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JeanClaudeLarrch
PrecedidoporelProfesordeMercadeode
INSEADAlfredH.Heineken
HubertGatignon
PrecedidoelProfesordeAdministracindeNegociosyProfesordeMercadeode
INSEADClaudeJanssen
RmiTriolet
Socio,DirectordeI&Dde
STRATX
CopyrightStratX
20110209
SOBREESTEMANUAL
Editor:StratX
Produccin:Coptech,Inc.,Woburn,Massachusetts
EquipodeMarketingenAmrica: PaulRitmo&JesicaZelek
EquipodeMarketingenEMEAA:
StphanieZanon&PatriciaHuber
EquipodeDesarrollo:
LaetitiaBenhous,AurlienDauvergne&RmiTriolet
Equipodesoporte:
AnnieHoude
Traduccin
MaraGomez&JesicaZelek
Copyright2003,2010byJeanClaudeLarrch,HubertGatignon&RmiTriolet
Software2003,2010byStratX
MarkstratesunamarcaregistradadeStratX
Todoslosderechosreservados
Nosepermitelareproduccindeningunapartedeestelibro,nielectrnicanimecnica,sinelprevio
consentimientodeleditor.
Loslibrosusadosnosedeberannicomprarnivender.Cadamanualdelparticipantevieneconunnmero
deserienicoquedebeserutilizadonicamenteporlapersonaquecomprellibro.Silatarjetade
registrosituadaenlapartedeatrsdeestelibrohasidomanipula,devuelvalelibroporqueustednovaa
poderutilizarelnumerodeserie.
ISBN#0974306363 paralaversinelectrnica
ISBN#0974306371 paralaversinimpresaenpapel
Editadoen2010
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TABLADECONTENIDO
SobreEsteManual ______________________________________________________________________2
TablaDeContenido______________________________________________________________________3
Introduccin ___________________________________________________________________________5
AcercaDeStratxSimulations __________________________________________________________________________ 5
PreguntasYSoporteTcnico __________________________________________________________________________ 5
RegistroEInstalacinDelSoftware _________________________________________________________7
ElProcesoDeRegistro _______________________________________________________________________________ 7
DescargaEInstalacinDelSoftwareDelEquipoDeTrabajo__________________________________________________ 8
LaIndustriaDePrctica ______________________________________________________________________________ 8
ElMenuInterfaz ______________________________________________________________________ 10
DescripcinGeneralDelIntercambioDeDatos___________________________________________________________ 10
CmoAbrirUnaSesinMarkstrat _____________________________________________________________________ 11
CmoCerrarUnaSesinDeMarkstrat _________________________________________________________________ 14
ConfiguracinDelSoftware __________________________________________________________________________ 14
ImpresinDeDocumentos ___________________________________________________________________________ 15
DescripcinGeneralDelMundoMarkstrat _________________________________________________ 17
SuPapel __________________________________________________________________________________________ 17
DescripcinGeneralDelMundoMarkstrat ______________________________________________________________ 17
ProductosSonite ___________________________________________________________________________________ 17
ProductosVodite___________________________________________________________________________________ 18
ConvencionesDeNombres___________________________________________________________________________ 19
ConsumidoresDeSonites ____________________________________________________________________________ 19
ConsumidoresDeVodite ____________________________________________________________________________ 20
CanalesDeDistribucin _____________________________________________________________________________ 21
CmoAdministrarLaEmpresa ___________________________________________________________ 22
Produccin________________________________________________________________________________________ 22
DeterminacinDePrecios ___________________________________________________________________________ 23
Comunicacin _____________________________________________________________________________________ 24
EquipoDeVentas __________________________________________________________________________________ 24
ComoSolicitarEstudiosDeInvestigacionDeMercado _____________________________________________________ 24
InvestigacinYDesarrollo____________________________________________________________________________ 25
PresupuestoDeMercadeo ___________________________________________________________________________ 25
DescripcionDelInformeAnual___________________________________________________________ 26
BoletnDeLaIndustria ______________________________________________________________________________ 26
InformeDeLaEmpresa______________________________________________________________________________ 26
EstudiosDeInvestigacinDeMercado _________________________________________________________________ 29
TomaDeDecisiones ___________________________________________________________________ 32
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ElProcesoDeSimulacin ____________________________________________________________________________ 32
DinmicasDeGrupo________________________________________________________________________________ 32
PantallaPrincipalDeMarkstrat _______________________________________________________________________ 32
DecionesDelPortafolioDeMarcas ____________________________________________________________________ 33
DecisionesDeMezclaDeMercadeo.Produccin,Precio,Publicidad __________________________________________ 34
EstudiosDeInvestigacinDeMercado _________________________________________________________________ 36
EquipoDeVentasYDistribucin ______________________________________________________________________ 37
DecisionesDeInvestigacinYDesarrollo________________________________________________________________ 38
RevisinDeDecisiones ______________________________________________________________________________ 39
CmoValidarDecisionesConLaHerramientaDelPlanDeMercadeo _________________________________________ 40
PosicionamientoEInvestigacinYDesarrollo_______________________________________________ 44
EscalasSemnticasYEscalasMultidimensionales_________________________________________________________ 44
EstrategiasDeReposicionamiento _____________________________________________________________________ 47
PosicionamientoConPublicidad ______________________________________________________________________ 48
PosicionamientoMedianteDeInvestigacinYDesarrollo __________________________________________________ 49
InvestigacinYDesarrollo____________________________________________________________________________ 50
ndiceDeFiguras ______________________________________________________________________ 54
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INTRODUCCIN
La simulacin Markstrat fue creada hace ms de 30 aos por JeanClaude Larrch, Profesor Alfred H.
HeinekendemercadeodeINSEAD,yHubertGatignon,Profesortitular"ClaudeJanssen"deadministracin
deempresasyprofesordemercadeodeINSEADy,hasidocontinuamentemejoradayactualizadadesdesu
creacin.
Alcombinarseconlosmtodostradicionalesdecapacitacin,comolassesionesdeconceptosoloscasos
prcticos, Markstrat es una herramienta muy eficaz para aprender conceptos estratgicos de mercadeo,
como la estrategia de portafolio de marcas, la estrategia de segmentacin y posicionamiento, o el
mercadeooperativo.Demanerasimilaraunsimuladordevuelo,estasimulacindemercadeopermiteque
losestudiantesylosgerentespractiquennuevastcnicasenunperiodointensivoydentrodeunentorno
sinriesgosantesdeaplicarlosenelmediocomercialreal.
ELmodelomatemticodeMarkstratestbasadoenfundamentostericosslidosylasfrmulasenquese
basanhansidoprobadasextensamente.Estassimulacionessehanusadoparacapacitarexitosamenteaun
grannmerodeestudiantesyejecutivosdemuchasuniversidadesyorganizaciones.
Usted y su equipo recibirn una empresa y un portafolio de productos para administrar dentro de un
entornodinmicoeinteractivo.Noserequieretenerexperienciapreviaeninformtica,peroesimportante
leer este manual, a manera de preparacin, antes de comenzar el curso. Si no lo lee con detenimiento,
correrelriesgodeponerasuequipoenunasituacindedesventajacompetitiva!
ACERCADESTRATXSIMULATIONS
StratX Simulations es una filial de StratX, un grupo nico de capacitacin y desarrollo fundado por Jean
Claude Larrch, Profesor de Mercadotecnia de INSEAD. StratX une disciplinas desde las escuelas de
negociomsimportanteshastaconsultoresestratgicosyespecialistasendiseoeducacional.
El objetivo de StratX Simulations es desarrollar y comercializar Juegos de Negocio para la Comunidad
Acadmica. Desarrollamos alta tecnologa y sofisticadas simulaciones y herramientas, asociados con
eminencias del campo acadmico como JeanClaude Larrch, Huber Gatignon, Chan Kim y Rene
Mauborgne,todosprofesoresenINSEAD.
StratX Simulations es activa en tres disciplinas: Mercadotecnia, Estrategia y Administracin y Direccin.
Nuestrametodologaestabasadaennuestracreenciadequelasnuevasdestrezasdebenseraprendidasa
travsdelaaccinylaexperimentacinmsquedelibrosoclases.
Durantelosltimosveinteaos,StratXSimulationshadiseadoydesarrolladounagamadesimulaciones
empresariales a nivel mundial que incluye Markstrat, utilizada en ms de 500 escuelas de negocio, or
eStrat,utilizadaenelLOralEStratChallengedurante9aos.
PREGUNTASYSOPORTETCNICO
Hemos realizado este manual con la intencin de que sea lo ms clara y completa posible. Pero la
simulacin Markstrat es bastante compleja y sabemos por experiencia que determinados aspectos
requierendemayorexplicacin.Sitienepreguntasacercadeestemanualodelasimulacinlesugerimos
quereviselaspreguntas msfrecuentesquehemosrecibido,localizadasenlaseccindeayudaenlnea
del software de equipo de Markstrat. Otros participantes han podido haber realizado ya preguntas
similares ysu respuesta puedeestar disponibleen esta seccin. Ahorra tiempocomprobando primero la
paginaweb.
Lasrepuestaslalaspreguntasmsfrecuentesnovandirigidasaunasituacindeunequipoenconcretoy
noofrecenayudaopistassobreestrategia,direccin,mercadotecnia,finanzasocualquierotrotema.Sobre
estostemassolopuedescontarcontuconocimientoyexperiencia.
Estossonalgunosejemplosdelaspreguntasqueyaestnrespondidasenlaseccindepreguntas
frecuentes:
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Culeslafrmulaparacalcularelndicedepreciosdeacciones?
Cmosecalculanlasdecisionespredeterminadas?
MarkstratescompatibleconWindowsVista?
Puedeexplicarlaposicindeloscrculosenlamatrizdecrecimientoparticipacin?
Etc
Si no encuentras una respuesta a tu pregunta en esta seccin, por favor, contacta con tu instructor. Por
favor, no contactes con StratX directamente ya que nosotros no tenemos capacidad suficiente para
responderpreguntasdemilesdeparticipantes.
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REGISTROEINSTALACINDELSOFTWARE
Antes de poder tomar su primer grupo de decisiones con Markstrat deber dar ciertos pasos
administrativos.Lealassiguientespginascondetenimiento,puesesimportantequerealiceestospasosen
elordencorrectoyenelmomentojusto.
Lastareasarealizarsemuestranacontinuacinyseexplicanconmsdetalleenlaspginassiguientes.
ComprarsuClavedeActivacindelParticipante(CAP)ylacopiadeestemanual
RegistrarennuestrabasededatosdeMarkstratalosusuariosautorizados;
DescargareinstalarelsoftwaredeequipodeMarkstratTeam;
ComprobarlainstalacinydescubrirelentornodeMarkstratconlaIndustriadePRCTICA.
ELPROCESODEREGISTRO
PORQUREGISTRARSE
ElusodeMarkstratestestrictamentereservadoparaparticipantesregistrados.Elprocesoderegistrole
permitirseridentificadodemaneraexclusivaennuestrabasededatos.LaCAPylosdetallesqueusted
eligialmomentoderegistrarse,servirnparaidentificarsealentrarenelsoftwaredeMarkstrat.
Esabsolutamenteobligatorioregistrarseporvariosmotivos.
ComoseexplicaenlaseccinanteriorAcercadeMarkstrat,ustedtendrqueintercambiardatoscon
el instructordurante el cursode Markstrat. Todoeste intercambio dedatostendrlugara travsde
Internet,atravsdeunservidor.Pormotivosdeseguridad,ustedtendrqueserautenticadoantesde
queselepermitatransferirdatosalservidorodesdeelservidor.
El software Markstart incluye una seccin de administracin de cursos que est dedicada a los
instructores.Medianteestaseccin,elinstructorpuedeenviarcorreoselectrnicosfcilmenteatodos
los estudiantes registrados para mantenerlos informados de las noticias ms recientes del curso
(cundo terminar o comenzar la siguiente ronda de decisiones, cules son los ltimos resultados,
cmoobtenermejoresresultadosenelmercadoVodite,etc.).
CMOREGISTARSE
PararegistrarsedebercomprarlaClavedeActivacindelParticipante(CAP)yunacopiadeestemanual.
CadaCAPesvlidasoloduranteelcursoalquelaligduranteelprocesoderegistroynopuedeserusada
enningnotrocurso;susdetallesderegistrosonguardadosdurante1ao.
TienedistintasopcionesparaobtenersuCAP:
Puede comprar su manual y su CAP a travs de nuestra pgina web. Recibir su pedido por correo
electrnico.Elregistroennuestrabasededatosseharautomticamentealrealizarlacompra.
PuedecomprarsumanualysuCAPenunalibrera.Lacopiaimpresadelmanualincluyeunsobre
precintadoconsuMarkstratIDCard(TarjetadeIdentificacindeMarkstrat)(consultelaFigura1).La
CAPimpresaenelfrentedesutarjetaesnica.EsnecesarioqueseregistreenlapginaWebde
Markstrat.Porfavor,mantengasuTarjetadeIdentificacindeMarkstratenunlugarseguro.
Tambin puede recibir una CAP de su instructor. Esto ocurre cuando su universidad compra CAP en
grandescantidadesdirectamenteaStratX.Enestecaso,deberealizarelprocesoderegistro.
Para registrarse, visite la pagina web www.markstrat.com , seleccione la seccin de Registro y siga las
instrucciones cuidadosamente. Se le pedir que introduzca su CAP, Identificacin del Curso y detalles de
contacto.Laidentificacindelcursoteladebeproporcionartuinstructor.SinoconocesuIdentificacindel
Curso,selepermitirintroducirlamstarde.Siyaselehainstaladoelsoftwaredelequipo,comoeselcaso
de una instalacin en red o de un programa corporativo/ejecutivo, puede registrarse directamente en el
softwaredelequipo,vealaseccinAbriendounasesindeMarkstrat.
Los cursos MARKSTRAT normalmente duran varias semanas, la mejor manera de recordar toda esta
informacin es escribirla en el reverso de la tarjeta de identificacin, segn se muestra en la tarjeta de
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ejemplo que aparece en la Figura 1 . Los campos adicionales; Industry ID (Identificacin de la industria),
TeamID(Id.delequipo)yTeamPassword(Contraseadelequipo)seexplicarnenelcaptulo2.
Figura1EjemplodeTarjetadeIdentificacindeMarkstrat(anversoyreverso)
DESCARGAEINSTALACINDELSOFTWAREDELEQUIPODETRABAJO
CMODESCARGARELARCHIVODEINSTALACIN
Para descargarelsoftware, visite nuestra pgina web en http://www.markstrat.com, ingrese su CAP
seleccione Downloads (Descargas). Haga clic en el enlace al software de la simulacin para iniciar la
descarga. Es posible que su navegador le pregunte si desea ejecutar la transferencia de los archivos
directamentedelsitioosideseaguardarlaeneldisco.Seleccionelaopcindeguardarendiscoyguardeel
archivoenlaunidadlocaldediscoduro.
REQUISITOSDELACOMPUTADORA
La configuracin mnima de la computadora que se requiere para ejecutar el software Markstrat es la
siguiente:
PCqueejecuteWindows95(oversinposterior)eInternetExplorer6.0(oversinposterior);
DiscoDuroconalmenos20megabytesdememoria.
ConexinaInternet
INSTALANDOELSOFTWARE
AhoradeberatenerensudiscodurounarchivodeinstalacinautomticaconelnombreMarkstratTeam
SetupVXX.exe.Hagadobleclicenestearchivoparainiciarlainstalacin.AparecerlaventanaBienvenido
alasistenteInstallShieldparaMarkstrat.HagaclicenelbotnSiguienteparacontinuarconel
procedimientodeinstalacin.
Aparecer una ventana que le permite especificar la carpeta en la que deber instalarse Markstrat. Le
recomendamosencarecidamentequeuselacarpetaqueleaparecerpordefectopuesevitarconfusiones
yreducirelriesgodecometererrores.Porejemplo,lalecturadelaspreguntasfrecuentessermsfcil
porque siempre hacemos referencia a la carpeta predeterminada de instalacin. Si necesita instalar
Markstratenotracarpeta,hagaclicenelbotnExaminar.
LainstalacinenscomenzarcuandohagaclicenelbotnSiguiente>.Todoslosarchivossecopiarnenla
carpetaqueseespecific.DosdeestosarchivosseregistranautomticamenteenelregistrodeWindows.
Lautilidaddeinstalacincrearunaccesodirectoensuescritorio,conelnombreEquipoMarkstrat.Haga
dobleclicenesteaccesodirectoparaejecutarlaaplicacin.
LAINDUSTRIADEPRCTICA
Ahora puede probar la instalacin y su conocimiento del entorno MARKSTRAT. Todos los usuarios
registrados pueden descargar un archivo de datos de muestra denominado ARCHIVO DE PRCTICA.
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Consulte la seccin de intercambio de datos para ver las instrucciones de dicha descarga. El archivo de
PRCTICA es un archivo real de datos que se obtuvieron durante un curso anterior de Markstrat. Usted
podr desplazarse por todas las tablas y grficas y tomar decisiones. Sin embargo, no podr ver los
resultados de sus decisiones, pues el archivo de PRCTICA no se ejecutar por medio del modelo
matemticodeMARKSTRAT.
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ELMENUINTERFAZ
LaestructurageneraldelsoftwaredeequipoMarkstratsedescribeenlasiguienteseccindeestemanual.
EstecaptulotratasobreelmenInterfazqueserelacionaconlaadministracindelcurso,esdecir,conlas
comunicacionesquehabrentreusted,suscompaerosdeequipoyelinstructor.
Duranteelcurso,ustedpasarporvariasrondasoperiodosdedecisiones,normalmentede6a12rondas.
La ronda de decisiones comienza cuando usted recibe los resultados ms recientes de la simulacin y
termina cuando usted enva un nuevo conjunto de decisiones al instructor. La duracin comn de una
rondadedecisionesesde2a4horas,segneltiempoquepuedadedicaralejerciciodeMARKSTRAT,o
bien,segnlasrestriccionesqueelinstructorestablezca.
Ustedysuscompaerosdeequipotendrnquedecidircmoorganizarsutrabajo.ElsoftwareMarkstrat
incluye funciones para manejar muchas situaciones posibles. A continuacin, se proporcionan algunas
preguntasqueleayudarnadeterminarlamejororganizacinposible.
Trabajar en el ejercicio MARKSTRAT durante 3 horas sin detenerse de inicio a fin? O dividir el
trabajoenvariosdas?
Todoslosmiembrosdelequiposereunirncuandotomendecisiones?Oseencuentranenlugares
geogrficosseparados?
Todos los miembros del equipo tomarn decisiones en grupo? O se asignarn responsabilidades
(investigacinydesarrollo,produccin,finanzas,etc.)alosmiembrosdelequipoycadaunotomarsus
propiasdecisiones?
Siempre trabajar en la misma computadora? O dividir el tiempo entre una computadora del
laboratoriodelauniversidadysucomputadoradelacasa?
SiempretendrunabuenaconexinaInternet?OtendrquetrabajarenelejerciciodeMARKSTRAT
mientrassedesplazadeunlugaraotro?
DESCRIPCINGENERALDELINTERCAMBIODEDATOS
La Figura 2, muestra una descripcin general de la estructura de Markstrat. Todos los equipos deben
intercambiardatosconelinstructorduranteelcurso.Todointercambiodedatostendrlugaratravsde
Internet,medianteunservidordebasededatosadistanciaqueseconocecomoelservidordeMarkstrat.
Por motivos de seguridad, usted deber ser completamente autenticado antes de que se le permita
transferirdatosalservidorremotoodesdeelmismo.
Los datos que se van a intercambiar son los resultados de la simulacin y las decisiones de los equipos.
Estosdatosseencuentranenunarchivodenominadoarchivodedatosdelequipoosimplementearchivo
de equipo. Slo hay un archivo por equipo, pues todos los miembros del mismo equipo comparten los
mismos resultados y las mismas decisiones. Sin embargo, usted ver que el archivo del equipo se puede
duplicarenvariascomputadorassidosomscompaerosdeequipodeseantrabajardemaneraparalela.
Asescomosetransfiereeltrabajo:
ElinstructorestacargodeponerelarchivodelequipoenelservidorMarkstratalcomienzodecadaronda
dedecisiones,afindequeustedtengaaccesoalosresultadosmsrecientesdelasimulacin.
1. ElinstructorestacargodeponerelarchivodelequipoenelservidorMarkstratalcomienzodecada
ronda de decisiones, a fin de que usted tenga acceso a los resultados ms recientes de la
simulacin.
2. Ahoraustedysuscompaerosdeequipoestnacargodelarchivodeequipoypuedentomarsus
decisiones
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3. ElinstructortambintienelaresponsabilidadderetirarelarchivodelequipodelservidorMarkstrat
alfinaldelarondadedecisiones.Estaoperacinsedeberhacerjustoantesdeejecutarelmodelo
desimulacinafindeproducirunnuevogrupoderesultados.
En la siguiente seccin, ver que el archivo del equipo se puede cargar o descargar del servidor de
Markstrat,guardareneldiscoduro,enlaredLANoenunmediodealmacenamientoextrable(unidadZip,
disco,cinta,unidadUSBdememoriaflash,etc.)yduplicarenvariascomputadoras.
Figura2Visingeneraldelintercambiodedatos
CMOABRIRUNASESINMARKSTRAT
LarondadedecisionessecomponedeunaovariassesionesdetrabajoconelsoftwareMarkstrat.Puede
hacerunanlisisdetalladodelosresultadoselprimerda,tomardecisionesdeinvestigacinydesarrolloy
deportafoliodemarcaselsegundoda,tomardecisionesdemezclademercadeoeltercerdayterminar
todoelcuartoda.
El software Markstrat incluye un asistente para abrir sesin que le guiar durante el comienzo de las
sesionesdetrabajo.Hay5pasosrpidosporlosquepasar.
QUARCHIVODEEQUIPOSEDEBEUSAR
El Asistente de apertura de sesin comienza al abrir el software de equipo, ver Figura 3. Si usted ya ha
abiertolasesinotraopcinesseleccionarInterfaz/Abrirsesin.Haytresopcionesdisponibles:
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DescargarelarchivodesuequipodelservidordeMarkstrat.Deberdescargarelarchivodesuequipo
delservidordeMarkstratalcomienzodecadarondadedecisiones.Elarchivoquerecibircontienelos
resultados ms recientes de simulacin y es proporcionado por el instructor. Tambin necesitar
descargar elarchivo siustedo algunode suscompaeros deequipoyaha descargado elarchivo, ha
tomadoalgunasdecisionesyhacargadoelarchivonuevamenteenelservidor.Elarchivodesuequipo
tieneelnombreINDUSTRYTEAMX.zip,dondeINDUSTRYeselnombredesuindustriayXeslainicialde
suequipo(A,E,I,O,UoY).ElarchivoseencuentraenlacarpetaMisarchivosdeMarkstratqueest
enlacarpetaprincipalMisdocumentos.
Abrirunarchivodelequipoqueseencuentraentussitiosdered.Conestaopcin,ustedpodrabrir
unarchivodeequipoquesehayaguardadodemaneralocalalfinaldelasesindetrabajoanterior.
Cuandoustedcierralasesin,elarchivodelequiposeguardaautomticamenteeneldiscoduro,pero
tambinsetienelaopcindevolveracargarloenelservidorMarkstratodeguardarunacopiaenotro
recursolocal,porejemplo;enlaredLANoenunmediodealmacenamientoextrable.
Figura3AsistentedeaperturadesesinSeleccindeorigen
AUTENTICACIN
EsnecesariorealizarestepasocadavezqueseconectealservidordeMarkstrat,yaseaparadescargaro
para cargar el archivo de su equipo. Por motivos de seguridad, el acceso al servidor de Markstrat est
reservado para los participantes registrados. Si an no se ha registrado, consulte la seccin Cmo
registrarsedeestemanual.
LaFigura4muestralaventanadeautenticacin,introduzcasuCAP(ClavedeActivacindelParticipante)y
selecciona Siguiente >. El software le conectar con el servidor Markstrat y comprueba su identificacin.
AntesdeintentarautenticarsedebeconectarseaInternet.
SinorecuerdasuCAP,hagaclicenelbotndebsquedaysigalospasosqueseindican.
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Figura4AsistentedeaperturadesesinAutenticacin
SELECCINDEINDUSTRIAYEQUIPO
EstepasoesnecesarioparadescargardelservidordeMarkstratelarchivodesuequipo.Usteddebeindicar
la identificacin de la industria, la identificacin del equipo y, por motivos de confidencialidad, la
contraseadelequipo.EscribalasidentificacionesylacontraseaenlaventanaqueapareceenlaError!
Referencesourcenotfound.yseleccioneSiguiente.
Figura5AsistenteparaabrirsesinSeleccindeindustriayequipo
Elinstructorledarestostresdatos,probablementedurantelaclaseoporcorreoelectrnico.Antelosen
latarjetadeidentificacindeMarkstrat,segnsemuestraenlaFigura1Figura1.
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CMOCERRARUNASESINDEMARKSTRAT
ElsoftwareMarkstratincluyeunasistenteparacerrarsesinqueleguiarduranteelfinaldelassesiones
de trabajo. Como este asistente es fcil de usar y autoexplicativo, slo abordaremos aqu los pasos ms
importantes.
CMOGUARDARSUARCHIVODEEQUIPO
Elarchivodesuindustriaseguardaautomticamentecadavezqueustedmodificasusdecisionesyhace
clic en OK (Aceptar). As, puede interrumpir su trabajo en cualquier momento y reiniciarlo sin estar
conectado a Internet. Todo lo que tiene que hacer es seleccionar la tercera opcin de la Figura 3Error!
Referencesourcenotfound.yvolveraabrirelarchivodesuequipo.
CMOCERRARLASESIN
SeleccioneInterfaz/CerrarsesinparaterminarlasesincomosemuestraenlaFigura6.Haydosopciones
disponibles;lasdossepuedenactivaralmismotiempo.
CargarelarchivodesuequipoenelservidordeMarkstrat.Debecargarelarchivodesuequipocada
vezquemodifiquelasdecisionesafindequesuscompaerosdeequipo,elinstructoroustedmismo
puedanrecuperarelarchivoposteriormente.SinoestconectadoaInternet,puedeguardarunacopia
delarchivodemaneralocal,abrirlamstardeycargarlacuandotengaconexin.
Guardarunacopiadelarchivodesuequipoenlaunidaddediscoduro,enlaredLANoenunmedio
dealmacenamientoextrable.Estaopcinresultatilenvariassituaciones.Porejemplo,sideseallevar
el archivo de su equipo a una computadora que no est conectada a Internet. En este caso, puede
guardar una copia del archivo de su equipo en un medio de almacenamiento extrable (unidad Zip,
disco, cinta, unidad USB de memoria USB, etc.) y luego usar este medio de almacenamiento en otra
computadora.
Figura6AsistenteparacerrarsesinSeleccindedestino
Tenga en cuenta que si selecciona slo la segunda opcin, el archivo de su equipo no se guardar en el
servidordeMarkstrat.
CONFIGURACINDELSOFTWARE
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Existen distintas opciones para configurar Markstrat segn sus necesidades y preferencias. Haga clic en
Interfaz/ConfiguracinenlabarradeherramientasparaabrirlapantallaquesemuestraenFigura7.
Figura7AplicacindeConfiguracindePantalla
Lasopcionesdisponiblessonlassiguientes:
Localizacin por defecto del archivo. Aqu es donde el software de Markstrat va a almacenar sus
archivos:archivosdeindustria,archivosexportadosenExcel,copiasdeseguridaddelosarchivos,
etc.UstedpuedecambiarlalocalizacindeestacarpetahaciendoclicenelbotnExplorar.
AvisodefaltadeconexinaInternet.Sihaceclicenestaopcin,Markstratleinformarcuandono
tengaconexinaInternet.
Ventanadeayudaenlnea.Sihaceclicenestaopcin,laventanadeayudaenlneapermaneceren
elfrentedelrestodeventanascuandoestaseaabierta.
Guardado automtico. Esto guardara automticamente la industria en el servidor cada vez que
modifiquesusdecisionesohagaclicenOK.
IMPRESINDEDOCUMENTOS
LosdocumentosMarkstratsepuedenimprimirencualquierimpresoracompatibleconWindows.Hagaclic
eneliconoImprimir localizadoenlaesquinasuperiordelapantalla.Ustedtienedistintasformas
deimpresincomosemuestraenlaFigura8:
Lapantallaograficoqueseestvisualizando.
Uno de tres documentos relacionados con las decisiones: resumen de decisiones y presupuesto,
presupuestodetalladooreportedelacompaa.
Figura8ImprimiendoundocumentoMarkstrat
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IMPRIMIENDODOCUMENTOSRELACIONADOSCONLASDECISIONES
Mientras toma las decisiones, puede imprimir los siguientes documentos haciendo clic en el icono de
imprimirseleccionandolosdocumentoscomosemuestraenlaFigura8.
Resumendedecisionesypresupuesto.Esundocumentode3a5pginasqueproporcionaunavisin
clara de las decisiones actuales, de los gastos corrientes, de los prstamos concedidos y del
presupuestoasignado.
Presupuesto Detallado. Es un documento de 2 pginas que proporciona una visin detallada de los
gastoscorrientes,prstamo,modificacindepresupuestoypresupuestoasignado.
InformeAnual.Estaseleccinimprimir:unacopiadelBoletn;unacopiadelinformedetucompaa;
yunacopiadetodoslosestudiosdemercadodisponibles.VerFigura9.
SloarchivosdeExcel.Siestoestmarcado,MarkstratproduceunarchivocompatibleconExcelque
contiene la imagen del documento. Los archivos de Excel producidos son guardados en su directorio
C:/Mis Documentos/Mis Archivos de Markstrat. Los participantes pueden implementar modelos
matemticosoestadsticosconsuarchivohojadeclculocompatible conExcelyluegoutilizarestos
archivosparaanalizarlosdatosdeMarkstratsintenerquetecleartodoslosnmeros.Losarchivosde
Excel son situados en un directorio por defecto; sus nombres estn formados por el nombre de la
industria,lainicialdelequipoyporelnmerodeperiodo.Porejemplo,VulturesUStudiesP04.xlsesel
documentodeestudiodelequipoUdelaindustriaVulturesenelperiodo4.
Figura9ImprimiendoelInformeAnual
IMPRIMIENDOTABLASDEDATOSOGRFICOS
Cualquier tabla de datos, grfico, mapa o matriz cartera se puede imprimir primero abrindolo y luego
haciendoclicenelbotndelaimpresora.
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DESCRIPCINGENERALDELMUNDOMARKSTRAT
SUPAPEL
Usted y los dems miembros de su equipo acaban de ser reclutados por una empresa grande para
administrar el departamento de mercadeo de una de sus divisiones empresariales. Como viene de una
industria distinta, su equipo no tiene experiencia en el mundo MARKSTRAT. Usted competir con otras
empresasparamercadeardostiposdebienesduraderosaconsumidores.Duranteesteejercicio,tendrla
responsabilidad de formular e implementar la estrategia de mercadeo a largo plazo de la divisin
empresarial.Enparticular,ustedylosmiembrosdesuequipotendrnque:
Enfocarseensegmentosseleccionadosycolocarsusproductosenunmercadoaltamentecompetitivo;
TrabajarencombinacinconeldepartamentodeI+Dparadisearydesarrollarnuevosproductos;
Prepararellanzamientodenuevosproductos,mejorar,manteneroretirarlosproductosexistentes;
Decidireltamaoylasprioridadesdelafuerzadeventas;
Pedirestudiosdeinvestigacindemercadoqueproporcioneninformacinactualizadaparalatomade
decisiones.
DESCRIPCINGENERALDELMUNDOMARKSTRAT
El mundo MARKSTRAT es un pas industrializado ficticio con 250 millones de habitantes cuya unidad
monetariaeseldlarMARKSTRAT($).Enestepas,lainflacinyelcrecimientodelPIBsonrazonablemente
establesynoseprevqueocurraneventospolticos,socialesoeconmicosenelfuturocercano.Elmundo
MARKSTRATnopretenderepresentaraningnpas,mercadoosectorindustrialenparticular.Sinembargo,
a grandes rasgos se comporta como la mayora de los mercados y los conocimientos generales de
administracin y mercadeo que usted ha adquirido por experiencia profesional o educacin formal se
aplicanaestenuevomundo.
EnelmundoMARKSTRAT,hayunpuadodeempresasencompetenciaquefabricanymercadeanbienes
duraderosdeconsumo.Estosbienessepuedencompararconproductoselectrnicoscomolossistemasde
altafidelidad,losequipostelefnicosolascomputadoras,ascomoconequipodeoficina,autos,libroso
cualquierotrobienduraderodeconsumo.Enlamayoradelosescenarios,cadaempresacomienzaenuna
situacindistintaentrminosdeespecificacionesdelproducto,gruposobjetivodeconsumidores,niveles
de reconocimiento de marca, participacin en el mercado, cobertura de distribucin, rentabilidad,
experienciadeinvestigacinydesarrollo,etc.Porconsiguiente,laestrategiademercadodecadaempresa
se debe adaptar a su situacin particular dentro de la industria. Sin embargo, Markstrat incluye unos
cuantos escenarios en donde todas las empresas comienzan en la misma situacin exactamente. Estos
escenariosseconocencomoescenariosdecompetenciayelinstructorleharsabersisevanausar.
Sinembargo,ningunaempresatieneunaventajarelativasobrelasdemsyaliniciomuchascaractersticas
son comunes entre las empresas. Por ejemplo, el portafolio de marcas inicial de todas las empresas se
compone de dos marcas. Como se mencion anteriormente, cada empresa tendr la oportunidad de
disearydesarrollarnuevosproyectosdeI+Dparaintroducirnuevosproductosoactualizarlosproductos
existentes. Todos los departamentos de I+D tienen las mismas capacidades para desarrollar nuevos
proyectosdentrodesuescaladeexperiencia.Deigualmanera,todoslosequiposdeventatienenlamisma
capacidadparamanejarrelacionesconlosdistribuidores.
PRODUCTOSSONITE
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Caracterstica
Unidad
Rango de
factibilidad
Peso
Kilogramos (Kg)
1020
Diseo
ndice
310
Volumen
Decmetros cbicos
(dm3)
20100
Kilohercios(kHz)
550
Potencia
Watt(W)
5100
Costo base
10+
Figura10CaractersticasfsicasprincipalesdeSonite
Note que el diseo no est relacionado con la esttica del producto sino con el tipo de materias primas
utilizadas (madera, plstico, metal, etc.) o con el aspecto de sus distintos componentes. Por lo tanto, un
productoconunvalorde8enlaescaladediseonoesmejornimsfcildeusarqueunoconvalorde4en
lamismaescala.
Todas las marcas comercializadas en un periodo determinado aparecern en el Boletn, en una tabla
parecidaalaFigura11Error!Referencesourcenotfound..
PRODUCTOSVODITE
Recientemente, han surgido especulaciones en la industria sobre el surgimiento de un nuevo tipo de
productoelectrnico,elVodite.AunquenohaymarcasdeVoditedisponiblesaliniciodelasimulacin,los
expertosdelaindustriatienenbuenasnocionesdecmopodrnserlosfuturosproductosVodite.
Los productos Vodite satisfarn completamente necesidades distintas a las de los productos Sonite, de
modo que la demanda de los dos productos ser totalmente independiente. Adems, no sern
complementarios de ninguna manera y no habr ninguna sustitucin de uno a otro. La experiencia
requerida de los proveedores potenciales es parecida para ambos mercados en cuanto a tecnologa,
fabricacin, mercadeo y distribucin. Por lo tanto, su divisin empresarial y sus competidores son los
proveedores ms probables de Vodite. Aunque las tecnologas de los Sonites y los Vodites son similares,
todas las empresas tendrn que invertir recursos sustanciales de investigacin y desarrollo a fin de
desarrollar elprimerproducto Vodite; losclculos recientes sugierenque es posiblequese necesite una
inversindealrededorde10millonesdedlaresparacadaVodite.
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Figura11Unalistatpicademarcascomercializadas
Losexpertos tiendena estar de acuerdoen quelas principales caractersticas fsicasdelVodite sern las
quesedescribenenlaFigura12.Porltimo,seprevqueelmercadodeVoditespuederesultaratractivosi
losproductosadecuadosseofrecenalprecioadecuado.
Caractersticas
Unidad
Rango de
factibilidad
Autonoma
Metros (m)
5100
Frecuencia mxima
Kilohercios(kHz)
520
Dimetro
Milmetros (mm)
10100
Diseo
ndice
310
Peso
Gramos (g)
10100
Costo base
10+
Figura12CaractersticasprincipalesdeVodite
CONVENCIONESDENOMBRES
En Markstrat, los nombres demarcasecomponen de cuatrocaracteres, segn semuestraen lafigura a
continuacin.Laprimeraletradebeseruna"S"paraunSoniteouna"V"paraunVodite.Lasegundaletra
identificalaempresaquemercadealamarcaydebeserunavocal(A,E,U,O,UoY).Porltimo,losdos
ltimoscaracterespuedenserletrasonmerosycadaempresatienelalibertaddeelegirlosparagenerar
distintosnombresdemarca.
Porejemplo,lasmarcasSIBIySIROsonSonitesquemercadealaempresaI,ylamarcaVAINesunVodite
mercadeado por la empresa A. Todas las nuevas marcas deben seguir estas convenciones y deben tener
nombresdiferentes.Elnombreseleccionadonoejerceinfluenciaalgunaenlarespuestadelmercadoala
marca.
CONSUMIDORESDESONITES
LosconsumidoresdeSonitessonadultosquecompranlosproductosparausopersonaloprofesional.Los
estudiosdeinvestigacindemercadomuestranqueelmercadodeSonitessepuededividirencincogrupos
principalesdeconsumidores,osegmentos,quetienennecesidadesyconductasdecomprasimilares.
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Solteros Como indica el nombre de este segmento, los solteros viven solos. Demandan niveles
promedio de rendimiento y conveniencia en los productos Sonite. Al igual que los conocedores,
adquierenlosproductosSoniteparafinespersonalesymuestranunamarcadarespuestaalosprecios.
ProfesionalesLosindividuosdeestesegmentopuedenusarlosproductosSonitetantopormotivos
personales como por motivos profesionales. En consecuencia, buscan productos de alta calidad, alto
rendimientoyfcilesdeusar.Puedenpagarproductoscarosyamenudoconsideranelpreciocomoun
indicadordecalidad.
Individuos de alto ingreso Este grupo se caracteriza por sus altos ingresos y utilizan los productos
Soniteparafinespersonales.Losestudiosmuestranquenormalmentecompranproductoscaroslos
cuales pueden costear y que sus compras estn motivadas en parte por el estatus social. Aunque
tiendenausarlosSonitesmenosqueelconsumidorpromedio,demandanrendimientoyconveniencia
enlosproductos.
OtrosEstesegmentoincluyeatodoslosconsumidoresquenopertenecenaningunodelosgrupos
anteriores.Aunqueestesegmentoeselmsgrandeyestcompuestodevariossubgrupos,lamayora
delosconsumidorestienennecesidadessimilares.Buscanproductoseconmicosdebajorendimiento
que tengan una conveniencia promedio. Los expertos creen que el nivel de penetracin de este
segmento no es tan alto como el de los dems segmentos. En consecuencia, la tasa de crecimiento
futuradeestesegmentopodrasuperarlospronsticos.
Cadasegmentotienenecesidadesespecficasentrminosdecaractersticasfsicasyprecio.Losnivelesde
reconocimientoylasintencionesdecompraparalosproductosexistentesvaransignificativamentedeun
grupoaotro.Losestudiosdepronsticodemercadomuestranquelostamaosylastasasdecrecimiento
de los cinco segmentos son significativamente diferentes. Esto se explica en parte por la etapa de
desarrollo de cada segmento, por las diversas ofertas de productos y por la intensidad del esfuerzo de
mercadeoquesebuscaencadasegmento.
CONSUMIDORESDEVODITE
Aunque los consumidores potenciales de Vodite son los mismos individuos que compran Sonite, es muy
probable que para los Vodites sea vlido otro esquema de segmentacin. Es necesario realizar ms
estudios, pero los expertos en mercadeo creen que ser ms efectivo agrupar a los consumidores de
acuerdoalamaneraenlaqueadoptanlosnuevosproductos.Bajoestecriterio,sepodranconsiderartres
gruposparalosVodites:
InnovadoresEstosconsumidoressernlosprimerosusuariosdelosproductosVodite.Laspersonas
deestesegmentotiendenaaventurarseyestndispuestasaprobarnuevasideasconalgoderiesgo.
Aunqueestesegmentoprobablementeserelmsgrandeenlosprimerosdas,representanicamente
unpequeoporcentajedeltotaldeconsumidorespotenciales.Sinembargo,muestranunaltodeseoe
intersenlosproductosVoditeysusnivelesdeingresoestnporencimadelpromedio.
UsuariospionerosLosconsumidoresdeestesegmentonoadoptarnlosproductosVoditetanrpido
comolosinnovadores,perociertamenteloharnantesquelamayoradelaspersonashayanaceptado
lanuevatecnologa.Comoestegruponormalmenteesmuchomsgrandequeelanterior,lainfluencia
quetieneenotrosconsumidoresesalta.Losusuariospionerostiendenaserlderesdeopininytiles
como "publicidad" del nuevo producto ante otros compradores potenciales. Son crticos para el
procesodeadopcindelosproductosyquienesmercadeannodebendescuidarlos.Tienenunnivelde
ingresospromedio.
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CANALESDEDISTRIBUCIN
Los consumidores de Sonites tienden a comprar en los siguientes tres canales de distribucin y es muy
probablequelomismoseapliquealosVodites:
Mayoristas Estas tiendas operan con volmenes grandes a bajo precio y tratan de minimizar los
costosindirectos.Enconsecuencia,elniveldeservicioqueofrecenesmenorqueeldelosotrosdos
canales. Aunque los mayoristas manejan distintas categoras de productos, la profundidad de cada
lnea de productos normalmente se limita a unas cuantas unidades. Con frecuencia, distribuyen los
productosmsbaratosydebajorendimiento.Lafaltadeexperienciatcnicaquetienenyelbajonivel
deserviciomuyprobablementelesimpidadistribuirlosVoditesenlosprimerosaos.
EnloquerespectaalmercadodeSonites,losestudiosdeinvestigacindemercadomuestranquelostres
canalesdedistribucinsonimportantes;porlotanto,elequipodeventasdelasempresasdebevisitarcada
uno de ellos. Hay aproximadamente 30 000 tiendas especializadas, 7 000 tiendas departamentales que
pertenecena15cadenasdistintasy10000mayoristasquepertenecena8cadenasdistintas.
Lasdiferenciasentrelosmrgenesqueestastiendasobtienenencadaunodeestostrescanalesprovienen
principalmentedediferenciasenelniveldeservicioyenelvolumenvendido.Estosmrgenesseaplicana
los precios al menudeo y son ms o menos constantes entre las marcas de un canal especfico. En
MARKSTRAT,losmrgenesdeldistribuidorson:40%paralastiendasespecializadas;30%paralastiendas
departamentales;y30%paralosmayoristas.
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CMOADMINISTRARLAEMPRESA
El departamento de mercadeo para el que usted y su equipo trabajarn es responsable del diseo y la
implementacin de la estrategia de mercadeo de la divisin empresarial. Usted deber decidir la
orientacingeneraldelaempresaencuantoalosiguiente:
Laestrategiadelportafoliodeproductoslasmarcasquelaempresavaadesarrollaryamercadear;
Ustedadministrareldepartamentodemercadeocomouncentrodeutilidadesysudesempeosemedir
conlossiguientesindicadores:contribucinnetagenerada,participacionesdelasmarcasenelmercado,su
capacidadparahacerquelosingresosdelaempresacrezcan,lacalidaddelosproyectosdeinvestigaciny
desarrolloterminadosconxito,etc.Porltimo,elmejorcriteriodemedidadelxitodelaempresaserel
ndicedepreciosdeacciones,unamedicinquetomaencuentatodoslosindicadoresanteriores.
Este captulo describe las decisiones que tendr que tomar en cada periodo. Antes de hacer cambios
dramticos, debe tratar de familiarizarse con el comportamiento del mercado. No se apresure a sacar
conclusiones y no olvide que las soluciones obvias pueden estar basadas en anlisis incompletos. Para
tomardecisionesbasadasencriteriosmsslidos,uselainformacindelosestudiosdeinvestigacinde
mercadoafindeanalizarsusituacinylaconductapasadadelacompetencia.
PRODUCCIN
En cada periodo, usted tiene la responsabilidad de enviar un plan de produccin para cada una de las
marcasquemercadee.Enelcasodeunamarcarelativamentesinxito,tambinpuedeoptarpordisminuir
losinventariosmediantelaventaparcialototaldelosmismosaunaempresacomercial.
El departamento de produccin trabaja para varias divisiones de la empresa y por lo tanto puede
considerarse como un proveedor externo muy flexible. En consecuencia, a usted no le preocupan las
inversionesenfabricacin,loscostosfijosoelniveldeutilizacindecapacidad.Deunperiodoalsiguiente,
ustedtienetotallibertaddeaumentarodisminuirlaproduccinplanificadadeunproductoespecfico,sin
sufrir penalizaciones. El departamento de produccin siempre fabricar las cantidades requeridas en las
mejorescondicionesposibles.
En un periododeterminado, elnivel de produccinreal decada producto seajusta automticamenteen
respuesta a la demanda real del mismo producto, con una variacin de 20% del plan de produccin
enviado por el departamento de mercadeo. La Figura 13 muestra unos cuantos ejemplos de diversas
situacionesdeinventario,plandeproduccinydemandademercado(todaslascifrasestnenunidades).
VentasPotenciales
InventarioInicial
PlandeProduccin
(sudecisin)
ProduccinReal
VentasReales
VentasPerdidas
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A
154000
20000
B
154000
20000
C
154000
20000
D
154000
Nada
150000
100000
200000
200000
134000
120000
160000
160000
(automticamente
reducidopara
ajustaraventas
potenciales+
inventario)
(automticamente
incrementadopara
ajustaraventas
potenciales+
inventario)
(automticamente
incrementadopara
ajustaraventas
potenciales+
inventario)
((automticamente
incrementadopara
ajustaraventas
potenciales)
154000
154000
Nada
154000
140000
(20000+134000)
(20000+140000)
Nada
14000
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22
26000
InventarioFinal
Nada
Nada
(20000+160000
154000)
6000
(160000154000)
Figura13Inventarioyplandeproduccinversusdemandadelmercado
La flexibilidad del departamento de produccin va ms all del ajuste automtico de los planes de
produccin.Lasunidadesproducidassecarganaldepartamentodemercadeoslocuandosevendenalos
distribuidores.Elprecioquesepagaaproduccinsedenominacostodetransferenciaeincorporatodoslos
costosrelacionadosconestealtoniveldeflexibilidad,inclusoladepreciacinyloscostosfijos.Lasunidades
producidas de ms se mantienen en inventarios y los costos de manejo de inventarios se cargan al
departamentodemercadeo.Loscostosdeinventariosporunidadsecalculancomounporcentajedelcosto
detransferenciaquesepuedeencontrarenelBoletn.
Los costos de transferencia de un producto determinado aumentan con la inflacin. Por otra parte,
disminuyen conforme pasa el tiempo, gracias a los efectos de la experiencia y las economas de escala.
Comoreglageneral,sepuedepreverqueelcostodetransferenciasereduciraproximadamenteun15%
cadavezquelaproduccinacumuladadeunproductodeterminadoseduplique.
DETERMINACINDEPRECIOS
En Markstrat, usted debe establecer el precio recomendado al menudeo o por menor de cada marca
mercadeada.Elprecioaldetaleselpreciodelistaparalosconsumidores.Elpreciopromediodeventaesel
precio al cual usted puede vender el producto a los distribuidores. ste vara por canal de distribucin
debidoaquecadaunodelostrescanalestieneunmargendistinto,segnseexplicaenelcapitulodeCanal
deDistribucin.
Las tiendas especializadas y departamentales tienden a respetar los precios recomendados al detal que
establecenlasempresas.Sinembargo,losmayoristasusanpromocionesuofertasespecialesparavender
productos que, en promedio, equivalen a una tasa de descuento del 10% del precio de lista. En
consecuencia, en trminos absolutos, los mrgenes de los mayoristas son menores porque el margen
porcentual seaplicaalosprecios descontados. LaFigura 14muestra unresumen de los preciosaldetal,
mrgenesydescuentos.
Tiendas
especializadas
Tiendas
departamentales
Mayoristas
Preciorealaldetal
$400
$400
$360
Margendedistribucin
40%$160
30%$120
30%$108
Preciodeventa
$240
$280
$252
Costodetransferencia
$123
$123
$123
Contribucinbrutapor
unidad
$117
$157
$129
Figura14Delprecioaldetalalacontribucinporunidad
Lasprcticasdedumping(comerciodesleal)estnestrictamenteprohibidasenelmundoMarkstrat;porlo
tanto,elpreciorecomendadoalmenudeodebeestablecersedemaneraqueelpreciomsbajodeventade
un producto sea mayor al costo de transferencia del mismo. Por ltimo, se recomienda enfticamente
evitar los aumentos o disminuciones de precio superiores al 30% en un periodo, pues esto a menudo
producereaccionesnegativasdelmercado.
Porunaparte,unaumentoexcesivodeprecionormalmentenoesaceptadoporlosconsumidores,quienes
puedenmostrarunafuertereaccinydejardecomprarlamarca.Porotraparte,unadisminucinexcesiva
deprecioprovocaraunareduccinproporcionalenelmargendelosdistribuidoresyelequipodeventas
podraenfrentarunasituacindifcilparaencontrardistribuidoresparalamarca.Unmensajeleadvertir
cuandosehayantomadoestasdecisiones.Siignoralaadvertencia,elpreciorecomendadoalmenudeose
ajustar automticamente, por encima o por debajo del precio determinado, a fin de detener dichas
accionesadversas.
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COMUNICACIN
Encadaperiodo,usteddebetomarvariasdecisionesrespectoalascomunicaciones.Enprimerlugar,debe
determinarelpresupuestodepublicidaddestinadoacadamarca.Estepresupuestoseusarparacomprar
tiempo y espacio en los medios. En segundo lugar, debe especificar el presupuesto destinado a la
investigacinpublicitaria. Estofinanciaeltrabajocreativo,laseleccindemediosyotrasactividadesque
realizanlasagenciasdepublicidadquemejoranlacalidaddelmensaje. Enaosanteriores,lasempresas
hanasignadoenpromedioun7%delosgastostotalesdecomunicacinalainvestigacinpublicitaria.La
investigacin publicitaria normalmente har que la publicidad sea ms eficaz y es particularmente
importante cuando se introduce una nueva marca o cuando se desea cambiar la posicin de una marca
existente.Enestosltimosdoscasos,serecomiendaaplicarporcentajesmayores(entre15%a20%).
Entercerlugar,serequierequeustedespecifiquelossegmentosquesernelobjetivodelapublicidad.De
esta forma, la agencia de publicidad seleccionar los medios ms adecuados para llegar a los segmentos
objetivo.
Por ltimo, deber definir los objetivos de percepcin de la publicidad para cada marca. Esto le permite
comunicarunmensajeperceptibleyenfatizar,porejemplo,cundbilesciertamarca,obien,lofuerteque
esotra.Laseccin7.3seocupadelposicionamientodemarcasatravsdelapublicidadyexplicalamanera
enqueseestablecenlosobjetivosdepercepcin.
EQUIPODEVENTAS
Elequipodeventasseorganizaentresgrupos;cadagruposeespecializaparaenfocarseenlastiendasde
uncanaldedistribucin.Eldepartamentodemercadeodebeespecificarelnmerodeagentesdeventade
cada grupo. Losagentes deventapueden ser reasignadosde un canal dedistribucin a otrosin generar
ningncosto.Loscostosdecontratacinodespidosecargarnautomticamentealdepartamentocuando
elnmerototaldeagentesdeventaaumenteodisminuya.
Cadaunodelosagentesdeventacubretodalalneadeproductosquelaempresamercadea.Sinembargo,
ellosdebenrecibirinstruccionesdeustedrespectoalacantidaddetiempoyesfuerzoquedebenasignara
lasdiversasmarcasdelcartera.
COMOSOLICITARESTUDIOSDEINVESTIGACIONDEMERCADO
Una de sus decisiones ser la de solicitar estudios de investigacin de mercado. Todos los estudios se
solicitanalprincipiodeunperiodoysonrealizadosporunaempresadeinvestigacinespecializadadurante
dichoperiodo.Losresultadosseentreganconelinformeanualalfinaldelperiodo.
Encuestaaconsumidores
Paneldeconsumidores
Evaluacincomparativadelaindustria
Paneldedistribucin
Experimentodepublicidad
Escalassemnticas
Experimentodelequipodeventas
Escalasmultidimensionales
Pronsticodelmercado
Clculosdepublicidaddelacompetencia
Anlisisconjunto
Figura15Estudiosdisponiblesdeinvestigacindemercado
Todoslosestudiosqueustedcompreestndisponiblesenformatoimpresoyenformatodigitalvisibleen
pantalla.Lainformacinqueseproporcionaesrelevanteparalasituacindelmercadoduranteelperiodo
analizado,salvoelestudiodepronsticodemercado.Lalistadeestudiosdisponiblesseproporcionaenla
Figura15ytodoslosestudiossedescribenconmsdetalleenelcapituloDescripcindelinformeanual.
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INVESTIGACINYDESARROLLO
El departamento de mercadeo es responsable de iniciar los proyectos de investigacin y desarrollo. Es
crucial tomar decisiones de investigacin y desarrollo por los motivos siguientes: (1) los productos
existentesprobablementetendrnquesermejoradosdurantelavidadelosmismosafindesatisfacerlas
necesidadescambiantesdelosconsumidores;(2)esposiblequesetenganquedisearnuevosproductosa
findeatacarlossegmentosobjetivonoexplotadosenlosmercadosexistentesonuevos.
Allanzarunnuevoproyectodeinvestigacinydesarrollo,eldepartamentodemercadeodebeespecificar
las caractersticas requeridas del producto nuevo o mejorado, e incluir el costo de transferencia. Usted
tambindebeasignarunpresupuestoparacadaproyecto.Eldepartamentodeinvestigacinydesarrolloes
responsable de realizar los proyectos reales de investigacin y desarrollo. La seccin 7.5 describe las
relacionesentrelosdepartamentosdemercadeoydeinvestigacinydesarrollo.
PRESUPUESTODEMERCADEO
En cada periodo, el departamento de mercadeo recibe un presupuesto para cubrir los gastos segn se
muestraenlatablaacontinuacin:
Publicidad
EquipodeVentas
I+D
Investigacinde
Mercado
Mediospublicitarios
Investigacinde
publicidad
Costooperativo
Costosdecontratacin
ycapacitacin
Costosdedespido
Presupuestosde
desarrollo
Costosdeestudios
Paratodoslos
mercadosytodaslas
marcas
Paratodosloscanales
Paratodoslos
mercadosytodoslos
proyectos
Paratodoslos
mercadosytodoslos
estudios
El presupuesto de mercadeo est vinculado al xito del departamento, pues equivale al 40% de la
contribucinnetageneradaenelperiodoanterior.Sinembargo,hayunnivelmximoporencimadelcual
los recursos se reasignan a otras divisiones de la empresa a fin de maximizar el rendimiento del capital
invertido a nivel corporativo. De igual forma, hay un nivel mnimo de presupuesto para cada periodo en
virtud del cual las oficinas centrales pueden subsidiar la divisin de manera efectiva cuando usted no
genereinternamentelasuficientecontribucinparaqueladivisinpuedacontinuarlasoperaciones.
En general, el presupuesto para cada periodo estar entre $7000000 y $20 000 000. Usted tendr que
trabajar dentro de este presupuesto dado! Si el total de gastos supera el presupuesto asignado para un
periodo,sereducirngastosautomticamente,comenzandoporlosgastosdepublicidad.
Tengaencuentaqueelobjetivoesmaximizarelrendimientodelcapitalinvertido,nonecesariamentedebe
gastar todo el presupuesto en cada situacin. Si se desempea de manera sobresaliente, es posible que
recibaunpresupuestogrande;sinembargo,gastarlotodopodraserundesperdiciodedinero.
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DESCRIPCIONDELINFORMEANUAL
Recibir el informe anual al comienzo de cada ronda de decisiones. Este informe le proporciona los
resultadosdelperiodoquerecintermin.Porejemplo,tomardecisionesparaelperiodo5enfuncindel
informeanualdelperiodo4.Elinformeanualsecomponedetresdocumentosseparados:ElBoletndela
industria,elInformedelaempresaylosEstudiosdeinvestigacindemercado.Antesdeleerestecapitulo,
recomendamosqueinstaleelsoftwaredeMarkstratyabralaindustriadePRUEBA.
BOLETNDELAINDUSTRIA
El boletn de la industria contiene datos generales y financieros de la industria, de las empresas de la
competencia y de las marcas mercadeadas. Se trata de informacin de conocimiento pblico; es decir,
todaslasempresasdelacompetenciatienenaccesoalmismoboletndelaindustria.Elboletnconstade
tresocuatrosecciones,enfuncindeladisponibilidaddelasmarcasdeVodite.
MercadodevaloreseindicadoresclavederendimientoEstaseccincontienetablascomparativascon
variosindicadoresfinancierosyderendimientodemercadeo,porejemplo:participacionesenelmercado,
ventas,contribuciones,ndicesdepreciosdeaccionesycoeficientesderendimientodelcapitalinvertido.
Todas las cifras se expresan en valores absolutos y se muestra el cambio porcentual respecto al periodo
anterior.
Variables econmicas y costos La evolucin de las variables econmicas como la tasa de inflacin y la
tasadecrecimientodelPIBseresaltanenestapartedelboletn.Tambinseproporcionandistintoscostos
relacionadosconestudiosdeinvestigacindemercado,agentesdeventaeinventarios.
InformacinsobreelmercadodeSonitesEstaseccincontienedetallesdelascaractersticasfsicasyel
precio de todos los productos Sonite mercadeados y seala las marcas que han sido introducidas o
mejoradasrecientemente.Tambincontienelasparticipacionesdelmercado(enunidadesyendlares),el
volumen vendido y las ventas al menudeo de todos los productos Sonite. Las ventas por volumen y al
menudeosedanenvaloresabsolutosysemuestraelcambioporcentualrespectoalperiodoanterior.
Informacin sobre el mercado de Vodites Contiene los mismos datos que el anterior, pero para los
productosVoditeenelmercado.
INFORMEDELAEMPRESA
EL Informe de la empresa contiene informacin confidencial de la empresa. nicamente usted y los
miembrosdesuequipotienenaccesoalainformacinquecontieneelinformedelaempresa,salvoporlos
datosqueseproporcionanenelestudioEvaluacincomparativadelaindustria.Elinformedelaempresa
secomponedelassiguientescincosecciones.
Resultadosdelaempresa
Resultadosdelasmarcas
Resultadosdeinvestigacinydesarrollo
Resultadosacumulados
Resumendedecisiones
RESULTADOSDELAEMPRESA
EnestaseccinseincluyelaEvaluacindelaempresa.stacontienevariosindicadoresderendimientode
mercadeoyfinancieroscomo:participacionesenelmercado,ventas,contribuciones,ndicedepreciosde
acciones y coeficientes de rendimiento del capital invertido. Todas las cifras se expresan en valores
absolutos, muestran el cambio porcentual respecto al periodo anterior y muestran el cambio porcentual
desdeelperiodo0.EstaseccintambinincorporaelestadofinancieroDesempeodelaempresaquese
ilustra en la Figura 16. Esta tabla es un estado simplificado de prdidas y ganancias de la empresa; a
continuacinseexplicanloselementosfinancierosbsicos.
Unidadesvendidas:Numerodeunidadescompradasporlosconsumidores.
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Preciomediodeventaaldetal:Preciomediopagadoporlosconsumidores.
Preciomediodeventaaldistribuidor:Preciomediodeventaaldetalmargendeldistribuidor.
Ingresos:NumerodeunidadesvendidasxPreciomediodeventa.
Unidadesproducidas:Numerodeunidadesfabricadasporeldepartamentodeproduccin.
Prdidapordisposicindeinventario:Prdidaincurridaalvenderinventarioaunaempresacomercial.
Contribucin antes del mercadeo (CAM): Ingresos COGS costos de inventario perdida por
disposicindeinventario.
Contribucindespusdelmercadeo(CDM):CAM(publicidad+investigacinpublicitaria+equipode
ventas).
Interspagado:Interspagadoporprestamosconcedidosenperiodosanteriores.
Prdida o ganancia extraordinaria (PGE): Sucesos excepcionales como los costos de retirada de una
marca.
ContribucinNeta:CDM(estudiosdeinvestigacindemercado+I+D+inters+PGE).
Presupuesto del periodo siguiente : 40% de la contribucin neta; mnimo = 7 M$; mximo = 20 M$
(ajustadoporlainflacin)
Figura16ResultadosdelacompaaTabladeejemployexplicaciones
RESULTADOSDELAMARCA
EstaseccinofrecelatablaContribucinpormarcaquesedescribeenlaFigura17.Estatablaesparecidaa
la tabla Desempeo de la compaa y contiene los elementos financieros de cada marca mercadeada,
segnseexplicaenlatablaacontinuacin.
Preciomediodeventaaldetal:Preciomediopagadoporlosconsumidores.
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Preciomediodeventaaldistribuidor:Preciomediodeventaaldetalmargendeldistribuidor.
Ingresos:NmerodeunidadesvendidasxPreciomediodeventa.
Costounitariodetransferencia:PreciopagadoporMercadeoaProduccinporcadaunidadvendida.
Costodelosbienesvendidos(COGS):Nmerodeunidadesvendidasxcostomediodetransferencia
unitario.
Unidadeseninventario:Nmerodeunidadesproducidasynovendidasalfinaldeunperiodo.
Prdidapordisposicindeinventario:Prdidaincurridaalvenderinventarioaunaempresacomercial.
Contribucin antes del mercadeo (CAM): Ingresos COGS costos de inventario prdida por
disposicindeinventario.
Contribucindespusdelmercadeo(CDM):CAM(publicidad+investigacinpublicitaria+equipode
ventas).
Esta seccin tambin muestra la participacin total de mercado de cada marca y la cobertura de
distribucindelasmismas,esdecir,elnmerodetiendasqueofrecenlamarca.
Figura17ContribucindelaMarcaTabladeejemployexplicaciones
RESULTADOSDEINVESTIGACINYDESARROLLO(I+D)
Esta seccin muestra la lista de todos los proyectos de investigacin y desarrollo que se iniciaron en los
periodos anteriores y ofrece los siguientes detalles de cada proyecto. La Figura 18 muestra una lista de
proyectosdeI+D,lasiguienteinformacinesunaexplicacindetalladadeestapantalla.
Columna1NombredelProyecto.
Columnas 2 a 6 Las caractersticas fsicas del futuro producto. Estos datos se ofrecen en las
unidadesdecadacaracterstica:kilogramosparaelpeso,wattsparalapotencia,etc.
Columnas7y8Elcostocorrienteyelmnimocostobaserealstico.Elcostobaseeselcostode
transferencia al que el futuro producto va a ser fabricado. Este es calculado en base a una
produccininicialde100,000unidades.Elcostodetransferenciarealvasermayorqueelbasesi
laproduccinacumuladaestapordebajode100,000unidades,ymenorqueelcostobasesila
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produccinacumuladaestaporencima100,000unidades.Elmnimocostobaserealsticoesel
costo por debajo del cual es imposible fabricar el futuro producto (al menos el primer lote de
100,000unidades).Estecostomnimotieneencuentalacomprademateriasprimas,eltrabajo
requeridoparafabricarelproductoyladepreciacindelasinversionespararealizarelproceso
deproduccin.
Columna 10(proyectonocompletado)Elpresupuestorequeridoparaterminarunproyecto.
Estainformacinessolorelevantesielproyectonoestcompletado.Estoindicaelpresupuesto
adicional que debe ser invertido para asegurar que el proyecto va a ser completado en el
siguienteperiodo.Puedeintentarterminarelproyectoconunpresupuestomsbajo,peronose
garantizaquesecompletesatisfactoriamente.
Columna10(proyectocompletado)Elperiodoenelcualelproyectosehacompletado.
Figura18ReportedeI+DTabladeejemployexplicaciones
RESULTADOSACUMULADOS
Estaseccinproporcionalosresultadosacumuladosenventas,produccinymarketing.Estoincluyedatos
acumuladosdesdeelperiodo0,paratodaslasmarcasintroducidasycomercializadasdesdeesemomento.
Tambin se proporcionan los resultados de la compaa en el mismo formato en el que se ilustra en la
Figura16.
RESUMENDEDECISIONES
Estaseccinrecuerdalasdecisionesquesuequipohatomadoalprincipiodelperiodoactual:direccinde
lamarca,administracindelequipodeventas,proyectosdeI+Dyestudiosdeinvestigacincomprados.El
equipodedireccinanteriortomolasdecisionesquesemuestranenelPeriodo0.
ESTUDIOSDEINVESTIGACINDEMERCADO
Usted puede comprar hasta 23 Estudios de Mercado cada periodo. La lista siguiente proporciona un
resumendelainformacindecadaestudio.
Evolucincomparativadelaindustria(benchmarking)Esteinformerecopilainformacingeneral,delos
informesanualesdecadaunodeloscompetidores.Proporcionalosmismosdatosparacadaempresaycon
un formato comn de modo que permite que compare los resultados competitivos. Los datos que se
facilitanincluyenventas,costosdeproduccin,gastosdemercadotecniayotrosgastos.
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no hay ningn otro cambio en otra accin competitiva, tambin se proporciona el cambio resultante en
contribucin despus del mercadeo. Un incremento en contribucin para una marca dada muestra que
ustedsehabeneficiadodeunmayorniveldegastospublicitariosparaestamarca.
Experimento del equipo de ventas El experimento del equipo de ventas predice el incremento de
coberturadedistribucinycuotademercadoparacadaunadesusmarcas,sielnumerodepersonasdel
equipo de ventas de ha incrementado. Por ejemplo, usted puede comprobar el impacto de aadir 10
personas ms asumiendo que no hay ningn otro cambio en otra accin competitiva. Tambin se
proporcionaelcambioresultanteencontribucindespusdelmercadeo.Unincrementoenlacontribucin
paraunamarcadadamuestraqueustedsehabrabeneficiadodeasignarmaspersonasaestamarca.
AnlisisconjuntoEsteestudioesmscomplejoquecaro,yporlotantonosiempreestdisponiblepara
losparticipantes.Tambinproporcionalasutilidadesunnumerorealentre0y1devariosnivelespara
cadaunadelascaractersticasfsicasmasimportantesyparacadasegmento.Altasutilidades,porejemplo
cercade1,demuestranaltaspreferenciasdelconsumidorparaelcorrespondientenivelfsico.
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TOMADEDECISIONES
ELPROCESODESIMULACIN
Alcomienzodecadarondadedecisiones,recibirelInformedelacompaa,elBoletndelaindustriaylos
Estudios de investigacin de mercado que solicit el periodo anterior. El equipo deber comenzar por
analizarestainformacinyllegaraunacuerdorespectoalaestrategiadelaempresa.Unavezquehaya
determinadolosobjetivosdemercadeo,procederatomardecisionesparaelperiodosiguiente.
Al final de la ronda de decisiones, enviar sus decisiones al instructor junto con las decisiones de sus
competidores.ElmodelodelsoftwareMarkstratcompilarlosdatosygenerarlosresultadosdelperiodo.
Estos resultados se vern reflejados en el siguiente informe de la empresa, en un nuevo boletn de la
industriayenlosnuevosestudiosdeinvestigacindemercado.
Tras examinar este nuevo conjunto de informacin, el grupo revisar los objetivos y decidir si debe
mantener la estrategia o debe adaptarla. El equipo tomar entonces las decisiones para el siguiente
periodo,siguiendoesteciclodedecisionesyresultadosporunplazodehastadoceaossimulados.
DINMICASDEGRUPO
Duranteelprimerconjuntodedecisiones,esesencialquedesarrollebuenasrelacionesdetrabajodentro
desugrupo.Enelcomienzo,esimportantequecadamiembrodelequiposeinvolucreenladiscusinde
todoslosproblemasyquetodostratendetenerunacomprensincabaldelasituacindelaempresa.Por
estos motivos, trate de evitar la inclinacin que cada miembro tendr de concentrarse en su propia
especialidad.
Ms adelante en el transcurso de la simulacin, todos habrn adquirido una comprensin comn de los
problemas estratgicos. Al mismo tiempo, la administracin de la empresa se har ms compleja en
trminos del nmero de marcas, las relaciones con el departamento de investigacin y desarrollo, los
desarrollos del mercado y la intensidad de la competencia. El periodo 3 4 normalmente es un buen
momento para que cada individuo comience a concentrarse en alguna rea especfica de su
responsabilidad.Deestemodo,elgrupoaprenderatrabajareficientementeycadaunodesusmiembros
sacarprovechoporigualdelaexperienciadeMarkstrat.
PANTALLAPRINCIPALDEMARKSTRAT
La pantalla principal de Markstrat se muestra en la Figura 19. Markstrat es una aplicacin estndar de
Microsoft Windows como Word o Excel, con una barra de men en la parte superior, una barra de
herramientasjustodebajoyunareaprincipalparamostrartablas,grficasopantallasdedecisiones.Bajo
la barra de men principal usted va a ver los enlaces a los grficos, tablas, formularios de decisiones y
herramientas,documentosellneaytambinenlacesasuactividadmsreciente.
LosmensemergentesdelapartesuperiorleofrecenaccesoalosmensprincipalesdeMarkstrat;estos
tienenlassiguientesetiquetas:
Inicio, Informe, Boletn, Estudios de mercado, Tablas de anlisis, Herramientas de anlisis, Interfaz
Inicio. Este men le brinda acceso a las cinco pantallas principales que se deben usar para tomar
decisiones: Portafolio de marcas; Produccin, precios y publicidad; Equipo de ventas y distribucin;
Estudiosdeinvestigacindemercado;yInvestigacinydesarrollo.Cadapantallasepuedeactivaralhacer
clic primero en Decisiones y al seleccionar despus el submen correspondiente. Hay ms tablas de
resumenasudisposicinparaayudarleatomardecisiones:Presupuesto,Resumendedecisiones,Erroresy
advertenciasyDecisionespasadas.LaherramientaPlandemercadeoleayudaracalcularlacontribucin
netaalaempresaenfuncindesusdecisionesactualesydelasestimacionesdeventas.Porltimo,Nuevo
prstamo, Programa de prstamos y Aumento o disminucin de presupuesto le permitirn trabajar en
conjunto con el banco o con el departamento de finanzas de la empresa para obtener prstamos o
aumentosdepresupuesto.
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Informe,Boletn,Estudiosdemercado.Estosmensofrecenlamismainformacinqueestimpresaenel
informeanualyadems,unascuantasgrficasadicionales.
Tablasdeanlisis,Herramientasdeanlisis.Estosmensproporcionanunconjuntointegraldegrficasy
herramientasparaayudarleaanalizarelmercadoylasofertasdelacompetencia.
Interfaz. Usando el asistente de Abrir/Cerrar sesin usted puede cargar archivos al servidor remoto de
Markstrat, as como descargar archivos del mismo, y hacer copias de seguridad o restaurar archivos de
maneralocal.Usteddebeusarestemenparaobtenerlosresultadosmsrecientesdelinstructorypara
transferirsusdecisionesalinstructor.
Figura19PantallaprincipaldeMarkstrat
DECIONESDELPORTAFOLIODEMARCAS
LapantalladedecisinPortafoliodemarcassemuestraenlaFigura20.Estapantallalepermiteintroducir
marcasnuevasymodificaroretirarlasmarcasexistentes.Elequipopuededesarrollarhasta5marcasde
Sonitey5marcasdeVoditeporperiodo.
INTRODUCCINDEUNANUEVAMARCA
Despus de hacer clic en el botn Introducir marca nueva, aparecer una pantalla de decisin que le
ayudaraintroducirunanuevamarcadeSoniteyVoditealmercado.Elnombredelanuevamarcadebe
introducirsedeconformidadconlasconvencionesdenombresexplicadasanteriormente.Elnombredeun
proyecto terminado de investigacin y desarrollo al dar las especificaciones tcnicas para producir la
marca sedebenintroducirenlacolumnaProyectodeinvestigacinydesarrollo,osepuedenseleccionar
directamente en la lista de proyectos disponibles de investigacin y desarrollo que se ofrece como
referencia.
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El botn Deshacer se puede usar para quitar una nueva marca agregada a el portafolio y que usted
posteriormentedecidaquenovaalanzar.SeleccionelanuevamarcayhagaclicenelbotnDeshacerpara
quitarladelalistaMarcasmercadeadas.
Figura20Pantalladedecisionesdelportafoliodemarcas
MODIFICACINDEUNAMARCA
Despus de seleccionar la marca que va a modificar, haga clic en el botn Modificacin. Aparecer una
pantalla de decisiones. El nombre del proyecto de investigacin y desarrollo que corresponde a la
especificacin del nuevo producto se debe seleccionar de la lista de proyectos terminados de I+D. El
nombredecadamarcanocambia,silohiciera,seriaunaintroduccindemarca.
El botn Deshacer se puede usar para cancelar el cambio que se hizo a una marca por medio del botn
Modificacin.SeleccionelamarcamodificadayhagaclicenelbotnDeshacerpararecuperarelproyecto
enelquesebaslamarcaenelperiodoanterior.
COMORETIRARUNAMARCA
La opcin Retirar elimina una marca que se comercializ el periodo anterior. La marca ya no se
comercializar ni se distribuir a los consumidores. Seleccione la marca que desea eliminar en la lista
MarcascomercializadasyhagaclicenelbotnRetirar,lamarcapasaralalistadeMarcasretiradas.
Siquedaninventariosalmomentoderetirarunamarcadelmercado,sevendernaunaempresacomercial
aunporcentajedeterminadodelcostodetransferenciayseincurrirenunaprdida.Enlasimulacin,las
marcasqueseintrodujeronenelpasadoyseretirarondelmercadonopodrnvolveraintroducirse.
LaopcinDeshacerpermitecancelarelretirodeunamarca.Seleccioneelnombredelamarcaretiraday
despushagaclicenelbotnDeshacer.
DECISIONESDEMEZCLADEMERCADEO.PRODUCCIN,PRECIO,PUBLICIDAD
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La pantalla de decisin Produccin, precio y publicidad se muestra en la Figura 21. Al hacer clic en las
opcionesdelmendesplegabledearribaalaizquierda,secambiaentrelasmarcasdeSoniteydeVodite.
Las marcas que usted ha elegido para mercadear en el prximo periodo se muestran en las fichas de la
parte inferior de la pantalla. Haga clic en la ficha de la marca que desea ver e introduzca las decisiones
sobreproduccin,precioypublicidadparalamisma.
PRODUCCIN
Introduzcaunplandeproduccinbasadoenlospronsticosdeventaparaelprximoperiodo,tomandoen
cuentalasunidadesrestantesenelinventario.Eldepartamentodeproduccinharajustesenelplanpor
20% a fin de responder a la demanda real del mercado. Si mantiene un alto nivel de inventario, puede
establecerelplandeproduccinen0,peroenestecasonoserposiblerealizarelajusteautomtico.
Comoalternativa,puedeoptarporvenderpartedelinventarioaunaempresacomercialquelocomprara
unporcentajedeterminadodesuvalor,normalmentedel50%al80%porlotanto,estaoperacingenerar
unaprdidaequivalentealvalorrestantedelinventarioquesevendialaempresacomercial20%y50%.
ElporcentajeexactolopuedeencontrarenelBoletn.
PRECIO
Introduzcaelpreciorecomendadoaldetalendlares;elpreciodelistadelamarca.stecorrespondeal
precio que normalmente pagarn los consumidores, salvo los compradores que acudan a las tiendas
mayoristasqueaplicanun10%dedescuento.
Figura21PantalladedecisindelaMezcladeMercadeo
ADVERTISING
IntroduzcaelPresupuestodemediospublicitarios,paraadquirirespacioenlosmedios,yelPresupuestode
investigacindepublicidad,paramejorarlacalidadylaeficaciadelapublicidad.Ambospresupuestosse
debenproporcionarenmilesdedlares.Acontinuacin,asigneelpresupuestodepublicidadalosdistintos
segmentos de mercado, indicando la proporcin del presupuesto orientado a cada segmento. Los
porcentajesdebensumar100%.
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OBJECTIVOSPERCEPTIVOS
Cuando se busca cambiar el posicionamiento de una marca mediante publicidad, como se explica en la
siguienteseccin,usteddebeinformaralaagenciadepublicidadacercadelosobjetivosdepercepcinque
deseaparalamarca.staesunadecisincomplejaquenotendrquetomarenelprimerperiodo.Puede
omitir este prrafo hasta que haya terminado de revisar la sesin de conceptos correspondientes con el
instructorohastaquehayaledoycomprendidoelcaptuloDescripcindelInformeAnual.
Si el objetivo de la publicidad es simplemente elevar el reconocimiento de la marca sin cambiar la
percepcindelamisma,seleccionelaopcinSinobjetivos.
Sepuedenelegirobjetivosdepercepcinencualquieradelasdosdimensionesdecomunicacin.Estosse
pueden dar en trminos de escalas semnticas, o bien, en trminos de las dimensiones compuestas que
proporcionaelestudiodeescalasmultidimensionales.Simplementehagaclicenlaescaladesueleccin:
DimensionesMDS)oEscalassemnticas.Acontinuacin,lasdimensionesqueeligisepuedenseleccionar
en los cuadros Dimensin 1 y Dimensin 2. Por ltimo, se deben introducir los niveles objetivo de cada
posicin deseada para cada dimensin. Para las escalas que se basan en el estudio de escalas
multidimensionales,estascifrasdebenestarcomprendidasentre20y+20.Paralasescalassemnticas,el
rangoesde1a7,conunpuntodecimal.
Estos objetivos de percepcin comunican principalmente informacin cualitativa para el diseo de la
publicidad (por ejemplo, para enfatizar la naturaleza de peso ligero del producto). La representacin
numricadeestosobjetivosdepercepcinseusanicamenteparafinesdecomunicacin.
Lacomunicacintambinsepuedeenfocarenunasoladimensin(unanicapropuestadeventas).Eneste
caso,seleccioneNingunaenlalistadelcuadroDimensin2paraindicarquelacomunicacinsebasaslo
enladimensinqueseindicenelcuadrodelaDimensin1.
ESTUDIOSDEINVESTIGACINDEMERCADO
Lapantalla dedecisiones EstudiosdeinvestigacindemercadosemuestraenlaFigura22.Paraadquirir
estudios de mercado, simplemente seleccione las casillas que correspondan a los estudios que desea. El
costodeestosestudiosapareceralseleccionarlascasillas.
Cuando usted solicita un estudio de investigacin de mercado, el estudio se lleva a cabo durante el
siguienteperiododelasimulacinylosresultadosestndisponiblesalfinaldelperiodo.Estainformacin
estadisponibleparalatomadedecisionesdelosperiodossiguientes.
Esposiblequealgunosdelosestudiosseanpertinentesslosisemercadearonmarcasduranteelperiodo
(p. ej., el panel de consumidores del mercado de Vodites). Usted puede usar el estudio de evaluaciones
comparativasparapreversilacompetencialanzarnuevasmarcas.Adems,siordenaestosestudiosyno
semercadearonmarcasenelperiodo,losestudiosnoselecobrarn.
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Figura22PantalladeEstudiosdeInvestigacindeMercado
EQUIPODEVENTASYDISTRIBUCIN
El formulario de decisiones del Equipo de ventas y distribucin se muestra en la Figura 23. El equipo de
ventas de la empresa se organiza por canal de distribucin. Usted tendr que tomar decidir cuntos
agentes de ventas asignar a cada canal de distribucin y cmo distribuir los esfuerzos del equipo de
ventasentrelasmarcas.
Introduzca el nmero de agentes de ventas asignados a cada canal de distribucin. Se espera que los
cambios en el nmero de agentes de ventas tengan algn efecto en la cobertura de distribucin de las
marcas.Comoelequipodeventasesexpertoentodoslosproductosdelaempresa,ustedpuedecambiar
laasignacindelosagentesdeventaentreloscanalesdedistribucinsinincurrirencostos.
Elformulariocalculaautomticamenteelcostodesuequipodeventas,ascomolaasignacinpormercado
y canal. De forma similar, las dos pestaas Ver %Total por canal y Ver %Total por marca le permite
visualizarcmoustedasignasuequipodeventasalolargodeloscanalesymarcas.
El botn de Asistente le permite asignar la fuerza del equipo de ventas automticamente de acuerdo a
cuatro reglas predefinidas. Una asignacin igual a lo largo de las marcas asigna un mismo porcentaje de
fuerzadeventasacadamarcayencadacanal.Lasotrastresopciones,Proporcionalalasventasunitarias
del ultimo periodo, a las ventas al detal o a la contribucin estn basadas en los resultados del periodo
anterior.Notequeutilizandoestaopcin,noseasignarequipodeventasalasnuevasmarcasintroducidas
durante el periodo actual. Usted va a tener que introducir algunas cifras de modo que se asigne cierta
cantidaddefuerzadeventasalasnuevasmarcas.
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Figura23PantalladeEquipodeVentasyDistribucin
DECISIONESDEINVESTIGACINYDESARROLLO
LasdecisionesdeInvestigacinyDesarrollosoncomplejas.Esimprobablequesenecesitenestasdecisiones
durante el primer periodo. Puede omitir esta seccin hasta que haya recibido la sesin de conceptos
correspondientes con el instructor o hasta que haya ledo y comprendido el captulo Descripcin del
informeanual.
La pantalla de decisiones Investigacin y desarrollo se muestra en la Figura 24. Los botones en la parte
inferior de la ventana se usan para iniciar nuevos proyectos de investigacin y desarrollo, suspender un
proyectoincompleto;ocontinuarunproyectoquehabasidosuspendidotemporalmente.Losproyectosen
losqueeldepartamentodeinvestigacinydesarrollotrabajarenelprximoperiodosemuestranenlas
fichasdelaparteinferiordelapantalla.AlhacerclicenlasopcionesdelmendesplegableSoV,aparecen
losproyectosdeSonitesydeVodites,respectivamente.
Para cada proyecto, los valores de las cinco caractersticas fsicas del producto futuro deseado deben
introducirseenlasceldascorrespondientes.Elrangodevaloresdelascaractersticastcnicamentefactibles
paracadadimensinseindicaentreparntesis.Elcostobasesolicitadoeselcostodetransferenciaquese
cargar al departamento de mercadeo por cada unidad del futuro producto, suponiendo que un lote de
produccin tiene 100 000 unidades. Usted puede solicitar al departamento de investigacin y desarrollo
que busque el costo mnimo de transferencia tcnicamente factible. Para ello, seleccione la casilla
Desarrollarproyectoalcostobasemnimo.Elpresupuestoasignadocorrespondealpresupuestodedicado
alproyectoduranteelperiodosiguiente.Tambinseindicaelpresupuestoacumuladodeinvestigaciny
desarrollo.
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Figura24PantalladeInvestigacinyDesarrollo
Ustedpuedesolicitarunestudiodeviabilidadaldepartamentodeinvestigacinydesarrolloauncostode
$100000.Esteestudioledirelcostomnimoalcualelproductosepuedefabricardemanerarealistayel
presupuesto de investigacin y desarrollo que se requiere para garantizar la completa fabricacin del
productoalcostobaserequeridoactualmente.Elestudiodefactibilidadtardaunperiodo,lainformacinse
proporcionaenelperiodosiguienteyseencuentradentrodelaseccindeinvestigacinydesarrollodel
informedelaempresa.
Comoalternativa,ustedpuedeiniciarhastacincoconsultasenlneaporperiodo,loqueledarlamisma
informacin que los estudios de factibilidad, sin costo alguno. Sin embargo, estos resultados inmediatos
confrecuenciatienensobrestimacionesdehastaun50%.
REVISINDEDECISIONES
Antesdeenviarsusdecisionesalinstructor,sesugierequecompruebequeelprogramanohayadetectado
erroresenlasdecisiones.Lasherramientasdedecisinleayudarnaverificarsusdecisiones.
Presupuesto (ver Figura 25). Las tablas de presupuesto ofrecen detalles sobre la manera en la que
usted ha decidido que gastar su presupuesto de mercadeo en el periodo venidero. En cualquier
momento, usted puede comparar sus gastos con el presupuesto asignado. Si se excedi del
presupuesto, aparecer un mensaje de advertencia. Este mensaje no debe ser ignorado; de lo
contrario,lasimulacinreducirlosgastosdemaneraarbitraria,comenzandoporlosdepublicidad.
RevisesusDecisiones.ElbotnResumenconduceacincotablasqueofrecenunadescripcindetallada
detodaslasdecisionesqueelequipotom.
CompruebesusDecisiones(verFigura26).Estapantallalemuestralalistadeerroresyadvertencias
generadaporlasimulacin.Loserroresindicancorreccionesquesedebenhacerdebidoadecisiones
incongruentes y las advertencias sealan posibles problemas. En estos casos, usted debe revisar sus
decisionesconcuidadoparacomprobarquetodassusentradasdedatosseancorrectas.
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Figura25DecisionesPresupuestogeneraldemercadeo
Figura26DecisionesErroresyAdvertencias
CMOVALIDARDECISIONESCONLAHERRAMIENTADELPLANDE
MERCADEO
Despusdeaccederalaseccindelplandemercadeo,haycincocomponentesdistintosenlasfichasque
aparecen en la parte inferior de la pantalla: Tamaos de segmentos, Participaciones/ventas de marcas,
Mezcladedistribucin,ContribucindemarcasyDesempeodelaempresa.Alhacerclicenalgunadelas
fichas, usted accede al componente correspondiente del plan de mercadeo. Los primeros tres
correspondenalosdistintostiposdeclculosqueusteddebeintroducirenelplan.Losltimosdosofrecen
losresultadoscalculadosenfuncindelasdecisionesydelosclculosqueustedproporcione.
PLANDEMERCADEOTAMAOSDESEGMENTO
Losprimerosclculosqueusteddebeintroducirenelplandemercadeoserefierenaltamao(enmilesde
unidades)decadasegmento.HagaclicenlafichaTamaosdesegmentosdelaseccinPlandemercadeo.
Latablaqueseencuentraenelcentrodelapantallamuestraalprincipiolostamaosdelossegmentosdel
periodoanterior.Losclculosdelavariacindelostamaosdesegmentosdelsiguienteperiodosedeben
introducirenunadelasdoscolumnasqueseencuentranenelladoderecho,enmilesde unidadesoen
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cambio porcentual. Puede cambiar de la pantalla de Sonites a la pantalla de Vodites con el selector
desplegablequeseencuentraenlaesquinasuperiorizquierdadelcuadrodedialogo.
Hay dos enfoques de clculo automatizado a su disposicin. Puede hacer clic en el botn Igual que el
periodoanteriorparausareltamaodesegmentodelperiodoanterior,opuedehacerclicenlaopcin
Segn el estudio de pronstico de mercado para introducir las proyecciones de tamao de segmento
provenientesdelainvestigacindemercado.Lasegundaalternativasloestardisponiblesiseadquiriel
estudio correspondiente. Si no es el caso, la seleccin estar deshabilitada. Estos dos enfoques
automatizadosproporcionanlabasesobrelacualsepuedenaplicarajustesindividuales,yaseaenmilesde
unidadesoencambioporcentual.
PLANDEMERCADEOESTIMACINDEVENTASDEMARCASOPARTICIPACINDE
MARCASPORSEGMENTO
Uno de los aspectos ms importantes de la planificacin de mercadeo es prever la respuesta que el
mercado tendr ante un conjunto especfico de decisiones o acciones. En esta pantalla, las reacciones
previstasdelmercadosedebenintroducirparacadamarcadecadasegmento.Lasreaccionesprevistasse
puedenindicarentrminosdeparticipacionesdemarcasodeventasdemarcas,deacuerdoconlaficha
queelijaenlaparteinferiordelapantalla.Semuestranlascifrasdelperiodoanteriorparacadamarcade
cadasegmento,ascomoparaelmercadototal.Sepuedeintroducirunclculoparaelprximoperiodoen
volumenabsolutooentrminosdecambioconrespectoalperiodoanterior.
Alhacerestosclculos,asegresedetomarencuentasupropioportafoliodedecisiones,ascomolasde
loscompetidores.Enespecial,sedebeexaminarcondetenimientolaintroduccinomejorademarcasafin
depreverlomejorposibleelimpactoquetendrnenlasparticipacionesdelasmarcasenelmercado.
Suponiendo que se seleccionar primero la informacin de participacin de marcas, una manera fcil de
comenzarserausarlasmismasparticipacionesdemarcasquelasdelperiodoanterior.Despussepueden
cambiarlosclculosparacadacombinacindemarcaysegmento,yaseacomoparticipacionesesperadas
demarcasocomocambiosesperadosenpuntosdeparticipacindelasmarcas.Siemprequesehagaun
cambioenalgunodelosclculos,lacifradelaotramodalidaddedatosseactualizarautomticamente.
Losclculostotalesdeparticipacindemarcasparatodoelmercadotambinseactualizarnenlacolumna
queseencuentraaladerecha.Simultneamente,losvaloresestimadosdelasventasunitariasdemarcas
correspondientesencadasegmentosecalculanenfuncindelostamaosdesegmentoquesedefinieron
anteriormenteydelosdatosdeparticipacindemarcas.Sideseaverestascifras,seleccionelafichaBrand
sales(Ventasdemarcas)queseencuentraenlaparteinferiordelapantalla.Losvaloresestimadosdelas
ventas de marcas se pueden actualizar como valores absolutos, o bien, como cambios porcentuales
respectoalperiodoanterior.
Elmtododescritoanteriormenteconsisteen:
1.Comenzarconlosclculosdeparticipacindemarcas,
2. Mostrar las ventas esperadas de marcas que resultan del tamao del segmento y de los clculos de
participacinenelmercado,y
3.Actualizarlosclculosdelasventasseleccionadasdemarcas.Esprobablequeestoreflejeelprocesoms
lgico,perotambinesposibleestablecerdirectamentelosvaloresestimadosdelasventasesperadasde
lasmarcas.Enestecaso,losvaloresestimadosdelasparticipacionesdemarcassecalculanenfuncinde
lasventasdemarcasydelostamaosdesegmentos.
PLANDEMERCADEOMEZCLADEDISTRIBUCIN
El precio que la empresa recibe por la venta de un producto equivale al precio al menudeo menos el
margendeldistribuidor.Comoelmargendedistribucinvaradeuncanalaotro,elpreciopromediode
ventadeunamarcadependerdelamezcladelasventasdelamismaentreloscanales.As,paracalcular
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lacontribucinfinancieradeunamarcaserequiereunvalorestimadodelamezcladedistribucindedicha
marca.
La seleccin de la ficha correspondiente en la seccin Plan de mercadeo permite generar los valores
estimadosdelamezcladedistribucin.Estossepuedendefinirconlosmismosvaloresqueenelperiodo
anterior o se pueden calcular automticamente en funcin del estudio de hbitos de compra,
seleccionando la ficha correspondiente en la parte inferior central de la pantalla. La segunda alternativa
sloestardisponiblesiesteestudiodeinvestigacindemercadoseadquirienelperiodoactual.Eneste
caso,Markstratusalasproyeccionesdeventasdemarcasqueseintrodujeronenlospasosanterioresdel
plandemercadeo.Paracadamarca,lascomprasdecadasegmentosedividenporcanalsegnlosdatos
sobrehbitosdecompras.Lasventasdeunamarcaenuncanalespecficoseobtienenmediantelostotales
delossegmentos.
Losvaloresestimadosdelamezcladedistribucintambinsepuedenintroduciroactualizarmanualmente
unoporuno.Sinembargo,sedebetenerparticularcuidadodequelasumadelacolumnadeporcentajes
seaiguala100%.Elmargenpromediodedistribucincorrespondienteaunamezclaespecficasemuestra
enlaltimafilayseactualizasiemprequesehaceuncambioalatabla.
PLANDEMERCADEOPROYECCIONES
Conlasdecisionesylosvaloresestimadosdetamaosdesegmentos,participacionesdemarcas,ventasde
marcasylamezcladedistribucin,laseccindelplandemercadeopuederealizarproyeccionesfinancieras
para el prximo periodo. Si desea ver estas proyecciones, seleccione las fichas Contribucin de marcas y
Desempeodelacompaaqueseencuentranenlaparteinferiordelapantalla.Alrealizarproyecciones
financieras, el software tambin realiza varias comprobaciones de congruencia; si se detecta algn
problemaesposiblequeaparezcaunapantalladeerroresyadvertencias.Lasincongruenciascomunesson
quesehayaolvidadointroduciralgunosvaloresestimados,quelasumadelamezcladedistribucindeuna
marcanoseaigualal100%oqueelpronsticodeventasdeunamarcasupereelvolumendeinventario
disponible ms el plan de produccin. Ser necesario corregir este tipo de errores y advertencias en los
clculos del plan de mercadeo o en las decisiones. En el primer caso, simplemente seleccione la ficha
correspondiente y haga los ajustes que desee antes de regresar a las proyecciones financieras. En el
segundocaso,puederegresaralmendedecisionesdelasiguientemanera:hagaclicenlaopcinCerrar
situada en la parte inferior de la pantalla, haga los cambios necesarios en las decisiones y regrese a la
seccin del plan de mercadeo. Los valores estimados anteriores que se introdujeron en esta seccin del
plan de mercadeo han sido guardados y, a menos que sean modificados, se usarn en las proyecciones
financieras.
AlseleccionarlapestaaContribucindemarcasseobtieneaccesoaunestadoproformadecontribucin
demarcas,sitodaslascomprobacionesdecongruenciatienenresultadossatisfactorios.Desdelaprimera
fila del estado financiero, unidades vendidas, hasta la ltima, contribucin despus de mercadeo, el
software utiliza las decisiones y los valores estimados para producir una simulacin del estado de
contribucindemarcas,queaparecerenelinformedelacompaa.Porejemplo,elpreciopromediode
venta se obtiene de la decisin de establecimiento de precios al menudeo y del margen promedio de
distribucinqueseobtieneapartirdelosvaloresestimadosdelamezcladedistribucin.Deigualmanera,
elniveldeinventariosecalculaapartirdelinventarioanterior(datosbasadosenhechos)mselplande
produccin (una decisin) menos los valores estimados de ventas, y se admiten posibles ajustes por
aumentos o disminuciones en el proceso de produccin. Hay informes separados de contribucin de
marcas para Sonites y Vodites. Para consultarlos, simplemente seleccione el men desplegable Sonite o
Voditeenlapartesuperiordelapantalla.
Al seleccionar la ficha Desempeo de la compaa se obtiene acceso a un estado proforma de los
resultados de la empresa, siempre que todas las comprobaciones de congruencia hayan resultado
satisfactorias.Estogeneraunarplicadeunapginaenelinformedelaempresa,peropermitedarunpaso
hacia delante mediante la simulacin de resultados con base en estimaciones. Partiendo desde la fila
superiordeunidadesvendidashastallegaralniveldecontribucindespusdemercadeo,semuestraun
agregadodelainformacindisponibleenelestadoproformadecontribucindemarcas,porseparadopara
SonitesyVodites,yentotal.Entoncessededucenotrosgastosafindedeterminarlacontribucinneta.Por
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ltimo, se calcula un presupuesto para el siguiente periodo con base en estos resultados financieros
esperados.
MARKETINGPLANTHEPLANNINGPROCESS
LaseccindelplandemercadeodeMARKSTRATesunatilherramientaparacomprobarlacongruenciade
lasdecisionesy paraprever fcilmentelasconsecuenciasfinancierasquestastendrn.Sinembargo,no
ofrece garanta de lograr los resultados proyectados. La contribucin real de marcas y los estados de
desempeodelaempresadelperiodosiguientepuedensermuydiferentesdelasproyeccionesproforma
queseobtienendelplan!
Esposiblequemuchasfacetasdelentornohayancambiadodemanerainesperada,inclusolasnecesidades
de los consumidores o las acciones de los competidores. Es posible que otros aspectos que la empresa
controladirectamentenohayansidoincorporadoscorrectamenteoquenosehayanprevisto.Porejemplo,
confrecuencialosestudiantesnoprevnlossiguientesproblemas:
esposiblequelosclculosdelamezcladedistribucinnohayantomadoencuentaelhechodequela
asignacin del equipo de ventas de la empresa ya no corresponde con las nuevas tendencias de
compra.
O los clculos de participacin de una marca especfica no previeron reacciones negativas del
consumidoranteelaumentodelprecio.
Olareduccindelpresupuestodepublicidadnotuvounimpactotannegativosobrelasventasy,en
consecuencia,lamarcaobtuvomejoresresultadosdeloqueseesperabaylosinventariosseagotaron.
El proceso de planificacin en Markstrat genera disciplina en el anlisis, acciones y aprendizaje de
mercadeo por lo menos de tres maneras importantes: primero, porque demanda un enfoque en los
resultados tangibles de las decisiones a nivel de marca; segundo, porque facilita la comprobacin de la
validezdelosresultadosfinancierosgenerales;ytercero,porquepermiterealizarunanlisisdeevaluacin
alterminarelproceso.
Enelprimeraspecto,laseccindelplandemercadeoayudaaconcentrarseenlostreselementosclave:
evolucin del mercado (tamaos de los segmentos), resultados de la marca (en participaciones o en
volmenes)ycoberturadeladistribucin.Elrequisitodeenviarestimacionesparaestoscomponentesdel
plan requiere de discusiones y reflexin sobre las variables que afectan a los mismos. Al modificar las
estimaciones, tambin es relativamente conveniente realizar contribucin de marcas. Adems, si la
contribucinproyectadademarcasresultanteparecesersignificativamentemsaltaomsbajadeloque
se esperaba, se deber cuestionar la validez de algunas de las decisiones o de las estimaciones. Por
ejemplo, si se observa que una contribucin proyectada es ms alta de lo normal para una marca
especfica, es posible que sea necesario revisar si la estimacin de la participacin es coherente con el
posicionamiento de la competencia, el precio al detal o el soporte de publicidad de la marca. Es fcil
desplazarse entre la seccin del plan de mercadeo y los dems componentes de la pantalla de Decision
(Decisin)paraajustarlasdecisionesolasestimacionesyllegaraunasituacinenlaquelaadministracin
delaempresatengaconfianza.
La seccin del plan de mercadeo del software Markstrat tambin le permite revisar fcilmente los
resultadosfinancierosgeneralesdelaempresa. Dentrodeelportafolio dela empresa,esposible que se
haya decidido invertir fuertemente en una nueva marca y aceptar una contribucin substancialmente
negativadeestamarcasiempreycuandootrosproductosgenerenlosfondossuficientesparaalcanzarlos
objetivosfinancieros.Estainterdependenciafinancieraentrelasmarcasavecesesdifcildeasimilarperoes
fcildeinvestigaryanalizarconlaseccindelplandemercadeo.
Por ltimo, una funcin importante del plan de mercadeo es la de proporcionar una base tangible para
aprendereneltranscursodeltiempo.LosestadosContribucindemarcasyDesempeodelacompaadel
plandemercadeoestnenelmismoformatoqueenelinformedelaempresa.Estohacequeresultefcil
comparar entre las proyecciones esperadas y los resultados reales cuando estos se obtienen. Un anlisis
sistemtico de las fuentes de variacin entre los dos documentos le ayudarn a aprender sobre los
mecanismosdelmercadoysobreelprocesodeplanificacin.Alargoplazo,estadimensindeaprendizaje
probablementesealacontribucinmsimportantedelprocesodeplanificacindemercadeo.
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POSICIONAMIENTOEINVESTIGACINYDESARROLLO
Comoeradeesperar,elentornodelmercadocambiareneltranscursodelasimulacin.Porejemplo,las
necesidadesdelosconsumidoresprobablementeevolucionarnconeltiempo.Esdecir,algunossegmentos
puedendesearmarcasmspotentesmientrasqueotrospuedenesperarquelospreciosdisminuyan.Para
responder a estos cambios, las empresas tendrn que introducir nuevas marcas de Sonite o Vodite y
cambiarlaposicindelasmarcasexistentesoretirarlas.Comolosrecursosdemercadeosonlimitados,es
extremadamente importante adoptar las estrategias ptimas de posicionamiento y segmentacin,
principalmente porque unaempresaMarkstrat no puede mercadearms de cincomarcas enun periodo
determinado en cada mercado. El departamento se tendr que enfrentar a los siguientes problemas
estratgicosenlasegmentacindelmercadoyelposicionamientodelosproductos:
Enqusegmentosenfocarse?
Cmodisearproductosquesatisfaganlasnecesidadesdeestossegmentos?
Cmocolocarmarcasnuevaseficientemente?
Cmo cambiar la posicin de las marcas existentes para satisfacer mejor las necesidades de los
consumidores?
El objetivo de este captulo es describir los distintos enfoques que se pueden usar en MARKSTRAT para
resolverestosproblemas.
ESCALASSEMNTICASYESCALASMULTIDIMENSIONALES
Losexpertostcnicospuedenclasificarfcilmentelasmarcasmercadeadasenfuncindedatosobjetivos
comolosatributostcnicosylosprecios.Sinembargo,losconsumidoresquevanatomarunadecisinde
compraestninfluenciadosporsuspercepcionesdelasmarcasqueestndisponiblesenelmercadoyno
porlascaractersticasypropiedadesrealesdeestasmarcas.
Laspercepcionessonsubjetivaspordefiniciny,porlotanto,puedendistorsionarlarealidad.Lasimulacin
de Markstrat ofrece dos estudios de investigacin de mercado para evaluar las necesidades de los
consumidores y para determinar la manera en la que se perciben las marcas: el estudio de Escalas
semnticaselestudioEscalasmultidimensionales.
Escalas semnticas: Este estudio describe la manera en la que los consumidores perciben las marcas
mercadeadas.Alosencuestadosselespidequecalifiquenlascaractersticasfsicasdecadamarcaenuna
escalade1a7.Porejemplo,losconsumidoresdieronalamarcaSANDunacalificacinde2.4enlaescala
depotenciaquesemuestraacontinuacinporquelapercibencomomenospotentequelamarcaSILK,que
obtuvounacalificacinde5.3enlamismaescala.
SAND(2.4)
Potencia
Baja
SILK (5.3)
Potencia
Media
Potencia
Alta
El estudio tambin proporciona las calificaciones ideales de cada caracterstica y de cada segmento. Los
resultadosdeesteestudiosemuestranenlaFigura27.Mediantelacomparacindelascalificacionesde
percepcindelamarcaconlascalificacionesidealesparaunsegmentoespecfico,ustedpuededeterminar
si esta marca satisface las necesidades de los consumidores en ese segmento. Si no es as, usted puede
compararlascaractersticasfsicasdelproductoconlasdelasmarcasdemayorpreferenciaydeterminarla
magnituddelaventajatcnica.Parasuperarunaventajatcnicasignificativa,usteddeberiniciarunnuevo
proyectodeI+D.
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Tengaencuentaquehastalamarcamspreferidapuedenotenerelposicionamientoideal.Enestecaso,
usted necesitar extrapolar lo que pueden ser los atributos fsicos ideales (potencia, peso... precio) del
grupoobjetivodeconsumidores.LagrficaquesemuestraenlaFigura28seincluyeenlasimulacinde
cada atributo fsico cuando se adquiere el estudio de escalas semnticas. Las percepciones se comparan
conlosatributosrealesdetodaslasmarcasmercadeadas.Lainterpolacingrficaenestatablapermitir
calcularconprecisinculeselnivelfsicoqueserequiereparaalcanzarunniveldepercepcinespecfico.
Figura27EstudiodeEscalasSemnticas:Valoresidealesypercepcionesdemarcas
Figura28Relacinentreatributosyescalassemnticas
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genera por medio de un proceso complejo. Primero, se pide a los encuestados que califiquen pares de
marcasmercadeadasenfuncindelassimilitudesodiferenciasentrelasdosmarcas.Despusseaplican
complejas frmulas matemticas a estas calificaciones para generar un mapa tridimensional donde la
distanciaentredosmarcasespequeaparalasmarcassimilareslasmarcasqueestncercaentresenel
mapa y grande para las marcas no similares; las marcas que estn alejadas entre s. El mapa es una
representacingrficadelascalificacionesdelosencuestados.Acontinuacin,losexpertosproporcionan
una interpretacin de cada uno de los tres ejes. Normalmente, cada eje est unido a una dimensin
compuesta como Conveniencia o Desempeo, es decir, una combinacin de varias caractersticas fsicas.
Porltimo,sepidealosencuestadosqueindiquenculseralaposicinidealenlatabla.
El resultado de este largo proceso se muestra en la Figura 29. Tenga en cuenta que slo se pueden
representar dos de las tres dimensiones simultneamente. Los crculos Bu, Si, Pr, Hi y Ot de la grfica
representanlospuntosidealesdeloscincosegmentos.Cadacrculoslorepresentaelcentrodegravedad
de todo el segmento. Las distintas formas geomtricas (cuadrado, tringulo, estrella...) corresponden al
posicionamiento de las marcas segn lo percibe el mercado al momento del estudio. Cada marca est
claramenteidentificada.Acadaempresaseleatribuyeuncoloryformaespecficos(porejemplo,todaslas
marcasmercadeadasporlaempresaAestnrepresentadasconestrellasrojas).
ParaelmercadodeSonites,lamejorinterpretacindelostresejessemuestraenlasiguientetabla.
Eje
Dimensin
Compuesta
Importancia
relativa
Influenciadelascaractersticasfsicas
Peso
Diseo
Volumen
Economa
Alta
Leve
Leve
Leve
Leve
Leve
Fuerte
Desempeo
Media
Leve
Leve
Leve
Moderada
Fuerte
Leve
Conveniencia
Baja
Moderada
Fuerte
Moderada
Leve
Leve
Leve
Tenga en cuenta que para el peso, el volumen, el dimetro y el precio, la relacin entre la dimensin
compuestacorrespondienteyelatributoesunafuncininversa.Porejemplo,entremsbajoseaelprecio,
mayorserlaconvenienciaoflexibilidadpercibida.
LosexpertoshantratadodecrearlamismatablaparaelmercadodeVoditesyhanllegadoalossiguientes
resultados,loscualessedebenusarconcuidadopuesannosehanmercadeadomarcas.
Eje Dimensin Importancia
Influenciadelascaractersticasfsicas
compuesta
relativa
Autonoma Frec.Max. Dimetro
Diseo
Peso
Precio
Eficacia
Alta
Leve
Fuerte
Leve
Moderada
Leve
Leve
Flexibilidad
Media
Fuerte
Leve
Moderada
Leve
Moderada
Leve
Economa
Baja
Leve
Leve
Leve
Leve
Leve
Fuerte
Porltimo,estatareacomplejanosepodrlograramenosquesemercadeeunacantidadsignificativade
marcas. Por lo tanto, el estudio MDS no estar disponible para el mercado de Vodites sino hasta que se
comercialicelacantidadsuficientedemarcas.
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Figura29Mapadepercepciones
ESTRATEGIASDEREPOSICIONAMIENTO
Los puntos ideales en el mapa de percepciones o en la grfica de escalas semnticas reflejan las
necesidades de los consumidores o el precio que estn dispuestos a pagar para tener un producto que
satisfagaestasnecesidades.Paraunamarcaespecficayunsegmentoespecfico,laposicinptimaenel
mapaeslamscercanaposiblealpuntoidealdeesesegmento.Sinembargo,hayvariosmotivosporlos
quelasmarcasnosiempreocupanlaposicinideal.
CAMBIODELASNECESIDADESDELSEGMENTO
Lasnecesidadesdelsegmentoevolucionanconeltiempo.Estopuededeberseacambiosenelentornooen
lavalaycomportamientodelosconsumidores.Enconsecuencia,unamarcaqueseposicionbiencuando
seintrodujoalmercadopuedepercibirseahoracomodebajorendimientoocomounamarcaquetieneuna
altafrecuenciainnecesariadespusdeunoscuantosperiodos.Periodotrasperiodo,ladistanciaenelmapa
entrelamarcayelpuntoidealsehacemsymsgrande.
PRESINSOBREELPRECIO
Estasituacin es similar a la anterior. Comoel precioesla dimensin msimportante enel mercadode
Sonites,losfabricantesdebenesperarpresindelosconsumidoresparadisminuirlosprecios,enespecial
enlossegmentosdegamabaja.Denuevo,silospreciosdelasmarcasnoseajustancomocorresponde,es
probablequeaumenteladistanciaentrelamarcayelpuntoidealenelejedepreciooeconoma.
NUEVOSSEGMENTOSOBJETIVO
Para un mercado nuevo en las etapas tempranas, una buena estrategia puede ser la de servir varios
segmentosconunasolamarca.Estasituacinsepuedepresentarsilasnecesidadesdedossegmentosson
losuficientementesimilaresosiunsegmentoesdemasiadopequeoparaaplicarlaseconomasdeescala
que se necesitan. Posteriormente, conforme estas necesidades cambian o conforme el tamao de
segmentoaumenta,esposiblequeseanecesariocolocarunamarcamscercadecadapuntoideal.
INGRESODECOMPETIDORES
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Cuando no hay competidores, es posible que una empresa sirva con xito a los consumidores con un
producto que no se adapte exactamente a sus necesidades. Entonces, si un competidor introduce una
nuevamarcaquecubremejorestasnecesidades,puedesernecesarioacercarlaposicindelaviejamarca
alpuntoideal.
Entodaslassituacionesanteriores,sedebecambiarlaposicindelasmarcasparaadaptarlasalasnuevas
condicionesdelmedioambiente.Tengaencuentaquenosiempreesnecesariocambiarlaposicindeuna
marca en todas las dimensiones. Por ejemplo, una marca de dos o tres aos de edad puede percibirse
ahora como de bajo rendimiento, pero como una marca que tiene el nivel correcto de conveniencia. En
este caso, no hay motivo para cambiar la percepcin en la dimensin de conveniencia. El cambio de
posicin se puede lograr mediante un cambio en el precio de la marca, a travs de la publicidad o por
mediodeI+D.
POSICIONAMIENTOCONPUBLICIDAD
LapublicidadenMarkstratseusaprincipalmenteparacrearreconocimientodelamarcayparainformara
los consumidores sobre las caractersticas fsicas de la misma. La publicidad tambin se puede usar para
cambiar la posicin de una marca. Aunque las percepciones de los consumidores estn vinculadas a las
caractersticas fsicas de la marca, pueden verse ligeramente influenciadas por la comunicacin. Pero el
efecto del cambio de posicin es limitado y esto es particularmente cierto cuando el nivel de
reconocimiento de la marca es alto, pues es ms difcil cambiar la posicin de una marca con la que los
consumidores estn extremadamente familiarizados. Despus de cierto nivel, el cambio de posicin de
marcayanosepuederealizarpormediodelapublicidadsolamentey,porlotanto,esnecesariorealizarun
proyecto de investigacin y desarrollo con caractersticas fsicas que satisfagan las necesidades de los
consumidoresydespusmejorarlamarca.Losproyectosdeinvestigacinydesarrollotardarnalmenos
un periodo en completarse, mientras que el cambio de posicin mediante publicidad tiene un efecto
inmediato.
Elusodepublicidadparacambiarlaposicindeunproductoesunprocesodecuatropasos:
Asigneunpresupuestodemediosdepublicidadparalamarca,conelfindecomprarespacioytiempo
en los medios, y un presupuesto de investigacin de publicidad. La investigacin de publicidad tiene
doble efecto. Primero, hace que la campaa de publicidad sea ms efectiva gracias a una mejor
seleccin de medios y un mejor diseo del copy publicitaria. Segundo, el impacto del cambio de
posicinsermayorentrminosdealcanzarlosobjetivosdepercepcin,aunquehabrnaturalmente
unlmiterespectoalalcanceylavelocidadconlaquelapublicidadpuedecambiarlaspercepciones.
Indique los porcentajes asignados a los Segmentos objetivos. Obviamente, los segmentos objetivo
deben ser coherentes con los objetivos de percepcin. Sin embargo, esta decisin por s sola no es
suficienteparacambiarlaposicindeunamarca.Laconcentracinensegmentosespecficosserealiza
principalmente mediante la seleccin de la mayora de los medios adecuados para comunicar el
mensaje,perotienepocoefectoenelcontenidodelmensaje.
Por ltimo, usted debe implementar el mismo tipo de programa de publicidad cuando cambie las
caractersticasfsicasdeunamarcamediantelaimplementacindeunnuevoproyectodeinvestigacin
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POSICIONAMIENTOMEDIANTEDEINVESTIGACINYDESARROLLO
Como se explic anteriormente, se debe cambiar la posicin de la marca mediante investigacin y
desarrollocuandoladistanciaenelmapadepercepcionesoenlatabladeescalassemnticas entrela
marcaylaposicinidealdelsegmentoobjetivoseademasiadogrande.Tambinsedebeusarinvestigacin
y desarrollo para introducir nuevas marcas, pues todas las marcas mercadeadas deben estar basadas en
proyectosdeinvestigacinydesarrollo.
ElusodeI+Dparacambiarlaposicindeunproductooparaintroducirunonuevoesunprocesodecuatro
pasos:
Calcule las caractersticas fsicas que corresponden a la posicin deseada. Esto se puede hacer, al
menos,detresmanerasdistintas.
Lamejorsolucinesusarunadelasdostablasquemuestranlasrelacionesentrelosatributosfsicos
(potencia,peso...precio) ylasescalassemnticasocoordenadasenelmapadepercepciones.La
simulacin incluye estas dos tablas, una con el estudio de escalas semnticas (consulte la Figura
27), y la otra con el estudio de escalas multidimensionales (consulte la Figura 29). Una sencilla
interpolacin grfica en la tabla correspondiente permitir calcular con precisin cul es el nivel
fsicoqueserequiereparaalcanzarunaescalasemnticadeterminadaounaposicinespecficade
escalamultidimensional.
Esposiblequeestastablasnoestndisponiblescuandoslosemercadeanunascuantasmarcas.Es
muyprobablequeestoseaciertoenlasetapastempranasdelmercadodeVodites.Enestecaso,la
mejorsolucinsimplementeescalcularlacaractersticafsicaptimadeunsegmentoespecficode
lamarcamscercanaqueestedisponibleenelmercado.Porejemplo,enelmapadeFigura29,la
marcaSODUparecetenerelnivelderendimientoadecuadoparaelsegmentoSolterosylamarca
SAMAparecetenerloparaelsegmentoOtros.
Elmapadepercepcionesnoestdisponiblecuandonohaymarcasmercadeadas.Sinembargo,usted
puede obtener informacin sobre las necesidades del segmento en el estudio de escalas
semnticas.Porejemplo,losconsumidorespuedenindicarquebuscanmarcasconunaltonivelde
autonoma,conunacalificacinde5.5enlaescalade1a7.Lamejoropcinessuponerqueexiste
una relacin lineal entre la autonoma en metros y las escalas semnticas, es decir, que la
autonoma ms baja (5 metros) tuviera una calificacin de 1 y que la autonoma ms alta (100
metros)tuvieraunacalificacinde7.Enestecaso,lasfrmulasdeconversinson:
S=[(XLB)/(UBLB)]x6+1X={[(S1)/6]X(UBLB)}+LB
dondeSeslaescalasemnticaobjetivo,XeselnivelfsicocorrespondienteyLByUBsonloslmites
inferiorysuperiordelrangofactibledelacaractersticafsica.Enelejemploanterior,laautonoma
quecorrespondea5.5es:
[(5.51)/6]x(1005)+5=76(redondeadoalnmeroenteromscercano)
Este mtodo, aunque imperfecto, permite tener aproximaciones hasta que se tengan ms datos
coneltiempo.
Desarrolle un proyecto de I+D con las caractersticas fsicas que se calcularon anteriormente. Esto se
haceencooperacinconeldepartamentodeinvestigacinydesarrollosegnseexplicaacontinuacin.
Introduzca una nueva marca o modifique una marca existente. Los proyectos terminados de
investigacinydesarrollosepuedenusarparacambiarlaposicindelasmarcasexistentespormedio
delamodificacindelascaractersticasfsicasquesonlabasedelaspercepcionesdelosconsumidores.
Tambin se pueden usar para introducir marcas nuevas. En ambos casos, se deber implementar
simultneamente una campaa publicitaria coherente para informar a los consumidores sobre estos
cambios.
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Tengaencuentaqueesteprocesotardaralmenosunperiodo.
INVESTIGACINYDESARROLLO
El departamento de mercadeo (usted) puede pedir al departamento de I+D el desarrollo de proyectos
especficos a fin de mejorar los productos existentes o introducir nuevos. El departamento de I+D de la
empresa trabaja para todas las divisiones, incluso la de usted, y funciona como centro de utilidades. Se
pueden solicitar hasta diez proyectos de investigacin y desarrollo cada periodo para los dos mercados,
cinco proyectos de Sonite y cinco proyectos de Vodite. En el transcurso de la simulacin, se puede
desarrollarunmximodetreintaproyectosdeSoniteytreintaproyectosdeVodite.
En el pasado, cada empresa ha terminado correctamente dos proyectos de I+D en los que se basan las
marcasmercadeadasenelperiodo0.ElnombredelproyectocomienzaconlaletraPseguidadelnombre
delamarcacorrespondiente.Porejemplo,elproyectodeI+DquecorrespondealamarcaexistenteSAMA
se llamaba PSAMA. Para solicitar un nuevo proyecto, el departamento de mercadeo debe especificar la
siguienteinformacin:
Nombredelproyecto;
Especificacionestcnicasdelproductodeseado;
Costounitarioobjetivodefabricacin;
Presupuestoasignadodedesarrollo.
NOMBREDELPROYECTO
Nombres de proyectos de I+D se componen de cinco caracteres. La primera letra siempre es la P, que
significaproyecto.Lasegundaletraidentificaeltipodeproductoquesedesarrolla,SparaSonitesyVpara
Vodites.Laempresatienelalibertaddeelegirlosltimostrescaracteres.
Tipode
producto
S=Sonite
V=Vodite
Siempre
P
deProyecto
IBI
Letrasonmerosdelibreeleccin
ESPECIFICACIONESTCNICAS
Eldepartamentodemercadeodebeproporcionarlascaractersticasfsicasdelproductodeseado.Sedebe
especificarcadaunodeloscincoatributosylosnivelesdebenestardentrodelrangoposible.Porejemplo,
un proyecto de Sonite debe incluir especificaciones de peso, diseo, volumen, frecuencia mxima y
potencia.Laseccinanteriorexplicacmocalcularlascaractersticasfsicasparaeldesarrollodelproducto.
COSTOUNITARIOOBJETIVODEFABRICACIN
El departamento de mercadeo debe proporcionar el costo unitario objetivo de fabricacin del producto
deseado. Como este costo disminuye conforme pasa el tiempo con la experiencia y el volumen de
produccin,usteddeberespecificaralprincipioelcostodetransferenciadelasprimeras100000unidades
delnuevoproducto.EstecostoseconocecomoCostobase.
Los costos base no tienen lmite superior. Si usted indica un costo base alto, el departamento de
investigacinydesarrollotendrmsflexibilidadparaencontrarlosmaterialesadecuadosylosprocesosde
fabricacin. En consecuencia, es ms fcil desarrollar el proyecto y es menos costoso en trminos del
presupuestototaldedesarrollo.
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Ellmiteinferiordelcostobasedeunproyectodeterminadodependedelasespecificacionestcnicasdel
mismo:entremssofisticadoseaelproducto,elcostobasemnimosermayor.Losaltosnivelesdediseo,
frecuencia mxima, potencia y autonoma aumentan el costo base. De igual forma, los bajos niveles de
peso,dimetroyvolumenaumentanelcostobase.Estoescomprensible,puesunSonitepequeo,ligeroy
potenteesmscomplejoqueunSonitegrande,pesadoydebajapotencia.
Haymuchasformasdecalcularelcostobasedeunproducto.
Una solucin es comenzar con el precio ideal del segmento objetivo, es decir, el precio que los
consumidores en este segmento estn dispuestos a pagar por un producto que satisfaga sus
necesidades. El costo base se obtiene entonces mediante la sustraccin del margen promedio de los
distribuidores,mselmargenmnimoqueharqueelproductofuturoseaeconmicamenteatractivo
paramercadearlo.Estecostodebesermsaltoqueelcostomnimoenmuchoscasos,peroalmenos
estemtodoofreceelcostobasemsaltoquesepuedelograreconmicamente.
El tercer procedimiento es hacer una consulta en lnea o un estudio de factibilidad, como se explic
anteriormente. Las consultas en lnea y los estudios de factibilidad proporcionan una estimacin del
costo base y del presupuesto requerido de desarrollo. Las consultas en lnea son gratuitas y
proporcionan resultados instantneamente pero por lo general sobrestiman los requerimientos de
presupuesto.Losestudiosdefactibilidadtienenuncostode$100000ytardanunperiodoenterminar
perobrindanresultadosmsexactos.
GASTOSDEINVESTIGACINYDESARROLLO
Los proyectos de I+D incluyen el trabajo de investigacin necesario para desarrollar un prototipo del
productodeseadoyeltrabajodedesarrollonecesarioparabuscarproveedorespotencialesyestablecerlos
procesosdefabricacin.Sudepartamentodebeasignarunpresupuestoacadaproyectoparacubrirestos
gastos de I+D. Cuando el proyecto termina, el departamento de produccin est listo para producir las
primerasunidadesdelproducto,alcostodetransferenciaqueseespecificaenelinformedeinvestigaciny
desarrollo,suponiendounprimerlotedeproduccinde100000unidades.
El presupuesto que se requiere para terminar un proyecto es una funcin de varios parmetros. El
presupuestodependedelascaractersticasfsicassolicitadas:entremssofisticadoseaelfuturoproducto,
elpresupuestosermayor.Tambindependedelaexperienciadelaempresaconproductoscomparables,
es decir, del nmero de proyectos terminados en el pasado con caractersticas similares. Por ltimo, el
presupuestodedesarrollodependedelcostobasesolicitado,segnseexplicenlaseccinanterior.Tenga
encuenta queel departamento deI+D semaneja como un centrode utilidadesy no har reembolsos si
ustedasignapresupuestosexcesivamentealtos.
RESPUESTASDELDEPARTAMENTODEINVESTIGACINYDESARROLLO
Todos los proyectos de investigacin y desarrollo en los que la empresa ha trabajado en los periodos
anteriores se muestran en la seccin de investigacin y desarrollo de informe de la empresa. El informe
detalla proyectos terminados y no terminados, incluso los dos proyectos que existan al comienzo de la
simulacin.LaFigura18muestrauninformetpico.
Usemoselejemploacontinuacinparailustrarlasrespuestasposiblesdeldepartamentodeinvestigaciny
desarrollo.LatabladelaFigura30resumelasrespuestasdeunnuevoproyectoconcaractersticasfsicas
idnticasperoconcuatronivelesdistintosrequeridosdecostobaseypresupuestoasignado.
Tenga en cuentaque el Costo base mnimoesel mismoentodos los casos,porque slodepende de las
especificacionestcnicas.Deigualforma,elNormalPresupuestonormalparaterminareselmismoenel
casoAyB,oenloscasosCyD,porquedependedelasespecificacionestcnicasydelcostobasesolicitado.
El proyecto se termina nicamente en los casos A y C. Para este ltimo, el departamento de mercadeo
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puede decidir lanzar inmediatamente un proyecto de reduccin de costos, a fin de terminar un nuevo
proyectoconlasmismascaractersticasfsicasyuncostobasede$110.
Losproyectos de investigaciny desarrollo sin terminar pueden continuarse enel periodo siguiente ose
pueden suspender por uno o varios periodos antes de continuarse. Si opta por no continuar nunca el
proyecto,perderelpresupuestoqueyahayaasignado.Nosepuedencambiarlosvaloresoriginalesdelas
caractersticastcnicasdeunproyectoreanudado.Sinembargo,elcostobasepuedecambiarsesintener
quecomenzarunproyectonuevonisacrificareldineroinvertidoenelprimerproyecto.
&
CasoA
CasoB
CasoC
CasoD
17
17
17
17
Volumen(Dm )
85
85
85
85
FREC.Max.(kHz)
35
35
35
35
Potencia(W)
70
70
70
70
Costobasesolicitado
$80
$80
$130
$130
Presupuestoasignado
$1000k
$300k
$1000k
$300k
Presupuestonormalpara
terminar
$800k
$800k
$550k
$550k
Costobasemnimo
$110
$110
$110
$110
Si
No
Si
No
Costobaseactual
$110
$110
$130
$130
Costobasemnimo
$110
$110
$110
$110
500k
250k
Peso(Kg)
Diseo(ndice)
3
Especificaciones
delproyecto
Respuestasde
I+Dalfinaldel
periodo
Proyectoterminadoconxito
Presupuestoadicionalpara
terminar
Figura30InterfazconeldepartamentodeI+D
INTRODUCCIN,MODIFICACINORETIRADADEMARCAS
Los proyectos de investigacin y desarrollo se pueden usar tan pronto como se terminen a fin de lanzar
nuevas marcas o modificar las marcas existentes. Tambin se pueden guardar para uso futuro. Las
decisionesdelportafoliodemarcasseresumenacontinuacinysedetallanenelcaptuloDecisionesdel
PortafoliodeMarcas.
Lasmarcasnuevasseintroducenalmercadoingresandounnombredemarcaquenosehayausadoenel
pasado. Este nombre de marca es totalmente independiente del cdigo que se usa para el proyecto de
investigacin y desarrollo. Una marca existente se modifica al conservar el nombre actual y usar las
caractersticas fsicas que corresponden a un nuevo proyecto terminado. El uso de un nuevo nombre de
marcafacilitar elposicionamientodelproducto, peroelreconocimientodelamarcatendrquecrearse
totalmenteapartirdecero.Elusodeunnombredemarcaexistentehacequeseamsdifcilcambiarla
posicindelamisma,pueslosconsumidoresestnfamiliarizadosconlaposicinanteriordelamarca.Sin
embargo, como el nivel de reconocimiento se mantiene, las intenciones de compra de la marca
probablementeseansuperioresalasquetendrconunanuevamarca.
Elmismoproductosepuedemercadearcondistintosnombres.Lapresenciadevariasmarcasqueatacanel
mismosegmentoesunabuenaestrategiaparacrearbarrerasqueimpidanqueloscompetidoresingresen
con marcas nuevas. La empresa tambin puede mercadear varias marcas basadas en el mismo proyecto
para distintos segmentos que estn dispuestos a pagar distintos precios teniendo necesidades tcnicas
similares.
Cuandosemodificaunamarca,eldepartamentodeproduccincomenzaraproducirlanuevaversindel
productodeinmediato.Ladisminucindelcostodeunamarcaseconsideracomounamodificacindela
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marca. El departamento de produccin vende los inventarios obsoletos a una empresa comercial a un
porcentaje fijo del valor de los mismos, normalmente el 80%. Esta empresa exportar entonces los
productos obsoletos fuera del mundo Markstrat. En consecuencia, una prdida de x% (el porcentaje
determinado)delvalordelinventariosecargaaldepartamentodemercadeo.Lamismareglaseaplicasi
quedaninventarioscuandolamarcaseretiradelmercado.Porejemplo,sieldepartamentodemercadeo
decide modificar o retirar la marca SONO que se muestra en la Figura 17, la perdida se calculara de la
siguientemanera:
105unidadesx$129x(100%80%)=$2,709
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NDICEDEFIGURAS
Figura1EjemplodeTarjetadeIdentificacindeMarkstrat(anversoyreverso) _____________________ 8
Figura2Visingeneraldelintercambiodedatos_____________________________________________ 11
Figura3AsistentedeaperturadesesinSeleccindeorigen _________________________________ 12
Figura4AsistentedeaperturadesesinAutenticacin ______________________________________ 13
Figura5AsistenteparaabrirsesinSeleccindeindustriayequipo ____________________________ 13
Figura6AsistenteparacerrarsesinSeleccindedestino____________________________________ 14
Figura7AplicacindeConfiguracindePantalla _____________________________________________ 15
Figura8ImprimiendoundocumentoMarkstrat _____________________________________________ 15
Figura9ImprimiendoelInformeAnual ____________________________________________________ 16
Figura10CaractersticasfsicasprincipalesdeSonite _________________________________________ 18
Figura11Unalistatpicademarcascomercializadas__________________________________________ 19
Figura12CaractersticasprincipalesdeVodite ______________________________________________ 19
Figura13Inventarioyplandeproduccinversusdemandadelmercado__________________________ 23
Figura14Delprecioaldetalalacontribucinporunidad ______________________________________ 23
Figura15Estudiosdisponiblesdeinvestigacindemercado____________________________________ 24
Figura16ResultadosdelacompaaTabladeejemployexplicaciones _________________________ 27
Figura17ContribucindelaMarcaTabladeejemployexplicaciones___________________________ 28
Figura18ReportedeI+DTabladeejemployexplicaciones ___________________________________ 29
Figura19PantallaprincipaldeMarkstrat ___________________________________________________ 33
Figura20Pantalladedecisionesdelportafoliodemarcas______________________________________ 34
Figura21PantalladedecisindelaMezcladeMercadeo ______________________________________ 35
Figura22PantalladeEstudiosdeInvestigacindeMercado____________________________________ 37
Figura23PantalladeEquipodeVentasyDistribucin ________________________________________ 38
Figura24PantalladeInvestigacinyDesarrollo _____________________________________________ 39
Figura25DecisionesPresupuestogeneraldemercadeo _____________________________________ 40
Figura26DecisionesErroresyAdvertencias _______________________________________________ 40
Figura27EstudiodeEscalasSemnticas:Valoresidealesypercepcionesdemarcas_________________ 45
Figura28Relacinentreatributosyescalassemnticas _______________________________________ 45
Figura29Mapadepercepciones _________________________________________________________ 47
Figura30InterfazconeldepartamentodeI+D _______________________________________________ 52
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