LECTURA 3.

1:

EL PODER DE LA
TRADA
Panorama de la competencia
mundial
en la prxima dcada

Kenichi Ohmae
Traduccin de
Roberto A. Haas
LAE UIA
Publicado originalmente por McGraw-Hill
Versin electrnica de reproduccin libre
con fines didcticos para el curso:
Economa Industrial
Impartido por el Prof. Hctor Ferreira
Universidad Autnoma Metropolitana-Azcapotzalco

Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El poder de la Trada

PRIMERA PARTE

LAS FUERZAS DEL

CAMBIO
LAS SEALES DE UN DISLOQUE
ECONOMICO
Estn a la vista de todo el mundo. Intereses oscilantes, divisas fluctuantes, desempleo
en auge, precios impredecibles para el petrleo y tensiones comerciales explosivas
plagan el planeta. Las causas? Algunos alegan que todo se debe a una mano de obra
muy cara, los hay que denuncian las deficiencias en la administracin de las
corporaciones y otros ms culpan a los gobiernos por sus malas polticas industriales,
monetarias o fiscales o por carecer de ellas. Hay occidentales que se las achacan a los
impuestos tan altos, mientras que otros acusan a los japoneses. Algunos nacionalistas
rabiosos declaran que son las inversiones extranjeras las que llegan a quitarles el trabajo
a sus compatriotas. Otros acusan a los piases industrializados de cerrar sus fronteras a
las importaciones de sus productos. Pocos son los que estn de acuerdo con las causas,
menos an con las consecuencias de los trastornos econmicos.
Cada reivindicacin tiene algo de verdad. Pero ninguna de las aseveraciones, ni por si
sola ni aunada a las dems, explica el entorno econmico o la forma de competir en l
cmo debe ser.
Por lo tanto, qu esta sucediendo? Existen tres fuerzas de cambio fundamentales,
pero que de ninguna manera son las nicas que estn afectando el entorno
econmico: 1) aumento de una produccin vida-de-capital, 2) aceleramiento del ritmo
de surgimiento de las nuevas tecnologas y 3) patrn de consumo ms concentrado. Y
por si fuera poco, a estas fuerzas hay que sumar la clsica reaccin patriotera: el
proteccionismo.
Juntas, estas corrientes estn modificando las pautas del poder, dentro y entre los
sectores industriales, dentro y entre las economas de los pases desarrollados, tanto a
nivel regional como mundial.
Pasemos a examinar estas fuerzas relacionadas entre s desde el punto de vista de las
tensiones que provocan sobre las estructuras industriales existentes. Despus podremos
dedicarnos a comprobar las posibles implicaciones estratgicas de estas corrientes.

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1
OPERACIONES AVIDAS DE CAPITAL
PARA EMPEZAR, tomemos en cuenta la conmocin en los procesos de produccin. En
el sentido ms amplio, durante la ltima dcada la automatizacin, los robots, los centros
de maquinado y los controles numricos han provocado importantes incrementos en la
productividad. Estas innovaciones han reducido la fuerza de trabajo, ampliado la
produccin por unidad de tiempo, permitido cambios rpidos entre uno y otro tipo de
proceso de manufactura y han permitido mayor flexibilidad en la ubicacin de las plantas.
Dicho en trminos cuantitativos, si antes el contenido de mano de obra de las
operaciones tradicionales de ensamble constitua 25% del costo total del producto, ahora
ya slo representa entre un 10 y un 5% del mismo.
A su vez, el incremento en la memoria y en la inteligencia de microchips ha provocado
una pronunciada disminucin del costo del poder de las computadoras. Aunados a los
procesos automatizados de produccin, los nuevos mtodos de diseo y de produccin
ayudados por computadora estn causando sus propias conmociones.
Las repercusiones competitivas de esta transferencia de la mano de obra al capital en la
produccin ya se han hecho sentir en la industria automotriz. La industria automotriz
japonesa en conjunto produce ms de 13 millones de unidades al ao y slo da empleo
a 670 000 personas, cifra que incluye la fuerza laboral de los 11 fabricantes, de sus
proveedores de componentes y de los dems contratistas automotrices. En contraste, a
fines de 1983 General Motors (GM) por s sola posea una fuerza laboral a nivel mundial
de ms de 690 000 personas.
En Nissan, el costo de la mano de obra ni siquiera es el 7% de su costo total y en Toyota
es menor del 6%. Resulta difcil hacer una comparacin directa contra el costo de la
mano de obra en Estados Unidos debido a las diferencias porcentuales entre los
componentes que se producen y se compran de otras fuentes. Pero en 1981, cuando
por fin se tuvieron cifras comparables, el costo de la mano de obra en ____
Foro (con un
ndice de 'marca' de 45%) fue de 10 000 millones de dlares; en General Motors (con un
ndice de 'marca' de 70%) de 18 000 millones de dlares y en Toyota fue de 1 000
millones de dlares. Aun cuando los ndices salariales de Toyota fuesen iguales a los de
General Motors dlar por dlar, la prdida de utilidades de Toyota sera menor a 1.1% de
su ms reciente rendimiento sobre ventas de entre 7 y 8%. La diferencia no se encuentra
en el ndice de los salarios sino en el contenido de mano de obra, o sea, en el tiempo
que requiere la produccin de un automvil.
Toyota, que produce 3.3 millones de unidades al ao, durante la ltima dcada no ces
de reducir sus horas-hombre en produccin para poder mantener su nmina en unas 45
000 personas (antes de fusionarse con su propia compaa de ventas en 1983), mientras
su produccin aumentaba 3.5 veces. La productividad de Nissancasi el doble de la de
sus competidores mundialesha tomado el mismo derrotero. Estas compaas han

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Ford

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cambiado la industria automotriz tradicional vida de mano de obra en una industria

vida de capital.
La historia es la misma en el sector de la electrnica. Durante los ltimos cinco aos, la
fuerza laboral requerida para ensamblar determinada cantidad de productos se redujo a
la mitad. En la actualidad, los costos de la mano de obra directa en este sector han
bajado, en promedio, a 5% del costo total. De modo similar, el sector industrial de los
semiconductores se ha convertido en un juego de costos fijos y vido de capital, en
comparacin con el juego de costos variables y vido de mano de obra de trace media
dcada.
Esta tendencia es an ms pronunciada en los sectores industriales con procesos
continuos de produccin: productos qumicos, textiles, acero, etc. En estos sectores, los
sistemas automticos de control aumentan la productividad y, por ende, la
competitividad. En dos de las siderrgicas ms importantes de JapnNippon Steel y
Nippon Kokan KKla mano de obra constituye cerca de 10% de los costos totales.

tierra

pases

Lo que cuesta la mano de obra barata

Quizs el resultado ms importante de este cambio de la mano de obra al capital es que
echa por _____
sierra el espejismo de la mano de obra barata que ofrecen los pases en
desarrollo. Las compaas que trasladaron sus operaciones de produccin a pases
donde se dispona de mano de obra barata argumentan que con ello pretendan enfocar
la atencin de sus directivos en la reduccin de los costos. Para ser honrados, debemos
aceptar que la mano de obra en los _____
piases en desarrollo sigue costando la tercera parte
de lo que cuesta en los pases industrializados. Empero, debido a que en las compaas
competitivas actualmente el contenido de mano de obra directa ni siquiera representa
10% del costo total de produccin, la ventaja que se gana al emplear mano de obra
barata desaparece por los fletes adicionales que deben pagarse para transportar los
componentes crticos desde los _____
piases en desarrollo (muchos de los cuales carecen de
los proveedores y subcontratistas indispensables3 hasta los lugares de produccin,
adems de los fletes y seguros que deben erogarse para llevar los productos terminados
hasta los mercados principales.
Sale ms caro llevar los productos desde los pases con mano de obra barata hasta los
grandes mercados de los pases industrializados de la Organizacin para la Cooperacin
y el Desarrollo Econmico (OCDE), que producirlos en casa con mano de obra ms cara.
Por ejemplo, el flete normal para transportar un televisor a color desde el sureste asitico
hasta la costa occidental de Estados Unidos equivale a 13% del precio libre a bordo
(LAB), ya incluidos impuestos y seguros. En consecuencia, el costo adicional del
transporte anula los ahorros que hasta por un 10% del costo total del producto se logran
en mano de obra. Adems, como normalmente a estos pases deben importarse los
componentes crticos de Japn o de Taiwn, el resultado neto de las compensaciones
favorece la ubicacin de las instalaciones de produccin en el entorno del mercado
principal o bien en el rea donde se consiguen los componentes ms importantes. Este
cambio tambin tiene lgica en los sectores industriales donde los modelos nuevos no
cesan de reemplazar a los anteriores y, por lo mismo, constantemente se estn
realizando cambios en los moldes, las plantillas, las herramientas y los componentes. En
gran medida, la electrnica para el hogar y la electrnica para la oficina se han
convertido en industrias de moda en cuyos mercados los 'auges' normalmente son de
corta duracin, y para las que resulta poco conveniente contar con instalaciones de

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produccin alejadas del grupo bsico de ingeniera. Por eso, est a punto de
desaparecer la ventaja de producir bienes en los pases en desarrollo (en comparacin
con los de la OCDE), y con frecuencia esta situacin se agrava debido a la falta de una
mano de obra apropiada y a la carencia de administradores locales calificados en los
pases en desarrollo.
Por este factor de costo la mayora de las principales compaas japonesas ha dejado de
ir tras la mano de obra barata que en un principio le ofrecan Corea del Sur, Taiwn y
Singapur, y posteriormente Tailandia, Malasia, Indonesia y Filipinas. Por esa misma
razn perdieron participacin en el mercado de los circuitos integrados/LSI los grandes
fabricantes estadounidenses y europeos de semiconductores que se lanzaron a la caza
de mano de obra barata. Cuantas han sido las empresas que erigieron instalaciones de
produccin en pases con mano de obra barata para descubrir muy pronto que no les era
posible reducir sus costos totales en la proporcin que esperaban, o que estos slo
permanecan bajos durante un tiempo!
Nippon Electric Company elimin toda la produccin que tena esparcida en diversos
pases del sureste asitico en especial los procesos de empaque y de ensamblado tan
necesitados de mano de obray los consolid en una planta altamente automatizada
que construy ex profeso en Kumamoto, Kyushu. Hitachi y Toshiba no tardaron en seguir
su ejemplo. Por su parte, los fabricantes de 'chips' aprendieron en carne propia algo que
los sectores industriales de los textiles y de las videograbadoras ya saban: la mano de
obra inexperta primero debe capacitarse, pero una vez capacitada y adiestrada muy
pronto deja de ser barata. Por lo mismo, quienes se dejan llevar por el espejismo de una
mano de obra barata no cesan de andar en su busca. En este momento, deben
encontrarse en la India, Sri Lanka, Indonesia o Birmania. Y con toda seguridad acabarn
en la Repblica Popular China donde casi mil millones de personas acaban de integrarse
al mercado asitico de mano de obra barata.
Flexibilidad en las opciones
Los dirigentes de industrias 'automatizables' que no logren comprender las implicaciones
de esta transferencia entre la mano de obra y el capital muy pronto van a descubrir que
sus empresas se encuentran atrapadas entre una inflacin en espiral y un costo excesivo
de la mano de' obra. Entre las diversas implicaciones estratgicas de este giro
trascendental cabe mencionar la capacidad de las operaciones automatizadas para
combatir la inflacin. La razn es que, ante una obvia disminucin de las ventas y unos
salarios que no dejan de subir, lo ms seguro es que la mano de obra acabe por
representar un porcentaje cada vez mayor del costo total de produccin. Pero las
operaciones automatizadas tambin aguantan las recesiones. Por ejemplo, se dice que
el punto de equilibrio en instalaciones altamente robotizadas como las de Yamazaki
(mquinas herramienta) y de Fujitsu Fanuc (controles numricos) se logra al 10% de su
capacidad; de otras, como las de Toyota (automviles), se dice que pueden operar al
70% de su capacidad y sin perder dinero.
La otra cara de esta transformacin de una industria vida de mano de obra a otra vida
de capital es que exige una penetracin rpida y a fondo de los mercados. Slo as se
pueden lograr las fuertes economas de escala que son esenciales para recuperar la
enorme inversin inicial y cubrir los fuertes desembolsos que implica una constante
renovacin de los procesos de produccin. Ni los mercados ms grandes, como el

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japons o el estadounidense, son suficientes para esas plantas automatizadas de clase

mundial que producen semiconductores o mquinas herramienta.
Por lo tanto, ms que nunca resulta esencial estar cerca del mercado para poder
mantener actualizadas las lneas de productos con el fin de que sean aceptadas por la
gran mayora de los clientes objetivo y, adems, para que no dejen de satisfacer las
demandas competitivas. Nuevos productos que anticipen o satisfagan las necesidades
de los usuarios, junto con el empleo de canales de distribucin fuertemente protegidos
con los cuales llegar a los mercados primarios, sern los factores clave del xito, sobre
todo cuando los productos que les precedan alcancen la categora de 'mercancas' y
empiecen a ser producidos por muchos competidores. En ese momento, las
posibilidades de reducir los costos para establecer una ventaja competitiva sern muy
parecidas para todos los participantes de un sector industrial altamente automatizado.
Dado que se ha vuelto muy difcil mantener la competitividad de los productos mediante
tecnologas diferenciadas y el diseo, es crucial que cualquier compaa conserve toda
su capacidad de distribucin para ganar el juego de la indiferenciacin de las
'mercancas de alta ingeniera'. De aqu que estas mercancas se parezcan al azcar o
al cemento, cuya diferenciacin es sumamente difcil. Aunque es muy difcil aprender a
fabricar un televisor a color de alta calidad, en el mundo hay al menos 30 compaas
que dominan este arte y generan productos virtualmente iguales en cuestin de calidad.
Por ello, la habilidad de una compaa para vender grandes volmenes de productos
indiferenciados al costo ms bajo para el usuario final se ha vuelto el factor clave de su
supervivencia.

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2
EL RITMO ACELERADO DE LA
TECNOLOGIA
LA CONVULSIN QUE PADECE actualmente el proceso de produccin se ha visto
superada por las transformaciones provocadas en el panorama industrial por las
tecnologas de avanzada. La interaccin entre las disciplinas cientficas, entre los
diferentes sectores industriales y entre stos y los de servicio estn borrando las
fronteras entre los patrones del poder econmico existentes. Otro elemento que
interviene en esta convulsin estructural es el acelerado ritmo de la innovacin
tecnolgica y de su comercializacin. Una ventaja tecnolgica superior ya no es garanta
del xito. La mayor parte de las compaas ya no puede permitirse el lujo de lanzarse al
mercado mundial despus de haberse desarrollado con toda calma en su mercado
nacional.
Para apreciar este aspecto en su justo valor, considrese el poder econmico de
sectores industriales de vanguardia como el de la electrnica, de las
telecomunicaciones, del procesamiento de datos, de los productos qumicos refinados y
de las medicinas, por slo citar cinco de los sectores de alta tecnologa que ms se
mencionan. Estos sectores industriales, que en conjunto representan 6.1% del producto
nacional bruto industrial de las 24 naciones de la OCDE, generaron 16% del crecimiento
econmico de estos mismos pases entre 1975 y 1980.
Una comparacin entre las tecnologas alta y mediana nos permite captar la fuerza de
este poder econmico. Los sectores con tecnologa 'alta' son los cinco que acabamos
de citar; los sectores con tecnologa 'mediana' son los que corresponden al hierro y el
acero, los automviles, la qumica orgnica, los textiles, los metales no ferrosos, la
pulpa y el papel. Dentro de las naciones de la OCDE, el estudio revel que, en
promedio, el grupo de alta tecnologa present crecimientos en ventas, en productividad
laboral y en utilidades que fueron respectivamente 1.49, 2.8 y 2.75 veces mayores que
los del grupo de tecnologa mediana. El grupo de alta tecnologa tambin es el que
comprende los sectores industriales con mayor valor agregado, como se muestra en la
figura 2-1.
La figura 2-2 muestra la utilidad neta sobre ventas del conjunto de los sectores
industriales de alta tecnologa, en comparacin con el conjunto de las industrias
tradicionales. Se ha vuelto muy difcil ganar dinero en los sectores industriales
tradicionales cayos productos se han convertido en 'mercancas de alta ingeniera'. La
figura 2-3 muestra la participacin relativa de la Trada en trminos de produccin y de
consumo. Muestra que los sectores industriales crticos para la generacin de riqueza
durante la dcada de los 80 se concentraron en Estados Unidos, Europa y Japn: ms
de 80% de la produccin y del consumo mundiales. Segn puede verse en la figura 2-4,
las innovaciones tecnolgicas, medidas por el nmero de patentes registradas, tambin
tienen lugar en Estados Unidos, Europa y Japn.

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La importancia econmica de las industrias de vanguardia se transmite como un eco de

una compaa a otra, de una lnea de productos a otra. En una empresa muy activa
dedicada a la produccin y venta de artculos electrnicos de consumo, su lnea de
videograbadoras (VCR) creci tres veces ms rpido que las de sus dems productos
audiovisuales. En una importante compaa qumica, sus productos qumicos refinados
estn creciendo dos y cuatro veces ms aprisa que el resto de sus productos qumicos.
Y no es de sorprender que este mismo cuadro se repita en la deprimida industria textil.
En la compaa Toray por ejemplo, la relacin entre sus utilidades y ventas y el ndice
de crecimiento de sus productos con base en una fibra al carbn recin descubierta ha
sido el doble que la que guardan los productos que sigue confeccionando con fibras
sintticas convencionales.

Si las utilidades son altas, tambin lo es el precio que debe pagarse para obtenerlas.
Toray, por ejemplo, revierte 2.4% de sus ventas en investigacin y desarrollo (I&O),
cantidad que es casi tres veces lo que gasta la industria textil en promedio. Una
compaa fabricante de productos qumicos refinados con alto valor agregado debe
gastar en I&D 1.5 veces lo que en promedio se gasta en ese sector: Y la empresa de
electrnica de consumo que fue la primera en lanzar al mercado las videograbadoras
dedica 7% de sus ventas (casi el doble de la norma de la industria) al desarrollo de
nuevos productos.

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Figura 2-2 Relacin entre utilidades netas y ventas (de las principales compaas del
mundo: promedio ponderado de 1980 y 1981). Los sectores industriales de alta
tecnologa ofrecen oportunidades de rentabilidad alta.
Fuente: Datos tomados de Economic Analysis of World Enterprise-International Comparison, Ministerio
Japons de Industria y Comercio Internacional, 1982.

Cualquier corporacin que carezca de una slida posicin en la Trada ver escaprsele
muchas oportunidades o enfrentar riesgos ininterrumpidos. En los prximos aos, una
de las actividades prioritarias para las corporaciones consistir en remozar sus
actividades dentro de la Trada.
Intensificacin de la integracin y de la fecundacin cruzada
Debido al encarecimiento paulatino de las actividades de desarrollo y comercializacin
de los nuevos avances tecnolgicos, se ha venido dando un triple movimiento hacia la
integracin y la fecundacin cruzada: 1) descendente para detentar el control de los
vnculos con el cliente, 2) ascendente para adquirir nuevas tecnologas y, de esa forma,
cruzar el 'umbral tecnolgico' o proteger el suministro de materias primas caras, y
3) horizontal para compartir tecnologas complementarias, necesarias para crear o
explotar nuevas oportunidades de mercado.
Los dos primeros movimientos son obvios. A medida que se intensifica la competencia
mundial, para seguir generando riqueza se vuelve fundamental vigilar los costos fijos, en
particular los de I&D y de distribucin. El costo fijo de la investigacin y el desarrollo
mxime del desarrollo de tecnologas innovadoras valiosas se ha vuelto tan alto que,
en cuanto se materializa un desarrollo novedoso, se vuelve indispensable explotar a
fondo su potencial, en todo el mundo. De todas formas esto obliga a la corporacin

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poseedora de tales tecnologas a contar con una infraestructura que le permita penetrar
a fondo los mercados bsicos. La mayora de las corporaciones, quizs exceptuando a
IBM, Xerox, Kodak y algunas ms, carece de una red de distribucin capaz de establecer
en los mercados del exterior una participacin tan eficaz como la de sus bien asentados
canales de distribucin nacionales. Por ejemplo, la participacin en el mercado japons
por parte de Nissan y de Toyota es de 28% y 38% respectivamente, mientras que
apenas es de 5% en la Comunidad Europea y de 12% en Estados Unidos. La propia
Sony apenas goza de una participacin cercana al 8% en el mercado estadounidense de
televisores, si bien posee un 19% de participacin en el mercado japons.

Por lo tanto, un movimiento estratgico natural consiste en concentrar los esfuerzos en

las actividades de I&D y de distribucin. En cuanto una corporacin logra desarrollar una
tecnologa exclusiva, puede llevar a cabo un intercambio de las licencias respectivas con
sus contrapartes extranjeras de las otras dos regiones de la Trada con el fin de
1) emprender una distribucin ms amplia y rpida del producto para lograr una fuerte

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penetracin que permita a la corporacin disminuir los riesgos de la comercializacin en

los mercados difciles y, al mismo tiempo 2) brindar a cambio, a la propia corporacin,
nuevas tecnologas atractivas que pueda explotar en sus mercados nacionales. Este
intercambio de licencias multiplica por un factor de 2 o 3 el potencial de cualquier
tecnologa y maximiza la contribucin a los costos fijos de la distribucin nacional por
medio del manejo de productos y tecnologas de origen extranjero.

El tercer tipo de intercambio es horizontal. En los sectores industriales actuales de alta

tecnologa no existe una compaa que por si sola pueda controlar todos los elementos
tecnolgicos crticos, se trate de microchips de memoria, sensores de imagen, emisores
lser o bien unidades para el envo de datos por telfono, mdems dispositivos pticos
de transmisin y la tcnica mltiplex de divisin del tiempo (TDM) para la transmisin de
voz v datos por la misma lnea telefnica al mismo tiempo. Por lo mismo toda empresa
que participa en el rea de la automatizacin de las oficinas de la robtica y de la
electrnica de consumo debe implantar una funcin de torre de control supersensible

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que nunca cese de rastrear y vigilar las tecnologas externas disponibles, y que al mismo
tiempo centre su atencin en unos cuantos proyectos internos crticos de I&D. Con el fin
de evitar los riesgos constantes de perder en algn juego totalmente nuevo, es factible
que una corporacin lleve a cabo una especie de fecundacin cruzada con una
compaa complementaria, nacional o extranjera, a lo ancho de una amplia gama de
sistemas de negocios, es decir, compras, diseo, produccin, ventas, ingeniera a la
clientela y servicio.
A la vista de todos estn las muestras de los cambios estructurales que se estn
llevando a cabo a travs de las fronteras nacionales. Recuerda el intercambio de
patentes tecnolgicas que concertaron los respectivos colosos de las
telecomunicaciones y de las computadoras, Nippon Telegraph and Telephone (NTT) de
Japn e IBM de Estados Unidos? Son muchas ms las compaas que estn forjando
vnculos parecidos con el fin de labrarse un nicho en ese importante mercado en vas de
surgimiento que los franceses llaman telemtica y los estadounidenses videotexto. Cualquiera que sea su nombre, de todas formas el principio es el mismo: emplear las lneas o
los cables telefnicos para vincular un medio determinado [procesador de palabras,
computadora personal, facsmil, monitor, etc.] que permita a los individuos realizar sus
actividades bancarias, de compras en general o de boletos de avin o de teatro, y recibir
o emplear otro tipo de informacin. Eso que yo llamo AVIS del hogar (siglas de la
expresin inglesa que significa sistema de informacin audiovisual').
Quienes compiten por quedarse con una parte del potencialmente lucrativo mercado de
las computadoras y de las comunicaciones provienen de todas partes. por ejemplo, para
no quedarse atrs ante la relacin de IBM con NTT, Matsushita y Mitsubishi, American
Telephone & Telegraph (AT&T) est tratando de incurrir en el terreno de las
computadoras por medio de una alianza con las empresas europeas Philips y Olivetti. Si
bien los participantes de Estados Unidos y Japn provienen de orgenes claramente
deferentes, parecen estar destinados a convergir o a fusionarse antes de que tenga
lugar la sacudida de la batalla final. Entre los contendientes estadounidenses en el
mercado japons de los equipos para la automatizacin de las oficinas (AO) se
encuentran todos los fabricantes tradicionales de macro y mini computadoras, los
fabricantes tradicionales de equipos para oficina (como Xerox Hewlett-Packard y dems),
una hueste de productores de procesadores de palabra encabezada por Wang, y hasta
uno o dos fabricantes de computadoras personales.
Ahora examinemos a los 75 fabricantes japoneses de equipos para la automatizacin de
las oficinas. Se trata de un grupo en el que hay fabricantes de material elctrico en
general, como Toshiba, Hitachi y Matsushita Electric; fabricantes de aparatos elctricos
para el hogar como Matsushita, Sanyo, Sharp y Sony; compaas especializadas en
cmaras y equipos copiadores, como Canon, Ricoh, Minolta y Konica (bajo las marcas
Royal y U-bix); compaas que utilizan la tecnologa de los componentes o de los
microprocesadores aplicndola en otros sectores industriales como el de los relojes, los
instrumentos musicales y las calculadoras de bolsillo; sin olvidar a las empresas
dedicadas al control de los procesos y a los instrumentos de medicin, como Yokogawa
y Omron, amn de compaas fabricantes de mquinas de coser como Brother y Silver
Reed.
Varios de estos contendientes ya se estn preparando para la prxima batalla por el
predominio mundial, concertando alianzas internacionales con sus competidores.
Burroughs, que pretende igualar la ventaja tecnolgica de Hitachi, ya ofrece en venta los

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facsmiles de alta velocidad de Fujitsu como parte de sus paquetes para la

automatizacin de las oficinas y tambin incorpora en sus productos las tcnicas de
lectura de caracteres pticos de Nippon Electric Company (NEC) mediante una licencia y
el pago de regalas.
Los facsmiles de alta velocidad de Toshiba se distribuyen en Estados Unidos por medio
de Pitney-Bowes y Telautograph, una subsidiaria del Arden Group, y por International
Telephone and Telegraph (ITT) en Europa.
Estamos siendo testigos del enorme cambio estructural que est experimentando toda la
industria, a medida que participantes japoneses y grandes empresas europeas de las
reas de computacin y de comunicaciones, todos ellos con fuerzas locales y bases
econmicas diferentes, conciertan alianzas con las empresas estadounidenses mejor
definidas que participan en la batalla por la automatizacin de las oficinas. Entre tanto, y
para alcanzar el volumen que se requiere para sobrevivir en esto que promete ser una
autntica guerra por la participacin del mercado, la mayora de los principales
contendientes del mundo est recurriendo a sus mercados secundarios. Japn est
promoviendo sus productos para la automatizacin de las oficinas en Asia, mientras que
los fabricantes estadounidenses y europeos tratan de establecer una cabeza de playa en
los mercados latinoamericanos. Empero, todos se desviven por establecer una agencia
de compras en Asia oriental que los abastezca con los componentes y los subensambles
crticos como teclados, unidades de discos, tubos de rayos catdicos e impresoras.
Difusin acelerada de las nuevas tecnologas
Aun cuando las fuerzas activas del cambio que acabamos de analizar tienen mucho que
ver con la velocidad de difusin de los adelantos tecnolgicos, lo cierto es que dicha
velocidad conforma un fenmeno propio, distinto e importante.
Veamos unos ejemplos. La primera computadora funcional se construy en la dcada
de Ios 20. Pasaron otros 30 aos antes de que la computadora digital dejara la etapa de
desarrollo para convertirse en un producto comercial en 1954. Ms de una dcada dur
la investigacin bsica del transistor por parte de los Laboratorios Bell en 1947. Pasaron
otros cuatro aos antes de que el transistor se aplicara a productos comerciales como
aparatos para sordera y sistemas telefnicos de comunicacin, y otros seis ms para que
se incorporara en las computadoras.
El microchip de silicio desarrollado por primera vez en 1956 por una Texas Instruments
(TI) que en aquella poca slo era una pequea empresa de servicios en geofsicaen
apenas tres aos se vio desbancado por chips producidos qumicamente. Al circuito
integrado, tambin desarrollado por TI en 1958, slo le hicieron falta tres aos para
volverse un producto viable.
Veamos ahora los periodos tan cortos de los principales desarrollos en el campo de los
semiconductores durante la dcada pasada (Figure 2-5). En Estados Unidos slo
hicieron falta dos aos para que el chip de 4K-bits de memoria RAM (al azar) pasara a
16K-bits. (Cada K representa la capacidad para almacenar cerca de 1000 unidades de
informacin.) Y los japoneses se pusieron a la par con los Estados Unidos en menos de
ocho meses. En slo dos aos ms, Estados Unidos increment sus chips de 16K a 32K
y los japoneses lo alcanzaron en apenas tres meses. En 1978, Fujitsu de Japn
sobrepas a los proveedores estadounidenses al introducir el microchip de 64K. En
1983, los japoneses iniciaron los envos de las primeras muestras de elementos de

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256K N-MOS de memoria RAM dinmica, y a principios de 1984 empezaron su

produccin comercial. Actualmente, las empresas estadounidenses muestran un retraso
de cerca de un ao en este campo.
La historia es similar en el sector de las computadoras. El predominio mundial de IBM ha
sido puesto en entredicho por los fabricantes de equipos compatibles que producen
computadoras que emplean el software de IBM lo mismo que el de sus competidores
tradicionales. En 1979, cuando IBM lanz su modelo 4300, sus rivales tardaran cuatro
aos en alcanzarla. En 1980, cuando IBM introdujo su poderoso modelo 308X, sus
competidores sacaron el suyo al mismo tiempo.
Si bien la demanda Iegal de IBM contra Hitachi y Mitsubishi por el evidente robo de
informacin confidencial de software sin dude retrasar la entrada de estas dos
empresas japonesas en los sectores estadounidense y europeo de la Trada, es evidente
que el predominio tecnolgico de los fabricantes estadounidenses de computadoras y a
es mnimo. La rapidez de difusin es tal que y a no es posible conservar una posicin de
monopolio tecnolgico durante mucho tiempo.

tecnolgicamente

muchsimo

Las implicaciones estratgicas de esta difusin acelerada son tres: primera, las
compaas ____________
teolgicamente avanzadas ya no pueden dormirse en sus laureles durante
mucho tiempo, si es que pueden; segunda, los retadores con productos que slo ofrecen
un ndice de garanta 'A'en vez de un 'AAA' o 'superior'de todas formas pueden
erosionar la participacin del mercado del producto original; tercera, dado que cuesta
machismo desarrollar un producto tecnolgicamente avanzado y diferenciado, la
________
compaa en cuestin debe poder venderlo simultneamente en todo el mundo, si quiere
llegar a amortizar la enorme inversin de arranque. El resultado de todo esto es que las
compaas que decidan primero desarrollar sus mercados nacionales antes de lanzarse
hacia los mercados de ultramar, podran muy bien encontrarse totalmente bloqueadas
por competidores slidamente atrincherados y preparados para lanzar una ofensiva en
los mercados nacionales de los dems.
Lo sucedido en el mercado de las videograbadoras (VG) es un buen ejemplo de lo
anterior (Figura 2-6). Estos son los hechos. Poco despus del lanzamiento de la primera
VG, Sony y el grupo Matsushita [Victor Company de Japn (JVC), Panasonic, Technics y
Quasar] desarrollaron dos tipos de productos competitivos [Beta y VHS (siglas inglesas
que significan sistema de vdeo para el hogar) respectivamente] y se lanzaron a la
capture de los mercados de los tres sectores de la Trada en forma simultnea, tanto
directamente como por medio de alianzas. Sony otorg la concesin de sus patentes a
Toshiba y a Sanyo, y se asoci con Zenith y Sears en Estados Unidos, con lo cual lleg
a obtener hasta 35% de ese mercado. En Europa, Sony emple a Fisher en el Reino
Unido, a Neckermann en Alemania y a Vega en Espaa. Pero Sony logr mejores
resultados a travs de sus propios canales de distribucin. En sus mejores momentos,
Sony lleg a tener 23% del mercado de la Comunidad Europea.

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Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El poder de la Trada

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El xito de Matsushita fue an ms sorprendente. En Estados Unidos logr capturar 15%

del mercado a travs de sus propios establecimientos, pero se apoder de otro 45% al
convertirse en proveedor de fabricantes de equipo original (FEO), como Magnavox, General

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Electric, RCA, Sylvania y Montgomery Ward entre otros. En Europa, JVC, compaa
subsidiaria de Matsushita, logr conquistar 68% del mercado: 33% por medio de sus
canales propios y el resto como proveedor de fabricantes de equipo original, como EMI y
Thorn en el Reino Unido, Telefunken en Alemania, Thompson CSF en Francia, Saba en
Noruega y Granada en Espaa.
A pesar de su tecnologa y de sus canales de distribucin en casa, Toshiba y Hitachi no
lograron movilizarse con la rapidez necesaria y slo consiguieron un porcentaje de
participacin muy pequeo en los mercados de ultramar. Algunas compaas tuvieron que
cambiar de estrategia. A fines de 1983, Philips anunci sus planes para producir modelos
VHS en Europa, adems de su propio modelo V2000; en octubre 1984, Toshiba anunci en
Japn que iba a ofrecer tanto Beta como VHS, lo cual signific un rudo golpe para Sony en
un sector donde la compatibilidad es fundamental. Estos ejemplos nos muestran lo funesto
que puede ser que se dejen pasar las oportunidades que ofrecen otros competidores de
primera lnea de la Trada cuando se presenta un problema de compatibilidad, como
sucedi en el caso de la batalla entre los sistemas Beta y VHS.

Otra leccin es que la rapidez se ha vuelto un elemento crtico de la estrategia mundial.

Todos los mercados importantes deben atacarse en forma simultnea. Por eso, con
frecuencia la formacin de alianzas resulta una decisin ms inteligente que el enfoque
lento-pero-seguro del hgalo-usted-mismo. El modelo de cascada (Figura 2-7) aplicado de
manera implcita por tantas corporaciones multinacionales tradicionales (CMN) ya es
obsoleto. La idea de que las fuerzas y los xitos conseguidos en el mercado nacional
pueden reproducirse primero en los pases de la OCDE y por ltimo en los pases menos
desarrollados (PMD), puede volverse en contra de una compaa, mxime si sta forma
parte de un sector industrial de mucha movilidad y de alta tecnologa.

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USUARIOS UNIVERSALES
HOY EN DA LOS USUARIOS de bienes de capital se encuentran muy concentrados.
Como ejemplo, analicemos la estructura del sector industrial de la electrnica a nivel
mundial.
De acuerdo con las estadsticas recabadas por la OCDE, en 1970 la demanda total de
computadoras fue de 56 800 millones de dlares, en 1975 la demanda de computadoras
alcanz la cifra de 91 300 millones de dlares y para 1985 la demanda esperada era de
204 800 millones de dlares, reflejando un crecimiento de casi el doble de la mayor parte
de las economas nacionales. De la produccin total, el 85% se distribuy entre los cinco
principales pases (Estados Unidos, Japn, Alemania Occidental, Reino Unido y Francia).
En el caso de las mquinas herramientas controladas numricamente, el 70% se
distribuy entre Japn, Estados Unidos y Alemania Occidental exclusivamente.
Esta concentracin de los bienes electrnicos de capital fue ms que igualada por los
bienes electrnicos de consumo. Una vez ms, las mismas cinco naciones de la Trada
se llevaron el 82% de la demanda de bienes electrnicos de consumo en 1975.
Lo que estas estadsticas nos indican es que toda compaa que haga caso omiso del
potencial del mercado de la Trada a nivel mundial lo estar haciendo por su cuenta y
riesgo. No hace mucho, por ejemplo, los fabricantes de equipo de capital producan
maquinaria que reflejaba distinciones culturales muy marcadas. Las mquinas alemanas
reflejaban la inclinacin de esta nacin por una calidad casi artesanal; los equipos
estadounidenses con frecuencia eran extravagantes en su uso de las materias primas.
Pero estas diferencias han desaparecido. Las mquinas para produccin que ms se
venden han perdido el elemento de 'arte' que las distingua y se han vuelto mucho ms
parecidas entre s, tanto en apariencia como en el nivel de las habilidades que requieren.
La revolucin actual en ingeniera de produccin ha trado consigo estndares de
desempeo cada vez ms universales. En una era en la que los incrementos en
productividad en periodos muy cortos pueden determinar su vida o su muerte a nivel
mundial, las compaas no se pueden dar el lujo de lanzarse a producir una obra de arte
metlica que habr de durar 30 aos.
Al mismo tiempo, los clientes de productos de consumo se han tornado bastante
homogneos. El patrn de consumo de la Trada, causa y efecto de los patrones
culturales, en gran medida tiene sus races en el sistema educativo. A medida que los
sistemas educativos van permitiendo que un nmero cada vez mayor de personas se
conviertan en usuarios de la tecnologa, stas tienden a parecerse ms y ms entre s.
De all que al permitir que se alcancen niveles ms altos de desempeo tecnolgico, la
educacin tambin tiende a disminuir las diferencias en los estilos de vida. La
penetracin de la televisin, que permite a toda persona que posea un televisor
compartir instantneamente complicada informacin conductual en cualquier parta del
mundo, tambin ha venido a acelerar esta tendencia. Por ejemplo, existen 600 millones
de consumidores en las tres partes de la Trada (Japn, Estados Unidos, las naciones de
la Comunidad Europea) con necesidades y preferencias asombrosamente similares. En

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las calles de Tokio, Londres, Pars y Nueva York se ven bolsos de Gucci, Walkmans de
Sony y restaurantes de hamburguesas McDonald's. Una nueva generacin venera a los
dioses universales 'del momento: ABBA, Levi's, Arpge.
En otras palabras, dentro de los pases de la Trada, la brecha generacional esa
diferencia vertical entre los grupos de edades es ms pronunciada que la diferencia de
gustos a travs de las fronteras nacionales. Los jvenes de Dinamarca, Alemania
Occidental, Japn y California crecen todos con zapatos tenis, pantalones de mezclilla
(jeans) y "rock and roll". Sus estilos de vida, aspiraciones y deseos son tan parecidos
que hasta podra llamrseles 'OCDEitas' o Triadianos, ms que con sus respectivas
nacionalidades de origen. De la nueva generacin de Triadianos podra decirse que son
los 'nuevos californianos' o 'angelinos', por su capital, Los Angeles. Si no fuera por su
idioma o el color de su pelo, no habra forma de determinar la nacionalidad de un joven
que deambula por la Harajuku de Tokio con tenis Nike, pantalones cortos L.L. Beans,
playera Izod, una raqueta Prince (por puro gusto) y una bolsa Louis Vuitton. Visto como
consumidor, la nacionalidad de este joven importa mucho menos que sus deseos y
aspiraciones bsicas. De manera similar, un tpico hombre de negocios de Nueva York
difcilmente puede diferenciarse de sus colegas de Tokio o de Dusseldorf: todos ellos
lucen un traje azul oscuro, zapatos Regal, una corbata Celine, llevan una calculadora
Casio y una billetera Mark Cross en el bolsillo, comen con frecuencia en algn
restaurante sushi cercano y se desplazan en un Toyota Clica.
Cules son las razones de estas similitudes y generalidades en los patrones de la
demanda y de los estilos de vida de los consumidores de la Trada? La primera es el
poder de compra. El poder de compra de los habitantes de la Trada, expresado en
trminos de su ingreso discrecional per cpita, es ms de diez veces superior al de los
habitantes de los pases menos desarrollados (PMD) y de los pases de reciente
industrializacin (PRI) (Figure 3-1). La penetracin de la televisin en los hogares de los
pases de la Trada es superior a 94%, mientras que slo es de 25% en los PRI2 y es
menor de 10% en los PMD. Una tercera parte de los consumidores japoneses y
estadounidenses posee cuando menos un ttulo universitario, a no ser una maestra o un
doctorado, pero slo 15% de la poblacin de los PRIs dispone de un nivel educativo
comparable y el porcentaje es an menor en los PMD. Lo que realmente trace que los
Triadianos se comporten en forma parecida unos a otros y que los distingue del resto del
mundo es su nivel educativo, lo que ven y leen, y su poder de compra.
Las similitudes entre sus infraestructuras tecnolgicas respectivas conforman otro
conjunto de fuerzas en juego que encauza a los Triadianos en la misma direccin en lo
tocante al patrn de su demanda. Por ejemplo, ms de 50% de los hogares Triadianos
poseen un telfono, lo que crea un entorno receptivo para productos tales como
facsmiles, tlex y equipos digitales de transmisin/procesamiento de datos.
En los pases de la Trada, la cantidad de mdicos por cada 10 000 habitantes en 1979
era superior a 18, lo que crea una demanda pare los productos farmacuticos y la
electrnica aplicada a la medicine. El alto porcentaje de carreteras pavimentadas y no
pavimentadas en los pases de la Trada es la razn de la rpida penetracin de los
neumticos radiales y de los autos deportivos. Todos son productos de valor agregado
ms alto. Tambin requieren una tecnologa de diseo y/o de produccin ms
adelantada.

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Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El poder de la Trada

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Cuando se determinan estas generalidades pueden disearse productos universales.

Este patrn de uso de marca es nuevo. De manera conceptual, esto se muestra en la
figura 3-2. Si bien hay ciertos productos que deben hacerse 'a la medida' de cada
segmento del mercado, la generalidad en aumento entre los pases de la Trada, en
trminos de estilo de vida significa que una compaa tiene mayores probabilidades de
ganar la carrera en pos de la preferencia de los consumidores desarrollando productos
que puedan emplearse universalmente a nivel mundial. Compaas como Seiko, Sony,
Canon, Matsushita, Casio y Honda continuamente se encuentran desarrollando
productos que siguen un punto de vista 'mundial'. En vez de comunicarse indirectamente
con los usuarios y los distribuidores, los diseadores de los productos de estas
compaas pasan la mitad de su tiempo de trabajo en el extranjero, hablando con sus
consumidores y con sus distribuidores. Cuando vuelven a casa, pasan la otra mitad de
su tiempo diseando y sintetizando el producto mundial a partir de sus impresiones
personales.

Esta concentracin de consumidores y de usuarios de bienes de capital entre Europa,

Japn y Estados Unidos quizs sea el principal disparador de la competencia de alta
tecnologa en la Trada. La Trada es el escenario mismo de la accin. Las compaas
que siguen cobijndose bajo el enfoque "Naciones Unidas" y pretenden estar
comercialmente presentes en cada uno de los 150 pases del mundo, con frecuencia se
encuentran faltas de recursos, o bien acaban teniendo problemas pare competir contra
las dems empresas y se encuentran imposibilitadas de obtener utilidades en un
mercado ms grande pero ms competido, por ejemplo, el de los pases de la Trada,
aunque Ies va muy bien en los pases pequeos pero sin importancia estratgica. Con el
tiempo, el desempeo de una empresa se torna inversamente proporcional a la
importancia del mercado en el que compite.

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NEOPROTECCIONISMO
EL PROTECCIONISMO ES causa y efecto de un cambio fundamental que a su vez est
provocando el desmoronamiento de los pilares econmicos establecidos. Cualquier
intento por determinar lo que provoc la ltima recesin costos no competitivos de la
mano de obra, inversiones insuficientes, altos costos del capital, altibajas en los tipos de
cambio, desequilibrios comerciales sera tanto como tratar de determinar qu fue
primero, la gallina o el huevo.
Pero a fin de cuentas un hecho es indiscutible: a principios de los aos 80 la mayora de
las economas del 'Mundo Libre' sufri una fuerte cada de la cual logr recuperarse en
1984, cuando estaban por realizarse las elecciones para presidente de Estados Unidos.
Un alto ndice de desempleo contribuy a la cada en el poder de compra, el cual a su
vez provoc una desaceleracin de los sectores industriales automotriz, de bienes de
consumo, de la construccin, y de sus respectivos sectores dependientes como el del
acero y el de los componentes. Y las nuevas tecnologas vinieron a agregar su granito de
arena al disloque econmico. Como ya lo sealamos, la automatizacin implica cambios
en la fuerza laboral y cuando a los obreros no se les proporciona la necesaria
capacitacin de actualizacin, entonces se presenta la situacin paradjica de padecer
un alto desempleo y de carecer de las habilidades especiales que no es posible
automatizar.
Las condiciones econmicas resultantes hacen muy difcil que los lideres y los polticos
nacionales se rehusen a instrumentar soluciones a corto plazo. Entre una de estas
ltimas est la de las barreras arancelarias. Sin embargo, el proteccionismo conlleva dos
peligros graves. Uno de ellos es una reaccin en cadena a nivel nacional. Las medidas
de apoyo en favor de un grupo dan legitimidad a las demandas de los dems, y los
productos de las industrias 'protegidas' disminuyen la competitividad de aquellas que los
emplean como componentes para producir otros bienes. Una industria acerera 'protegida'
debilita a la industria automotriz dado que esta ltima debe consumir los productos de
aquella. El segundo peligro es que al plantarse el rbol del proteccionismo tambin se
esparcen las semillas de las represalias internacionales.
Adems, hay que tomar en cuenta el poder econmico. Las medidas proteccionistas,
que con frecuencia hacen caso omiso de las reglas internacionales establecidas,
concentran el poder entre unos cuantos polticos y burcratas.
No es nuestra intencin realizar un anlisis exhaustivo de las causas de esta corriente
manifiesta, sino ms bien reconocer su existencia y alertar a las empresas acerca de sus
implicaciones. Declaremos algo obvio: si su empresa no ha adquirido la calidad de
'inmigrado' en un pas que tenga importancia para sus planes de crecimiento, es
probable que encuentre hermticamente cerradas las puertas de sus mercados.
La figura 4-1 muestra un resuman de los reglamentos que aplican varios pases. Algunos
pases establecen cuotas y aranceles muy altos a todas las importaciones, mientras que
otros slo los establecen contra las importaciones provenientes de Japn o de

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determinados pases. De cualquier modo, el impacto neto de estas reglamentaciones es

que a menos que su empresa se convierta en una autntica inmigrada reconocida, su
base comercial nunca dejar de ser dbil. Durante la bronca contra los televisores japoneses a color en Estados Unidos, Sony que contaba con una enorme planta de
produccin en San Diego no tuvo que padecer las penurias de los dems fabricantes
japoneses de televisores, amn de que se vio a salvo de cuotas y sobretasas
arancelarias.

Un mensaje importante que los hombres de empresa pragmticos deben recordar es que
ni estos reglamentos gubernamentales ni las invectivas periodsticas por fuerza reflejan
la opinin del pblico en general. Por ejemplo, el hecho de que el gobierno japons
entable unas tirantes negociaciones con el United States Trade Representative (USTR)
sobre las cuotas de naranjas y de carne en canal no significa que los japoneses en
general estn en contra de comprar naranjas y carne procedentes de Estados Unidos.
De hecho, reciben con beneplcito cualquier alimento de alta calidad y a buen precio sin
importarles de qu pas proviene. De manera similar, tenemos que reconocer que a los

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estadounidenses les agrada comprar televisores a color y automviles japoneses. Por lo

general las personas buscan el mejor producto, al mejor precio y de cualquier lugar del
mundo.
Esa es la razn por la cual se incrementa el comercio internacional y por ende surgen
las fricciones comerciales. De cualquier forma, en muchas ocasiones las fuerzas
gubernamentales y sociales actan para contrarrestar estas fuerzas bsicas y levantan
barreras artificiales al flujo transnacional de bienes. Mi punto de vista es que las
empresas deben establecer una posicin de inmigrado de facto que, dentro de lo
posible, las ponga a salvo de los efectos de esas barreras desproporcionadas e
inesperadas que implantan los gobiernos.
Es penoso observar la fragmentacin de los mercados desarrollados que se est
llevando a cabo (y, por lo visto, hasta intensificando) en un momento en que los
habitantes de la Trada estn conformando un grupo casi homogneo de compradores.
Por lo mismo, los estrategas de negocios deben enfrentar estos dos fenmenos
opuestos en forma simultnea, aplicando el concepto de la Trada y, en consecuencia,
acelerando tambin la 'inmigracin' de 'su' compaa en los mercados clave.
Contra estas cuatro corrientes principales que estn dando nueva forma a la empresa
mundial, siento que es necesario hacer una recapitulacin de la Primera parte y un
anlisis de la viabilidad de los modelos existentes para las corporaciones nacionales:
1. El modelo de Clee ya no es adecuado puesto que, de hecho nos impide ubicar
rentablemente las plantas de produccin en pases de mano de obra barata. Los
beneficios de unos salarios bajos estn desapareciendo rpidamente a medida que los
robots y las mquinas automticas vienen a reducir el factor mano de obra. A diferencia
de la automatizacin de las mquinas ocurrida durante los aos 60 y 70, los robots y el
diseo y la produccin ayudados por computadora (elementos conocidos como
CAD/CAM, por sus siglas en ingls) proporcionan una flexibilidad que permite enfrentar
los rpidos cambios de modelos y manejar muchas lneas de productos en una misma
lnea de ensamble.
Adems de tomar en cuenta las presiones neoproteccionistas las plantas de
produccin deben localizarse en lugares que dispongan de una abundante fuerza de
ingeniera (agregadora de valor) en constante contacto con los clientes y donde puedan
catalogarse como inmigradas (y no como invasoras) de los principales mercados de la
Trada.
2. El modelo de las Naciones Unidas implica la entrada en mercados inhspitos y
carentes de atractivo. Si la oficina matriz se mantiene a una distancia sicolgicamente
equidistante de los 150 pases del mundoa pesar de las enormes diferencias en
infraestructura y entorno econmico que hay entre ellos es muy probable que una
corporacin se meta en muchos problemas y/o altibajas en pases que carecen de
importancia para el mercado.
Con el fin de revertir esta situacin, una corporacin tiene que mandar a un grupo de
gerentes bastante capaces a un mercado ms bien insignificante. Aun si la situacin en
los mercados pequeos se invierte, el impacto positivo neto ser desdeable en
comparacin con las posiciones insignificantes que la corporacin haya logrado
establecer en los pases clave de la Trada. De hecho, una fuerte presencia en los
mercados pequeos difcilmente sirve de proteccin garantizada para la compaa en

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Lectura 3.1 / Kenichi Omahe: El poder de la Trada

contra de una eventual invasin por parte de los competidores ms fuertes de la Trada,
ni una slida posicin en los mercados pequeos es lo suficientemente importante para
contrarrestar una mala situacin de una compaa en los mercados clave. El modelo de
las Naciones Unidas da pie a una desequilibrada distribucin de los recursos gerenciales
en relacin con el tamao potencial del mercado y/o las necesidades estratgicas de
establecer una posicin viable ah. En la dcada de los 70, muchas multinacionales
europeas concentraron sus esfuerzos en Amrica Latina, Africa y Oriente Medio, slo
para descubrir que se haban quedado sumamente rezagadas respecto de los
estadounidenses y los japoneses en la carrera por la alta tecnologa en los mercados
clave de la Trada.
3. El modelo en cascada ha quedado obsoleto, debido a que la difusin tecnolgica es
tan rpida que nadie puede mantenerse a la cabeza durante mucho tiempo. En el mundo
actual, 'ser el primero' no implica 'ser el mejor' o 'ser el ms grande', mxime cuando una
compaa compite comercialmente contra las empresas ms poderosas y giles del
mundo.
El poder competitivo de una corporacin ya no significa monopolizacin. El factor clave
del xito de un negocio en casi cualquier sector industrial se ha movido 'ro abajo', hacia
el extremo inferior del sistema comercial,
ese que est conformado por los
consumidores finales y que es el elemento ms difcil de cambiar de golpe. Las
funciones 'ro arriba', como la de compras y la de produccin, no pueden diferenciarse
debido a que la mayor parte de ellas se ha convertido en mercancas; hasta los
productos se han vuelto 'mercancas de ingeniera' que difcilmente poseen alguna
diferenciacin. En realidad, la fuente de esta diferenciacin se basa en la imagen, la
logstica, la distribucin, el servicio o el nivel de perfeccin de su ejecucin. El anticuado
modelo en cascada presupone una conquista secuencial de los mercados clave a lo
largo de un periodo de tiempo bastante largo. Lo que se necesita en la actualidad es un
modelo de tipo 'aspersor' que, aprovechando la hiperpresin en el techo, en forma
simultnea inunde los mercados clave unos cuantos segundos despus de que se abra
la vlvula.
Una de las formas de llevar a cabo lo anterior consiste en formar un consorcio en la
Trada. De todas formas, antes de que hablemos acerca de cmo una compaa puede
establecerse como un poder de la Trada, tenemos que desviarnos para examinar los
cambios en la naturaleza de la competencia mundial y los resultados netos de reconocer
o no reconocer tales cambios.

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