento con los fines. Es de suma importancia, si se considera
que la competitividad global se va imponiendo.
D. Controlar
Un gestor, finalmente, debe asegurarse de que el rendimiento actual
de la organizacin se ajusta a lo planificado. La funcin de controlar la
gestin requiere tres elementos: 1) normas definidas de rendimiento, 2)
informacin que seale las desviaciones entre el rendimiento real y las
normas definidas y 3) accin de correccin del rendimiento que no se
ajuste a las normas. Es decir, la finalidad del control de la gestin es
asegurar que la organizacin permanezca en la senda de la calidad que
plane seguir.
Las cuatro funciones de gestin han de entenderse en el contexto de la
mejora y del mantenimiento de la calidad. Las funciones de gestin se
interrelacionan con la calidad y no deberan separarse de ella. El
rendimiento que se logre en una de las funciones depender del
rendimiento en las dems.
Un plan demanda liderazgo, organizacin y control para que pueda
plasmarse adecuadamente en la prctica. En el caso de que no incorpora
consideraciones adecuadas sobre la calidad, no pasar mucho tiempo sin
que el fracaso se haga realidad.
2.1.7. LOS ROLES PRINCIPALES EN LOS DIFERENTES PROCESOS DE
GESTIN
64

Un rol es una pauta de conducta, el comportamiento que se espera de un

individuo dentro de una unidad o en una posicin determinada, Uno
de
los estudios que suelen citarse ms a menudo sobre roles de gestin es el
realizado por Henry Mintzberg, quien observ y entrevist a cinco
consejeros delegados de diverso sectores empresariales, durante un
periodo de dos semanas.
Mintzberg lleg a la conclusin de que los gerentes desempean diez
tipos de actividades diferentes, aunque estrechamente relacionadas.
En el siguiente grfico mostramos las diez actividades agrupadas en tres
tipos de roles:interpersonales , de informacin y de decisin.
LOS DIEZ ROLES DE GESTIN DE MINTZBERG
ROLES
INTERPERSONAL
ES
Representante
Lder
Enlace

ROLES DE
DECISIN
Empresario
Solucionador
de problemas
Asignados de
recursos
Negociador

ROLES DE
INFORMACIN
Monitor
Difusor
Portavoz

A. Roles Interpersonales:
Representante
Lder
Enlace
Los tres roles interpersonales, representacin como figura simblica de lder y
de enlace, se derivan de la autoridad formal del director, gerente o
administrador y se centran en las relaciones interpersonales. El directivo, al
sumir estos roles, puede desempear tambin roles de informacin que, a su
vez, conducen directamente al ejercicio de roles de decisin.
Hay ciertas obligaciones inherentes a todas las posiciones de gestin que son
de naturaleza simblica o ceremonial. Como ejemplos de figura simblica
pueden citarse el del decano universitario que entrega los diplomas en la
ceremonia de graduacin, el del directivo al que encargan que asista a la boda
de la hija de un trabajador y el del alcalde de Otuzco que entrega de las llaves
de la ciudad a la GTZ. El rol de lder implica dirigir y coordinar las actividades de
su personal, velar por la organizacin y quienes la integran, mantenerlos
motivados y prepararlos. En algn momento, este rol puede incluir la
65

contratacin de personal (seleccionar, adiestrar, promocionar, despedir). El rol

de liderazgo trae tambin consigo controlar o asegurarse de que las cosas
estn marchando de acuerdo con lo planeado.
El rol de enlace compromete a los ejecutivos en relaciones con el entorno y sus
organizaciones, firmar convenios, buscar alianzas. Este rol puede implicar
establecer contactos dentro y fuera de la organizacin.
B. Roles de informacin:
Monitor
Difusor
Portavoz
Los roles de informacin sitan al ejecutivo como punto de referencia para la
recepcin y envo de informacin. Como consecuencia de los tres roles
interpersonales hasta aqu comentados, los gestores construyen una red de
contactos interpersonales. Estos contactos les sirven de ayuda para la
captacin y recepcin de informacin como monitor y para la transmisin de
esa informacin como difusor y portavoz.
El rol de monitor supone el examen del medio para descubrir informacin,
cambios, oportunidades y problemas que pueden afectar a la unidad. Los
contactos formales e informales que se establecen en el rol de enlace suelen
ser tiles para este fin. La informacin recopilada puede referirse a
movimientos competitivos que podran influir en la organizacin como un todo.
El rol de difusor implica suministrar informacin importante o privilegiada al
personal. El aprovechar eventos locales, regionales para promover la imagen de
su empresa o de su escuela.
En el rol de portavoz, el director representa a la unidad ante otras personas.
Esta representacin puede ser interna cuando, por ejemplo, un reclamo ante la
Direccin Regional; puede ser externa cuando el director interviene en el
desarrollo del plan estratgico distrital.
C. Roles de decisin
Empresario
Solucionador de problemas
Asignador de recursos
Negociador
El desarrollo de relaciones interpersonales y la captacin de informacin son sin
duda importantes, pero no son fines en s mismos. Pueden considerarse cm
insumos bsicos para el proceso de toma de decisiones.
El propsito del rol de empresario es mejorar la unidad, ver el emprendimiento
y las variables como la liquides, rentabilidad, riesgos de la organizacin, captar
lo mejor del sentido empresarial. Un director busca el mejor horario para
capacitar a su personal. El supervisor de lnea eficaz busca de continuo nuevos
mtodos para mejorar la calidad con el fin de impulsar el rendimiento en su
unidad. Un presidente de banco planifica continuamente cambios para mejorar
los servicios bancarios.
66

En su rol de solucionar los problemas, los directivos toman decisiones o

emprende acciones conectivas como respuesta a presiones que escapan a su
control. Desarrollan eficazmente el proceso de toma de decisiones. Este rol
adquiere prioridad sobre otros.
En el rol de Asignador de recursos, el gestor decide quien, como y que recursos
conseguir (dinero, personal, tiempo, equipo). Invariablemente, los recursos
son insuficientes para contentar a todos, de modo que distribuir bienes
escasos entre muchos solicitantes. La asignacin de recurso es, por tanto uno
de los roles de decisin ms crticos para el administrador, director o gerente.
En el rol de negociador, negociara con otras unidades e individuos a fin de
obtener ventajas para sus propias unidades. Las negociaciones pueden versar
sobre el trabajo, el rendimiento, los objetivos, los recursos o cualquier otro
asunto relacionado con su unidad. Un gerente de ventas puede negociar con el
departamento de produccin con respecto a un pedido especial para un cliente
importante. un supervisor de primera lnea puede negociar nuevos planes de
trabajo para sus trabajadores, mientras que un director podr entablar la
negociacin de un convenio colectivo con los representantes sindicales.
Minizberg sugiere que el conocimiento de estos diez roles cumple tres
importantes funciones. Ayudan a explicar la labor de gestin al tiempo que
ponen de manifiesto que todos los roles estn interrelacionados.
D. Gestin y la relacin con el medio ambiente
1) El medio ambiente interno
El medio ambiente interno de una organizacin incorpora a los factores
internos de la empresa que influyen directamente en la manera de
realizar el trabajo y en el modo en que se logran los objetivos. Entre los
factores que constituyen el medio ambiente interno se cuentan los
empleados, el ritmo de trabajo, la disposicin de las oficinas o de la
planta productiva, el estilo de los gestores y el sistema de retribucin.
Sin embargo, el ejemplo que mejor describe esa atmsfera u orientacin
lo proporciona el concepto de cultura de una organizacin.
Por cultura se entiende el sistema de conducta, interacciones,
comunicaciones, rituales e intenciones compartidas, propio del personal
de una organizacin y que distinguen al grupo o a la organizacin de
otras entidades similares, Por ejemplo, la comuni8cacin y costumbres
en el colegio Perpetuo Socorro son diferentes del colegio Inmaculada. Las
familias, grupos de trabajo e organizaciones incluso naciones enteras
poseen sus culturas propias. Todos los miembros de la organizacin,
desde el consejero delegado hasta el ltimo empleado de oficina,
comparten la responsabilidad de los productos y servicios de la empresa.
Las pautas exclusivas que les sirven de gua para cumplir con sus
responsabilidades, distinguen a su empresa de sus competidores. Para
perpetuar la cultura, cada empleado trasmite a los nuevos empleados
los rasgos culturales que ms valora. Los japoneses han fomentado una
cultura nacional y han impregnado de su cultura las prcticas
comerciales.
La lealtad, el compromiso, los altos estndares de calidad y la
participacin del grupo se han convertido en cimientos de las solidas
67

culturas organizacionales japonesas. La cultura es, por definicin,

elusiva, intangible, implcita y sobrentendida. Sin embargo, cada
organizacin desarrolla un conjunto bsico de supuestos, intelecciones y
reglas implcitas que rigen la conducta de cada da en el lugar de trabajo.
Hasta que los recin llegados no logran aprender las reglas, no se les
acepta como miembros de pleno derecho de la organizacin. ( John M.
Ivancevich, Universidad de Houston)
Cuando aparece una solida cultura positiva, el compromiso con la
organizacin, la leatad y la cooperacin se consignan como beneficios
para la organizacin, en este caso las escuelas.
2) El medio ambiente externo
La figura siguiente muestra los componentes de los ambientes externos
en el que ha de desenvolverse el gerente. Cada factor externo es importe
y suele hallarse en un estado de cambio. Adems del cambio, el medio
ambiente externo ofrece factores incontrolables en su mayor parte; sin
embargo un buen estratega puede encontrar en ellos oportunidades de
desarrollo para su organizacin o momentos oportunos para disminuir
riesgos. Los factores externos que se muestran en la siguiente figura se
dividen en dos categoras interrelacionadas: factores remotos (fuerzas
que producen impacto en un cierto nmero de empresas), factores de
tarea en proximidad que pueden impactar directamente a una empresa
en particular

Medio ambiente

Medio
ambiente
externo
Socio
-cult
ural

Prove
edore
s

Com
petid
ores
La
organiza
cin
(cultura
interna)

Client
es

Ecol
gico

de

Acree
dores

2.1.8. EL CAMBIO Y LA EDUCACIN

Econ
mic
o

Empl
eado
s
Accio
nista
s

Tecnol
gico

Polti
co/
legal

68

El cambio es tal vez la fuerza ms poderosa en la vida actual. La tecnologa, la

economa, la competencia, la competitividad que exige esta nueva era requiere
que las organizaciones repiensen los compromisos con los sectores principales
se convierten en palanca. Para esta nueva era se requiere que los gerentes
actuales y potenciales adquieran nuevas herramientas para estos nuevos
compromisos.
A. Una sociedad comprometida con la educacin
Uno de los mecanismos capaces de garantizar en la prctica la
adaptacin, eficiencia y desarrollo de las ciudades es centrarse en su
educacin. El impacto educativo de determinados proyectos e iniciativas
en el sector as lo demuestran. Hay investigaciones en diferentes pases
del mundo donde queda establecida la correlacin entre pobreza y niveles
educativos.
As como la evaluacin del impacto medioambiental ha tenido el acierto no
slo de preservar el medio ambiente, sino de llevar a la conciencia de los
ciudadanos la necesidad de cuidarlo y defenderlo, se requiere el
compromiso de priorizar el sector educacin, sus roles y nuevos retos.
Sera necesario realizar estudios de impacto educativo a nivel local y
regional en un gran nmero de potenciales iniciativas: diseo de escuelas
virtuales, educacin para el emprendimiento, medios de comunicacin
audiovisual, centros de recreacin, centros de salud; determinados tipos
de industrias o de servicios relacionados con el turismo y las actividades
culturales, para conseguir que todos ellos incorporen una dimensin
educadora: informacin, debates, juegos, exposiciones aulas de cultura,
etc.
B. El cambio y las escuelas de calidad
La calidad, en lo que se refiere a educacin, no es tanto una suma de
cualidades que se poseen sino ms bien aquello que en el espacio y
tiempo se van consiguiendo. La calidad no es un estado conseguido, sino
un proceso de cambio y bsqueda permanente de mejores resultados en
funcin de los alumnos, en funcin de la administracin de recursos, del
ahorro y de la inversin.
De todo esto podemos definir que las escuelas de calidad son
organizaciones que aprenden, escuelas que van mejorando
integralmente, estn abiertas al aprendizaje y al entorno y encuentran la
oportunidad del cambio y la mejora continua.
La calidad es, por lo tanto, un factor dinmico, interdisciplinario,
multidimensional y altamente motivador por los resultados.

69

Mejora continua
Planea
r
Actua
r

Hacer

Comprob

Fuente Adaptado de Daniel T. Seymour. On Q: Causing Quality in Hlgher

Education (Nueva York: Macmillan, 2000) p. 199
C. La gestin educativa de calidad y la gestin de recursos
humanos en los centros escolares
La Apertura, el dinamismo, la confianza, la responsabilidad, la
cooperacin y la exigencia son los rasgos que definen a las
organizaciones ms competentes y con mayor capacidad de enfrentarse
a los retos actuales.
Estas caractersticas no suelen estar presentes en las instituciones
escolares.
Hace falta un nuevo marco organizativo que habr perspectivas a los
centros educativos, a sus docentes, directores, personal administrativo y
que les ofrezca la posibilidad de adquirir nuevas competencias para la
gestin del talento humano y para la gestin de los recursos, adems de
capacidad de decisin, posibilidades para colaborar con asociaciones e
instituciones externas, apretura al exterior y flexibilidad organizativa.
Los que debe asegurar la gestin educativa es que todos los centros
sostenidos con fondos pblicos se responsabilicen por igual de los
alumnos con mayores problemas y que aquellos centros situados, en
zonas socioeconmicas ms desfavorecidas reciban ms recursos de
personal y econmicos que el resto, siempre buscando ejercer valores
para la paz t la justicia. En este marco, la gestin educativa debe ser
capaz de negociar y acordar un programa especfico con cada uno de los
centros. Para todo esto la palabra clave es descentralizacin.
La contrapartida tiene que ser una evaluacin rigurosa del
funcionamiento del centro, con nimo de conocer y mejorar y no de
comparar y seleccionar, adems con reglas de transparencia y eficiencia
D. La creatividad en los centros escolares
Las investigaciones de muchos pases demuestran claramente que los cambios
ms valiosos en los centros educativos se generaron, no por una fuerte
inversin y proteccin financiera en ellos, sino fundamentalmente por la fuerza
y la energa de educadores comprometidos con sus alumnos. El crear un
ambiente adecuado, nuevo y restante es capacidad de lder, las mejores obras
de gerencia netamente empresarial demuestran que las estrategias
70

cuidadosamente diseadas fallan por el compromiso y la carencia de fuerza

espiritual del director o los gerentes; por otro lado, proyectos generados con
una serie de deficiencias fueron superados altamente con la mano gerencial
optimista del lder. Ya nadie duda de que la educacin es un factor fundamental
para el desarrollo, pero esta cubrir sus fines si es bien gerenciada; por tanto,
ingresan, adems, factores de: eficiencia, eficacia, creatividad e innovacin.
Las fuentes de ineficiencia, prdida o desperdicios de recursos materiales,
financieros, logsticos parten de una mala gestin, sin embargo, hay registros
de buenos resultados producto de una buena gestin, pero que no han
avanzado en sus ventajas competitivas y comparativas por factores de
creatividad.
Taylor afirma que: En todo los problemas administrativos el elemento humano
es el ms importante. Por eso debemos preparar a los diferentes participantes
de este sector en gestin, formarlos nuevos funcionarios y ejecutivos de las
escuelas, que deben ser, adems, los nuevos emprendedores y estrategas del
desarrollo. La gestin es congruente con una filosofa de vida basada en valores
que establecen la necesidad prioritaria de la congruencia entre acciones y
fines. La gestin de recursos basada en la calidad y eficiencia sern
fundamentales, pero nuestras reales oportunidades se generaran con mentes
que impulsen y promuevan en todos los procesos CREATIVIDAD.
GESTION Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones es un mecanismo que el gerente tiene a su
disposicin par al consecucin de un resultado deseado. La naturaleza y la
estructura del proceso ejercen influencia sobre la eficacia que el resultado de la
decisin pueda tener para resolver o para evitar el problema.
En muchos casos y dependiendo de la prctica, este proceso es mental y
menos estructurado; lo importante es tener presente que cuando
hablamos de recursos materiales y financieros nuestros procesos sern
objetivos y demostrables.
A. ESTAPAS BASICAS
Las etapas bsicas del modelo son: 1) establecer objetivos y metas
especficas, 2) identificar y definir el problema, 3) fijar prioridades, 4)
determinar las causas del problema, 5) elaborar soluciones alternativas,
6) evaluar las alternativas, 7) elegir una solucin, 8) ponerla en prctica
y 9) realizar su seguimiento. Los 7 primeros pasos son las etapas de
formulacin de la decisin; los dos ltimos pasos son las etapas de
puesta en prctica de la decisin.
Paso1: Establecer objetivos y metas especificas
La toma de decisiones se realiza siempre en el contexto de unas metas y
objetivos. Para los fines propios de este tema es importante sealar que
toda conducta se orienta bsicamente hacia objetivos, tratndose de
organizaciones, es necesario contar con objetivos y metas para cada
rea en la que el rendimiento influye en la calidad, eficacia y eficiencia.
Si se establece adecuadamente las metas y objetivos, ellos mismos
71

determinaran los resultados que han de conseguirse y los indicadores

mostraran si se han conseguido o no estos resultados.
Paso2: Identificar y definir el problema
Una condicin necesaria para una decisin es que exista una dificultad o
un problema: sino existieran problemas no habra necesidad de tomar
decisiones. Los problemas se definen como la comprobacin de que
existe una discrepancia entre una situacin deseada la realidad actual,
que permite tan solo tres defectos por milln de unidades por producto.
No es difcil entender que existe un problema cuando se produce una
brecha entre los resultados deseados y los resultados logrados. Sin
embargo, hay ciertos factores que suelen causar dificultades,
precisamente en la identificacin del problema. Estos factores son:
a. Problemas perceptuales
Las actitudes individuales, sentimientos o modelos mentales pueden
impedirnos o modificar la percepcin clave de problemas.
b. Identificar los sntomas como problemas
Encontrar las causas. Ejemplo: nuestro
servicio deficiente al cliente. Si bien es
podra ser deficiente, el problema puede
presta servicio al cliente no ha recibido
realizar bien su trabajo.

problema es que se presta un

cierto que el servicio al cliente
radicar en que el personal que
la capacitacin adecuada para

Paso3: Fijar prioridades

No todos los problemas surgen de igual modo ni tiene la misma importancia.
Decidir si hay que lanzar un nuevo proyecto para la capacitacin nocturna de
adultos, es una de la decisin ms importante, si debera darse una nueva capa
de pintura a la direccin
Paso 4: determinar las causas del problema
Si bien no es imposible suele ser difcil y poco atinado pretender solucionar un
problema cuya causa se desconoce.
Paso 5: elaborar soluciones alternativas
Antes de adoptar una decisin, se debe elaborar soluciones alternativas para el
problema. Este paso implica el examen del entorno interno y externo de la
organizacin para recolectar informacin e ideas que puedan conducir a
soluciones creativas para el problema
Paso 6: Evaluar las alternativas
Una vez evaluadas las alternativas hay que evaluarlas y compararlas. En cada
situacin que requiera una solucin, el objetivo es elegir las alternativas que
producirn los resultadosmas favorables y eficientes. Evitar soluciones que solo
cubren el corto plazo, pues el problema se repetir
72

Paso 7. Elegir una solucin

El propsito de la eleccin de una solucin especfica es resolver un problema
para alcanzar un objetivo predeterminado. No es un acto aislado, hay que
moverse en las reas involucradas o complementarias. Un punto de gran
importancia: esto significa que una decisin no es un fin en si misma sino tan
solo un medio para un fin.
Paso 8: Poner en prctica de decisin
Cualquier decisin no pasa de ser una simple abstraccin a menos que se lleve
a la prctica, y a de ser ejecutada eficazmente para poder alcanzar el objetivo,
para el que fue adoptada. Es perfectamente posible que una buena decisin
sufra las consecuencias de una mala ejecucin. En este sentido, la ejecucin
puede llegar a ser ms importante que la misma eleccin de la alternativa.
Paso 9: Seguimiento
Una gestin eficaz demanda la medicin peridica de los resultados. Se
comparan los resultados actuales con los resultados planeados, es decir con los
objetivos. Si se producen desviaciones, habr que efectuar cambios.
Podemos comprobar una vez ms la importancia que cobran los objetivos
transformados en metas medibles.
Modelos de tomas de decisiones: una secuencia de pasos

Establecer
objetivos y
metas
especificas

Identificar y
definir el
problema

Evaluar las
alternativas

Fijar
prioridades

Elegir una
solucin

Determinar
las causas
del
problema

Elaborar
soluciones
alternativas

Poner en
prctica de
Seguimiento
decisin

Rutas para la retroalimentacin

Adaptado de BussinesWeekReview, 2001.
2.1.10. ERRORES GERENCIALES COMUNES
Actualmente las empresas u organizaciones estn expuestas en mayor o
menor grado a la presin de la competitividad, puesto que cada cual quiere
73

ampliar o mantener su rea de influencia, su cuota de mercado. Esto implica

que los cambios cada vez se den con mayor rapidez y la vida de las
organizaciones con sus fases de origen, crecimiento, madurez y declive se
compriman con el tiempo. El reto competitivo exige creatividad y
herramientas que permitan definir las estrategias de las organizaciones.
Michael Porter, profesor de Harvard bussinessschooll identifica 5 fuerzas que
caracteriza la competencia: la rivalidad entre los competidores del sector, la
amenaza de nuevos competidores potenciales, la amenaza de productos o
servicios sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores y el poder de
negociacin de los clientes. Sin embargo una estrategia elegida no es
suficiente para en rumbar la organizacin hacia la direccin deseada. Dicha
estrategia hay que trasladarla a la organizacin, a cada uno de los sistemas
que la componen. El asunto es que para hacerlo hay que poseer un
conocimiento global de la organizacin.
La tarea de un gerente cada da es ms difcil y compleja y por ello siempre
esta propenso a cometer errores que puedan afectar a la organizacin. Un
gerente no puede ser infalible dirigiendo una organizacin. Porque as como
se soluciona un problema surgirn nuevas situaciones que generaran otras
dificultades. Entre los errores mas comunes de los gerentes (Mary Albrigth y
claycarr 1997) podemos sintetizar alguno de los muchos en que incurren los
gerentes.
A. Prometer y no cumplir su palabra
Esto permitir que las personas del entorno del gerente le pierdan la confianza.
Es posible controlar las promesas y compromisos, as como es posible convertir
la palabra en una marca personal.
B. Criticar e infundir el miedo
En este caso se critica y amenaza a los empleados. Muchos gerentes piensan
que a la mejor manera de obtener un buen desempeo por parte de los
empelados es a travs de la critica pero no se dan cuenta que mejor deberan
de preocuparse porque existan normas claras que los empleados las conozcan.
A travs del miedo se logra respeto, pero no reconocimiento a la capacidad.
C. No generar un ambiente de confianza
El error est en que el gerente no confa en su gente, lo que hace que en esto
se genere un clima de desconfianza y a su vez permanezcan en guardia para no
ser acusados de algo por personal arribista enquistados en el entorno del
gerente. En este caso el gerente deber prestar odos y ser abierto con sus
empleados, adems de administrar con el estmulo y no a travs de la crtica y
el miedo.
D. No escuchar a los dems gerentes
Los gerentes de nivel inferior comparten muchos problemas similares,
necesitan ser escuchados para solucionar sus problemas. Si la gerencia trabaja
conjuntamente con los gerentes del segundo nivel, adems de realizar mejor su
trabajo estarn en la disposicin de sealar su valor a la administracin.
74

E. Actuar a la defensiva ante la critica

Cuando los gerentes y empleados actan a la defensiva, la calidad y cantidad
de ideas se desvanecen y nadie es capaz de realizar un trabajo eficaz. Si se
desea que los empleados no estn a la defensiva, la mejor manera de lograrlo
es que los gerentes no actu a la defensiva con ellos.
F. No capacitar al personal
Existen gerentes que descuidan la capacitacin y progreso de sus empleados a
tal punto que mi siquiera la empresa cuenta con un plan anual de capacitacin
de acuerdo a las necesidades de capacitacin de cada empelado, es decir de
acuerdo a su especialidad, oficio, o rea de trabajo. Hacer que los empleados
progresen para enfrentar labores nuevas y ms difciles es una necesidad en un
mundo de cambios acelerados.
G. Mostrar favoritismo en ciertos empleados
Muchos empleados asumen un trabajo con la esperanza de que su xito est en
funcin al adecuado desempeo de las funciones que se les asigna, sin
embargo en el gerente influyen en su juicio otros factores ajenos al trabajo,
entonces los empleados le perdern la confianza. El extremo favoritismo en
algunos empelados sustentados en aspectos que no son el desempeo,
constituyen una discriminacin a los empleados. El asunto est que las
afinidades, atracciones, o inters compartidos con determinados empleados no
interfieran en el juicio del gerente para juzgar subjetivamente a otros
empleados.
H. Creer que el personal estn a su disposicin
Cuando se recurre a una misma persona una y otra vez, sin ningn
reconocimiento por dedicacin especial, esa persona se agota y estalla.
Todo empleado necesita que se le reconozca ya sea por su talento como
por su voluntad de preservar hasta que se termine un trabajo. La
retribucin tiene un gran efecto y no requiere ni de mucho tiempo no de
recursos. Muchas personas estarn dispuestas a hacer ms para un
gerente que aprecia lo que hacen y reconozca sus contribuciones,
contrariamente a aquel que solo da rdenes y critica.
I. Premiar la mediocridad
A vece se premia al empleado que no genera ideas y que nunca est en
desacuerdo con el gerente, adems que no causa problemas y siempre
hace lo que se le dice.
J. Tomar decisiones apresuradas
Esto no permite al gerente identificar, evaluar y seleccionar una
alternativa apropiada para ponerla en prctica. Sucede con gerentes que
creen que han nacido sabindolo toso y no toman en cuentas las
opiniones de los expertos porque consideran que no los necesita. En
estos casos no existen objetivos claros para conducir a la organizacin;
sin embargo las continuas decisiones apresuradas pueden hacer fracasar
a estas.
Existen otros errores que generalmente cometen algunos gerentes, tales
como: enfrentar a un empleado con otro, imponer su juicio sobre el de
75

los dems, no escuchar a sus empleados, dar credibilidad sin investigar a

los chismes de oficina, no generar una cultura organizacional, no delegar,
elogiar sin conocer los resultados, no reconocer el buen trabajo, no
ajustarse a las polticas de la organizacin, carecer de estndares de
calidad, no supervisar, no evaluar peridicamente el sistema de control
interno.
Ciertamente, algunos gerentes con actitud crtica podrn superar y evitar
en el futuro cometer errores minimizando consecuencias posteriores. No
debemos olvidar que los efectos de los errores no necesariamente se
manifiestan de inmediato.

2.2 GESTION FINANCIERA

2.2.1. LA ADMINISTRACION FINANCIERA
A. Antecedentes
La administracin aparece desde que el hombre existe en la tierra,
slo que no se le define como tal se ha encontrado que cuando el ser
humano deja de ser nmada, aparecen las primeras asociaciones a fin
de sobrevivir y dividirse el trabajo. Lo anterior genera como
consecuencia el nacimiento de una organizacin incipiente.
La administracin clsica nace con los griegos y los romanos. Su
aportacin se refiere a la organizacin de tipo social y militar para
lograr el podero en ciertas regiones y, como consecuencia, el control
que llevan del cobro de los impuestos, motivo de la indemnizacin por
gastos de guerra. Por otro lado, contamos con la Legislacin Romana,
como una aportacin referida a la forma de organizacin de este
pueblo, la cual ha servido de base para la formulacin de las leyes de
la mayor parte del mundo.
De la etapa feudal se conoce de un retroceso en la administracin,
caracterizndose porque el seor feudal se convierte en un
administrador incipiente de los bienes que producen sus siervos y
sobre el consumo de los mismos, asimismo, porque es el organizador
de los medios de defensa para el propio feudo y proteccin hacia sus
siervos.
Otro antecedente importante lo encontramos en la iglesia, que ha
sido modelo de administracin desde pocas remotas, ya que es
sabido por todos su auge econmico durante el renacimiento al volver
a los modelos grecolatinos, pues al manejar sus ingresos en forma
eficiente, le permitieron no slo cubrir sus necesidades, sino financiar
a terceros.
As llegamos a la revolucin industrial. Esta se caracteriz por la
utilizacin de maquinaria y procedimientos adecuados a la
produccin en masa,sin dejar fuera los mecanismos de control. Naci
76

as la administracin cientfica, iniciada con Frederick Taylor y Henry

Fayol.
Los primeros estudios de Taylor y Fayol permitieron
a los
administradores darse cuenta de que administrar no es sencillo, que
se requieren de herramientas para llevarla a cabo en forma eficiente.
Posteriormente algunos autores trataron de modificar las teoras
establecidas durante dicha revolucin, incluyendo premisas que en si
se refieren a lo estipulado por los descubrimientos del mtodo
cientfico de la administracin, pretendiendo aclarar situaciones o por
lo menos complementarias.
La administracin moderna ha adecuado los objetivos que persigue,
modificando los enfoques, pero sin apartarse de las bases generales
sobre las que se estableca originalmente.
Con motivo de la revolucin industrial se establece el
aprovechamiento al mximo de los recursos de la organizacin para
alcanzar sus fines, originando con ello la Administracin Financiera,
aunque no delineada como actualmente se le conoce.
Durante los aos cuarenta se inicia el desarrollo de esta nueva
herramienta de la administracin. Persiguen en un principio
administrar los recursos en forma tal que se pugnaba por reducir los
desperdicios, pero hasta ese momento todava no se administraban
las fuentes de financiamiento.
Posteriormente, se observa que la Administracin Financiera busca
prever, reduciendo el factor a su mnima expresin, lo que permite el
manejo de proyectos de inversin.
Actualmente las finanzas reconocen la utilidad o prdida generala por
el proceso inflacionario, y con ello se moderniza an ms esta
herramienta, en la bsqueda de la asignacin de un valor justo a los
recursos que dispone la organizacin, tratando de reconocer los
cambios originados por la prdida en el poder adquisitivo y adecuar
la informacin para la forma de decisiones.
Las instituciones de enseanza superior han manejado las finanzas
en forma aislada, es decir, incluan algunos temas sin relacin. Es la
Universidad Nacional Autnoma de Mxico, la primera institucin en
ese pas en crear un plan didctico integral sobre la enseanza de
esta herramienta, en el ao de 1970, siguindola las Universidades
privadas incorporadas a ella.
B. Objetivos de la administracin financiera
Toda empresa debe determinar con precisin sus objetivos, as
como definir los medios para alcanzarlos, tales como polticas, sistemas
y procedimientos. La fijacin de objetivos es una labor compleja, por ser
el punto de partida para realizar una adecuada planeacin.
77

A pesar de ser un trabajo delicado, pocos autores le dedican la

atencin debida. Slo comentan que
deben ser acordes a la
organizacin, coincidiendo la mayora, en establecer que el objetivo
principal es la obtencin de utilidades que generan la gestin de
negocios, No obstante lo anterior, los objetivos que debe perseguir una
empresa son los siguientes:
1)
2)
3)
4)
5)

Supervivencia y crecimiento del negocio

Obtencin de utilidades
Imagen y prestigio
Aceptacin Social
Satisfaccin de necesidades colectivas
El orden anterior sigue la secuencia en que se deben lograr los objetivos
para maximizar la inversin de los accionistas. Para alcanzar los
objetivos de la empresa se deben fijar las metas que pretende la
Administracin Financiera. Entre otras las siguientes:

1) Planear el crecimiento de la empresa, visualizando sus requerimientos

tanto tctica como
estratgicamente
2) Captar los recursos necesarios para la marcha de la empresa
3) Asignar dichos recurso conforme a los planes y necesidades de la
empresa
4) Promover el ptimo aprovechamiento de los recursos financieros
5) Minimizar la incertidumbre de la inversin.
Es importante mencionar que la Administracin Financiera abarca todas
las actividades de una organizacin.
El plan financiero
1) Antecedentes
El ser humano por naturaleza, siempre ha recurrido a los planes.
Desde pocas muy remotas, los egipcios, para poder cultivar la tierra,
determinaban el momento preciso de siembra y cosecha, Otros pueblo
analizaban situaciones climatolgicas ms precisas, uno de ellos los
fenicios, Trazaban planes, que les permitan efectuar el comercio en
forma oportuna.
Cuando aos ms adelante se restablece el sistema feudal, el seor
feudal precisaba de planes acordes a sus necesidades, tanto de
proteccin como de subsistencia. Sin embargo, a partir de la revolucin
industrial, el administrador se da cuenta de los beneficios que le puede
redituar conocer y aprovechar los planes en las empresas. Aparecen
varias formas de realizarlos:

El que lo lleva y ejecuta en la mente, principalmente

El que haciendo estimaciones las anota en papel en forma

emprica

El que lo hace en papel, pero bajo una forma adecuada y

sistemtica.
Con base a esto ltimo aparece la tcnica presupuestal. Se concepta
como la herramienta de planeacin y predeterminacin de cifras,
78

basada en la estadstica y los pronsticos de hechos y fenmenos

aleatorios. Buscan como resultado las condiciones bajo las cuales va a
operar un ente social durante un periodo determinado vigilando que
dichas condiciones se cumplan.

PLAN ESTRATGICO
Qu es el plan estratgico?
El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que
pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo. Esta
programacin se plasma en un documento de consenso donde concretamos las
grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestin
excelente.
Objetivo del plan estratgico
Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para alcanzar
nuestra visin.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas,
verificacin y resultados).

Plan Estratgico Por qu lo hacemos?

Para afirmar la organizacin:
Fomentar la vinculacin entre los rganos de decisin (E.D.) y los
distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.
Para descubrir lo mejor de la organizacin:
El objetivo es hacer participar a las personas en la valoracin de las
cosas que hacemos mejor, ayudndonos a identificar los problemas y
oportunidades.
Aclarar ideas futuras:
Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el da a da de nuestra
empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver ms all de maana.
Este proceso nos va a obligar a hacer una pausa necesaria para que
nos examinemos como organizacin y si verdaderamente tenemos un
futuro que construir.
Qu contiene el plan estratgico? A qu preguntas responde?

Cul es nuestra razn de ser? Qu nos da vida y sentido?: declaracin

de la Misin.
A dnde deseamos ir?: Visin estratgica.
79

Qu hacemos bien? Qu deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos

estratgicos.

Cmo llegamos a ese futuro?: Plan de accin; Reglamento de

evaluacin.

REDACTAR EL PLAN ESTRATGICO

Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participacin y el
acuerdo del mayor nmero de personas (implicados), la redaccin del plan
estratgico debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que
recoja la informacin generada, la sistematice y la presente de forma ordenada.

Presentacin
o
Delimitacin de prioridades estratgicas, definicin de escenario,
estructura de objetivos
Introduccin
Misin y Visin
Anlisis de la situacin actual
o
Diagnstico
Formular estrategias
o
Priorizar
Plan de accin
o
Plan operativo

Una vez elaborado el plan estratgico, es aconsejable que circule con el fin
de que sea revisado por los distintos participantes antes de su redaccin
definitiva.
REDACCIN PLAN ESTRATGICO
Comunicar
Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organizacin y explicarse en
detalle.
Si no sabemos a dnde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna
parte
Desarrollo de un plan estratgico para la empresa
Las fronteras comerciales son cada vez ms difusas. Se est instalando una
cultura empresarial llena de oportunidades globales, con una presin
competitiva de carcter mundial en un entorno marcado por factores
tecnolgicos, sociopolticos y empresariales en constante evolucin. La
comercializacin de bienes, servicios e ideas en este escenario requiere de la
elaboracin de un plan estratgico que nos permita ser competitivos a nivel
global. La importancia de las TIC, el conocimiento, el talento y el know-how son
fundamentales para competir en este contexto.
Queramos o no, estamos inmersos en un proceso de creciente globalizacin en
el que los mercados exteriores presentan oportunidades y amenazas
constantes. Las empresas gallegas no pueden vivir de espaldas a esta realidad.
La elaboracin de un plan estratgico nos ayudar a aprovechar mejor esas
80

oportunidades y defendernos frente a posibles riesgos o amenazas que puedan

surgir a lo largo de todo el proceso.
FACTORES PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO DE
INTERNACIONALIZACIN
Todos estos condicionantes son los que tenemos que tener en mente a la hora
de elaborar el plan estratgico internacional. By Galicia te propone elaborar una
estrategia por etapas, con unos objetivos cuantificables y que tenga en cuenta
los factores internos y externos de la empresa.
Vayamos por pasos:
1. Dnde estamos y quines somos
Antes de hacer nada, tendremos que conocer muy bien el potencial de
nuestra empresa y el entorno que nos rodea.
Condicionantes externos

Entorno poltico
Entorno social

Entorno econmico

Competencia

Condicionantes internos

Infraestructuras propias
Capacidad productiva

Capacidad financiera

Experiencia internacional

Compromiso con la internacionalizacin

En profundidad: todos estos elementos tienen que ver con la preparacin

de la empresa para la salida al exterior.
2. Dnde queremos estar
El segundo punto que debemos definir es qu queremos hacer en el mercado
internacional. Nos marcaremos pues, los objetivos estratgicos que
queremos conseguir en cada mercado, lo que implica una serie de decisiones
en cuanto a:

Formas de entrada.
Estrategias financieras

Segmentacin, penetracin y posicionamiento que se pretenden.

Formas de acceso a mercados internacionales.

81

No debemos perder de vista los objetivos generales de la empresa, que

inevitablemente condicionarn la estrategia de internacionalizacin.
3. Como vamos a llegar
Una vez decidido dnde queremos ir y qu queremos hacer, tendremos que
estudiar cmo hacerlo. Es decir, hace falta analizar los componentes del
marketing mix internacional:

Precio
Producto

Distribucin

Promocin

4. Una vez all... cmo nos vamos a organizar?

En el ltimo paso del plan estratgico abordaremos la manera de
organizarnos una vez implantados en el mercado. Es decir, tiene que ver con
la puesta en prctica. Habr que definir quien hace cada cosa y cmo vamos
a estructurar la empresa.
Los objetivos de la empresa
Tener siempre presentes los objetivos generales de la empresa, que
inevitablemente condicionarn la estrategia de internacionalizacin.
La propia internacionalizacin
Pregntate a ti mismo qu mueve realmente a la empresa para actuar en
mercados exteriores. Si se trata de una decisin fruto de la coyuntura o si
responde a un afn de internacionalizacin.
Las ventajas competitivas
Las estrategias que traces tienen que apoyarse en las ventajas competitivas
con las que cuentas. Debern analizarse en funcin del tipo de productos y
los mercados a los que se dirige la empresa. A grandes rasgos, se identifican
dos estrategias:

Global: una misma estrategia para todos los mercados

Multidomstica: una estrategia diferenciada para cada mercado.

Los objetivos en el mercado

Debern fijarse unos objetivos a conseguir en el mercado al que se dirige la
empresa. Que sean unos u otros condicionar el conjunto de la estrategia.
El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una
organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...)
reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo.
Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia
que oscila entre 1 y 5 aos.
82

Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos

de plan director y plan estratgico, la definicin estricta de plan
estratgico indica que ste debe marcar las directrices y el comportamiento
para que una organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en su
plan director.
Por tanto, y en contraposicin al plan director un plan estratgico es
cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los
objetivos numricos de la compaa.
Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin
para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece
unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos
por la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa.
En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe
definir al menos tres puntos principales:

Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del

tipo "Maximizar las ventas de este ao", ya que no especifican una cifra
y una fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del tipo:
"Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 N.S antes de diciembre
del presente ejercicio.
Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la
empresa puede influir directamente para favorecer la consecucin de sus
objetivos. Por ejemplo: "Establecer una poltica de tesorera que implique
una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo".
Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes
de la empresa, y que estn encaminados a solucionar una casustica
especfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa de publicidad
en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promocin de un
nuevo producto.

Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un plan

estratgico empresarial con uno o varios planes operativos. Tambin en el
mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la
"consistencia estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia
estratgica cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las
expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su
entorno".
ETAPAS
Un plan estratgico se compone en general de varias etapas:
Etapa 1: Anlisis de la situacin.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.
Etapa 2: Diagnstico de la situacin.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la
organizacin, para ello es necesario establecer mecanismos que permitan
medir la actual situacin (tanto dentro como fuera de la empresa).
83

Etapa 3: Declaracin de objetivos corporativos.

Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros adonde la organizacin
pretende llegar. Estos objetivos deben ser debidamente cuantificables,
medibles y reales; puesto que luego han de ser medidos.
Etapa 4: Estrategias corporativas.
Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e
instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo),
para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en
los tiempos y condiciones correctas.
Etapa 5: Planes de actuaciones.
Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento o monitoreo permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de
las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el
seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y
desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar
sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas.
Etapa 7: Evaluacin.
La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos
van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un
"corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad.
Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo
con otros trminos como el de organizar, elaborar proyecto etc.
CONSULTORAS DE ESTRATEGIA
Los Planes Estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las
Consultoras de Estrategia.
En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios:
1-Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras
vinculadas a la Administracin, los cuales asisten a las empresas para el
desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo, el coste en general ms
reducido y la necesaria implicacin de un consultor "snior". El principal
inconveniente es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente
a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta
alternativa suele ser tomada por empresas de menor tamao.
2-Firmas de Consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y
dentro de sus tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos
planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya
probados, as como garantizarse una continuidad gracias a contar con una
84

estructura. Los principales inconvenientes son el elevado coste (derivado de la

mayor infraestructura), que en ocasiones las grandes consultoras aprovechan
las metodologas probadas para dejar la elaboracin del plan estratgico en
manos de consultores "junior", y que la mayora no se involucra directamente
en el logro de los resultados sino en el diseo de estos
PROCESO DE ELABORACION DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

PAS
OS
1

ELEMENTOS

RESULTADOS

Elabora la misin de la empresa.

Elaborar la visin de la empresa.

Elaborar los objetivos a conseguir.

Crear las iniciativas o planes de

accin para conseguir los objetivos.

Disear un sistema de indicadores Qu tipos de indicadores y

para controlar el cumplimiento de la cunto se van a disear?
estrategia.

Valorar
los
objetivos
y
su
cumplimiento: PLAN FINANCIERO.

Qu
resultado
obtener?

Obtener el plan estratgico (suma de

pasos 1 a 4).

Resultado
final=planificacin
estratgica a medio plazo?

Cules
son
los
principios
bsicos y esenciales?
Cules son los planes para el
futuro que queremos y a donde
llegaremos?
Qu queremos alcanzar?
Cmo las vamos a determinar?

vamos

DIFERENCIAS CLAVE ENTRE UN PRESUPUESTO Y UN PLAN FINANCIERO

Factor

Presupuesto

Tiempo

Anual

Aplicacin

Monitorea y evala la Proyecta futuras situaciones.

situacin
financiera Herramienta de mediano plazo.
actual.

Grado
detalle

de Detallado y preciso

Variabilidad

No cambia

Plan Estratgico y Financiero

Integrado
Mediano plazo (3-5 aos)

General,
estimaciones
proyectadas; sujeto a cierta
inseguridad.
Se modifica constantemente para
incluir los cambios ms recientes
de la organizacin(despus que
se aprueba los cambios)
85

Un presupuesto es la contabilidad anual detallada de los costos y las fuentes

de ingresos de la organizacin y sirve para asignar un valor monetario a las
actividades de la organizacin, aclarar la relacin entre financieros, ayudar a
controlar gastos y evaluar los resultados de actividades especficas.los costos
programticos y administrativos, identificar cuando se necesitan recursos
Un plan financiero, por el contrario, es un documento dinmico que cambia
frecuentemente. Su principal objetivo es el de determinar si la organizacin
tendr a su disposicin recursos financieros suficientes para cumplir con los
objetivos descritos en el plan estratgico a mediano plazo
La planificacin financiera permite a la organizacin mostrar a los donantes
un panorama claro y coherente de las necesidades financieras a mediano plazo,
generando una mayor credibilidad y evitando la necesidad de visitar al mismo
donante ao tras ao. Esto ltimo es importante para evitar el cansancio del
donante (causa potencial para la reaccin negativa del donante al solicitarle
fondos muy frecuentemente.)
Si se desean iniciativas comerciales, el plan financiero permite que estas
iniciativas estn ligadas a las necesidades de financiamiento de la organizacin,
y permite analizar y determinar si los resultados esperados encajan con las
expectativas creadas.
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA PRCTICA
Los elementos bsicos del pensamiento estratgico son:
Planificacin (anticipacin, invencin).
Globalidad y largo plazo.
Estos elementos exigen una consideracin profunda y permanente de las
circunstancias exteriores del entorno.
Posiblemente, la fase ms difcil de cumplir en la prctica dentro del
proceso de planificacin, es precisamente la elaboracin de unos
objetivos claros por quien tiene la capacidad de decisin necesaria.
Los objetivos imponen compromisos frente a los que se adquiere la
responsabilidad de alcanzarlos, y por tanto, el riesgo de no cumplirlos.
Tanto las personas como
compromisos no necesarios.

las

organizaciones

tienden

evitar

De aqu, la necesidad ineludible de un apoyo del mximo poder ejecutivo

al proceso de planificacin.
86

Causas de fracaso de la planificacin:

El plan es el resultado del trabajo de pocas personas y no de un
esfuerzo de toda la organizacin. La organizacin participa
(coordinada por el equipo), pero no es su trabajo.
La planificacin se considera como una funcin marginal de la
direccin, no como algo esencial.
El plan no se desarrolla en programas concretos de accin, con
responsables plazos y mecanismos de control.
El plan se limita a la deteccin de desviaciones y no a la adopcin
de medidas correctivas.
El plan se considera un reglamento rgido, olvidando que se trata
de un marco de anlisis para la accin que debe ser modificado y
adaptado continuamente.
La responsabilidad de la planificacin se escinde entre los que
dirigen el proceso (largo plazo, contemplan la totalidad) y los que
lo controlan (cp, piensan en las actividades). La planificacin debe
contemplar el conjunto de la empresa y su futuro.
La planificacin se delega en un ejecutivo brillante sin que los
mximos responsables asuman el compromiso de ejecutar el plan.

Requisitos bsicos para desarrollar el proceso de planificacin:

La planificacin debe hacerse a medida para cada organizacin.
No existen modelos que sirvan para cualquier empresa en
cualquier situacin.
Debe centrarse en aspectos estratgicos, identificando asuntos
claves para la empresa y tomando decisiones de forma
sistemtica.
Debe convertir la estrategia en accin, incentivando los cambios
necesarios.
Ms requisitos bsicos para desarrollar el proceso de planificacin:
Las estrategias se implementarn solo si la direccin aporta los
recursos
financieros,
organizativos,
humanos,
operativos,
logsticos, de informacin, etc.
Los planes deben ser elaborados por las unidades operativas, que
son quienes conocen las operaciones y tienen que implementarlas.
En un entorno incierto, hay que planificar distintos futuros posibles
y generar ideas y planes para distintos escenarios.
87

 Es preciso vender primero el plan estratgico al propio staff. Esto

requiere de un amplio proyecto de comunicacin.
Los directivos necesitan tener formacin en anlisis estratgicos.
El plan estratgico debe estar abierto a la negociacin poltica con
sindicatos, y otros grupos de inters empresarial.

La importancia de tener un plan financiero

El Plan Financiero es la versin cuantificada de su proyecto y su credibilidad
ante los inversionistas depender fuertemente de su elaboracin; no lo
confunda con el Plan de Negocios
Antes de empezar un negocio siempre hablamos de la importancia de tener un
buen Plan de Negocios, que se considera el
documento bsico para explicar un proyecto con
precisin y claridad. De su correcta elaboracin
depende vender la idea para obtener el financiamiento de un banco, la llegada
de socios y la operacin de una empresa despus de su puesta en marcha.
Los Reportes Financieros
Se refieren principalmente al flujo de efectivo, activos y ganancias. Los
inversionistas potenciales tienen que entender las dinmicas financieras de su
proyecto, y esto lo hace al producir tres reportes financieros y proyecciones
ilustrativas de estos mismos:

Estado de Prdidas y Ganancias (Estado de Resultados) - Esta es una

declaracin de la posicin actual de la empresa en trminos de los productos,
rendimientos, ingresos, rentas, utilidades, ganancias, costos, gastos y prdidas
correspondientes a un periodo determinado, con el objeto de computar la
utilidad neta o la prdida lquida obtenida durante dicho periodo
Estado de Flujo de Efectivo - Muestra las salidas y entradas en efectivo que se
darn en una empresa durante un periodo determinado, para detectar el monto
y duracin de los faltantes o sobrantes de efectivo.
Estado de Hoja de Balanza (Balance General) - Es un documento contable que
refleja la situacin financiera de la empresa, a una fecha determinada y que
permite efectuar un anlisis comparativo de la misma; incluye el activo, el
pasivo y el capital contable.

88

Estos tres reportes interactan para proveer una visin total del proyecto y sus
dimensiones financieras.
Punto de Equilibrio
En una consulta realizada en diferentes pginas especializadas, se encontr
que la mejor manera de analizar el proyecto es jugando con las principales
variables del mismo para entender claramente cmo interactan y su efecto en
las ganancias.
Aqu deben evaluar sus costos fijos, costos variables y el precio de venta.
Tambin hay que tomar en cuenta el volumen de venta y la ganancia.
Para ayudarte a lograr esto existen herramientas rpidas que han elaborado
diferentes herramientas gratuitas que podrs encontrar en la red.
Esto te permitir entender de manera ms clara y rpida las dinmicas
financieras de tu operacin.
Funciones, Objetivos Y Naturaleza Del Plan Financiero A Largo Plazo:
El plan financiero constituye la expresin cuantificada en trminos
monetarios, del plan a largo plazo de la empresa (plan estratgico).
Su importancia reside en que representa una sntesis conjugando las
estrategias seleccionadas con los fondos necesarios para llevarlas a
cabo, as como sus fuentes de financiacin.
Si necesidades > posibilidades
Reconsideracin de aspectos tcticos del plan:
Modificacin del calendario de inversiones.
Alteracin de las
autofinanciacin, etc.

polticas

de

endeudamiento

Reconsideracin de aspectos estratgicos del plan:

Plan de inversiones/desinversiones.
Objetivos de crecimiento a lp.
Si necesidades < posibilidades
Reconsideracin de aspectos estratgicos del plan:
Potenciar su crecimiento.
Reforzar su estructura financiera.
89

Cuando los planes estratgicos contienen diversas alternativas posibles, los

planes financieros ligados a cada uno de ellas proporcionan un elemento de
evaluacin conveniente.
Permite analizar la vulnerabilidad
imprevistos en el entorno:

de

la

empresa

ante

cambios

Cada en la demanda.
Alza en los costes.
Retrasos en la entrada en explotacin de las inversiones.
Endurecimiento de los mercados financieros.
Permite tambin analizar la flexibilidad y capacidad de adaptacin de la
empresa ante estas circunstancias u otras posibles.
Permite analizar la vulnerabilidad
imprevistos en el entorno:

de

la

empresa

ante

cambios

Cada en la demanda.
Alza en los costes.
Retrasos en la entrada en explotacin de las inversiones.
Endurecimiento de los mercados financieros.
Permite tambin analizar la flexibilidad y capacidad de adaptacin de la
empresa ante estas circunstancias u otras posibles.
Contenido Formal Y Estructura Del Plan Financiero A LP
El contenido consiste, bsicamente en la cuantificacin periodo a periodo
hasta alcanzar su horizonte de las necesidades de fondos por una parte y
de las fuentes de financiacin necesarias, por la otra.
Se trata, por tanto, de un estado de origen y aplicacin de fondos de
carcter predictivo.
En general, las previsiones obligan a la estimacin de balances y cuentas de
resultados predictivas por lo que, en ocasiones, se denomina plan financiero al
conjunto de estos 3 documentos
Adems, el plan financiero a lp contiene:
Un programa detallado de inversiones, desagregado por rbricas
contables
(inm.
material,
inmaterial,
financiero,
gastos
amortizables y capital circulante).
Un programa detallado por actividades.
Un programa detallado por divisiones o departamentos.
90

 En relacin a los proyectos de inversin:

Debe incorporar las fechas inicial y final previstas para la
realizacin de cada proyecto.
Breve descripcin de su objeto.
Cantidades comprometidas en cada periodo.
Inversin total del proyecto.
Para los proyectos importantes, es conveniente aadir descripciones escritas
que justifiquen y evalen el proyecto siguiendo criterios estandarizados
La estructura bsica consta de dos partes:
Necesidades de fondos.
Fuentes de financiacin
En definitiva:
La elaboracin del plan financiero constituye un proceso iterativo
donde el cambio de cualquiera de las polticas de la empresa
conlleva la alteracin total o parcial del plan.
Mediante aproximaciones sucesivas se logra un plan acorde con
los objetivos y estrategias de la empresa.

91

EJEMPLO N 01 DE PLAN FINACIERO

Esquema del Plan Estratgico y Financiero tctico que pudiera aplicar
la EMPRESA DE TRANSPORTES DE PASAJEROS DE TRUJILLO S.A.C.

Empresa
La empresa Transportes de Pasajeros Trujillo S.A.C. cuyas siglas son T.P.T.
S.A.C es una empresa trujillana dedicada al servicio especializado de
transporte de pasajeros y servicios de encomiendas, giros y valores.

Visin (2012)
Atender las necesidades de transporte de personas, correspondencia y
mercaderas a nivel nacional.

Misin (2012)
Prestar servicio idneo de pasajeros y carga liviana con calidad,
ofreciendo

comodidad,

seguridad,

puntualidad

buen

servicio,

responsabilidad e integridad frente a los accionistas, inversionistas,

clientes y la sociedad.
Buscar la satisfaccin de las necesidades reales de los consumidores.

Valores
Es imprescindible para cumplir con la misin y la visin de la
organizacin, lograr estos valores:
-

Fomentamos la integridad personal y organizacional

Brindamos puntualidad y seguridad a nuestros clientes con un

servicio de calidad
Ofrecemos comodidad, respeto y buen trato a nuestros pasajeros.
Trabajo en Equipo
Capacitacin Continua
Creatividad e Innovacin
Solidez Moral y Econmica
92

Ser consecuente con las polticas econmicas del estado a travs de

nuestra contribucin.
Al realizar un anlisis de la situacin actual de la empresa, nos

damos cuenta de que no se estn cumpliendo con las misiones o

visiones que la misma se ha planteado, trayendo con ello el malestar de
los pasajeros y el mal funcionamiento de la misma, adems de que ello
trae como consecuencia grave el hecho de que la empresa se vea a
obtener menos utilidades de la esperadas, ya que los clientes no acurren
a realizar ninguna peticin de sus servicios por parte de la misma.
Con todo ello podemos diagnosticar a la empresa como deficiente,
ya que inclusive el trato de personal no es el adecuado, adems que el
transporte no cumple con las

Ley, ya que por lo que se nota realiza

constantes paradas, lo que genera un descontento por parte de los

clientes, adems de que no llegue a la hora a sus destinos.
Para poder superar todo ello redefiniremos la misin y visin de la
Empresa:
Visin (Actual):
Ser una empresa de transportes lder e innovadora, dirigindose hacia
nuevas rutas, brindando ptima calidad en los servicios que requiera el
cliente.
Misin (Actual)
Brindar a nuestros clientes la mxima calidad en los servicios de
transportes y otros, adems de

excelentes precios para poder as

fortalecernos en el mercado.
Los factores crticos que podemos apreciar son:
No tiene un Manual de procedimiento para la recepcin del
equipaje.

93

 No tiene un sistema interconectado

con las diferentes oficinas

establecidas.
No ha creado un software contable adecuado para el clculo de los
gastos y costos.
No ha creado entre sus polticas la prioridad de brindar un buen
servicio de atencin a los pasajeros, como el servicio a bordo.
No brindar servicio directo a las diferentes ciudades.
Dbil cultura organizacional.
Manejo inadecuado del personal.
Ambientes de trabajo inadecuados.

Para tratar de minimizar todo ello, es necesario que la empresa al

evaluar todo ello se plantee objetivos Estratgicos (Generales y
Especficos) como los que planteamos:

Objetivos Estratgicos
Objetivo General
Lograr diferenciarnos de otras empresas de transporte, por ofrecer
un servicio eficiente, seguro y de calidad para todos nuestros
clientes, contribuyendo al desarrollo de nuestra ciudad.
Objetivos Especficos
- Crear servicios atractivos a nuestros clientes mejorando
mecanismos
-

de

seguridad,

velocidad

de

respuesta

puntualidad eficiencia de horarios y accesibilidad.

Reducir impactos negativos en cuanto al tiempo de viaje,
costos operacionales, accidentalidad, contaminacin, y mala

atencin al cliente.
Modernizar el transporte pblico de pasajeros.
94

Controlar el servicio prestado en cuanto a eficiencia, seguridad

y calidad.

Para ello debe de tomar polticas y estrategias, para poder realizar todos los
objetivos, misiones y visiones de la organizacin.
ESTRATEGIAS
-

Crear servicios atractivos a nuestros clientes mejorando

mecanismos

de

seguridad,

velocidad

de

respuesta

puntualidad eficiencia de horarios y accesibilidad.

Reducir impactos negativos en cuanto al trato del personal a

los pasajeros, las paradas en ruta.

Modernizar el transporte pblico de pasajeros.
Controlar el servicio prestado en cuanto a eficiencia, seguridad
y calidad.

POLTICAS
La Calidad es prioritaria de La empresa Transportes de Pasajeros
Trujillo S.A.C puesto que con la calidad se crea valor. Este modelo de
creacin de valor se sustenta sobre un crecimiento sostenible,
rentable y respetuoso con el cliente, Las directrices y objetivos
generales que, en relacin con la calidad, nos guan y se plasman en
nuestra Poltica de Calidad.
Estas directrices son las siguientes:
1. Satisfacer todos los requisitos (de calidad, servicio y precio)
de nuestros clientes.
2. Conocer las expectativas de nuestros clientes y nuestros
grupos de inters, para entregar productos y servicios de su
completa satisfaccin.
3. Impulsar las actividades de innovacin y desarrollo para
satisfacer o, incluso, superar las expectativas de nuestros
clientes y trabajadores.
4. Potenciar la cultura de la mejora continua en los servicios.
5. Fomentar el trabajo en equipo como patrn
comportamiento en todos los niveles organizativos.

de

95

6. Velar por la mejora de los indicadores de crecimiento,

rentabilidad, liderazgo, responsabilidad social, ambientales,
seguridad y costes, para asegurar el xito continuo de la
empresa.
7. Todo tipo de venta, se realizar al contado
8. Las compras, cuando sean sumas mayores a S/. 1000.00
nuevos soles, se realizaran al crdito, ya sean activos fijos al
crdito ms de 1 ao, repuestos hay al crdito de 1 mes y
tambin hay compras al contado

BALANCE GENERAL
Al 31 de Diciembre del 2009
(Nuevos Soles)
Efectivo y Equivalente
Mercaderas
Gastos pagados por
adelantado

158000
120691
99225
377916

Inmuebles maquinaria y
equipo (*)
(-) Dep. Acum.

2600000
-741880

Tributos por pagar

Rem. Y part. Por pagar
Ctas por pagar a
terceros
Cuentas por pagar
diversas

100792
69792

Total pasivo corriente

617048

Activo no corriente
Neto
Otros activos

1858120
85174

Deuda a largo plazo

Capital social
Resultados acumulados
Patrimonio neto

Total activo

2236036

Total pasivo y
patrimonio

128000
318464

636928
400000
582060
982060

2236036

DATOS COMPLEMENTARIOS

Valor de

Deprecia
cin

Tasa
96

Terreno
Edificio
Vehcul
os

Adquisic
in

Acumula
da

86000
694000

---------------13880

1820000
2600000

728000
741880

2
20 (5 mnibus y 2
camionetas)

Gastos pagados por adelantado (intereses

prstamos Bco. Crdito)
=
Seguros contra todo riesgo

87225
12000
99225

ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

Al 31 de Diciembre del 2009
Ventas

4,382,331

(-) Costos del Servicio

Variable
Fijo

1,752,932
725,780

Utilidad Bruta

(2,478,712)
1,903,619

(-) Gastos de Administracin y Ventas

Variable
Fijo
Utilidad Operativa
(-) Gastos Financieros

219,117
956,503

(1,175,620)
727,999
(30,078)
97

Utilidad antes de participacin e impuestos

697,921
(-) Participacin de Trabajadores

(69.792)

Utilidad antes de impuestos

628,129

(-) Impuestos (30%)

(188,439)

Utilidad Neta

439,690

LA PLANIFICACIN FINANCIERA
El anlisis financiero nos va a permitir estudiar y diagnosticar los distintos
aspectos que van a definir la rentabilidad y viabilidad del proyecto, fin ltimo
de nuestro plan de empresa, para definir las debilidades y fortalezas de la idea
de negocios planteada desde el principio.
El anlisis se realiza a travs de ratios. A continuacin, se detallan los
principales ratios financieros.
Anlisis financiero del balance

Anlisis por Ratios

a) Capital de Trabajo: Activo Corriente - Pasivo Corriente

377,916 - 617,048 = (239,132)
La empresa cuenta con un capital de trabajo de -239,132, lo
recomendable seria de disminuir aquellas obligaciones a corto plazo, ya
sea con un prstamo bancario.
b) Ratio de Endeudamiento: Total Pasivo/ Total Activo
1253,976/ 2236,036= 0.56

98

Este tipo de ratio nos indica que los Activos de la empresa estn
comprendidos en un 56% con deuda, lo cual indica que la empresa est
en una situacin favorable debido a que demostrando solvencia
financiera.
RATIOS DE SOLVENCIA ECONOMICA
a) Razn de Endeudamiento a Corto Plazo:
Pasivo Corriente / Patrimonio Neto
617,048 / 982,060 = 0,63
Las deudas a corto plazo representan el 63% del patrimonio Neto.
b) Razn de Endeudamiento a Largo Plazo:
Pasivo No Corriente / Patrimonio Neto
636,928 / 982,060 = 0.65
Las deudas a largo plazo representan el 65% del patrimonio Neto.
c) Razn de Endeudamiento Total:
Pasivo Neto / Patrimonio Neto
1,253,976 / 982,060 = 1.28
El Pasivo Total de la empresa representa el 128% del patrimonio Neto.
d) Razn de Endeudamiento del Activo Fijo:
Pasivo No Corriente a L. P. / Activo Fijo Neto
636,928 / 1858,120 = 0.34
El 24% del Activo Fijo ha sido financiado con Pasivo a L. P.
e) Razn de Endeudamiento del Activo Neto:

99

Pasivo Total / Activo Total

1,253,976 / 2,236,036 = 0.56
La empresa ha financiado el 56% de sus activos con aportes de Terceros
o Pasivos.
f) Respaldo del Endeudamiento:
Activo Fijo Neto / Patrimonio Neto
1858,120 / 982,060 = 1.89
La empresa tiene un respaldo del 189% en trminos de Activo Fijo.

Anlisis financiero del Estado de Ganancias y Perdidas

Ratios de Rentabilidad:

a) Rentabilidad Bruta sobre Ventas

Utilidad Bruta / Ventas
1,903,619 / 4,382,331 = 0.43
La empresa por cada 100 soles que vende tiene una rentabilidad bruta
de 43 soles; representando al margen bruto el 43% de las ventas.

b) Rentabilidad Neta sobre Ventas

Utilidad Neta / Ventas
439,690 / 4,382,331 = 0.10
La empresa por cada 100 soles que vende tiene una rentabilidad neta de
10 soles; representando la utilidad Neta el 10% de las ventas.

c) Rentabilidad Neta del Patrimonio

100

Utilidad Neta Despus de Impuestos / Patrimonio Neto

439,690 / 982,060 = 0.45
Los accionistas de la empresa por cada 100 soles que invierten reciben
45 soles de la utilidad.

Siendo as que la Utilidad de la empresa

representa el 45% de su Patrimonio Neto.

EL PRESUPUESTO
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea
de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces un
presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que
consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En
especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del
clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms
especficamente, como parte de un sistema total de administracin que
incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias.

Sistemas de Planeacin.
Sistemas Presupustales.
Organizacin.
Sistemas de Produccin y Mercadotecnia.
Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede

definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan,
un proyecto o una estrategia.
Los presupuestos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an
cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda
compararse con los resultados reales (pasados).
Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo s bien
por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro
lapso. Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto;
a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en
trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre.
En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupustales incluyen la
mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.

101

Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro

encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual
de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan
o est basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las
mentes de los directivos.
Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a
cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que,
debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas,
este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.
DEFINICIONES DE PRESUPUESTO:

Un presupuesto es la previsin de gastos e ingresos para un

determinado lapso, por lo general un ao. Permite a las empresas, los
gobiernos (ao calendario se le denomina "ao fiscal"), las organizaciones
privadas y las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de
sus objetivos.

Es la estimacin programada expresada en forma cuantitativa y formal

pues contiene los objetivos que se propone alcanzar la administracin de
una empresa en un perodo, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo, es decir incluir las estrategias
necesarias para lograr las responsabilidades directivas de planificacin,
coordinacin y control.

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS:

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control
financiero de la organizacin.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organizacin.
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO:
El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la
administracin tratar de realizar.
102

 Integrador: Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la

empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro
del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el
objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como
presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran.
Coordinador: Significa que los planes para varios de los departamentos de
la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos
monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
Operaciones: Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la
determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos
que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms
detallada posible.
Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la
empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya:
Presupuesto de efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS:
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organizacin.

Garantiza la debida utilizacin de los recursos disponibles acorde con las

necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos, ya que evita
efectuar costos innecesarios y la mala utilizacin de los recursos

Es un instrumento que sirve de ayuda para la determinacin de metas

que sean comparables a travs del tiempo.

Permite a la administracin conocer el desenvolvimiento de la empresa,

por medio de la comparacin de los hechos y cifras reales con los hechos y
cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que
permitan corregir o mejorar la actuacin organizacional.
103

OBJETIVOS:
1. Apoya en las tareas de planificacin de las operaciones anuales.
2. Permite concretar y cuantificar los objetivos de la alta gerencia, para cada una
de las divisiones operativas.
3. Motiva a los responsables de los planes definidos en el presupuesto.
4. Posibilita evaluar el grado de consecucin de los objetivos y planes marcados.
5. Permite evaluar las actuaciones del personal directivo, sobre todo cuando lleva
aparejado un sistema de compensaciones.
6. Potencia las tareas de formacin y de desarrollo del personal.
CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DEL PRESUPUESTO:

Es un acto de previsin: es una estimacin de los gastos y los ingresos

precisos para cubrirlos durante un periodo de tiempo determinado. No hay
que confundir el concepto presupuesto con el de cuenta (es la visin
retrospectiva del presupuesto, o sea, una recapitulacin de los ingresos y

gastos realizados.)
Supone una idea de equilibrio contable entre ingresos y gastos. El
presupuesto siempre est formalmente equilibrado: los ingresos deben

cubrir los gastos.

Supone una idea de regularidad en su confeccin, pues su vigencia

temporal limitada obliga a su confeccin peridica.

El presupuesto adopta una forma determinada, expresada contablemente
en partidas de ingreso y de gastos.

FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS:

1.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha

de la empresa en forma integral.

2.

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.

3.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

4.

Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.

5.

Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

104

PRESUPUESTO MAESTRO

DEFINICION:
Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa, conjunta y
coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido
como el "presupuesto de presupuestos". Proporciona un plan global para un
ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el
objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo, consiste adems
en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el
105

presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado

por la alta direccin de la Empresa.Es un modelo a seguir por las
caractersticas de su aplicacin y de obtencin de resultados, es directo, es
medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin
BENEFICIOS:

Define objetivos bsicos de la empresa.

Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la

empresa.

Facilita el control de las actividades.

Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.

Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y

eficiencia.

LIMITACIONES:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo
que suceder en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo

contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios
de la empresa.

Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto.

Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a
hechos falsos.

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO:

El presupuesto maestro est constituido por dos presupuestos el de operacin
y el financiero.
El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender
y administrar la organizacin, que son las actividades tpicas a travs de las
106

cules una empresa realiza su misin de ofrecer productos o servicios a la

sociedad.
Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de produccin, de
compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos
indirectos y los gastos de operacin, costos de ventas.
Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la
administracin, conocer hacia dnde se dirigirn los esfuerzos en torno a la
operacin de la compaa, lo cual se logra a travs del Estado de Resultados
presupuestado.
Presupuesto Financiero.
El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros
presupuestados, que son reflejo del lugar en donde la administracin quiere
colocar la empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los
objetivos que se fijaron para lograr la situacin global.
Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden elaborarse
reportes financieros mensuales o trimestrales o cuando se juzgue conveniente
para efectos de retroalimentacin, lo que permite tomar las acciones
correctivas que se juzguen oportunas en cada situacin.
El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de resultados
presupuestado expresa el estado de situacin financiera presupuestado y el
estado de flujo de efectivo presupuestado.
El estado de resultados, el estado de situacin financiera y el estado de flujo de
efectivo presupuestado indican la situacin proyectada. Con estos informes
queda concluida la elaboracin del plan anual o plan maestro de una empresa

107

El siguiente esquema muestra la relacin entre los presupuestos del estado de

resultados. El proceso empieza estimando las ventas. La informacin de ventas
es despus proporcionada a las diferentes unidades para estimar los
presupuestos de gastos de produccin y administracin y ventas. Los
presupuestos de produccin son usados para preparar las compras de
materiales directos, el costo de mano de obra directa, y el presupuesto de
gastos indirectos de fabricacin. Estos tres presupuestos son usados para
desarrollar el presupuesto del costo de los bienes vendidos o costo de ventas.
Una vez que estos presupuestos junto con el presupuesto de gastos de venta y
administrativos han sido desarrollados, el presupuesto de estado de resultados
puede ser preparado.

Despus de que el presupuesto del estado de resultados ha sido desarrollado,

la hoja de balance puede ser preparada. Dos presupuestos mayores incluidos

108

en la hoja de balance presupuestada son el presupuesto de efectivo y el

presupuesto de gastos de capital.

ELABORACION DE UN PRESUPUESTO MAESTRO:

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin
y de obtencin de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta
cierto punto asegura el retorno de la inversin. La comprensin de cmo
preparar un presupuesto maestro es la cosa ms importante que una empresa
puede hacer para maximizar sus beneficios y obtener un buen control sobre su
ejercicio presupuestario.
Si usted est en negocio usted probablemente sabe muy bien que la
preparacin de un presupuesto maestro puede ser desalentadora an tarea
sumamente importante.

El presupuesto maestro es un documento de

planificacin integral que incorpora varios presupuestos otro individuo.

Un presupuesto maestro generalmente se clasifican en

dos presupuestos

distintos: El presupuesto Operativo y el Presupuesto Financiero.

PRESUPUESTO DE OPERACIN:
Estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio
econmico (un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable
referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los
elementos que integran estos presupuestos operativos son:

Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos de venta
Presupuesto de publicidad
Presupuesto de investigacin y desarrollo
Presupuesto de administracin.

109

Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirn formular la

cuenta de Resultados previsional.
PRESUPUESTO FINANCIERO:
Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para
elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la
empresa, comprende:
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima.
Es la segunda parte de su presupuesto maestro incluir su presupuesto
financiero. Se compone de dos presupuestos distintos:
Efectivo Presupuesto: El presupuesto de su dinero en efectivo se
muestran los efectos de todas las actividades presupuestadas en efectivo.
Mediante la preparacin de un presupuesto de efectivo de su gestin
empresarial ser capaz de asegurarse de que tienen suficiente efectivo a
mano para llevar a cabo las actividades. Tambin les permitir suficiente
tiempo para planificar toda financiacin adicional que puedan necesitar
durante el perodo presupuestario, y el plan de inversiones de los
excedentes de efectivo. Un presupuesto de efectivo debe incluir todos los
elementos que afectan el flujo de caja del negocio y tambin debe incluir
tres secciones principales; los desembolsos de efectivo disponible, efectivo,
y la financiacin.

110

 Presupuestado Balance: El ltimo paso en la preparacin de un

presupuesto maestro es el balance del presupuesto. Esta es la hoja que
muestran la posicin financiera esperada al final de ao fiscal o ejercicio
presupuestario.
PRESUPUESTO DE INVERSIN DE CAPITAL:
Comprende todo el cuadro de renovacin de mquina y equipo que se han
depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger
las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan
asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.
Comprende:

Compra activo tangible.

Compra activo intangible.

PRESUPUESTO DE VENTAS:
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo.
Componentes:

Productos que comercializa la empresa.

Servicios que prestar.

Los ingresos que percibir.

Los precios unitarios de cada producto o servicio.

El nivel de venta de cada producto.

El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones:
111

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del
presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronstico ha sido
cuidadosamente

y con

exactitud, los pasos

siguientes en el proceso

presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo:

l pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
Produccin
Compras
Gastos de ventas
Gastos administrativos
Caractersticas:

Comprende todo el Marketing.

Es base para calcular el Margen de Utilidad.

Es permanente y costoso.

Asegura la colocacin de un producto.

Amplia mercado de consumidores.

l pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de

venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se
remiten

cada

gerente

de

unidad.

Elaboracin de un presupuesto de venta: Se inicia con un bsico que

tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta
como pronostico de ventas por cada trimestre.
PRESUPUESTO DE PRODUCCION:
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto
de venta y los niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta
proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que
determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el
presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano
de

obra

ocupada.
112

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO):

Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano
capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de
fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo
distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para
permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria
PRESUPUESTO DE GASTO DE FABRICACIN:
Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa
del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentacin:
Horas-hombres requeridas.
Operatividad de maquinas y equipos.
Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones.-este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos
anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIN:
Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de
113

fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto
del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo
de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de
produccin.
Caractersticas:
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o
molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismos materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de
produccin.
PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (PRM):
Son

estimados

de

compras

preparado

bajo

condiciones

normales

de

produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite

que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo
de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe
responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras
debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si
hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del
primer

presupuesto

para

una

ampliacin

oportuna

as

cubrir

los

requerimiento de produccin.

PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV):

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona
y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados
proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para
asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo.

114

Caractersticas:

Comprende todo el Marketing.

Es base para calcular el Margen de Utilidad.

Es permanente y costoso.

Asegura la colocacin de un producto.

Amplia mercado de consumidores.

Se realiza a todo costo.

Desventajas:

No genera rentabilidad.

Puede ser mal utilizado.

PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA):

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la
mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de
contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle
operatividad

al

sistema.

Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo
de los planes y programas de la empresa.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN PRESUPUESTO MAESTRO:

VENTAJAS:
Puede dar una idea de que una empresa quiere ir y lo que tiene que hacer
para llegar all.

115

 Tambin permitir a la compaa para proyectar flujos de efectivo futuros

realistas que a su vez ayudara a obtener ciertos tipos de financiamiento.
DESVENTAJA:
Incluye el tiempo que participan en la produccin de ese presupuesto. Esto
se debe principalmente la razn por una compaa ms pequea no puede
hacer un presupuesto maestro, si la empresa tiene un personal directivo
muy pequeo.

EL PRESUPUESTO PBLICO
A. Definicin.- Es un documento que contiene las previsiones de los ingresos y
de los gastos pblicos. Constituyen el instrumento de gestin del gobierno y el
marco bajo el cual el Estado orientara los recursos financieros que estima se
percibir en un ao, hacia la ejecucin del gasto del sector pblico.
El presupuesto del sector pblico es una norma legal emitida por el Congreso
de la Repblica y constituye el principal instrumento de planificacin
econmica y asignacin de recursos para el desarrollo del gobierno. Es un
conjunto de proyectos y actividades por ejecutarse, en un plazo inmediato, con
el objeto de atender las aspiraciones y necesidades colectivas.
B Caractersticas del presupuesto pblico
Las principales caractersticas son las siguientes:
Es un acto de previsin y de orden destinado a regular la
funcin pblica.
El periodo de vigencia es de un ao.
Es aprobado por el poder legislativo.
La publicacin inmediata de los presupuestos y las
rendiciones de ingresos y gastos son obligatorias en su
ejecucin, bajo responsabilidad.
C. Importancia

Constituye un instrumento para el logro de metas

relacionadas con : el bienestar de la poblacin,
distribucin del ingreso, la seguridad interna, el
desarrollo econmico y social, el desarrollo cultural y
cientfico de la nacin.
Sirve de gua para el empleo sistemtico de los gastos.
Sirve para el mejor desenvolvimiento econmico del pas.
116

Es un instrumento de poltica econmica.

Es un instrumento de programacin.
Es la expresin financiera de los programas del estado.
Estimula al gobierno a cumplir con eficacia sus
programas.

Asegurar el cumplimento de las funciones bsicas del

Estado.
Mejorar la calidad de vida de la poblacin, bsicamente
de escasos ingresos.
Facilitar el acceso de la poblacin urbano marginal y
rural a los servicios bsicos a travs del desarrollo de la
inversin social.
Consolidar la confianza del pas dentro del sistema
financiero internacional honrando los compromisos y
acuerdos asumidos.
Elevar la eficiencia en la gestin del Estado y consolidar
la disciplina fiscal.

D. Objetivos

E. Ley de equilibrio financiero del presupuesto del sector publico

Establece los criterios, fuentes y uso de los recursos que
permiten lograr el equilibrio financiero del presupuesto del
sector pblico.
F. Ley de gestin presupuestaria del Estado
Establece el equilibrio entre sus ingresos y egresos. Establece
lo siguiente:

Debe estar equilibrado entre sus ingresos y egresos.

Debe contener el total de los ingresos y gastos
contemplados para el ejercicio presupuestal.
Debe comprender todos los presupuestos de las
entidades del estado.
Debe mostrar en detalle los ingresos y las fuentes de
financiamiento.

G. Calendario de compromisos
La direccin nacional del Presupuesto Pblico, luego de
publicada la ley anual de Presupuesto, aprueba los calendarios
de compromisos. Considera la asignacin presupuestaria
trimestral y la programacin mensual. Ningn funcionario o
servidor pblico puede realizar compromisos, disponer o
117

efectuar pagos si no cuenta con las respectivas asignaciones

autorizadas en su presupuesto.
Los calendarios de compromisos son modificados durante el
ejercicio presupuestario. Su lmite es el presupuesto autorizado
y la disponibilidad de la caja fiscal.
H. Categoras del gasto
1) Gastos corrientes: destinado al mantenimiento u operacin
de los servicios que presta el Estado.
2) Gastos de capital: destinados al aumento de la produccin
o al incremento inmediato o futuro del patrimonio del estado.
3) Gastos de servicio de deuda: destinados al cumplimiento de
las obligaciones originadas por la deuda pblica interna o
externa.
2.2.3. EL PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario del sector pblico comprende las fases
siguientes:

Programacin
Formulacin
Aprobacin
Ejecucin
Control
Evaluacin

a) Programacin
Comprende:
1) Requerimiento
Comprenden los supuestos macroeconmicos dados por el BCR y el MEF
con la participacin de la Direccin Nacional de Presupuesto (DNP)
Publico, la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria
(SUNAT) y Aduanas, a efectos de estimar los ingresos en concordancia
con el programa econmico.
2) Previsin de gastos
Comprende el mayor o menor financiamiento de operacin, Participan la
Direccin de Crdito Publico con relacin al servicio de la deuda y la DNP
en relacin con la reserva contingencia.
3) Asignacin de recursos a pliegos
Comprende los gastos permanentes de operacin, los gastos eventuales
y las inversiones.
118

b)

c)

d)

e)

Los gastos permanentes de operacin estn en relacin con las

prioridades del gasto corriente, los cuales deben ser acordes con los
lineamientos del programa econmico del gobierno.
Las inversiones estn en funcin a las prioridades del gasto de capital y
guardan relacin con los supuestos macroeconmicos.
Formulacin
En esta fase se formulan los gastos de cada Pliego, es decir, se asigna el
presupuesto a cada Pliego se considera el Plan Institucional de cada uno
y se priorizan metas; luego se revisa la asignacin de los recursos, y se
efectan los ajustes correspondientes. Concluye en el Proyecto de
Presupuesto del Sector Publico.
Aprobacin
El proyecto de Presupuesto del Sector Publico es presentado por el
Consejo de Ministros al Poder Legislativo para su discusin y aprobacin.
En el Congreso de la Repblica el Proyecto de Presupuesto es derivado a
una comisin de Presupuesto, la misma que convoca a reuniones de
sustentacin de cada pliego para luego, en sesiones de debate del pleno
del Congreso, se apruebe el Proyecto del Presupuesto.
Ejecucin
Consiste en llevar a cabo los diversos programas presupuestarios para
cumplir con las metas establecidas.
Control
1) Previo: Verificar previamente los gastos por ejecutar.
2) Contable: Registrar el movimiento de los ingresos y gastos y el avance
de los programas.
3) Posterior: Verificar el adecuado uso de los fondos asignados en el
presupuesto, as como evaluar el grado de cumplimiento de los
programas.

2.2.4. EL PRESUPUESTO DEL CENTRO EDUCATIVO

A. Definicin
Es una previsin de recursos que permitir al Centro Educativo financiar las
metas de las actividades previstas en el Plan Anual de Trabajo. El presupuesto
indica con cunto se cuenta y cuanto costaran las actividades que se realizaran
durante un ao.
B. Elementos
1) Ingresos
El Centro Educativo tiene las siguientes fuentes de ingresos:
a) Ingresos propios: Se obtienen a travs de actividades organizadas por
iniciativa del Centro Educativo.

119

b) Donaciones: Lo constituye el dinero o los bienes provenientes de

empresas e instituciones diversas.
c) Tesoro Pblico: Es la fuente de ingresos ms importante con la que
cuenta el Centro Educativo. Con sus recursos se pagan las
remuneraciones del personal docente y no docente, su capacitacin, la
adquisicin de material educativo, texto, mobiliario y la sustitucin o
rehabilitacin de la infraestructura fsica del local escolar, entre otros.
2) Egresos
Son los desembolsos (gastos) que se realizan para la adquisicin de bienes y
servicios necesarios para el funcionamiento del Centro Educativo.
C. Quin formula los presupuestos?
El director con su personal jerrquico formula el presupuesto; es, adems,
responsable de su administracin.
PRESUPUESTO DE POSTGRADO PARA CHICLAYO 2012 - 2
Participantes

18

Costos del Programa

1500

Partidas
INGRESOS

Unidad

EGRESOS
(1) Pago
a 56
docentes UCV
Trujillo.
56
(2) Pago
a 112
docentes UCV
Piura
32
4
Pago por asesoras
(3) Pasajes
4
docentes UCV
Trujillo.
Hospedaje
1000
docente UCV
Trujillo.
Maletines
Copias
Folder, cuadernillo
y fastener
Certificado
Otros egresos

Costo S/.

Total S/.
27000.0

60

3360.0

30

1680.0
5040.0

30
45

960,0
180,0

50

200,0

25,00
0,05
7,76

450,0
900,0
139,7

5,00

90,0
500,0
8459,7

120

Total egresos
UTILIDAD

18540,3

Notas:
(1) Pago a docentes de Trujillo es de S/. 60 la hora
(2)Pago a docentes de Piura es de S/. 30 la hora.
(3)Los docentes de Trujillo realizaran 4 viajes de ida y vuelta.
El total de horas de clases son 112.

EMPRESA

Definicin:
los factores
econmicos
necesidades

Es la entidad econmica encargada de la combinacin de

productivos para la obtencin de los bienes y servicios
que sern orientados a la satisfaccin de las diversas
de las personas y la sociedad

121

Elementos de la Empresa:
Bienes materiales.- Bienes que conforman el patrimonio de la
Empresa.
Elemento humano.- Los Empleados, obrero, gerentes tcnicos,
ejecutivos, etc.
Sistema.- conjunto de procedimientos, tcnicas y principios.
Objetivo.- Es ofrecer bienes y servicios que el ser Humano necesita.
Segn su tipo de organizacin Jurdica

Empresa individual.- Es una persona natural con negocio por lo

que los derechos y responsabilidades alcanzan el integro de su
Patrimonio.
Empresa Societaria.- Conjunto de personas que conforman una
Empresa cuyos aportes pueden ser en acciones o participaciones
segn corresponda el tipo de sociedad.

Segn la Propiedad de Capital

Empresa privada.- El cual est conformada por capitales

netamente privados cuyo nico fin es la obtencin de lucro.
Empresa Pblica.- Empresa cuyo capital pertenecen al estado.
Empresas Mixtas.- Cuando el capital pertenece parte al Estado y la
otra al sector Privado.
Segn su Tamao
Microempresa.- Si posee de 1 a 10 Trabajadores.
Pequea empresa.- Si tiene de 11 a 50 Trabajadores.
Mediana Empresa.- Si tiene de 51 a 250 Trabajadores.
Grande Empresa.- Si tiene ms de 250Trabajadores.
Segn la Dimensin
Grandes Empresas: Sus ventas son de varios millones de dlares,
tienen miles de empleados de confianza, pueden obtener lneas de
crdito con instituciones financieras nacionales e internacionales.
Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios
cientos de personas y en algunos casos hasta miles, hay reas bien
definidas con responsabilidades y funciones.
Pequeas Empresas: Lo conforma un determinado limite de personas,
no predominan en la industria a la que pertenecen y mantienen un
determinado tope de venta.

122

Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de

propiedad individual, los sistemas de fabricacin son prcticamente
artesanales

2.3.

LA INFORMACION FINANCIERA

2.3.1. LA CONTABILIDAD.- Es la ciencia que a travs del anlisis e

interpretacin de los registros contables nos permite conocer la verdadera
situacin econmica y financiera de la empresa teniendo como objetivos una
mejor toma de decisiones.
IMPORTANCIA: Su importancia tiene que ver con una vida econmica de una
nacin y del mundo. Constituye un instrumento y lenguaje de negocios
FINALIDAD

Nos permite dar informacin de un hecho econmicoadministrativo, que realizan las empresas.
Tiene finalidad de registrar todas las operaciones que realiza la
empresa, para luego preparar peridicamente los estados
financieros.
Nos permite adems como hacer la claridad del monto de las
obligaciones y los derechos del comerciante o de la empresa

123

.
Contabilidad Como Ciencia.-Toda rama del saber para
considerarla como ciencia tiene que cumplir con ciertas exigencias
cientficas como:
Tener aceptacin universal
Debe ser objetiva
Debe ser real
Debe estar basado conocimientos cientfico, y por ende, en
principios, normas, leyes" postulados, etc.
La contabilidad como cubre dichas exigencias es considerada
como una ciencia, porque se apoya en principios, leyes, normas.
Los hechos que se analizan se pueden demostrar a travs de
datos reales y objetivos.
Contabilidad como Arte.-El profesional contable busca la mejor
manera de presentar la informacin econmica \f financiera de tina
empresa, para ello utiliza diferentes sistemas y mtodos contables
de acuerdo a la realidad y necesidad de la empresa y; por ende
aplica mtodos y procedimientos de registro de acumulacin de
informacin. Se dice arte, porque busca presentar con mayor
claridad la informacin diversa, a travs de cuadros, grficos,
notas, etc.
OBJETIVOS

Medir y evaluar los recursos de la empresa

Controlar las propiedades de la empresa
Realizar la informacin contable con equidad y satisfacer a los
interesados

Funcin Histrica: Es la contabilidad que tiene a su cargo

establecer el registro de las transacciones econmicas, en orden
cronolgico para que se conozcan las fechas en que se generaron,
permitiendo comprobarlos mediante los documentos respectivos.
Por ejemplo se desea saber luego de unos aos de una empresa
cmo se fund, cuntos aportaron y qu capacidad instalada de
activo fijo fue la que inici las actividades de la empresa; entonces
recurrimos a la informacin contable
Funcin Jurdica: la contabilidad cumple esta labor cuando
registra las diversas operaciones observando el estado de derecho
124

desde la constitucin u obtencin de la personera jurdica y la

actividad de la empresa en marcha
Funcin Financiera: la contabilidad cumple con esta funcin
cuando permite conocer cul es la situacin de pago de una
empresa frente a sus obligaciones de corto, mediano y largo plazo,
y cul es su capacidad de endeudamiento previniendo el futuro o
porvenir de la organizacin.
Funcin Econmica: la contabilidad cumple esta funcin cuando
rene y facilita los antecedentes necesarios para conocer la
conformacin del patrimonio, la forma e incremento de los gastos
y los ingresos, y su rentabilidad como resultado en la explotacin
de una actividad econmica
Funcin Estadstica: cuando a travs de la adecuada
informacin contable posibilita la ejecucin de mediciones y
proyecciones estadsticas orientadas a la planeacin amplia de los
sectores pblicos y privados
LA CONTABILIDAD COMO HERRAMIENTA ESTRATEGICA
La contabilidad se constituye en una herramienta estratgica
necesaria e importante y todo lo que se haga en una empresa
contiene hechos econmicos evaluables que deben exponerse
sistemticamente haciendo uso de la contabilidad como ciencia y
como arte

CONTABILIDAD COMERCIAL.- REGISTRA LAS EMPRESAS QUE

COMPRAN Y VENDEN BIENES
CONT. INDUSTRIAL.- REGISTRA LAS EMPRESAS QUE PRODUCEN
BIENES
CONT AGRICOLA.- SE OCUPA DE LAS OPERACIONES QUE REALIZA
LA EMPRESA EN EL CAMPO AGROPECUARIO
CONT. SERVICIOS.- TODOS LOS SERVICIOS
CONT. BANCARIA.
PUNTO DE VISTA ADMINISTRATIVO.

CONTABILIDAD PUBLICA O GUBERNAMENTAL

EQUIEDAD

UNIFORMIDAD
PRINCIPIOS DE
CONTABILIDAD

125

PRUDENCIA

PARTIDA
DOBLE

REALIZACION
OBJETIVIDAD
DEVENGADO
PERIODO

IMPORTANCIA
RELATIVA
ENTE
BIENES
ECONOMICOS
MONEDA COMUJN
DENOMINADOR

VALUACION AL
EMPRESA EN MARCHA
EXPOSICION
COSTO
PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS
Los Contadores para facilitar, unificar y mejorar los sistemas de
contabilidad, han establecido convenios llamados "Principios".
Estos principios norman la ciencia contable y permiten leer coro cierta
seguridad un resultado final "Los Estados financieros", siempre que
estn basados en los principios de contabilidad generalmente aceptados.
PRINCIPIO.-es una Ley o regla general adoptada para servir como una
gua de una accin. Una base establecida de conducta o prctica, esto
significa que los principios 'contables no detallan exactamente' como
debe registrarse cada acontecimiento.
El Plan Contable, reconoce 15 principios y son:
Equidad.- tiene intereses opuestos debe ser una preocupacin
constante en contabilidad, puesto que los que sirven de, o utilizan, los
'datos contables pueden encontrarse ante el hecho de que los intereses
particulares se hallen en conflicto. De esto se desprende que los Estados
Financieros deben prepararse de tal modo que reflejen, con equidad los
distintos intereses en' juego en una empresa dada.
Partida Doble.- Los hechos econmicos jurdicos de la empresa se
expresan en forma cabal aplicando sistemas contables que registran los
dos aspectos de cada acontecimiento, cambios en el activo y en el
pasivo, que dan lugar a la ecuacin contable.
Ente.- Los Estados Financieros se refieren siempre a un Ente, donde el
elemento subjetivo o propietario es considerado como tercero. El.
Concepto de ente es distinto al de persona ya Que una misma persona
126

puede producir estos Estados Financieros de varios entes de su

propiedad.
-Bienes Econmicos.- Los Estados Financieros se refieren siempre a
bienes econmicos, es decir, bienes materiales e innaturales que posean
valor econmico y por ende susceptible de ser valuados en trminos
monetarios.
Moneda Comn Denominador.- Los Estados Financieros reflejan el
patrimonio mediante un recurso que se emplea para producir todos sus
componentes heterogneos a una expresin que permita agruparlos y
fcilmente. Este recurso consiste en elegir una moneda y valorizar los
elementos patrimoniales aplicando un precio a cada unidad.
Generalmente se utiliza como comn denominador la moneda que tiene
curso legal en el pas en que funciona el Ente.
Empresa en Marcha.- Indicacin expresa en contrario, se entiende que
los Estados financieros pertenecen a una "Empresa en marcha",
considerndose que el concepto que informa la mencionada expresin se
refiere a todo organismo econmico cuya existencia temporal tiene
plena vigencia y proyeccin.
Valuacin al Costo.- El valor de costo - adquisicin o produccin,
constituye el criterio principal y bsico de valuacin, que condiciona la
formulacin de los Estados Financieros llamados de situacin, en
correspondencia tambin .con el concepto de empresa en marcha, razn
por la cual esta norma adquiere el carcter de principio.
Periodo.- El lapso que media entre una fecha y otra, se llama periodo.
Para efectos del Plan Contable General Revisado ste periodo es de doce
meses, y recibe el nombre de ejercicio.
Devengado.- las variaciones patrimoniales que se deben considerar
para establecer el resultado econmico son los que corresponden a un
ejercicio sin entrar a distinguir si se han cobrado o pagado durante dicho
periodo.
Objetividad.- los cambios en el activo, pasivo y en la expresin
contable del patrimonio neto, se deben conocer formalmente en los
registros contables, tan pronto como sea posible medirlos objetivamente
y expresar esa medida en trminos monetarios.
Realizacin.- Los resultados econmicos slo se deben computar
cuando sean realizados, o sea cuando la operacin que los origina
queda perfeccionada desde el punto de vista de la legislacin o prcticas
comerciales aplicables y se hayan ponderado fundamentalmente todos
127

los riesgos inherentes a tal operacin. 'Se debe establecer con carcter
general que el concepto "Realizado" participa del concepto de
"Devengado".
Uniformidad.- Los principios generales, cuando fueren aplicables, y las
normas particulares principios de valuacin, utilizados para formular los
Estados 'Financieros de un determinado Ente deben ser aplicados
uniformemente de un ejercicio a otro.
Significacin o Importancia Relativa.- No existe una lnea
demarcadora que fije los lmites de lo que es y no es significativo,
consecuentemente, se debe aplicar el mejor criterio para resolver lo que
corresponde en cada caso, de acuerdo a las circunstancias, teniendo en
cuenta factores tales como el efecto relativo en el activo, pasivo,
patrimonio o en el resultado de las operaciones.
Exposicin.- Los Estados Financieros deben contener toda la
informacin y discriminacin bsica y adicional que sea necesaria para
una adecuada interpretacin de la situacin financiera y de los
resultados econmicos del ente a que se refieren.

2.3.2. LOS ESTADOS FINANCIEROS

A. Definicin
Son cuadros que presentan en forma sistemtica y ordenada diversos
aspectos de la situacin financiera y econmica de una organizacin de
acuerdo con los principios de contabilidad.
Son informes que basndose en un conjunto de reglas y principios de
contabilidad reflejan diversos aspectos de la situacin econmica y
financiera de un ente, a una fecha determinada, clasificadas, resumidas y
estructuradas a partir de los saldos de los registros contables de la empresa.
Los estados financieros constituyen una presentacin financiera
estructurada de la situacin financiera y de las operaciones efectuadas por
una empresa.

OBJETIVOS

Los estados financieros tiene el objetivo de estandarizar la informacin

contable de la empresa, de tal manera que cualquier persona que tenga
algn conocimiento de contabilidad pueda entender lo que el reporte
contable, sea el balance general o el estado de resultados, desea
128

comunicar, sin interesar el tipo de empresa, su giro o, ms an, el pas

en donde se desenvuelve.

Son una importante y relevante fuente de informacin para la toma de

decisiones, para el establecimiento de las polticas y para el diseo de
las estrategias futuras de la empresa.

B. Usuarios de los Estados Financieros

1. Inversionistas. Necesitan evaluar el riesgo y la rentabilidad de su
inversin.
2. Trabajadores. Necesitan informacin acerca de la estabilidad de sus
empleadores.
3. Prestamistas. Necesitan informacin que les permita determinar a sus
prstamos, ms los intereses, les sern pagados o no a su vencimiento.
4. proveedores. Necesitan informacin que les permita determinar si los
montos que se les adeuda les sern pagados o no a su vencimiento.
5. Clientes. Necesitan informacin relativa a la continuacin de la empresa,
especialmente cuando tienen compromisos a largo plazo.
6. Gobiernos. Estn interesados en la distribucin
de los recursos y
necesitan informacin sobre las actividades de las empresas.
7. Pblico. Los estados financieros pueden servir de ayuda al pblico en
general mediante la informacin que ofrecen acerca de las tendencias de la
prosperidad de las empresas y del nivel de sus actividades.
C. Objetivos de los Estados Financieros
1. Proporcionar informacin razonable sobre la situacin financiera,
rendimiento de la organizacin, que permita tomar decisiones a carcter
econmico.
2. Apoyar a la gerencia en la planeacin, organizacin, direccin y control
de los negocios.
3. Representar una herramienta para evaluar la gestin de la gerencia y la
capacidad de la empresa para generar efectivo y equivalentes de efectivo.
4. permitir el control de las operaciones que realiza la empresa.
D. Cualidades de los estados financieros

129

Estas condiciones permiten que la informacin proporcionada sea til para los
usuarios.
1. Claridad. La informacin que proporciona los estados financieros debe
ser fcilmente comprendida por los usuarios con conocimientos
razonables sobre negocio y actividades econmicas.
2. Aplicabilidad. La informacin posee la cualidad de aplicabilidad cuando
es capaz de influir en las decisiones econmicas de los usuarios,
ayudndolos a evaluar los hechos pasados, presentes y futuros.
3. Confiabilidad Es confiable cuando est libre de errores y desviaciones
materiales y los usuarios pueden tomarla como una manifestacin
fidedigna de aquello que parece representar.
4. Comparativita. Los estados financieros deben estar en capacidad de ser
comparados a travs del tiempo, a fin de que puedan identificar
tendencias en la situacin financiera y en el rendimiento de la misma.
E. Componentes de los estados financieras
Un conjunto completo de estados financieros incluyen lo siguiente:
- Balance General.
- Estado de Ganancias y
Prdidas.
- Estado de Cambios en el
Patrimonio Neto.
Estado de Flujos de
Efectivo.
Informacin sobre la situacin financiera: Balance General.
Informacin sobre Rendimiento: Estado de Resultados (Estado de Ganancias y
Prdidas).

130

2.3.3. BALANCE GENERAL

A. Definicin
El balance es el estado financiero que presenta los activos de los que
dispone la empresa y el origen de los mismos a travs de los pasivos y el
capital contable, es decir que muestra los bienes, derechos y obligaciones
que tiene la empresa en un momento determinado
B. Objetivos
Su principal objetivo es presentar la situacin financiera de una empresa
en una fecha determinada, es decir, los recursos que posee y la forma en
que stos estn siendo financiados.
C. Elementos
1) Activo
Refleja las inversiones que ha efectuado la empresa.
2) Pasivo
Conjunto de deudas y obligaciones que posee una empresa, as como el
capital neto a una fecha determinada.
3) Patrimonio Neto
Es la diferencia entre el total del activo y el total del pasivo, generalmente
representada por el capital, acciones de inversin, reservas y utilidades.
Es un conjunto de derechos y obligaciones que posee la empresa.
Ecuacin fundamental del balance general
ACTIVO
INVERSIONES
LO QUE TENGO

=
=
=

PASIVO + PATRIMONIO NETO

FINANCIACIN
LO QUE DEBO

ACTIVO = PASIVO +
PATRIMONIO
EL BALANCE GENERAL
131

Es una fotografa de las actividades de inversin y financiamiento de una

empresa de una persona jurdica en movimiento.

Presenta tres secciones :

Activo, Pasivo y Patrimonio Neto
PASIVOS
Las deudas y obligaciones de
la empresa

ACTIVO
Bienes y derechos de la empresa

PATRIMONIO
El aporte de los accionistas

PASIVO CORRIENTE
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO NO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE

PATRIMONIO

CORPORACIN INFINITO S.A.

Balance General
132

Al 31 de Diciembre de 2009
(Expresado en Nuevos Soles)
ACTIVOS
Activos Corrientes
Efectivo y Equivalentes de
Efectivo
Cuentas
por
Cobrar
Comerciales
Otras Cuentas por Cobrar
Existencias

Total Activos Corrientes

Activos No Corrientes
Inmuebles, Maquinaria y
Equipo (Neto)
Total
Activos
No
Corrientes

Total Activos

S/. PASIVOS Y PATRIMONIO

Pasivos Corrientes
84,500 Cuentas por Pagar Comerciales
162,50 Otras Cuentas por Pagar
0 IGV
19,500
6,500 Impuesto a la Renta 3ra Categora
260,00
13,325
0 CTS
6,500
Total Pasivos Corrientes
_______ Total Pasivos
513,50 Patrimonio Neto
0 Capital
Resultados
No
Realizados172,25 Excedente de Revaluacin
0 Reserva Legal
172,25 Utilidades No Distribuidas
0 Total Patrimonio Neto
Total Pasivos y Patrimonio
Neto
_______
685,75
0

S/.
165,75
0
39,325

______
205,07
5
205,07
5
390,00
0
24,700
8,580
57,395
480,67
5
685,75
0

2.3.4. EL ESTADO DE RESULTADOS

A. Definicin
Es un estado financiero bsico que presenta informacin relevante acerca de
las operaciones desarrolladas por la empresa en un perodo determinado.
Mide el resultado de los logros alcanzados y de los esfuerzos realizados
mediante la determinacin de la utilidad o prdida obtenida en un periodo
determinado relacionando los elementos que le dieron origen.
B. Objetivos
1) Mostrar los ingresos, costos y gastos y la utilidad o prdida resultante en
un perodo.
2) Evaluar el nivel de rentabilidad y la capacidad econmica de crecimiento.

133

3) Uno de los principales objetivos del estado de resultados es evaluar la

rentabilidad de las empresas, es decir, su capacidad de generar utilidades, ya
que stas deben optimizar sus recursos de manera que al final de un
periodo obtengan ms de lo que invirtieron.
Adems, el estado de resultados es til para:

Evaluar el desempeo
Estimar el potencial de crdito de las empresas
Estimar sus flujos de efectivo
Tener una base para determinar los dividendos

Ingresos: Recursos que recibe la Empresa por cualquier actividad

lucrativa que realice en el periodo y que tiene como propsito
incrementar el patrimonio.
Gastos: Recursos que consume la Empresa para la generacin de
ingresos. El efecto de no generar ingresos produce una disminucin del
patrimonio.
Gastos de ventas :
Gastos directamente relacionados con las operaciones de venta.
Gastos de administracin :
Gastos directamente relacionados con la gestin administrativa.
Resultado de operacin :
Refleja el rendimiento de la empresa, si es viable o no.
ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS
- (COSTOS DE VENTAS)
UTILIDAD BRUTA
(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS
(-) GASTOS DE VENTAS
UTILIDAD OPERATIVA
(-) OTROS EGRESOS
(+) OTROS INGRESOS
UILIDAD ANTES IMPUESTOS
(-) PARTICIPACIONES Y DEDUCCIONES
(-) IMPUESTOS A LA RENTA
UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO (PERDIDA) NETA

134

Empresa comercial
VENTAS

2400.00

COSTO DE VENTAS

1000.00

Utilidad bruta:

1,400.00

Gastos de administracin

(300.00)

Gastos de ventas

(200.00)

Utilidad operativa:

900.00

Gasto financiero

(100.00)

Utilidad antes de impuestos:

Impuestos (30%)
Utilidad neta:

800.00

(240.00)
560.00
CASOS PRACTICOS

1. La empresa El Coral S.A., solicita el balance general y estado de

ganancia y perdidas (estados financieros) 30 de junio del 200X, con la
siguiente informacin.
Ventas
Letras por cobrar
Ingresos diversos
Dinero en efectivo
Costo de ventas
Facturas por pagar
Gastos administrativos
Vehculos
Capital Social

S/.
38,400.00
4,985.00
4,350.00
2,680.00
25,405.00
1,700.00
6,400.00
7,980.00
3,000.00

135

2. La Sra. Carmen Villanueva del Campo, duela de una empresa de cueros,

solicita el balance general y el estado de ganancia y prdidas al
31.12.200X.
Ventas
Dinero en cuenta corriente
Ingresos diversos
Mercadera
Facturas por pagar
Costo de ventas
Vehculos
Capital
Gastos administrativos
Remuneraciones por pagar
Equipos de cmputo
Utilidad

S/.

38,400.00
3,600.00
1,300.00
6,500.00
6,700.00
22,500.00
5,000.00
3,000.00
8,500.00
3,200.00
6,500.00
?

3. Empresa Comercial La Esquina SAC. Presenta la siguiente informacin

financiera que corresponde al ao 2010. Sobre esta base se solicita
elaborar los estados financieros Balance General y Estado de Ganancias
y Prdidas.
Efectivo Equivalente
Capital
Costo de ventas
Cuentas por cobrar comerciales
Cuentas por pagar comerciales
120,000.00
Depreciacin o amortizacin acumulada
Existencias
Gastos administrativos
105,400.00
Gastos de ventas
Gastos financieros
Servicios pagados por adelantado
Impuesto general a las ventas por pagar
Inmueble, maquinaria y equipo
Otras cuentas por cobrar
Otros gastos
Remuneraciones por pagar
Resultados acumulados
Sobregiros y pagars bancarios
103,040.00
Ventas

S/.

32,500.00
200,000.00
1404,000.00
250,000.00

(15,120.00)
215,400.00

141,100.00
15,400.00
45,000.00
21,500.00
75,600.00
12,600.00
7,560.00
12,500.00
32,400.00

1800,000.00

2.3.5. INDICADORES FINANCIEROS

136

A. Definicin
Es un factor o seal que refleja la relacin entre dos o ms elementos de
los estados financieros que brindan informacin a la direccin de una
organizacin para una adecuada toma de decisiones.
B. Principales ratios o indicadores financieros
A continuacin se describen los principales ratios financieros, relacionados con
liquides, gestin y rentabilidad de una organizacin.

Busca conocer el comportamiento de los elementos o partes que

conforman los EE.FF. para luego tomar decisiones tendientes a
mejorarlos, corregirlos o simplemente para informarse de la situacin
financiera de la empresa.
Este anlisis puede efectuarse :
- Para cada cuenta en forma individual.
- A partir de las relaciones entre ellas

Permiten evaluar

La situacin crediticia de la empresa.

Capacidad de pago de las obligaciones a corto plazo.
La suficiencia de su capital de trabajo.
Si vende y recupera el importe de sus ventas, antes del vencimiento
de sus obligaciones.
Si es satisfactoria su situacin financiera.
Si el capital y las utilidades retenidas de la empresa se han empleado
convenientemente.
Si los gastos son demasiados elevados.
Si las depreciaciones y amortizaciones son por
cantidades
adecuadas.

A) INDICES DE LIQUIDEZ:
Muestran el nivel de solvencia financiera de corto plazo de la empresa,
en funcin a la capacidad que tiene para hacer frente a sus obligaciones
de corto plazo que se derivan del ciclo de produccin. Para dicho
propsito, se han considerado dos indicadores que miden en distinto
grado la capacidad de pago corriente de la empresa.
1. Razn de liquidez corriente: Una razn de liquidez general mayor
a 1, indica que partes de los activos circulantes de la empresa estn
siendo financiados con capitales de largo plazo.
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
137

Indica el grado de cobertura que tienen los activos de mayor liquidez

sobre las obligaciones de menor vencimiento o mayor exigibilidad.
Se calcula dividiendo los activos corrientes entre las deudas de corto
plazo, cuando ms elevado se el coeficiente alcanzado, mayor ser la
capacidad de la empresa para satisfacer las deudas que vencen a
corto plazo.
2. Prueba acida: mide la liquidez financiera de muy corto plazo.
Prescinde de los inventarios, en tanto estos pueden dejar de rotar.
ACTIVO CORRIENTE- EXISTENCIAS
PASIVO CORRIENTE
Representa una medida ms directa de la solvencia financiera de
corto plazo de la empresa, al tomar en consideracin los niveles de
liquidez de los componentes del activo circulante. Se calcula como la
relacin entre los activos corrientes de mayor grado de
convertibilidad en efectivo, y las obligaciones de corto plazo.
3. Fijacin de activo: Establece una relacin existente entre el activo
corriente y el activo no corriente. Permite identificar la liquidez
disponible para enfrentar el corto plazo.
ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE
4. Rotacin de existencias: cuando mayor sea el nmero de rotaciones,
mayor ser la eficacia con que se administran los inventarios de la
empresa.
COSTO DE VENTAS
EXISTENCIAS
Determina el nmero de veces que rotan los inventarios durante el
ao, indicando la velocidad con que estos se renuevan mediante la
venta.
5. Rotacin del activo total: Mide la eficiencia en el empleo de todos los
activos de la empresa para la generacin de ingresos.
VENTAS NETAS
ACTIVO TOTAL
Mide la eficiencia en el empleo de todos los activos de la empresa
para la generacin de ingresos, y resulta asociando el monto de
inversin en activos con el nivel de ventas que estos generan.

138

6. Rotacin de cuantas por cobrar comerciales: Permite medir el tiempo

para la recuperacin de los crditos otorgados.
VENTAS NETAS
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES
Indica la velocidad en que se recuperan los crditos concedidos, en
consecuencias, se constituye en un indicador de la eficiencia de las
polticas de crdito y cobranza aplicadas por la empresa.
7. Costo de ventas / ventas:
COSTO DE VENTAS
VENTAS
Indica la proporcin en que los ingresos generados por la empresa
mediantes las ventas, han sido absorbidos por los costos aplicados en
la produccin de los productos terminados.
8. Gastos financieros / ventas:
GASTOS FINANCIEROS
VENTAS
Muestra la proporcin en que los ingresos generados por la empresa
mediante las ventas han sido absorbidos por el pago de las
obligaciones con terceros, indicando el peso relativo de este
componente del gasto.
B) INDICES DE SOLVENCIA:
Son indicadores que miden la solvencia financiera del largo plazo con
que cuenta la empresa, para hacer frente al pago de sus obligaciones
con regularidad. Las solvencias de la empresa dependern de la
correspondencia que exista entre el plazo de recuperacin de las
inversiones y el plazo de vencimiento de los recursos financieros propios
o de terceros.
1. Endeudamiento del patrimonio: Mide la relacin entre el capital
propio invertido frente a sus obligaciones con terceros.
PASIVO
PATRIMONIO
2. Grado de dependencia: Mide la capacidad de la organizacin para
hacer frente a sus obligaciones. Tiene como respaldo el capital propio
invertido.
PATRIMONIO
139

TOTAL PASIVO (PASIVO+PATRIMONIO)

3. Razon de cobertura del activo fijo:
DEUDAS A LARGO PLAZO+ PATRIMONIO
ACTIVO FIJO NETO
Cuando mayor sea el exceso de este ratio sobre la unidad, una mayor
proporcin de los activos circulantes de la empresa estar financiada
con capitales permanentes o de largo plazo, contando la empresa con
una mayor solvencia financiera.
C) INDICES DE RENTABILIDAD:
Permite evaluar el resultado de la eficacia en la gestin y administracin
de los recursos econmicos y financieros de la empresa.
1. Rentabilidad sobre la inversin: Mide la eficacia con que han sido
utilizado los activos totales de la empresa.
UTILIDAD ANTES DE DEDUCCIONES E IMPUESTOS
ACTIVO TOTAL
X
100 mide
Conocida tambin como rentabilidad econmica o del negocio,
la eficacia con que han sido utilizados los activos totales de la
empresa sin considerar los efectos del financiamiento.
2. Rentabilidad sobre el patrimonio: Es importante mencionar que en la
medida en que el costo de la deuda sea inferior al rendimiento
econmico de los activos, mayor ser la rentabilidad obtenida por
encima del rendimiento del negocio para los propietarios de la
empresa.
UTILIDAD NETA
PATRIMONIO
X
Conocida tambin como rentabilidad financiera, considera los efectos
100
del apalancamiento financiero sobre la rentabilidad de los
accionistas.
3. Rentabilidad neta sobre ventas: Permite medir la capacidad para
dirigir a la organizacin con xito, a tener en cuenta el manejo de los
costos y precios de ventas.
UTILIDAD NETA
VENTAS NETAS

X
100

140

Es una medida ms exacta de la rentabilidad neta sobre las ventas,

ya que considera adems los gastos operacionales y financieros de la
empresa.

I.3.GESTIN DE RECURSOS MATERIALES

En las empresas existen diferentes sistemas que integrndose entre

ellos contribuyen a lograr los objetivos establecidos.
el sistema logstico tiene una influencia directa en el desarrollo de las
actividades y resulta esencial para su funcionamiento.
.4.1. ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGISTICO EN LA EMPRESA
Un sistema est constituido por una serie de elementos que
integrndose y relacionndose entre ellos, contribuye a lograr a un fin
determinado, es decir, alcanzar un objetivo. En las empresas existen
diferentes sistemas. El de logsticas tiene una influencia directa en el
desarrollo de las actividades y resulta esencial para su funcionamiento.
Los elementos que conforman un sistema constituyen la estructura
sobre la cual este basa su accionar. Por eso el sistema logstico en La
empresa est estructurado sobre la base de los siguientes elementos.

141

A. Adquisicin y su controlo detectar la necesidad y acta accionado por

el control
Dentro del sistema es el elemento prioritario o la actividad que se
realiza al descubrir o detectar la necesidad y acta accionado por el
control de produccin y de inventarios, o por los usuarios, para que
se pueda disponer de los materiales sea para su utilizacin inmediato
para la renovacin oportuna de las existencias.
Para los materiales de consumo constante, esenciales para apoyar las
actividades normales de la empresa, este elemento es accionado por
el control de inventarios o el de produccin; en cambio para aquellos
materiales de consumo espordico, son los usuarios los que a travs
de sus pedidos lo activan.
El control de las adquisiciones es parte de la actividad diaria de este
elemento, con la finalidad de que los materiales lleguen
oportunamente y de evitar las duplicidades.
ALMACENES
Este elemento es responsable se salvaguardar los materiales, conservndolos
en condiciones optimas para su utilizacin

A.- Almacenes
Este elemento es responsable de guardar ubicados los materiales,
conservndolos en condiciones ptimas para su utilizacin; en el
deben incluirse los de planta, materias primas, artculos en proceso y
productos terminados, as como los externos ubicados en otras reas,
incluyendo los de las empresas distribuidoras y algunos casos, las
tiendas de venta al por menor o detallistas. Se consideran como
elementos del sistema todos los tipos de almacenes, porque el
Sistema logstico acta en el proceso de flujo de materiales y este,
como ya se ha indicado, comprende desde su origen o fuente de
abastecimiento, hasta la entrega al ltimo usuario, pudindose
seleccionar los canales a travs de los cuales le interesa a la empresa
llegar a los clientes con sus productos terminados.
C. Inventarios y control
Es conocido que los inventarios o existencias de materiales
constituyen la razn de la actividad logstica de la empresa y que
deben actuar como amortiguadores en las operaciones, a fin de
permitir que el sistema se desarrolle con efectividad y economa. Esta
funcin de amortiguacin se realiza mediante el almacenaje del os
142

materiales y el control permanente para conseguir una renovacin

adecuada que facilite la fabricacin, as como la adquisicin y el
transporte de aquellos artculos necesarios no existentes, de manera
que sea posible contar con ellos en el tiempo requerido, en el lugar
preciso y en las cantidades convenientes.
Los inventarios pueden ubicarse en una o varias bodegas, de
acuerdo con las necesidades de los usuarios o a las diferentes clases
de material, pero no deben permanecer sin movimiento, por cuanto
son ellos los que permiten al sistema estar alertas para hacer frente
a los requerimientos de produccin, a los imprevistos y a las
variaciones de la demanda interna o externa.
Disponer de materiales sin movimiento proporciona seguridad, pero
al mismo tiempo puede conducir a la empresa a una situacin crtica
para la
eficiencia de sus operaciones y aun para su propia
subsistencia; de all la necesidad de ejercer sobre los inventarios el
control correspondiente de manera que sean los adecuados a las
necesidades y as eliminar las actividades o tareas extras que
atentan contra la economa de la empresa.
El planeamiento de los inventarios y su control, debe realzarse en
forma detallada, basndose en el plan de produccin y en los
registros de los diferentes materiales, par permitir adoptar las
medidas adecuadas, actuar eficientemente y as satisfacer las
necesidades de la empresa en su conjunto.
D. Medios de Transporte y de Manipulacin
Los costos de transporte y de manipulacin han influido cada vez
ms en los costos del material en los ltimos aos, tanto en el
abastecimiento de los materiales como en la distribucin fsica; pero,
adems, los adelantos tcnicos de los medios de transporte ha
influido en la variacin de la poltica de compras y de inventarios de
las empresas. Estos aspectos hacen resaltar la importancia de este
elemento dentro del Sistema, que incluye no solo los movimientos;
hacia la planta o dentro de ella, sino tambin los que se producen
entre los almacenes y aquellos considerados en la distribucin fsica,
o sea, hacia los clientes.
Se requiere, por lo tanto, considerar todas las formas de transporte
y manipulacin de los materiales, aun los extremos del proveedor
hacia la planta y de esta hacia los cliente, por cuanto estos costos
constituyen parte del costo de adquisicin, en el primer caso, y de
distribucin fsica, en el segundo.
En la adquisicin de materiales, el transporte es uno de los
aspectos que permite la negociacin con los proveedores, definiendo
si este se encargara de l, facturndolo en forma separada a menor
precio que el obtenido por compras para ese servicio, con la
finalidad de conseguir una ventaja competitiva en el abastecimiento
143

a la entidad, o que la empresa asuma este valor para justificar, en

los negocios, una disminucin del precio de adquisicin o precio del
producto establecido por el proveedor. En ambos casos se debe
obtener una reduccin en el costo total de los materiales. Debe
tenerse muy en cuenta que situaciones similares se pueden producir
entre la empresa y sus clientes, En cuanto al movimiento interno de
los materiales, el desarrollo de equipos especiales de manipulacin,
han revolucionado este aspecto incidiendo en la disminucin del
costo de movimiento por unidad del material y, tambin, reduciendo
el tiempo necesario para los traslados de un lugar a otro.
Las caractersticas claves de este aspecto son: Costo, Rapidez de
entrega y Calidad en el servicio, tiles para que el sistema evalu su
eficiencia.
COMUNICACIONES

D. Comunicaciones
El Sistema Logstico debe contar con elementos de comunicacin
para procesar las rdenes de compra; para impartir o hacer llegar a
los proveedores, instrucciones sobre los materiales solicitados o
sobre los medios de transporte a utilizar, para comunicar
especificaciones relativas a las caractersticas de los artculos o
definir variaciones que puedan presentarse despus de emitida la
orden de compra. El mantenimiento de registros sobre las existencias
en almacn o en trnsito facilitara la comunicacin de datos sobre
inventarios y permitir la rpida toma de decisiones en relacin con
el embarque de los artculos solicitados o de los movimientos de
materiales.

144

Al disearse el sistema, es conveniente considerar las necesidades

de comunicacin y los medios que para ello se requieren, la manera
de estar en aptitud de enviar o recibir informacin sobre materiales,
precios, cantidades, etc. Y de sus proveedores, clientes,
distribuidores, etc. Adems de lo indicado, hay que pensar en
disponer de equipos que permitan a la empresa, procesar la
informacin que permitir producir o mover inventarios; completar o
renovar existencias, ordenar la fabricacin de artculos determinados,
emitir solicitudes a los proveedores y clientes; o cualquier otra
informacin, disposicin o accin conveniente para el funcionamiento
efectivo del sistema, las actividades de la empresa y de sus
dependencias.
Aunque al sistema no le concierne el problema general de
procesamiento de datos, sin embargo la parte de este procesamiento
relacionada con la informacin sobre inventarios, compras,
despachos, distribucin y movimiento de materiales, si es su
problema y debe considerarlo as, aunque no dependen directamente
de el los medios que puedan procesar y comunicar dichas
informaciones.
Este elemento de comunicacin es el ms difcil para identificar
dentro del sistema, por cuanto muchas veces no pertenecen a l,
pero su eficiencia y su empleo adecuado es crtico para lograr un
buena operacin del sistema Logstico en su totalidad.
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCION
Permite elaborar los planes de tiempo y unidades que deben producirse
y que permitan detectar y determinar la cantidad y variedad de materiales
requeridos para cumplir el plan elaborado.
EJEMPLO: EL CALCULO DETALLADO DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIAS
PRIMAS, SEMIELABORADAS, PIEZAS Y PARTES, ETC.
Se debe efectuar seguimiento en la ejecucin de los planes, controlando el
empleo de los materiales en las diferentes etapas de la produccin
A. Personal
En el Sistema Logstico, no todo se refiere a facilidades fsicas como
almacenes, medios de transporte y de comunicacin, computadoras,
registros, etc.; tambin hay que incluir al personal que acciona, dirige
y trabaja dentro de el. Los ejecutivos y trabajadores que toman
decisiones, los que compran, almacenan, manipulan y mueven
materiales, controlan los inventarios, y en general todo el personal
que en forma constante piensa y acta para mejorar el sistema y
proporcionar servicio eficiente. Por eso constituye el elemento bsico
de la estructura del sistema Logstico, Con su trabajo le permite
145

funcionar; los medios ayudan para que el servicio sea mas rpido y
eficiente, pero conviene no olvidar que antes de que apareciesen los
quipos de procesamiento de datos y de manipulacin de materiales,
existan lo inventarios, los almacenes, las adquisiciones y se
manipulaban materiales, todo en forma manual, lgicamente ms
lento y de acuerdo con la demanda de la poca. El ingenio humano
ha creado medios mecanizados y electrnicos para producir ms
cantidad, para procesar la informacin y ser utilizados por el hombre,
quien debe recordar que las industrias, en su mayor parte, fueron el
siguiente paso de la artesana.
Debe, pues, reconocerse lo imprescindible del concurso del personal
responsable de las funciones que, de acuerdo con sus capacidades
pueda desempear mejor, considerando sus conocimientos y sus
conocimientos y su experiencia, velando por su capacitacin y
entrenamiento, y procurando hacerles conocer y comprender las
caractersticas y polticas del sistema Logstico y su beneficio para la
empresa y para ellos.

2.4.2. INFRAESTRUTURA EDUCATIVA

En el campo educativo, el manejo de los recursos materiales o
fsicos se engloba bajo la denominacin de infraestructura educativa.
Comprende las funciones administrativas de:

Construccin (y/o adquisicin)

Mantenimiento
Seguridad de:
Locales (aulas, locales e inclusive terrenos)
Los equipos (mobiliario e instalaciones)
Del material educativo en general

Este recurso, en cualquier pas subdesarrollado, constituye uno de

los factores de mayor dificultad en razn de sus costos excesivos,
que cada vez se incrementa aun mas debido, a los procesos
inflacionarios de la economa nacional al constante crecimiento de la
poblacin escolar (que ocasiona una mayor demanda de servicio
educativo), los procesos de migracin del campo a la ciudad (que
deviene en una serie de desequilibrios regionales), y tambin por la
variacin en los diseos, tipos, calidad y caractersticas de los
elementos infraestructurales.
Como evidencia de esta ultima aseveracin se puede sealar el
caso de los locales que antes se caracterizaban por ser sencillos y
uniformes, apenas se aulas y patitos. Hoy no se concibe un local no
146

tenga usos mltiples, lo que obviamente obliga a nuevos diseos,

instalaciones, servicios, etc. De igual manera, antes el equipamiento
se reduca bsicamente a las carpetas y sillas, en la actualidad no se
puede entender un centro educativo sin laboratorios, talleres,
biblioteca, etc. Y en cuanto al material educativo de la pizarra, tizas y
lminas o libros, escasamente se ha pasado a la diversidad de los
medios audiovisuales como productos de los avances de la tecnologa
educativa. Esta situacin viene obligando al establecimiento y
funcionamiento de los denominados Centros de Recursos Didcticos,
como fuente de creacin y diseo, elaboracin y aplicacin del
material educativo institucional.
En el siguiente grafico se aprecia la constitucin funcional de un
Centro de Recursos para el aprendizaje en base a la evolucin de la
biblioteca escolar.

El primer triangulo representa a la

Biblioteca Escolar

1. Materia
l
Bibliogr
fico

Tradicional, es decir como sinnimo de

libros, posteriormente.

4.
2. Material
audiovisua
l

3.
Produccin

Segundo
triangulo
se
incorpora
los
materiales audiovisuales de diversas ndole,
incursiones inclusive en la produccin de
dichos materiales (triangulo 3), todos ellos
centrados en el curriculum (triangulo 4) que
es el eje central sobre el cual giran los
dems elementos)

Todas las caractersticas evolutivas de los recursos fsicos en general

han obligado tambin a que el manejo de los mismos, efectuado anteriormente
por un especialista, casi de manera personal, hoy en da se efecte a travs de

147

un economista bajo la coordinacin del administrador educacional,

amplindose asi el espectro de las funciones y obligaciones de este profesional.
De manera general se presentan algunas consideraciones que deberan ser
del dominio del administrador educacional, en lo referente a los terrenos,
edificios, equipamiento y material educativo.
A. El terreno
Los bienes fsicos o inmuebles para la educacin se inician con la posesin de
un solar destinado a la edificacin de aulas y dems servicios escolares, como
tal , interesa describir algunas caractersticas dentro de las siguiente variables:
cantidad, calidad, localizacin y disponibilidad.
1) La cantidad del terreno estar determinada por el incremento de la
poblacin por atender y de los servicios por ofrecer, sobre todo si las
instalaciones han de ser de uso comunal. Normalmente en toda
urbanizacin se reservan terrenos dedicados al servicio educativo., para lo
cual es muy necesario y prctico el uso del Mapa Escolar donde consten
estas reservas, De otro lado, es necesario considerar que las limitaciones
del solar debe obligar a que con un criterio de rentabilidad social, se
utilicen las instalaciones comunales de bibliotecas talleres y campos
deportivos, etc.
2) La calidad del terreno se determinar por su forma regular (no regulosa),
la instalacin de servicios de agua, desage, energa elctrica, vialidad, y
por no presentar accidentes topogrficos como rellenos, pantanos,
montculos o fosas cuya reparacin resulta demasiado onerosa.
3) En cuanto a la localizacin, se debe preferir terreno ubicado en el centro
del rea de influencia, alejado de zonas de peligro (grasas, ruidos,
carreteras, cementerios, crceles, hospitales, etc.-). Es ideal que se
ubique en la proximidad de espacios verdes.
4) La disponibilidad se asocia con la situacin jurdica de su propiedad,
sobre la cual se debern ejercer diversas gestiones administrativas para
lograr su transferencia median te cualquiera de las formas jurdicas
siguiente: donacin, cesin, adscripcin, compra o expropiacin. Una
consideracin muy significativa antes de iniciar cualquier gestin es la
verificacin de los gravmenes a que puede estar afecto
B. El local educativo
El local o edificio escolar exige una serie de caractersticas de acuerdo con el
nivel educativo, la zona geogrfica, los diversos servicios, etc. Estos factores
han sido estudiados y difundidos tanto por UNASCO como por CONESCAL,
organismo tcnico de la OEA especializado en esta materia, cuya sede se
encuentra en Mxico y aplicados por los Ministerios de educacin de Amrica
Latina.
148

1) Local y centro educativo

Antes de describir algunos lineamientos con relacin al proceso de
construccin, es conveniente establecer una distincin de los diferentes
centros educativos existentes, puesto que la organizacin respectiva
condicionara las caractersticas del local o edificio correspondiente.
La tipologa del Centro puede establecerse siguiendo diversos criterios, entre
ellos:
a) Segn su dependencia y/o propiedad:
Pueden ser estables o pblicos, si dependen del Estado (Ministerios de
Educacin y otros); y particulares privados, si pertenece a personas
individuales o jurdicas particulares (ejemplo: iglesias, asociaciones,
personales). Los primeros son, por lo general, de mayor tamao que los
segundos.
b) Segn el nivel y/o modalidad educativa que imparten:
Centros de Educacin inicial (cunas, jardines, guarderas,
kindergarten, etc.)
Escuelas destinadas a la enseanza primaria.
Colegios, liceos, politcnicos para el nivel secundario comn o
tcnico.
Institutos para el nivel superior no universitario (tecnolgicos,
pedaggicos, etc.)
Universidades; para las modalidades existen los centros de
educacin especial, ocupacional y academias.
c) Segn el tipo de gestin o administracin: que loas rige pueden
ser:
Municipalidades,
cooperativas,
comunales,
fiscalizados,
parroquiales, etc.
d) Segn la atencin docente, se tipifican en: Unidocentes (aun
numerosos en el Per) y los poli docentes.
Podra establecerse tipos adicionales segn el carcter experimental o
su su organizacin innovadora: centros experimentales, graduados y
otros segn los mtodos pedaggicos empleados.
B. Proceso de construccin de locales
El administrados educacional, si bien no es el experto en construcciones, debe
conocer algunas caractersticas bsicas que orienten dicho proceso. En el
aspecto tcnico econmico puede ayudarse con los documentos legales
pertinentes:

El Reglamento nico de Licitaciones y Contrato de Obras Pblicas.

El Reglamento Nacional de Construcciones.
La ley Anual de presupuesto que orienta el manejo de los recursos
econmicos del Estado.
Todo proceso de construccin comprende las etapas siguientes.
1) Planeamiento y presupuesto
149

Comprende el estudio de la situacin (demanda y dficits) de aulas,

locales, servicios, etc., a nivel institucional, comunal, regional, etc., a
fin de establecer las prioridades respectivas, caso concreto del nivel
primario por mandato constitucional. Comprende tambin el estudio
de la capacidad operativa financiera, a fin de determinar las
alternativas de solucin (nuevas edificaciones, ampliaciones,
refacciones, etc.) y prever los posibles costos
y fuentes de
financiamientos (Internacional = donacin, prestamos; Nacin al =
presupuesto, transferencias y comunal = autofinanciamiento).
2) Elaboracin del Proyecto:
Dada su complejidad, costo y especificidad, esta tarea debe ser de
responsabilidad del organismo tcnico respectivo: INIED o Unidad de
Infraestructura Departamental, pues se distinguen proyecto de
Estudio, Obras, y, Equipamiento, cada uno con sus propias
especificaciones.
Tratndose de un proyecto de obras, la documentacin tcnica debe
contener:
a) Planos de ubicacin, arquitectura, estructura, e instalaciones
elctricas y sanitaras. El diseo de los espacios debe contener
informacin referente a caracterstica: (1) Antropomtricas, segn
la edad de los estudiantes se requiere tamaos y espacios para
los equipos, el mobiliario, aparatos sanitarios, el alfizar, etc. (2)
Ventilacin de 5 7 m3 nio, para lo cual la altura ser de 2.5m en
lugares fros y de 3.5m en los clidos, que permita una renovacin
de aire de seis veces por hora; (3) Iluminacin, para lo cual el rea
de las ventanas debe ser del 25 al 30% del rea de piso y
adems, prever la artificial; (4) Acstica, que se logra
generalmente con material poroso, sobre todo cuando hay
intensos ruidos; (5) Color, generalmente claros y mate, porque no
reverberan, y dependiendo de la intensidad de la luz, se deben
utilizar colores fros para luz intensa (gris, verde, azul) y claros
para la luz escasa (crema, naranja, amarillo); (6) Orientacin de
las aulas de Este Oeste, con ventanas al Este; (7) Seguridad, en
cuanto a puertas de 0.90 cm de ancho y que floten 180, las
salidas, escaleras, pasadizos de 1.80 m; prevencin de accidentes
por filos, vidrios, manijas y contra incendios, etc.
b) Especificaciones referentes a la naturaleza, calidad y procedencia
de los materiales por emplear.
c) Metrados por cada partida en forma analtica y descriptiva.
d) Costos unitarios de materiales, jornales y leyes sociales.
e) Presupuestos por partidas debiendo en periodos inflacionarios,
utilizar formulas poli nmicas para actualizar costos por el
incremento de precios.
3) Licitacin y buena Pro:

150

La licitacin es un requisito indispensable tratndose de recursos del

Estado. Puede ser de carcter internacional, nacional, concurso
oferta, concurso de precios, adjudicacin directa y la administracin
directa que en el caso de Ministerio de Educacin es la ms
frecuente. En este caso el Estado ofrece el material y la direccin
tcnica y la comunidad, la mano de obra.
Una licitacin necesita cubrir ciertos requisitos:
a) Designar la comisin de licitacin y adjudicacin de obras.
b) Efectuar una convocatoria mediante avisos en el diario oficial
indicando: obra, lugar, plazo, monto, fecha y hora de apertura de
sobres.
c) Llevar un libro de actas de licitaciones debidamente legalizado.
4) Adjudicacin y contrato
Es el proceso formal de suscripcin oportuna del contrato, en la fecha
y lugar adecuados, fijndose los plazos de ejecucin, los montos de
las multas, as como los bonos de garanta.
5) Ejecucin y supervisin:
La obra debe iniciarse dentro de los 30 das de firmado el contrato y
su vigencia rige a partir de la fecha de entrega del terreno. Durante
esta etapa se lleva un cuaderno de obras, debidamente foliado y
visado por ambos, se presenta la carta fianza, se efecta la
supervisin resistente o eventual y las valorizaciones y mayores
costos a que hubiere lugar.
6) Recepcin y liquidacin
Para este paso se designa una comisin de recepcin. Esta previa
verificacin, da su opinin si es negativa, el contratista debe
subsanar los errores en el de 1 /12 de contrato, pudiendo solicitar
ampliacin. En ambos caos los gastos son del contratista.
La entidad contratante puede corregir los errores con cargo a las
valorizaciones y del fondo de garanta respectivo. La liquidacin final
se efecta entre los 60 das de firmada el acta de recepcin con lo
cual se proceder a la declaratoria de fbrica para el registro en el
margen de bienes del Estado.

C. Los equipos
Dentro de este rubro se inscriben adems del mobiliario educativo,
compuestos de carpetas, sillas y pupitres, los talleres de diversas
especialidades, laboratorios y gabinetes de cmputo, ciencias e
idiomas y la biblioteca escolar.
En este rubro es conveniente tener presente que la evolucin de los
mtodos pedaggicos de una enseanza centrada en el profesor y
alumnos hacia una interaccin
frecuente
entre todos viene
obligando a la modificacin en las dimensiones colores, materiales y
formas de carpetas y sillas, et. (Hay individuales o trapezoides) que
151

permiten el trabajo grupal, la caracterstica bsica de la pedagoga

moderna. No es raro ver en algunos colegios, muebles y equipos
rodantes, lo que permite utilizar diversos espacios para el desarrollo
de la accin educativa.
D. El material educativo
El material educativo se constituye en el instrumento bsico e
indispensable para el desarrollo eficiente del proceso enseanza
aprendizaje a travs de los cuales se pretende motivar, suplir o
reforzar los conocimientos que son transferidos por el profesor. Desde
esta perspectiva, los materiales educativos se pueden clasificar en:
Auxiliares: se orienten hacia la motivacin para el aprendizaje.
Complementarios: permite reforzar contenidos de aprendizaje.
Suplementarios: cubren otros contenidos, o los que suplen la
presencia fsica del docente, como en el caso de la educacin a
distancia.
De otro lado, considerando que el proceso educativo incluye una
base psicolgica sensorial, fundamental visual y auditiva, los
materiales predominantes y ms difundidos son los orientados
hacia estos sentidos. De all la razn de su clasificacin en:

Sonoros: discos, radios, etc.

Visuales de lenguaje impreso: los libros, separatas,
manuales, revistas, etc., y los de lenguaje icnico de
imagen directa: pizarra, rota folio y de imagen proyectable:
retroproyector.
Audiovisuales: combinan la imagen esttica o cintica con
el sonido, ejemplo: cine, audio visin o sonovision (textos
impresos ms discos o cassette).
Adicionalmente a estos tipos, existen los llamados mdulos
y los multimedia. Estos ven la combinacin adecuada de los
diferentes materiales empleados en el proceso educativo.

Es necesario recalar que el material. Es necesario recalar que

el material educativo ms efectivo es el natural o directivo, sin
descartar la importancia de los artificiales o representados que
son lo ms frecuentes y ms fciles de utilizar.
Resumen de las funciones y tareas que compete conducir al
Administrador Educacional en los rubros indicados.
CONSTRUCCIO
Y/O ADQUISICION
E
Proceso
D
constructiv
I
o

MANTENIMIENTO

Limpieza
Reparacin
Refaccin

SEGURIDAD

Guardiana
Inspeccione
s fsicas
152

F
I
C
I
O
S

E
Q
U
I
P
O
S

M
A
T
E
D
U
C

Licitaciones
Recepcin
de obras
Registro de
propiedad
Compra y/o
alquiler
Adquisicin
de equipos
Adecuacin
de equipos
Confeccin
en talleres
propios
Convenios
con
empresas
especializa
das
intercambio
.
Fomento y
estmulo
para
el
diseo
y
elaboracin
de material
educativo
Organizaci
n
de
equipos o
clubes
especializa
dos.

Uso
de
tercero
o
por turnos.

Limpieza
Afinamiento
Lubricacin
Programaci
n prcticas
de alumnos
Uso
por
terceros
para
generar
recursos
propios.

Inventarios
Peridicos
Verificacin
de
instalacion
es
clandestina
.
Almacenes
adecuados
y seguros
Prevencin
contra
robos
e
incendios
Denuncias
en caso de
prdidas y
otros.

Renovacin
intercambio

A. Valdez. Administracin logstica

O. Alvarado. Administracin de la Educacin

2.4.3. BIENES Y SERVICIOS EN LOS CENTROS EDUCATIVOS

153

A. Bienes
1) Material de enseanza
Incluye material de oficina, papel tizas, plumones, y otros necesarios
para el desarrollo de las clases. Se determina en funcin al nmero de
secciones.
2) Material de laboratorio
Incluye sustancias qumicas, tubos de ensayo y otros. Se calculan en
funcin al nmero de aulas o ambientes a iluminarse.
3) Material elctrico
Incluye focos, alambres elctricos y otros. Se determinan de acuerdo al
nmero de aulas o ambientes a iluminarse.
4) Material de limpieza
Se refiere a recogedores, escobas, desinfectantes, mangueras, etc. Se
calculan basndose en el nmero de aulas.
5) Material deportivo y musicales
Son los artculos deportivos en general, as como los artculos musicales
que complementan la formacin de los alumnos.
B. Servicios
1) Servicios bsicos
Comprenden el consumo de agua, energa elctrica, telfono, baja
polica correos y otros.
2) Servicios no personales
Comprende la contratacin de servicios que no conlleven relacin laboral
con el centro educativo: vigilancia, jardinera, alquiler de equipo de
sonido, etc.
3) Mantenimiento y reparacin
Comprende el servicio de instalacin, acondicionamiento, reparacin y
mantenimiento de bienes muebles e inmuebles tales como el servicio de
pintado o arreglo de instalaciones sanitarias, reparacin de mquinas de
escribir y equipos, etc.
Los ingresos del centro se depositaran en una cuenta bancaria, abierta e
un banco local a nombre del centro educativo, cuyo representante legal
es el director.

154

2.5. GESTIN DE LA TECNOLOGIA

2.5.1. INTRODUCCIN
Todos los alumnos deben tener la oportunidad de desarrollar
habilidades tecnolgicas que apoyen el aprendizaje, la productividad
personal, la toma de decisiones, adems, la direccin deber
involucrarla en los sistemas de gestin administrativos, financieros y
logsticos y en general en la vida diaria de la comunidad educativa. Los
perfiles y normas asociadas debern proporcionar una estructura que
prepare a los alumnos a ser usuarios de por vida y a tomar decisiones
informadas sobre el papel que desempearan la tecnologa en sus
vidas. (Adaptado de: National Educational Technology Standardsfor
Students).
Actualmente existe una gran preocupacin en varios pases del mundo
sobre las condiciones, normas y estructuras que deben ofrecer las
instituciones educativas para lograr que sus alumnos estn preparados
para el mundo tecnolgico que enfrentan. Se requiere un reglamento o
estructura bsica que sirva para los que desarrollan el currculo, los
profesores y los que toman decisiones relacionadas con la educacin.
Se requiere adems determinar los procesos que guen el desarrollo de
estas nuevas habilidades. Se deber pensar en una lnea transversal de
accin de todos los cursos, actividades educativas que promuevan
cambios en las actitudes y formas de pensar con relacin a la tecnologa
en la nueva era, establecer organizaciones con ambientes enriquecidos y
apoyados por la tecnologa.
Es imposible imaginar hoy en da una organizacin cuyos procesos sean
manuales y sus controles personalizados, sin contar el apoyo de las
computadoras, el internet, el hardware, el software y los humanware. La
Revolucin Digital empez. Se basa en el avance de tres grandes reas:
la electrnica, el software y las telecomunicaciones y se est viviendo a
todo nivel y todo tiempo.
La electrnica ha aportado el desarrollo para el equipamiento de los
diferentes procesos de informacin a un ritmo veloz. Luego, el desarrollo
del soporte lgico para esa mquina ha crecido a medida que el soporte
constituido por las maquinas ha evolucionado.
No obstante, gran parte de ese soporte lgico o software se ha diseado
para mejoras los servicios diferentes tipos de usuarios, tratando de
volverse cada vez ms simples.
155

Por otra parte, los avances incorporados a la compresin de datos

determina que el usuario consiga un mejor rendimientos de sus equipos,
contribuyen a minimizar las limitaciones fsicas del hardware; habr que
sumar el desarrollo del software de comunicaciones, que ha bajado el
uso de las redes desde los grandes laboratorios a casas, escuelas y
negocios de cada usuarios conectados con la red.
Las telecomunicaciones han dado a lo anterior la capacidad de
interconexin y en s mismas ofrecen un ejemplo claro de la
convergencia y del desarrollo tcnico en ese sentido. Se ha permitido la
coexistencia y utilizacin de cables de cobre, el coaxial, las
transmisiones a travs de satlites y las emisiones de radio de onda
corta.
El eje del anlisis se ha desplazado hacia las consecuencias y efectos de
esta revolucin, que alcanza no solamente al campo econmico, sino con
profundas repercusiones en los campos de las ciencias sociales, la
educacin,
la
administracin,
la
finanza,
la
economa
y
fundamentalmente en la vida diaria de cada ciudadano en el mundo.
Resulta entonces valido consignar los conjuntos de argumentos para
tratar la gestin de tecnologa.

En todos los grandes cambios de la humanidad se ha presentado

un elemento tecnolgico que acta sobre la productividad. Esta
revolucin se caracteriza porque las tecnologas y los
conocimientos constituyen un sistema en el que interactan y se
potencia mutuamente la tecnologa, el procesamiento de la
informacin y el conocimiento de todo esto.
Las revoluciones se caracterizan por un desarrollo inicial que
luego se expande. Alcanzan prcticamente el contexto mundial, y
provocan cambios en la produccin que pueden considerarse
irreversibles. As aconteci la Revolucin Industrial y est
sucediendo en la Revolucin Digital, aun cuando la velocidad de
expansin de una y otra es incomparable, en particular, porque la
revolucin digital opera, justamente, sobre la comunicacin y la
informacin.

Como se ha dicho, se asiste el debate sobre los efectos. Esto implica un

cambio notable con respecto a la situacin de hace poco menos de un
lustro-apenas-donde, el centro de debate se ubica en la existencia real
de la transformacin (Tappscot, Donald. Economa Digital, 1996)
En este sentido, Don Tappscot entiende que, frente a estos cambios, no
es conveniente utilizar el nombre de economa de servicios, porque la
utilizacin de eso trminos parece dar a entender que la produccin
156

industrial deja de ser importante y lo que cuenta son los servicios, afirma
que el xito de la nueva economa exigen que se invente nuevos
procesos de negocios, nuevos negocios, nuevas industrias y nuevos
clientes. Las empresas de ir ms all de la reingeniera en direccin a la
transformacin de la empresa, a travs de las tecnologas de la
informacin. El objetivo no deber ser nicamente ser nicamente el
control de costos, la transformacin
del ser vicio del cliente, la
responsabilidad y la innovacin.

Juan Luis Cebrin (El pas digital,2002) ha sealado que es una

revolucin, por Razones estrictamente tcnicas, dado que las
incorporaciones de los sistemas tcnicos digitales a la manipulacin,
transporte y recepcin de la informacin ha permitido reducir a un solo
elemento-los bytes- lo que antes estaba compuestos de elementos
diferentes. Esa caractersticas resume el carcter convergente de la
nueva cultura (texto, imagen animada y sonidos interrelacionados
constantemente).
Las escuelas peruanas en el mbito local, regional y nacional y las
diferentes poblaciones estudiantiles que en ella se forman no estn
excluidas de esta realidad,Y menos nuestros sistemas administrativos.
El enfoque de Cebrin se concentra en la argumentacin de la
existencia de una sociedad digital, con un conjunto de evidencias que la
caracterizan:

La sociedad digital es global, no presenta fronteras geogrficas y

temporales. En sentido, internet tiene un destino y
comportamiento planetario.
La sociedad digital es convergente, confluyen con ella mucha
disciplinas, tareas y especialidades del saber y el hacer que
acostumbran a manejarse por separado y , antes o despus,
alumbrar una nueva epistemologa.
La sociedad digital es interactiva, pues el fundamento de su
accin es el dialogo y la cooperacin.
La sociedad digital es la cuna de una nueva realidad virtual, que
no es nicamente una realidad imaginada o representada.
La sociedad digital, en este momento, impredecible: se desarrolla
de forma autnoma a gran rapidez y ha desbordado las
previsiones sobre su crecimiento.

157

La tecnologa de la informacin esta transformado la economa, la

administracin y las formas de vida en todos los pases, el origen de las
fuente de trabajo, as como el trabajo mismo el ingreso de l derivado.
Las nuevas tecnologas, tanto en el campo del proceso de datos como en
el de la difusin de la informacin implican una transformacin radical de
funcionamiento de las relaciones econmicas y de las propias
instituciones. Las escuelas en todos los niveles deben tenerlo presente
para todo los planes y desarrollo de competencias de sus alumnos y
comunidad educativa.
La Red deber traer muchas grandes cosas y, conjuntamente, aportar
en la resolucin de grandes problemas, algunos de los cuales se estn
comenzando a sentir. La evidencia muestran que las nuevas tecnologas
de la comunicacin-entre otras cosas- acrecientan el acceso a la
informacin, pero no otorgan automticamente una mejor educacin o
un mejor aprovechamiento de esa informacin, aumentan la libertad de
expresin, pero nos convierten en un medio.

La tecnologa puede contribuir a reducir la distancia entre ciudadanos y

gobiernos, a mejorar la socializacin de las culturas, a que la informacin
sea una herramienta en favor de la democracia, por otro lado, para la
operatividad y el acceso a clases virtuales, trabajos y productos
diferenciados, teleconferencias, etc. Esto cambios de fondo pasarn por
nuestras escuelas en todos los niveles.
Una necesidad importante es, entonces, reflexionar sobre los nuevos
retos y preocupaciones que estas tecnologas imponen a la sociedad y a
sus organizaciones, principalmente a nuestras escuelas. Estos implican,
tomando en cuenta la velocidad del cambio y su naturaleza
revolucionaria, trazar los escenarios sobre el futuro que, en este caso, le
tocar vivir a la poblacin estudiantil. Construir escenarios de
comprensin para desarrollar trabajos bien documentados y para la
toma de decisiones, resulta una tarea imprescindible a la hora de
imaginar este futuro / presente que atravesamos y que atravesamos y
que impacta decisiones y esa compresin abarcan desde lo global
hasta lo individual.
Es necesario el desarrollo de una nueva visin global que integre esta
realidad y fortalezca el sentido tico de la modernidad, no desde un
punto de vista de la ingeniera donde los problemas son de naturaleza
tcnica-, sino desde sus perspectivas educativas, sociales y culturales.

158

Objetivos Funcionales:
A. Las escuelas deben asegurarse de integrar la tecnologa en todos los
procesos pedaggicos y administrativos. Integrar la tecnologa para
apoyar los sistemas productivos de aprendizaje y de gestin
administrativa, financiera, logstica y de marketing.
B. Profesores, directores, administrativos y alumnos debern alcanzar un
nivel bsico de alfabetizacin de TI (Tecnologa de la Informacin). Esto
consiste en un conocimiento general, interdisciplinario, limitaciones,
equipos, software e implicaciones sociales de las computadoras y otras
tecnologas de la informacin.
Las Escuelas Modernas Y La Tecnologa:
A. Desarrollan, implementan y monitorear polticas y guas para asegurarse
de la compatibilidad entre tecnologas.
B. Implementan y utilizan administracin y sistemas operacionales
integrales basados en tecnologa.
C. Otorgan recursos humanos y financieros para asegurar una
implementacin completa y sostenida del plan de tecnologa.
D. Integran planes estratgicos, planes tecnolgicos y otros planes de
mejoramiento y poltica para alinear esfuerzos y apalancar recursos.
E. Implementan procedimientos para impulsar mejoramientos para
impulsar mejoramientos continuos de los sistemas tecnolgicos para
apoyar los ciclos de reposicin de tecnologa.
Los Sistemas De Evaluacin:
A. Utilizan el plan de tecnologa para implementar sistemas complementos
de evaluacin efectiva.
B. Utilizan mltiples mtodos para evaluar los usos apropiados de recursos
tecnolgicos para la comunicacin, el aprendizaje y la productibilidad.
C. Utilizan la tecnologa para recolectar y analizar datos, interpretar
resultados y comunicar los hallazgos para mejorar la prctica instructiva
y aprendizaje de los alumnos, las relaciones y comunicacin entre ellos,
los profesores y otras autoridades.
D. Evalan el conocimiento, las habilidades y la ejecucin del personal al
utilizar la tecnologa y emplean los resultados para facilitar el desarrollo
profesional de calidad y para en las decisiones personales.
E. Capacitan y actualizan continuamente en las nuevas herramientas y
acondicionan el software y el hardware respectivos.
F. Utilizan la tecnologa para evaluar y manejar sistemas administrativos y
operacionales.
Cuestiones Sociales, Legales Y ticas:

159

A. Las escuelas deben comprender los aspectos sociales, legales y ticos

relacionados con la tecnologa y definir polticas para tomar decisiones
responsables relacionadas con los sistemas de informacin.
B. Promover y exigir prcticas que sean seguras para el medio ambiente y
saludable en el uso de la tecnologa.
C. Los Alumnos debern comprender los problemas ticos, culturales,
sociales que traen consigo los sistemas tecnolgicos. Practicar en el uso
adecuado de los sistemas de tecnologa, de informacin y del software.
Exhibir una actitud positiva hacia el uso de la tecnologa como apoyo al
aprendizaje de por vida, la colaboracin, la productividad y para sus
fines personales.
D. Proteger la salud integral de los participantes fundamentalmente de los
alumnos, capacitando e informando sobre los riesgos.
2.5.6. LA GESTIN DE LA TECNOLOGIA EN LAS AULAS DE CLASE
No existen modelos nicos para el xito en la gestin de la tecnologa. Se debe
iniciar al proceso con una buena planificacin y planteamientos de lo que se
quiere lograr. Un plan de tecnologas debe priorizar y concentrase en los
objetivos de aprendizaje. Estos objetivos estn en funcin de los grados
escolares y perfil esperado de los participantes por grado escolar.
A. Especificaciones para la compra del equipo y programas
Una regla bsica para la compra del equipo es que esta deber basarse
en los programas computacionales que mejor se ajustan a las
necesidades educativas de su escuela o distrito escolar. La
compatibilidad y la facilidad de uso son dos consideraciones importantes
al adquirir tanto el equipo como los programas. El enfocarse en la
adquisicin de la tecnologa de punta o la ms moderna puede
resultar en un desperdicio de recursos si esta no cumple con las
necesidades especficas.
Un reto que se presentara al delinear las necesidades del equipo es
determinar sus especificaciones. Por un lado, si u plan es demasiado
general, podra ser que no haya tomado en cuenta algunos parmetros
importantes como por ejemplo, los costos y la compatibilidad del equipo.
Por otro lado, si es demasiado especfico, podra eliminar alternativas
que tal vez seran ms apropiadas para las necesidades locales o podra
restringirse a un modelo obsoleto. Esta es un rea en la que la ayuda de
un consultor puede resultar muy valiosa.
B. Especificaciones para el acceso a internet y equipo multimedia
En esta categora deber incluirse el alambrado y el tendido elctrico,
los requisitos para una red electrnica local, los servicios de internet y el
acceso a las lneas de televisin por cable o satlite.
C. Especificaciones para modificar las instalaciones existentes y
otros apoyos a la infraestructura.

160

Podra ser necesario aadir tomas elctricas, lneas telefnicas, adaptar

sistemas de ventilacin, aire acondicionado. Tal vez podra necesitarse
colocar, quitar alfombras, alterar la acstica o reparar un techo que
gotea. Cada escuela es una realidad diferente y dispone de recursos
diferentes. La gestin consiste en dotarse de los recursos necesarios
para cumplir con estos objetivos.
D. Una descripcin de las medidas de seguridad
Incluye no slo lo concerniente a la seguridad fsica y proteccin del
equipo y materiales, sino tambin las medidas para asegurar la
informacin acumulada en el sistema, tales como los expedientes de los
estudiantes y los archivos de los maestros.
E. Medida para el desarrollo profesional
Casi cualquier artculo que trate de la planeacin de tecnologa en las
escuelas le dir que la capacitacin de los maestros es el elemento ms
importante cuando se trata de poner en prctica su uso. La capacitacin
necesita cubrir no slo las destrezas tecnolgicas bsicas, sino tambin
las estrategias que ayuden a cambiar la enseanza y la integracin de la
tecnologa en las actividades diarias del saln de clases.
F. Medidas para evaluar la efectividad del uso de las computadoras
Usted querr evaluar todos los elementos de su plan de tecnologa
desde el uso que le darn los maestros en la enseanza y el aprendizaje
hasta la efectividad de las polticas administrativas relacionadas con el
acceso, la capacitacin y el apoyo tcnico.
Recuerde que pueden transcurrir hasta 5 aos para que la innovacin
ofrezca un impacto mensurable en el aprovechamiento de los
estudiantes.
G. Medidas para actualizar los sistemas computarizados conforme
lo requieran las necesidades locales
Tal parece que actualmente la tecnologa cambia de la noche a la
maana. Lo que hoy es aceptable, maana estar pasado de moda. Sin
embargo las escuelas no pueden ni necesitan estar al corriente en
cuanto a innovaciones tecnolgicas se refiere. Claro que los sistemas y
los programas en algn momento se volvern anticuados y el equipo se
desgastar. Su plan de tecnologa deber incluir disposiciones para
revisarlo y actualizar el equipo y los programas cada tres a cinco aos.
2.6. Gestin del control interno:
2.6.1. Definicin:
El control interno comprende el plan de organizacin y todos los
mtodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en una
empresa o institucin para la proteccin de sus activos, la obtencin de
informacin financiera correcta y segura, la promocin de eficiencia de
operacin y la adhesin a las polticas prescritas por la direccin. El
sistema de control interno se extiende ms all de las funciones que
directamente corresponden a los departamentos contables y financieros
161

2.6.2. Objetivos Del Control Interno:

A. Informacin.- La informacin oportuna y veraz constituye un elemento
importante sobre el cual se toman decisiones en las organizaciones.
B. Proteccin de los activos de la empresa.- Se debe contar con un plan
de seguros destinados a salvaguardar los activos y patrimonios de una
empresa.
C. Promover la adherencia a las normas de las operaciones.
D. Promover la adherencia a las normas internas de la organizacin.
2.6.3. Elementos Del Control Interno:
A. Organizacin:
1) Direccin: Que asuma la responsabilidad de la poltica general de la
empresa de las decisiones tomas en su desarrollo.
2) Coordinacin: Que adapte las obligaciones y necesidades de partes
integrantes de la empresa a un todo homogneo y armnico.
3) Divisin De Labores: Que identifica claramente la independencia de
las funciones de operacin, custodia y registro. El principio bsico de
control interno es, en este aspecto, que ningn departamento debe
tener acceso a los registros contables donde se controla su propia
operacin.
4) Asignacin De Responsabilidades: Que establezcan con claridad
nombramientos dentro de la organizacin, nivel o jerarqua y delegue
facultades de autorizacin
congruentes con las responsabilidades
asignadas.
En aspecto consiste en que no se realice transaccin alguna sin la
aprobacin de alguien especficamente autorizado para ello.
B.- Procedimientos:
El control interno no se demuestra slo con una adecuada organizacin,
pues es necesario que sus principios se apliquen en la prctica mediante
procedimientos que garanticen la solidez de la organizacin. Comprende lo
siguiente:
1) Planeacin y Sistematizacin: Es deseable encontrar en uso un
instructivo general una serie de instructivos. Estos instructivos general
usualmente asumen la forma de Manuales de Procedimiento y tienen por
objeto asegurar el cumplimiento por parte del personal con las prcticas
que den efecto a las polticas de la empresa con las practicas , uniforme
los procedimientos, reducir errores, abreviar el perodo de entrenamiento
del personal y eliminar o reducir el nmero de rdenes verbales y de
decisiones apresuradas.
2) Registros y Formas: Un buen sistema de control interno debe procurar
procedimientos adecuados para el registro completo y correcto de
activos, pasivos, ingresos y gastos.
3) Informes: Los informes contable constituyen en este aspecto un
elemento muy importante del control interno, desde la preparacin de

162

balances mensuales hasta los reportes de informacin de adeudos de

cliente por antigedad o de obligaciones de vencimiento.
C. Personal:
Los elementos de personal que intervienen en el control interno son:
1) Entrenamiento:
El mayor grado de control interno logrado permitir la
identificacin clara de las funciones y responsabilidades de cada
empleado, as como la reduccin de ineficiencia y desperdicio.
2) Eficiencia:
La eficiencia depender del juicio personal aplicada a cada
actividad.
3) Moralidad:
El complemento indispensable de la moralidad del personal como
elemento de control interno se encuentra en las finanzas de la
fidelidad que deben proteger al negocio contra manejos
indebidos.
4) Retribucin:
Los sistemas de retribucin, premios, pensiones por vejez y
oportunidades que se brindan para plantear sugestiones y
problemas personales constituyen elementos importantes de
control interno.
D. Supervisin: La supervisin ejerce en diferente niveles, por diferentes
funcionarios empleados y en la forma directa e indirecta. Una buena
planeacin y sistematizacin de procedimientos y un buen diseo de
registros, formas e informes permite la supervisin, en s automtica, de
los diversos aspectos del control interno.
2.6.4. Principios De Control Interno:
Los procedimientos de comprobacin y control interno varan en cada
empresa.Sin embargo, los principios cardinales del control interno
pueden exponerse en la forma siguiente:

A. Debe fijarse la responsabilidad. Si no existen una delimitacin exacta

de sta, el control ser ineficiente.
B. La Contabilidad y las operaciones deben estar separadas. Un
Empleado no debe ocupar un puesto en que tenga operaciones q,
control de la contabilidad y al mismo tiempo control de las que
ocasionan asientos en la contabilidad. Por ejemplo, al tenedor de los
libros que lleva el mayor general, se le debe prohibir el acceso a la
caja o al registro de ventas al contado.
C. Deben utilizarse todas las pruebas disponibles para comprobar la
exactitud. El objeto es la seguridad de que las operaciones y la
contabilidad se llevan en forma exacta. Por ejemplo, los ingresos
diarios deben totalizarse.
163

D. Ninguna persona individualmente debe ser exclusivamente

responsable de una transaccin comercial. Cualquier persona
deliberada o inadvertidamente, cometer errores, pero es probable
que un error se descubra si el manejo de una transaccin est
dividido entre dos o ms personas.
E. Debe escogerse y entrenarse cuidadosamente el personal de
empleados. Un entrenamiento cuidadoso se refleja en un mejor
rendimiento, costos reducidos y empleados ms atentos y activos.
F. Si es posible, debe haber rotacin entre los empleados asignados a
cada trabajo; debe imponerse la obligacin de disfrutar de
vacaciones entre las personas que ocupan un puesto de confianza. La
rotacin reduce las oportuna des de cometer un fraude, indica la
adaptabilidad de un empleado y frecuentemente da como resultado
nuevas ideas para la organizacin.
G. Las instrucciones de operaciones para cada puesto deben ofrecerse
siempre por escrito. Los manuales de procedimientos fomentan la
eficiencia y evitan los errores.
H. Los empleados deben gozar de plizas de fianza. La fianza protege a
la empresa en tentacin.
I. No deben exagerarse las ventajas de proteccin que presta el
sistema de contabilidad de partida doble. El sistema no substituye al
control interno. Tambin se cometen errores en la contabilidad, por
partida doble, y el sistema por s solo probar una omisin, un
asiento equivocado o la falta de honradez.
J. Debe efectuarse un uso de las cuentas de control con la mayor
amplitud posible. Estas cuentas prueban la exactitud entre los saldos
de las cuentas y los empleados segregados en diferentes
ocupaciones.
K. Debe usarse el equipo mecnico siempre que sea factible. Aun
cuando siempre hay que envejecer vigilancia para evitar errores y
manipulaciones, inclusive usando equipo mecnico, se facilitan las
operaciones, se fomenta la divisin de labores y se puede reforzar el
control interno.
2.6.5. Beneficios Del Control Interno:
Prevenir fraudes.
Descubrir robos y malversaciones.
Obtener informacin administrativa, contable y financiera, confiable y
oportuna.
Localizar errores.
Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems
activos de la empresa.
Promover la eficiencia del personal.
Detectar desperdicios innecesarios tanto de material, tiempo, etc.

164

EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO

El auditor deber conocer, revisar y evaluar el sistema de control interno
para determinar el grado de confiabilidad de la evidencia, con el
objetivo de determinar:
La naturaleza o seleccin de los procedimientos de auditora a aplicar.
El perodo en que se debern aplicar.
El alcance o extensin de los procedimientos

CONTROL DE LECTURAS
ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO DE LA EDUCACION EN EL PERU

1. Reformas de cunto y con qu impacto.

Educacin es un sector rico en la generacin de iniciativas de cambio y de
reformas del sistema educativo. A lo largo de los ltimos cincuenta aos
sus problemas estructurales, de gestin, operacionales y de formacin se
analizaron con cuidado, y sus causas identificadas, perro las medidas
correctivas frecuentemente se convirtieron en intentos truncos y
fracasados. Lamentablemente muchas de las reformas no han reformado
los aspectos ms centrales del quehacer educacional.
Algunas razones centrales de fracaso de las reformas educativas son las
siguientes:
A. A la educacin se insiste en verla como un asunto que compete solo al
sector educacin, y particularmente, al sector educativo pblico. Solo
en los ltimos aos se intenta un acuerdo nacional para el largo
plazo, multipartidario y multisectorial, q ue garantice un diseo
consensual, que cuente con la adecuada financiacin l y el tiempo de
maduracin necesario para obtener los resultados esperados..
B. Se parte de una aceptacin resignada de que no hay ms recursos
para la educacin, en vez de preguntarse en qu consiste y cuanto
cuesta una buena educacin. El financiamiento es insuficiente por
falta de iniciativas polticas para proponerse metas de inversin
educacional ms elevadas (un 6% del PBI), a la par que por falta
creatividad y de decisin para probar nuevas formas de financiar la
educacin y potenciar lo que se tiente con una mejor administracin.
En ese propsito, son temas pendientes, la mejora de las capacidades
de gestin, expresadas en la descentralizacin y autonoma escolar,
involucrar la participacin de la comunidad local, y desarrollar
competencias administrativas que posibiliten una efectiva gestin de
recursos e insumos.

165

C
No se atacan frontalmente las races de un gasto altamente
ineficiente en lo acadmico
Y en lo institucional. Producir normalmente un egresado del la
secundaria desde que ingresa al primer ao de la educacin primaria
debera demandar 11 aos, pero en la prctica el sistema tarda 17
aos en frmalos, con un sobrecosto del 55%.
D El sistema podra ser ms eficiente si se legislara con menos
influencia de la variable poltica algunas mediadas de poltica que
ayudaran a aliviar las presiones financieras en la enseanza pblica.
Un ejemplo evidente es el de la gratuidad en la educacin superior.
Las estadsticas muestran que el 22 % de los estudiantes de la
universidades estatales provienen de centros de enseanza
secundaria privados, y que el 47 % de quienes cursan estudios en
Universidades privadas provienen de la secundaria
pblicas
provienen de la secundaria pblica.
E
Falta un sistema de informacin oportuno y confiable que permita
a los decidores de polticas y a la ciudadana en general conocer
sobre la evaluacin y destino de los recursos que se emplean en la
educacin, as como de los resultados que se obtienen
con su utilizacin de manera de generar oportunidades de ahorro y
mejorar la calidad del gasto.
2. Tendencias en la problemtica del financiamiento de la educacin.
Histricamente el desarrollo de la educacin peruana muestra como
constante la presencia de dos variables que se cruzan, una ascendente y
otra descendente. La ascendente corresponde a la educacin estatal
gratuita,
que va desde la educacin inicial hasta la educacin
universitaria. La variable descendente se relaciona con el financiamiento
pblico de la educacin, cada vez menor y la fuente de recursos ms
importante de la educacin estatal. Luego que los recursos pblicos para
la educacin llegaron a su nivel ms bajo (1.6% del PBI en 1990), comenz
una tendencia hacia una recuperacin que nos sita en un 3.76 % de
participacin todava por debajo de los promedios latinoamericanos y con
costos por alumno nada competitivos si se tiene en cuenta los que
invierten otros pases vecinos, los Estados Unidos de Norteamrica los
pases integrantes de la OCDE; por cada sol invertido por alumno en 1970,
degasta
crecimiento
delcentavos.
gasto educativo, matricula, docentes y salarios
elndice
Estado
ahora 48
docentes del sector pblico. 1960 - 1998

166

Ano
1960
100
1965
213
1970
100
1975
134
1980
100
1985
1990
1995
2000

Total gasto
educativo

Total
Matricula

Total
Docentes

100

100

100

155

152

153

241

162

170

340

212

183

345

254

226

294
108
200
203

316
368
395
408

310
418
447
475

Salario
docente

77
34
19
23

Fuentes. Ministerio de Educacin, Desarrollo de la Educacin Peruana. Aspectos

Econmicos y Financieros. 1960-1974. Banco Central de Reserva 1993. La
informacin 1990-1994 fue procesada por GRADE y la de 1995-1997 por
PLANMED. La informacin 2000 corresponde a la cifra autorizada por
presupuesto. Los datos de matricula tienen como fuente la Unidad de
Estadstica del MED. Elaboracin, INIDEN.

En cincuenta aos, hasta finales de la dcada de los noventa, el

presupuesto pblico dedicado a la educacin solo se multiplico por dos, la
mitad de lo que lo hizo la matricula.
Pero la variable que ms creci fue la poblacin docente en la enseanza
pblica. Al hacerlo en un ritmo muy superior al de la matricula y al
financiamiento contribuyo al decrecimiento de los salarios docentes a casi un
quinto de lo que eran a inicios de la dcada de los sesenta.
Priorizar el desarrollo cuantitativo en medio de recursos limitados dio como
resultado el descenso progresivo de la calidad de la educacin, la que se asocia
con el deterioro de la condiciones de vida y profesionales de los docentes, la
reduccin de la jornada escolar y de la inversin en otros factores de calidad.
Una muestra del deterioro de la situacin docente es que el 57 % de las
familias de quienes estudian hoy la profesin docente en la capital del pas se
ubican en el primer quintil de la distribucin del ingreso, y el 29 % en el
segundo quintil. No deja de preocupar la asociacin que puede existir entre el
nivel de ingresos de las familias y el antecedente escolar del estudiante de la
carrera docente; a ms bajo nivel de ingresos, ms pobre antecedente escolar.
Adems, como lo demuestra investigaciones realizadas en el pas, muchos
estudiantes siguen la profesin docente por ventajas que poco tienen que ver
167

con la vocacin profesional; no hay orea oferta profesional en la localidad

donde vive el joven, los estudios son baratos y el acceso a dichos estudios es
fcil, la percepcin sobre las posibilidades de empleo son altas, hay un horario
de trabajo significativamente mas reducido que el de otras profesiones, hay
estabilidad laboral, etc. Obviamente que el deterioro de las condiciones de
vida de los docentes explica el poder de su agremiacin sindical.
3. Estructura actual del financiamiento pblico de la educacin.
A. El peso d l deuda pblica en la composicin del presupuesto del sector
pblico. En la estructura del presupuesto global del sector publico el
componente con mayores recursos asignados, luego del pago de
planillas, es el pago de las obligaciones de la deuda, tanto interna
como externa. Por cada S/ 100 presupuestados, s/ 25 corresponden a
ese rubro. Adicionalmente, comparado con el ao 2000, el pago de la
deuda crecera este ao en 54 % es decir, a una tasa anual del 12 %.
Ciertamente que una proporcin tan alta de presupuesto destinado al
pago de la deuda limita seriamente las posibilidades de asignar
recursos pblicos de manera ms flexible y atender ms
adecuadamente los requerimientos sectoriales
B. El paso del pago de planillas y de las pensiones en el
presupuesto del sector educacin. De un milln cien mil
trabajadores estatales, un 30% son trabajadores docentes. De all que
al interior del presupuesto educativo la rigidez est dada por fuerte
presencia del pago de planillas del personal docente y administrativo y
el pago de pensiones. Ambos componentes representan el 84 % del
presupuesto total educativo total mientras los bienes y servicios son l
11% y los gastos de inversin una proporcin ms reducida; el 4%.
Siendo las planillas y el pago de cesantes un rubro presupuestal significativo,
resultara recordable mejorar el conocimiento del destino de sus recursos. La
informacin disponible es contradictoria e insuficiente. No se cuenta con
informacin confiable respecto del nmero de profesores que trabajan para el
Estado, su distribucin en los distintos niveles de la carrera magisterial, el
cumplimiento de su jornada laboral y las metas que deben de sealar
conservadoramente que no menos del 5 % del presupuesto destinado a
remuneraciones del personal docente se dirige al pago de profesores
fantasmas o que trabajan en una jornada laboral menor que la establecida en
su relacin contractual, adems que no menos de 30 mil docentes (el 10% del
total estatal) podran verse comprometidos en medidas de racionalizacin.
Estructura del Presupuesto del Sector Publico y del
Presupuesto Publico de EDUCACION. Ao 2004
Presupuesto del Sector
Publico

Presupuesto Publico de
Educacin

168

Gastos Total
Planilla
Publica
Pensiones
Bienes y
Servicios
Inversiones
Deuda Publica
Otros

Valor absoluto
44,115
12,104

%
100
27

Valor absoluto
8,178
5,143

%
100
63

7,151
6,455

16
15

1,683
884

21
11

4,896
10,988

11
25

338
-

4
-

2,521

130

Fuente. Ley de Presupuesto 2004 y Presupuesto del MED 2004.

Un mejor conocimiento de la planilla de pagos a personal activo y de cesantes
facilitara la formulacin de una nueva ley de carrera pblica magisterial y
revisar algunas de las normas que hoy rigen el trabajo docente. La estabilidad
laboral del docente pblico es una de ellas. En el Per, los profesores al servicio
del Estado tienen derecho a la estabilidad laboral en la plaza, nivel de
enseanza, cargo, lugar, centro y horario de trabajo. Los derechos de
estabilidad solo se pierden por sentencia judicial ejecutoriada por delito comn
o por sancin de separacin a travs de proceso administrativo,
excepcionalmente por racionalizacin de personal o situaciones de trabajo que
alteren el clima de trabajo en el centro educativo.
Racionalizar la relacin entre el nmero de alumnos por profesor y hacer un
control ms efectivo de su jornada laboral, si se logra, sera un paso importante
en una mejor asignacin de recursos, pero tan importante como ello debera
ser introducir
un sistema de metas de gestin institucional; y de
reconocimiento del desempeo docente. Significara, entre otras medidas,
alentar el desarrollo de proyectos de desarrollo institucional y de aumentos
diferenciados a los t trabajadores del sector basados en el merito y la
productividad. En ese contexto, habr que recordar que las polticas de
inventivos al docente cobran sentido si tienen como objetivo mejorar los
aprendizajes y rendimientos educativos de los alumnos.
C.
La distribucin territorial y por niveles de enseanza del
presupuesto.
UN anlisis de la distribucin regional del presupuesto educativo en diez
departamentos; entre ellos, los cinco menos pobres y los cincos ms pobres,
muestra que cualquiera de los departamentos de los menos pobres recibe un
mayor gasto en educacin por alumno que cualquiera de los departamentos
ubicados entre los ms pobres. No obstante, si a asignacin se estudia solo en
funcin de los niveles que comprende la educacin bsica, la situacin e
invierte al observarse
que los departamentos ms pobres reciben una
169

asignacin mayor que los menos pobres. Significa ello que los departamentos
menos pobres reciben una asignacin significativamente mayor en educacin
superior que los ms pobres.

GASTOS EN EDUCACION BASICA POR ALUMNO

(En nuevos soles corrientes).

GARUPO A:
Los menos
pobres
Inicial
Primaria
Secundaria
Grupo
B:
Los
mas
pobres
Inicial
Primaria
Secundaria
Total
Inicial
Primaria
Secundaria

1999

2000

2001

2002

2003

1999

2000

2001

2002/
3

310
258
406

342
301
453

369
307
456

421
359
492

501
422
556

401
313
490

410
333
517

433
341
518

355
278
397

370
302
440

457
370
501

471
391
525

531
429
588

710
487
679

469
377
549

492
409
567

516
432
580

448
359
489

352
290
417

394
343
481

417
357
494

472
400
542

566
445
613

441
353
507

446
376
548

467
392
551

391
320
445

170

Grupo A: Moquegua, Tacna, Lima y Callao, Ica y; Arequipa

Grupo B: Huancavelica, Hunuco, Apurmac, Puno y Cajamarca
/1 Los montos presupuestados corresponden al Presupuesto de Apertura
/2 Los montos ejecutados corresponden a la fase de devengado
/3 Ejecutado hasta setiembre del 2002
Fuentes: Sistema de Administracin Financiera del Sector Publico (SIAF-SP) Y
Elaboracin: Anlisis Independiente del Presupuesto
Para ambos grupos de departamentos (A Y B) el nivel que viene recibiendo
menor presupuesto por alumno en el primario. Asimismo, el nivel que
histricamente recibe un mayor presupuesto por alumno es la educacin
secundaria. As, durante el ao 2003 se presupuesto S/ 613 por alumno en
primaria. Por otro lado, el presupuesto orientado a educacin inicial es apenas
el 8%del total y no ha aumentado sustancialmente, a pesar de que en este
nivel se concentran los problemas de cobertura, pues solo atienden al 42 % de
los nios de 3 aos.
D. Gasto del Estado y gasto de las familias
Estimaciones basadas en la Encuesta de Hogares muestran que las familias
que matricularon a sus hijos en instituciones educativas pblicas de educacin
bsica aportan aproximadamente las dos terceras partes de lo que el Estado
invierte. Por tanto, la suma de aportes entre lo que invierte el sector pblico y
las familias en educacin estara indicando que en conjunto representa el
5.66% del PBI.
En el sistema educativo pblico se constata que por cada 100 soles
invertidos en educacin primaria, las familias invierten ms de cuatro veces en
carreras tcnicas y universitarias, y ms del doble en educacin secundaria.
En niveles de la enseanza bsica, el aporte familiar financia casi todo el
gasto corriente,, excepto el pago de los profesores; por ejemplo, gastos de
mantenimiento, materiales mnimos necesarios, incluso el pago de servicios
bsicos de luz y agua. Es solo en los ltimos aos que el presupuesto del
Ministerio de Educacin incluyen partidas importantes para la adquisicin de
de textos escolares. En cambio, en la educacin universitaria el gasto de las
familias esta esencialmente centrado en lo que representan los gastos
personales de los estudiante.
La diferencia de gasto por niveles educativos de las familias en instituciones
educativas privadas es bastante menor. En promedio, una familia invierte solo
53% ms en la educacin superior de sus hijos que en educacin primaria. En
171

el caso de la educacin inicial la relacin se invierte respecto de la escuela

pblica; las familias invierten el 62% de lo que es en la educacin primaria.
Gastos de las familias en educacin
Educacin primaria=100
Inicial
Primaria
Secundaria
Superior
universitaria
Universidad

Educacin publica
119
100
224
no 431
468

Educacin privada
62
100
105
119
153

Fuente: Encuesta de Hogares

Tambin es interesante anotar que una familia con un hijo en una escuela
primaria gasta alrededor de 10 veces ms que una familia que lo tiene en una
escuela primaria pblica. En cambio, esa relacin desciende a poco ms de
cinco veces a uno, si se trata de un centro de educacin inicial o secundaria y a
dos veces, si se trata de una institucin de enseanza tcnica.
4. Los desafos del futuro prximo
El pas deber enfrentar retos que se arrastran del milenio pasado y
aquellos nuevos del siglo XXI. Entre los primeros convienen recordar que
todava existe un dficit de atencin de 44% de nios de 3 a 5 aos; que una
cifra cercana al medio milln de nios y jvenes entre 6 y 14 aos est fuera
de la escuela, y que si al 2010 la proporcin de estudiantes de educacin
superior se duplica- pasar a 1780 mil alumnos, estaramos todava a 10%
menos de la tasa de escolarizacin que hoy tenan los pases de la OCDE antes
de finalizar la dcada pasada, con todo el desafo que en trminos de calidad
implica.
Los nuevos desafos se relacionan con los aspectos de pertinencia, calidad y
modernizacin tecnolgica del sistema. Las nuevas leyes de la competitividad
exigen que el sector pblico como el privado invierta ms en educacin. No
solo invertimos menos que el promedio de Amrica Latina y Europa, sino que
tenemos ms alumnos que otros pases que invierten ms que nosotros. Por
tanto, si queremos alcanzar resultados escolares como los que obtienen otros
pases lderes en educacin, tendremos que elevar considerablemente el nivel
presupuestario.
Se necesitan ms inversiones para mejorar la igualdad, elevar la calidad y el
nivel de logros educativos y as beneficiar a millones de nios, jvenes y
adultos trabajadores. Se necesita ms dinero, pero bajo qu condiciones
debera lograrse .

172

En primer lugar, la simple asignacin de mayores recursos a la educacin no

garantiza el xito e incluso puede entraar un derroche de tales recursos. El
quid est en la mejora de la eficiencia y eficacia en el gasto y en las
inversiones con criterios objetivos de rendimiento.
En segundo lugar, los aumentos presupuestarios no deberan darse sin
hacer referencia a resultados, importa ms como y para qu resultados
vamos a gastar, que el cuanto gastaremos. Debemos tener respuestas claras
al; cmo emplear esos aumentos para que se reduzcan y no aumenten- las
desigualdades existentes. Hay que tener en cuenta que las desigualdades en
la financiacin de la educacin es una fuente importante de serias disparidades
en los resultados educativos.
En tercer lugar, hay que preguntarnos Cmo financiar las facturas
necesidades de financiamiento derivadas de los dficit que arrastramos y los
nuevos desafos que tenemos encima. Hay que compatibilizar las prioridades
de inversin que lleven a niveles dignos de desarrollo de las infraestructuras
tradicionales y las que provean de las estructuras, equipos y capacitacin
exigidos por la irrupcin de las nuevas tecnologas de la informacin.
Sera equivocado situar la problemtica del financiamiento exclusivamente
en el Estado. As como se dice que la educacin es tarea de todos, la
financiacin de la educacin debe ser tambin tarea de todos. De hecho las
familias cumplen un importante papel en el financiamiento de una educacin
que no es totalmente gratuita. Pero si observamos el escenario de los pases
de la OCDE encontramos que en el Per las empresas privadas, salvo muy
pocas, invierten no solo muy poco en la capacitacin de sus trabajadores, sino
tambin en apoyo al sistema educativo.
Finalmente, no solo hay que pensar en la participacin del gasto educativo
en el producto. Tambin hay que hacerlo teniendo en cuenta, por ejemplo, que
la necesaria formacin profesional y tcnica superior no tienen posibilidades de
alcanzar los resultados deseables si no se cuentan con amplias inversiones y
gastos a favor de una buena educacin primaria y secundaria, requisito previo
para formar a los futuros tcnicos y especialistas. A ello hay que sumar la
necesidad de una educacin continua o permanente que permita las peridicas
actualizaciones del saber y el reciclaje profesional. De esto tendran que estar
conscientes quienes a nivel de presupuesto pblico deciden la asignacin de
fondos.
Finalmente, no siempre la educacin privada es en general ms costosa. En
Japn, el costo de la enseanza pblica es cuatro veces mayor al de la privada.
Sin ir muy lejos, en Amrica Latina hay pases donde el costo de la Universidad
pblica es el doble que de la privada. Cunto habra que invertir para tener
una enseanza pblica suficientemente competitiva en costos con la privada?
Equilibrio y equidad tendrn que ser los valores predicables en la
financiacin de la educacin pblica y privada para evitar posturas de
discriminacin financiera en la atencin de ambos sectores. Por ahora un vasto
sector de la educacin pblica se halla en franca situacin de inferioridad, y
173

requiere de la aplicacin de medidas de discriminacin positiva q ue permitan

superar esa situacin..

LA CADENA DE ABASTECIEMITO Y EL FUTURO DE LA LOGSTICA EMPRESARIAL

Hace 39 aos Peter Drucker en un artculo publicado en la revista FORTUNE

indicaba LA LOGISTICA ES LA ULTIMA FRONTERA DE LA RENTABILIDAD.
Mencionaba adems que era la rea ms maltratada y descuidada de todas
las empresas pero indicaba al mismo tiempo que constitua uno de los
elementos ms prometedores, aunque todos los conceptos estuvieran
enfocados sobre la produccin, el marketing o el flujo de dinero o crdito y no
sobre los bienes fsicos y la importancia de sus caractersticas econmicas.
Los que Drucker manifest en 1962, parece seguir siendo real en las empresas
actuales ya que s enfoque est centrado en la manufactura, el marketing y la
generacin dinero, pero minimizan los aspectos relacionados con los flujos de
los materiales y s movimiento desde proveedores hasta usuarios finales. Ello
porque existe la idea de que los bienes fsicos son males necesarios que debe
tener la empresa, pero se olvida que los inventarios constituyen capital
convertidos en materiales o productos los que si no tienes una buena rotacin
generan gastos y no utilidades. Comprender la importancia de rotacin de los
inventarios y de su reduccin en los almacenes de la empresa ha requerido que
el mundo escuche la frase JUSTO A TIEMPO O JAT y que se considere su
significado como el de stock 0, lo cual no es real, pues las palabras japonesas
MURI, MUDA, MURA, que dan orgenes a JAT, significan: EVITAR EXCESOS,
DESPERDICIOS Y SEGURIDADES, como se ha visto en la separata anterior.
Actualmente, las empresas en general enfrentan muchos desafos, sean para
conservar o mejorar su posicin sobre la competencia, traer nuevo productos al
mercado o mantener la rentabilidad, y ellos hace que deban estar preparadas
para el cambio el cual es fcil de concebir pero difcil de realizar.
El avance tecnolgico que se ha realizado en los ltimos 30 aos en los
aspectos tales como transporte, comunicaciones y tecnologas de informacin
ha generado un enorme cambio en la manera de emplear la logstica en las
empresas, pues se procura integrar sus actividades, para as evitar mayores
costos y duplicidad de funciones, lo que ha llevado a crear la llamada cadena
de abastecimiento, que es la consecuencia inevitable de la existencia de

174

proveedores y mercados geogrficamente dispersos y a los cuales hay que

comunicar y servir.
Cuando las empresas integraban verticalmente y atendan a los mercados
regionales y ocuparse del flujo de los materiales para atender a los clientes
resultaba una tarea sencilla. Hoy, con la cadena de abastecimiento y las
empresas de ambulando por el globo en busca de proveedores confiables y
menores costos, as como de nuevos mercados para sus productos, ha ido
creciendo el desafo de coordinar los diferentes eslabone que integra la cadena
y tiene que ver precisamente con:
-

Administrar los eslabones de la cadena de productos,

Los vnculos existentes entre los proveedores y los fabricantes, entre las
divisiones y los departamentos, entre las funciones de desarrollo,
fabricacin y distribucin de producto.
La meta para cumplir adecuadamente con los pedidos a bajo costo y
lograr que la oferta satisfaga a la dems.

En el caso especfico de la cadena de abastecimientos se podra pensar que la

cadena es un motor que convierte a los bienes en clientes satisfechos y para
ello la meta por alcanzar es tener clientes felices al menor costo posible.
Si uno est de acuerdo con las anteriores lneas la importancia del servicio al
cliente, estar pensando de igual manera con relacin a los cambios
producidos en el rea logstica y en sus funciones, sobre participar
proporcionando apoyo a la transformacin con el abastecimiento y el
marketing con la distribucin y el servicio de la demanda.
Todo lo descrito conduce a los ejecutivos a pensar en producir y desarrollar
nuevas ideas, que como resultado den el reconocimiento por la empresa, den
lo necesario al redefinir sus objetivos y en, algunos casos, hacer reingeniera de
los sistemas que la componen, lo cual incide y afecta a la empresa en todas
sus reas, entre ellas est la logstica, que en realidad se ha convertido en un
catalizador para el cambio empresario. Por ello, uno debe ver o enfocar la
logstica de una forma diferente o nueva, que consiste en analizarla como un
sector donde su principal funcin no sea reducir costos, utilidades y en el valor
agregado que pueda aportar o que permitir lograr a los otros elementos de la
entidad, as como en las ventajas competitivas que se pueden ganar a partir de
ella. Lo indicado se basa en que la Logstica ha pasado a ser la llave que
habilita las mejoras empresarias que se estn empezando a ver.
Es importante recordar que no menos del 25% del ingreso generado por las
ventas, se emplea en cubrir los gastos demandados por el movimiento de las
materiales antes de llegar a las lneas de produccin, y que otro tanto o aun
mayor, es empleado en el movimiento del producto terminado despus de
haberlo obtenido. Todo ello se efecta en actividades tales como
175

procesamiento de rdenes, transportes, inventarios, almacenaje, empaque o

embalaje y manipulacin o manejo de materiales. Gran parte del egreso
mencionado depender del tipo de artculo que se mueva, pues no es lo mismo
trasladar productos lquidos como el petrleo, que solido como los minerales y
menos aun cuando se trata de artculos que se deterioran con el almacenaje y
la manipulacin o manejo de productos, como los alimentos
1. Factores existentes
En los ltimos veinte aos, las estrategias empleadas en la actuacin de las
empresas que compiten internacionalmente han evolucionado para conseguir
ventajas que les permitan con claridad mejorar su competitividad en la lucha
por el mercado. As en la dcada de los setenta, las compaas u
organizaciones basaban sus ventajas competitivas en el liderazgo en cosos, lo
cual hacia que mirasen a las logstica como el elemento ideal de reduccin de
los costos; en los aos ochenta, sus estrategias se orientaron hacia la
diferenciacin y especializacin; pero en los noventa, se trato de dar valor
agregado a los clientes y exceder sus expectativas, las cuales se han
convertido en la actualidad, en los aspectos clave para conseguir ventajas
competitivas que pueden ser sostenida a travs del tiempo.
Ello determina que la logstica, gracias a sus actividades y procesos, participe
aportando valor, mediante los conceptos de tiempo y lugar, cuyo significado es
estar en el lugar adecuado y en el momento preciso. Los dos conceptos
mencionados, de tiempo y lugar, es el aporte de logstica com0 un valor
econmico importante para los productos al ingresar al mercado. Lo indicado
hace que los compromisos de calidad y satisfaccin al cliente formen parte de
la misin y de los objetivos de casi todas las grandes compaas.
2. Coyuntura actual
Dad la creciente globalizacin y regionalizacin de los mercados que hoy se
presenta, muchas empresas buscan expandirse y lo logran adquiriendo
fusionndose con otras empresas, la manera de conseguir el tamao y la
cobertura geogrfica que les permita competir en un mercado mundial cada
vez ms integrado.
Al mismo tiempo, las empresas cambian de posicionamiento, se desintegran
verticalmente o no efectan inversiones en negocios que estn alejados de su
actividad principal o corazn de la entidad. El xito de esta forma de actuar
para reestructurar la entidad, depender en una buena medida de la
coordinacin en las operaciones, as como de la capacidad que tenga el
proceso logstico para gestionar o dirigir a complejidad constante y creciente
que existe actualmente para desarrollar operaciones en un mbito
internacional.

176

En el contexto mencionado, cobra mayor importancia la tendencia a reducir

esa complejidad, reduccin que se puede lograr a travs de la logstica
mediante la bsqueda de proveedores nicos o tercerizando algunas fases de
los procesos productivos. Aun cuando las mejoras de los procesos pueden ser
importantes, en general las mayores mejoras se obtienen cuando se cambia
radicalmente la red de la cadena de abastecimiento. Estos cambios afectan
habitualmente la cantidad y la ubicacin fsica de los nudos que integran la
cadena, como proveedores, plantas de fabricacin y centros de distribucin.
Por ejemplo, la decisin de proveer localmente un componente clave acortando
y haciendo eficientes los plazos, desde el momento del ingreso del pedido al
momento de la entrega, produce cambios importantes en toda la red y puede
generar mayores dividendos. En el otro extremo de la red y para algunas
industrias, la proximidad al cliente es el factor determinante del xito de la
cadena de abastecimiento.
Es tambin cierto que los clientes solicitan cada vez con mayor fuerza
productos de alta calidad y con un servicio a la medida de sus necesidades. Por
ello esperan de sus proveedores esa calidad que piensan, junto con un servicio
intachable en los aspectos bsicos y, adems, un valor agregado que los ayude
a reducir sus costos y aumentar sus ingresos. Para obtener el, es conveniente
la integracin econmica de clientes y proveedores, la manera de aprovechar
la oportunidad de mejorar la productividad de sus operaciones eliminando
aquellas actividades no rentables o duplicadas y consiguiendo economas de
escala.
El desafo para el proceso logstico en la coyuntura actual consiste, pues, en
gestionar la complejidad de los flujos de materiales y de informacin que
resulten de este ajuste e integracin.
Para lograr lo indicado en el prrafo anterior y hacer frente al desafo que tiene
la empresa, la logstica debe analizar su participacin, comprendiendo y
asumiendo el rol que tiene asignando al iniciar sus acciones; luego apreciara
los objetivos que debe alcanzar, observando los cambios producidos en los
ltimos aos, en sus acciones, procesos y actividades, para definir el rumbo
que est tomando el rea dentro de las empresas y en el mundo.
El ejecutivo que realice dicho anlisis est obligado a ver y apreciar los factores
de cambio que, en todo momento, han incluido en las empresas; de esa
manera, lograra que los directivos comprendan la labor real de la logstica y las
ventajas que puede aportar a la competitividad de la empresa en su actuacin
en los mercados. Dichos factores son los siguientes:
A. Servicio al cliente

177

Como ya se ha indicado, hoy se aprecia que hay una explosin del servicio
al cliente. Es para muchas empresas un descubrimiento reciente que les
facilita entender la clave para conseguir y mantener una ventaja
competitiva. Cabe, por lo tanto, la pregunta: Cules son los aspectos
principales en cuanto a la importancia de la atencin al cliente? Y la
respuesta est en aprecia que la bsqueda de satisfacer al cliente se
encuentra en determinados factores que se vern a continuacin:
1) Satisfaccin del cliente
Primero. Las expectativas por parte de los clientes sobre la atencin que
se les debe de dar, hace que piensen en los que van a recibir y cuando,
es decir el tiempo que tomara. Esto ha permitido ver que, en funcin del
cumplimiento de las entregas, los minoristas esperan el suministro n
solamente de los productos adecuados sino tambin en el momento
adecuado, con muy pequeas variaciones de tiempo, si es que se
produce, pues no aceptan variaciones mayores.
Segundo. Se observa un mayor profesionalismo de los compradores. Han
desaparecido o de han reducido los minoristas que pensando hacer un
gran negocio, compraban grandes cantidades de artculos a precios
convenientes, pero de difcil venta. A llegar lo comprado a los depsitos,
se daban cuenta que estaban pasando por un momento en el que
existan dos factores no considerados al efectuar la adquisicin. Uno es
la falta de espacio que no permite guardarlos adecuadamente y otro es
la falta de deseos del mercado para adquirirlos, lo que impide venderlos
y salir del ellos. Total, el resultado de la compra hace que la empresa
forme un stock que puede durar un tiempo local alquilado, invertir dinero
en lo que el mercado no acepta y el deterioro que puede producirse si no
hay personal dedicado para mantener esos artculos en estado de uso
hasta poder salir de ellos. El ejemplo que se presenta es muy comn en
las empresas, aun en la actualidad.
El mayor profesionalismo de los compradores se aprecia en que ya estn
muy conscientes de los problema que generan los costos asociados a la
logstica en compras no analizadas y procuran evitarlos realizando
adquisiciones adecuadas, sin olvidarse del servicio y atencin al cliente
cuya importancia se ha subrayado.
Tercero. Tambin la lealtad a la marca se est volviendo cada vez menos
importante. Ya no es tan cierto que los artculos de marca o de moda con
nombres de una enorme atraccin en la clientela y muy buscados por
ella por su gran fidelidad. Esto ha ido desapareciendo, al extremo de que
ni siquiera productos como Coca- Cola o Pepsi la tienen y los clientes
prefieren marcas propias de los supermercados o grandes minoristas,
solo por el hecho de estar cerca de sus viviendas o locales de trabajo y
rpidamente disponibles. Los mencionados supermercados y grandes
minoristas se aprovechan de ese cambio y exigen a fabricantes o
productores poner sus propias marcas. Otro ejemplo que merece la pena
178

mencionar, es el de las computadoras personales o PC. Hace unos diez

aos las empresas compraban nicamente una marca, pero ahora la
competencia y la intercambiabilidad determinan que la lealtad a la
marca en el mundo de las PC ya no sea tan importante.
Cuarto. Se est presenciando el desarrollo de nuevas e interesantes
ideas, tales como el uso de tarjetas inteligentes para lograr retener a los
clientes, dichas tarjetas son utilizadas cuando se va de compras a las
tiendas por departamentos o los supermercados, que permiten que el
cliente obtenga descuentos interesantes. Al mismo tiempo ello le da al
minorista una gran cantidad de informacin sobre el cliente y sus
hbitos de consumo, que es usada para saber cmo son sus clientes, las
fechas de inters para l y as felicitarlos por ellas, como por ejemplo:
cumpleaos, Pascuas, Da de la independencia u otras, y enviarles
regalos de sumo agrado del cliente, quien no espera dicho recuerdo pues
no asocia la tarjeta que usa con la informacin que ha dado y de la cual
se obtiene su historial y gustos. De all el nombre que se le ha puesto:
tarjeta inteligente. Otras consecuencias del contenido y uso de la tarjeta
por los clientes es que los comerciantes pueden presentar sus productos
y servicios de la manera que sus dichos clientes prefieren y as
retenerlos.
La idea de reconocer la importancia de los clientes ha surgido con
mucha fuerza en el mundo y tiene un impacto muy grande sobre la
empresa y la logstica en la forma en que se manejan sus operaciones.
2) Comprensin del tiempo
El factor tiempo, que fue olvidado, cobr actualidad al finalizar el siglo
XX y empezar XXI. En muchas actividades existe preocupacin por usar
el tiempo sin perderlo, lo que resurge la idea de el tiempo es oro. En
logstica especialmente, esa idea es muy importante en todo su
accionar, as en la reduccin de los inventarios, mejorar sus
procedimientos y lograr un flujo de materiales continuo y sin demoras,
reducir el tiempo se ha convertido en una obligacin porque son reas
de cambio que estn en sus procesos y bajo su responsabilidad.
3) Globalizacin
Este factor ha impactado fuertemente en la logstica al hacer mas
compleja su labor, tanto en el abastecimiento como en la distribucin
fsica, es decir de proveedores a la empresa y de esta hacia sus clientes.
Ello, debido a la diversificacin geogrfica que se presentan en ambos
mercados: el de proveedores y el de consumo.
4) Cambios en comercio minorista
Se ha encontrado que una de las mayores reas de cambio en las
empresas tienen que ver con el desarrollo de la venta al detalle o
179

menudeo, convertida en industria minorista y que a travs de sus

exigencias empuja, en las fronteras de la logstica todos los cambios que
se mencionan.
5) Cambios tecnolgicos
La tecnologa es el factor que en los ltimos 50 o 40 aos ha dado
importancia a la logstica en el mundo empresarial, al convertir en
realidad aquello que en la dcada 50 se consideraba como una utopa
difcil de alcanzar y que se han ido realizando de manera tal que las
actuales generaciones lo consideran como de uso normal y general.
Estos cambios tecnolgicos son absolutamente esenciales en el
desarrollo de la empresa de la logstica y de la cadena de abastecimiento
o suministro
6) Integracin y cambio organizacional
La integracin tanto interna como externa que debe lograrla logstica por
ser uno de sus objetivos ha hecho que muchas empresas traten de
identificar cual sera la forma de cambiar sus sistemas logsticos, pero
uno de los enormes problemas reside en no contar con una estructura
organizacional que les facilite la posibilidad de plasmarlo, lo que obliga a
pensar en los cambios organizacionales que deber realizar para poder
llegar a una verdadera y real integracin.
7) Influencias externas
En todo los pases en desarrollo se considera normal la influencia externa
de aquellos pases desarrollados que por su adelanto tecnolgico y su
produccin penetran sus mercados y se mantienen en ellos e influyen en
su accionar. En relacin con logstica esta influencia ha permitido en
muchos casos, la elevacin en su nivel organizativo en la empresa y la
adecuacin de sus procesos y actividades al accionar moderno debido
muchas veces a la existencia de empresas multinacionales, hoy
globalizadas, que aplican lo mismo que es sus principales, es decir las
normas y reglas as como su organizacin y con gran importancia en el
rea logstica.
B. La excelencia logstica
Para conseguir mejoras de productividad, rebajar plazos de entrega y
satisfacer los requisitos de los clientes, es necesario actuar de forma
diferente.
Se necesitan nuevos conceptos, estructuras, inversiones, alianzas, flujos
de productos e informacin, y especialmente hay que cambiar los
mtodos de gestin.
La excelencia logstica debe dar prioridad a la satisfaccin total del
cliente.
Tiene 3 componentes principales;
1) Crear vnculos con los clientes, proveedores y operadores logsticos,
coordinando estrategias y acordando objetivos comunes.
2) Integrar internamente la planificacin y procedimientos de las reas
funcionales y geogrficas.
3) Asegurar una gestin efectiva del proceso continuo de mejora.
180

C. reas susceptibles de mejora

La mayora de las empresas presentan un enorme potencial de mejora
en , al menos una de las siguientes reas:
1) Satisfaccin del cliente final por la vinculacin con los propios clientes
y proveedores. En muchos casos, existen diferencias debido a que
tienen distintos. En muchos casos, existen diferencias debido a que
tienen distintos objetivos, o bien a que no miden las mismas cosas.
La clave del xito consiste en conocer exactamente los
requerimientos del cliente final, mediante la utilizacin de tcnicas
adecuadas, no solo reactivas ( datos internos de marketing y ventas,
reclamaciones de los clientes), sino tambin proactivas ( inputs
directos de clientes, encuestas). Para ser lder en excelencia se
debe comenzar por establecer lazos y relaciones robustas entre la
empresa propia los proveedores y los clientes.
2) Integracin de las operaciones internas. Uno de los objetivos de la
logstica en la empresa consiste en integrar sus propias actividades y
operaciones; es decir sin coordinar sus acciones. Sin embargo
muchas empresas aun no integran completamente los procesos de
compras, produccin, ventas y distribucin fsica en sus planes
logsticos para apoyar a la estrategia de la compaa.
Lo indicado demuestra que existen verdaderos potenciales de mejora
en el diseo y la elaboracin de los planes logsticos a largo plazo,
basndose en la integracin interna e incorporando a dicha
integracin a los proveedores y clientes, mediante la tecnologa
actual, estableciendo asociaciones con ellos en algunos casos o
subcontratndolos en otros, para los aspectos de la gestin logstica
que se consideren de importancia as como hacindolos participar a
las reas funcionales clave en el proceso de planificacin.
3) Sistemas de informacin orientados al exterior. Cuando una empresa
desea establecer vnculos con sus proveedores y con sus clientes o
conseguir una mayor integracin interna, las deficiencias en los
sistemas de informacin pueden limitar el xito del proyecto. En este
sentido debe desplegarse un esfuerzo por mejorar, ya que con
frecuencia en nuestras empresas la tecnologa de la informacin est
infrautilizada.
4) Implementacin de los programas de mejora de calidad. La calidad
total de suministro proviene de una serie de cambios incrementables
y fundamentales y las empresas que poseen procesos formales para
producir cambios y mejoras continuas estn posicionada para
conseguirla.
En este aspecto existen algunas reas de mejora en dichos procesos
fundamentales que permiten eliminar perdidas de valor agregado y
emplear tcnicas de control estadstico de proceso, del mismo modo,
la utilizacin de estudios comparativos y las sugerencias de los

181

trabajadores son todava fuentes de mejora no utilizadas por muchas

compaas.
5) Medicin de procesos. El elemento clave de cualquier proceso de
mejora continua es la medicin. Debe realizarse en las empresas
para alcanzar la calidad total que se menciona en el punto anterior.
Aunque muchas empresas todava no han alcanzado la calidad total
de suministro, conseguirla requerir excelencia en todas las
dimensiones del proceso logstico.
6) Acciones clave para desarrollar. Lo que es factible durante la primera
dcada del nuevo siglo ser generar las cadenas de abastecimiento
necesarias para el pas y as mismo realizar los cambios convenientes
en el nivel de integracin de esas cadenas de suministro. Las fuerzas
del cambio, que se han descrito anteriormente, crean una ola de
oportunidades y amenazas para los negocios establecidos en los
pases en desarrollo. Por ello se debe considerar que para conseguir
el xito de las empresas deberan aprovechar todas las
oportunidades que se les presenten y ser capaces de mejorar y
ampliar sus procesos logsticos hasta ahora enfocados a productos a
un nuevo enfoque dirigido al servicio.
La satisfaccin total del cliente es el objetivo. La integracin plena de
la cadena de suministro, que aun la calidad del producto con la
excelencia en el servicio, debe ser vehculo. La ventaja competitiva
ser de la recompensa.
D. Estrategia logstica para el futuro
La estrategia para un proceso logstico requiere la evaluacin de posibles
sistemas de distribucin fsica que cumplan las normas necesarias de un
adecuado servicio a cliente, al menor costo posible.
Por tanto un sistema planificado adecuadamente aumentar la
respuesta de los diversos elementos del proceso, la sensibilidad hacia el
entorno de la distribucin el conocimiento de las posibilidades de
reduccin de costos y optimizacin de los servicios de la funcin y el
conocimiento del efecto de las estrategias de la empresa sobre el
proceso.
La planificacin comienza con la decisin sobre las estrategias y metas
del servicio al cliente, despus se define la estrategia de la funciones e
inversiones relacionadas con la distribucin fsica para determinar los
sistemas y procedimientos que las funciones utilizaran, entonces se
desarrollan dichas estrategias en trminos de recursos humanos y por
ltimo se las plasman en la realidad. Tras completar este proceso, hay
que establecer el criterio de seleccin de los miembros del canal. Hay
que comprobar la ejecucin de la estrategia peridicamente y en caso
necesario, mejorarla.
Conviene actualizar la estrategia logstica siempre se produzca un
cambio apreciable en uno o ms de los siguientes puntos:
Demanda
182

Niveles de servicio al cliente

Productos
Costos de distribucin
Poltica de fijacin de precios.

ACTIVIDADES DE APLICACIN
ACTIVIDADES DE APLICACIN N1
1. GESTIN ADMINISTRATIVA
A. Factores palanca en la gestin educativa
Son los factores que contribuyen a obtener buenos resultados y al logro
de los objetivos en las diferentes reas de la gestin educativa. Por
ejemplo, un clima de confianza y respeto (clima organizacional) ayuda a
conocer los problemas de manera oportuna y real; por lo tanto la
solucin es efectiva. Este factor es una palanca.
B.FACTORES BARRERA EN LA GESTIN EDUCATIVA
Como su nombre lo indica entorpecen el logro de resultados favorables y
los objetivos planteados. Por ejemplo, un estilo de liderazgo autoritario en
el director representa una barrera para la gestin del cambio o para una
planificacin participativa. Este factor es una barrera.
2. INDICACIONES
A. Formen su equipo de trabajo segn las instrucciones del facilitador.
B. Elijan un centro educativo cuya realidad es conocida por ustedes.
A. Analizando el proceso administrativo y los roles de la gerencia
determinen las barreras que impiden el desarrollo de esta
organizacin.
B. De acuerdo con la lectura y las experiencias del equipo, propongan
alternativas de solucin para cada una de ellas.
Despus de escuchar las exposiciones de los diferentes grupos
evidencien gerencialmente los factores claves a que deben considerarse
durante la gestin de los centros educativos y emitan sus comentarios.
ACTIVIDADES DE APLICACIN N2
Presupuesto
Forman grupo de trabajo y formulen el presupuesto (ingresos y egresos), para
financiarla adquisicin de cinco (5) computadoras NORCHIC, para el centro
Educativo VIRGEN DE LA PUERTA, as como dos (2) impresoras AL INSTANTE,
cada una valorizada en promedio $100.00., el precio promedio en el mercado
de cada computadora es de $1000.00. Usar tipo de cambio de s/.3.0, la
instalacin de cada computadora en lnea cuesta $15.00.
Cmo financiara el presupuesto?
Qu actividades podra programarse?
183

Qu gastos adicionales incluiran las actividades?

Cmo formulara el presupuesto?
Despus de escuchar las sustentaciones de los dems grupos mejoren sus
tcnicas de elaboracin de presupuestos.

ACTIVIDADES DE APLICACIN N3
Formen grupos de trabajo y evalen la situacin econmica financiera del
Centro Educativo LAS AMERICAS en relacin con su: liquidez, gestin, solvencia
y rentabilidad. Emitan su opinin final.
CENTRO EDUCATIVO LAS AMERICAS
BALANCE GENERAL
Activo Corriente
Caja y banco
Cuentas por cobrar (cuotas)
Cuentas por cobrar Acc*Pers
Cuentas por cobrar diversas
Existencias
Gastos pagados por anticipado

59903.00
93279.00
8930.00
17734.00
192153.00
15099.00

TOTAL DE ACTIVO CORRIENTE

387098.00
Activo No corriente
Inversiones en valores
Inmuebles maquinarias y equipo
TOTAL DE ACTIVO NO CORRIENTE
TOTAL DE ACTIVO

5738.00
209136.00
214874.00
601972.00

Pasivo Corriente
Sobregiro bancario
Cuentas por pagar comerciales
Tributos por pagar
Remuneraciones y participaciones
Cuentas por pagar diversas
Parte corriente de deudas a largo plazo
Total Pasivo corriente
Pasivo No corriente

24582.00
81049.00
34981.00
25395.00
20085.00
8853.00
194945.00

184

Prestamos
Beneficios sociales
Total Pasivo No corriente

65278.00
10275.00
75553.00

TOTAL PASIVO

270498.00

Patrimonio
Capital social
Participacin patrimonial
Reservas
Resultados Acumuladas

191824.00
33441.00
24212.00
81997.00

Total Patrimonio

331474.00

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

601972.00

CENTRO EDUCATIVO LAS AMERICAS

ESTADO DE RESULTADOS
Ventas netas
859762.00
COSTO DE VENTAS
644821.00
Utilidad Bruta
214941.00

Gastos de ventas
28311.00
Gastos de Administracin
Utilidad de operacin
171310.00
OTROS INGRESOS
Ingresos Financieros y otros
1431.00
Gastos Financieros
Otros ingresos y egresos
3266.00
Resultados por exposicin a la inflacin
230.00

15320.00

1997.00

Utilidad antes de partidas e imp

146846.00

185

PARTICIPACION Y DEDUCCION
15759.00
Reserva legal
Utilidad del ejercicio

39803.00
92877.00

81997.00

Despus de escuchar las sustentaciones de los dems grupo mejoren su

opinin.

ACTIVIDADES DE APLICACIN N4
1. Gestin de recursos materiales
Conocedores de la realidad de nuestras escuelas pblicas, desarrolle las
estrategias necesarias para modernizar alguna que usted conoce, implemente
estrategias creativas y de interrelacin con todos los actores de la comunidad
educativa. Que el factor econmico y financiero no sea una barrera para este
fin. Puede incrementar los actores que favorezcan este proceso.
2. INDICACIONES
A. Formen equipos de acuerdo con las instrucciones del facilitador.
B. Elijan un centro escolar estatal, despus de ubicar su realidad:
1. Implementen y generen polticas de administracin y sistemas
operacionales basados en tecnologa.
2. Integren sus planes estratgicos, planes tecnolgicos y planes de
mejoramiento para alinear esfuerzos y apalancar recursos.
C. Implementen
estrategias
y
procedimientos
para
impulsar
mejoramientos continuos de los sistemas tecnolgicos y para apoyar
los ciclos de reposicin de tecnologa.
Despus de escuchar las sustentaciones de los dems grupo y diferentes
experiencias mejoren sus estrategias

ACTIVIDADES DE APLICACIN N5

1. GESTIN DEL CONTROL INTERNO

186

Formen grupos de trabajos y analicen la gestin del control interno en su

centro educativo en relacin con el manejo de: el presupuesto, la
informacin financiera, los recursos materiales y los recursos
tecnolgicos. Luego formulen sus propuestas tomando en cuenta lo
siguiente:
Cmo debe ser el control interno para una adecuada gestin del
presupuesto?
Cmo debe ser el control interno para una adecuada gestin de la
informacin financiera?
Cmo debe ser el control interno para una adecuada gestin de los
recursos materiales?
Cmo debe ser el control interno para una adecuada gestin de los
recursos tecnolgicos?
Despus de escuchar las exposiciones de los diferentes grupos
evidencien gerencialmente los factores claves a que deben considerarse
en la gestin de los controles interno de los centros educativos y emitan
sus comentarios.

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