Captulo 10.

DIRECCIN Y LIDERAZGO
Francisco Gil Rodrguez
Los lderes dirigen y los directivos lideran, pero las dos actividades no son
sinnimas...Todas las funciones directivas pueden potencialmente
proporcionar liderazgo; todas las actividades de liderazgo pueden contribuir a
la direccin.No obstante, algunos directivos no lideran, y algunos lideres no
dirigen.
(Bass,1990, p. 383)
...los lderes tienen que balancear tendencias contradictorias: servir de
guardianes de la continuidad y de la estabilidad,y al mismo tiempo mostrarse
como paladines y facilitadores del cambio.
(Shamir, 1999, p. 50).

1. Introduccin: Direccin versus liderazgo

Los directivos y lderes tienen un papel fundamental en la creacin
de organizaciones eficientes; en ellos recae la responsabilidad de la gestin
de sus recursos y del afrontamiento de los cambios necesarios.
En la literatura coexisten dos tradiciones que tratan por separado la
direccin y el liderazgo (House y Aditya, 1997; Rost, 1993), dando lugar a
una importante polmica relativa a si ambos trminos resultan sinnimos o
excluyentes.
Las principales diferencias que destacan ambas tradiciones entre
direccin y liderazgo se relacionan con dimensiones como (Tabla 1): los
objetivos, las funciones, los rasgos, los recursos de poder utilizados y la
relacin que establecen con los miembros del grupo.
Tabla 1
Diferencias entre directivos y lderes a partir de la literatura

Dimensione
s
Objetivos y
orientacin
temporal

Funciones

Directivos

Lderes

Autores

se orientan a la estabilidad y
responden a necesidades a
corto plazo (aqu y ahora), a
los desafos operativos
cotidianos.

tienen una visin de futuro, se

concentran en los problemas a largo
plazo y se orientan a la innovacin;
se preocupan por la intencin al
realizar las acciones y la identidad.

Bass, 1985; Bennis

y Nanus, 1985;
Conger, 1989;
Conger et al., 1999;
House, 1977; Peters
y Waterman, 1982
Selznick, 1957;
Zaleznik, 1977;
Kotter, 1990

Planificar, organizar, dirigir y

controlar; mantener el
equilibrio de operaciones,
asegurar el orden y evitar el
caos; decisiones rutinarias
Rasgos
Analtico, calculador,
estructural y ordenado
Poder e
Uso de poder de posicin
influencia
(legtimo, recompensa,
castigo)
Relacin
Subordinados: aceptacin y
con
obediencia;
miembros
compromiso segn
acuerdos contractuales
Fuente: elaboracin propia.

Desarrollar visin orientada al

cambio; comunicarla y explicarla,
motivar e inspirar; alinear en una
direccin al grupo, toma de
decisiones crticas
visionario, apasionado, creativo y
flexible.
Uso de recursos de poder personal
(referente, persuasin, de experto)
Seguidores: Identificacin, internalizacin; compromiso e
implicacin personal

Hickman, 1990
Katz y Kahn, 1966
Bass, 1985; Bennis
y Nanus, 1985;
House, 1977.

Las distintas perspectivas plantean las siguientes reflexiones:

-Puede la misma persona ejecutar los dos tipos de roles? Algunos autores
lo consideran imposible al requerir no slo habilidades, sino visiones y
rasgos de personalidad distintos; otros, en cambio, consideran que puede
ser la misma persona, de forma que las organizaciones ms efectivas son
aquellas cuyos responsables combinan habilidades directivas y de
liderazgo.
-Qu importancia se asigna a los distintos roles? En general se critica el
papel de los directivos a los que se considera obsesionados por ciertos
procesos (supervisin y control compulsivos, preocupacin por los costos,
etc.) y alejados de las personas, cuestionando la formacin que se les
imparte en las escuelas de negocios; por el contrario se ensalza el rol

asignado a los lderes; se contrapone hacer correctamente las cosas

(directivos) vs. hacer las cosas correctas (lderes).
-Se pueden combinar ambos roles? La visin tradicional presenta ambos
roles como incompatibles (los directivos son incapaces de promover
cambios, y los lderes incapaces de aceptar las estrategias existentes y
refinarlas, aunque sean apropiadas); de forma alternativa, ambos roles
pueden concebirse no slo como necesarios, sino complementarios, de
forma que se recomienda aprovechar la tensin entre ellos como una
oportunidad de desarrollo de la organizacin: si se asocia control y cambio
se consiguen efectos positivos (por ejemplo producir un cambio ordenado,
controlar una situacin catica, o estabilizar la situacin despus de un
periodo de exploracin y cambio).
-Qu valor aadido aporta el rol de lder respecto al de directivo? En la
actualidad debido a los cambios constantes y los desafos de la competencia
ya no resulta suficiente (como ocurra anteriormente) que una organizacin
est bien administrada, sino que debe realizar previsiones y tener una
visin a largo plazo; el liderazgo se considera, por tanto, crucial, y
constituye la nica ventaja competitiva frente a una competencia fuerte; la
realidad, en cambio, muestra a organizaciones sobre-dirigidas e infralideradas.
Se han criticado los intentos de diferenciar y contraponer ambos
conceptos debido a (Rost, 1993): a) el empleo de criterios excesivamente
generales o ambiguos, que resultan difcilmente aplicables a la realidad; b)
hacer recaer en ocasiones las diferencias en los rasgos de personalidad y en
las conductas de los lderes y directivos, y no en los procesos o relaciones
(lo que constituye una tendencia errnea al equiparar el proceso con la
persona); c) inconsistencia en los planteamientos, ya que a pesar de que los
autores distinguen ambos conceptos siguen utilizndolos indistintamente; y
d) utilizacin de un enfoque empresarial que equipara liderazgo con la
gestin que produce resultados excelentes (el liderazgo es la direccin

excelente, mientras que la direccin es una gestin modesta; esto es, se

denigra la direccin y se ennoblece el liderazgo).
Este ltimo punto plantea una doble reflexin: la direccin no puede
ser efectiva, pues cuando lo es se convierte en liderazgo; por otra parte el
liderazgo debe incluir la direccin, ya que el liderazgo es la direccin que
funciona bien. Desde esta perspectiva se puede concluir que ambos
conceptos son redundantes (puede emplearse uno solo o utilizarlos como
sinnimos), y deben explicarse de forma conjunta, empleando los mismos
procesos y modelos explicativos (Yukl, 2002). La triple taxonoma que se
comenta ms adelante (conductas centradas en las relaciones, tareas y
cambio, ver Tabla 12) permite superar la dicotoma anterior al analizar las
conductas que realizan indistintamente directivos o lderes.
A continuacin se exponen los principales aspectos que se han
venido abordando siguiendo ambas tradiciones, y al final del captulo se
revisan las tendencias actuales relacionadas conjuntamente con directivos y
lderes.
2. Direccin
2.1 Funciones, roles y habilidades directivas
Una preocupacin constante en la literatura sobre direccin es la de
identificar las claves del comportamiento eficaz de los directivos. Esto
requiere conocer, por una parte la naturaleza de los puestos directivos (las
funciones y roles), y por otra las competencias y habilidades necesarias
para ejecutar de forma eficiente sus cometidos.
A lo largo de la historia se han ido fijando cometidos diferentes a la
direccin a partir de las distintas concepciones de las principales teoras. En
la Tabla 2 se resumen los principios fundamentales relacionados con la
direccin desde la teora cientfica del trabajo, pasando por los enfoques de
las relaciones humanas de los aos 50 (e integrados ambos en el enfoque

de McGregor), hasta los movimientos ms recientes de mejora de la calidad

de vida humana (heredera esta de los enfoques de las relaciones humanas,
de la direccin democrtica, del enfoque sociotcnico, del desarrollo
organizacional, etc).
Tabla 2
Principios fundamentales relacionados con la direccin de las principales teoras y movimientos

Principios bsicos de la teora cientfica del trabajo (Taylor)

Se divide el trabajo en dos grandes tipos: los responsables de la programacin y de la ejecucin
Se asigna toda la responsabilidad de organizacin del trabajo a los directivos
Se supervisa la realizacin del trabajo para asegurar que se siguen los procedimientos correctamente
y se consiguen los resultados apropiados.
Principios administrativos (Fayol)
Divisin del trabajo: separacin de direccin y ejecucin
Autoridad y responsabilidad: unin de ambas
Disciplina: buenos jefes, normas equitativas y sanciones
Unidad de mando: rdenes provenientes de un solo jefe
Unidad de direccin: un solo gerente y un solo plan
Centralizacin: para que la direccin pueda ejercer control
Jerarquizacin: como lnea de mando y como canal de comunicacin
Caractersticas de las organizaciones burocrticas (Weber)
Criterios de seleccin y promocin: el principal criterio es el de la competencia tcnica
Jerarqua de autoridad: los superiores tienen autoridad sobre los subordinados (facilita el control)
Reglas y reglamentos: existen reglamentos especficos que constituyen guas imparciales y
consistentes
Suposiciones de la teora X e Y (McGregor)
Las personas muestran aversin intrnseca
El esfuerzo fsico y mental en el trabajo es algo
por el trabajo, e hacen lo posible por
tan natural como el juego y el descanso; el
evitarlo.
trabajo no desagrada a las personas.
Hay que obligar a trabajar, controlar y

Las personas se autodirigen y autocontrolan

dirigir, o amenazar con castigos para que se
para alcanzar los objetivos con los que se sienten
alcancen las metas.
comprometidos.
Las personas rehuyen las responsabilidades y Las personas aceptan las responsabilidades y
muestran deseo de ser dirigidas.
actan en consecuencia.
Las personas anteponen la seguridad a los
Las personas toman decisiones innovadoras (no
dems factores asociados al trabajo, y
es exclusivo de los niveles gerenciales).
muestran poca ambicin.

Movimientos de mejora de calidad de vida humana

Importancia de la satisfaccin de necesidades personales, el significado intrnseco del trabajo para la
vida de las personas, el desarrollo, el reconocimiento, la dignidad, la autorrealizacin, etc.
Necesidad de aplicar habilidades interpersonales por parte de los directivos, y el fomento de distintas
formas de participacin, delegacin y autonoma, y, en concreto, el trabajo en equipo.

2.1.1. Anlisis de las funciones directivas

Al definir las funciones se han utilizado dos procedimientos, uno
centrado en lo que los directivos deben hacer (enfoque normativo), y otro
en lo que realmente hacen (enfoque descriptivo).
El enfoque normativo sigue fundamentalmente la trayectoria
marcada por los tericos clsicos de la direccin. Las principales funciones
que tradicionalmente se asignan a la direccin son: planificar, organizar,
dirigir y controlar (Tabla 3).
Tabla 3
Funciones directivas clsicas
Planificar Definir metas, establecer estrategias y desarrollar planes
Organiza Determinar las actividades y quines las realizarn; asignar responsabilidades
r
Dirigir
Influir para motivar a los colaboradores.
Controlar Supervisar las actividades y realizar las oportunas correcciones.
Fuente: Robbins (1994). El manual de este autor, como la mayora de textos, se estructura en
torno a estas 4 funciones.

Un anlisis complementario se puede realizar a travs de la

identificacin de los roles que se espera que ejecuten los directivos. Un
ejemplo es el modelo que se muestra en la Figura 1, que ha sido elaborado
a partir de la contraposicin de distintas orientaciones tericas clsicas.
Figura 1.
Roles en el esquema de trabajo de valores competitivos.

Flexibilidad

Modelo de
Sistemas Abiertos

Modelo de
Relaciones Humanas
6

Mentor

Innovador

Facilitador

Agente

Monitor

Productor

Interno

Externo
CoordinadorDirector

Modelo del
Proceso Interno

Modelo del
Objetivo Racional
Control

Fuente Quinn (1988). Tomado de Quinn et al. (1994).

Siguiendo el modelo anterior de valores competitivos se pueden

identificar los siguientes roles (Tabla 4):
Tabla 4
Contenido de los roles derivados del modelo de valores competitivos
Director
Productor
Coordinador
Monitor
Mentor

Toma iniciativas; fija metas; delega eficazmente

Centrado en la productividad; motivar a los dems; gestiona el tiempo y el estrs
planifica; organiza y disea; controla
Reduce la sobrecarga de informacin; la analiza crticamente; presenta la informacin
autocomprensin y comprensin de los dems; comunicacin interpersonal; desarrollo
de los subordinados

Facilitador
Crea equipos; toma decisiones de forma participativa; gestiona el cambio
Innovador
Convive con el cambio; pensamiento creativo; gestiona el cambio
Agente
crea y mantiene una base de poder; negocia acuerdos; presenta las ideas de forma eficaz
Fuente: Quinn, 1988. Tomado de Quinn, Faerman, Thompson y McGrath, 1994)

Por su parte, Yukl (2002), sin hacer distinciones entre direccin y

liderazgo, propone las diez siguientes funciones (Tabla 5).
Tabla 5
Funciones esenciales para un liderazgo efectivo
Ayudar a interpretar el significado de los hechos
Orientarse a los objetivos y estrategias
Desarrollar compromiso con la tarea y optimismo
Desarrollar confianza mutua y optimismo
Fortalecer la identidad colectiva
Fuente: Yukl (2002).

Organizar y coordinar actividades

Alentar y facilitar el aprendizaje colectivo
Obtener recursos necesarios y apoyo
Desarrollar y dar poder a los miembros
Promover justicia social y moralidad

El enfoque descriptivo se basa en las observaciones directas, diarios

y entrevistas relativas al comportamiento habitual de los directivos. El
trabajo del directivo se describe, en contraste con lo que a veces se supone
o espera de l, como:
sobrecargado, variado, de breve duracin y sujeto a interrupciones;
se basa en interacciones orales y en el establecimiento de un gran
nmero de contactos ms all de su unidad y cadena de mando;
realiza muchas actividades de forma reactiva;
toma decisiones con frecuencia desordenadas (puntuales, confusas,
emocionales, con implicacin progresiva y sin perspectiva estratgica) y
condicionadas por cuestiones polticas; y
realiza planificaciones informales y adaptadas a las condiciones
cambiantes.
Por su parte, Minztberg a partir de las observaciones de la conducta
de los directivos, elabor una taxonoma de roles comunes para la mayora

de las posiciones de direccin. Los roles estn agrupados en tres categoras;

el liderazgo se considera un rol directivo interpersonal (Tabla 6).
Tabla 6
Los 10 roles de los directivos
Roles interpersonales
-cabeza visible: representa a la
organizacin en actividades
ceremoniales o simblicas.
-lder: motiva, estimula a los
empleados, crea equipo.
-enlace: crea y mantiene lazos
entre la organizacin, sus
unidades y otras organizaciones.
Fuente: Mintzberg (1973).

Roles informacionales
-monitor: busca y recibe
informacin; es el centro
neurlgico informativo
-difusor: transmite, interpreta
e integra la informacin para
los miembros
-portavoz: informa (planes,
resultados, etc.) al exterior

Roles decisionales
-empresario: busca oportunidades
e inicia proyectos
-gestor de anomalas: responsable
de las acciones correctivas
-asigna recursos; toma decisiones
y las aprueba
-negociador: representa la
organizacin en negociaciones

La investigacin descriptiva, si bien aporta informacin

documentada, presenta problemas respecto a la muestra de directivos
seleccionados (nmero, perfil, etc.), la validez de las respuestas (en
ocasiones se basan en suposiciones de lo que se hace), y parte de
informacin incoherente e inconclusa.
La informacin que aportan ambas orientaciones (normativa y
descriptiva) resulta dispar, en ocasiones contrapuesta, y en cualquier caso
limitada, ya que ambas establecen requisitos especficos dependiendo de
cada posicin y organizacin. Resulta, por tanto, necesario tener presente
tanto las condiciones en que se realiza el trabajo (demandas, restricciones y
capacidad de eleccin), como la influencia de factores situacionales (patrn
de relaciones y de trabajo, y grado de exposicin; Tabla 7).
Tabla 7
Modelo de demandas, restricciones y elecciones

Demandas: obligaciones, actividades y responsabilidades; lo que debe hacer quien ocupa

la posicin basado en expectativas de rol.
Restricciones: reglas, polticas y regulaciones de las organizaciones y del ambiente que
limitan lo que quiere hacer quien ocupa la posicin.
Elecciones: opciones disponibles que permiten elegir qu hacer y cmo hacerlo.
Patrn de relaciones: demandas basadas en las relaciones con superiores, compaeros,
subordinados y personas externas; con frecuencia provocan conflicto de rol.
Determinantes Patrn de trabajo: si es creativo (o reactivo); repetitivo (o variable); incierto (o
situacionales conocido); si requiere atencin prolongada; y si tiene presin para cumplir fechas.
Exposicin: grado de responsabilidad en decisiones importantes y tiempo en que tarda un
error en ser descubierto.
Fuente: elaborado a partir de Stewart (1982).
Naturaleza del
traba
jo
direct
ivo

Otros factores que condicionan de forma sustancial las funciones del

directivo son (Bass, 1990, pp. 571-594; Yukl, 2002, pp. 34-38): la visin,
objetivos y funciones de la organizacin, su estructura, tamao y cultura,
nivel de direccin en la estructura jerrquica, interdependencia lateral de la
unidad (respecto a otras unidades internas o grupos externos), estadio del
ciclo de vida en el que se encuentra, situacin de crisis, y tendencias
actuales (globalizacin, implantacin de nuevas tecnologas, cambio de las
estructuras organizacionales y de las relaciones con los distintos clientes e
interlocutores).
Es difcil aunar las sugerencias que plantean los distintos modelos y
enfoques, a menos que se delimiten categoras generales; por ejemplo se
puede concluir que la mayora de las actividades directivas incluyen
funciones como: 1) desarrollar y mantener relaciones; 2) obtener y
transmitir informacin; 3) tomar decisiones; e 4) influir en las personas
(Yukl, 2002, p. 40).
Se ha realizado un considerable esfuerzo en entender el trabajo
directivo, pero posiblemente es ms lo que queda; se necesita conocer
mejor cmo integrar los patrones de las actividades (que han sido
identificados) con los fines de dichas actividades, con las conductas
funcionales para conseguir esos propsitos, y con las habilidades necesarias
para hacerlo de una forma efectiva (Yukl y Van Fleet, 1992, p. 155).

10

2.1.2. Competencias y habilidades directivas

Las condiciones de flexibilidad y cambio actuales requieren, ms que
analizar el trabajo del directivo a partir de la posicin que ocupa o el puesto
que se le asigna, identificar y promover aquellas conductas relacionadas
con desempeos profesionales exitosos (gestin de competencias). En este
sentido el trabajo del directivo se debe reconceptualizar en trminos de
competencias y habilidades (sistemas de conductas observables) (Kanungo
y Misra, 1992, p. 1319).
Se han realizado distintas taxonomas de habilidades directivas. Una
de las ms empleadas es la que distingue habilidades conceptuales,
tcnicas, y sociales (Tabla 8). A estos tres tipos pueden aadirse las
habilidades administrativas, esto es, habilidades para ejecutar un tipo
particular de funcin (planificar, negociar, etc.) y que generalmente implica
combinar las anteriores (conceptuales, tcnicas y sociales).
Tabla 8
Habilidades conceptuales, tcnicas y sociales
Habilidades
generales

Conocimientos requeridos

Habilidades especficas

conocimientos generales, visin estratgica

habilidades cognitivas para diagnosticar,
de las situaciones en su conjunto, anlisis y
evaluar, identificar tendencias, desarrollar
comprensin de los problemas
soluciones creativas, etc.
conocimiento de tareas concretas de gestin, habilidades para aplicar los mtodos y
Tcnicas
operaciones de trabajo y procedimientos
tcnicas
conocimiento de la conducta humana y de los habilidades interpersonales para establecer
Sociales
proceso interpersonales
relaciones efectivas y cooperativas
Fuente: elaborada a partir de Katz (1955); Gil y Garca Siz (1993); y Yukl (2002).
Conceptuale
s

Los tres tipos de habilidades son tiles para todos los directivos, pero
la importancia de las mismas depende de distintos factores, como por
ejemplo el nivel de autoridad, el tipo de organizacin y sus estrategia

11

(Boyatzis, 1982; Katz y Kahn, 1966), as por ejemplo las habilidades

conceptuales resultan fundamentales para la alta direccin y las tcnicas
para los supervisores, mientras que las sociales se consideran igualmente
importantes para todos los niveles jerrquicos.
Por su parte, Yukl elabor una taxonoma que pretende ser
suficientemente genrica (de forma que sea aplicable a todos los directivos
y lderes), pero a la vez adaptable a las demandas situacionales (Tabla 9).
Tabla 9
Taxonoma de habilidades directivas
Planificar y organizar
Motivar y animar
Resolver problemas
Consultar
Clarificar roles y objetivos
Delegar
Informar
Apoyar
Supervisar
Desarrollar y guiar
Fuente: Yukl (1989). Tomado de Yukl (2002).

Afrontar conflictos y desarrollar equipos

Establecer redes de contacto
Reconocer
Reforzar

Actualmente se han identificado otras habilidades importantes, que

no parecen integrarse completamente en alguna de las tres categoras
anteriores y que se relacionan con:
la inteligencia emocional: habilidades del directivo para integrar
razones y emociones con el objeto de crear un clima ms humano y
mejorar el desempeo (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002).
la inteligencia social: habilidades para determinar los requerimientos de
una situacin particular y seleccionar una respuesta adecuada, y cuyos
componentes fundamentales son (Zaccaro et al., 1991) la perspicacia
social (permite una comprensin de las personas y grupos ms rpida y
detallada) y la flexibilidad conductual (habilidad para adaptar la
conducta).
el aprendizaje y entrenamiento (coach): habilidades para aprender de los
errores, cambiar las creencias y refinar los modelos mentales, y saber

12

transmitir y promover estas estrategias (con el fin de crear

organizaciones que aprenden; ver Captulo 14).
3. Liderazgo
En el estudio del liderazgo pueden identificarse determinadas etapas
histricas en las que han ido variando los enfoques adoptados y los temas
centrales de estudio (Tabla 10); a lo largo de ellas tiene lugar un
movimiento pendular que va del entusiasmo a la desilusin, con intentos
incluidos de abandono del trmino.
Tabla 10
Enfoques y tendencias en el estudio del liderazgo
Perodo
Hasta finales aos 40

Enfoque
Rasgos

Final 40 finales de 60

Estilos

Finales 60 principios 80 Contingencia

Desde principios de 80

Nuevo liderazgo (carismtico /

transformacional)
Fuente: elaborado a partir de Bryman (1996).

Tema central
Los lderes nacen; el liderazgo es una
habilidad innata
Qu hacen los lderes?, la eficacia tiene
que ver cmo se comportan los lideres
Todo depende, la eficacia del liderazgo
esta afectada por el contexto/situacin
Los lderes desarrollan una visin e
inspiran lealtad e implicacin emocional

El concepto de liderazgo, muy ligado al desarrollo de su estudio, ha

sido concebido como (Bass, 1990, p. 11): proceso grupal, rasgo de
personalidad, forma de inducir compromiso, ejercicio de influencia,
conductas especficas, forma de persuasin, relacin de poder, instrumento
para alcanzar metas, efecto de la interaccin, rol diferenciado, y distintas
combinaciones de los elementos anteriores. Hasta mediados de los aos 80
predomin el concepto de influencia (empleo de distintos recursos de poder
para influir en las actividades del grupo con el objeto de lograr los
objetivos previstos), y ms recientemente el concepto de lder como gestor

13

de significados (el lder define la realidad organizacional e identifica lo que

es importante para los miembros).
Las siguientes definiciones anan en cierta medida ambos conceptos.
Bass (1990, pp. 20-21) concibe el liderazgo como un proceso de
interaccin entre dos o ms personas que normalmente implica estructurar
o reestructurar la situacin, percepciones y expectativas; el lder es un
agente de cambio (influye ms en las conductas de otros, que stos sobre
l); y el liderazgo tiene lugar cuando un miembro del grupo modifica la
motivacin o competencias de los otros miembros del grupo. Por su parte,
Yukl (2002, p. 7) define el liderazgo como el proceso de influir en otros
para que entiendan y estn de acuerdo acerca de las necesidades que se
deben atender y cmo hacerlo de forma efectiva, y el proceso de facilitar
esfuerzos individuales y colectivos para alcanzar objetivos compartidos.
A continuacin se revisan las principales teoras y conceptos que se
pueden consultar en mayor detalle en Garca Siz (1999).
3.1 Teoras clsicas: rasgos, estilos y contingencia
3.1.1. Los rasgos de los lderes
Las primeras investigaciones pusieron especial inters en tratar de
identificar los rasgos personales estables que definen a los lderes, y que les
diferencian de quienes no lo son. La nocin que subyace a este
planteamiento es el carcter innato de estos rasgos, que otorgan un papel
transcendental a la naturaleza (los lderes nacen) frente a la educacin (los
lderes se hacen); de ah la importancia que se atribuye a la seleccin frente
al entrenamiento. Entre los aos 30-40 se desarrollaron numerosas
investigaciones que constantemente fueron ampliando la lista de rasgos
identificados.
La revisin de estos estudios reflej un resultado decepcionante, lo
que propici el abandono de esta lnea de investigacin. Las crticas se han

14

centrado tanto en cuestiones metodolgicas, como en los resultados

obtenidos; as por ejemplo (Yukl y Van Fleet, 1992, p. 153): no se demostr
que un conjunto de rasgos relevantes sean universales; la relacin entre
rasgos y xito como lder es escasa e inconsistente; y si bien es cierto que
se encontraron diferencias entre lderes y no lderes, los resultados solo
indican qu tipo de persona es ms probable que ocupe una posicin de
liderazgo, y el que, una vez alcanzada esa posicin, esa persona acte de la
forma que lo hace, pero no permiten conocer qu tipo de persona actuar
eficazmente como lder.
3.1.2. Conductas y estilos de los lderes
Las dificultades que muestra el anterior enfoque plantean un cambio
radical; ya no interesa quin es el lder (cules son sus rasgos), sino cmo
se comporta en realidad (cules son sus conductas y estilos de
comportamiento). La suposicin implcita es que las conductas son las
responsables de la eficacia del liderazgo y pueden aprenderse. Los estudios
clsicos se centran en dos grandes programas de investigacin realizados
en los aos 60 (Tabla 11).
Tabla 11
Enfoques clsicos centrados en las conductas de los lderes
Universidad del estado de Ohio. Se identifican dos dimensiones fundamentales: consideracin (el lder se
preocupa por los subordinados como personas, confa en ellos, les proporciona apoyo, y promueve la
camaradera) e iniciacin de estructura (define lo que deben de hacer los subordinados para alcanzar las
metas). La primera dimensin se asoci con una mayor moral y satisfaccin entre los subordinados, pero
con un menor rendimiento, mientras que los resultados se invierten en la segunda. A partir de ah se
hicieron predicciones de que el liderazgo eficaz es el que combina altos niveles de ambas dimensiones.
Universidad de Michigan: se identifican tres tipos de conductas que diferencian a los lderes eficaces de
los que no lo son: estilo centrado en la tarea, centrado en la relacin y liderazgo participativo. A partir de
estas dimensiones se han propuesto distintas teoras que predicen que el comportamiento eficaz de los
lderes incluye un nivel elevado de las dos primeras dimensiones (parrilla gerencial ver Blake, Mouton
y Allen, 1993-), o est vinculado al uso del estilo participativo (Likert, 1967).

15

Algunas propuestas ms recientes identifican tres tipos de conductas

independientes, dos de ellas representan el enfoque dominante (orientacin
a la tarea y a las relaciones), y otra incluye conductas orientadas al cambio
(Tabla 12; ver Captulo 9).
Tabla 12
Taxonoma de conductas de liderazgo: algunos ejemplos
Orientadas a la tarea
Orientadas a la relacin
Organizar actividades;
Proveer apoyo y animar; expresar
planificar; asignar tareas;
confianza en que las personas
clarificar expectativas de rol pueden alcanzar objetivos retadores;
y objetivos; explicar reglas, reconocer las contribuciones y
polticas y procedimientos;
logros; proveer coaching y
dirigir y coordinar
mentoring; consultar las decisiones
actividades; supervisar;
con los implicados; ayudar a
solucionar problemas
resolver conflictos; usar smbolos,
inmediatos; resaltar la
ceremonias, rituales e historias para
importancia de la eficiencia, desarrollar la identidad del grupo;
productividad y calidad;
dirigir con el ejemplo y modelar
establecer altos estndares
conductas ejemplares
Fuente: Yukl (1999). Tomado y adaptado de Yukl (2002).

Orientadas al cambio
Interpretar hechos para explicar la
necesidad urgente de cambio;
analizar los competidores para
obtener ideas; desarrollar
estrategias innovadoras vinculadas
a competencias centrales; formar
coalicin de personas clave que
apruebe el cambio; apoderar a las
personas para aplicar las nuevas
estrategias; anunciar y celebrar el
progreso en la aplicacin del
cambio

Las principales crticas formuladas a este enfoque han puesto de

manifiesto (Bryman, 1996, pp. 278-279): problemas de medida (los
resultados en algunos casos han resultado muy variados y divergentes, y las
correlaciones no eran significativas); problemas para identificar la
causalidad (el estilo del lder se relaciona con el rendimiento o el bienestar
de los subordinados, pero no es necesariamente su causa); empleo de un
nivel de anlisis grupal (la media de puntuaciones individuales impide
considerar las diferencias intragrupales en la percepcin de los lderes);
estudio limitado a los lderes formales (cuyo comportamiento difiere del de
los informales y emergentes); y la ausencia de variables situacionales (que
actan como moderadores entre los estilos de los lderes y los resultados).

16

3.1.3. Enfoques contingentes: la influencia de las situaciones

Las dificultades de los anteriores enfoques se intentan solucionar con
modelos contingentes o situacionales; la eficacia del liderazgo depende de
las condiciones de la situacin en que tiene lugar. Las situaciones actan
por tanto como variables moderadoras, mediatizan la influencia de la
conducta del lder; sta puede ser efectiva en algunas situaciones, pero no
en todas, y sus efectos pueden intensificarse, o neutralizarse (la conducta
del lder puede llegar a ser redundante o innecesaria). Se han desarrollado
mltiples teoras que comparten las premisas de este enfoque; algunas de
las ms conocidas se comentan en la Tabla 13.
Tabla 13
Principales teoras contingentes del liderazgo
- Teora de la contingencia (Fiedler, 1967). La eficacia de los distintos estilos de liderazgo depende de
que la situacin resulte ms o menos favorable (depende de las relaciones lder-miembros, la posicin de
poder del lder, y la estructura de la tarea.). La situacin ms favorable es cuando mantiene una relacin
ptima con sus subordinados, su poder es elevado, y la tarea est estructurada. El modelo predice que
tanto en situaciones muy favorables como muy desfavorables el lder centrado en la tarea resulta ms
eficaz, mientras que en las moderadamente favorables o desfavorables lo es el centrado en las relaciones.
Se sugiere que dada la dificultad de cambiar el estilo de los lderes, deben modificarse las situaciones.
- La teora del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1969). El liderazgo eficaz depende de la
madurez o el desarrollo de los subordinados, como grupo o como miembros. La conducta del lder se
centra en la relacin o en la tarea, dando lugar a cuatro estilos: decir (nivel alto en la tarea y bajo en la
relacin), vender (alto en ambas), participar (bajo en la tarea y alto en la relacin) y delegar (bajo en
ambas). El grado de madurez de los subordinados depende de otros dos criterios: en qu medida quieren y
pueden realizar las tareas. El modelo predice una evolucin de estilos de liderazgo (desde el estilo decir al
delegar) en la medida que los subordinados acrediten un mayor desarrollo o madurez.
- La teora camino-meta (House, 1971) establece que la funcin de los lderes es dar las explicaciones
necesarias que permitan a los subordinados confiar en que pueden alcanzar las metas, as como satisfacer
sus necesidades, motivndoles y reforzndoles en la medida que las alcanzan. La eficacia del liderazgo
depende de la interaccin de tres tipos de variables: las conductas de los lderes (se identifican cuatro
tipos: conducta centrada en la tarea, de apoyo, participativa y conducta orientada al logro), los rasgos de
los subordinados (dependencia, autoritarismo, habilidad, locus de control) y determinadas variables
situacionales (estructura de la tarea, ambigedad del rol, autonoma y mbito del trabajo, e
interdependencia de la tarea).
- El modelo normativo (Vroom y Jago, 1988) analiza la toma de decisin de los lderes (ver captulo 12).
- La teora de los recursos cognitivos (Fiedler y Garca, 1987). La eficacia del liderazgo depende de los

17

recursos cognitivos que posee el lder (inteligencia y experiencia), y las demandas de las situaciones
(complejidad de la tarea, estrs interpersonal y apoyo del grupo). As por ejemplo en situaciones no
estresantes la inteligencia permite tomar buenas decisiones y desarrollar planes, mientras que en
situaciones de elevado estrs la experiencia es la que propicia un buen rendimiento; esto indica que los
lderes inteligentes actan mejor que los lderes con experiencia en las primeras situaciones (estrs bajo),
mientras que estos ltimos se desenvuelven mejor en situaciones de elevado estrs (el estrs impide tomar
decisiones y resolver los problemas de forma racional). A partir de ah se desprenden indicaciones tiles
para la seleccin de los lderes, para su formacin, y para la adaptacin de las situaciones a los lderes (en
funcin de los recursos predominantes).
- Teora de los sustitutos de liderazgo (Kerr y Jermier, 1978) (se aborda ms adelante).

Un ejemplo de teora contingente es el modelo del vnculo mltiple

que se ha desarrollado a partir de modelos anteriores, integrando cuatro
tipos de variables: conductas del lder, y variables intervinientes, criterio y
situacionales (Figura 2).
Figura 2.
Relaciones causales en el modelo de mltiples vnculos

Conducta lder

Variables
s
i
t

Variables Intervinientes:
-esfuerzo de subordinados
-claridad de rol y habilidades
-organizacin del trabajo
-cohesin y cooperacin
-recursos y apoyo
-coordinacin externa

CRITERIOS DE
EFECTIVIDAD
DE LA UNIDAD

VARIABLES
S
I

Variables situacionales
(Sustitutos)

Fuente: Yukl (1981). Tomado de Yukl (2002).

La crtica de los enfoques contingentes resalta que estn formulados

de una forma genrica, lo que impide operativizar las variables y

18

evaluarlas, de forma que la evidencia que se obtiene es parcial o indirecta y

no resulta til al aplicarla a situaciones reales; por otra parte los resultados
han sido inconsistentes y han proliferado los factores situacionales dando
lugar a interminables listas (que en cierto modo recuerda lo acaecido con
los rasgos).
3.2 Enfoques alternativos
La aplicacin de las teoras contingentes produjo una considerable
incertidumbre e insatisfaccin y llev a una situacin de desconcierto
durante un tiempo. Smith y Peterson (1988, pp. 47-59) utilizando el modelo
mdico proponen realizar una diseccin de los modelos anteriores y aplicar
los siguientes remedios para reanimar la teora del liderazgo:
1) Reemplazar las medidas del estilo del lder por medidas de recompensa
y castigo. Esto permite contar con el apoyo de modelos consolidados, como
el conductual y cognitivo-conductual, y analizar de una forma ms
coherente y precisa los resultados y las consecuencias. Por ejemplo, se
cuenta con evidencia emprica de que recompensar el buen desempeo de
un subordinado tiene efectos ms constructivos que recompensar de forma
indiscriminada o castigar el fracaso.
2) Hacer distinciones entre los subordinados. Al emplear puntuaciones
medias del grupo para evaluar el estilo del lder no se hace distincin entre
los miembros, sino que se trata a todos como intercambiables, y se
menoscaba los intercambios particulares que el lder establece con cada
uno. Este aspecto lo abordan la teora del intercambio lder-seguidores
(LMX) (Graen y Uhl-Bien, 1995). En este modelo se plantea cmo el lder
mantiene relaciones especiales con un nmero reducido de colaboradores
(endogrupo) que funcionan como asistentes, consejeros y lugartenientes; a
cambio de su lealtad, compromiso y apoyo, el lder se deja influir por ellos
y les concede autonoma y beneficios. La relacin con los restantes
subordinados (exogrupo) se basa, por el contrario, en la posicin de poder y

19

el contrato establecido; los subordinados reciben exclusivamente los

beneficios previstos (seguir formando parte de la organizacin y recibir las
compensaciones establecidas), limitndose a cumplir los requisitos
formales de su rol y a legitimar las acciones del lder.
3) Reexaminar las bases de las percepciones de los lderes respecto a los
subordinados. Un aspecto fundamental son las atribuciones que realizan
los lderes respecto a las causas del xito o fracaso de determinada accin:
en qu medida lo atribuyen a factores de causalidad interna (conducta del
subordinado) o externa (circunstancias). A partir de las atribuciones que
realicen los lderes utilizarn diferentes tipos de estrategias (Figura 11.3).
Este proceso no est exento de sesgos (por ejemplo es habitual que el lder
culpe de los fracasos a los subordinados, y asuma como propia la
responsabilidad de los xitos).
Figura 3.
Ejemplo de aplicacin del modelo de atribucin de causalidad al liderazgo

CLAVES INFORMATIVAS
Particularidad
Consistencia
Consenso

OBSERVACIN
El lder identifica deficiencia
en la calidad de la
produccin:
Costes de explotacin
elevados
Los productos son
devueltos
Se producen muchos
desechos

ATRIBUCIN DE
RESPONS
ABILIDA
D
Interna

ATRIBUCIN DE
CAUSALIDAD
El lder analiza las causas:
Causas Internas:
Escaso esfuerzo
Bajo compromiso
Incompetencia
Causas Externas:
Equipos inadecuados
Plazos ajustados
Enfermedad

20

COMPORTAMIENTO
RESULTANTE
La respuesta depende de las
causas:
Si son Internas:
Reprende al empleado
Le sanciona
Le abre expediente
Si son Externas:
Dota de equipos necesarios
Reajusta la planificacin
Busca un sustituto

4) Reexaminar las bases de las percepciones de los subordinados respecto

a los lderes. Las personas tienen sus propias creencias (teoras implcitas)
respecto a qu caractersticas debe tener un lder (caractersticas
prototpicas) y qu debe hacer. La percepcin, real o no, constituye la base
para la influencia social. Las percepciones sociales pueden basarse en dos
procesos alternativos (Lord y Maher, 1991):
a) procesos de categorizacin: existen prototipos que consisten en una
coleccin de rasgos o atributos que definen al lder; las personas al
observar a un lder potencial comparan sus atributos con el prototipo
interno; si coinciden es ms probable que esa persona sea
considerada lder.
b) procesos de atribucin: el liderazgo puede inferirse a partir de los
resultados de hechos destacados; as por ejemplo los xitos obtenidos
en una organizacin llevan a sus miembros a inferir un liderazgo
carismtico en la persona responsable; esto ha dado lugar al
denominado enfoque del romance del liderazgo (Meindl, Ehrlich y
Dukerich, 1985): aunque los lderes no tengan influencia, se les
imputa cualidades excepcionales basadas en las teoras implcitas de
cmo deben ser los lderes de las organizaciones prsperas.
Todos estos procesos, junto a los afectivos, estn determinados por
factores contextuales (por la red de conexiones aprendidas por los sujetos a
travs de la experiencia -Lord, Brown y Harvey, 2001-).
5) Revisar las circunstancias que determinan el liderazgo. Esto requiere
analizar las variables situacionales que contribuyen directamente al
desempeo de los subordinados, con independencia de la actuacin del
lder, y que actan como sustitutos (hacen que la conducta del lder sea
innecesaria o redundante) o neutralizadores (previenen que un lder acte
de una forma determinada o neutralizan los efectos de su conducta) (Tabla
14).
Tabla 14

21

Sustitutos y otros moderadores potenciales de la conducta del lder

Sustitutos y otros potenciales moderadores

Tiende a actuar como sustituto o neutralizador para

Orientado a Orientado Refuerzo
Disciplina
la relacin a la tarea contingente contingente

Caractersticas de los subordinados:

Habilidad, experiencia, entrenamiento
X
Necesidad de independencia
X
X
X
Orientacin profesional
X
X
X
Indiferencia a recompensas organizacionales
X
X
X
Caractersticas de la tarea:
Clara, rutinaria, metodolgicamente invariante
X
Feedback de la tarea sobre su realizacin
X
X
X
X
Tarea intrnsecamente satisfactoria
Caractersticas de la organizacin:
Formalizacin (metas y reas de responsabilidad)
X
Inflexibilidad (reglas y procedimientos)
X
X
Funciones consultivas especificadas y activas
X
X
X
Grupos de trabajo cohesionados
Refuerzos organizacionales sin control del lder
X
X
Distancia espacial entre supervisor - subordinado
X
X
X
Fuente: Howell, Bowen, Dorfman, Kerr y Podsakoff (1993). Tomado y adaptado de Bass (1998).

X
X
X

X
X
X

A estas medidas se puede aadir una ms (Den Hartog y Koopman,

2001): analizar el liderazgo a partir de las tcticas de poder e influencia
(Yukl y Van Fleet, 1992); esto constituye un tema fundamental, que ha sido
mencionado anteriormente. La aplicacin de los recursos de poder resultan
de gran importancia para explicar el comportamiento de los lderes
emergentes (empleo de recursos de poder personal) y designados (recursos
de poder posicional), y la relacin que establecen con los miembros
(seguidores vs. subordinados) (Jesuino, 1996).
A modo de resumen de los anteriores remedios, Smith y Peterson
(1988, p. 59) sealan como principales orientaciones en el estudio del
liderazgo las siguientes: 1) la tendencia a relacionar el estudio del liderazgo
con los desarrollos que tienen lugar en otras reas de la psicologa social,
cognitiva y organizacional, y otras ciencias sociales; 2) dar mayor

22

importancia al rol de la cognicin y percepcin (cmo las dos partes

perciben e interpretan las acciones del otro, y cmo ello induce procesos de
influencia); y 3) emplear diferentes metodologas (experimentos de
laboratorio y estudios de campo) y tcnicas estadsticas sofisticadas.
Buena parte de estas sugerencias se ven recogidos en los modelos
integradores que incorporan distintas variables desarrolladas en modelos
anteriores. As por ejemplo Smith y Peterson sealan que existe una
interaccin entre lder y seguidores en el marco de la estructura y cultura
organizacional, la cual determina parcialmente la interpretacin y
atribucin que cada parte hace sobre la otra. Los factores situacionales, lo
mismo que las caractersticas de los lderes, no son hechos objetivos sino
que son en buena medida construidos por ambos (de ah que el arte de
liderar consista en influir en la interpretacin que los dems tienen de la
situacin; el lder se convierte, por tanto, en un gestor de significados).
Por su parte, en el modelo propuesto por Chemers (1997; 2001) los
lderes cumplen las siguientes funciones (que integra distintas variables de
otros modelos):
1) proyectar una imagen de persona competente, honesto y confiable,
adaptada a los prototipos socialmente construidos (debe parecer lder);
2) desarrollar relaciones para guiar, desarrollar e inspirar a sus
subordinados; y
3) movilizar y utilizar los recursos materiales, personales y del equipo,
eligiendo la estrategia ms adecuada segn las demandas del entorno.
3.3. Enfoques recientes
A continuacin se mencionan tres temas que han sido objeto de
mayor atencin en las dos ltimas dcadas, y que tienen nexos comunes.
3.3.1. Liderazgo estratgico

23

La literatura desarrollada entre los aos 50-80 se ha preocupado

fundamentalmente por los lderes y directivos de nivel medio y
supervisores; posteriormente se ha reorientado a los ejecutivos y los
equipos de alta direccin de grandes organizaciones encargados de
transformarlas para afrontar los retos derivados de la globalizacin.
El liderazgo estratgico se refiere a las respuestas organizacionales a
las condiciones del ambiente (econmicas, sociales, polticas, etc.) y se
relaciona con el liderazgo de toda la organizacin. A este liderazgo le
incumbe altas responsabilidades y debe afrontar complejas tareas (analizar
el ambiente, detectar riesgos y oportunidades, identificar las fuentes de las
que depende la organizacin, etc.), y combinar valores contrapuestos (como
estabilidad vs. cambio) en respuesta a las demandas externas.
Los lderes estratgicos ejercen una gran influencia (Aditya, House y
Kerr, 2000, p. 148), no obstante su impacto ha sido exagerado a partir de
sesgos atribucionales que les otorgan un excesivo poder en la organizacin.
En la realidad su influencia viene determinada por factores como que el
que haya una crisis (que reclama cambios estratgicos), el poder que le
conceden las distintas unidades y coaliciones, el tiempo que lleva el lder
en la organizacin (a menor tiempo tendr menos ataduras lo que le
facilitar acometer transformaciones), la cultura predominante, los recursos
disponibles, etc. Por otra parte hay situaciones que hacen ms relevante la
accin de los equipos ejecutivos, ya que una sola persona no puede hacer
frente a demasiadas exigencias ni posee diferentes competencias
(necesarias para enfrentarse a ambientes cambiantes y complejos, y para
trabajar con unidades muy diversas, pero altamente interdependientes). Es
previsible que las decisiones de estos equipos sean de mayor calidad,
siempre que alcancen el consenso necesario (Yukl, 2002, pp. 366-7).
3.3.2. Revitalizacin de los estudios sobre rasgos

24

El inters por el estudio de los rasgos reapareci en los aos 80,

debido al desarrollo de nuevos modelos tericos y de mtodos de medida, y
al inters de los acadmicos por aclarar los datos de las investigaciones
iniciales, algunas duramente criticadas (Aditya, House y Kerr, 2000). As
por ejemplo se ha confirmado, a travs de un meta-anlisis de los
resultados originales, la importancia de rasgos como la inteligencia,
masculinidad y dominancia. Es evidente que algunos rasgos aumentan la
probabilidad del xito del lder, aunque no lo garanticen, como por ejemplo
un elevado nivel de energa, la tolerancia al estrs, la integridad, la madurez
emocional y la autoconfianza (Yukl y Van Fleet, 1992, p. 150).
La perspectiva terica desde la que se aborda este tema difiere de la
adoptada originalmente; los rasgos interesan en cuanto que su eficacia est
vinculada a las situaciones y en cuanto a que configuran constructos que
influyen en cmo las personas son percibidos como lderes (Lord y Maher,
1991). Los rasgos no tienen que ser estables como para predecir conductas
en un largo perodo de tiempo (de por vida) y en una variedad (o totalidad)
de situaciones, sino que pueden manifestarse en situaciones que les
estimulan, y pueden predecir conductas en perodos de tiempo cortos (lo
que tratndose del liderazgo puede resultar transcendente).
Por otra parte se han desarrollado teoras que permiten vincular los
rasgos con las situaciones y con la efectividad del lder. Respecto a lo
primero resulta de gran utilidad la teora de Mischel (1973) que distingue
situaciones fuertes y dbiles, segn que existan normas y sistemas de
recompensas y castigos que guan la conducta; en las organizaciones
altamente formalizadas (situaciones fuertes) los lderes apenas pueden
mostrar sus tendencias disposicionales, mientras que en las informales
(situaciones dbiles) hay ms permisividad.
En relacin a lo segundo, la teora de motivacin de poder
(McClelland, 1975), permite identificar un perfil de liderazgo eficaz, el que
combina determinados rasgos, como es un alto nivel de motivacin de
poder (superior a la motivacin de afiliacin) con una alta preocupacin

25

por el uso moral del poder. Este perfil se considera como un antecedente
del liderazgo carismtico.
3.3.3. Nuevo liderazgo
En los aos 80 se produce entre los cientficos sociales un renovado
inters por el liderazgo, dando lugar a diferentes teoras que poseen
aspectos centrales comunes. De una forma genrica han sido identificadas
como enfoques del nuevo liderazgo (Bryman, 1996) y tambin teoras neocarismticas (Aditya; House y Kerr, 2000); estas teoras revitalizan las
investigaciones sobre rasgos, aportando una nueva conceptualizacin y
forma de investigar el liderazgo. Los trminos ms usuales son liderazgo
carismtico y transformacional.
El concepto de liderazgo carismtico fue utilizado por Weber para
describir una forma de influencia basada, no en la autoridad moral o en la
tradicin, sino en las percepciones que los seguidores tienen del lder
(atribuyndole cualidades excepcionales), y que se produce en momentos
de crisis social (el lder aporta una visin radical para solucionar la crisis).
Las diferentes teoras neocarismticas presentan algunas diferencias entre
ellas. El carisma puede considerarse como un fenmeno atribucional, esto
es los seguidores realizan atribuciones de carisma en funcin de distintas
conductas y habilidades de los lderes (por ejemplo lderes que defienden
una visin que cuestiona el status quo y que actan de forma no
convencional para realizarla) y de determinadas condiciones situacionales
(por ejemplo situaciones de crisis) (ver Figura 4).
Figura 4.
Fases en el desarrollo del liderazgo carismtico.
-El lder detecta
oportunidades y
deficiencias en la
situacin actual
-Se muestra sensible
con las necesidades de
sus seguidores
-Formula una visin
estratgica idealizada

-El lder comunica su

visin a sus seguidores
-Define el status quo
como inaceptable y su
visin como la
solucin
-Intenta atraer a los
seguidores y les
motiva

El lder desarrolla
confianza en sus
seguidores:
-emplea el xito, la
pericia
-asume riesgos
-autosacrificio
-conducta no
convencional
26

El lder demuestra
que los medios
son vlidos para
alcanzar la visin:
- hace de modelo
- motiva a sus
subordinados
- tcticas no
convenciaonales

Fuente: Adaptado de Conger (1989).

De forma alternativa la teora del autoconcepto (House, 1977;

Shamir, House y Arthur, 1993) explica el liderazgo carismtico en base a
un conjunto de rasgos y conductas identificables de los lderes que influyen
en las actitudes y conductas de sus seguidores.
Los rasgos son: una elevada necesidad de poder, elevada confianza en s
mismo y una fuerte conviccin en sus creencias e ideales.
Las conductas son: articular una visin atractiva; emplear formas fuertes
y expresivas de comunicacin cuando articula la visin; asumir riesgos
personales y hacer sacrificios para alcanzar la visin; transmitir
expectativas elevadas; expresar confianza en los seguidores; hacer de
modelo; gestionar las impresiones del seguidor; desarrollar
identificacin con el grupo u organizacin; y dar poder a los seguidores.
La atribucin no es una condicin necesaria; las principales fuentes de
influencia son la identificacin social, la internalizacin y el aumento de la
autoeficacia individual y colectiva; en la medida que la visin del lder es
congruente con los valores e identidades de los subordinados se facilita la
influencia.
Desde una perspectiva organizacional resultan relevantes los siguientes
aspectos relacionados con el carisma. Uno es la rutinizacin del carisma,
esto es, las formas que se pueden emplear para perpetuar la influencia del
lder cuando abandona el grupo o fallece, debido a la fuerte identificacin
establecida con el. Las principales frmulas que se emplean son: 1)

27

designar un sucesor a travs de ceremonias y ritos; 2) crear una estructura

administrativa que contine implementando la visin del lder junto a la
autoridad racional y legal; y 3) integrar la visin del lder en la cultura de la
organizacin influyendo en los seguidores para que la internalicen y puedan
ponerla en prctica.
El otro aspecto son las consecuencias que puede tener el lder
carismtico en la organizacin. La mayora de las teoras ponen el nfasis
en las consecuencias positivas, pero tambin se han analizado las
consecuencias socialmente indeseables, lo que se llama el lado oscuro del
liderazgo carismtico, y de lo que la Historia ofrece numerosos ejemplos
de lderes polticos y de sectas milenaristas. Sus principales caractersticas
se recogen en la Tabla 15. Este tipo de liderazgo carismtico corresponde a
lo que se conoce como carisma personalizado (Howell y House, 1992
citado Aditya, House y Kerr, 2000-) caracterizado por ser auto-agradecido,
explotador, y autoritario; por el contrario, el carisma socializado es
altruista, colectivista e igualitario, y se encuentra de forma frecuente en
todas las instancias y niveles de la organizacin.
Tabla 15
Lderes con carisma negativo
Tienen dificultad para mantener relaciones efectivas (no tienen inters por las necesidades y bienestar
de los dems, y utilizan sus habilidades para manipularlos y explotarlos)
Inician grandiosos proyectos para su propia gloria (ignoran o rechazan la evidencia de que no son
realistas y que pueden acabar en desastre)
Invierten tiempo en actividades visibles para promover su visin (pero no para pensar cmo aplicarla)
Controlan las impresiones resaltando sus xitos (ignoran las contribuciones de los dems)
Emplean conductas impulsivas y no convencionales que pueden alienar a sus seguidores
Fracasan en formar sucesores competentes (sus seguidores son dependientes y los lderes suelen ser
expulsados); se produce una crisis de liderazgo cuando el lder se va o muere.

Por su parte, el desarrollo del liderazgo transformacional proviene de

la distincin entre liderazgo transaccional y transformador, aplicada

28

originalmente al liderazgo poltico por Burns (1978). El liderazgo

transaccional implica un contrato implcito entre lderes y seguidores que
establece un intercambio (el lder otorga recompensas, como dinero,
prestigio, etc. y los seguidores corresponden con la aceptacin y
sometimiento). El lder transformacional, en cambio, eleva las aspiraciones
de sus seguidores, las funde con las suyas propias y les estimula y motiva.
Esta distincin ha sido comparada con otras (Rost, 1993), como
liderazgo centrado en las personas vs. tareas, consideracin vs. iniciacin
de estructura, liderazgo directivo vs. participativo, autocrtico vs.
democrtico, as como liderazgo vs. direccin; la mayora de los autores,
no obstante, lo considera como un paradigma nuevo.
Retomando la distincin transaccional-transformador, Bass (1985;
1998) elabora la teora del liderazgo transformacional, que presenta ambas
dimensiones como independientes e identifica los componentes bsicos de
cada dimensin (Tabla 16). Los procesos que suscita el liderazgo
transformacional son la internalizacin y la identificacin, y se considera
que resulta efectivo en todas las situaciones y culturas, aunque
especialmente en ambientes inestables, culturas que favorecen las acciones
de directivos emprendedores, etc.
Tabla 16
Dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional
Transformacional

Transaccional

Carisma
Motivacin
inspi
raci
onal
Consideracin
individualizada
Estimulacin
intelectual
Refuerzos
contingentes
Direccin por

Desarrolla una visin, promueve orgullo, respeto y confianza

Motiva creando altas expectativas, modelando conductas
apropiadas, y usando smbolos para guiar los esfuerzos
Presta atencin personal, respeta a los colaboradores y les otorga
responsabilidades
Reta constantemente a los subordinados con nuevas ideas y
enfoques
Refuerza a los subordinados por la consecucin de los objetivos
previstos
Interviene principalmente cuando la actividad relacionada con la

29

excepcin

tarea no sigue el plan previsto

Direccin por excepcin pasiva: espera que se produzcan
desviaciones o errores y entonces aplica la accin correctora
Direccin por excepcin activa: vigila las desviaciones
respecto a los estndar y aplicar las acciones si es necesario

Fuente: Adaptado de Bass (1998).

Liderazgo carismtico y transformacional resultan para muchos

autores similares y compatibles; las dimensiones comunes de estas teoras
muestran a los lderes orientados a la consecucin de elevados niveles de
rendimiento en la organizacin y al cambio (Schruijer y Vansina, 1999),
fundamentalmente a travs de la lealtad, el respeto, la motivacin y el
compromiso de sus colaboradores.
Frente a teoras anteriores, los ingredientes esenciales del nuevo
liderazgo (carismtico y transformacional) son el carcter simblico y
emocional (en vez de racional y calculador) que se otorga a la conducta y
atributos del lder (House y Shamir, 1993); el que permitan explicar cmo
ciertos lderes de alto nivel son capaces de influir indirectamente en los
subordinados sin hacerlo cara a cara y conseguir de ellos que se
sacrifiquen; y el que incluyan un conjunto de variables ms comprehensivo
(rasgos, conductas, procesos de influencia y variables situacionales -Yukl,
2002-). Frente al concepto de influencia y gestin de conductas (que
representa la direccin) el lder es un gestor de significados (define la
realidad organizacional articulando una visin) (Bryman, 1996, p. 276).
Las investigaciones confirman la eficacia del liderazgo carismtico,
si bien condicionada por caractersticas de las situaciones y el tipo de
organizacin (se confirma, por ejemplo, en organizaciones en las que el
directivo es su fundador emprendedor-, en contraste a empresas
multinacionales). Por su parte, Bass (1998) confirma la eficacia del
liderazgo transformacional en distintas organizaciones (empresas y
administraciones pblicas), y con muestras diferentes (directivos de
empresas, gerentes de instituciones, mandos militares, lderes informales, e

30

incluso presidentes de gobierno; vase aplicaciones en muestras espaolas

en Morales y Molero, 1995). Peters y Waterman (1982) mencionan que casi
todas las empresas con gran xito que han estudiado han contado en alguna
fase de su desarrollo con un lder transformacional.
Estos modelos han recibido importantes crticas; se cuestiona la
supuesta novedad de los temas que tratan (apoderamiento, relaciones de
apoyo, desarrollo de confianza, etc., que han sido abordados en teoras
anteriores), y se critican aspectos conceptuales como son constructos
ambiguos, descripcin insuficiente de los procesos explicativos, un enfoque
limitado a procesos didicos, insuficiente especificacin de variables
situacionales y un sesgo hacia las concepciones heroicas del lder (Yukl,
2002, p. 262). Bryman (1996, pp. 282-283) resume en estas cinco las
crticas fundamentales:
1) empleo casi exclusivo de muestras de lderes de alto nivel;
2) no aportan conocimientos sobre los procesos de liderazgo informal
(a pesar de que utilizan metodologa cualitativa, indicada para su
estudio);
3) apenas se realiza anlisis de las situaciones (lo cual facilita la
tentacin de volver al pensamiento universalista);
4) presentan problemas para identificar la direccin de la causalidad; y
5) tendencia clara a enfatizar las hazaas y acciones exitosas de los
lderes (menoscabando el aprendizaje a partir de sus fracasos).
Este ltimo aspecto puede deberse a que, como sealan Aditya,
House y Kerr (2000, p. 147) los acadmicos estn entusiasmados con el
nuevo paradigma de liderazgo, de forma que han establecido una relacin
romntica con este nuevo gnero atribuyendo a los lderes
transformacional y carismtico ms de lo que razonablemente se puede
esperar de cualquier liderazgo. Yukl (2002, pp. 252-253) por su parte,
cuestiona que este liderazgo sea una panacea que pueda resolver todos los
problemas de las grandes organizaciones, ya que: 1) constituye un riesgo
cuando se asigna demasiado poder a una persona para que elabore la

31

visin; 2) implica cambios radicales en la cultura y estrategia de la

organizacin (que pueden ser innecesarios, sobre todo si aquella es
competitiva y prspera); 3) es un fenmeno complejo que resulta difcil de
manejar (por ejemplo al entrenar); y 4) la mayora de las investigaciones
indican que los principales cambios en las organizaciones se deben no tanto
a lderes carismticos, cuanto a procesos transformacionales de liderazgo.
4. Temas y orientaciones actuales en la direccin y el liderazgo
El escenario actual, determinado fundamentalmente por la
globalizacin y la implantacin de las tecnologas de la informacin, est
provocando transformaciones sustanciales en las organizaciones (ver
Captulo 3), y de una forma particular est reestructurando las funciones,
roles y competencias tradicionalmente atribuidas a directivos y lderes. La
cadena unitaria de mando y el liderazgo formal adscrito a una nica
persona, que conduce a un grupo a la consecucin de una meta comn
(planteado por la teora clsica de gestin), son conceptos obsoletos en
organizaciones actuales, que requieren dotarse de miembros temporales,
habitualmente dispersos, que realizan actividades de carcter intelectual y
que deben integrarse en estructuras flexibles, cambiando con frecuencia de
grupo y formando parte de varios equipos.
En la actualidad emergen nuevos escenarios que reclaman perfiles y
roles alternativos de liderazgo (Tabla 17).
Tabla 17
Escenarios actuales y perfiles y roles demandados en los lderes
1) liderazgo dispensable (de usar y tirar): en contraposicin al liderazgo permanente, el liderazgo se
considera como un acuerdo temporal, limitado en su objetivo y duracin a compromisos especficos; el
lder puede ser la persona que tiene un conocimiento ms relevante para realizar las tareas.
2) Liderazgo colectivo, compartido, distribuido o de los miembros: en contraposicin al liderazgo
centrado en una nica persona (liderazgo heroico) o en un grupo selecto de personas, el liderazgo se
distribuye entre los miembros que lo ejecutan de forma secuencial o simultnea; es lo que habitualmente
tiene lugar en los equipos autnomos.

32

3) Tele-liderazgo: en contraposicin a la supervisin directa, el liderazgo se relaciona con la transmisin

de informacin entre lder y seguidores a travs de las tecnologas de comunicacin mediada y los
sistemas de apoyo a la decisin grupal; el lder debe centrarse en desarrollar una comunicacin ms
efectiva, debe prestar gran atencin a elementos cognitivos del liderazgo (gestionar el flujo de
informacin), y la estructura jerrquica debe resultar casi plana.
Fuente: Shamir (1999).

A continuacin se revisan algunos de los temas que son objeto de

atencin preferente en la actualidad.
4.1 Liderazgo distribuido, o compartido
El liderazgo distribuido o compartido ha venido siendo abordado en
la literatura adoptando distintas modalidades (Tabla 18), y contrasta con la
imagen tpica de los lderes carismticos divulgada por los enfoques del
nuevo liderazgo (liderazgo de personas heroicas, de alto nivel, y centrado
ms en las personas que en los equipos).
Tabla 18
Ejemplos de liderazgo distribuido o compartido
Liderazgo delegado: dos o ms miembros situados en la cpula asumen roles especializados de mutuo
acuerdo que representan funciones genricas de liderazgo en la organizacin.
Co-liderazgo: distintos miembros asumen roles claramente diferenciados (por ejemplo los que
corresponden a la distincin clsica: centrado en la tarea y en las personas).
Liderazgo de los miembros: distribucin rotatoria de funciones genricas del liderazgo entre varios
miembros que pueden actuar como lderes al mismo tiempo o de forma secuencial.
Superliderazgo (Manz y Sims, 1989): orientado a que las personas sean capaces de liderarse a s
mismos, convirtindose cada cual en lder.
Modelo de los Equipos reales (Katzenbach y Smith, 1993): el lder es un facilitador que desarrolla al
grupo y a sus miembros, estableciendo compromiso y confianza, retirando obstculos, creando
oportunidades y formando parte del equipo.
Modelo de Liderazgo (Kouzes y Posner, 1995): los lderes crebles transforman a los dems liberndolos
para que puedan emplear sus habilidades para dirigirse a s mismos y a otros.
Procesos y habilidades de liderazgo (Hosking, 1988) que pueden residir o no en lderes formales
designados; interesan las actividades y pautas de liderazgo y sus efectos; el liderazgo se concibe como un
proceso compartido que mejora la capacidad individual y colectiva de los miembros para trabajar de
forma eficiente y no puede entenderse al margen de las dinmicas del sistema social.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Adytia, House y Kerr (2000) y Bryman (1996).

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Algunos de los anteriores ejemplos giran en torno a una idea comn,

la de hacer que los miembros del grupo sean capaces de liderarse a s
mismos (ver Tabla 19).
Tabla 19
Pasos para el desarrollo del superliderazgo

Uno debe ser lder de s mismo: debe practicar la autodireccin

Debe mostrarse como modelo de autolder a los subordinados
Debe animar a los subordinados a que establezcan sus propias metas
Debe favorecer un pensamiento favorable al autoliderazgo
Debe desarrollar el autoliderazgo a travs de los refuerzos
Los errores los encara como oportunidades de aprendizaje
Debe promover grupos autodirigidos
Debe facilitar una cultura de autoliderazgo

Fuente: Manz y Sims (1989).

La aplicacin de estas modalidades no est exenta, por otra parte, de

dificultades, como es la prdida de identidad y la consiguiente falta de
compromiso de los miembros y de adhesin a las normas grupales (al
pertenecer a mltiples equipos y formar parte de instituciones con lmites
borrosos); adems la asuncin de tareas nuevas y de gran responsabilidad
provoca en las personas ansiedad y temor. Para afrontar estas dificultades
resulta til emplear mecanismos de integracin, como sistemas de
significado compartido que permitan identificar objetivos comunes e
implicar en ellos a todos los miembros.
4.2 Gestin de la diversidad
Las organizaciones cuentan cada vez ms con fuerzas de trabajo y
miembros con notables diferencias en cuanto a la raza, identidad tnica,

34

edad, gnero, formacin, nivel socioeconmico, etc., lo que implica

importantes beneficios potenciales, pero tambin posibles costes y
conflictos (ver Captulo 3). El acceso a los puestos de direccin resulta
difcil para algunos colectivos y en ocasiones discriminatorio; no es fcil,
por ejemplo, que las mujeres accedan a puestos de responsabilidad en el
mbito de las organizaciones polticas y empresariales, o que surjan como
lderes para realizar tareas tradicionalmente dominadas por los hombres.
Los lderes, por su parte, tienen la responsabilidad de gestionar la
diversidad buscando un balance apropiado entre promover la diversidad y
desarrollar una fuerte identidad y cultura organizativa basada en valores e
identificacin compartidos. A los lderes les incumbe promover la
tolerancia y la igualdad de oportunidades, evitar la discriminacin en
procesos de seleccin o promocin, as como afrontar situaciones de
discriminacin e intolerancia.
4.3 Liderazgo en distintas culturas
El significado que se otorga a los atributos y conductas de los lderes,
vara en funcin de los distintos contextos culturales. La mayor parte de las
teoras e investigaciones tienen su origen en Estados Unidos, de forma que
los estudios reflejan como tnica general el inters por (House, 1995, p.
443): valores individualistas (vs. colectivistas), asunciones de racionalidad
(vs. ascticas, religiosas o supersticiosas), incentivos individuales (vs.
grupales), responsabilidades de los seguidores (vs. sus derechos);
motivacin hedonista (vs. altruista), y el carcter central del trabajo y la
orientacin de valores democrticos. Estas asunciones contrastan
notablemente con las de otros pases (por ejemplo aquellos en va de
desarrollo). La creciente globalizacin hace necesario que los lderes
entiendan los valores bsicos de cada cultura para saber interpretar y
gestionar la diversidad (colectivo de trabajadores multicultural).

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El proyecto ms extenso y ambicioso que estudia el liderazgo en

distintas culturas, lo constituye el proyecto GLOBE (Global Leadership
and Organizational Behavior Effectiveness Research Project). Este
proyecto consta de varias fases, incluye diferentes mtodos de
investigacin transcultural y en l participa una extensa red de cientficos
sociales (unos 170 investigadores de 61 pases repartidos por todo el
mundo, y entre ellos algunos autores de este manual). El principal objetivo
consiste en examinar las interrelaciones entre cultura (social y
organizacional), procesos organizacionales (contingencias estratgicas
organizacionales) y liderazgo (Figura 5); se postula que los valores, normas
y prcticas que distinguen a las culturas entre s, junto a las contingencias
organizacionales, determinan las prcticas de las organizaciones y los
atributos y conductas de los lderes que son ms frecuentemente
desempeados, aceptables y efectivos en cada cultura.
Figura 5.
Diagrama de la teora integrada (Proyecto Globe).
Teoras implcitas
de liderazgo propias
de cada cultura

Cultura, normas y
prcticas sociales
Cultura, normas y
prcticas
organizacionales

Atributos y
conductas del lder

Aceptacin del lder

Efectividad del lder

Contingencias
estratgicas
organizacionales
Fuente: House, Wright y Adytia (1997).

Un tema central consiste en conocer en qu medida los atributos y

conductas especficas que contribuyen a un liderazgo eficaz son

36

universales, o estn determinadas culturalmente. Se han identificado un

amplio conjunto de atributos de los lderes (Tabla 20), parte de los cuales se
consideran universales, como son los que se atribuyen al liderazgo
transformacional y que reflejan integridad (ser honrado, justo y honesto),
los que describen a los lderes carismticos y visionarios (alentador,
positivo, motivador, da confianza, dinmico y previsor), los que
corresponden a lderes orientados al equipo (el lder es efectivo en el
desarrollo del equipo, es comunicativo y coordinador), as como otros
atributos (orientado a la excelencia, ser decisivo, inteligente, y resolver
problemas con estrategias ganar-ganar) (Den Hartog, et al. 1999, p. 239).
Tabla 20
Atributos universales (positivos y negativos) y determinados culturalmente
Atributos
Positivo, honrado, hbil administrativamente, justo, resuelve problemas con estrategias
positivos
ganar-ganar, alentador, inteligente, decisivo, informado, negociador, comunicativo, ,
universales
infunde confianza, honesto, dinmico, coordinador, desarrolla equipo, motivador, etc.
Atributos
Despiadado, asocial, irritable, solitario, egocntrico, no explcito, no-cooperativo,
negativos
dictatorial
universales
Atributos que
Evasivo, competidor en el propio grupo, autnomo, independiente, asume riesgos,
varan segn las sensible, provocador, nico, formal, entusiasta, compasivo, dominado, cauto, astuto,
culturas
lgico, indirecto, modesto, dominador, elitista, ambicioso, individualista, etc.
Fuente: Adaptado de Den Hartog et al. (1999).

Otros atributos, por el contrario, se consideran impedimentos en

todas las culturas (solitario, no-cooperativo, despiadado, irritable
dictatorial, etc.); finalmente otros son contingentes, contribuyen a un
liderazgo excepcional o son un impedimento segn las culturas (entusiasta,
asumir riesgos, sensible, autnomo, etc.). De una forma general la
investigacin confirma que los lderes carismticos / transformacionales
poseen atributos universalmente aceptados, lo que no significa que esos
atributos se ejecuten de una manera uniforme en todas las culturas.

37

Existen por otra parte diferencias regionales, como se constata a

partir de los resultados obtenidos en Europa. Se han encontrado dos
grandes grupos que comparten valores culturales comunes y que integran
de una parte pases del norte/oeste, y de otra pases del sur/este (Brodbeck
et al., 2000). Las principales diferencias se centran en dimensiones como:
orientacin al logro, orientacin de futuro, evitar incertidumbre (zona
norte/oeste), frente a asertividad y distancia de poder (sur/este). Por otra
parte, se han encontrado dimensiones prototpicas de los lderes que se
relacionan con las dimensiones culturales; as en el norte/oeste se punta
alto las dimensiones relacionadas con el poder personal (vs. poder
posicional en el sur/este). Se constatan en definitiva importantes diferencias
que impiden reconocer una nica cultura europea.
El proyecto GLOBE contina en la actualidad analizando en
profundidad estas relaciones.
4.4 Liderazgo y la gestin del conocimiento
La ventaja competitiva de las organizaciones recae en su capacidad
de aprender (ver Captulo 14), lo que requiere gestionar de forma eficiente
sus activos intangibles y desarrollar un clima que propicie compartir
informacin en todos los estamentos de la organizacin para crear
conocimiento. La realizacin de estas actividades exige nuevas
competencias de directivos y lderes (Tabla 21), y el xito depende de la
actitud y apoyo que muestren al actuar como modelos, establecer relaciones
no jerrquicas, reorientar su rol hacia el modelo de entrenadoresformadores (coach) y mentores, desarrollar habilidades para aprender, y
promover los procesos de conversin del conocimiento (que se explican en
el Captulo 14).
Tabla 21
El trabajo del conocimiento y el futuro de la direccin

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De vigilar nicamente el trabajo a participar adems en l

De organizar jerarquas a organizar agrupaciones
De imponer sistemas y mtodos de trabajo a entenderlos
De contratar y despedir trabajadores a buscarlos y conservarlos
De fomentar habilidades manuales a fomentar capacidades intelectuales
De evaluar el rendimiento visible del trabajo a apreciar los resultados intelectuales
invisibles
De ignorar la cultura a construir una cultura acogedora del conocimiento
De apoyar la burocracia a defenderse de ella
Fuente: Davenport (2000).

4.6 Liderazgo tico

La influencia que ejercen los lderes en los seguidores plantea la
cuestin relativa a la utilizacin del poder, no si lo utilizan, sino al uso que
hacen del mismo (recurdese el denominado lado oscuro del liderazgo
carismtico antes mencionado). Resulta fundamental conocer los esfuerzos
que los lderes hacen para mostrar un comportamiento tica (que promueva
la justicia social, desarrolle a sus colaboradores y les otorgue poder y
autonoma) y para erradicar las prcticas no ticas en las organizaciones
(mostrar favoritismos, suscitar desconfianza y falta de respeto, crear
enfrentamientos y conflictos, etc.). Evaluar el liderazgo tico resulta
complejo y requiere identificar los valores y las intenciones de los lderes,
as como en qu medida su conducta resulta moralmente justificable (Tabla
22).
Tabla 22
Propuesta de criterios para evaluar el liderazgo tico
Criterios
Uso de poder e influencia
Afrontar los distintos intereses

Liderazgo tico
Servir a los seguidores y a la organizacin
Intentar equilibrarlos e integrarlos

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Desarrollar una visin para la organizacin

Arriesgar en las decisiones y acciones
Integridad de la conducta del lder
Comunicar informacin relevante
Responder a las crticas
Desarrollar habilidades y autoconfianza
Fuente: Adaptado de Yukl (2002).

Basada en necesidades, valores e ideas de los subordinados

Arriesgarse personalmente para lograr la visin
Actuar de forma consistente con los valores
Completa y oportuna sobre hechos, problemas y acciones
Animar a que se realicen evaluaciones crticas
Uso extensivo del coaching, mentoring y entrenamiento.

Para abordar buena parte de los desafos que presentan las

organizaciones actuales (post-burocrticas, fragmentarias y sin lmites
externos), Shamir (1999, p. 68) seala como principales retos del liderazgo
organizacional, los siguientes:
1) reemplazar las estructuras y cultura organizacional dbiles por marcos o
modelos mentales que permitan conseguir acciones colectivas
coordinadas;
2) aumentar el compromiso de los miembros (cuando es muy necesario
debido a la naturaleza cambiante del trabajo);
3) crear y mantener equipos, y trabajo en equipo, a pesar de la diversidad y
fluidez de la composicin de las unidades;
4) proveer un sentido de seguridad psicolgica que les permita a las
personas afrontar la ansiedad que les provoca la incertidumbre del
cambio; y
5) proporcionar la estabilidad y persistencia necesarias para el aprendizaje
individual y organizacional.
5. Perspectivas futuras
El estudio de la direccin y del liderazgo, aunque ha venido siendo
realizado de forma independiente, debe enriquecerse con las aportaciones
de ambas tradiciones y requiere un tratamiento conjunto que supere la
contradiccin de dos retos necesarios para las organizaciones: estabilidad y
cambio.

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Las investigaciones futuras deben (Den Hartog y Koopman, 2001;

Yukl, 2002): abordar temas de gran relevancia como es el rol cambiante del
liderazgo en las futuras organizaciones, y la influencia del tiempo en el
desarrollo del liderazgo (lo que requiere realizar estudios longitudinales);
emplear metodologas mltiples; integrar tpicos de otras reas de
conocimiento; y desarrollar modelos integradores que superen las
limitaciones de los modelos tradicionales.
Lecturas recomendadas:
Smith, P. B. y Peterson, M. F. (1988). Liderazgo, organizaciones, y cultura. Un modelo
de direccin de sucesos. Madrid, Pirmide, 1990.
Revisin histrica de la teora del liderazgo, y propuesta de una serie de
soluciones y de un modelo alternativo (modelo cognitivo mediante el cual los
lderes dan sentido a los sucesos) con aplicaciones en el contexto cultural y
organizacional.
Costa, M. y Lpez, E. (1996). Los secretos de la direccin. Manual prctico para
dirigir organizaciones y equipos. Madrid: Pirmide.
Gil, F. y Garca Siz, M. (1993). Habilidades de direccin en las organizaciones.
Madrid: Eudema.
Estos dos libros abordan las habilidades directivas desde una perspectiva
fundamentalmente prctica y orientada a la realizacin de entrenamientos.
Aranzadi, D. (2000). El arte de ser lder empresarial hoy. Bilbao: Deusto (2 edic.).
Revisin de las principales teoras y temas relacionados con la direccin y el
liderazgo, y planteamiento de orientaciones relacionadas con el logro del
liderazgo de organizaciones empresariales.

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