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| Este documento contiene la Semana 4

INDICE
UNIDAD 4: ANLISIS DE LOS BIENES Y DEL VALOR AGREGADO
1.

Objetivos ............................................................................................................................... 3

2.

Introduccin .......................................................................................................................... 3

3.

Un enfoque para las empresas de la dcada del 2000 ......................................................... 4

Por qu las empresas venden?............................................................................................ 4
Por qu los clientes compran? ............................................................................................ 4
Por qu las empresas sobreviven? ...................................................................................... 4

4.

Fuentes de Creacin de Valor ............................................................................................... 4

5.

Costos de Transaccin ........................................................................................................... 6

6.

Los dos principios fundamentales ......................................................................................... 6

1 principio: CREAR VALOR ................................................................................................ 6
2 principio: COMPARTIRLO ............................................................................................... 6

7.

Valor Agregado ...................................................................................................................... 7

7.1.

8.

Diagrama de Valor Agregado ........................................................................................ 7

Estrategias para la Creacin de Valor.................................................................................... 8

8.1.

Excelencia Operacional ................................................................................................. 8

8.2.

Liderazgo en Producto .................................................................................................. 9

8.3.

Fidelizacin de Clientes ............................................................................................... 10

9.

Cmo se articula el Valor? ................................................................................................. 10

9.1.

Modelo I de Articulacin de Valor............................................................................... 11

9.2.

Modelo II de Articulacin de Valor.............................................................................. 12

9.3.

Modelo III de articulacin de Valor ............................................................................. 13

10.

Desajuste de Calidad ....................................................................................................... 14

11.

Dimensiones de Valor de los Servicios ............................................................................ 15

12.

Resumen.......................................................................................................................... 17

13.

Lecturas ........................................................................................................................... 17

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ANLISIS DE LOS BIENES Y DEL VALOR AGREGADO

1.

Objetivos

El alumno al finalizar esta sesin deber ser capaz de formular, definir, o desarrollar
estrategias de creacin de valor, las cuales optimicen las operaciones y posibiliten la
generacin de productos y servicios adaptados a las exigencias y requerimientos de los clientes
objetivos.
Asimismo, deber ser capaz de identificar, reconocer y determinar los elementos que
provocan los desajustes de calidad de modo de modificar y mejorar los procesos internos a lo
largo de la cadena de valor de la organizacin.

2.

Introduccin

Hoy en da nos encontramos con una diversidad de productos, generalmente, muy similares en
sus funcionalidades, caractersticas y formatos, por lo tanto, percibimos que prcticamente el
producto en s no nos ofrece diferenciacin y, por ende, se dificulta su introduccin y
comercializacin. Dado lo anterior, la empresa debe buscar alternativas para diferenciar su
oferta comercial respecto de la competencia relevante. Tambin debe implementar procesos
cada da ms efectivos y eficientes de modo de satisfacer continuamente y consistentemente
las expectativas de los clientes objetivos.
Por lo tanto, la eficiencia y la calidad de todos los procesos internos a lo largo de la cadena de
valor de la empresa cobran una relevancia crtica para el xito y viabilidad del negocio en el
largo plazo. No slo nos interesa hacer el negocio hoy sino que ste se desarrolle en el largo
plazo, es decir, que exista el reconocimiento, preferencia y repeticin de compra de nuestros
clientes objetivos.
Es por ello que la creacin de valor o valor agregado en las operaciones y, especficamente, en
la generacin de bienes y servicios es clave para lograr esa tan ansiada diferenciacin.
Asimismo, entender el origen de los desajustes de calidad nos entrega informacin crtica y
valiosa para modificar y mejorar nuestro actual desempeo interno y nivel de actuacin
externo.

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3.

Un enfoque para las empresas de la dcada del

2000

Antes de introducirnos en el tema que nos convoca vamos a revisar algunos conceptos o
principios claves asociados al intercambio comercial que gobierna las operaciones y determina
el nivel de actividad. Estos son:

Por qu las empresas venden?

Precio comercial > Costo empresa => Beneficio directo para la empresa que fabrica y
comercializa el producto y servicio.

Por qu los clientes compran?

Valor esperado del cliente > Costo para el cliente => Beneficio directo para el cliente
que adquiere el producto y servicio.

Por qu las empresas sobreviven?

Valor esperado del cliente > Costo empresa => Existe valor agregado o creacin de
valor y este es percibido y reconocido por los clientes objetivos.

Valor creado o valor agregado => Genera una diferenciacin y posibilita el

reconocimiento, preferencia y repeticin de compra por parte de los clientes
objetivos.

Valor creado o valor agregado => Genera un crculo virtuoso => Satisfaccin de clientes
=> Posicionamiento de la marca y del producto => Seleccin y preferencia =>
Repeticin de compra en el tiempo => => Clientes cautivos => Win Win => Viabilidad
en el tiempo, especficamente en el largo plazo.

4.

Fuentes de Creacin de Valor

El valor creado o valor agregado es un plus que hoy da hace que una empresa se mantenga
en el mercado por muchos aos, asimismo, es un indicador de Capacidad Competitiva y un
elemento que posibilita la diferenciacin, en general, es una capacidad & habilidad que logra
traducir en accin lo que el cliente espera, valora y desea.
Las fuentes de creacin de valor son:
Aumentar el valor esperado (antes de consumir) y valor percibido (una vez
consumido) por el cliente, por ejemplo, a travs del liderazgo en producto. Es
decir, aqu se busca elevar la satisfaccin e incrementar el beneficio del cliente
a travs del consumo de un producto y servicio de excelencia.

Reducir los costos de transaccin del cliente. Aqu se busca la identificacin de

los elementos y situaciones que impiden o no ayudan, o no favorecen al
cliente en la generacin de un intercambio comercial fluido, expedito y
oportuno. Es decir, se busca eliminar aquellas barreras que entorpecen o
dificultan el intercambio comercial.

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Reducir los costos de la empresa (costo total empresa), por ejemplo, a travs
de la excelencia operacional. Aqu se busca minimizar todos los costos
operacionales, comerciales, administrativos y financieros que cargan el precio
del producto. Es decir, se busca reducir la carga econmica de costos que
arrastra e incurre la empresa sean estos fijos, variables, directos e indirectos.

Por lo tanto, la magnitud o tamao de la creacin de valor o valor agregado es la diferencia

entre (1) (3), o bien, la diferencia entre el Valor Esperado por el cliente menos el Costo
Empresa incurrido en la fabricacin y comercializacin del producto y servicio requerido por el
cliente.
Parte de esta creacin de valor o valor agregado se pierde, se disipa o es absorbido por los
Costos de Transaccin. Los costos de transaccin castigan el sistema y representan a un pack
man devorador de valor agregado.

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5.

Costos de Transaccin

Son elementos, situaciones o barreras que afectan directamente al cliente, por lo tanto, son
propios y exclusivos del cliente y, en general, corresponden a acciones que le reportan ms
valor o beneficio al cliente por incurrir en ellas, es decir, el costo de transaccin se entiende
como algo que podra dificultar el acceso a la transaccin comercial de manera oportuna,
fluida y/o permanente, y esa barrera o dificultad afecta directamente al cliente que est
conciente de ello.
Por ejemplo: el cotizar distintas alternativas antes de la adquisicin de un producto, implica
tiempo, traslado fsico, desgaste del vehculo, costo de oportunidad, etc. Estos elementos o
situaciones se denominan costos de transaccin. El cliente est dispuesto a incurrir en ellos, ya
que est seguro que a cambio recibir un valor o beneficio superior que puede ser material,
econmico, de goce personal o espiritual.
Los costos de transaccin deben ser percibidos e identificados por la empresa, quien a travs
de acciones logra disiparlos, mermarlos, destruirlos, o bien, minimizarlos en pos que el cliente
tenga un acceso fluido al intercambio comercial. Es decir, la empresa debe eliminar o
minimizar las barreras que impiden al cliente acceder directamente y sin trabas al producto y
servicio que consume.
Ejemplo de reduccin de los costos de transaccin son:
1. Servicio bancario a travs de Internet.
2. Banca virtual (TBANC del BCI).
3. Declaracin de impuestos a travs de Internet.
4. Compra de supermercado a travs de Internet.
5. Venta de Retail a travs de Internet.

6.

Los dos principios fundamentales

En el mbito empresarial o de negocio existen dos premisas o principios bsicos:

1 principio: CREAR VALOR

Siempre debe estar atento y orientado a la creacin de valor o a la generacin de valor
agregado. Esta filosofa de accin debe ser traspasada e internalizada por toda la organizacin,
en especial, por todos los procesos que participan activamente en la cadena de valor de la
empresa.

2 principio: COMPARTIRLO
Una vez creado valor hay que compartirlo entre empresa y cliente, y entre empresa y
trabajadores. Es decir, actuar bajo una filosofa Win Win.

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7.

Valor Agregado

Es un hecho irrefutable que las empresas triunfan vendiendo mayor valor agregado.
Antiguamente los clientes cifraban el valor de un producto y servicio sobre la base de una
combinacin o relacin Precio / Calidad. Hoy en da, el cliente actual tiene un concepto ms
amplio del valor, que incluye elementos como: la comodidad de compra, seguridad,
accesibilidad, servicio de post-venta, formalidad, etc. Hoy el precio y la calidad estn por
defecto (default), es decir, dichos elementos constituyen la base de la oferta comercial (lo
mnimo) y no generan la decisin de compra, a menos que el producto sea un commodity.
Una definicin de Valor Agregado es: Si lo que se adiciona al producto y servicio tiene mayor
valor para el cliente que los costos que involucra el hacerlo. Por lo tanto, desde la
perspectiva de las operaciones el valor agregado se centra en el terreno del hacer.
La diferencia entre el costo empresa incurrido en la fabricacin del producto y el valor
esperado por parte del cliente determina la magnitud del valor creado, es decir, el tamao de
la torta.
Parte de la torta se gasta o disipa producto de los costos de transaccin. Esto castiga al
sistema ya que pierdo valor.

7.1. Diagrama de Valor Agregado

El siguiente diagrama muestra los elementos que intervienen en la creacin de valor o
generacin de valor agregado, estos son:
(a) Costo Empresa: es el monto de todos los costos y gastos incurridos por la empresa
para la fabricacin y comercializacin de un producto y servicio. Es decir, es la carga
total econmica de todos los costos y gastos asociados a las reas operacionales,
financieras, administrativas y comerciales.
(b) Precio Comercial: es el valor final de venta del producto y servicio el cual cubre todos
los costos incurridos en la fabricacin y comercializacin del producto ms un
beneficio o margen de utilidad para la empresa.
(c) Costo para el cliente: est constituido por el precio que paga por el producto y servicio
ms la valorizacin econmica de todos los costos de transaccin que incurri por el
hecho de buscar, seleccionar y adquirir el producto y servicio.
(d) Valor Esperado para el cliente: corresponde a la expectativa de valor que se ha
imaginado el cliente de recibir una vez que adquiera y consuma el producto y servicio.
Es decir, es lo que el cliente visualiza y espera recibir por el hecho de acceder al
producto y servicio. Esta expectativa de valor (valor esperado) est por sobre el precio
comercial ms la valorizacin econmica de los costos de transaccin e incluye un
delta o plus que constituye el beneficio esperado para el cliente.

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VALOR AGREGADO

Valor Agregado

Beneficio para el
cliente

Costo para el Cliente

Costo de Transaccin
Margen / Beneficio
para la Empresa

8.

Valor esperado para el cliente

Precio Comercial
Costo Empresa

Estrategias para la Creacin de Valor

Para el administrador de operaciones, entendiendo operaciones como todos los procesos y

actividades dentro de la cadena de valor de la organizacin, dentro de su rol implcito, est la
creacin de valor o la generacin de valor en todas las estrategias y acciones que emprenda o
desarrolle. Por lo tanto, el administrador de operaciones debe articular la creacin de valor en
todos los procesos que administre y controle.
Existen cuatro estrategias genricas que nos permiten incrementar el valor agregado para los
clientes, estas son:
Reduccin de los costos de transaccin.
Excelencia operacional.
Liderazgo en producto.
Fidelizacin de clientes.
A continuacin desarrollaremos cada una de ellas, a excepcin de la Reduccin de los Costos
de Transaccin que se present en el punto nmero 5 anterior.

8.1. Excelencia Operacional

La excelencia operacional corresponde al terreno del HACER, y es la capacidad de ofrecer al
cliente productos y servicios de calidad a un precio competitivo y a los que el cliente accede
con el mnimo de dificultades o incomodidades.
La excelencia operacional nos brinda la capacidad de articular el sistema operativo con la
mayor eficiencia y efectividad posible, buscando siempre la minimizacin de los costos
operativos y la simplicidad del proceso productivo.

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El objetivo de una empresa que aplique esta estrategia es ser lder del sector en cuanto a
precio y comodidad. Implica bajar los costos de agencia, es decir, minimizar los costos de
estructura o fijos, eliminar etapas intermedias en la produccin, buscar economas de escala,
reducir el nmero de transacciones, optimizar el proceso de negocio, resolver y generar las
respuestas y soluciones efectivas al cliente en el mnimo plazo posible, etc.
Ejemplo de empresas que utilizan esta estrategia: Jumbo y Lan Chile.

8.2. Liderazgo en Producto

El liderazgo en producto nos brinda la diferenciacin. Implica ofrecer al cliente el producto y
servicio ms avanzado del mercado, con una mejora constantes que deje continuamente
obsoletos a los de la competencia.
El objetivo de una empresa que aplique esta estrategia es la fabricacin de los productos y
prestacin de los servicios ms avanzados del mercado (en cuanto a tipo de solucin y
tecnologa empleada) y de manera continua en el tiempo.
La consecucin de esta estrategia exige el cumplimiento de tres condiciones bsicas:
o

Han de ser creativos => Ser capaces de reconocer y adaptar ideas que, por lo
general, se originan fuera de la empresa. No olvidar que siempre debemos
sorprender a nuestra audiencia objetiva.

Deben ser capaces de comercializar dichas ideas innovadoras con gran rapidez
=> La salida temprana al mercado es primordial. El que ingresa primero al mercado
puede cobrar un precio mayor o Premium. Posteriormente, cundo el producto
empieza a tener una demanda mayor, se descrema el precio del producto con el
objetivo de penetrar en otros segmentos o nichos de mercado y as masificar el
producto y servicio.

No pueden cesar en la bsqueda de soluciones nuevas a los problemas

pertinentes a los ltimos productos y servicios que han desarrollado y lanzados al
mercado, aunque hayan culminado con un proceso de mejora (up-grade), ste no
debe concluir, debe ser un continuo => Si la tecnologa se vuelve obsoleta,
prefieren que sea por culpa de s mismos y no de la competencia.

Los lderes en este tipo de estrategia no pierden el tiempo, recrendose en su

xito; estn demasiados ocupados con el siguiente desarrollo de producto y
servicio.

Ejemplo de empresas que utilizan esta estrategia: Microsoft y Sony

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8.3. Fidelizacin de Clientes

La fidelizacin de clientes implica un estrecho conocimiento y contacto con el cliente. Para ello
la empresa segmenta el mercado de un modo muy preciso, de esta forma, decide cuales son
los segmentos relevantes objetivos a los que va a dirigir su oferta y esfuerzo comercial.
Por lo tanto, esta estrategia modifica su accionar de manera que responda exactamente a las
necesidades, requerimientos y exigencias de esos nichos de mercado claramente
identificados y definidos.
Las empresas que dominan esta estrategia poseen tanto un conocimiento en profundidad del
cliente como una gran flexibilidad operativa, de forma tal que puedan responder rpido a
prcticamente cualquier tipo de necesidad.
Estas empresas adaptan continuamente sus productos y servicios para que concuerden,
exactamente, con la definicin, cada vez ms precisa y exigente del cliente.
El valor del cliente para la empresa est presente de por vida y no es alterado por una
transaccin en particular.
La fidelizacin de clientes implica una relacin estable y transparente con el cliente, haciendo
lo que sea por l sin tener presente, en algunas oportunidades, el costo inicial de dichas
acciones.
Ejemplo de empresas que utilizan esta estrategia: Citibank y JP MORGAN CHASE BANK.

9.

Cmo se articula el Valor?

A continuacin se presentan algunos modelos conceptuales que nos permiten gestionar la

creacin de valor. Debe tener presente que la creacin de valor no nace por si sola, uno debe
hacer que sta se genere. Los modelos que se presentan se centran en la habilidad de
detectar, traducir, hacer tangible (aterrizar) y articular lo que valora el cliente (orientacin al
cliente), con el objeto de capturar qu es lo ms valioso para quin lo usa y as, enfocar a la
organizacin y sus procesos en actividades de valor agregado que, posteriormente,
fortalecern, potenciarn y diferenciarn la oferta comercial de la empresa.
Para entender este concepto revisaremos los siguientes modelos conceptuales:
Modelo I: En funcin del tipo de producto y servicio entregado al cliente
objetivo.
Modelo II: En funcin de lo tangible e intangible del producto y servicio
entregado al cliente objetivo.
Modelo III: En funcin de la transferencia vertical de valor. Aqu toda
organizacin cumple un doble rol, simultneamente acta como proveedor y
cliente.
Es fundamental que el Administrador de Operaciones sepa cmo articular el valor
correspondiente el producto y servicio que debe fabricar y comercializar. Con esta informacin
(modelos conceptuales) le ser ms fcil administrar y controlar los recursos involucrados bajo
la premisa de crear valor agregado en cada etapa y tarea que desarrolle.

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9.1. Modelo I de Articulacin de Valor

En funcin del tipo de producto y servicio entregado al cliente objetivo
MODELO I: ARTICULACIN DEL VALOR
Necesidades latentes o
potenciales :
Instalacin

Aspectos Formales:
Garanta

Empaque

Nombre

Necesidad

medular

marca

Servicio

Estilo

Calidad
Informacin

Tcnico

Producto
Medular
(la esencia, lo bsico)
Producto
Formal
Producto
Ampliado

Bajo el Modelo I de articulacin de valor tenemos las siguientes definiciones de Producto:

PRODUCTO MEDULAR: es el nivel o la dimensin del producto relativo a la necesidad
fundamental o bsica que satisface. Es decir, es la esencia del servicio y del producto
entregado.
Ejemplo: en una universidad lo medular son las carreras impartidas, la ubicacin de los campus
o sedes, la modalidad de enseanza, los horarios, sus laboratorios, biblioteca, etc.
PRODUCTO FORMAL: es el nivel o la dimensin material, corprea, fsica o tangible del
producto.

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Ejemplo: en una universidad lo material, corpreo, fsico o tangible es la infraestructura,

profesores Phd & MBA, sistemas audiovisuales, salas de clase, sistemas computacionales,
campo deportivo, gimnasio, etc.

PRODUCTO AMPLIADO: es el nivel o la dimensin global de los beneficios adicionales recibidos

o experimentados al obtener o acceder al producto formal.
Ejemplo: en una universidad lo ampliado es la bolsa de trabajo de la universidad o la red de
contacto para acceder a becas o trabajos, el rea de incubadora de negocio, programas de
intercambio internacional con otras universidades, el acceso a cursos de postgrado y
diplomados, acceso a becas y financiamientos especiales, etc.

9.2. Modelo II de Articulacin de Valor

En funcin de lo tangible e intangible del producto y servicio entregado al cliente objetivo.
MODELO II: ARTICULACIN DEL VALOR (Ejemplo: Restaurante)

AMPLIADO

INTANGIBLE

FORMAL

NO MATERIAL
OBJETIVO
(TANGIBLE)

MEDULAR

MATERIAL

* Status
* Seguridad
* Personal atento
* Rapidez de atencin
* Horario de atencin
* Variedad de platos
* Alimento entregado
* Equipo y mobiliario
* Espacio Fisico
* Servilletas/cubiertos
* Estacionamiento

Bajo el Modelo II de articulacin de valor tenemos las siguientes definiciones:

LO MATERIAL: es el nivel o la dimensin fsica y bsica del producto y servicio que satisface un
requerimiento especfico.
Ejemplo: en un restaurante lo Material son los platos preparados y entregados, el equipo y
mobiliario disponible, el espacio fsico ocupado, etc.
LO NO MATERIAL PERO OBJETIVO: es el nivel o la dimensin no tangible, pero bsica del
producto y servicio que satisface un requerimiento especfico y sta puede ser medida en
trminos objetivos.
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Ejemplo: en un restaurante lo No Material es la rapidez de atencin, el horario de atencin, la

variedad de platos ofertados, etc.
LO INTANGIBLE: es el nivel o la dimensin no tangible, pero complementaria del producto y
servicio que satisface en forma adicional e integral un requerimiento especfico.
Ejemplo: en un restaurante lo Intangible es el estatus que brinda el local, la seguridad que
entrega a sus clientes, el nivel y calidad de atencin del personal en contacto, el
estacionamiento cercano, el ambiente que se crea al interior del restaurante, etc.

9.3. Modelo III de articulacin de Valor

En funcin de la transferencia vertical de valor. Aqu toda organizacin cumple un doble rol,
simultneamente acta como proveedor y cliente.
" CLIENTE "

LA TRANSFERENCIA VERTICAL DE VALOR

B. C.

cliente
Costo para el
cliente
Precio
Comercial
Costo

Cto. Transaccin

B. C.

B. E.

Cto. Transaccin

" PROVEEDOR "

Costo
B. E.

B. C.
Cto. Transaccin
B. E.

Margen

Valor esperado

" EMPRESA "

Costo

empresa

Bajo este modelo se articula el valor, pero a lo largo de la cadena de abastecimiento. El valor
debe amplificarse al pasar de una organizacin a otra, es decir, al pasar del Fabricante al
Mayorista, al pasar del Mayorista al Minorista y al pasar del Minorista al Cliente Final. Este
modelo supone que cada organizacin o eslabn dentro de la cadena le agrega valor a la
porcin recibida. Es decir, la organizacin 1 recibe un in put, lo trabaja y le adiciona valor y
luego genera un out put, que es recibido por la organizacin 2 y as sucesivamente a lo largo
de la cadena de abastecimiento hasta llegar al cliente final.
Este es el modelo que aplican los Canales de Distribucin o en las Cadenas, es decir, estamos
frente a un Productor Mayorista Minoristas (Cadena, Retail, etc.).
Este modelo es desarrollado y aplicado principalmente por las Grandes Tiendas o Retail,
Cadenas Farmacuticas y Supermercados.
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10. Desajuste de Calidad

Como administradores de operaciones debemos estar atentos al levantamiento de los
problemas o inconvenientes generados en torno a nuestros clientes objetivos. Esta
informacin es primordial para poder mejorar el nivel de actuacin interno, la eficiencia y
efectividad de los procesos desarrollados a lo largo de la cadena de valor.
Los desajustes de calidad son detectados desde la posicin del cliente final. l es quien da su
veredicto respecto a la calidad de un producto o servicio recibido. Debe tener presente, que
algunos clientes manifestarn formalmente su disconformidad y otros sencillamente no nos
comprarn ms.
Un desajuste de calidad se provoca cuando existe una diferencia entre:

La expectativa del cliente => que corresponde al valor esperado (antes de consumir).
La percepcin del cliente => que corresponde al valor recibido (despus de
consumir)
Si es distinto => Existe un desajuste de calidad

Recuerde que el objetivo primordial es entregarle al cliente lo que l desea, valora y que est
dispuesto a pagar en su justa medida. Es decir, no entregarle de ms ni menos.
Tenga presente que no todo lo que usted le adiciona al producto y servicio es visualizado y
valorado por el cliente final.
El siguiente diagrama muestra en forma esquemtica el Desajuste de Calidad.
DESAJUSTE DE CALIDAD

(Valor Esperado)
EXPECTATIVA

VALOR ESPERADO

DESAJUSTE DE
CALIDAD

BENEFICIOS
CLIENTE

(Valor recibido)
PERCEPCION

ESPERADO
BENEFICIO
CLIENTE
REAL
COSTO TOTAL
CLIENTE
COSTO
TRANSACCION
PRECIO COMERCIAL
BENEFICIO
EMPRESA
COSTO EMPRESA

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Los desajustes de calidad son provocados debido a cuatro elementos o conceptos que actan
por s solo o en forma concurrente, estos son:

COMUNICACIONES EXTERNAS E INTERNAS => Estas provocan o generan el

posicionamiento del producto y servicio en la mente del consumidor. Es clave que el
mensaje y el compromiso se cumplan fielmente de acuerdo a la propuesta original
comprometida.

Por ejemplo, aqu aparece la problemtica de la letra chica, o simplemente

que una campaa promocional no se cumpla de acuerdo a lo ofrecido.

ENFOQUE COMERCIAL => Se da cuando las expectativas del cliente difieren de los
esfuerzos de la organizacin, es decir, las dimensiones de valor, atributos y
caractersticas buscadas y exigidas por el cliente difieren o son distintas a las
dimensiones de valor, atributos y caractersticas desarrolla por la empresa. Es clave
entregar lo que el cliente desea y valora, y no lo que la empresa cree que es
requerido por el cliente.
Por ejemplo, no se logra interpretar o descifrar qu es realmente lo que el cliente
quiere. As por ejemplo: a los clientes potenciales No les gustan los departamentos
con patio de luz interior comn y la Inmobiliaria define, fabrica y comercializa los
departamentos con esa caracterstica.

DISEO => Se da cundo la organizacin no logra plasmar, internalizar, fabricar o

brindar a travs de sus procesos, prototipos, sistemas de apoyo, etc., lo que
realmente el cliente necesita y valora. Es decir, algn atributo o caracterstica
relevante para el cliente no fue considerada ni integrada en el producto y servicio
final requerido. Por lo tanto, es clave aterrizar, plasmar y traducir lo que el cliente
desea y valora en el diseo y prototipos de los productos y servicios a entregar.
Por ejemplo, la maqueta, prototipo o piloto muestra el departamento con todos sus
atributos y caractersticas previamente definidas. Pero la Constructora cambia las
especificaciones y formatos debido a problemas estructurales en su construccin, o
bien, debido a problemas de capacidad tcnica.

GESTIN => Se da cuando existe una mala operacin y manejo deficiente de los
procesos y recursos que se traducen en la generacin y entrega de productos y
servicios de una manera no adecuada ni acorde al compromiso inicialmente tomado
con la audiencia objetiva.
Por ejemplo, un pobre proceso de pre-venta no genera la respuesta esperada por la
venta en verde de los departamentos en construccin.

11. Dimensiones de Valor de los Servicios

Hemos revisado bastantes tpicos asociados o referidos a la operacin de un producto final
tangible, ahora nos referiremos a las dimensiones de valor que debera tener un servicio en la
etapa de concepcin e implementacin, es decir, a continuacin vamos a revisar los conceptos
que deben estar presente en la definicin del servicio y, por ende, en su implementacin.
El diseo e implementacin del servicio, como elemento diferenciador y creador de valor,
debe procurar contemplar los siguientes conceptos:

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Ahora bien, el grado o nivel de desarrollo e integracin de estos conceptos dentro del servicio
dependern principalmente de la estrategia comercial y competitiva que desarrolle la
empresa. Lo importante es que su consideracin o exclusin debe ser una decisin elaborada u
objetiva.
Las dimensiones de valor de los servicios son las siguientes:

COMPLETITUD
La prestacin ofrece todos los servicios perifricos y anexos que son con-naturales al servicios
principal. En relacin al mix de productos y servicios, a las formas de pago, a las formas de
reparto, a la recepcin de reclamos, a los cambios de producto, etc. Es decir, la oferta
comercial debe contemplar todas las instancias de interaccin entre empresa y cliente. No
debe quedar ningn cabo suelto.

ACCESIBILIDAD
La organizacin y el servicio estn prximos al cliente y disponibles, esto supone accesibilidad:
en el espacio: suficientes unidades, ubicacin y accesos; en el tiempo: horario ampliado,
horario en das festivos, etc.; en los sistemas de comunicacin: acceso va telfonos, fax,
correo electrnico, etc.; en la relacin capacidad demanda: la estantera, mostrador, show
room siempre debe estar completo y el stock mantenido debe ser el suficiente para abastecer
la demanda esperada o proyectada.

SEGURIDAD
La prestacin protege al cliente y sus bienes de potenciales daos o deterioros. Esta proteccin
puede ser directa o a travs de seguros o garantas. Caso de los estacionamiento de cliente.

MBITO
Corresponden a todos los beneficios que derivan del espacio donde se realiza la prestacin.
Amplitud, diseo esttico, seguridad, calidad, funcionalidad, comodidad del mobiliario y del
equipamiento. Luminosidad, sonido, aire, vista o paisaje, estacionamientos, etc. Es decir, todo
lo requerido y relacionado para la ptima prestacin del servicio.

CONFIABILIDAD
Capacidad de mantener un nivel de servicio homogneo, lo que significa en definitiva,
confianza en que la prestacin satisfar las expectativas del cliente en el tiempo. Tambin la
organizacin debe tener la habilidad y los mecanismos para controlar la variabilidad
caracterstica de los servicios, y que esta variabilidad no afecta la calidad y nivel de servicio.

SINCRONA
Capacidad del servicio de ser ofrecido oportunamente y en el ritmo o rapidez deseada por el
cliente. El servicio se adapta temporalmente a las circunstancias y necesidades del cliente de
modo que la prestacin no le signifiquen costos o problemas adicionales al cliente.

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ADAPTABILIDAD
Capacidad del servicio de ser adaptado en su contenido, forma y ampliaciones a las
necesidades y expectativas de los clientes. Tiene relacin con el grado de intervencin
permitido al cliente en el diseo y prestacin del servicio. El servicio debe ir evolucionando y
cambiando en funcin de los requerimientos y necesidades detectadas.

ACTITUD
Comportamiento de los miembros de la organizacin, especialmente del Personal en Contacto
(PEC) cuando interactan con el cliente ya que son la cara visible de la empresa. Percepcin de
ser bienvenido y acogido, percepcin de que hay inters por servir y satisfacer sus
expectativas. Percepcin de tener en la organizacin un equipo de colaboradores y amigos.

12. Resumen
Este captulo nos present los conceptos relevantes asociados a la creacin de valor como
elemento diferenciador y como herramienta de competitividad. Tambin nos muestra el
origen de los desajustes de calidad provocados entre empresa y cliente. Asimismo, nos seala
que tanto la creacin de valor como los desajustes de calidad impactan las operaciones y la
produccin de bienes y servicios. Por ltimo, nos indica los conceptos que se deben considerar
e integrar en el diseo de servicios con valor agregado.

13. Lecturas
Fundamentos de Direccin de Operaciones, Mark Davis Nicholas Aquilano Richard Chase,
Mc Graw Hill. Captulo 3.

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