AsOrganizacoeseaComplexidade PDF

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

Departamento de Administrao
AS ORGANIZAES E A COMPLEXIDADE:
UM ESTUDO DOS SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE
Fabrizio Giovannini
Orientador: Prof. Dr. Isak Kruglianskas
So Paulo
2002
AS ORGANIZAES E A COMPLEXIDADE:
UM ESTUDO DOS SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE
Fabrizio Giovannini
Dissertao apresentada Faculdade de Economia,

Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo
para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao
Orientador: Prof. Dr. Isak Kruglianskas
So Paulo
2002
A Mrcia, minha esposa,

e a Anna Maria e Fabrizio, meus filhos,
dedico este trabalho.
AGRADECIMENTOS
A primeira pessoa a quem quero agradecer minha esposa, Mrcia, qual

tambm dedico este trabalho, por seu apoio e por sua dedicao nossa famlia, que me
trouxe a tranqilidade necessria para realizar este trabalho.
Agradeo tambm a meus pais, pelo empenho em me dar todas as condies
necessrias para desbravar meus caminhos.
A meus companheiros de trabalho na Torcomp, com os quais aprendi muito e cuja
competncia e empenho no trabalho me permitiram dedicar tempo e esforo a esta
dissertao. Espero poder retribuir com a mesma competncia.
Quero agradecer tambm a todas as pessoas que cederam seu tempo para me
receber e falar sobre seu trabalho e suas empresas cujos nomes sou obrigado a omitir por
questes de sigilo.
Entre os motivos que me trouxeram ao PPGA da FEA-USP, se destaca a
experincia que tive em 1997 no MBA Executivo Internacional da FIA-FEA-USP. As
qualidades humanas e profissionais das pessoas que conheci me estimularam a retornar
para a faculdade e entrar para a vida acadmica. Meu agradecimento ao Prof. James
Terence Coulter Wright.
Finalmente, quero agradecer aos professores que me marcaram pela sua
competncia, inteligncia, profissionalismo, e entusiasmo e cuja contribuio foi
fundamental para minha pesquisa: meu orientador Prof. Isak Kruglianskas, Prof. Isaas
Custdio, Prof. Abraham Sin Oih Yu, Prof. Roberto Sbragia e Prof. Rosa Maria Fisher.
ii
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS, TABELAS E GRFICOS
iv
LISTA DE ABREVIATURAS
vi
RESUMO
vii
ABSTRACT
viii
1. INTRODUO - O PROBLEMA
1.1 Viso Geral
1.2 Pergunta da Pesquisa
1.3 Objetivos da Pesquisa
2. REVISO DA BIBLIOGRAFIA
2.1 Viso Geral
2.2 Teoria da Complexidade
17
2.3 Teoria de Sistemas e a Complexidade
43
2.4 Economia de Empresas e Anlise de Deciso
49
2.5 Teorias, Conceitos, Mtodos e Tcnicas da Administrao

Direcionadas s Organizaes
60
2.6 Complexidade e a Teoria Administrativa Consolidada
84
2.7 Concluso da Reviso Bibliogrfica
89
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
91
3.1 Viso Geral
91
3.2 Modelo Conceitual e Definies
97
3.3 Validade e Confiabilidade
107
3.4 Protocolo de Estudo de Campo
109
3.5 Metodologia de Anlise de Dados
114
4. ESTUDO DE CASOS
118
4.1 Empresa Isolantes Ltda.
120
4.2 Empresa Autopeas Ltda.
138
4.3 Empresa Equipamentos S.A.
158
5. CONCLUSO
174
6. BIBLIOGRAFIA
181
iii
7. ANEXOS
192
iv
LISTA DE QUADROS, FIGURAS, TABELAS E GRFICOS
QUADRO
Quadro 1 Bibliografia bsica do referencial terico
14
FIGURAS
Figura 1 - Elementos bsicos da estrutura terica
Figura 2 - Relacionamento entre os elementos bsicos da estrutura terica
12
Figura 3 Diagrama de Causa-Efeito (DCE) de um sistema da participao nos
20
lucros
Figura 4 - Auto-semelhana entre os as partes da estrutura organizacional.
35
Figura 5 - Exemplos de estruturas fractais: "Tapete "de Sierpinski e "Esponja" de 35

Menguer (extrado de GLEICK, 1989).
Figura 6 - Hierarquia das regras de um Sistema de Gesto da Qualidade conforme 66
ISO 9001/2.
Figura 7 -
Graus de autonomia dos componentes de sistemas. Adaptado de 77
Maturana e Varela (1995).

Figura 8 - Modelo Conceitual da pesquisa.
98
Figura 9 - Estrutura Organizacional Bsica de Isolantes Ltda.
121
Figura 10 - Estrutura organizacional bsica de Autopeas Ltda.
139
Figura 11 - Estrutura organizacional bsica de Equipamentos S.A.
159
TABELAS
Tabela 1- Simulao de 24 ciclos do sistema de participao nos lucros
23
Tabela 2 - Simulao de 24 ciclos do sistema de participao nos lucros ressaltando 30

a existncia de estabilidade dinmica em torno de atratores.
Tabela 3 - Simulao de 24 ciclos do sistema de participao nos lucros mostrando 31
a dimenso fractal do atrator dos lucros com (b) em 12%.
Tabela 4 - Simulao de 24 ciclos do sistema de participao nos lucros mostrando 37
o retorno do sistema para seu atrator mesmo depois de perturbado
significativamente nos ciclos 8 e 13.
Tabela 5 - Viso da Complexidade sobre aspectos enfatizados pelos enfoques e 85

escolas administrativas consolidados.
vi
GRFICOS
Grfico 1 Pesquisa de satisfao de clientes de Isolantes Ltda.
130
Grfico 2 Devolues de clientes de Isolantes Ltda.
131
Grfico 3 Relatrios de no-conformidade de Isolantes Ltda.
132
Grfico 4 Aes corretivas de Isolantes Ltda.
132
Grfico 5 Pesquisa de satisfao de clientes de Autopeas Ltda.
148
Grfico 6 Devolues de clientes de Autopeas Ltda.
150
Grfico 7 Relatrios de no-conformidade de Autopeas Ltda.
150
Grfico 8 Aes corretivas e preventivas de Autopeas Ltda.
151
Grfico 9 Scrap interno de Autopeas Ltda.
151
Grfico 10 No conformidades de fornecedores de Autopeas Ltda.
152
Grfico 11- Pontualidade de fornecedores de Autopeas Ltda.
152
Grfico 12- Pesquisa de satisfao interna de Autopeas Ltda.
153
Grfico 13 Horas faturveis de Equipamentos S.A.
169
Grfico 14- Horas de retrabalho de Equipamentos S.A.
170
Grfico 15 Horas excedentes de Equipamentos S.A.
171
vii
LISTA DE ABREVIATURAS
DCE Diagrama de Causa-Efeito

ISO Intenational Standardization Organization
QS Quality System
SGA Sistema de Gesto Ambiental
SGQ Sistema de Gesto da Qualidade
viii
RESUMO
Realizou-se em estudo de mltiplos casos com o objetivo de entender como

determinadas caractersticas organizacionais, baseadas em caractersticas de sistemas
dinmicos no-lineares eficazes explicadas pela Teoria da Complexidade, guardam algum
tipo de relacionamento com a eficcia das organizaes que as possuem e desenvolvem.
Os focos do trabalho so os Sistemas de Gesto da Qualidade certificados
conforme as normas ISO 9001/2. A escolha teve como motivaes a possibilidade de
maior controle dos efeitos dos fatores ambientais sobre os resultados de pesquisa e a
transparncia destes sistemas para o pesquisador.
Um dos maiores desafios foi desenvolver, na reviso bibliogrfica, uma
interpretao da Teoria da Complexidade sob a tica das cincias sociais, em especial da
Administrao.
O referencial terico consolidado atravs desta interpretao foi colocado prova
e foram encontrados diversos indcios de que a Teoria da Complexidade pode ser uma
explicao coerente da dinmica dos sistemas organizacionais. Mais importante ainda, no
foi encontrada nenhuma evidncia clara de que no o seja.
Encontrar alguma racionalidade no atual ambiente de negcios um grande
desafio. Por outro lado, para poder decidir e agir, o administrador precisa de um modelo
mental que lhe permita se integrar nesta realidade de forma consciente e autnoma. Este
trabalho procurou mostrar que a Complexidade pode ser uma alternativa para a
compreenso da dinmica dos sistemas organizacionais e, desta forma, contribuir para a
construo deste modelo mental.
ix
ABSTRACT
A multiple case study was made with the objective of understanding how specific
organizational characteristics, based on non-linear dynamic systems characteristics
explained by the Complexity Theory, hold any relation with the effectiveness of the
organizations that carry and develop these characteristics.
The focuses of this work are Quality Management Systems certified by the ISO
9001/2 norms. The motivation of this choice where the possibility of greater control over
the effects of environmental factors and the transparency of these systems for the
researcher.
One of the greater challenges where to develop, at the bibliographical review, an
interpretation of the Complexity Theory under the view of the social sciences, especially of
Management.
The theoretical referee consolidated trough this interpretation was put to test and
where found several clues that the Complexity Theory can be a coherent explanation of the
dynamic of organizational systems. More important yet, no clear evidence was found that it
is not.
To find any rationality at the present business environment is a great challenge.
However, to be able to decide and to act, the manager needs a mental model that allows
him to integrate in this reality in a conscious and autonomous form. This work tried to show
that Complexity can be an alternative for the understanding of the dynamics of
organizational systems and, consequently, to contribute for the construction of this mental
model.
1. INTRODUO - O PROBLEMA
1.1 VISO GERAL
Existe uma insatisfao com o desempenho das organizaes frente contnua

acelerao do ritmo das mudanas no ambiente de negcios. Os administradores esto em
busca de modelos mentais que os permitam entender melhor a dinmica das organizaes
e suas prprias possibilidades de atuao.
A rea problema deste estudo a organizao. Neste trabalho, organizao
entendida preliminarmente como o resultado produzido pela atividade da estrutura
organizacional. A estrutura organizacional de uma empresa aqui entendida como o
conjunto de "modos nos quais seu trabalho dividido em tarefas distintas e depois sua
coordenao atingida entre estas tarefas" (MINTZBERG, 1993). Esta definio de
estrutura organizacional foi escolhida pois j introduz um dos problemas inerentes ao
processo de organizar: a dificuldade de encontrar um equilbrio entre a necessidade de
diviso do trabalho e de coordenao. Como se discutir adiante, a organizao, para
conseguir atingir seus objetivos, est constantemente em busca de harmonia entre estas
necessidades.
Parte-se do princpio, portanto, que a busca por alternativas para melhorar o
desempenho das empresas passa, tambm, pelo estudo do processo de construo da
estrutura organizacional. Em funo da abordagem holstica que se pretende dar a este
trabalho, o foco da pesquisa de campo ficar restrito a uma parte da estrutura
organizacional: os Sistemas de Gesto da Qualidade. Apesar de parecer a primeira vista
uma contradio, a opo por estudar apenas uma parte da estrutura tem como objetivo
viabilizar uma compreenso suficientemente abrangente de um processo de organizao
potencialmente completo. Em funo de caractersticas que sero analisadas ao longo do
trabalho, possvel considerar os sistemas da garantia da qualidade de empresas
certificadas ISO9000 ou QS9000 estruturas organizacionais suficientemente completas
para servir de base para um estudo de caso com o foco deste trabalho. Alm disso, a
transparncia destes sistemas favorece o trabalho do pesquisador.
Estrutura organizacional como sistema

Neste estudo ir predominar a viso de estrutura organizacional como sistema.
Uma parte significativa da base terica desta viso pode ser encontrada nos trabalhos de
BERTALANFFY (1998), BEER (1979), FORRESTER (1999 (a), 1999 (b)). As
abordagens destes autores abriram caminhos de pesquisa que, conjugados com o avano
no entendimento dos sistemas dinmicos no-lineares em outros campos do conhecimento,
permitem explorar novas maneiras de entender as organizaes. O que se pretende neste
trabalho explorar as possibilidades de melhorar o desempenho da organizao, atuando
sobre a estrutura organizacional, com base em conceitos e idias de um corpo terico
desenvolvido recentemente e que se considerou inovador para esta tarefa. Este corpo
terico vem sendo chamado de Teoria da Complexidade. A escolha deste quadro
conceitual novo emerge do desejo de se procurar por uma explicao mais coerente da
experincia atual de administrar uma organizao.
A grande inovao da viso da Complexidade conseguir explicar como sistemas
de comportamento complexo, criativo, imprevisvel e adaptativo podem surgir da interao
de agentes que atuam segundo regras relativamente simples e estveis. Um dos desafios
que este trabalho se coloca o de examinar a bibliografia que pode tornar possvel a
migrao, para o estudo das organizaes, de conceitos que, atualmente, se encontram
consolidados para aplicao em outras reas, como a matemtica, fsica, qumica e
biologia. No , porm, uma novidade o "emprstimo" de conceitos de outras reas da
cincia para o tratamento de problemas da administrao. A evoluo da teoria
administrativa traz vrios exemplos deste fato (MORGAN, 1998).
J existem algumas tentativas de se utilizar os conceitos da complexidade para o
estudo das organizaes (STACEY, 1991, 1996, 2000 e 2001; AXLELROD, 1984;
PRIESMEYER, 1992, AXELROD e COHEN, 1999; WHEATLEY e KELLNERROGERS, 1995; WOOD, 2000; MOLLONA, 2000; PASCALE, MILLEMANN e
GIOJA, 2000). Ainda so, porm, escassas se colocadas no contexto da produo
bibliogrfica sobre organizaes. Este trabalho, alm de tentar contribuir para esta
discusso, pretende verificar o que estes conceitos produzem quando confrontados com
uma realidade empresarial brasileira especfica.
Trabalhos voltados para a aplicao dos conceitos da Complexidade nas cincias
sociais (KIEL e ELLIOTT, 1997; KOHLER e GUMERMAN, 2000; MATHEWS,
WHITE e LONG, 1999; HOUSTON, 1999), inclusive na economia (GOODWIN, 1992;
COLANDER, 2000 (a) e 2000(b); GLEISER, 2002), finanas (MANDELBROT, 1997;
MANTEGNA e STANLEY, 2000), psicologia (BLACKERBY, 1998) e simulaes de
organizaes e sociedades (GAYLORD e D'ANDRIA, 1998; GILBERT e TROITZSCH,
1999; PRIETULA, CARLEY e GASSER, 1998; AXLEROD, 1997), tambm so de
grande valia para apoiar a migrao destas idias para o estudo das organizaes. Como
se pode perceber pela bibliografia, a produo recente. O SANTA FE INSTITUTE
(EUA) tambm uma importante fonte de referncias e artigos relacionados.
importante ressaltar que apesar do ainda limitado desenvolvimento dos
conceitos da Teoria da Complexidade de forma direcionada para a administrao, h uma
profunda relao desta abordagem com a teoria de sistemas, dinmica de sistemas e a
ciberntica. Autores que se dedicaram a estas reas, como Bertalanffy, Forrester, Wiener
e Beer, j tinham identificado a natureza no-linear, recursiva e de mtua causalidade dos
sistemas que envolvem a organizao e sua gesto e sabiam que havia uma nova lgica
para ser descoberta. O conhecimento que faltava poca foi construdo posteriormente
por pesquisadores de diversas reas graas tambm ao desenvolvimento das condies
tcnicas necessrias, em especial de processamento de dados. A ligao da complexidade
com a administrao, se construda sobre a base da teoria de sistemas, dinmica de
sistemas e da ciberntica, tem um quadro conceitual robusto para se apoiar. Parte deste
trabalho dedicado, portanto, amarrao da Complexidade com estas teorias e
ferramentas de anlise.
Comportamento dos agentes do sistema

As organizaes, sob o ponto de vista da Complexidade, so um fenmeno que
emerge da ao e interao dos agentes, isto , das pessoas que as formam. Pessoas,
porm, so agentes que no tm comportamento homogneo e que, alm disso, agem sob
a influncia do prprio ambiente que esto criando. Esta situao de mtua causalidade agentes sobre o sistema e o sistema sobre os agentes - provoca fenmenos caractersticos
que esto no centro do foco da Complexidade.
Neste contexto, este trabalho procura, portanto, formas de explicar o
comportamento destes agentes dentro do ambiente organizacional. A resposta parece estar
nas abordagens da Economia das Instituies (ou de Empresas) e na Anlise de Deciso.
Os autores ligados Economia das Instituies (COASE, 1937; HAYEK, 1945;
SIMON, 1961, 1997, 2000; MILGROM e ROBERTS, 1992) vem as instituies como
um fenmeno social que emerge do inter-relacionamento dos agentes, exatamente como foi
dito acima. Atravs das idias e teorias dos autores que se dedicaram a entender o
comportamento humano no contexto dos negcios e da vida econmica (MARCH, 1988;
CYERT e MARCH, 1992; PLOUS, 1993, BECKER, 1990 e 1993; CLEMEN, 1996)
foram criados modelos que prevem agentes que decidem e atuam dentro dos sistemas
organizacionais seguindo determinadas regras bsicas. importante frisar, porm, que a
abordagem da Complexidade exige uma interpretao especfica destes modelos. Esta
interpretao vai na prpria direo que indicou um dos principais autores destas
abordagens:
"...apesar de ser correto dizer que o comportamento organizacional est orientado

na direo do objetivo organizacional, esta no toda a histria; pois o prprio objetivo
organizacional muda em resposta influncia daqueles para quem o atingimento daquele
objetivo garante valores pessoais" (SIMON, 1997)
O fenmeno a que se refere o autor estudado pela Complexidade sob o nome de

"emergence": o objetivo organizacional, assim como o comportamento organizacional e o
comportamento dos agentes, emergem do processo de interao dos agentes entre si e
com a organizao. No seriam frutos de um "human design" (FERGUSON, 1767)
definido a priori.
Alm disso, como se ver adiante, este fenmeno, ocorrendo dentro de limites
impostos pelo ambiente e pela condio cognitiva humana (STACEY, 2000;
MATURANA e VARELA, 1995), pode desembocar no processo de auto-organizao e

evoluo descrito tambm pela Teoria da Complexidade.
Mas, com todo este instrumental terico disponvel, qual o motivo da demora em
se explorar as possibilidades oferecidas pela abordagem da complexidade na
administrao? interessante observar que as tentativas de utilizao dos avanos de
diferentes reas da cincia na administrao de empresas ocorrem com uma certa
defasagem. Pode-se imaginar diversos motivos: o tempo naturalmente necessrio para a
comprovao, a consolidao e a divulgao de novas teorias; as dificuldades de
entendimento dos administradores de conceitos novos ligados a reas no dominadas por
eles e a prpria necessidade de se verificar a existncia de paralelos, na atividade
administrativa, com os fenmenos estudados e explicados por estas novas descobertas. A
resistncia daqueles comprometidos com modelos consolidados tambm deve ser
considerada. Enfim, trata-se das dificuldades naturais para a adoo de um novo
paradigma (KUHN, 1998).
Porm, medida que as abordagens anteriores comeam a se mostrar insuficientes
para enfrentar a realidade, natural e necessrio que se procurem alternativas ou
aperfeioamentos no conjunto de conhecimentos e tcnicas em uso. Espera-se, ao fim
deste trabalho, ter contribudo para a avaliao do potencial da Teoria da Complexidade
para atender esta necessidade.
1.2 PERGUNTA DA PESQUISA
A pergunta da pesquisa pode ser assim colocada:
Como determinadas caractersticas de sistemas organizacionais dinmicos

no-lineares, consideradas desejveis pela Teoria da Complexidade, se
relacionam com a eficcia destas organizaes?
Para a realizao desta pesquisa, foram escolhidos os Sistemas de Gesto da

Qualidade que, em funo de suas caractersticas, favorecem o estudo de determinados
aspectos dos sistemas organizacionais.
Para responder pergunta acima, necessrio responder tambm outras questes
que podemos chamar de intermedirias:
??
Quais so as caractersticas dos sistemas dinmicos consideradas eficazes pela
Teoria da Complexidade?
??
De que forma medir a eficcia dos Sistemas de Gesto da Qualidade?
??
Como controlar a possvel influncia de fatores ambientais nos resultados desta
pesquisa?
Por sua vez, para responder a estas questes intermedirias necessrio incluir
nos objetivos da pesquisa a construo de uma estrutura terica que apie a incorporao
dos conceitos da Complexidade teoria e pratica administrativa, em especial quela
relacionada com o processo organizacional. Esta tarefa prvia descrita com mais detalhes
na seo seguinte.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
Esta pesquisa tem por objetivo entender como determinadas caractersticas de

sistemas organizacionais dinmicos no-lineares consideradas desejveis pela Teoria da
Complexidade, se relacionam com a eficcia das organizaes que as possuem e
desenvolvem.
importante ressaltar que a principal dificuldade a ser superada a construo de
uma argumentao coerente, suportada pela bibliografia, sobre as possibilidades e
condies para a aplicao destas novas idias no mundo econmico e empresarial. A
definio das variveis para a pesquisa de campo depende de um trabalho prvio neste
sentido.
Em funo deste contexto, portanto, que parte significativa deste trabalho
dedicada a desenvolver uma reviso bibliogrfica, sobre todo o referencial terico
utilizado, suficiente para construir uma ligao dos conceitos da Teoria da Complexidade
com a estrutura e com a dinmica das organizaes. uma tarefa extensa e importante
pois muitos dos conceitos que sero discutidos, por sua origem nas cincias naturais,
podem representar um desafio intelectual significativo para o administrador. Apesar de
consolidada em diversas reas da cincia, a Complexidade ainda foi pouco explorada nas
cincias sociais. O que se observa que Complexidade e Caos representam os mais
recentes esforos dos cientistas sociais para incorporar teorias e mtodos originrios das
cincias naturais (ELLIOTT e KIEL, 1997). Por este motivo, a reviso bibliogrfica ser
uma atividade que dever ir alm da simples relao de autores e idias. Ser necessrio
oferecer uma interpretao sob a tica das cincias sociais, em especial da administrao,
explorando a ainda escassa produo cientfica nesta rea.
A figura 1 abaixo procura descrever os elementos bsicos da estrutura terica a
ser construda neste processo de reviso bibliogrfica, interpretao e incorporao dos
conceitos da Complexidade na teoria e prtica administrativa para sua posterior
confrontao com a realidade dos sistemas de garantia da qualidade.
Cincias Naturais
Teoria de
Sistemas
Acoplamento
Estrutural
Economia de Empresas
e Anlise de Deciso
Mundo EconmicoEmpresarial
Casos: Sistemas
de Gesto da
Qualidade
Papel dos
Administradores
Conceitos Especficos
da Complexidade
Conceitos Essenciais da
Complexidade
Teoria da Complexidade
Figura 1 - Elementos bsicos da estrutura terica
Na seo seguinte h um resumo da bibliografia organizada de acordo com os

elementos descritos na figura acima. O objetivo esclarecer o significado de cada
elemento da estrutura atravs do referencial terico e dos principais autores citados.
Feito isto, o objetivo seguinte a realizao de uma pesquisa de campo. Os focos
da pesquisa sero os Sistemas da Gesto da Qualidade de empresas mdias, certificadas
ISO 9000 e QS 9000, do setor industrial mecnico, no Estado de So Paulo. A
metodologia bsica ser o estudo de mltiplos casos.
Este trabalho, se bem sucedido, contribuir para o exame de uma nova alternativa
para se estudar os sistemas organizacionais. Poder, tambm, sugerir aos pesquisadores
de administrao inmeras possibilidades de trabalho, inclusive de crtica aos resultados

desta pesquisa.
2. REVISO DA BIBLIOGRAFIA
2.1 VISO GERAL
2.1.1 PORQUE ESTUDAR A TEORIA DA COMPLEXIDADE DIRECIONADA

S ORGANIZAES
As diversas reas da cincia avanam, em muitos casos, procurando novos

insights em outras reas do conhecimento. Os exemplos deste processo so inmeros. No
campo da administrao, podemos citar as diversas metforas baseadas em imagens de
processos estudados por outras cincias que influenciaram o desenvolvimento das teorias
de organizao: organizao como mquina, como organismo vivo, como crebro, como
cultura, etc. (MORGAN, 1998).
Nas cincias naturais um novo paradigma esteve se consolidando ao longo do
sculo XX. Em 1925, Heisenberg, seguido por Schrdinger, Dirac, Feynman e outros,
elaborou a primeira verso da teoria quntica (HERBERT, 1985). Desde ento a Teoria
Quntica evoluiu e se consolidou como a principal e melhor interpretao da realidade
fsica. Como conseqncia, a viso de que no existe realidade independente do
observador tem impregnado toda a filosofia da cincia desde ento. Esta viso de mundo
tem profundas implicaes filosficas e conseqentemente tem o potencial de influenciar
todas as cincias, inclusive as cincias sociais.
Mesmo assim, antes da Teoria da Complexidade, havia um problema na relao
de mtua causalidade entre observador e coisa observada que intrigava os cientistas. Alis,
a mtua causalidade, presente em diversos experimentos sempre provocou dificuldades:
Sempre me aborrece o fato de que, de acordo com as leis tal como as

entendemos hoje, seja necessrio um nmero infinito de operaes lgicas de uma mquina
computadora para verificar o que acontece numa regio do espao, por menor que seja, e
por uma regio de tempo, por menor que seja. Como possvel que tudo aquilo esteja
ocorrendo nesse pequeno espao? Porque seria necessrio um volume infinito de lgica
para determinar o que um pequeno fragmento de espao/tempo vai fazer? (FEYNMAN,
1967).
Este tipo de dificuldade no exclusividade da fsica. A administrao, procura,

com freqncia, nos diversos campos da cincia, algumas respostas para problemas da
mesma natureza. Desde seus primrdios, a administrao tomou emprestadas idias,
tcnicas e conceitos das cincias naturais e sociais para construir suas solues. A natureza
multidisciplinar da administrao de empresas talvez causa e conseqncia deste fato.
A cincia da Complexidade envolve um conjunto de conceitos que teve sua origem
nas chamadas hard sciences. A utilizao de seus conceitos em outros campos da cincia
j comeou como se pode observar acompanhando a literatura recente a respeito. Como
um historiador de cincia escreveu:
O Caos [outro nome popular para a Teoria da Complexidade] rompe as

fronteiras que separam as disciplinas cientficas. Por ser uma cincia da natureza global dos
sistemas, reuniu pensadores de campos que estavam muito separados (GLEICK, 1989).
A referncia inicial abordagem sistmica (1.1) teve dupla inteno. Em primeiro

lugar, o trabalho dos pesquisadores neste campo um exemplo claro de contribuio de
diversas reas da cincia para a teoria administrativa, em especial para o estudo da
organizao que refora, portanto, a possibilidade de se buscar abordagens inovadoras, e
viveis, em reas aparentemente estranhas administrao (BERTALANFFY, 1998).
Alm disso, graas ao conceito de feedback desenvolvido pela Ciberntica (WIENER,
1967, ESPEJO e SCHWANINGER, 1993), o uso da teoria de sistemas para o
entendimento da organizao foi ampliado na direo dos sistemas dinmicos no-lineares.
Boa parte dos eventos criados e vividos pelas organizaes envolve processos
no-lineares (FORRESTER, 1999 (b)). Os mecanismos de feedback presentes no
conseguem, nestes casos, manter estveis as relaes entre as variveis envolvidas. Esta
10
no-linearidade fruto de ciclos de mtua causalidade, ou melhor, ciclos nos quais

"variveis mutuamente dependentes" interagem (BERTALANFFY, 1998). As regras das
relaes entre as variveis mudam em funo das mudanas nas prprias variveis, em
especial quando estas se aproximam de seus limites:
"Nossos sistemas sociais so altamente no-lineares e na maior parte do tempo

esto operando contra limitaes de superemprego, desemprego politicamente inaceitvel,
restries de moeda, presses para superar inflao ou recesso, ou inadequao de bens
de capital. Parece que tais no-linearidades, acopladas com as tendncias instveis
causadas por amplificaes e retardos de tempo, criam os modos de comportamento
caractersticos que ns vemos nos sistemas econmicos de livre-empresa."
(FORRESTER, 1999 (a))
Desta forma, a teoria de sistemas e a ciberntica avanaram na mesma direo da

Complexidade. Esta evoluo foi estimulada pela constatao de que sistemas
perfeitamente lineares, isto , no sujeitos aos efeitos da mtua causalidade sobre os
mecanismos de feedback, so raros na natureza e nos sistemas humanos. Entretanto, como
os sistemas naturais e humanos em geral conseguem manter uma certa estabilidade,
concluiu-se pela possibilidade ou necessidade da existncia de uma lgica subjacente
ou imanente aos sistemas dinmicos no-lineares (BERTALANFFY, 1998).
Estas concluses datam da dcada de 60: a confirmao de que estavam
basicamente corretas viria alguns anos depois. A explicao dos fenmenos relatados
tambm.
2.1.2 COMO ESTUDAR A TEORIA DA COMPLEXIDADE DIRECIONADA

S ORGANIZAES
Para elaborar uma reviso bibliogrfica que integre teorias e conceitos de reas to
diversas, recomendvel definir o relacionamento entre os elementos bsicos da estrutura
terica que servir de guia para esta reviso bibliogrfica (figura 2). Alm disso, foi includa
11
uma tabela relacionando o referencial terico com a bibliografia principal utilizada (tabela
1). Espera-se, assim, deixar clara a origem deste referencial, seu relacionamento - entre os
referenciais e com o objetivo do trabalho - e o seu grau de consolidao acadmica.
Hard Sciences
Teoria da Complexidade
Teoria de Sistemas,
Ciberntica, Dinmica de
Sistemas
Economia de
Empresas e
Anlise de Deciso
Teorias, Conceitos, Mtodos e Tcnicas da Administrao direcionadas

para as Organizaes
Estudo de Casos:
Sistemas de Garantia
da Qualidade
Metodologia de Pesquisa
Fundamentos
Tericos
Influncia /
Ajuste
Figura 2 - Relacionamento entre os elementos bsicos da estrutura terica.
A figura 2 tem por finalidade explicitar o relacionamento entre as teorias. Procurase mostrar tambm, a linha de raciocnio que guiou a reviso bibliogrfica. Em primeiro
lugar, a Teoria de Sistemas o elo comum entre todos os componentes da estrutura
terica diretamente ligados a ela. Em segundo lugar, a Teoria da Complexidade influencia e
impe ajustes em todos os componentes da estrutura terica ligados a ela chegando,
12
atravs deles, a influenciar o conjunto de teorias, conceitos, mtodos e tcnicas da

administrao. Estas influncias e ajustes podem ser descritos sucintamente com segue.
A Teoria da Complexidade deriva diretamente das cincias naturais alm de ter
utilizado diversos fundamentos da Teoria de Sistemas para ser construda. Ao mesmo
tempo, a Complexidade influencia Teoria de Sistemas oferecendo possibilidades de
evoluo antes inexistentes.
A Economia de Empresas e a Anlise de Deciso embutem uma viso da empresa
e das pessoas como sistema e agentes, respectivamente. A influncia da Complexidade
nestas disciplinas ainda restrita mas diversos conceitos da Complexidade esto
embutidos em suas anlises e concluses.
A relao das teorias, conceitos, mtodos e tcnicas da administrao com a
Teoria de Sistemas e com a Economia de Empresas e Analise de Deciso evidente e
disseminada na literatura de administrao.
Segue, finalmente, que a metodologia de pesquisa deve ser adequada ao
referencial terico utilizado e tem uma relao de influncia mtua com os estudos de caso
utilizados.
13
Referencial Terico
Complexidade:
1. Dependncia Sensitiva s
Condies Iniciais
2. Caos
3. Atratores estranhos
4. Padres fractais
5. Estabilidade dinmica
6. Eficincia e Eficcia
7. Complexidade um fenmeno
emergente
Teoria de Sistemas, Ciberntica e

Dinmica de Sistemas:
1. Organizao como Sistema
2. Ciberntica, Auto-Regulao
3. System Dynamics
4. No-Linearidade
Bibliografia Principal
ALLIGOOD, Kathleen, SAUER, Tim, YORKE, James A. Chaos an introduction to dynamical systems. New York: SpringerVerlag, 1996.
BUCHANAN, Mark. O padro invisvel. Folha de So Paulo, So
Paulo: 28 de janeiro de 2001
CAPRA, Fritjof. The web of life: a new scientific understanding
of living systems. New York: Anchor, 1997.
FIEDLER-FERRARA, Nelson, PRADO, Carmen P. Cintra. Caos:
uma introduo. So Paulo: Edgard Blcher, 1995.
GELL-MANN, Murray. O quark e o Jaguar: aventuras no simples
e no complexo. Rio de Janeiro: Rocco, 1996.
GLEICK, James. Caos, a criao de uma nova cincia. 9 ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
KAUFFMAN, Stuart. At Home in the Universe. Londres:
Penguin, 1996.
MATURANA, Humberto, VARELA, Francisco. A rvore do
Conhecimento. Campinas: Psy, 1995
MERRY, Ury. Coping with uncertainty. Londres: Praeger, 1995.
PRIGOGINE, Ilya, STENGERS, Isabelle. Order out of Chaos.
Bantam, 1984.
PENROSE, Roger. The emperor's new mind: concerning
computers, minds, and the laws of physics. Oxford: Oxford Univ.
Press, 1989
KHALIL, Hassan K. Nonlinear systems. Upper Saddle River,

New Jersey, EUA: Prentice-Hall, 1996
LUENBERGER, David G. Introduction to dynamic systems. New
York: John Wiley, 1979.
BERTALANFFY, Ludwig von. General System Theory. New
York: George Braziller, 1998.
WIENER, Norbert. Cybernetics: or control and communication in
the animal and the machine. 2 ed. Cambridge, MA: MIT Press,
1967.
BEER, Stafford. The Heart of Enterprise. New York: Willey,
1979
FORRESTER, Jay W. Industrial dynamics. Waltham, MA, EUA:
Pegasus Com., 1999 (a).
FORRESTER, Jay W. Principles of systems. Waltham, MA,
EUA: Pegasus Com., 1999 (b).
Quadro 1 - Bibliografia bsica do referencial terico
14
Referencial Terico
Economia de Empresas & Anlise de
Deciso:
1. Organizao como fenmeno
social.
2. Racionalidade Limitada
3. Organizaes como fenmeno
emergente
4. Organizational slack
5. Satisficing
6. Processo de deciso dos
agentes
7. Dinmica das Regras
Exemplos de Aplicao da Teoria da

Complexidade em Cincias Sociais:
1. Psicologia: modelos psicolgicos
2. Macroeconomia: anlise dos
ciclos econmicos.
3. Econophisics: mercados
financeiros no tm
comportamento aleatrio, mas
sim complexo.
4. Fractais e "Scaling" em finanas:
compreenso das variaes dos
mercados financeiro com base no
conceito de escalabilidade.
5. Anlise da dinmica dos
sistemas empresariais: caso
Eniricherche.
6. Anlise da dinmica de grupos
sociais.
7. Retorno de Aes
BECKER, Garry S. The economic approach to human behavior.
Chicago: The Univ. of Chicago Press, 1990.
COASE, Ronald. The Nature of The Firm. Economica, 1937.
CYERT, Richard M., MARCH, James G. A behavioral theory of
the firm. 2 ed. Cambridge: Blackwell Publishers, 1992.
HAYEK, F. A. The use of knowledge in society. EUA: The
American Economic Review, volume XXXV, n 4, 1945.
MARCH, J. G. Bounded rationality, ambiguity, and the
engineering of choice. in BELL, D. E. et al. Decision making descriptive, normative, and prescriptive interactions. Cambridge:
Cambridge Univ. Press, 1988.
MILGROM, Paul, ROBERTS, John. Economics, organizations,
and management. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992.
PUTTERMAN, Louis, KROSZNER, Randall S. The Economic
Nature of the Firm. 2 ed. Cambridge Univ. Press, 1997.
SIMON, Herbert A. Scienza economica e comportamento
umano. Torino: Edizioni di Comunit, 2000.
SIMON, Herbert A. Administrative behavior: a study of decisionmaking process in administrative organizations. New York: The
Free Press, 1997.
SIMON, Herbert A. Models of man, social and rational (2 ed.).
EUA: John Wiley, 1961.
BLACKERBY, Rae Fortunato. Application of chaos theory to

psychological models. Austin, EUA: Performance Strategies
Public., 1998
GOODWIN, Richard M. Chaotic economic dynamics. Oxford,
UK: Oxford Univ. Press, 1992.
KOHLER, Timothy A., GUMERMAN, George J. Dynamics in
human and primate societies: agent-based modeling of social
and spatial processes. Santa Fe Institute studies in the
sciences of complexity. New York: Oxford Univ. Press, 2000.
MANTEGNA, Rosario N., STANLEY H. E. An introduction to
econophisics: correlations and complexity in finance.
Cambridge, UK: Cambridge Univ. Press, 2000.
MANDELBROT, Benoit B. Fractals and scaling in finance:
discontinuity, concentration, risk. New York: Springer-Verlag,
1997.
MOLLONA, Edoardo. Analisi dinamica dei sistemi aziendali.
Milano, IT: EGEA-Univ. Bocconi, 2000.
SCHEINKMAN, Jos A., LEBARON, Blake. Non linear
Dynamics and Stock Returns. The Journal of Business, vol. 62,
N 3. Chicago: Univ. of Chicago Press, julho de 1989
15
Referencial Terico
Complexidade e Administrao:
1. Integrao x Desintegrao (ver
tambm diviso x coordenao).
2. Forma de compreender, mas no
prever.
3. Redundncia para sobrevi ver.
4. "Loose coupling" (ver tambm
"organizational slack").
5. Agentes no so idnticos.
6. Indivduos e grupos so diferentes
aspectos do mesmo fenmeno.
7. Administradores so equalizados
aos agentes do sistema.
AXELROD, Robert e COHEN, Michael. Harnessing Complexity:
organizational implications of a scientific frontier. New York: The
Free Press, 1999.
MOLLONA, Edoardo. Analisi dinamica dei sistemi aziendali.
Milano, IT: EGEA-Univ. Bocconi, 2000.
STACEY, Ralph D. The Chaos Frontier: creative strategic
control for business. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1991.
STACEY, Ralph D. Complexity and Creativity in Organizations.
San Francisco: Berret-Koehler, 1996.
STACEY, Ralph D. Strategic management and organizational
dynamics: the challenge of complexity. 3 ed. Harlow, Essex,
Inglaterra: Pearson Education, 2000.
STACEY, Ralph D. Complex responsive processes in
organizations: learning and knowledge creation. New York:
Routledge, 2001
WHEATLEY, Margaret J., KELLNER-ROGERS, Myron. A
Simpler Way. San Francisco: Berret-Koehler, 1996
16
2.2 TEORIA DA COMPLEXIDADE
Antes de se prosseguir, conveniente analisar com mais cuidado o sentido

das palavras complexidade e caos. O significado literal da palavra complexidade "que
abrange ou encerra muitos elementos ou partes" ou grupo ou conjunto de coisas, fatos ou
circunstncias que tm qualquer ligao ou nexo entre si". Caos, por sua vez, seria o vazio
obscuro e ilimitado que precede e propicia a gerao do mundo; abismo" ou "grande
confuso ou desordem" (AURLIO, 2000). Neste trabalho, porm, complexidade e caos
so utilizados com um significado mais amplo. O prprio dicionrio consultado j traz uma
referncia a este significado mais amplo para caos, mesmo que citado como restrito
fsica: "comportamento praticamente imprevisvel exibido em sistemas regidos por leis
deterministas, e que se deve ao fato de as equaes no-lineares que regem a evoluo
desses sistemas serem extremamente sensveis a variaes, em suas condies iniciais;
assim, uma pequena alterao no valor de um parmetro pode gerar grandes mudanas no
estado do sistema, medida que este tem uma evoluo temporal" (AURLIO, 2000).
provavelmente por esta forte ligao com a fsica que parte da bibliografia deste estudo
(FIEDLER-FERRARA e PRADO, 1995, ALLIGOOD, SAUER e YORKE, 1996,
WRESZINSKI, 1997, NUSSE e YORKE, 1997) faz parte das referncias do curso
"Caos em sistemas dissipativos" (2000) do CPG do Instituto de Fsica da USP. Na
realidade, porm, Caos e Complexidade j so disciplinas consolidadas tambm em
diversas outras reas como se ver nas sees seguintes.
Determinadas manifestaes da natureza, da economia e da sociedade foram
exploradas nos ltimos 30 anos para se tentar entender sua essncia diante das
dificuldades encontradas, nesta tarefa, pela abordagem tradicional de causa-efeito. As
dificuldades eram atribudas impossibilidade de se isolar os experimentos de rudos
externos ao sistema e que distorciam os resultados. Entretanto, descobriu-se que, em
determinados sistemas dinmicos, a incerteza e caos so gerados internamente, pelo
prprio sistema, devido sua no-linearidade, e no exclusivamente por fatores externos.
Alm disso, descobriu-se que a complexidade e o caos podem surgir de regras
relativamente simples aplicadas continuamente de forma recursiva. Assim, a resposta para
17
muitos problemas no est mais na busca de mais informaes para tentar encontrar uma
relao de causa-efeito que permita fazer previses e controlar os sistemas. A soluo est
em entender qual(is) a(s) regra(s) bsica(s) que rege(m) o comportamento do sistema, que
tipo de feedback existe, de que forma este feedback atua no sistema e o tipo e durao
dos ciclos de retro-alimentao. Comprovou-se que, em determinadas condies, muito
comuns na natureza, o determinismo clssico no se sustenta, pois impossvel determinar
relaes de causa-efeito aps um certo nmero de ciclos do sistema (ALLIGOOD,
SAUER e YORKE, 1996).
A motivao para explorar esta nova abordagem surgiu exatamente da frustrao
com outras abordagens preditivas ou normativas que, com freqncia, falham. A razo
destas falhas normalmente atribuda s restries de informao sobre o sistema, em
especial a respeito das influncias externas que ocorrem em um universo muito vasto. O
que a Complexidade prope uma nova viso a este respeito que pode alterar as
prioridades daqueles interessados em melhorar o desempenho das organizaes.
A teoria de sistemas mostrou que a noo newtoniana de causa-efeito no era
adequada para tarefa de entender a mudana nas organizaes (EVERED, 1980). O
problema foi no ter proposto, poca, uma outra noo para substitu-la. Esta
substituio, entretanto, aconteceu posteriormente em quase todas as reas da cincia. A
Teoria da Complexidade trouxe como soluo um novo determinismo, o caos
determinstico:
"O caos determinstico essencialmente devido dependncia sensitiva s

condies iniciais. Esta dependncia, quando existe, resulta das no-linearidades
presentes no sistema, as quais amplificam exponencialmente pequenas diferenas nas
condies iniciais. Assim sendo, leis de evoluo determinsticas podem levar a
comportamentos caticos, inclusive na ausncia de rudo ou flutuaes externas" [grifos
dos autores]. (FIEDLER-FERRARA e PRADO, 1994)
As implicaes deste novo determinismo so extensas. Como j foi dito, mesmo

reas da cincia que pareciam consolidadas, como a mecnica clssica, foram afetadas.
18
Vises de que a complexidade dos sistemas devida exclusivamente grande quantidade

de causas e de variveis interdependentes caram por terra. Mesmo modelos simples de
sistemas, se no-lineares, podem apresentar um comportamento extremamente complexo e
catico. Exemplos so abundantes na matemtica (NUSSE e YORKE, 1997; GELLMANN, 1996), fsica/qumica (FIEDLER-FERRARA, 1995), biologia e conscincia
(MATURANA e VARELA, 1995), ecologia e meteorologia (GLEICK, 1999).
importante ressaltar que o foco deste estudo ser um tipo especfico de sistema
dinmico no-linear que potencialmente possui caractersticas similares s das
organizaes. A primeira caracterstica especfica a adaptabilidade, isto , a capacidade
de aprender com a experincia e alterar seu comportamento com base nesta experincia.
A segunda caracterstica especfica que seja um sistema aberto, mais especificamente,
uma estrutura dissipativa, isto , que absorve e dissipa energia e matria do ambiente
(PRIGOGINE e STEGERS, 1984). Estas duas caractersticas so necessrias para que o
sistema possa ser autnomo e para que potencialmente possa se desenvolver de acordo
com os conceitos aqui abordados.
A partir deste ponto, o termo sistema dinmico no-linear, quando no
especificado de forma diferente, deve ser entendido como a descrio acima, isto ,
sistema estruturalmente dissipativo, dinmico, no-linear e adaptativo.
Com o intuito de esclarecer estes conceitos, foi desenvolvida uma simulao
simples de um sistema dinmico no-linear baseada em um desafio enfrentado
freqentemente pelos administradores. Devido necessidade de simplificao, o modelo
no chega a desenvolver todas as caractersticas que se pretende explorar - por exemplo,
aprendizagem e evoluo - mas servir como exemplo para melhor ilustrar certos
conceitos pouco intuitivos.
2.2.1 SIMULANDO UM SISTEMA DINMICO NO-LINEAR
Um exemplo rotineiro de variveis mutuamente dependentes interagindo de forma

no-linear na vida de uma organizao o relacionamento entre:
19
a) participao dos funcionrios nos lucros;

b) produtividade
c) lucros.
Como muitos administradores j puderam comprovar, o que parece, primeira

vista, um sistema simples e infalvel de comprometimento dos funcionrios, enfrenta,
freqentemente, dificuldades de implementao.
O sistema aparenta ser realmente simples: medida que o resultados crescem,
cresce tambm o volume de recursos distribudo aos funcionrios (figura 3). Em uma
condio de feedback linear, ignorando-se o efeito de fatores externos, esta situao
levaria a um crescimento contnuo dos lucros: mais lucros levam a uma maior motivao
que por sua vez leva a mais lucros e assim por diante, at um eventual limite tcnico.
Percentual a
ser Distribudo
Produtividade
Lucros
Valor dos Lucros

Distribudos
Figura 3 - Diagrama de Causa Efeito (DCE) de um sistema de participao nos lucros.
Infelizmente, esta relao, por se tratar de uma relao de mtua causalidade, no

linear. Mais de um fator, inclusive, poderia ser responsabilizado por esta no-linearidade.
Neste ponto da discusso, porm, o objetivo entender da forma mais clara possvel a
no-linearidade presente. Definindo um dos fatores e montando um modelo simples,
possvel enxergar toda a complexidade envolvida. Antes, porm, cabe discutir a situao
de acordo com o quadro conceitual de uma das disciplinas mais utilizadas pelo
administrador para avaliar eficincia e desempenho: a microeconomia.
20
No exemplo citado acima, aparentemente, est em ao a Lei dos Rendimentos

Decrescentes: medida que o uso de um fator de produo - input - aumenta (com os
outros inputs constantes), ser eventualmente alcanado um ponto no qual os resultantes
aumentos de produo - outputs - diminuem (PINDYCK E RUBINFELD, 1998). Se
considerarmos o input como sendo a dedicao dos funcionrios, se chegar a um ponto
em que, medida que crescem os resultados, cresce tambm o esforo para alcan-los.
Quanto maior o resultado obtido - e conseqentemente maior a distribuio de lucros mais difcil o avano seguinte, a partir de um certo ponto. Pode-se prever que, em um
determinado ponto, o esforo por resultados elevado demais se comparado com a
retribuio. Assim, o esforo do grupo se estabiliza em um patamar de equilbrio, onde se
encontram a curva de utilidade do grupo de funcionrios e uma hipottica curva de
lucros/dedicao da firma. A soluo do problema aparentemente simples.
Considerando-se, porm, que existe uma mtua causalidade entre dedicao do
pessoal e lucros, o problema assume outra dimenso. Uma equao de diferena logstica
uma das formas mais simples para incluir esta mtua causalidade em uma nica equao
incluindo o fator tempo:
Lt = a b Lt-1 (Lm - Lt-1 )
Na equao acima, (Lt ) representa o lucro no perodo (t), (Lm) representa o lucro
mximo possvel do negcio. (a) representa relao entre lucro do perodo (t 1) e o lucro
distribudo no perodo (t), ou seja, representa o efeito da distribuio de lucros sobre a
motivao das pessoas e sua conseqente influncia sobre o resultado do perodo seguinte.
(b) representa o percentual do lucro a ser distribudo entre os empregados.
Esta equao tem a importante qualidade de representar a no-linearidade causada
pela mtua causalidade contida na relao entre lucro distribudo e produtividade. A nolinearidade fica caracterizada pelo efeito do crescimento do lucro na frmula: sempre que
(Lt -1) cresce impacta positivamente (Lt ) graas ao efeito da multiplicao por (a) e (b);
por outro lado impacta negativamente em (Lm - Lt-1 ). A mtua causalidade ocorre pela
aplicao sucessiva da equao utilizando os resultados anteriores para realimenta-la: o
21
lucro distribudo do ms anterior (a Lt-1 ) influencia o valor do lucro do ms atual que por
sua vez influencia o valor distribudo no ms seguinte e assim sucessivamente. Este
processo de realimentao tambm pode ser chamado de recursividade.
A equao tem claramente limitaes. Pode-se argumentar, por exemplo, que (a)
no constante para valores diferentes de lucro distribudo. Teria-se, neste caso, mais uma
no-linearidade. Poderia-se incluir, tambm, outras variveis que provavelmente
influenciam o resultado. A inteno, porm, demonstrar que, mesmo uma nica situao
de mtua causalidade pode criar uma situao de incerteza, independente de outros
fatores.
relativamente simples verificar para, por exemplo, uma srie de 24 perodos
(meses, trimestres, anos) qual o comportamento dos lucros. interessante observar que
para certos valores de (a) e (b) temos comportamentos completamente diferentes que para
outros. Mesmo variando somente o valor de (b) nos deparamos com resultados
surpreendentes. A tabela 1 uma simulao da aplicao deste algoritmo em 24 ciclos
para alguns valores de (b).
22
(Lt)=
(a)=
(b)=
(Lm)=
(L1)=
(a)
(b)
?
20
?
1,00
0,30
Lucro (.000 Reais)

Proporo entre lucros do perodo e lucros distribudos
Percentual do lucro do perodo anterior distribudo
Lucro Max. (.000 Reais)
Lucro perodo 1 (.000 Reais)
Tabela 1
20
6%
20
8%
20
10%
20
12%
20
14%
20
15%
20
16%
20
17%
20
18%
20
19%
20
20%
20
21%
300
252
226
210
199
191
186
181
178
176
174
172
171
170
170
169
168
168
168
168
167
167
167
167
300
336
357
367
372
374
374
375
375
375
375
375
375
375
375
375
375
375
375
375
375
375
375
375
300
420
487
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
300
504
600
576
586
582
584
583
583
583
583
583
583
583
583
583
583
583
583
583
583
583
583
583
300
588
678
611
666
623
657
631
652
635
649
638
647
640
645
641
644
642
644
642
644
642
643
643
300
630
699
631
699
632
698
632
697
633
697
634
696
634
696
635
695
635
695
636
695
636
694
637
300
672
705
665
713
655
723
641
737
621
753
595
771
565
787
537
796
520
799
515
799
513
799
513
300
714
694
722
683
736
660
763
616
805
535
846
443
839
459
844
447
840
456
843
449
841
454
843
300
756
664
803
569
883
373
842
480
899
328
794
589
871
404
867
416
875
394
860
434
884
369
838
300
798
613
902
336
848
489
950
182
566
934
236
684
821
558
937
224
661
852
480
948
186
575
929
300
840
538
994
22
88
321
872
448
989
43
166
554
988
46
177
583
973
106
379
942
219
685
863
300
882
437
1000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Perodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Tabela 1 - Simulao de 24 ciclos do sistema de participao nos lucros
Como se pode observar, as seqncias de valores de lucro apresentam um

comportamento ciclo a ciclo muito diferente. Algumas evoluem rapidamente na direo de
uma estabilidade em um valor nico. Outras tambm evoluem nesta direo, mas
lentamente. H colunas que parecem se estabilizar em torno de dois valores que se
alternam. H tambm lucros que tm um comportamento aparentemente imprevisvel,
alguns ficando dentro de certos limites, outros que parecem explorar todas a Equipamentos
S.A. possvel de alternativas disponveis. Finalmente, acima de um certo percentual de
participao os lucros crescem explosivamente para depois se estabilizarem em zero. Alm
disso, em determinados intervalos, pequenas alteraes nos parmetro (a) e (b) podem
provocar grandes diferenas de resultado de forma imprevisvel. Este comportamento das
equaes no-lineares em funo de determinados parmetros, considerado antes uma
curiosidade matemtica, tem sido compreendido e explicado pela Complexidade.
23
Este exemplo no pretende esgotar o assunto, mas apenas introduzir as

peculiaridades dos fenmenos explicados pela Complexidade. O efeito contido na
equao logstica, utilizada acima, chamado tambm de "crowding" - por derivar da
anlise do efeito do crescimento populacional sobre as condies de reproduo e
sobrevivncia de uma espcie - tambm representa o efeito da disputa por recursos
escassos que caracteriza grande parte da vida das organizaes. Comea a transparecer
neste exemplo que a no-linearidade afeta as organizaes em funo dos limites a que ela
est sujeita: limites de tempo, de capacidade, de recursos, de informao. Reconhecer
estes limites e o entender o comportamento da organizao quando se encontra prxima a
eles uma das contribuies dos conceitos abordados neste trabalho.
importante notar que h livros texto voltados ao estudo de sistemas dinmicos,
inclusive no-lineares, que no abordam os fenmenos descritos pela Complexidade
(LUENBERGER, 1979; KHALIL, 1996). Estes trabalhos se limitam a analisar o
comportamento de sistemas que alcanam um comportamento descrito como de equilbrio,
oscilao peridica ou oscilao quase peridica (KHALIL, 1996). A abordagem de
comportamentos complexos e caticos feita em trabalhos especficos (FIEDLERFERRARA e PRADO, 1995, ALLIGOOD, SAUER e YORKE, 1996, WRESZINSKI,
1997, NUSSE e YORKE, 1997). Conceitos como dependncia sensitiva s condies
iniciais, atratores estranhos, caos determinstico e dimenses fractais s so abordados na
literatura desta linha.
24
2.2.2 ASPECTOS ESSENCIAIS DA COMPLEXIDADE
??Dependncia Sensitiva s Condies Iniciais

Entre os conceitos da Complexidade importantes para o estudo das organizaes,
a convivncia com a incerteza e a compreenso de sua natureza de uma forma inovadora e
racional um dos mais interessantes. A incerteza inerente aos sistemas dinmicos nolineares e ela no eliminada, e nem necessariamente diminuda, com um maior controle
sobre os parmetros do sistema. Este comportamento imprevisvel dos sistemas dinmicos
no-lineares tem sua origem na dependncia sensitiva do sistema s suas condies iniciais
(FIEDLER-FERRARA e PRADO, 1994): pequenas variaes - muitas vezes impossveis
de medir - nos parmetros do sistema podem ter conseqncias desproporcionais sobre a
evoluo do sistema.
Nos acostumamos a imaginar relaes de causa-efeito proporcionais: pequenas
causas, pequenos efeitos; grandes causas, grandes efeitos. Quando ocorrem efeitos
desproporcionais, costuma-se atribu-los a fatores externos ao sistema. O que a
Complexidade demonstrou que esta relao desproporcional , na verdade, intrnseca e
causada pela recursividade dos sistemas dinmicos no-lineares. A recursividade a
reaplicao, no sistema, das mesmas regras ao longo do tempo. O mecanismo de
feedback (baseado na mtua causalidade) dos sistemas no-lineares amplifica o efeito de
pequenas alteraes.
importante notar, porm, que estas caractersticas dos sistemas dinmicos nolineares so especialmente crticas aps um certo nmero de ciclos. medida que nos
afastamos do incio do sistema, maior a incerteza; tanto no que concerne o conhecimento
de sua histria, como a previso de seu futuro. A cada ciclo, pequenas diferenas iniciais
tm uma influncia cada vez maior no resultado. Em sistemas que se caracterizam por
interaes cada vez mais numerosas e freqentes, a questo dos ciclos adquire uma
dimenso mais crtica.
Alm disso, quando o sistema se aproxima dos seus limites, a relao entre as
variveis se altera sensivelmente, amplificando a incerteza e gerando o comportamento
catico, exposto na prxima seo.
25
Uma forma para entender a natureza desta incerteza intrnseca explorar o

comportamento de equaes no-lineares como a equao logstica utilizada no exemplo
de participao nos resultados. Publicaes e softwares dedicados matemtica
experimental (DEVANEY, 1990; NUSSE e YORKE, 1997) so caminhos para
aprofundar o conhecimento deste fenmeno.
Uma das principais barreiras para a verificao dos conceitos da Complexidade
para o estudo das organizaes a idia de que a incerteza e a instabilidade tm origem no
grande nmero de variveis que as afetam. Os efeitos da no-linearidade so
constantemente encobertos pelas influncias do ambiente externo na qual est inserida a
organizao. tentador explicar estes efeitos como sendo provocados pela interao com
um ambiente amplo e complicado demais para ser entendido completamente e, portanto,
para ser controlado ou para permitir previses. Uma das principais inovaes da
Complexidade mostrar que a incerteza, o Caos e determinados tipos de estabilidade so
caractersticas intrnsecas dos sistemas dinmicos no-lineares: mesmo que o sistema
estivesse isolado de influncias externas - ou se estas influncias fossem completamente
previsveis e controlveis - os efeitos da no-linearidade se manifestariam.
??Caos
Como j foi comentado, Caos, na viso da Complexidade, se refere ao
comportamento de sistemas dinmicos resultante da dependncia sensitiva s condies
iniciais (FIEDLER-FERRARA e PRADO, 1995). Assim, ao contrrio do que se poderia
concluir intuitivamente, o comportamento catico no est relacionado com as influncias
de fatores externos. O comportamento catico tem origem interna ao prprio sistema.
Portanto, na abordagem da Complexidade, o Caos representa um conceito
diferente daquele que comumente associado a esta palavra. Boa parte da confuso e das
crticas Complexidade surgiu da interpretao equivocada do significado de caos. Muitos
autores pretenderam utilizar conceitos de caos e complexidade para explicar o ambiente
complicado dos negcios e os efeitos das influncias do meio externo sobre os sistemas
organizacionais.
26
Deve-se observar, porm, que o fato de haver muitas variveis no ambiente de

negcios e de ser impossvel conhecer e controlar todas elas, no est relacionado com
Caos e Complexidade. Esta viso pressupe que, se houvesse recursos suficientes para
conhecer e controlar estas variveis, seria possvel prever o comportamento e dirigir com
preciso os sistemas organizacionais. uma tpica viso determinstico mecanicista. O
problema que ela adequada a sistemas complicados, que coisa diferente de sistemas
complexos.
importante notar, tambm, que comportamento catico no o mesmo que
comportamento aleatrio. Comportamento aleatrio no est sujeito a nenhum tipo de
determinismo. Confundir comportamento estocstico com comportamento catico outro
erro conceitual comum que se faz quando se fala de Caos.
"Deve-se enfatizar que o comportamento catico observado resulta da prpria
dinmica do sistema (determinstica), no sendo produzido por perturbaes de natureza
estocstica" (FIEDLER-FERRARA e PRADO, 1995)
O comportamento catico possui um determinismo subjacente que chamado
apropriadamente de determinismo catico. O grande problema deste determinismo,
quando comparado com o determinismo mecanicista, que o primeiro no permite as
previses precisas que o segundo pretende oferecer. O determinismo catico oferece
outras formas para a anlise e compreenso dos sistemas onde est presente. Estas formas
so os conceitos de atratores estranhos e padres fractais recursivos, que sero
explorados adiante.
Para as dimenses e aplicaes para as quais tem sido usado, o conceito de
determinismo mecanicista trouxe indiscutveis progressos. O argumento da Complexidade,
porm, que o determinismo catico o nico que explica adequadamente diversos
fenmenos que sempre desafiaram a capacidade de anlise do quadro conceitual
determinstico mecanicista.
No se pode esquecer, contudo, que nem todos os sistemas dinmicos nolineares apresentam comportamento catico. Em funo de suas regras e parmetros, estes
sistemas podem evoluir para trs situaes:
o Estabilidade em torno de um atrator definitivo;
27
o Alternncia de forma peridica entre dois ou mais atratores;

o Simplesmente morrer por falta de viabilidade.
O interesse deste estudo, porm, est voltado para as situaes onde os sistemas
sobrevivem e evoluem, isto , se mantm viveis e possuem atratores que mudam de lugar.
Estas duas condies ocorrem, dentro do enfoque da Complexidade, apenas quando os
sistemas dinmicos no-lineares se encontram operando prximos a seus limites e,
conseqentemente, sujeitos influncia da dependncia sensitiva s condies iniciais.
Neste caso, como j foi exposto, predomina o determinismo catico. Neste ponto onde
pode ocorrer a transio de fase, isto , uma mudana no estado do sistema
(KAUFFMAN, 1995; ALLIGOOD, SAUER,YORKE, 1996) que significa tambm uma
mudana de atrator. Somente operando constantemente neste espao de transio de fase
que os sistemas conseguiriam sobreviver e, ao mesmo tempo, garantir a gerao de
alternativas para evoluir. neste ponto, portanto, que os sistemas dinmicos no-lineares
podem mudar de atrator, se tiverem autonomia para tal.
A questo da autonomia outro elemento importante a ser considerado para a
compreenso das possibilidades de evoluo dos sistemas. Os conceitos de Caos, de
atrator estranho e de sua possibilidade de evoluo s podem ser aplicados a sistemas
dissipativos, isto , que recebem e devolvem energia ao meio externo. Explorar novas
alternativas depende desta troca de energia. Os sistemas organizacionais, foco deste
estudo, se encaixam perfeitamente nesta definio.
Caos, portanto, um dos conceitos bsicos para explicar o equilbrio dinmico
dos sistemas dinmicos no-lineares dissipativos, sua sobrevivncia e sua evoluo. Deve
ser entendido, porm, em conjunto com os outros elementos bsicos da Complexidade.
??Atratores Estranhos
Apesar de imprevisvel, o comportamento de sistemas dinmicos no-lineares
pode, em determinadas condies, possuir um atrator. Atrator "um conjunto invariante
para o qual rbitas prximas convergem depois de um tempo suficientemente longo"
(FIEDLER-FERRARA e PRADO, 1994), isto , valores para os quais tendem os valores
28
resultantes de um sistema dinmico no-linear aps um certo nmero de ciclos. O valor do

atrator nunca alcanado, pois este depende sensitivamente das condies iniciais do
sistema. Isto significa que, quer por imprecises inerentes ao determinismo catico
(necessariamente), quer por rudo experimental, o valor exato do atrator no calculvel e
nem previsvel com preciso absoluta. Em sistemas que evoluem em Caos determinstico,
pode-se provar que os atratores tm dimenses fractais (FIEDLER-FERRARA e
PRADO, 1994). Por esta razo, estes atratores so chamados de Atratores Estranhos.
O conceito de Atrator Estranho cria a condio para se compreender melhor o
conceito de equilbrio dinmico e suas implicaes para a evoluo dos sistemas dinmicos
no-lineares. Ele mostra como possvel, em um mesmo sistema, ter estabilidade suficiente
para que existncia do sistema seja possvel e, ao mesmo tempo, preservar a possibilidade
endgena de adaptao e mudana.
Utilizando novamente o exemplo de distribuio de lucros (item 2.2), pode-se
perceber naquela simulao que, em determinados valores de (b), a cada ciclo (ms), os
lucros oscilam em torno de um ou mais valores, dos quais se aproximam sempre mais, mas
sem nunca chegarem a um deles. Pela tabela apresentada no exemplo, tem-se a impresso
de que os valores se estabilizam, em alguns casos, em um valor definido. Na verdade tratase de uma iluso provocada por arredondamento. Escolhendo algumas das colunas, e
aumentando-se o nmero de casas decimais, pode-se visualizar o que est por trs da
aparente estabilidade:
29
(Lt)=
(a)=
(b)=
(Lm)=
(L1)=
(a)
(b)
Valor de a x b=
Perodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
?
20
?
1,00
0,30
Lucro (.000 Reais)

Proporo entre lucros do perodo e lucros distribudos
Percentual do lucro do perodo anterior distribudo
Lucro Max. (.000 Reais)
Lucro perodo 1 (.000 Reais)
Tabela 2
20
20
20
20
20
20
20
20
6%
1,200
8%
1,600
12%
2,400
16%
3,200
17%
3,400
18%
3,600
19%
3,800
20%
4,000
300,00000
300,00000
300,00000
252,00000
336,00000
504,00000
226,19520
356,96640
599,96160
210,03712
367,26622
576,01843
199,10583
371,81079
586,13088
191,35524
373,70804
582,19553
185,68609
374,48055
583,78535
181,44812
374,79179
300,00000
178,22964
374,91665
504,00000
175,75660
374,96665
599,96160
173,83946
374,98666
576,01843
172,34317
374,99466
586,13088
171,16920
374,99786
10,00000
170,24436
374,99915
23,76000
169,51347
374,99966
55,66911
168,93438
374,99986
126,16814
168,47467
374,99995
264,59938
168,10914
374,99998
467,00772
167,81815
374,99999
597,38762
167,58626
375,00000
577,23756
167,40133
375,00000
585,68246
167,25375
375,00000
582,38044
167,13592 374,999999776 583,71231229
167,04180 374,999999910 583,18139705
300,00000
672,00000
705,33120
665,08511
712,79010
655,10520
723,01561
640,84493
736,52066
620,98553
753,16001
594,91203
771,17346
564,68786
786,60954
537,13591
795,58696
520,41072
798,66689
514,55389
799,32219
513,29993
799,43396
513,08577
300,00000
714,00000
694,29360
721,64999
682,96236
736,18424
660,33782
762,59206
615,55439
804,60042
534,54319
845,94301
443,09967
838,99200
459,28705
844,36435
446,80487
840,37894
456,08339
843,44253
448,96058
841,14292
454,31312
842,90321
300,00000
756,00000
664,07040
803,09125
569,28849
882,71678
372,70032
841,66125
479,76332
898,52572
328,23811
793,79227
589,26996
871,31115
403,66091
866,58761
416,20869
874,72446
394,49368
859,92630
433,63101
884,14256
368,76416
837,99776
300,00000
798,00000
612,54480
901,86794
336,30821
848,17899
489,33129
949,56748
181,97851
565,67687
933,60889
235,53667
684,22476
821,03271
558,36440
937,05567
224,13290
660,80991
851,73265
479,87973
948,46166
185,75211
574,74341
928,77100
300,00000
840,00000
537,60000
994,34496
22,49224
87,94536
320,84391
871,61238
447,61695
989,02407
43,42185
166,14558
554,16492
988,26465
46,39054
176,95382
582,56466
972,73231
106,09667
379,36067
941,78461
219,30545
684,84228
863,33333
Tabela 2 - Simulao de 24 ciclos do sistema de participao nos lucros ressaltando a

existncia de estabilidade dinmica em torno de atratores.
interessante observar que em nenhum caso chega-se a um valor definitivo.

Mesmo com (b)s de 8% e 12%, que aparentemente estariam chegando a valores
definitivos, basta aumentar a preciso que se descobre a natureza de Atrator Estranho dos
valores dos lucros. Pode-se perceber tambm que a variao no valor dos lucros de um
ciclo para o outro diminui constantemente. Tomando como exemplo a coluna de (b) de
12% e calculando as diferenas entre os perodos temos o resultado mostrado na tabela 3.
Na terceira coluna da mesma tabela tambm podemos perceber a relao de autosemelhana (ou fractal) tendendo a 2,5 entre as diferenas encontradas entre os ciclos.
30
(a)
(b)
Valor de a x b=
Perodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
20
Tabela 3
12%
t-(t + 1)
2,400
300,00000
504,00000
599,96160
576,01843
586,13088
582,19553
583,78535
583,15204
583,40577
583,30434
583,34493
583,32870
583,33519
583,33259
583,33363
583,33321
583,33338
583,33331
583,33334
583,33333
583,33333
583,33333
583,33333353
583,33333326
-204,0000000
-95,9616000
23,9431715
-10,1124480
3,9353434
-1,5898133
0,6333087
-0,2537349
0,1014277
-0,0405817
0,0162310
-0,0064927
0,0025970
-0,0010388
0,0004155
-0,0001662
0,0000665
-0,0000266
0,0000106
-0,0000043
0,0000017
-0,0000007
0,0000003
[t-(t +1 )] /[ (t +1 )-(t + 2 )]
2,1258503
-4,0078901
-2,3676929
-2,5696482
-2,4753493
-2,5103293
-2,4959458
-2,5016339
-2,4993484
-2,5002610
-2,4998957
-2,5000417
-2,4999833
-2,5000067
-2,4999973
-2,5000011
-2,4999996
-2,5000002
-2,5000000
-2,5000000
-2,4999997
-2,5000006
Tabela 3 - Simulao de 24 ciclos do sistema de participao nos lucros mostrando a

dimenso fractal do atrator dos lucros com (b) em 12%.
No exemplo escolhido h somente um Atrator Estranho, algo por volta de 583,33.

Mas h tambm casos com dois ou mais Atratores Estranhos. De qualquer forma, os
valores de lucros tm caractersticas, ciclo a ciclo, que podem ser descritas da seguinte
maneira:
o Nunca se repetem;
o Convergem para um (ou mais) valor (es) ao (s) qual (is) nunca chegam;
o As diferenas entre os valores so sempre menores;
o As propores entre estas diferenas possuem dimenses fractais.
Apesar das dificuldades de compreenso do que est por trs deste fenmeno, os
Atratores Estranhos indicam, porm, uma condio de equilbrio procurada pelo sistema.
A procura desta condio garantida pela recursividade dos mecanismos de feedback dos
31
sistemas. Os valores resultantes do sistema podem ser encontrados em uma rea ao redor
do Atrator Estranho, dentro de determinados limites. O conceito de Atrator Estranho serve
para entender a direo natural do sistema e sua busca por um determinado tipo de
equilbrio. Identificar Atratores Estranhos em um sistema dinmico no-linear permitiria
interpretar as suas oscilaes como uma descrio dos caminhos possveis que o sistema
percorrer ao longo de sua histria.
O conceito de Atrator Estranho, para as organizaes, revela o processo que
estaria por trs da busca de um equilbrio nunca alcanado plenamente e da existncia de
mais de um ponto de equilbrio deste tipo. O conceito de Atrator Estranho tambm a
base do conceito de Estabilidade Dinmica que se discute mais frente.
??Padres Fractais
Padres fractais de evoluo so encontrados em fenmenos fsicos, qumicos
(FIEDLER-FERRARA e PRADO, 1994; BUCHANAN, 2001) e biolgicos
(KAUFFMAN, 1997); em ciclos econmicos, dados demogrficos, formao de cidades
(GLEICK, 1999; COLANDER, 2000), preos de commodities (STACEY, 1991) e
mercados financeiros (MANDELBROT, 1997; MANTEGNA e STANLEY, 2000).
Estes fenmenos so resultado de sistemas dinmicos no-lineares.
Fractal definido como forma geomtrica, de aspecto irregular ou fragmentado,
que pode ser subdividida indefinidamente em partes, as quais, de certo modo, so cpias
reduzidas do todo (nuvens, montanhas, flocos de neve, razes e galhos de rvore so
objetos que podem ser representados por fractais) (AURLIO, 2000). O conceito de
fractal no , porm, restrito a padres geomtricos. Dimenses fractais de
comportamento so encontradas em sistemas dinmicos no-lineares de diversos os tipos.
Os fractais mostram que se pode alcanar formas e comportamentos complexos mesmo
partindo-se de regras simples aplicadas de forma recursiva.
Acima de tudo, fractal significa auto-semelhante. A Auto-semelhana a simetria

atravs das escalas. Significa recorrncia, um padro dentro de outro padro (GLEICK,
1989).
32
"Auto-semelhana significa que padres se formam em vrios nveis e se repetem.

Esta repetio no precisa ser suave e contnua; ela pode ser , e usualmente , discreta.
Estudando esta repetio, podemos entender coisas. Isto significa que a simplicidade de
sistemas complexos para ser encontrada no estudo de processos interativos, no no
sistema. Assim, como toda a cincia, a cincia da Complexidade procura por simplicidade,
mas procura por esta simplicidade nos processos de interao, no na estrutura do
sistema. Colocado de outra forma: simplicidade para ser encontrada nas funes
geradoras subjacentes, no na organizao complexa da realidade" (BROCK, 2000)
Existe uma "relao de escala" entre os nveis de estruturas fractais, isto , na

relao entre a dimenso do padro de um nvel superior sobre o imediatamente inferior.
Esta relao constante entre todos os nveis de uma estrutura fractal. Conhecendo-se
esta relao, possvel compreender melhor as possibilidades de evoluo de uma
estrutura fractal. Vrias Leis de Escala j foram calculadas para fenmenos com
distribuio do tamanho de cidades (GELL-MANN, 1996) e mercados financeiros
(MANDELBROT, 1997; MANTEGNA e STANLEY, 2000). Para fenmenos que tm
comportamento que pode ser descrito por uma equao logstica descobriu-se que sua Lei
de Escala obedece a uma constante que, surpreendentemente, foi empiricamente
demonstrada como sendo universal na natureza em vrios experimentos (FIEDLERFERRARA e PRADO, 1994). Esta universalidade citada como uma das principais
evidncias da validade da Complexidade como abordagem para entender a realidade.
Entendendo a lgica dos fractais possvel entender melhor os sistemas atravs de
seus componentes recursivos (padres dentro de padres) e, portanto, seu
comportamento ao longo do tempo. Procurar modelar um problema no-linear atravs de
uma maior quantidade de informaes, ou de uma maior preciso dos dados, como
tentar aumentar a preciso de um mapa at chegar a reproduzir em todos os detalhes cada gro de areia, pessoa, planta, animal - a regio que se quer representar. Chegar a um
mapa como esse, alm de impossvel, no faz sentido. Tentar mapear completamente um
determinado sistema que envolve uma organizao, por mais restrito que seja, tambm
33
impossvel e no faz sentido.

A Complexidade, atravs da utilizao do conceito das dimenses fractais para a
compreenso da realidade, permite uma abordagem vivel de fenmenos que, de outra
forma, seriam completamente intratveis. O processo de anlise de sistemas, uma vez
tendo identificado o problema como envolvendo interaes no-lineares contnuas ao
longo do tempo, tm no conceito de fractais um referencial para a elaborao de modelos
que equilibrem o reducionismo e o holismo.
Os padres recursivos que formam o indivduo consciente (MATURANA e
VARELA, 1995; DAMASIO, 2000) poderiam ser vistos como uma representao em
dimenso fractal dos padres de formao dos sistemas formados por estes indivduos. As
caractersticas dos sistemas estariam todas representadas, pelo menos de forma
aproximada, em suas partes. A compreenso do funcionamento do sistema de menor
dimenso, e, portanto, menos complicado, possibilitaria uma razovel compreenso dos
sistemas maiores de que faz parte.
No exemplo da distribuio de lucros, uma dimenso fractal o comportamento
de cada indivduo. Este representa, em menor dimenso, uma cpia aproximada do
comportamento de seu setor que, por sua vez, pode ser uma representao aproximada
do comportamento da unidade de negcios a que pertence, e assim por diante.
A tradicional representao de uma organizao, isto , o organograma, pode
conter dimenses fractais. Uma organizao pode ser representada por suas unidades de
negcios, que por sua vez possuem seus setores, que por sua vez possuem seus
departamentos, e assim por diante, at o indivduo. Qualquer nvel que se observar no
organograma abaixo (figura 4), auto-semelhante ao seu nvel anterior ou posterior.
O paralelo com outros exemplos de fractais quase bvio. A auto-semelhana
entre as parte da organizao semelhante encontrada em dois exemplos tradicionais de
fractal: o tapete de Sierpinski e a esponja de Menger (figura 5). O "tapete" de
Sierpinski tem permetro maior que zero mas no cobre rea alguma. A esponja de
Menger tem uma superfcie infinita e volume zero.
34
Head Quarters
Unidade de Negcios 1
Unidade de Negcios3
Figura 4 - Auto-semelhana entre os as partes da estrutura organizacional.
Figura 5 - Exemplos de estruturas fractais: "Tapete "de Sierpinski e "Esponja" de Menguer

(extrado de GLEICK, 1989).
35
O objetivo destas figuras no simplesmente mostrar monstruosidades

matemticas ou geomtricas. A idia transmitir o conceito de dimenses fractais, da
simetria de escalas, da ocorrncia de um padro dentro de outro padro. Em qualquer
dimenso que se observe, encontra-se o mesmo padro: formam-se objetos complexos
repetindo-se recursivamente padres simples.
Para o estudo de sistemas dinmicos, a noo de dimenso fractal importante
para se compreender a origem basicamente simples da Complexidade. Como j foi dito,
partindo-se de padres simples aplicados de forma recursiva, criam-se sistemas
complexos. Um passo importante para a compreenso e estruturao de sistemas eficazes
seria, portanto, a identificao dos padres que, quando aplicados recursivamente,
gerassem os resultados observados de forma dinamicamente estvel e auto-organizada.
??Estabilidade Dinmica
Sistemas dinmicos no-lineares, apesar da dependncia sensitiva s condies
iniciais, possuem uma extraordinria estabilidade no que se refere absoro de influncias
externas, ou rudos. Sistemas deste tipo, se mostram bastante estveis. So necessrios
rudos substanciais, aplicados por diversos ciclos, para modificar a posio dos atratores
ou para inviabilizar o sistema.
Em exemplo desta estabilidade pode ser obtido inserindo-se, na simulao do
sistema de participao nos resultados, valores aleatrios e verificar o comportamento da
seqncia (tabela 4). Utilizou-se a mesma coluna de (b) em 12% para facilitar a
comparao. Em dois perodos, meses 8 e 13, foram inseridos valores menores que os
calculados pela planilha, simulando algum tipo de crise de mercado ou acidente de
produo. Pode-se notar que o sistema retorna s proximidades do atrator original com
uma certa rapidez. Esta caracterstica tem sua origem na interao contnua de padres
recursivos relativamente simples que levam o sistema a sua condio original de equilbrio
dinmico em volta de um atrator.
36
(a)
(b)
Valor de a x b=
Perodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
20
Tabela 4
12%
t-(t+ 1)
2,400
300,00000
504,00000
599,96160
576,01843
586,13088
582,19553
583,78535
300,00000
504,00000
599,96160
576,01843
586,13088
10,00000
23,76000
55,66911
126,16814
264,59938
467,00772
597,38762
577,23756
585,68246
582,38044
583,71231229
583,18139705
-204,0000000
-95,9616000
23,9431715
-10,1124480
3,9353434
-1,5898133
283,7853464
-204,0000000
-95,9616000
23,9431715
-10,1124480
576,1308765
-13,7600000
-31,9091098
-70,4990342
-138,4312402
-202,4083360
-130,3799026
20,1500605
-8,4448993
3,3020237
-1,3318744
0,5309152
[t-(t+ 1)] /[ (t+1)-(t+2)]
2,1258503
-4,0078901
-2,3676929
-2,5696482
-2,4753493
-0,0056022
-1,3911046
2,1258503
-4,0078901
-2,3676929
-0,0175523
-41,8699765
0,4312248
0,4526177
0,5092711
0,6839206
1,5524504
-6,4704472
-2,3860629
-2,5574921
-2,4792305
-2,5086385
Tabela 4 - Simulao de 24 ciclos do sistema de participao nos lucros mostrando o

retorno do sistema para seu atrator mesmo depois de perturbado significativamente nos
ciclos 8 e 13.
As implicaes da estabilidade dinmica dos sistemas complexos para as

organizaes so claras. Da mesma forma que a incerteza caracterstica intrnseca do
sistema - e no exclusivamente importada do ambiente - o sistema tambm possui uma
razovel capacidade de absorver instabilidades ou rudos de origem externa. Fica desta
forma reforada a necessidade de se compreender a dinmica dos sistemas antes de atuar
sobre eles, em especial antes de dedicar recursos para proteger o sistema dos rudos
externos. Incertezas e rudos externos, dentro de determinados limites, no afetam os
Atratores do sistema e, portanto, sua evoluo. Apenas podem retard-la.
37
??Eficcia e Eficincia
Sistemas Dinmicos No-Lineares sobrevivem e evoluem graas tambm
gerao interna de novas configuraes de sistema que so continuamente testadas frente
ao ambiente em que o sistema se encontra.
A gerao destas alternativas ocorre naturalmente com conseqncia da
explorao dos limites a que a organizao obrigada pelas presses internas frente ao
ambiente restritivo. Como se viu, medida que o sistema se aproxima dos limites, o Caos
Determinstico a caracterstica predominante gerando novos comportamentos e
configuraes do sistema medida que a no-linearidade se manifesta com toda a
intensidade.
As alternativas que funcionam so adotadas e assumem a forma de novos
atratores: situaes de estabilidade dinmica sujeitos a novas mudanas medida que o
processo continua.
Este processo, como se pode intuir, no eficiente, no sentido em que a criao
de alternativas catica e, portanto, no direcionada por algum tipo de planejamento
visando otimizar a utilizao de recursos. O mecanismo de desenvolvimento de alternativas
s temporariamente contido pelos limites impostos pelo ambiente. Temporariamente,
pois estes limites podem ser alterados na medida que sistema e ambiente possuem uma
relao de mtua causalidade e, portanto, o sistema pode provocar alteraes no ambiente
e, assim, alterar os limites em que pode atuar.
Por outro lado, este processo eficaz na medida em que, para sobreviver, o
sistema no precisa encontrar a melhor alternativa possvel, mas sim, aquela que funciona.
Este um importante conceito que ajuda, inclusive, a explicar porque, no mundo
econmico, h uma diversidade to grande de organizaes que convivem, sobrevivem e
prosperam. Ao contrrio do que se tornou aceito por muitos, o processo que garante a
evoluo das organizaes, assim como o dos seres vivos, no o da sobrevivncia do
mais forte ou do mais adaptado. O processo que garante a evoluo o da sobrevivncia
do que forte o suficiente, do que suficientemente adaptado. Dito de outra forma:
38
"Em resumo: no h a sobrevivncia do mais capaz, h a sobrevivncia de quem

capaz. Trata-se de condies necessrias que podem ser satisfeitas de muitas maneiras, e
no de otimizao de algum critrio alheio prpria sobrevivncia." (MATURANA e
VARELA, 1995)
Encontrar a melhor alternativa possvel , inclusive, dentro da abordagem da

Complexidade, impossvel em funo da incerteza provocada pela Dependncia Sensitiva
s Condies Iniciais. Entretanto, o mesmo motivo que impossibilita a busca da melhor
alternativa o mesmo que viabiliza a criao ilimitada de alternativas a serem testadas e,
eventualmente, adotadas.
Se analisado sob uma tica de eficincia o processo descrito acima claramente
redundante, no sentido em que o sistema consome recursos e energia para desenvolver
atividades aparentemente suprfluas, que poderiam ser otimizadas. Sendo claramente
ineficiente, no seria o ideal para os sistemas, em especial para as organizaes
empresariais.
A procura por eficincia a todo o custo, porm, pode ser uma opo perigosa.
Um sistema que procura eliminar todas a redundncias e direcionar ou restringir de alguma
forma o processo de gerao de alternativas pode seguir o caminho da especializao. A
especializao, apesar de no curto prazo poder gerar o sistema potencialmente mais forte,
pode criar tambm um sistema que no consegue se adaptar a uma mudana no ambiente.
Eliminando processo e partes redundantes, o sistema pode no ter como gerar alternativas
diferentes das poucas que j possui em si. Um sistema nesta situao no mais
adaptativo, est confinado a um atrator e no tem mais os recursos internos para mudar.
??Complexidade um fenmeno emergente

O conceito de emergncia - de emergir - est ligado idia de um todo maior que
a soma de suas partes. A Complexidade emerge em sistemas onde ocorre a interao de
agentes que formam padres de organizao mais complexos que os padres de
organizao dos prprios agentes. o Complexo emergindo a partir do simples
espontaneamente. No como conseqncia de um plano ou projeto existente a priori e
39
executado por algo ou algum, mas como conseqncia do processo de interao dos
agentes do sistema dentro de determinados limites e de acordo com determinadas regras.
Estas regras e limites so definidos pelas capacidades dos agentes confrontadas com eles
mesmos e com o ambiente. No so, porm, imutveis. Um sistema dinmico no-linear,
adaptativo e de estrutura dissipativa, cria regras alternativas e com elas explora as
fronteiras do sistema com o ambiente e, desta forma, evolui. A criao de novas regras
conseqncia da incerteza e do caos determinstico, frutos da no-linearidade, que
naturalmente tendem a impedir que o sistema estacione em torno de uma determinada
condio.
Desde que tenha de onde tirar energia ou matria, este tipo de sistema tende a
evoluir em direo a estados de maior complexidade e ordem. A Complexidade explica
como inmeros sistemas que conhecemos, em especial os seres vivos, se mantm em
equilbrio dinmico aparentemente desafiando a tendncia ao aumento da entropia dos
sistemas.
A segunda lei da termodinmica postula que sistemas fechados tendem a aumentar
seu grau de desordem, cuja medida chamada de entropia. A afronta segunda lei da
termodinmica no direta, pois os sistemas dinmicos de que se est falando so
sistemas abertos. De qualquer forma, tendemos a pensar que um sistema, aberto ou
fechado, deixado prpria sorte, tende a caminhar em direo a uma desordem crescente.
Mas como explicar o fato que a vida continua autonomamente a aumentar de
complexidade, que uma medida de ordem, mesmo que inserida em um sistema fechado o universo - que caminha para a desordem?
Pode-se argumentar que estes sistemas importam ordem e exportam desordem
para o ambiente. Porm, em um ambiente onde o aumento de desordem a regra, de
onde se poderia extrair ordem? Os sistemas em questo mostram uma capacidade de criar
ordem aparentemente do nada. Este processo, tambm chamado de auto-organizao,
comprovadamente ocorre em diversos sistemas de nossa realidade. A dvida que persiste
que seja um fenmeno restrito a uma determinada regio de espao e tempo em que
vivemos e que, de alguma forma seja dependente de algum tipo de fonte de ordem externa
que, cedo ou tarde, se esgotar.
40
Uma hiptese postula que a Complexidade aumenta graas ao acmulo de

"acidentes congelados" (GELL-MANN, 1996): os sistemas poderiam construir sua
complexidade baseados em informaes e regularidades (padres) que tm origem do que
se chamou de "acidentes congelados" do passado que foram e podem ser compartilhados
por mais de um sistema. Os sistemas aprenderiam com base em experincias comuns no
passado que ficam registradas em mais de um sistema, isto , so compartilhadas. O
eventual aumento de entropia causado pelo processo de criao destas "informaes"
mais que compensado pelo aumento de Complexidade que este permite aos sistemas que
compartilham esta "informao".
" medida que cada histria prossegue atravs do tempo, ela registra nmeros
crescentes de tais resultados ao acaso. Mas alguns destes acidentes se tornam congelados
como regras para o futuro, pelo menos em alguma poro do universo. Desta forma, o
nmero de regularidades possveis continua crescendo com o tempo, tornando a
complexidade possvel.
Este efeito no restrito aos sistemas adaptativos complexos. A evoluo da
estruturas fsicas no universo mostra a mesma tendncia em direo emergncia de
formas mais complexas por meio de acidentes congelados (GELL-MANN, 1996).
uma explicao similar idia de que compartilhar conhecimento - ou

informaes, regularidades, padres - no traz diretamente nenhum aumento de entropia,
ou reduo de complexidade, para que a cede. Uma informao pode ser compartilhada
por vrios sistemas sem perdas para nenhum deles.
CONCLUSES
Procurou-se acima expor os principais conceitos da Complexidade com forte

relao com as organizaes. A tipificao dos sistemas organizacionais ser mais
detalhada nas sees seguintes mas, aproveitando-se o quadro conceitual construdo nesta
seo, pode-se adiantar algumas das caractersticas que este trabalho considera como
pertencentes aos sistemas organizacionais:
41
o Organizaes so Sistemas pelo fato que so um agrupamento de partes

que operam juntas para um propsito comum.
o So Sistemas Dinmicos pois o tempo uma varivel do sistema. So
Sistemas Abertos pois se relacionam com o ambiente externo.
o Ao mesmo tempo, so Sistemas No-Lineares pois h a presena
simultnea de feedbacks positivos e negativos.
o So Sistemas Adaptativos pois o as partes mudam para se adaptar a
estmulos internos ou externos - como conseqncia, podem mudar as
regras de inter-relacionamento tambm.
o Finalmente, so Sistemas Dissipativos pois precisam buscam no ambiente
energia para sobreviver e se desenvolver.
Em funo destas propriedades, os sistemas organizacionais que sobrevivem e

evoluem, poderiam ser melhor compreendidos considerando-se que esto sujeitos aos
seguintes aspectos da Complexidade:
o Esto merc da Dependncia Sensitiva s Condies Iniciais e, portanto,

sujeitos incerteza a partir de um determinado nmero de ciclos.
o Esto sujeitos a operar sob Caos Determinstico gerando internamente a
fora em direo mudana.
o Podem ser vistos como estruturas Fractais, com auto-semelhana entre
suas partes, relacionadas segundo leis de escala.
o Operam em Estabilidade Dinmica em torno de Atratores Estranhos que
podem mudar de posio em funo da capacidade adaptativa.
o Podem evoluir autonomamente, sem necessidade de um estmulo externo,
atravs de processos de gerao de alternativas que, apesar de no
eficientes, so eficazes.
o Podem emergir de processo de auto-organizao baseados no acmulo e
renovao de acidentes congelados na forma de regras.
42
43
2.3 TEORIA DE SISTEMAS E A COMPLEXIDADE
??Organizao como Sistema

A abordagem sistmica permitiu a elaborao de modelos das organizaes que
propiciaram uma nova viso das mesmas. Ficou evidente a importncia das inter-relaes
e da viso de todo para a compreenso das organizaes. Tendo visualizado as
organizaes como entidades dinmicas, compostas tambm por elementos dinmicos (as
pessoas), os tericos de sistemas mostraram a necessidade dos modelos levarem em conta
as mudanas que ocorrem ao longo do tempo. No basta criar modelos estticos da
realidade: necessrio criar modelos que possam representar as inter-relaes e o todo
medida que o tempo passa.
??Ciberntica
A Ciberntica, desenvolvendo o conceito de feedback, permitiu representar estas
inter-relaes e visualizar a possibilidade de sistemas auto-regulados atravs de circuitos
de retro-alimentao. Estes circuitos de feedback podem ser basicamente positivos (de
reforo) ou negativos (de controle).
Os processo descritos pela Ciberntica tm um papel central para a compreenso
dos Sistemas Dinmicos No-Lineares. O equilbrio dinmico, um dos conceitos essenciais
da Complexidade, alcanado atravs do acoplamento no-linear de circuitos de
feedback positivos e negativos. No exemplo de participao nos lucros temos um circuito
de feedback positivo - mais lucros, mais motivao, mais lucros - e um circuito de
feedback negativo, que simula a dificuldade de se aumentar os lucros medida que se
chega perto de um limite.
??System Dynamics e No-Linearidade

Um dos principais objetivos dos tericos de sistemas foi o de desenvolver modelos
para a anlise e previso de seu comportamento. Apesar das tentativas de se elaborar um
modelo amplamente abrangente de sistema, como, por exemplo, o VSM (Viable System
Model) de BEER (1979), a utilizao da teoria de sistemas para as organizaes evoluiu
44
no sentido de se desenvolver uma base conceitual para a anlise de organizaes e para o

desenho de modelos parciais, em diferentes graus de detalhe, do real sistema
organizacional.
Mesmo os modelos mais simples, porm, apresentam interaes no-lineares - e
no podem deixar de faz-lo se quiserem se ater minimamente realidade - e acabam
colocando os pesquisadores em dificuldade quando se trata de predizer comportamentos e
receitar intervenes em busca de determinados resultados.
Mesmo nas cincias naturais, as tentativas de desenvolver modelos de sistemas
no-lineares esbarraram, na poca (at os anos 50/60), no enorme volume de clculos
necessrios para fazer qualquer simulao alm de um pequeno nmero de ciclos. Sistemas
dinmicos no-lineares so representados por equaes diferenciais no-lineares que no
podem ser resolvidas, na maioria dos casos, por mtodos analticos (ALLIGOOD,
SAUER e YORKE, 1996). Desta forma, sua resoluo s poderia ser conseguida
calculando valores. Imaginava-se que bastaria ter suficiente capacidade computacional
para poder fazer previses e comprovar relaes de causa e efeito antes impossveis, a
no ser com algum ajuste ou aproximao. Partia-se da suposio de que as questes de
impreciso e de incerteza estavam ligadas restrio de recursos ou ignorncia dos
atores (restrio de informaes).
medida que os meios necessrios foram sendo desenvolvidos, isto ,
computadores capazes e acessveis, uma srie de experimentos comeou a ser realizada.
Com a evoluo da matemtica experimental comearam a aparecer os primeiros
resultados. Simulando a evoluo dos sistemas representados pelas equaes, os
pesquisadores comearam a entender a sua lgica interna. Percebeu-se que a impreciso e
a incerteza no eram problemas de interferncias externas no sistema ou de impreciso nos
parmetros. A preciso de clculo e a previsibilidade ou determinismo tradicional que
os cientistas procuravam revelaram-se incompatveis com determinados fenmenos. O
comportamento complexo e catico inerente a determinados tipos de sistemas, muito
comuns na natureza. At mesmo a mecnica clssica, uma das principais colunas de
sustentao do determinismo clssico, foi afetada:
45
...o fato de que o comportamento catico genrico em mecnica clssica torna

essencial a modificao dos currculos do curso de mecnica da ps-graduao, a fim de
familiarizar o aluno com essas idias modernas e estimulantes. De fato, a revoluo
causada por esses novos conceitos em mecnica clssica talvez possa ser comparada
quela ocasionada pela mecnica quntica na dcada de 20 (WRESZINSKI, 1997).
Hoje comum reavaliar experimentos cujo comportamento anmalo era atribudo

a erro experimental ou rudo, e encontrar a explicao dentro dos conceitos da
Complexidade (ALLIGOOD, SAUER e YORKE, 1996). interessante observar como
estes conceitos parecem tambm dar respostas concretas a algumas das principais crticas
que foram feitas teoria de sistemas:
o "A esperana que pudessem ser descobertas leis gerais que segurassem
(hold) ao longo de todos os tipos de sistemas, porm, no foi alcanada"
(JAKSON, 1991). Os conceitos da teoria da Complexidade tm se
mostrado vlidos para interpretar o comportamento de todos os tipos de
sistemas no-lineares testados.
o "... ao analisar as organizaes utilizando instrumentos importados da
biologia e adaptados natureza social das organizaes, o terico vtima
do que chamamos de iluso cientfica, isto , passa a acreditar que o
objeto de sua anlise tende a tornar-se to previsvel quanto os sistemas
biolgicos e que seu campo de conhecimento se presta ao rigor cientfico
que caracteriza as cincias fsicas" (MOTTA, 2000). A Complexidade
mostrou que sistemas biolgicos e fsicos so, em sua maioria,
imprevisveis aps um certo nmero de ciclos e que, entretanto, esta
imprevisibilidade pode ser tratada com rigor cientfico e utilizada para o
entendimento destes sistemas. Atualmente a Teoria da Complexidade tem
inmeras aplicaes prticas, no somente em experimentos controlados.
No h razes para se excluir, a priori, a possibilidade de se importar
46
estes instrumentos das cincias naturais para estudar as organizaes. No

se trata de eliminar a incerteza, mas de entend-la.
o "... na nfase dada s relaes entre organizao e ambiente, a maioria dos
tericos de sistemas na anlise organizacional parece dar importncia
excessiva ao papel desempenhado pelo ltimo" (MOTTA, 2000). A
Complexidade demonstra que a imprevisibilidade e a incerteza so
caractersticas internas e inerentes aos sistemas dinmicos no lineares: elas
surgem da prpria natureza no-linear das interaes de mtua
causalidade. Os experimentos mostram, por outro lado, que estes sistemas
so robustos no que se refere absoro de rudos externos: sistemas
complexos conseguem freqentemente retomar sua relativa estabilidade
apesar de choques externos -
em funo da caracterstica auto-
organizativa que a recursividade propicia. Isto refora a importncia da

anlise do sistema organizacional para a compreenso de seu
comportamento.
o "A nfase [da teoria de sistemas] na ordem social nas organizaes, para a
excluso do conflito e da instabilidade, tambm considerada como
parcial" (JAKSON, 1991). A Complexidade, entretanto, trata o conflito e
a instabilidade no como ameaas, mas como fatores vitais aos sistemas
dinmicos. O conflito e a instabilidade so considerados as fontes de
inovao e as razes da sobrevivncia dos sistemas. Sistemas sem conflito
e sem instabilidades tendem especializao e, conseqentemente, ao
provvel desaparecimento frente a mudanas no ambiente por sua
incapacidade de adaptao.
Muitas crticas tambm foram feitas ao carter mecanicista da teoria de sistemas.

O principal terico da Teoria Geral de Sistemas (TGS), porm, alertou que o conceito de
sistemas ia alm da simples viso mecanicista: "Depois de ter derrubado a viso
mecanicista, ns devemos ter cuidado para no escorregar no "biologismo", isto ,
considerando fenmenos mentais, sociolgicos e culturais sob um ponto de vista
47
meramente biolgico" (BERTALANFFY, 1998). A prpria concluso do autor, algumas

linhas frente, encaminha esta questo e mostra a relao da TGS com a Complexidade:
"Na cincia moderna, a interao dinmica parece ser o problema central em todos os
campos da realidade. Seus princpios gerais esto para ser definidos pela teoria de
sistemas". At mesmo uma "teoria geral de equaes diferenciais no-lineares" foi citada
por BERTALANFFY (1998) como um dos "importantes problemas aguardando
desenvolvimento adicional". Isto mostra como a dinmica no-linear j tinha sido percebida
como um dos problemas centrais para o avano da abordagem sistmica e da cincia.
interessante notar que Forrester, j em 1961, em seu clssico "Industrial
Dynamics" (FORRESTER, 1999 (a)), afirmava a importncia de se pelo menos tentar, j
que ainda no parecia possvel, considerar os aspectos no-lineares que impediam os
sistemas "reais" de encontrar uma "estabilidade esttica":
"H fortes indicaes que entre sistemas reais de certa importncia, alguns so
instveis no sentido matemtico. Eles no tendem em direo a um estado de equilbrio
esttico (mesmo na ausncia de randomicidade ou distrbios externos). Eles so instveis,
tendendo em direo a amplitudes crescentes de oscilao que so contidas por um
balanceamento contnuo mvel de foras entre as no-linearidades do sistema"
(FORRESTER, 1999 (a)).
Esta poderia ser uma tima descrio de Sistemas Complexos. Como se percebe,
o fato que os tericos de sistemas organizacionais perceberam logo a existncia dos
fenmenos que a Complexidade se props a explicar. Foi necessrio, porm, que outras
cincias, mais aparelhadas, desenvolvessem um corpo terico suficientemente completo
para ser usado na anlise de sistemas sociais e organizacionais.
CONCLUSES
A ao conjunta de circuitos de feedback positivos e negativos, acoplados de

forma no-linear, cria sistemas de comportamento complexo. A Teoria de Sistemas, que
48
desenvolveu estes conceitos, esbarrou na dificuldade de entender o comportamento destes

sistemas.
Com o desenvolvimento dos conceitos da Complexidade possvel retomar o
estudo e a elaborao de modelos de sistemas organizacionais que incorporem e explorem
a no-linearidade. Este processo, porm, requer uma mudana de objetivos. Modelos de
sistemas dinmicos no-lineares no podem ser usados para prever o comportamento da
realidade que representam, por mais detalhados que sejam. O objetivo dos modelos deve
ser o de propiciar a compreenso da dinmica que surge das inter-relaes e que leva
criao de estruturas com as caractersticas descritas pela Complexidade.
A base conceitual da Complexidade pode permitir dar um novo sentido a
fenmenos j observados mas, para os quais, no havia uma explicao estruturada.
Alm disso, como se ver mais frente, o desenvolvimento de ferramentas
computacionais melhorou substancialmente a relao custo-benefcio da construo de
modelos que incluem a no-linearidade para a anlise de organizaes.
Para a finalidade deste estudo, importante notar, tambm, a continuidade e a
complementaridade existente entre uma abordagem consolidada na administrao como a
Teoria de Sistemas e a Teoria da Complexidade. A Teoria de Sistemas parte do
referencial terico que tornou possvel o desenvolvimento da Complexidade.
49
2.4 ECONOMIA DE EMPRESAS E ANLISE DE DECISO
??Organizaes como fenmeno social

Neste estudo parte-se do pressuposto que o elemento principal dos sistemas
organizacionais so as pessoas. So os chamados agentes do sistema. A Complexidade
assume que os elementos dos sistemas adaptativos podem alterar seu comportamento em
funo das alteraes que o prprio sistema desenvolve em seu processo de evoluo. O
desafio que sistemas humanos colocam Complexidade o de como incluir a "free will"
das pessoas dentro do contexto de seu corpo terico.
Seria possvel considerar pessoas como agentes que decidem de acordo com
determinadas regras e que, atravs da interao com o sistema, ajustam estas suas regras?
Como tratar o fato que as pessoas possuem vontade prpria e uma vida privada e que,
portanto, no estariam exclusivamente sujeitas a uma "ditadura" do sistema organizacional?
A Nova Economia de Empresas vem desenvolvendo uma interpretao para a
existncia das organizaes que pretende suprir a incapacidade de explicar a existncia e o
comportamento das firmas tal como as conhecemos, pela qual a Teorias Econmicas
Clssica e Neoclssica foram criticadas (SIMON, 2000; CYERT e MARCH, 1992;
COASE, 1997). Novos conceitos foram introduzidos, conjugados a outros no to novos,
para explicar melhor, dentro do referencial da microeconomia, o comportamento dos
atores (ou agentes) da organizao: custos de transao (transaction costs), informao
limitada, risco moral (moral hazard), custos de agncia (agency costs), seleo adversa
(adverse selection), oportunismo (COASE, 1997; MILGROM e ROBERTS, 1992;
PUTTERMAN e KROSZNER, 1997; SIMON, 2000).
Apesar de no ser inteno deste trabalho detalhar estes conceitos, o seu uso para
apoiar a tentativa de transposio dos conceitos da Complexidade para o estudo das
organizaes, pode permitir avanar com mais segurana. A Nova Economia de Empresas
detecta e descreve as inmeras interaes que ocorrem na organizao, explicitando as
influncias da natureza humana nas decises empresariais.
A Nova Economia de Empresas tambm recebeu crticas. Estas, porm, reforam
sua evoluo no sentido de enxergar as organizaes como sistemas dinmicos no-
50
lineares. Apesar de ser uma abordagem inovadora, incorporando mais elementos para a
compreenso da firma, a Nova Economia de Empresas foi criticada por manter em seu
fulcro a idia de maximizao da utilidade da economia neoclssica. Citando novamente o
exemplo da participao nos lucros, apesar da Nova Economia de Empresas introduzir
novos elementos de motivao dos atores - citados acima - em ltima anlise, a deciso
final fruto de uma funo de utilidade, mesmo que ajustada. A Nova Economia de
Empresas seria somente um conjunto de teorias auxiliares, elaboradas ad hoc para suprir
as incoerncias da economia neoclssica (SIMON, 2000).
??Racionalidade Limitada
Procurando contornar este problema, foi proposto o conceito de racionalidade
limitada (bounded rationality) para "designar todo o conjunto dos limites do
conhecimento humano e da capacidade humana de clculo que excluem aos agentes
econmicos no mundo real a possibilidade de se comportar de acordo com modalidades
que se aproximam das previses da teoria clssica e neoclssica" (SIMON, 2000).
Impedidos de obter e processar completamente as informaes recebidas, por questes
consideradas prevalentemente cognitivas, os agentes econmicos atuam de forma diferente
daquelas previstas por modelos que se baseiam na racionalidade destes agentes
(MARCH, 1988), descolando-se definitivamente da abordagem de maximizao de
utilidade.
interessante notar que a idia de racionalidade limitada se baseia na premissa que
o ser humano no tem a capacidade, mesmo apoiado por potentes computadores, de
obter e processar todas as informaes existentes sobre fatores que influenciam as
conseqncias de grande parte de suas decises e aes como agente econmico. O
argumento que o ser humano tem uma capacidade limitada de absorver e processas
informao se comparada com a complicao do ambiente em que vive e atua.
Esta premissa tem vnculos com conceitos da matemtica pr-complexidade, isto ,
na matemtica que considerava a soluo de sistemas de equaes no-lineares uma
questo de capacidade computacional: bastaria ter computadores suficientemente
poderosos para resolver este tipo de problema. Os computadores, quando se tornaram
51
suficientemente capazes para a tarefa, acabaram, porm, revelando uma realidade muito
diferente.
Antes de avanar cabe observar, portanto, que a noo de limitao cognitiva,
apesar de levar interessante hiptese da racionalidade limitada, poderia ser uma
concluso correta calcada sobre alguns argumentos questionveis. A limitao do ser
humano em apreender e tratar todos os fatores de sua realidade pode ter uma barreira
diferente do que o simples volume de informaes e a complicao da realidade.
Entretanto a idia da racionalidade limitada alcana seu objetivo de explicitar um
fenmeno real: a impossibilidade dos agentes econmicos de agir racionalmente em funo
das incertezas que permeiam quase todas suas decises. As evidncias colhidas atravs de
experimentos mostram que esta explicao sobre o comportamento dos agentes
econmicos, em especial no ambiente das organizaes, a que mais se aproxima da
realidade (SIMON, 2000; MARCH, 1988).
A ligao da Complexidade com a teoria da organizao pode ocorrer neste
ponto: na substituio do argumento da limitao cognitiva - que a base da hiptese da
racionalidade limitada - com o princpio da incerteza intrnseco dos sistemas dinmicos
no-lineares. As decises das pessoas so racionalmente limitadas no exclusivamente pela
limitao cognitiva da mente humana. Mesmo que fosse possvel superar esta limitao, a
capacidade de cognio enfrentaria a impossibilidade de contornar a incerteza intrnseca
dos sistemas complexos nos quais est inserida.
Assim, a migrao dos conceitos da cincia da Complexidade para o estudo das
organizaes poderia ocorrer tendo como fundaes a Teoria de Sistemas e a
interpretao das relaes entre os agentes dos sistemas oferecida pela Nova Economia
de Empresas sob a tica da racionalidade limitada. O princpio da incerteza da cincia da
Complexidade tem a vantagem, em relao o conceito de limitao cognitiva, de estar
inserido em um quadro conceitual que permite entender e tratar a incerteza de forma
objetiva e racional e, portanto, melhorar nossa capacidade de compreenso e atuao
sobre os sistemas organizacionais.
52
??Organizaes como fenmeno emergente

A idia de que uma organizao uma instituio que emerge como conseqncia
da interao de agentes est nas bases da Nova Economia de Empresas. A empresa seria
um conjunto de contratos (nexus of contracts) (MILGROM e ROBERTS, 1992) que
emerge em funo dos custos de transao que tornam a contratao caso a caso, em
especial de trabalho, insatisfatria (COASE, 1937). O conjunto de contratos, formais ou
no, representa as regras de interao entre os agentes deste sistema, isto , as pessoas. A
idia de emergncia est embutida no conceito de que as firmas surgem e se mantm
dentro de determinadas dimenses em funo de um processo impessoal, no dirigido,
composto por duas foras bsicas:
o um circuito de feedback positivo (ou de reforo) alimentado pelos custos

de transao na medida em que cada transao executada no interior da
firma representaria um ganho de eficincia por evitar diversos custos de
transao.
o um circuito de feedback negativo (ou de controle) gerado pelo aumento
dos custos de organizar a conduo de uma transao adicional no interior
da firma.
Estes circuitos de feedback esto acoplados criando, portanto, um sistema

tipicamente no-linear. Esta explicao nos leva de volta Teoria de Sistemas, Dinmica
de Sistemas e Complexidade. importante notar que, nestes circuitos de feedback,
quem toma as decises so os agentes do sistema, isto , as pessoas. A emergncia das
firmas a partir do ambiente econmico fruto, portanto, de decises tomadas pelas
pessoas deste ambiente.
possvel, assim, trabalhar sobre uma ligao entre estas teorias e a Nova
Economia de Empresas. O conceito de emergncia das organizaes proposto pela
Complexidade parece perfeitamente alinhado com o conceito de emergncia das
organizaes empresariais proposto pela Nova Economia de Empresas.
53
Mostrando uma afinidade incomum, h diversos outros conceitos da Nova

Economia de Empresas que se adaptam descrio de uma organizao como sistema
dinmico no-linear. Dois deles, porm, merecem ser citados pois podem ser usados para
apoiar a escolha de certas caractersticas das organizaes como importantes para sua
sobrevivncia e evoluo.
??Organizational Slack
Organizational Slack, ou, folgas organizacionais, representam a diferena
existente nas organizaes entre os recursos disponveis e o total realmente necessrio para
uma determinada atividade ou tarefa. Mesmo com o aparecimento de conceitos como
produo enxuta e reengenharia, a organizaes que sobrevivem no mundo real sempre
possuem, em alguma medida, folgas organizacionais: estoques que poderiam ser um pouco
menores, salrios que poderiam ser reduzidos sem perder empregados, preos que
poderiam ser um pouco maiores sem perder mercado e outros. (CYERT e MARCH,
2001)
Folgas organizacionais operam para estabilizar os sistema de duas formas:
o Absorvendo excesso de recursos, retarda o ajuste de expectativas para

cima durante os perodos relativamente positivos;
o Provendo uma fonte de recursos de emergncia, permite que as
expectativas sejam mantidas (e alcanadas) durante os perodos
relativamente negativos.
O mais interessante deste fenmeno que ele no ocorre de maneira deliberada,

mas sim, emerge do processo de negociao interna entre os agentes. O lder de uma
organizao pode ter como viso operar da forma mais enxuta teoricamente possvel. O
resultado que a organizao alcana um compromisso entre esta viso as vises dos
outros agentes da organizao. Estes, buscando uma certa estabilidade para si alcanam,
inconscientemente, uma certa estabilidade para o todo. O processo acaba reforado
54
porque "funciona" e "funciona" parcialmente porque cria folgas organizacionais. (CYERT e

MARCH, 2001)
Folgas organizacionais esto intimamente relacionadas com "loose coupling", ou,
acoplamento frouxo. Na presena de folgas organizacionais, o acoplamento entre os
processos do sistema possui folgas. Haveria espaos de ajuste entre os processo de
feedback que absorveriam certos tipos de perturbaes sem se desestabilizar a todo o
momento. Isto permitiria aos sistemas apresentar uma resilincia maior frente s presses
externas e internas. (STACEY, 1999 (a)).
A conexo com a Complexidade se d com a incorporao, neste quadro, do
conceito de redundncia. Como foi exposto na seo sobre Complexidade, os sistemas
com capacidade de sobreviver e evoluir, geram alternativas de forma no eficiente, atravs
de processos redundantes. A similaridade entre estes processos e a folga organizacional
evidente. A disponibilidade de recursos em excesso, em especial nos processo de criao
de alternativas e ajuste, entendida como positiva e necessria por ambos os quadros
conceituais.
??Satisficing
O termo "satisficing", ou "se satisfazer", exposto, por um dos mais influentes
tericos da Nova Economia de Empresas, de forma clara e diretamente relacionada com
os conceitos da Complexidade:
"O que uma pessoa no pode fazer, ele ou ela no ir fazer, independentemente de
quo forte seja a necessidade de faz-lo. Em face complexidade do mundo real, as
empresas se voltam para procedimentos que encontram respostas boas o bastante para
questes cujas melhores respostas so impossveis de serem conhecidas. Porque a
otimizao no mundo real, com ou sem computadores, impossvel, o ator econmico real
de fato um "satisficer", uma pessoa que aceita alternativas "suficientemente boas", no
porque menos prefervel a mais, mas porque no h escolha." (SIMON, 2001)
55
A similaridade desta descrio com a descrio do processo de evoluo exposto

na seo sobre Complexidade tambm evidente. Como foi explicado, impossvel, em
funo da Dependncia Sensitiva s Condies Iniciais, definir qual a melhor alternativa
para um sistema evoluir. Conseqentemente, os Sistemas Dinmicos No-Lineares
evoluem atravs da adoo de alternativas que se mostraram satisfatrias quando
confrontadas com o ambiente.
As organizaes que sobrevivem e evoluem no seriam, portanto, sistemas que
buscam a otimizao a todo o custo. Para serem eficazes, devem continuamente criar e
escolher alternativas suficientemente boas.
??Processo de Deciso dos Agentes

A teoria econmica clssica assume que os agentes dos sistemas econmicos tm
um comportamento racional. Muitos conceitos desenvolvidos no seio da Nova Economia
de Empresas questionam esta viso.
Alm dos argumentos desta abordagem e dos tericos de Anlise de Deciso, o
pressuposto de racionalidade dos agentes econmicos enfrenta tambm o desafio
colocado pela Dependncia Sensitiva s Condies Iniciais e a incerteza associada a ela.
Sendo a no-linearidade to difusa nos sistemas econmicos dinmicos,a capacidade de
ligar causa e efeito em decises econmicas aps um certo nmero de ciclos fica
seriamente prejudicada. Como poderia um agente decidir racionalmente se no pode
realmente conhecer o ambiente onde est tomando estas decises e se no pode prever
quais as conseqncias destas decises, a no ser para prazos muito curtos?
Alguns aspectos conceituais do processo de deciso so abordados aqui em
funo de sua capacidade de explicar o comportamento de uma pessoa dentro de um
sistema econmico e de sua potencial ligao com o quadro conceitual da Complexidade.
As pessoas, em vista da impossibilidade de conhecer perfeitamente as alternativas
que tm disposio adotam uma postura de procura heurstica, assumindo simplificaes
da realidade para viabilizar o processo de deciso. Desta forma, conseguem conviver com
a complexidade do ambiente. Alm disso, em funo de uma latente necessidade de
buscar uma relao custo-benefcio favorvel no processo de soluo de problemas, as
56
pessoas adotam a postura de aceitar alternativas boas o suficiente, como no processo de

"satisficing" descrito anteriormente.
Alm disso, existiria um processo de mtua causalidade, dinmico e no-linear,
entre a atual condio da pessoa, suas expectativas e o ambiente. As pessoas ajustariam
suas expectativas em funo das dificuldades em alcanar determinados nveis de
satisfao e em funo do nvel j alcanado. Criariam para si novas alternativas de
satisfao mais "realistas" (SIMON, 2001).
Finalmente, as pessoas esto tambm sujeitas influncia das outras pessoas que
fazem parte de seu sistema social e econmico. Em um processo tambm tipicamente de
mtua causalidade, dinmico e no linear, a preferncias e as expectativas das pessoas
podem depender do comportamento dos outros como observou originalmente Veblen
(1899) e posteriormente Leibenstein (1950). Este ltimo definiu conceitos como o efeito
"bandwagon", quando algum que comprar ou fazer algo porque os outros esto
comprando ou fazendo o mesmo; e o efeito "snob", que o contrrio, onde as pessoas
no querem fazer ou comprar algo porque os outros esto fazendo o comprando isto
(ROSSER, 1997).
As idias expostas nos pargrafos acima - apesar de no esgotarem o que a
Anlise de Deciso tem a oferecer - mostram claramente como as pessoas esto
envolvidas em um processo onde ao mesmo tempo em que constroem suas preferncias e
expectativas, tambm esto construindo o ambiente em que atuam, influenciando as outras
pessoas e, conseqentemente, influenciando a si mesmos. Este processo est
profundamente ligado s idias da Complexidade. Alguns autores desenvolveram anlises
importantes a respeito desta construo coletiva da realidade qual chamaram de
Autopoiese, Acoplamento Estrutural (MATURANA E VARELA, 1995) e Processo
Reativo Complexo (Complex Responsive Process) (STACEY, 1999 (a)). Estas anlises
sero abordadas mais frente.
??Dinmica das Regras

Recentemente tm surgido trabalhos que discutem o surgimento, a adoo e a
evoluo de regras em sistemas sociais e organizacionais. O foco destes trabalhos
57
entender como e porque as pessoas, em sociedade ou dentro de organizaes, criam e

aceitam seguir regras de conduta, voluntariamente ou no.
Boa parte da vida de todas as organizaes segue algumas regras bsicas
estabelecidas. A introduo destas regras pode ser devida a uma fora externa - impostas
por um cliente ou pelo governo, por exemplo - ou a uma fora interna - definidas pelas
lideranas, por exemplo. Mudanas nestas regras so provocadas por presses destes
mesmos fatores.
A organizao vai buscar resposta a estas presses nas regras existentes e
potenciais. Regras antigas carregam a herana da histria da empresa: so respostas a
presses passadas. Sobre este patrimnio de regras que a organizao vai primeiro
tentar enfrentar seus problemas. A forma como a organizao consegue alterar estas suas
regras vai influenciar profundamente sua capacidade de competir.
Estudos recentes mostraram que a evoluo das regras segue as mesmas
condies de evoluo de organizaes sugeridas pela Complexidade, Economia de
Empresas e Anlise de Deciso discutidas anteriormente (AXELROD, 1997; MARCH,
SCHULZ e ZHOU, 2000; MARCH, 1999). Condicionando esta evoluo esto foras
como, por exemplo, a mtua causalidade entre regras e sua adoo, os custos de
transao associados adoo ou mudana de regras, organizational slack e
satisfycing.
necessrio ressaltar que a adoo e a evoluo das regras tambm esto sujeitas
a problemas de racionalidade limitada. Nem sempre as regras so claramente definidas ou
perfeitamente compreendidas pelas pessoas. Assim, um agente do sistema pode no saber
com razovel certeza como tem de agir diante de uma regra. Ou saber o que fazer mas no
ter condies para tanto (MARCH, 1999).
A citao desta Teoria das Regras, que se encontra em desenvolvimento,
relevante para este trabalho, pois o foco dos estudos de caso so sistemas de gesto da
qualidade certificados. Estes sistemas so estruturados em torno de regras bsicas que so
as normas ISO. Estas normas so, basicamente, regras para a criao e evoluo de
procedimentos para a gesto da qualidade. Procedimento um sinnimo de regra.
58
Poderamos chamar as normas para a gesto de sistemas da qualidade de metaregras, pois

so regras que falam sobre regras, no sendo diretamente aplicveis ao sistema.
Estudar a dinmicas das regras em um sistema, atravs de modelos baseados em
agentes, pode ser uma forma vivel de se estudar a Complexidade nas organizaes.
Axelrod (1997) demonstrou a importncia dos mecanismos de criao e desenvolvimento
de regras para obter-se a cooperao de grupos humanos. Esta questo, diretamente
associada ao trabalho de campo, ser retomada na seo sobre modelagem e simulao
de sistemas.
CONCLUSES
Em toda a literatura da Nova Economia de Empresas se encontram citaes,

diretas ou indiretas, de alguns dos conceitos bsicos da Complexidade. Estas citaes
ocorrem em funo da proximidade entre os problemas encontrados e as solues
desenvolvidas por ambos os quadros conceituais.
A Nova Economia de Empresas est preocupada em explicar a existncia e o
desenvolvimento das organizaes a partir de uma perspectiva sistmica, onde os agentes
e os processos de inter-relacionamento so os elementos fundamentais. Ela reconhece que
as organizaes so instituies que emergem de processos de mtua causalidade entre as
pessoas, o ambiente e as prprias organizaes.
A Complexidade tm a mesma abordagem. As organizaes so sistemas que
emergem atravs de processos de auto-organizao, medida que os agentes
experimentam e descobrem novas formas de se organizar frente ao ambiente. A fronteira
entre o ambiente e as organizaes tambm muda em funo da interao de ambos.
A contribuio especfica da Nova Economia de Empresa no sentido da
compreenso das formas de atuao dos agentes no sistema, derivadas do modo como
estes percebem a realidade, como criam e ajustam suas expectativas, como resolvem seus
problemas, enfim, como decidem. Este conjunto de conceitos necessrio para avanar na
avaliao da Complexidade como referencial terico para o estudo das organizaes:
59
o Organizaes so um fenmeno social cujos agentes so pessoas que

atuam de acordo com determinadas regras, racionais ou no. Claramente
um sistema dinmico.
o As pessoas esto sujeitas a limitaes impostas pela Racionalidade
Limitada impedindo, portanto, a existncia de um "projeto" a priori
acabado e preciso da organizao. A Racionalidade Limitada tambm
garante o espao para a inovao livre de direcionamento e, portanto, sem
o risco da especializao excessiva.
o Organizaes so, portanto, um fenmeno que emerge de um processo de
inter-relacionamento de agentes condicionado, em processos acoplados de
feedback positivos e negativos, pelos limites "negociados" entre seus
agentes e o ambiente.
o O conceito de Organizational slack est alinhado com a necessidade de
sacrificar a eficincia em prol da eficcia e, portanto, da sobrevivncia do
sistema.
o O conceito de Satisficing est alinhado com a necessidade de se criar e
escolher alternativas suficientemente boas devido impossibilidade de se
definir qual a alternativa melhor para o sistema.
o O processo de deciso das pessoas est inserido em um processo de
mtua causalidade entre estas decises, a conscincia da pessoa e o
ambiente onde elas so tomadas. As prprias pessoas, portanto, atuam na
organizao como sistemas dinmicos no-lineares, apoiando a viso
fractal do sistema organizacional.
o Mecanismos que viabilizem a criao e evoluo de regras entre agentes
do sistema so necessrios para se obter a cooperao e evitar que as
regras colapsem.
O fato que existe um alinhamento significativo entre as idias destes dois corpos
tericos, refora as possibilidades de utiliz-las de forma sinrgica neste trabalho.
60
2.5
TEORIAS,
CONCEITOS,
MTODOS
TCNICAS
DA
ADMINISTRAO DIRECIONADAS S ORGANIZAES.
Explorar de maneira sinrgica as contribuies da Complexidade, da Nova

Economia de Empresas e da Teoria de Sistemas, mostrou que h vrios pontos de ligao
entre estes quadros conceituais. Sobre estes pontos de ligao pode ser possvel extrair
novas interpretaes de determinados comportamentos e resultados das organizaes.
Dentro do ambiente turbulento onde as decises so realmente tomadas, a forma
como a Complexidade permite abordar certos problemas de organizao nas empresas faz
mais sentido que outras abordagens. provvel que muitas decises tomadas
intuitivamente sejam, na verdade, fruto da percepo, adquirida ao longo do tempo, de
padres recursivos de mtua causalidade que, mesmo no sendo passveis de estruturao
precisa, so suficientemente percebidos por aqueles procuram por eles.
Neste contexto pouco adianta estudar o ambiente e a organizao
exclusivamente para fazer previses de determinados parmetros no mdio ou longo prazo
com o objetivo de atuar sobre e dentro da organizao. Ao contrrio, a iluso de certeza
ou de previsibilidade probabilstica pode levar a decises e aes cujos resultados estaro
longe dos objetivos da organizao. Na melhor das hipteses, um desperdcio de esforo
e recursos.
O exemplo da seo anterior mostra que, quando se est prximos aos limites do
sistema de lucros e participao, como comum nas empresas, no se consegue saber
qual relao de parmetros - participao versus motivao ou motivao versus
resultado - est provocando o comportamento catico do sistema. Decidir racionalmente,
com preciso, como aplicar os resultados da empresa - entre aumentar a participao dos
funcionrios ou investir em aumento de capacidade - para otimizar seu desempenho, uma
tarefa impossvel.
Ao longo dos pargrafos anteriores, procurou-se fundamentar a afirmao de que
os indivduos, as organizaes e a sociedade podem ser considerados sistemas dinmicos
no-lineares. Partindo-se desta premissa, pode-se concluir que as organizaes possuem
um comportamento complexo e esto inseridas em um ambiente de comportamento
61
complexo (considerando o conceito de complexidade extrado do quadro conceitual

apresentado acima). Esta concluso tem profundas implicaes para o estudo das
organizaes
Como conseqncia direta desta situao, modelos prescritivos de organizao,
com carter determinstico-mecanicista, possuem pouca correspondncia com a realidade
e, portanto, poucas chances de sucesso em determinadas aplicaes. As dificuldades em
promover mudanas e ajustes consistentes e duradouros, parecem corroborar esta
afirmao e alimentam a frustrao com as formas predominantes de compreender as
organizaes. Por outro lado, as mudanas aceleradas do ambiente de negcios parecem
demandar das organizaes uma capacidade de adaptao difcil de ser alcanada e
mantida no longo prazo.
Entretanto, apesar de toda esta percebida falta de controle e previsibilidade sobre
os destinos individuais, organizacionais e sociais, muitos destes sistemas sobrevivem,
mesmo que, eventualmente, evoluam e se transformem em algo diferente. Esta
transformao, porm, no impede que os sistemas sejam discernveis e construam uma
sua histria. Deve existir, portanto, alguma lgica subjacente que permite a sistemas
dinmicos no-lineares manter uma certa estabilidade, o suficiente para adquirirem uma
existncia como a que percebemos. , necessariamente, uma estabilidade dinmica, em
funo da prpria natureza deste tipo de sistema.
interessante notar que este conceito de estabilidade na mudana pode ser
encontrado, por exemplo, nas idias de que a organizao que consegue mudar e
sobreviver aquela que adota a transformao como um processo contnuo e interminvel,
inerente prpria organizao (FISCHER, 2001). A constante transformao, dentro da
abordagem da Complexidade, o modo como os sistemas geram novas alternativas de
sobrevivncia. No so necessariamente respostas a mudanas no ambiente. As
alternativas so geradas espontaneamente e colocadas prova: aquelas bem sucedidas
continuam sua evoluo gerando novas alternativas. Neste sentido, a transformao
organizacional no um processo de reao s solicitaes do mercado, mas uma forma
eficaz de busca da sobrevivncia atravs de uma incessante criatividade. No h um
direcionamento preciso dos esforos criativos.
62
Percebe-se que a eficcia, neste caso, no pressupe eficincia. Na abordagem da

Complexidade, a eficincia no possui a importncia que se costuma atribuir a ela nas
organizaes. A busca da eficincia nas organizaes freqentemente compromete a
capacidade de criao de alternativas, canalizando os recursos para determinados
caminhos, levando a formas de especializao. Em um ambiente em constante mutao,
qualquer tipo de especializao pode ser uma ameaa sobrevivncia. A organizao se
torna extremamente apta para explorar um determinado ambiente, mas, por outro lado,
completamente incapaz de sobreviver a uma mudana. como se enveredasse para um
beco sem sada, sem alternativas para enfrentar as inevitveis mudanas de ambiente
(MATURANA e VARELA, 1995).
A constante criao de novas alternativas traz tona, porm, um problema de
estabilidade. Como manter o sistema ntegro diante da transformao constante? Como se
alcana a estabilidade dinmica que caracteriza os sistemas dinmicos no-lineares? A
questo se resolve, conforme a Teoria da Complexidade, como resultado natural das
qualidades de auto-organizao dos sistemas dinmicos no-lineares. Estas qualidades de
auto-organizao, como exposto na seo anterior, so imanentes a este tipo de sistema.
Para efeito deste estudo, uma caracterstica importante deste processo de autoorganizao que ele se baseia em padres relativamente simples de comportamento,
aplicados recursivamente, e de intensos processos de feedback acoplados. Estes
processos so imprevisveis e ocorrem sem um controle identificvel. As instrues de
comportamento esto contidas em cada um dos elementos do sistema, e nos elementos
dos elementos, at o menor deles. Estas instrues, combinadas com intensos processos
de comunicao e feedback garantem a estabilidade dinmica do sistema. Ao mesmo
tempo, as quase infinitas possibilidades de interao entre estes elementos garantem a
criatividade ilimitada do sistema e, conseqentemente, sua sobrevivncia.
Estendendo-se estas concluses para todos os sistemas dinmicos no-lineares,
como prev a teoria, pode-se dizer que as organizaes possuem uma latente capacidade
de auto-organizao com todas as conseqncias descritas acima (STACEY, 1996).
Tem-se da que intervenes nas organizaes enfrentam algumas dificuldades:
63
o Qualquer interveno tem resultados imprevisveis a mdio e longo prazos

e;
o Uma interveno pode ter o potencial de destruir a estabilidade dinmica
do sistema e, portanto, pode trazer mais prejuzos que benefcios, ou
o Uma interveno pode no ter o potencial de provocar efeitos desejados
no mdio ou longo prazo representando, portanto, um desperdcio de
recursos.
necessrio, portanto, que o administrador conhea esta dinmica para que possa
compreender quais as suas reais possibilidades de atuao. Nesta situao, o problema
que o administrador enfrenta definir seu papel diante da potencial ineficcia, ineficincia e
ameaa que representam muitos dos conceitos da teoria administrativa baseados em uma
viso mecanicista da realidade.
Os conceitos da Complexidade podem contribuir para melhorar a qualidade das
aes do administrador, em especial daquele responsvel pelo desenho da organizao e
pela sua administrao geral. Os gestores de outros nveis tambm podem se beneficiar
pelo uso de um novo quadro conceitual que faa mais sentido diante das experincias
vividas em um ambiente turbulento como o atual.
A compreenso da natureza complexa da vida da organizao pode promover
uma atuao mais consciente e efetiva dos administradores. Evita intervenes baseadas
em vises distorcidas dos processos da organizao e que podem trazer menos benefcios
que a simples no interveno. O passo que este trabalho pretende dar, na direo de uma
melhor compreenso das reais possibilidades do uso dos conceitos da Complexidade para
o entendimento das organizaes, pode ampliar as alternativas disposio do
administrador para enfrentar os novos desafios que o ambiente de negcios impe.
Dentro do quadro de Elementos Bsicos da Estrutura Terica (vide seo 1.3)
segue abaixo uma descrio mais detalhada dos elementos que podem permitir o uso dos
conceitos da Complexidade no mundo econmico em empresarial e, conseqentemente,
nos estudos de casos.
64
2.5.1 OS SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE
O objetivo desta seo descrever sucintamente a organizao e a estrutura dos

Sistemas de Gesto da Qualidade (SGQs) baseados nas normas ISO 9000 e QS 9000.
Esta descrio importante para contextualizar a argumentao das sees seguintes.
ISO significa International Organization for Standardization e tem sede na
Sua. uma organizao que rene rgos oficiais de normatizao de todo o mundo e
tm como objetivo desenvolver, coordenar os esforos de normatizao.
A norma ISO 9000 tem como objetivo proporcionar diretrizes para a estruturao
de um SGQ eficaz. A empresa que adota as normas ISO 9000 opta por estruturar seu
SGQ em torno de um conjunto de regras bsicas. As normas, que podem ser adotadas
por praticamente qualquer tipo de empresa, no abordam aspectos operacionais
especficos. Elas se limitam a definir regras bsicas para garantir a busca da qualidade pela
organizao. No fulcro destas regras esto a busca do compromisso de toda a
organizao, a compreenso das necessidades dos clientes e a adequao das operaes
a estas necessidades. A ABNT, em sua edio da norma ISO 9000, no Brasil
formalmente chamada de NBR ISO 9000, assim define a finalidade da norma:
"A NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade

e estabelece a terminologia para estes sistemas." (ABNT, 2000)
interessante citar tambm os oito princpios de gesto da qualidade, "os quais

podem ser usados pela Alta Direo para conduzir a organizao melhoria de seu
desempenho". evidente a proximidade de vrios destes princpios com a abordagem
sistmica e alguns dos conceitos especficos da Complexidade para as organizaes.
1) Foco no cliente
2) Liderana
3) Envolvimento de pessoas
4) Abordagem de processo
65
5) Abordagem sistmica para gesto

6) Melhoria contnua
7) Abordagem factual para tomada de deciso
8) Benefcios mtuos nas relaes com fornecedores
O que mais surpreende na ISO 9000 a preocupao com a terminologia. Das 26

pginas da norma, 16 so dedicadas a estabelecer o significado de termos e dar definies
a conceitos. Claramente procura-se estabelecer um "domnio lingstico" (MATURANA e
VARELA, 1995) comum sobre o qual construir um sistema entendido e compartilhado por
todos seus agentes. Para que haja interaes concretas e intensas entre os agentes de um
sistema, estes tm de compartilhar um mesmo domnio lingstico. o que se costuma
chamar de "falar a mesma lngua". Pode-se arriscar dizer que, definindo um domnio
lingstico claro e comum, se objetiva estabelecer regras de interao simples, mas
robustas.
As normas esto no topo de uma hierarquia de regras. A aplicao das normas
gera um Manual de Qualidade que contem as diretrizes bsicas da empresa, inclusive sua
Poltica da Qualidade. Em um terceiro nvel nesta hierarquia esto os Procedimentos que
especificam em maior detalhe as atividades dos agentes do SGQ. Em um quarto nvel
esto as Instrues de Trabalho, que especificam detalhadamente de acordo com uma
necessidade devidamente avaliada pelo SGQ as atividades operacionais. A figura 6
mostra esta hierarquia de regras.
66
Normas
Manual da
Qualidade
Procedimentos
Instrues de trabalho
Figura 6 - Hierarquia das regras de um Sistema de Gesto da Qualidade conforme ISO

9001/2.
Uma empresa chamada de Certificada quando, alm de adotar as normas, ela se

submeteu a uma auditoria por um rgo habilitado pela ISO e recebeu um Certificado
atestando que implantou e utiliza de forma adequada as normas. A consistncia do Sistema
assegurada pela interdependncia entre os vrios nveis hierrquicos de regras. Sua
evoluo e adequao s necessidades da organizao so garantidas pelos processos de
Anlise Crtica que podem provocar a alterao das regras, com exceo, obviamente, da
norma. Mesmo a norma pode, eventualmente, ser alterada pela presso dos agentes dos
SGQs espalhados pelo mundo, atravs da atuao dos rgos oficiais. Isto na realidade
acontece. A ISO 9000 foi, por exemplo, alterada em 1994 e em 2000. um processo de
feedback que se tem mostrado muito eficaz.
Sistemas de Gesto da Qualidade sempre existiram, de alguma forma, nas
organizaes. Recentemente tomou fora, especialmente no mundo industrial, a idia da
adoo de normas visando a estruturao de SGQs eficazes. Esta idia, antes restrita a
setores envolvidos em atividades complexas e de grande responsabilidade como, por
exemplo, a indstria aeroespacial comeou a ser considerada vivel e desejvel em
outros setores. Um dos primeiros a iniciar a adoo destas normas, fora dos setores que j
tradicionalmente tinham esta preocupao, foi o automobilstico. Desta forma, o setor
metal-mecnico aderiu a esta idia, primeiro de forma induzida, depois de forma voluntria.
67
O SGQ abraa um cada vez maior nmero de pessoas e setores nas organizaes.
Entretanto, em funo da normatizao difundida nesta rea, j h um padro difundido de
abrangncia do sistema da qualidade. O que ser adotado aquele recomendado pela
norma ISO 9001/2.
importante alertar, porm, que as fronteiras entre as partes da organizao esto
cada vez menos ntidas. Alm disso, muitas das pessoas que participam ativamente da
estrutura organizacional da empresa nem mesmo tm um vnculo permanente ou de
subordinao com a estrutura. Cada vez mais certas atividades administrativas so de
responsabilidade de empresas ou de pessoas contratadas especificamente para
determinadas tarefas.
Neste trabalho considera-se que todas as pessoas envolvidas de alguma forma
com as atividades do SGQ fazem parte de sua estrutura. Elas influenciam em maior ou
menor grau a construo do SGQ e so tambm influenciadas por ele.
O direcionamento da pesquisa para empresas com caractersticas bastante restritas
pode gerar preocupaes de ordem metodolgica. A escolha, porm, tem a inteno de
dar maior validade s concluses da pesquisa pois procura restringir a influncia de outros
fatores.
A escolha de empresas certificadas tambm no caracteriza um direcionamento da
pesquisa. A estruturao e o formalismo existentes nos SGQs certificados no garantem,
por si, um sistema eficaz. Sistemas da garantia da qualidade podem ser certificados sem,
necessariamente, serem eficazes. A certificao garante somente a existncia e a prtica de
padres de trabalho e a existncia de determinada documentao. A eficcia do sistema s
verificada em relao a alguns parmetros (aes corretivas e aes preventivas).
2.5.2 CONCEITOS ESPECFICOS DA COMPLEXIDADE
A Complexidade oferece novas interpretaes para a realidade das organizaes.

Ao longo da seo 2.2.2 (Aspectos Essenciais da Complexidade) se procurou iniciar a
construo de uma ponte conceitual para ligar as hipteses, os fatos e as concluses que
compem a Complexidade com o mundo econmico e empresarial. Nesta seo o
68
objetivo discorrer sobre as possibilidades de aplicao deste referencial de forma mais

especfica, nas atividades do administrador, para a compreenso da dinmica
organizacional.
A argumentao ser retomada a partir das concluses relatadas em 2.2.3
(CONCLUSES). Assim, a partir de cada tpico - ou conjunto deles - descreve-se o
que se espera encontrar nos casos, isto , as hipteses da pesquisa. O primeiro conjunto
de tpicos composto pelos que buscam justificar a possibilidade do uso dos conceitos da
Complexidade para o estudo dos sistemas organizacionais:
o Organizaes so Sistemas pelo fato que so um agrupamento de partes

que operam juntas para um propsito comum.
o So Sistemas Dinmicos pois o tempo uma varivel do sistema. So
Sistemas Abertos pois se relacionam com o ambiente externo.
o Ao mesmo tempo, so Sistemas No-Lineares pois h a presena
simultnea de feedbacks positivos e negativos.
o So Sistemas Adaptativos pois o as partes mudam para se adaptar a
estmulos internos ou externos - como conseqncia, podem mudar as
regras de inter-relacionamento tambm.
o Finalmente, so Sistemas Dissipativos pois precisam buscam no ambiente
energia para sobreviver e se desenvolver.
O prprio nome dado aos "agrupamentos" focos da pesquisa j indica seu carter
sistmico. Os Sistemas de Gesto da Qualidade (SGQs) so sistemas compostos por
pessoas, equipamentos, instalaes e regras especficas. Estes elementos interagem
continuamente. Os SGQs tm, o objetivo, entre outros, de estimular e coordenar esta
interao entre as pores da organizao que esto sob sua responsabilidade ou que
esto ligados a eles. Como se ter a oportunidade de verificar nos estudos de caso, os
SGQs tambm tm o potencial de estimular a adaptao de suas partes e de suas regras
de interao como forma de garantir a evoluo e sobrevivncia do sistema. Finalmente, os
SGQs se caracterizam como dissipativos pois buscam no ambiente externo os recursos
69
necessrios para sua atividade recursos financeiros, humanos, conhecimento - e se

desfazem da desordem que eventualmente surge materiais defeituosos, funcionrios
no colaborativos, equipamentos no confiveis, procedimentos inadequados.
Em funo destas propriedades, pode-se especular que certos conceitos da
Complexidade podem ser usados para estudar o comportamento dos SGQs. Os conceitos
que seguem so vlidos para todos os sistemas com as caractersticas descritas
anteriormente, mas sero agora abordados de forma direcionada aos SGQs. importante
salientar que nesta seo se est discutindo os SGQs como sistema. O SGQ como agente
no sistema meio ser discutido adiante.
??Os SGQs esto merc da Dependncia Sensitiva s Condies Iniciais e,

portanto, sujeitos incerteza a partir de um determinado nmero de ciclos.
Problemas de qualidade se originam freqentemente de pequenas oscilaes nos

processos produtivos, impossveis de serem detectadas pelo SGQ, que vo evoluindo at
assumirem propores que provocam as chamadas no-conformidades, termo que
designa um problema de qualidade reconhecido pelo sistema e para o qual so definidas
aes corretivas. Estas oscilaes podem ser provocadas por fatores externos por
exemplo, matrias primas e insumos defeituosos ou por fatores internos por exemplo,
distrao de um operador ou defeito em um equipamento.
Que estes acontecimentos so difceis de prever no novidade. A nova
interpretao que eles so totalmente imprevisveis, por mais que se queira controlar o
sistema produtivo. Alm disso, boa parte tm origem na prpria dinmica do sistema. A
necessidade de se atingir nveis de qualidade cada vez mais altos com cada vez menos
recursos (proporcionalmente), gera ciclos acoplados de feedback positivos e negativos
que, como foi visto, esto no cerne do comportamento complexo e da Dependncia
Sensitiva s Condies Iniciais.
Para sobreviver e prosperar, os sistemas produtivos das organizaes so levados
pelo ambiente (mercado) a trabalhar prximos aos seus limites operacionais de volume e
de qualidade. Cada vez que o sistema de produo chega perto de algum destes limites
70
seu comportamento pode se transformar em catico. Neste ponto, a diferena entre o que
esperado normalmente do sistema e o que vai efetivamente acontecer pode ser enorme.
notrio que responsveis de SGQs passam com uma certa freqncia por
situaes crticas, que escaparam quase completamente do controle do sistema. Estas
experincias, se corretamente interpretadas, oferecem oportunidades importantes de
melhoria. comum, porm, se procurar as explicaes em fatores externos ou no
desempenho inadequado de algum dos componentes do sistema. O que se prope neste
trabalho que a procura ocorra tambm nos mecanismos internos de inter-relacionamento
e no seu comportamento prximo dos limites do sistema.
A percepo de que existe a possibilidade de ocorrerem eventos fora do que o
determinismo clssico considera previsvel, pode alterar significativamente as polticas e as
aes do responsvel pelo SGQ. Esta questo, que ser mais explorada no estudo de
caso, pode ser exemplificada com a permanente dificuldade em se empreender aes
preventivas. Os administradores de SGQ esto freqentemente em desacordo com outras
reas da empresa sobre a necessidade e a viabilidade de se investir neste tipo de ao.
Existe uma tendncia estranhamente natural de se postergar indefinidamente a definio e
a implementao de aes preventivas. Na base desta tendncia est a sensao de que
difcil prever onde ser realmente necessrio o investimento.
Como foi dito ao incio deste trabalho, as organizaes podem estar sobrevivendo
tambm porque os administradores tomam decises aparentemente irracionais, com base
em sua experincia que, de alguma forma, capta os fenmenos da Complexidade. Esta
experincia, no caso ilustrado acima, leva a preferir, por exemplo, o investimento em uma
mquina de reserva ou em algum estoque de segurana. A incerteza j percebida de
alguma forma pelos gestores. O que se prope que a incerteza no seja percebida
apenas de forma intuitiva, mas que seja racionalizada como uma conseqncia da
Dependncia Sensitiva s Condies Iniciais do SGQ com todas a implicaes deste fato.
??Os SGQs esto sujeitos a operar sob Caos Determinstico gerando internamente a
fora em direo mudana.
71
??Os SGQs operam em Estabilidade Dinmica em torno de Atratores Estranhos que

podem mudar de posio em funo da capacidade adaptativa.
??Os SGQs podem evoluir autonomamente, sem necessidade de uma fora externa,
atravs de processos de gerao de alternativas que, apesar de no eficientes, so
eficazes.
Como j foi dito, em funo da freqente necessidade de operar prximo aos

limites, os sistemas de produo e os SGQs, esto sujeitos aos Caos Determinstico (ver
definio em 2.2). Esta situao pode ser resolvida de trs formas.
Se o sistema no possuir um Acoplamento Estrutural (ver definio na seo
2.6.3) consistente, isto , se os processos de ajuste mtuo entre agentes e sistema no
ocorrer, o SGQ pode entrar em colapso e ser abandonado. Seria o caso de SGQs
implantados sem a devida participao e conseqente comprometimento dos agentes.
Diante das primeiras restries no ocorrem os ajustes adaptativos necessrios e o sistema
cai em desuso. Neste caso, nem mesmo a adaptao ocorre.
Se o sistema possuir um Acoplamento Estrutural parcial, isto , ocorre somente
parcialmente um ajuste mtuo entre agentes e sistema, o sistema se ajusta s restries e
opera em torno de um Atrator, em uma estabilidade dinmica. Esta situao representa o
funcionamento do sistema dentro de determinados limites, ao qual fica, porm restrito. A
melhoria dos nveis de qualidade ocorre de forma progressiva, sem rupturas ou grandes
avanos. O sistema trabalha de forma eficiente dentro de suas rotinas. Neste caso, a
adaptao ocorre, mas no a evoluo.
Se o sistema estiver Acoplado Estruturalmente, os agentes e o sistema interagem
constantemente. A idia que as polticas e aes dos agentes se confundem com o
sistema. Estando na fronteira entre a ordem e a desordem, em funo do Caos
Determinstico, o sistema tende a assumir novas configuraes e, eventualmente, por
necessidade, testar sua eficcia. Assim, os limites do sistema so explorados, forados e,
eventualmente, alterados. Em termos prticos isto ocorre quando o SGQ diante de um
problema grave, extremo, altera suas regras, polticas e aes. importante ressaltar de
que forma isto ocorre. O SGQ uma abstrao que representa um conjunto de regras,
72
recursos e pessoas. Quando se diz que o SGQ faz algo, por exemplo, para alterar suas
regras, polticas e aes, est se falando sobre um processo coletivo de evoluo, onde as
pessoas e o sistema evoluem literalmente ao mesmo tempo, um causando a evoluo do
outro.
Em termos de SGQ, como uma organizao que detecta problemas de qualidade
em seus produtos e consegue recuperar a condio inicial, aplicando repetidamente
procedimentos de correo e checagem como, por exemplo, os procedimentos
sugeridos pelas normas ISO9000. A aplicao dos procedimentos de forma recursiva no
garante a qualidade total ou zero defeitos mas impede que o sistema se afaste de um
Atrator que pode ser definido como um ndice de qualidade aceitvel e consiga que,
possivelmente, se desloque para um Atrator "melhor" em termos de qualidade.
No exemplo acima dentro deste quadro conceitual - provavelmente no vale a
pena investir em precaues e controles adicionais no processo de produo, reduzindo a
flexibilidade e aumentando custos. O caminho para deslocar o atrator para uma posio de
melhores ndices de qualidade pode ser a avaliao e melhoria das regras do sistema. No
se pode esquecer, porm, que o SGQ est inserido em um sistema maior, que a
organizao. O deslocamento do atrator para uma posio de melhores ndices de
qualidade pode ser provocado e dimensionado pela interao do SGQ com os outros
sistemas da organizao (de vendas, de custos) em uma relao de mtua causalidade e de
auto-regulao.
tambm notrio que, para que haja uma evoluo concreta do SGQ,
necessrios que haja o comprometimento dos agentes com esta evoluo. Por exemplo,
uma ao que est quase sempre presente nas aes corretivas das empresas o
treinamento. Entretanto, dentro do quadro conceitual da Complexidade, isto pode no
bastar. A participao ativa dos agentes na criao e na escolha das alternativas
essencial para que emirja um novo comportamento do sistema ou, usando termos da
Complexidade, para que o sistema encontre um novo atrator. O SGQ possui diversos
mecanismos para estimular esta participao. Seu uso pleno, porm, depende do interesse
dos agentes. Como criado este interesse, depende, mais uma vez, do comprometimento
dos agentes com o destino da organizao. Os casos analisados mostraro quais as
73
alternativas que as empresas esto empreendendo para tentar alcanar este

comprometimento.
??Os SGQs podem ser vistos como estruturas Fractais, com auto-semelhana entre
suas partes, relacionadas segundo leis de escala.
H vrias maneiras de se enxergar um SGQ. A forma onde mais facilmente se

pode identificar padres fractais a estrutura de regras representada pelas normas,
manuais, procedimentos. Em SGQ implantados e eficazes, estes nveis de documentao
do sistema podem ser considerados auto-semelhantes, isto , cada nvel semelhante aos
anteriores e posteriores, mas em uma escala diferente. Esta auto-semelhana se expande
tambm aos rgos responsveis pela criao das normas e para os agentes do sistema.
Os SGQs so estruturados sobre um sistema circular de regras onde a anterior uma
regra para a elaborao e evoluo da regra posterior. Aquelas que seriam a ltima nesta
seqncia, isto , as regras de comportamento dos agentes que adotaram o sistema, so
avaliadas pelas regras iniciais da seqncia, atravs de auditorias. Os resultados
alcanados vo influenciar todo o sistema de regras, inclusive a inicial.
A ISO (International Standardization Organization) formada pela associao de
rgos equivalentes representando seus pases. As decises so tomadas em conjunto.
um processo participativo que acaba incluindo tambm os agentes de SGQs. Estes,
atravs de seus rgos de representao - Sindicatos Patronais e de Trabalhadores,
Associaes Profissionais, Universidades, Pesquisadores, Consultores fazem chegar, de
alguma forma, ISO, suas reivindicaes, resultados e sugestes para a evoluo do
sistema. Desta forma, possvel fazer com que o inspetor de qualidade de uma empresa
certificada adote uma viso de seu trabalho e da qualidade semelhante de todos que
esto envolvidos com esta estrutura de regras. Quanto mais reaplicadas so as regras, em
todos os nveis, mais o sistema e seus agentes vo se tornando auto-semelhantes.
importante lembrar, tambm, que padres fractais so, ao mesmo tempo, causa
e efeito dos sistemas que compem. Assim, no processo de se influenciarem
mutuamente, que as pessoas e a organizao podem criar padres fractais. As pessoas
74
exploram, atravs de suas aes - ou ausncia de - os limites da organizao, recebem um

feedback, e ajustam conseqentemente as suas idias do que deveria ser a organizao.
Nesta explorao pelo limite, porm, as pessoas esto tambm alterando os limites da
organizao e, portanto, ajustando a prpria organizao sua idia do que ela deveria
ser. como se a idia individual do que deveria ser a organizao e a organizao em si
fossem, respectivamente o singular e o plural de um mesmo fenmeno. So padres dentro
de padres porque seriam, na realidade, a mesma coisa. Obviamente no so iguais, mas
semelhantes, pois esto em um constante processo de ajuste mtuo.
Isto ressalta a importncia das metaregras ou regras para a criao de regras para o surgimento de sistemas que se sustentam. Nos SGQs cada nvel de regras a
metaregra para o nvel posterior. Quando uma empresa decide adotar um SGQ conforme
normas ISO, ela est essencialmente decidindo aplicar um conjunto de regras para a
criao da estrutura de regras do SGQ. Dentro do conceito de Fractal, a partir do
momento que as regras ISO so adotadas, todo o SGQ e os seus agentes tendem a
assumir caractersticas auto-semelhantes derivadas da aplicao recursiva destas regras.
Quanto maior o nmero de ciclos, maior, potencialmente, a auto-semelhana. A cada
ciclo todos os elementos do sistema podem se ajustar melhor, ao mesmo tempo em que
evoluem.
2.5.3 ACOPLAMENTO ESTRUTURAL
Na seo 2.3, aps se refletir sobre a evoluo do pensamento sistmico, se

discute as possibilidades de se retomar o estudo das organizaes sob a abordagem
sistmica atacando as limitaes que a no-linearidade impunha. Para isto se prope que o
objetivo do estudo seja no o de previso, mas o de compreenso da dinmica que surge
das inter-relaes e que leva criao de estruturas com as caractersticas descritas pela
Complexidade.
Considerando os SGQs como focos do estudo, o objetivo , portanto,
compreender a dinmica das inter-relaes destes sistemas. Para isto, alm do que j foi
dito nos pargrafos anteriores deste captulo interessante utilizar outros conceitos
75
relacionados Complexidade e evoluo de sistemas humanos. O conceito de

Acoplamento Estrutural (MATURANA e VARELA, 1995) foi proposto como explicao
para a dependncia mtua que se estabelece entre um agente e o sistema onde atua. O
caminho para se chegar ao conceito de Acoplamento Estrutural voltado s organizaes
humanas inclui uma srie de definies que tambm sero exploradas a seguir. Este quadro
conceitual foi selecionado para esta fase do trabalho, pois integra de forma coerente os
conceitos da Complexidade e da Teoria de Sistemas.
A primeira questo que surge como distinguir uma unidade organizacional de seu
meio. Um observador ver a unidade organizacional como dotada de uma determinada
estrutura. Esta estrutura, porm, est em constante mudana em funo da interao com o
meio. Se a unidade organizacional no se desintegra, isto , preserva sua organizao,
pode-se observar que existe uma rede de processos dinmicos que especificam sua
identidade. Mesmo que a estrutura se altere substancialmente, a identidade da unidade
preservada nesta rede de processos dinmicos. Esta capacidade de preservao da
identidade foi chamada por Maturana e Varela (1995) de "Clausura Operacional".
Mas, em termos de SGQ, o que esta rede de processos dinmicos que garante a
preservao de sua organizao como unidade distinta do meio? Retorna-se ao conceito
de metaregras da seo anterior. A existncia das regras para a criao e evoluo de
regras do SGQ o que d a ele a Clausura Operacional necessria para preservar sua
identidade ao mesmo tempo em que sua estrutura se altera continuamente em resposta a
sua prpria dinmica interna e s perturbaes externas. A importncia das normas dos
SGQ fica assim mais clara. No se trata de "engessar" os sistemas da qualidade. Trata-se,
na verdade, de montar uma rede de processos dinmicos que permitem a evoluo do
SGQ.
A definio de organizao e de estrutura dada por Maturana e Varela (1995)
tambm ajuda a entender estes conceitos:
"Entende-se por organizao as relaes que devem se dar entre os componentes

de um sistema para que este seja reconhecido como membro de uma classe especfica.
76
Entende-se por estrutura os componentes e as relaes que concretamente constituem

uma determinada unidade e realizam sua organizao".
No caso dos SGQs, enquanto as normas so as relaes que "devem" se dar entre
os componentes, a estrutura so os componentes - pessoas, equipamentos, instalaes - e
as relaes - procedimentos, planos de trabalho - que concretamente constituem o
sistema. interessante notar que mesmo que ao longo do tempo toda a estrutura mude,
isto , todas as pessoas, equipamentos, instalaes, procedimentos, planos, etc.. sejam
trocados, a identidade do SGQ pode ser preservada graas s normas. difcil no
lembrar da analogia com a troca de matria que ocorre no corpo humano: em perodos
relativamente curtos toda a matria de que formado o corpo de uma pessoa
completamente reposta (CAPRA, 1997). Mesmo assim, a identidade da pessoa continua
sendo basicamente a mesma.
Feitos estes esclarecimentos, conveniente retornar Clausura Operacional.
Graas a uma rede de processos dinmicos os sistemas poderiam evoluir sem perder sua
identidade. Dentro do presente quadro conceitual evoluo dos sistemas se daria graas
ao carter recorrente das interaes entre a unidade organizacional e o ambiente que no
se estabilizam de forma esttica devido s perturbaes criadas pela dinmica interna da
unidade organizacional e pelo ambiente externo. Um observador externo (se fosse
possvel) veria o desenrolar de uma histria em que duas estruturas - a da unidade
organizacional e a do meio - se perturbam mutuamente e, desde que no se desintegrem,
se alteram mutuamente. importante notar que a extenso destas alteraes delimitada
pela organizao - isto , pelas relaes necessrias - das duas estruturas. Esta situao de
condicionamento mtuo das estruturas chamada de Acoplamento Estrutural.
No caso especfico dos SGQs, a estrutura deste sistema est acoplada
estruturalmente com a estrutura do meio, representada pelos recursos materiais e
intelectuais do resto da empresa e dos interesses dos stakeholders (scios, clientes,
funcionrios, fornecedores, sociedade). O SGQ reage s perturbaes internas e externas
dentro dos limites permitidos inicialmente pela sua estrutura e, ao longo do tempo, pelas
regras bsicas que o regem (normas). O mesmo ocorre com o meio. Como se ver
77
adiante, o modelo desenvolvido para os estudos de casos integra elementos destas duas
estruturas e mostra algumas conseqncias do Acoplamento Estrutural.
Este o momento de ressaltar que SGQ faz a mediao entre os principais agentes
do SGQ - isto , as pessoas - e o meio. Assim, o SGQ est acoplado estruturalmente a
dois elementos: o meio e os agentes do SGQ. O Acoplamento Estrutural com o meio foi
descrito acima, O Acoplamento Estrutural com as pessoas que esto associadas ao SGQ
requer uma
reflexo sobre as diferenas entre sistemas orgnicos e sistemas
organizacionais humanos. Uma destas diferenas pode ser descrita analisando-se os SGQs
sob um enfoque metassistmico, isto , como conjuntos de sistemas.
Desde os organismos celulares at as sociedades humanas, todos so sistemas
compostos por subsistemas que se inter-relacionam. A diferena reside no grau de
autonomia dos subsistemas. Os organismos unicelulares so formados por subsistemas
com um grau de autonomia, ou de existncia independente, mnimo ou inexistente. As
sociedades humanas, no extremo oposto, so formadas por subsistemas, isto , as
pessoas, com um alto grau de autonomia e existncia independente. A figura 7 mostra de
forma esquemtica esta importante diferena.
Organismos
Insetos
Sociais
Esparta
Mnima autonomia
de componentes
Sociedades
Humanas
Mxima
autonomia de
componentes
Figura 7 - Graus de autonomia dos componentes de sistemas. Adaptado de Maturana e

Varela (1995).
A conseqncia desta autonomia dos componentes nos sistemas humanos que

estes precisam ser tratados como metassistemas para que se possa entender sua dinmica.
Basicamente, preciso considerar que h um Acoplamento Estrutural entre as pessoas e
78
os sistemas aos quais estas esto ligadas. A citao a seguir procura dar a medida e as
conseqncias deste acoplamento:
"O organismo restringe a criatividade individual das unidades que o integram, pois
estas existem por causa dele. O sistema social humano amplia a criatividade individual de
seus componentes, pois o sistema existe por causa deles." (MATURANA e VARELA,
1995)
Este quadro conceitual permite compreender melhor a dinmica existente nos

SGQs baseados em normas ISO. O SGQ seria um sistema regido por uma srie de
metaregras que se relaciona, na forma de um Acoplamento Estrutural, com as pessoas que
participam deste sistema. Ao mesmo tempo em que no restringe a autonomia destas
pessoas, o SGQ mantm sua organizao graas aplicao recursiva de regras bsicas
nos processos de interao com estas pessoas. As pessoas e o SGQ se perturbam
mutuamente e evoluem de forma acoplada, alterando suas estruturas no processo. Para as
pessoas isto significa aprendizagem e mudana de atitudes. Para o SGQ isto significa
mudanas na estrutura fsica, de polticas, de procedimentos e de planos. Entretanto, nem
as pessoas e nem o SGQ alteram suas metaregras, que so aquelas que definem os
processos dinmicos bsicos que preservam sua identidade.
A grande diferena dos sistemas organizacionais humanos em relao aos
simplesmente biolgicos est, portanto, na ampliao da capacidade de criao - uma
conseqncia das oportunidades de aprendizagem e da mudana de atitudes proporcionada pelo sistema para os agentes dentro do processo de Acoplamento
Estrutural. Para que este processo seja eficaz, no sentido de garantir a sobrevivncia do
sistema, a realizao desta capacidade de criao deve ocorrer. Como colocaram bem os
autores:
"A coerncia e harmonia nas relaes e interaes entre os integrantes de um

sistema social humano se devem coerncia e harmonia de seu crescimento dentro dele,
numa contnua aprendizagem social que seu prprio operar social (lingstico) define, e que
79
possvel graas aos processos genticos e ontogenticos1 que lhes permitem sua
plasticidade estrutural"
"Pois bem, a histria evolutiva do homem est associada s suas condutas
lingsticas. uma histria em que se selecionou a plasticidade comportamental ontognica
que possibilita os domnios lingsticos em que a conservao da adaptao do ser humano
como organismo exige que opere em tais domnios e conserve tal plasticidade."
(MATURANA e VARELA, 1995)
Dentro deste contexto, os SGQs eficazes seriam aqueles que no restringem a

autonomia de seus agentes no "operar social" e no limitam sua "plasticidade estrutural".
Isto se conseguiria atravs de uma adeso voluntria ao sistema de normas e sua utilizao
como metaregras. Atravs de uma adeso voluntria as pessoas estabelecem uma relao
de Acoplamento Estrutural com o SGQ e no de submisso. A utilizao das normas
como metaregras preserva a identidade do SGQ mesmo que submetido a profundas
alteraes estruturais em funo da atuao das pessoas.
O conjunto resultante do Acoplamento Estrutural de Agentes e SGQ refora sua
estabilidade dinmica tambm atravs da conservao da adaptao. Isto conseguido
atravs dos processos de incorporao de "acidentes congelados" (GELL-MANN, 1996)
no conjunto. Estes processos de incorporao so, por exemplo, os processos de anlise
e soluo de problemas. As normas ISO tm no seu cerne a preocupao com a procura
exaustiva das reais causas dos problemas de qualidade e a adoo de procedimentos
coerentes com estas causas e com as possibilidades operacionais da estrutura. Assim, o
SGQ se torna uma fonte de ordem ou, preferindo-se, de conservao da adaptao para a
qualidade sem sufocar as fontes de criatividade.
So estas algumas das caractersticas que sero procuradas nos SGQs focados
nos estudos de caso. Estas caractersticas se contrapem a determinadas vises das
organizaes, nas quais os administradores muitas vezes se esquecem do fato que elas
existem tambm - ou talvez principalmente - para ampliar a capacidade de seus agentes: as
pessoas se unem para alcanar objetivos que sozinhas no conseguiriam. A unidade
1
Ontogenia a histria da mudana estrutural de uma unidade sem que esta perca sua
80
organizacional acaba sendo erroneamente colocada a servio exclusivo de apenas alguns

stakeholders.
A abordagem sistmica, conjugada com o conceito de Acoplamento Estrutural,
mostra quais so algumas das caractersticas dos SGQs potencialmente eficazes. Mostra
tambm que elas devem ser procuradas nos processos de Acoplamento Estrutural entre os
SGQs e seus agentes e entre os SGQs e o meio.
2.5.4 PAPEL DOS ADMINISTRADORES
Dentro do quadro conceitual exposto acima, muitos podem se perguntar onde est
previsto o livre arbtrio humano. Deste livre arbtrio poderia partir a iniciativa de se
redirecionar o SGQ no sentido de um novo objetivo entrevisto por um dos seus agentes.
Apesar das chances de sucesso limitadas pela Dependncia Sensitiva s Condies Iniciais
- das quais j se falou anteriormente - a existncia deste tipo de ao no pode ser
descartada. As pessoas exploram os limites do sistema e procuram for-lo para atender
suas expectativas. Deve-se porm considerar que o comportamento de explorao das
pessoas dentro do sistema constrito pelos prprios limites das pessoas e pelos limites
dos inter-relacionamentos. O livre arbtrio humano est presente nesta abordagem mas
enquadrado dentro de limites do que possvel. As pessoas so livres para tomar
decises, mas dentro de limites:
"Eu no sou livre para escolher o que no sou capaz de fazer. Entretanto, eu sou
livre para responder a um gesto em um nmero de modos diferentes que caem dentro de
um repertrio disponvel para mim" (STACEY, 2000).
A "capacidade de fazer" e o "repertrio disponvel" evoluem em conjunto com o

SGQ em funo do Acoplamento Estrutural. A "capacidade de fazer" dos agentes
ampliada com a ampliao da capacidade de fazer do SGQ que, como j foi dito, existe
para eles (agentes). O "repertrio disponvel" aumenta com o aprendizado resultante da
organizao (MATURANA e VARELA, 1995).
81
participao no sistema. Assim, o livre arbtrio, que no totalmente livre, vai adquirindo
mais liberdade dentro deste contexto.
Qual seria ento, o papel dos administradores nesta situao? A atuao do
administrador, dentro das restries e das oportunidades oferecidas pela Complexidade,
assume uma nova dimenso. Como foi descrita anteriormente, a relao do SGQ com o
meio caracterizada por um Acoplamento Estrutural. Se, por um lado, evoluo da
estrutura do meio est completamente fora do controle de um indivduo, por outro, a
evoluo da estrutura do SGQ pode ser influenciada pela ao de indivduos que so
agentes deste sistema.
Como j foi dito, o SGQ est Acoplado Estruturalmente a dois elementos: o meio
e os agentes do SGQ. A proposta que o administrador deve procurar seu espao de
ao no Acoplamento Estrutural entre o SGQ e os seus agentes, dos quais um deles. Se
for bem sucedido, o Acoplamento Estrutural do SGQ com o meio ir gerar um processo
de evoluo em direo sobrevivncia e maior ordem. Isto porque as estruturas dos
agentes do SGQ e as estruturas do meio estaro, atravs da intermediao do SGQ,
acopladas. O SGQ se torna um instrumento eficaz para ampliar a capacidade de interao
entre as pessoas e o meio.
Esta intermediao til e necessria pois, atravs do SGQ, as pessoas podem
tolerar um nvel de incerteza maior e tomar decises melhores em termos de resultados
globais. importante ressaltar que o nvel de incerteza no diminui: aumenta a "capacidade
de fazer" e o "repertrio disponvel" para os agentes fazerem frente a esta incerteza.
O papel do administrador deve ser visto, portanto, como o de um agente do
sistema - no caso o SGQ - que, atravs de sua atuao dentro do sistema, pode estimular
e esclarecer os outros agentes sobre as possibilidades de uma interao de melhor
qualidade dentro dos conceitos discutidos neste trabalho, Stacey (2000) prope que esta
melhor qualidade seja procurada em trs dimenses bsicas: a Qualidade dos
Relacionamentos, a "Diferena de Poder" e o "Controle da Ansiedade" da organizao.
A preocupao desta abordagem com a manuteno do SGQ prximo aos seus
limites, nas proximidades do ponto ideal entre a ordem e a desordem, para evitar que, de
82
um lado o SGQ caia em um crculo vicioso de marasmo e lenta decadncia e que, do outro
lado, prevaleam condies de desordem excessiva que levem o SGQ desintegrao.
A Qualidade dos Relacionamentos se refere a trs parmetros: o contedo dos
relacionamentos, a freqncia dos relacionamentos e a diversidade entre os agentes. O
contedo dos relacionamentos representa a qualidade das informaes trocadas entre os
agentes. Estas informaes podem estar entre extremos: pertinentes ou no ao SGQ,
pobres demais ou gerar "information overload".
A freqncia de relacionamentos pode estar entre extremos de isolamento ou

tempo excessivo dedicado a esta atividade. Pouca diversidade entre os agentes prejudica a
capacidade de inovar enquanto que o excesso de diversidade prejudica o relacionamento.
Os administradores, se cientes da dinmica complexa predominante em sistemas, podem
agir no sentido de manter estes parmetros longe dos extremos.
A "Diferena de Poder" se refere diferena de poder entre os administradores e
os administrados. Se h uma diferena de poder excessiva, estimula-se ou o conformismo
e a dinmica da estabilidade excessiva, ou a revolta e a dinmica da instabilidade
excessiva. Por outro lado, se a diferena de poder negativa, cria-se um vcuo que tende
a ser preenchido por disputas de poder potencialmente desintegradoras. O papel do
administrador inclui a capacidade de definir uma "diferena de poder" adequada para o
sistema.
O "Controle da Ansiedade" , novamente, uma ao que visa manter o sistema
longe de dois extremos. De um lado, o extremo chamado por Stacey (2000) de "dinner
party", onde o nvel de ansiedade mnimo, assim como mnima tambm qualquer
possibilidade de evoluo. As pessoas se sentem tranqilas e vontade com a situao e
no mudam at que seja tarde demais. O outro extremo so nveis de ansiedade que
impedem interaes construtivas entre os agentes levando o sistema desintegrao. O
papel do administrador inclui a capacidade de avaliar o nvel de ansiedade do sistema e
criar processos para a manuteno de um nvel de ansiedade adequado ao sistema.
Como se pode observar, o papel do administrador proposto acima utiliza com
83
freqncia a palavra "adequado" para definir os nveis procurados de contedo dos

relacionamentos, sua freqncia, a diferenciao dos agentes, a diferena de poder
exercida e a ansiedade. Infelizmente, impossvel ser mais especfico. A prpria
Complexidade prev esta impossibilidade.
Esta concluso, por mais frustrante que possa parecer, no deixa de ser
importante. Se correta, ela permitiria a concentrao de esforos dos administradores em
atividades que, mesmo circundadas por incertezas, seriam pelo menos coerentes com a
construo da realidade que acontece a cada momento. Poderia-se abandonar
definitivamente e sem remorso algumas prticas que, apesar de trazerem um certo conforto
em sua aparente lgica e preciso, so, na verdade, enormes desperdcios de recursos.
84
2.6 COMPLEXIDADE E A TEORIA ADMINISTRATIVA CONSOLIDADA
No tipo de pesquisa que este trabalho envolve, est sempre presente o risco de se
atribuir incorretamente um determinado efeito a uma determinada causa. A Complexidade
pode no ser a nica abordagem em condies de sugerir formas eficazes de estruturar
sistemas organizacionais. Na literatura da administrao h diversas abordagens que
sugerem formas de entender e de atuar sobre as organizaes com o mesmo objetivo.
importante lembrar que a teoria administrativa tem como objetivos entender e
explicar as organizaes, entender e explicar o papel da administrao nas organizaes e
identificar e propor diretrizes e tcnicas para administrar as organizaes. Seguindo este
caminho, a teoria administrativa vem evoluindo continuamente e, hoje, h algumas escolas
predominantes. Optou-se por concentrar a anlise nos enfoques e escolas, estas ltimas
entendidas como conjunto de autores que usam total ou parcialmente uma determinada
teoria ou enfoque, em detrimento dos modelos de administrao, entendidos como
conjunto de doutrinas e tcnicas do processo administrativo (MAXIMIANO, 1997). O
objetivo elaborar um resumo de teorias alternativas de referncia
Alguns destes enfoques e escolas, apesar de estarem datados, ainda encontram
seu espao em determinados processos da organizao ou em toda ela, em organizaes
mais simples ou primitivas. normal, portanto, diversas abordagens conviverem
simultaneamente em uma organizao. O foco deste trabalho , porm, a orientao
predominante dos sistemas organizacionais, em seu nvel mais geral. As principais
caractersticas que diferenciam estes enfoques e escolas da Complexidade so procuradas
neste nvel.
A Complexidade inova na forma como interpreta determinadas questes
enfrentadas pelos administradores. Para estas questes, as abordagens de administrao
predominantes oferecem interpretaes diferentes daquelas sugeridas pela abordagem da
Complexidade.
No espao deste trabalho no possvel revisar detalhadamente todas elas. O que
se pode e se deve fazer procurar identificar as principais caractersticas que diferenciam a
Complexidade das outras teorias e, ao longo do trabalho, posteriormente, checar
85
continuamente se as interpretaes oferecidas pelas outras teorias explicam melhor os fatos

levantados. Com o objetivo de estruturar a argumentao, adotou-se como base uma
adaptao da classificao de enfoques e escolas administrativas propostas por
MAXIMIANO (1997):
Enfoque ou Escola
Escola Clssica
Processo
Administrativo
Principais Autores
Aspectos Enfatizados
Taylor, Ford, Fayol, Administrao

Weber.
cientfica, processo
administrativo,
burocracia.
Fayol, Follet, Barnard. Definio de
administrao, papel
dos gerentes.
Administrao
Cientfica
Taylor,
Gantt.
Gilbreth, Organizao racional do

trabalho, engenharia da
eficincia, mtodos
cientficos para estudar
e aprimorar o trabalho.
Burocracia
Weber, Blau, Etzioni.
Definio de autoridade,
natureza e estrutura das
organizaes formais.
Relaes Humanas Mayo,
Lewin, Sistema social,
no Trabalho
Maslow, McGregor
diferenas individuais,
comportamento humano
no trabalho.
Enfoque Sistmico
Wiener e Bertalanffy. Organizaes como
conjuntos de partes
interdependentes, todos
e totalidade,
organizao e ambiente.
Administrao
Estratgica
Teoria Situacional
Administrao
Participativa
Administrao
Empreendedora
Viso da Complexidade
Elementos dos sistemas so
auto-semelhantes e
interdependentes.
O papel dos gerentes
condicionado pela sua
capacidade de integrao
com o sistema.
A eficcia no obtida
atravs da eficincia: a
redundncia
recomendvel. No existe a
melhor forma de fazer:
existem as que funcionam.
A autoridade e a
responsabilidade esto
espalhadas pela estrutura.
Ser humano e organizao
so singular e plural do
mesmo fenmeno.
Avana no entendimento e
prope uma forma de
compreenso dos ciclos
nos quais "variveis
mutuamente dependentes"
interagem.
Ackoff,
Ansoff, Organizao e ambiente, A impossibilidade de
Chandler, Porter.
eficcia.
previso e a autoorganizao restringem a
funo de planejamento.
Woodward, Lawrence, Melhor soluo
No h melhor soluo.
Lorsch, Chandler.
depende de diversos
H a soluo que funciona.
fatores situacionais.
Plunkett,
Fournier, Participao e
A participao subentende
McDermott.
comprometimento dos
compreenso e
colaboradores.
incorporao de
caractersticas do todo.
Farrel
Intraempreendedor,
A criatividade
envolvimento com toda caracterstica natural dos
a tarefa.
sistemas dinmicos nolineares.
86
Tabela 5 - Viso da Complexidade sobre aspectos enfatizados pelos enfoques e escolas

administrativas consolidados.
A comparao da Complexidade com a teoria administrativa consolidada pode

ficar mais clara concentrando-se a ateno no conceito de incerteza. Segundo a
Complexidade, os componentes da organizao no tm condies de prever as
conseqncias da maioria de seus atos aps um determinado nmero de interaes (ou
ciclos). Dependendo da velocidade e da intensidade das interaes, este horizonte de
incerteza pode ser muito prximo do curto prazo. Esta condio de extrema incerteza
encontrada tambm nas interaes com o ambiente externo.
Apesar desta situao aparentemente intratvel, os sistemas dinmicos nolineares, em determinadas condies, tendem a permanecer em um estado de quaseequilbrio em torno de Atratores. Transpondo este conceito para os sistemas
organizacionais, como dizer que, em determinadas condies, os sistemas podem
permanecer em estados de quase-equilbrio dentro de certos limites de configurao e
desempenho. O sistema busca este quase-equilbrio naturalmente, desde que os
mecanismos de feedback estejam atuando. Os mecanismos de feedback so os sistemas
de informao e recompensa da organizao, formais ou informais. A organizao
sobrevive em funo das condies que tm para que este processo flua livremente. O
processo no se baseia, portanto, em previses, planos, projetos ou vises. Mesmo os
padres de interao ou reao ao feedback no podem ser definidos previamente:
tambm so alterados continuamente pelo processo. importante ressaltar que a incerteza
no tem origem na simples dificuldade de se medir todas as variveis da organizao e do
ambiente. A incerteza descoberta pela Complexidade tem origem na natureza no-linear
dos processos de interao.
Repetir aqui estes conceitos, j abordados nos itens anteriores, conveniente para
ressaltar uma das mais importantes diferenas entre a Complexidade e as linhas do
pensamento administrativo atual. As vrias correntes da administrao atual prevem, em
maior ou menor grau, uma certa capacidade e necessidade de previso dos agentes com
relao aos efeitos de suas aes e com relao evoluo do ambiente. Todos os
87
enfoques e escolas contm propostas de modelos racionais onde a mudana , em geral,

previsvel, pelo menos em um sentido estatstico ou probabilstico, quando uma ateno
suficientemente sofisticada dedicada questo (STACEY, 1991). Mesmo as
abordagens que prevem uma organizao flexvel que se adapta s mudanas do
ambiente, recomendam certos padres de reao que levariam a uma otimizao do
desempenho da organizao.
As abordagens citadas partem de pressupostos sobre a capacidade de
conhecimento e de atuao dos administradores sobre a organizao e o ambiente, muito
mais amplos que aqueles reconhecidos pela Complexidade. Se algum destes enfoques e
escolas estiver mais correto que a Complexidade, pode-se esperar, por exemplo, que
empresas de sucesso devam sua sobrevivncia capacidade de prever, planejar e atuar de
forma estruturada e eficiente. Haveria administradores e organizaes que conseguiriam
sobreviver e ter sucesso no longo prazo baseados em modelos lineares de compreenso
da realidade e de atuao.
Tambm segundo a Complexidade, os componentes do sistema tendem a se autoorganizar quando oferecidas certas condies, isto , informaes sobre o todo e
possibilidade de comunicao e interao intensas. Informaes, comunicao e interao
so as formas que assumem os mecanismos de feedback. Os mecanismos de feedback
permitem que cada componente da organizao esteja completamente integrado e
consciente do todo.
A auto-organizao conseqncia direta da evoluo dos sistemas dinmicos
no-lineares e sua permanncia em estados de quase-equilbrio, em determinadas
condies. Isto ocorre, como j foi dito, naturalmente. Esta forma natural e espontnea de
evoluo e transformao no seria uma alternativa a outras formas de gesto da mudana.
Segundo a Complexidade a nica alternativa. Uma interveno autnoma - em relao
aos componentes do sistema - no sentido de planejar ou alterar formas de organizao
seria uma ao cega em funo do princpio da incerteza citado acima.
Os enfoques e escolas rivais, por outro lado, fazem recomendaes sobre
desenhos organizacionais mais ou menos indicados para determinadas situaes ou
estratgias empresariais. Atravs de processos racionais, haveria condies de se definir o
88
tipo de organizao mais eficiente e eficaz para cada situao. Alm disso, por trs destas
recomendaes, est o princpio que, sem algum tipo de interferncia por parte das
lideranas, a organizao no capaz de encontrar e manter sua melhor forma. A
participao dos gestores no processo de escolha e adoo de determinados desenhos
organizacionais , dentro das teorias aqui classificadas como rivais, muito maior do que
aquela que se pode deduzir da Complexidade.
89
2.7 CONCLUSO DA REVISO BIBLIOGRFICA
A explorao de forma sinrgica dos conceitos da Complexidade, da Teoria de

Sistemas, da Nova Economia de Empresas, da Anlise de Deciso e da Modelagem e
Simulao de Sistemas, trouxe tona uma srie de conceitos que, como se procurou
mostrar, esto intimamente relacionados. Desta sinergia puderam ser retirados tambm
conceitos especficos para as organizaes humanas, em especial para as organizaes do
mundo econmico.
Os termos sinergia e relacionamento, como foi visto, fazem parte do contexto
sistmico. Espera-se, portanto, ter conseguido construir um sistema de teorias coerente,
utilizando como blocos para esta tarefa os trabalhos de alguns dos mais citados autores de
suas respectivas reas. Ele pode ser assim resumido:
??As organizaes onde os administradores atuam podem ser entendidas como

Sistemas Dinmicos No-Lineares e, portanto, devem estar sujeitas s regras
estudadas pela Complexidade. Reforando esta afirmao est o fato que nenhum
autor contemporneo pesquisado considera as organizaes sistemas lineares.
??Neste contexto, o determinismo clssico no faz sentido para a interpretao do
comportamento organizacional.
??A Teoria da Complexidade comprovou existir um tipo diferente de determinismo,
o Determinismo Catico, cujas caractersticas esto presentes na maioria dos
sistemas dinmicos, j que a maioria no-linear.
??H conceitos da Teoria Administrativa que esto surpreendentemente alinhados
com conceitos da Teoria da Complexidade mas que se encontram diante de limites
para seu avano. A Complexidade permite a superao de alguns destes limites e,
conseqentemente, o avano e a integrao destes conceitos. Por exemplo,
System Dynamics e Bounded Rationality.
??Desta superao de limites e desta integrao surgem conceitos e aplicaes que
so inovadoras mas, ao mesmo tempo, esto fundamentadas sobre bases tericas
slidas.
90
??Como conseqncia, apesar do robusto embasamento terico, estes conceitos e

aplicaes foram poucas vezes - ou nunca - confrontados com a realidade
empresarial.
A pesquisa de campo que segue procura trazer alguma luz sobre as possibilidades
de uso, pelos administradores, destes conceitos e aplicaes.
91
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 VISO GERAL
Para o estudo de sistemas sociais sob a tica da Complexidade necessria uma

base epistemolgica que contemple o desafio de utilizar conceitos das cincias naturais nas
cincias sociais. O problema so os limites ontolgicos do naturalismo frente s
caractersticas emergentes das sociedades. Os sistemas sociais no s no podem ser
identificados empiricamente independentemente de seus efeitos, como tambm no existem
independentemente deles (BHASKAR, 1989). O "Critical Naturalism" de Bhaskar (1989)
prope um caminho alternativo. Sua descrio deste caminho to clara e sucinta, que
vale a pena transcreve-la:
"A real importncia metodolgica da ausncia de sistemas fechados [entre os

sistemas sociais] estritamente limitada: a de que s cincias sociais so negadas, por
princpio, situaes de testes decisivos para suas teorias. Isto significa que critrios para o
desenvolvimento e substituio racional de teorias nas cincias sociais devem ser
explanatrios e no preditivos."
"E apesar da necessidade de confiar somente em critrios explanatrios poder
afetar a confiana subjetiva com a qual crenas so mantidas, se uma teoria ou hiptese
cientfica social foi validada de forma independente (sob bases explanatrias) ento se est
a princpio to garantidos em aplic-la transfactualmente (transfactually) quanto a uma
teoria ou hiptese cientfica natural. Alm disso, dado que o problema tipicamente no
quando aplicar alguma teoria T ao mundo, mas qual de duas ou mais teorias, T, T,
aplicar, o grau de nossa relativa preferncia por uma teoria em detrimento de outra no
ser afetada por uma restrio sobre as bases em que esta preferncia deve ser justificada"
"... dois limites importantes sobre a possibilidade de mensurao significativa
[meaningfull measurement] nas cincias sociais devem ser notados. A irreversibilidade de
processos irredutveis ontologicamente, comparados a entropia na esfera natural, implica
na necessidade de conceitos de mudana qualitativa em lugar de meramente quantitativos.
92
Mas o aspecto conceitual do sujeito-objeto [subject-matter] das cincias sociais

circunscreve a possibilidade e medida de uma maneira ainda mais fundamental. Pois
significados no podem ser medidos, somente entendidos. Hipteses sobre eles devem ser
expressas em linguagem, e confirmadas em dilogo. Linguagem aqui est para o aspecto
conceitual da cincia social como geometria est para a fsica. E preciso de significado
agora assume o lugar de preciso de medida como o arbitro a posteriori da teoria. Devese enfatizar que em ambos os casos teorias podem continuar a ser justificadas e
validamente utilizadas para explicar, apesar de medidas significativas dos fenmenos que
elas tratam se tornarem impossveis ". (BASKAR, 1989)
Definida esta base epistemolgica, o passo seguinte foi escolher uma teoria como
ponto de partida.
"A observao no feita no vcuo. Tem papel decisivo na cincia. Mas toda
observao precedida por um problema, uma hiptese, enfim, algo terico. A
observao ativa e seletiva, tendo como critrio de seleo as expectativas inatas. S
pode ser feita a partir de alguma coisa anterior. Esta coisa anterior nosso conhecimento
prvio ou nossas expectativas".
"Toda a investigao nasce de algum problema terico/prtico sentido. Este dir o
que relevante ou irrelevante observar, os dados que devem ser selecionados. Esta
seleo exige uma hiptese, conjectura e/ou suposio de guia ao pesquisador"
(LAKATOS e MARCONI, 1991)
Este trabalho, organizado com base no mtodo hipottico-dedutivo procura seguir
a seguinte lgica:
"a) Problema. Toda a investigao cientfica parte de um problema: fato ou

conjunto de fatos para o qual no temos explicao aceitvel, pois no se adapta s nossas
expectativas, ou seja, ao conhecimento prvio da rea onde se situa o problema da
pesquisa.
93
b) Hipteses preliminares. Um problema uma dificuldade, uma fissura no

quadro de conhecimento prvio e das expectativas. As hipteses preliminares so soluo
provisria, mas to necessrias como o problema. Como as hipteses de trabalho so
provisrias, pode acontecer que nenhuma delas sobreviva como soluo do problema,
sendo outra, bem diferente delas, a hiptese vlida.
c) Fatos Adicionais. As hipteses preliminares levam o cientista a procurar fatos
adicionais. Estes fatos podem sugerir novas hipteses, que, por sua vez, podem sugerir
novos fatos adicionais e assim por diante. Hipteses preliminares e fatos adicionais esto
intimamente unidos, inseparveis.
d) Hiptese. Dentre as diversas hipteses preliminares, o pesquisador opta por
aquela mais verossmil, para submet-la a testes de experincia.
e) Deduo de conseqncias. Desta hiptese deduzem-se conseqncias, que
devero ser testadas, direta ou indiretamente, pela observao, pela teoria ou por ambas.
Como desfecho favorvel da experincia, a hiptese corroborada, isto , demonstrada
provisoriamente.
f) Aplicao. Como tudo que cientfico, os resultados e conseqncias devem ser
aplicados na prtica, servido de pauta para pesquisas de problemas semelhantes" (COPI in
LAKATOS e MARCONI 1974).
Procurando ligar este quadro metodolgico com a pergunta e os objetivos de

pesquisa, temos a seguinte seqncia de passos da pesquisa:
?? Atravs da reviso bibliogrfica, montar um quadro conceitual dos princpios

consolidados da Teoria da Complexidade para facilitar a sua migrao para a
anlise das organizaes (sees de 2.1 a 2.5).
?? Atravs da reviso bibliogrfica, levantar as principais teorias tambm plausveis
(rivais) para definir estruturas e procedimentos eficazes para sistemas
organizacionais, para serem usadas como teorias rivais na anlise dos casos (seo
2.6).
94
?? Definir as caractersticas de um Sistema de Gesto da Qualidade eficaz coerentes

com os conceitos da Teoria da Complexidade aplicveis aos sistemas
organizacionais (seo 3.2).
?? Definir um conjunto de indicadores de eficcia de Sistemas de Gesto da
Qualidade baseados em conceitos consolidados e justificados (seo 3.2).
?? Desenvolver um estudo multi-casos para consolidar o trabalho de pesquisa e para
alcanar uma "generalizao analtica" (YIN, 1994) dos resultados (seo 4.)
Este estudo, portanto, encaminha o problema de investigao atravs do estudo de
mltiplos casos. O formato de estudo de caso foi escolhido por representar a melhor
alternativa metodolgica. O estudo de caso permite investigao reter as caractersticas
significativas e holsticas de eventos da vida real - como, por exemplo, de processos
administrativos e organizacionais. Perguntas do tipo "como" e "porque" refletem uma
preocupao explicativa que, em cincias sociais, requer uma abordagem ampla, a mais
completa possvel, e que analisa fatos que se desenvolvem ao longo do tempo (YIN,
1994).
Como se pode concluir pelos objetivos descritos acima, os estudos de caso que
foram empreendidos neste trabalho so estudos de caso explanatrios (ou explicativos),
isto , buscam a explicao de uma relao entre caractersticas organizacionais e os
resultados alcanados pela organizao.
oportuno, neste ponto, esclarecer o conceito de generalizao analtica: uma
teoria previamente elaborada utilizada como referncia contra o qual se comparam os
resultados empricos do estudo de caso. Se dois ou mais casos mostram suportar a mesma
teoria, uma situao de replicao pode ser reivindicada. Os resultados empricos podem
ser considerados ainda mais fortes se dois ou mais casos suportarem a mesma teoria, mas
no suportarem uma teoria rival igualmente plausvel. A generalizao analtica assim
possvel.
Deve ficar claro que a generalizao no ocorre de um caso (ou de vrios casos)
para o universo de casos, como o objetivo das generalizaes estatsticas. O objetivo da
generalizao analtica generalizar de um caso (ou de vrios casos) para uma
determinada teoria mais abrangente. A generalizao analtica, porm, no ocorre de forma
95
automtica. A teoria precisa ser testada atravs de replicaes dos resultados em mais de
um caso, onde a teoria especificou que os mesmos resultados devem ocorrer. A teoria se
torna, assim, o veculo para a generalizao dos resultados do estudo de caso (YIN,
1994). Uma vez que a replicao ocorreu, os resultados podem ser aceitos para um
nmero maior de casos. A lgica da replicao a mesma que est por trs da lgica dos
experimentos, que permite aos cientistas generalizar de um experimento para outro (um
cientista no faz todos os experimentos possveis e nem trabalha com uma amostra
estatstica dos experimentos possveis).
O modelo de anlise adotado o de combinao de padro (pattern-matching)
(YIN, 1994). O padro previsto pela teoria a eficcia de sistemas que possuem
determinadas caractersticas. A eficcia, por sua vez, se concretiza na forma de um bom
desempenho nos indicadores, cuja definio discutida mais adiante. Se o estudo
encontrar um bom desempenho nestes indicadores em sistemas com as caractersticas
especificadas pela teoria em questo, obtm-se uma replicao literal. Neste caso, podese elaborar concluses sobre os efeitos de um determinado tipo de caracterstica do
sistema sobre sua eficcia.
Ao longo de um estudo de mltiplos casos, alguns podem apresentar resultados
similares reforando as concluses dentro do conceito de replicao literal. Podem
ocorrer, tambm, casos onde o sistema no possua a caracterstica especificada pela teoria
e, coincidentemente, no apresente um bom desempenho nos indicadores eficcia. Neste
caso, tem-se o que YIN (1994) chama de replicao terica, isto , um padro diferente
do utilizado (o definido pela teoria da complexidade) gera resultados diferentes (inferiores).
Esta situao permite concluses ainda mais slidas sobre as conseqncias da presena
do padro previsto pela teoria.
Obviamente o pesquisador deve estar atento eventual influncia de outras
variveis nos resultados encontrados. Alm de um controle sobre as variveis ambientais,
deve ser um dos objetivos da pesquisa identificar e analisar explicaes alternativas, ou
como chama YIN (1994), explicaes rivais, para os fatos encontrados. A rivalidade fica
caracterizada quando se avalia a capacidade de um padro diferente (e mutuamente
excludente) de variveis independentes do definido pela teoria "principal", de produzir os
96
mesmos efeitos desta ltima. medida que se eliminam, verificando sua implausibilidade,
as explicaes rivais, as concluses do estudo adquirem maior solidez.
No lugar de uma hiptese, este estudo de caso se baseia em uma teoria. O uso de
uma teoria, ao fazer um estudo de caso, no somente um importante apoio para se definir
o "research design", como tambm se torna o principal veculo para a generalizao dos
resultados do estudo.
Para viabilizar este estudo, foi definido um grupo de empresas, pertencentes a um
mesmo setor econmico e com um determinado porte, do qual foram selecionadas aquelas
que foram pesquisadas. Pesquisando organizaes de um mesmo setor e porte,
simplificou-se o trabalho de avaliar e separar os efeitos das variveis de controle dos
efeitos das variveis independentes.
No se trata de estudar casos excepcionais, nicos, j que evidente que inmeras
organizaes conseguem ter sucesso no longo prazo. Trata-se de estudar caractersticas
que se imagina existirem em inmeras organizaes e que podem ser melhor interpretadas
atravs das idias da Complexidade. Portanto, evidncias procedentes de mltiplos casos
podem ser consideradas mais convincentes e o estudo como um todo, mais robusto.
Pode-se argumentar tambm, a favor do um estudo de mltiplos casos, a
dificuldade de se empreender este trabalho de acordo com uma lgica de amostragem. O
nmero de variveis elevado, exigindo, inclusive, uma abordagem holstica. Aplicar uma
abordagem deste tipo em uma amostra de empresas estatisticamente vlida um
empreendimento pouco vivel, particularmente no mbito de um trabalho deste tipo.
importante ressaltar que o estudo de mltiplos casos, para apresentar a
vantagem pretendida, deve ser abordado de forma similar a um estudo de experimentos
mltiplos. No se deve encar-lo como uma pesquisa com mltiplos respondentes dentro
de um mesmo experimento. Um estudo de mltiplos experimentos deve seguir uma lgica
de replicao e no de amostragem. Neste estudo de mltiplos casos, a lgica da
replicao fica clara quando se considera a necessidade de que cada caso deva ser
cuidadosamente selecionado de forma que ou (a) confirma os resultados previstos pela
interpretao baseada na Complexidade (uma replicao literal) ou (b) produz resultados
contraditrios decorrentes de causas tambm previsveis pela interpretao baseada na
97
Complexidade (uma replicao terica). Se os SGQs que apresentam as caractersticas

sugeridas pela Complexidade tambm apresentam indicadores de eficcia positivos, temos
uma replicao literal. Se os sistemas no apresentam os padres prescritos pela
Complexidade e tambm no apresentam indicadores de eficcia positivos, temos uma
replicao terica. Ambos os casos fornecem, desta forma, evidncias da validade da
teoria. Caso estas replicaes no ocorram, a abordagem tem problemas e deve ser
reavaliada.
Fica claro que o desenvolvimento preciso e completo do quadro terico
importante para estruturar o processo de replicao. As variveis e suas relaes devem
enquadrar o fenmeno que se espera encontrar (replicao literal), como tambm as
condies no quais se espera que este no ocorra (replicao terica) (YIN, 1994).
Outra questo a ser esclarecida no desenho do estudo de mltiplos casos a
definio do nmero de casos recomendvel. A primeira considerao a restrio de
recursos. Alm disso, deve ser levado em conta o escopo do presente trabalho, uma
dissertao de mestrado. Mesmo assim, a definio do nmero de casos nitidamente
arbitrria. Pode-se, porm, aprimorar a escolha levando em considerao a diferena entre
a teoria escolhida para explicar o fenmeno e suas rivais. Como se espera tenha ficado
claro na reviso bibliogrfica, a Complexidade uma abordagem inovadora para explicar
determinados fenmenos - em certos casos o faz de forma radicalmente diferente. No se
est procura, portanto, de diferenas sutis de abordagem. Esta situao cria condies, a
princpio, para justificar a escolha de um nmero pequeno de caso.
Feitas estas consideraes, o nmero de caso foi definido em trs. Destes, um
caso foi selecionado com o objetivo de se obter uma replicao terica (empresa
Equipamentos S.A.) e dois no sentido de uma replicao literal (empresas Isolantes Ltda.
e Autopeas Ltda.).
98
3.2 MODELO CONCEITUAL E DEFINIES
Incorporando as idias e concluses construdas no captulo de reviso da

bibliografia, e a metodologia de pesquisa escolhida, elaborou-se um Modelo Conceitual
(figura 8) para guiar o trabalho de pesquisa. Partindo desta proposta, seguem as definies
bsicas de seus elementos.
Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ)

Variveis Independentes
Variveis Dependentes
Caractersticas
Indicadores de Eficcia:
Organizacionais:
??Manuteno da
Organizao
??Satisfao dos
Agentes
??
Qualidade da Adeso
ao SGQ
??
Qualidade de
Interao
Variveis de Controle
Fatores Ambientais:
??Tamanho da
empresa
??Economia
??Acesso a Capital
??Concorrncia
??Tecnologia
Figura 8 - Modelo Conceitual da pesquisa.
3.2.1
CARACTERSTICAS
ORGANIZACIONAIS
(VARIVEIS
INDEPENDENTES)
Ao longo da reviso da bibliografia, alm de explorar os conceitos centrais da

Complexidade, foram propostos exemplos para mostrar a aplicabilidade destes conceitos
99
s organizaes. O objetivo da reviso, proposto no incio deste trabalho, foi fundamentar

a definio de determinadas caractersticas consideradas eficazes, para os sistemas, de
acordo com os fundamentos da Complexidade. O resultado est consolidado sob duas
caractersticas: Qualidade da Adeso ao SGQ e Qualidade de Interao . oportuno
observar que estas caractersticas se sobrepem, isto , a configurao que cada uma
assume est intimamente ligada configurao da outra. A descrio que segue abaixo
procura mostrar esta influncia mtua.
3.2.1.1 QUALIDADE DA ADESO AO SISTEMA DE GESTO DA

QUALIDADE
A idia por trs da Qualidade de adeso ao SGQ aquela descrita na seo

2.5.3:
Dentro deste contexto, os SGQs eficazes seriam aqueles que no restringem a

autonomia de seus agentes no "operar social" e no limitam sua "plasticidade estrutural".
Isto se conseguiria atravs de uma adeso voluntria ao sistema de normas e sua utilizao
como metaregras. Atravs de uma adeso voluntria as pessoas estabelecem uma relao
de Acoplamento Estrutural com o SGQ e no de submisso. A utilizao das normas
como metaregras preserva a identidade do SGQ mesmo que submetido a profundas
alteraes estruturais em funo da atuao das pessoas.
A Qualidade de Adeso ao SGQ ser avaliada em funo das seguintes

caractersticas da organizao:
??Participao
Para que os objetivos e o funcionamento do sistema sejam compreendidos e
aceitos pelos seus agentes, eles devem ser definidos por estes mesmos agentes. Esta
definio um processo de intensa interao entre estes agentes, onde a mtua
causalidade entre objetivos individuais e coletivos gera um determinado padro de deciso.
100
Este processo, se bem sucedido, gera um padro de deciso que constri um sistema
eficaz, sob o ponto de vista dos objetivos que ele mesmo definiu. Este processo de
definio de objetivos do sistema uma forma de incorporar nos agentes padres de
deciso similares e alinhados.
??Comunicao
O fenmeno de auto-organizao exige sistemas de comunicao que envolvam
todos os agentes do sistema. A atuao alinhada dos agentes e o ajuste mtuo das aes
individuais e coletivas dependem de uma intensa e eficaz comunicao em todo o sistema
organizacional. Os padres de deciso dos agentes, desenvolvidos ao longo do processo
de participao na definio dos objetivos do SGQ, s se tornam eficazes se estes agentes
estiverem ligados por um sistema da comunicao que permeie todo o sistema.
Em termos prticos, isto representa um conjunto de aes e atividades de
divulgao de informaes de todos para todos os agentes. Todos os agentes do SGQ
deveriam ser envolvidos, de alguma forma, nos problemas e solues de seus pares. Isto
inclui, em especial, a divulgao e discusso dos indicadores de desempenho do sistema.
Conhecer o resultado global de suas aes permite aos agentes ajustar ou rediscutir seus
padres de deciso e seus objetivos.
??Redundncia
Apesar da busca de eficincia, a permanncia de processos e estruturas
redundantes, em especial nas atividades dedicadas inovao e naquelas crticas para a
sobrevivncia, essencial para criar condies para o SGQ alcanar seus objetivos. Esta
observao pode parecer bvia, mas, em geral, a busca pela eficincia tem levado as
organizaes a situaes de extrema especializao inviabilizando alternativas diante de
oscilaes no ambiente. As organizaes se tornam extremamente eficientes, mas somente
para condies ambientais extremamente especficas. Qualquer mudana neste ambiente
cria barreiras que a organizao no consegue transpor, pois no consegue criar
alternativas.
101
A presena de certas estruturas e procedimentos redundantes, apesar de afetar a

eficincia no curto prazo, condio para garantir a eficcia do sistema. Em ltima anlise,
o objetivo do sistema no ser eficiente, mas ser eficaz. No h uma nica melhor forma
de organizao, aquela mais eficiente. H, na verdade, inmeras alternativas de
organizao que funcionam e so eficazes. Estas alternativas so exploradas e adotadas
pelos sistemas ao longo de seu processo de evoluo.
3.2.1.2 QUALIDADE DE INTERAO
A idia por trs da Qualidade de Interao aquela descrita na seo 2.5.4:
O papel do administrador deve ser visto, portanto, como o de um agente do

sistema - no caso o SGQ - que, atravs de sua atuao dentro do sistema, pode estimular
e esclarecer os outros agentes sobre as possibilidades de uma interao de melhor
qualidade dentro dos conceitos discutidos neste trabalho, Stacey (2000) prope que esta
melhor qualidade seja procurada em trs dimenses bsicas: a Qualidade dos
Relacionamentos, a "Diferena de Poder" e o "Controle da Ansiedade" da organizao.
A preocupao desta abordagem com a manuteno do SGQ prximo aos seus
limites, nas proximidades do ponto ideal entre a ordem e a desordem, para evitar que, de
um lado o SGQ caia em um crculo vicioso de marasmo e lenta decadncia e que, do outro
lado, prevaleam condies de desordem excessiva que levem o SGQ desintegrao.
A Qualidade da Interao ser avaliada, como a prpria referncia acima

relaciona, em funo das seguintes caractersticas da organizao:
??Qualidade dos Relacionamentos

A Qualidade dos Relacionamentos se refere a trs parmetros: o contedo dos
relacionamentos, a freqncia dos relacionamentos e a diversidade entre os agentes. O
contedo dos relacionamentos representa a qualidade das informaes trocadas entre os
agentes. Estas informaes podem estar entre extremos: pertinentes ou no ao SGQ,
102
pobres demais ou gerar "information overload". A freqncia de relacionamentos pode

estar entre extremos de isolamento ou tempo excessivo dedicado a esta atividade. Pouca
diversidade entre os agentes prejudica a capacidade de inovar enquanto que o excesso de
diversidade prejudica o relacionamento.
??Diferena de poder
A "Diferena de Poder" se refere diferena de poder entre os administradores e
os administrados. Se h uma diferena de poder excessiva, estimula-se ou o conformismo
e a dinmica da estabilidade excessiva, ou a revolta e a dinmica da instabilidade
excessiva. Por outro lado, se a diferena de poder negativa, cria-se um vcuo que tende
a ser preenchido por disputas de poder potencialmente desintegradoras.
??Nvel de ansiedade
O "Controle da Ansiedade" , novamente, uma ao que visa manter o sistema
longe de dois extremos. De um lado, o extremo chamado por Stacey (2000) de "dinner
party", onde o nvel de ansiedade mnimo, assim como mnima tambm qualquer
possibilidade de evoluo. As pessoas se sentem tranqilas e vontade com a situao e
no mudam at que seja tarde demais. O outro extremo so nveis de ansiedade que
impedem interaes construtivas entre os agentes levando o sistema desintegrao.
3.2.2 FATORES AMBIENTAIS (VARIVEIS DE CONTROLE)
O objetivo da pesquisa no requer nenhum tipo especfico de organizao. Podese supor, porm, que organizaes que foram e esto sendo submetidas e intensas
mudanas ambientais so um campo mais rico para a pesquisa. Alm disso, um amplo
conhecimento prvio, por parte do pesquisador, do setor e do tipo de empresa a ser
estudado pode favorecer a qualidade e a profundidade do trabalho.
Dadas estas premissas, sero estudados casos de sistemas da garantia da
qualidade de empresas mdias (de 50 a 500 funcionrios), do setor metal-mecnico,
certificadas ISO 9000 ou QS 9000, no estado de So Paulo. As empresas mdias
103
apresentam ainda a vantagem de facilitar o contato com a organizao de forma holstica.

Sua dimenso permite ao pesquisador se aproximar mais da compreenso do
funcionamento do sistema organizacional estudado como um todo.
O direcionamento da pesquisa para estas empresas contribui para controlar o
efeito de algumas das variveis ambientais: tamanho da empresa, acesso a capital,
condies econmicas setoriais, concorrncia, tecnologia utilizada. Mesmo assim, dentro
deste grupo, ainda pode haver diferenas significativas nestes fatores. No objetivo deste
trabalho estudar especificamente o efeito destas variveis na eficcia dos sistemas da
garantia da qualidade. importante, porm, verificar se no existem condies
substancialmente diferentes, nestas variveis, em alguma das empresas estudadas, e se
estas condies podem ou no estar afetando os resultados do estudo.
3.2.3 EFICCIA DO SISTEMA (VARIVEIS DEPENDENTES)
3.2.3.1 MANUTENO DA ORGANIZAO
O conceito de eficcia como medida de desempenho pode gerar controvrsias. O

que eficcia para um SGQ? O problema de se utilizar a eficcia como critrio de
desempenho a dificuldade de dimension-la com uma certa objetividade, particularmente
em relao ao futuro da organizao. Nada garante que um SGQ com uma longa histria
de sucesso continue a t-la.
A abordagem da Complexidade, porm, ressalta a importncia da histria do
sistema como forma de compreender sua dinmica. Apesar de essa histria no poder,
obviamente, ser utilizada como forma de prever o futuro da organizao, ela pode ser
utilizada para se entrever o grau de resilincia da organizao.
importante esclarecer qual o sentido da palavra organizao que se est
utilizando aqui. Citando novamente Maturana e Varela (1995):
"Entende-se por organizao as relaes que devem se dar entre os componentes

de um sistema para que este seja reconhecido como membro de uma classe especfica.
104
Assim, quando se fala de resilincia da organizao, est se falando da capacidade

de preservao das regras bsicas que preservam as relaes que devem se dar entre os
componentes do SGQ para que este continue pertencendo a esta classe especfica de
sistemas. Estas regras, como j foi discutido, so as normas ISO 9000 ou QS 9000 que
foram adotadas como metaregras pelos agentes do SGQ. Portanto, a manuteno da
organizao verificada atravs de evidncias sobre a existncia, adoo e utilizao
destas metaregras. Alm da certificao do SGQ por terceiros, estas evidncias podem
ser encontradas no ambiente de trabalho, nas prticas adotadas e no desempenho
especfico das metaregras. Este desempenho pode ser apurado verificando-se a evoluo
do SGQ no tempo. Se as metaregras so efetivamente adotadas, o SGQ evolui para uma
maior complexidade e ordem.
3.2.3.2 SATISFAO DOS AGENTES
STEERS (1975), em sua anlise dos modelos de mensurao de "organizational

effectiveness", traduzido como eficcia organizacional, chega a algumas concluses que
podem ajudar a justificar as escolhas feitas neste estudo:
-"...o claro entendimento da unicidade funcional e ambiental de uma organizao

um pr-requisito para a avaliao de sua eficcia. Portanto, aparentemente, tentativas de
medir a eficcia devem ser feitas com referncia aos objetivos que uma organizao
persegue."
-"...novas tentativas de construo de modelos poderiam incluir esforos para levar
em conta pesos diferenciados nos vrios critrios de avaliao para refletir diferentes
valncias ligadas a cada objetivo. Poucas organizaes perseguem seus numerosos
objetivos operacionais com o mesmo vigor ou recursos."
-"Se torna mais realstico...discutir a otimizao de objetivos, medindo eficcia
contra o conjunto de objetivos realizveis, no o conjunto de objetivos desejados...onde a
eficcia medida pela extenso na qual uma organizao otimiza seu conjunto de objetivos
105
factveis (com pesos diferenciados), sujeitos a restries irredutveis encontradas nos vrios
nveis do ambiente organizacional."
interessante notar a nfase atribuda aos objetivos realizveis da organizao

como forma de adequar os critrios de avaliao realidade vivida pela empresa. Desta
forma, para os SGQs, pode-se definir como objetivos "realizveis" aqueles gerados pela
interao entre variveis como: necessidades dos clientes, custos, capacidade de
investimento, resultados da concorrncia, etc.
Com base nos conceitos descritos acima, foram escolhidos alguns indicadores
sugeridos pelo Prmio Nacional da Qualidade da Fundao PNQ (FNPQ, 2001), cuja
origem remonta ao Prmio Nacional da Qualidade Malcom Balbrige-EUA (GALE, 1996).
importante ressaltar que os Prmios Nacionais da Qualidade procuram medir a
qualidade da gesto e dos resultados da empresa como um todo, frente maioria de os
seus stakeholders, e no exclusivamente a qualidade de seus produtos e processos. So os
frutos de extensos estudos, de inmeros especialistas treinados para a funo (FPNQ,
2001), para definir critrios que tenham alguma correlao com o potencial de sucesso das
empresas.
Na literatura gerada pela Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade h uma
precisa descrio do processo de estudo, anlise e escolha dos indicadores, em especial
os de medio do sistema de desempenho global. Este processo est alicerado em trs
principais abordagens: a experincia acumulada pelo PNQ e seu quadro de colaboradores,
as prticas adotadas ou buscadas pelas melhores empresas e uma reviso bibliogrfica
atual. Para os objetivos deste estudo, o resultado deste trabalho representa um roteiro
robusto e bastante completo para a anlise das variveis dependentes.
importante ressaltar que o prmio citado acima avalia as empresas em vrias
dimenses. Algumas delas, neste estudo, so variveis independentes e, portanto, sero
avaliadas de acordo com a teoria que fundamenta o trabalho e no pelos critrios
sugeridos pelo PNQ. As dimenses que foram consideradas como variveis dependentes
so aquelas que refletem o desempenho do SGQ (atual e potencial), em termos absolutos
e relativos (comparados com os concorrentes e o mercado). Neste caso, o PNQ oferece
106
critrios claros, razoavelmente objetivos e disponveis, de avaliao. A justificativa de sua

adoo pelo PNQ pode ser encontrada na bibliografia especfica (FPNQ, 2001). O
detalhamento dos critrios das dimenses usadas nesta pesquisa se encontra nos anexos.
O objetivo coletar dados histricos de trs a cinco anos para se tentar visualizar,
tambm, alguma tendncia nos indicadores.
??Indicadores da perspectiva de mercado e clientes:

?? Participao de mercado
?? Imagem
?? Fidelidade
?? Insatisfao
?? Satisfao
?? Manifestaes do cliente
??Indicadores da perspectiva de processo:

?? Conformidade do produto em relao ao padro
?? Produtividade
?? Conformidade do processo crtico
?? Variabilidade do processo crtico
?? Desperdcio
??Indicadores da perspectiva de aquisio e fornecedores:

?? Qualidade dos produtos e servios fornecidos
?? Eficcia da Garantia da Qualidade
??Indicadores da perspectiva do ambiente organizacional:

?? Satisfao com a liderana
107
3.3 VALIDADE E CONFIABILIDADE
A validade e a confiabilidade do trabalho esto fundamentadas em uma srie de

procedimentos previstos desde o research design at a elaborao do relatrio final.
Estes procedimentos esto descritos ao longo de quase todo o trabalho. Entretanto, com o
intuito de esclarecer a estrutura que fundamenta a sua validade a confiabilidade, estes
procedimentos esto resumidos abaixo.
??Validade do Construto
Este trabalho claramente definiu o que quer estudar: entender como padres
organizacionais do SGQ influenciam sua eficcia. Este o primeiro passo para garantir a
validade do construto.
O segundo passo certificar-se da correta operacionalizao das variveis
escolhidas para medir esta capacidade. O item 3 discorre detalhadamente sobre cada
grupo de variveis procurando justificar sua condio de representao da realidade que
se quer conhecer e mostra esquematicamente o relacionamento entre as variveis.
Os passos acima tm como objetivo majorar a validade do construto na fase de
planejamento da pesquisa. O uso de mltiplas fontes de evidncia e o estabelecimento de
uma cadeia de evidncias, isto , amarar as vrias evidncias entre si e com o problema de
pesquisa, ajudam a preservar a validade do construto na fase de coleta de dados. Uma
ttica sugerida por Yin (1994) para melhorar a validade do construto na fase de
elaborao do relatrio solicitar a sua reviso por informantes chaves da fase de coleta
de dados. Este trabalho contou com a valiosa colaborao de um consultor que,
coincidentemente, participou ativamente da implantao dos SGQs nas trs empresas.
??Validade Interna
A validade interna tem como foco a relao de causa e efeito entre as variveis em
estudo. O risco que se corre o de fazer inferncias incorretas, concluindo por uma
relao que, na verdade, no existe. Na fase de planejamento da pesquisa, a validade
interna pode ser protegida dando-se a devida ateno s teorias rivais. Esta ateno pode
108
evitar que sejam atribudos a determinadas variveis, efeitos que so causados por outras.
Explicaes alternativas, de teorias rivais, ajudam a preservar a capacidade crtica do
pesquisador diante dos resultados da pesquisa. Procurar antecipar estas possveis
explicaes alternativas uma forma preventiva de preservar a validade interna. Isto feito
no item 2.7.
??Validade Externa
O uso da replicao lgica, isto , a mesma sobre a qual se baseiam os cientistas
para a realizao de mltiplos experimentos (YIN, 1994), amplia a validade externa dos
resultados da pesquisa. Na abordagem de estudo de casos isto significa realizar estudos de
mltiplos casos na busca de replicao literal ou replicao terica. Mais detalhes sobre
esta abordagem foram discutidos no item 3.2 acima.
??Confiabilidade
O objetivo certificar que, se um pesquisador posterior seguir exatamente os
mesmos procedimentos conforme descritos por um pesquisador anterior e conduzir o
mesmo estudo de caso novamente, o pesquisador posterior dever chegar aos mesmos
resultados e concluses (YIN, 1994).
Para se melhorar a confiabilidade de um estudo de caso, recomenda-se, portanto,
elaborar um "Protocolo" de estudo de caso o mais detalhado possvel. Isto significa, por
exemplo, tentar operacionalizar (ou justificar) ao mximo cada etapa da pesquisa e criar
uma base de dados completa e organizada. Os itens que seguem (3.4 e ANEXOS) tm
esta finalidade, em especial a de operacionalizao das etapas da pesquisa.
109
3.4 PROTOCOLO DE ESTUDO DE CAMPO
Este trabalho utiliza como base de integrao dos instrumentos de pesquisa o

"Protocolo de Estudo de Caso" proposto por Yin (1994). A elaborao de um protocolo
especialmente importante em um estudo de mltiplos casos, com pretende ser este.
Basicamente, o protocolo um roteiro descrevendo os instrumentos e a sua aplicao no
campo. O que segue a descrio deste protocolo.
??Seleo das Empresas

A primeira atividade, portanto, a de seleo das empresas a serem estudadas. A
escolha dever recair sobre empresas industriais mecnicas mdias, atuantes no mercado
industrial (business to business), certificadas conforme norma ISO 9001/2 ou QS 9000.
A definio de empresa mdia segue o padro usado pelo Prmio Nacional da Qualidade,
isto , empresas com uma fora de trabalho entre 50 e 500 pessoas.
Os motivos desta escolha so diversos. O principal deles a turbulncia pela qual
passou este setor nos ltimos dez anos. Com a abertura da economia e a reestruturao
das cadeias de fornecimento estas empresas enfrentaram dificuldades imensas para
sobreviver. Os registros do Sindipeas (SINCOPEAS, 2001), que rene muitas da
empresas do setor escolhido, mostram que mais da metade das empresas de autopeas
desapareceram ou mudaram de atividade. Estatsticas de empresa do setor metalmecnico (TORCOMP, 2001) mostram que este nmero pode ser ainda maior entre
empresas deste setor e de porte mdio.
Outro motivo para a escolha deste tipo de empresa a relativa homogeneidade da
tecnologia produtiva. No tendo havido, recentemente, grandes avano, as empresas no
se diferenciam, em termos de competitividade, por vantagens tecnolgicas nos processos
produtivos. Desta forma, maior a possibilidade que o diferencial competitivo resida nos
sistemas da organizao, focos deste estudo.
Este raciocnio tambm vlido para a composio do capital. A grande maioria
das empresas deste setor e porte tem capital nacional e familiar. No h, portanto, grandes
110
vantagens competitivas geradas por acesso facilitado a capital de baixo custo ou a

relacionamentos comerciais privilegiados com as montadoras.
A possibilidade de estudar empresas certificadas conforme a norma ISO 9001/2
ou QS 9000 permite ter acesso a organizaes mais abertas a terceiros (pesquisador) e
com diversos ndices de desempenho estruturados, atualizados e disponveis, inclusive
passveis de comparao com outras empresas tambm certificadas.
Outro importante motivo de escolha deste tipo de empresa reside no porte: o
pesquisador tem mais chances de ter uma viso do todo e de fazer um maior nmero de
checagens cruzadas das informaes levantadas. Esta atividade essencial para aumentar
a confiabilidade das concluses.
??Abordagem s Empresas
O contato com as empresas foi feito atravs de indicaes de empresrios e de
lideranas do setor s quais o pesquisador tem acesso. Foi necessrio ressaltar o carter
acadmico do estudo, o sigilo, a preocupao em evitar transtornos s atividades normais
da empresa e a esperada relevncia do estudo. Dada a abordagem inovadora da teoria
que fundamenta este trabalho, a apresentao do estudo aos responsveis pela permisso
de seu incio foi uma atividade delicada e que requereu um empenho especial.
Um resumo curto e claro dos fundamentos tericos e dos objetivos do trabalho foi
essencial. Uma apresentao s lideranas contribuiu para a divulgao dos conceitos.
Alm disso, um cronograma detalhado dos trabalhos a serem empreendidos na empresa,
ajudou a trazer confiana no baixo impacto sobre as atividades rotineiras da organizao e
segurana sobre atividades e informaes sensveis da empresa. Um compromisso formal
de sigilo tambm foi providenciado. Uma carta da apresentao do PPGA da FEA-USP,
apesar de oferecida, no foi necessria.
??Incio dos Trabalhos

A primeira atividade foi visitar as instalaes da empresa e de conhecer os seus
dados bsico, praticamente os dados cadastrais (vide anexos).
111
Estas informaes serviram para um primeiro ajuste das atividades seguintes.

Questionamentos especficos ou mudanas de prioridades no protocolo surgiram desta
anlise preliminar. O objetivo foi individualizar ao mximo o estudo para obter concluses
mais robustas.
??Roteiro Bsico
A atividade seguinte foi a de entrevistar a(s) liderana(s) da empresa e alguns de
seus funcionrios, especialmente os envolvidos com o sistema de garantia da qualidade. O
total de pessoas entrevistadas, com base neste roteiro, por empresa, estava planejado para
no mximo cinco. Foi necessrio conversar, sem chegar a uma entrevista completa, com
outras pessoas para verificao e checagem de informaes. A estratgia foi entrevistar
pessoas de diversos nveis do sistema visando a verificao das informaes colhidas.
Muitas vezes, por exemplo, as opinies das lideranas sobre seus liderados e sobre a
organizao no estavam alinhadas com as opinies dos liderados.
O roteiro de entrevista (anexo) est dividido em trs partes principais: a de
avaliao das caractersticas da organizao (variveis independentes), a de avaliao dos
indicadores eficcia (variveis dependentes) e a de avaliao das variveis de controle. O
objetivo foi permitir, durante a evoluo da entrevista, ajustar a argio para aproveitar as
oportunidades que surgiram durante a conversa sem perder o rumo bsico da pesquisa e
sem deixar para trs questes importantes. As entrevistas foram todas feitas pessoalmente
pelo pesquisador.
J neste ponto existiu uma preocupao com o cruzamento de informaes e
impresses colhidas na primeira visita. A construo do estudo de caso ocorre atravs
deste processo contnuo de confirmao e ajuste que se inicia naquele momento.
O acesso s empresas e s pessoas no apresentou dificuldades incomuns, pois o
tipo de organizao escolhido para a pesquisa j est habituado a visitas de auditoria e
avaliao em muitos dos temas levantados.
112
??Fontes de Evidncias
A escolha das fontes de evidncia de extrema importncia em qualquer pesquisa,
em especial em estudos de caso. A validade e a confiabilidade do estudo esto ligadas a
esta escolha. Foram adotados, portanto, trs princpios de levantamento de dados:
??Usar mltiplas fontes de evidncia;

??Manter uma base de dados completa e estruturada;
??Manter uma cadeia (lgica) de evidncias.
A seleo de mltiplas fontes de evidncia est especificamente ligada a cada tipo

de estudo de caso. As fontes de evidncia que foram pesquisadas neste trabalho so as
seguintes:
??Documentao:
?? Bibliografia
?? Certificados de Qualidade
?? Manuais da Qualidade
?? Comunicaes de clientes
?? Comunicaes internas
?? Reportagens relativas ao setor/empresa
?? Prmios de Qualidade recebidos
??Registros de Arquivo:
?? Registros do sistema de garantia de qualidade
?? Registros do sistema ERP (Enterprise Resource Planning)
?? Registros contbeis
?? Dados estatsticos (SINDIPEAS, ANFAVEA, IBGE e Banco Central):
??Entrevistas:
?? Presidente/Gerente responsvel
?? Representante da Administrao para a garantia da qualidade
?? Pessoal envolvido com o sistema de garantia da qualidade
113
?? Especialistas externos/Consultores
??Observao Direta:
?? Na fbrica
?? No escritrio
??Observao Participante:
?? Na empresa Autopeas Ltda..
??Artefatos:
?? Documentos e registros disponibilizados pelas empresas.
114
3.5 METODOLOGIA DE ANLISE DE DADOS
Vale citar Popper (1994) quando explica sua viso "crtico-racionalista",

colocando algumas das bases do processo hipottico-dedutivo que, segundo ele, pode ser
o mais indicado para um trabalho em cincias sociais:
"Uma das principais tarefas para a razo humana fazer o universo onde vivemos
mais compreensvel para ns mesmos.
"Criticando nossas teorias, podemos deixar nossas teorias morrer em nosso lugar.
"De fato, eu afirmo que no existe tal coisa como instrues estranhas estrutura,
ou a recepo passiva de um fluxo de informao que se imprime em nossos rgos
sensoriais. Todas as observaes so impregnadas de teoria. No existe observao pura,
desinteressada, livre de teoria.
Ns no descobrimos novos fatos ou novos efeitos copiando-os, ou inferindo-os
indutivamente pela observao ou qualquer outro mtodo de instruo atravs do
ambiente. Ns usamos, na verdade, o mtodo de tentativa e da eliminao do erro
A metodologia de anlise de dados que foi adotada a de "Pattern Matching"

(YIN, 1994), isto , a comparao dos resultados do estudo com os padres propostos
pela teoria em questo, isto , a Teoria da Complexidade. Para melhorar a validade interna
do estudo, em paralelo ao "Pattern Matching", so avaliadas as teorias "rivais", isto ,
outras teorias que tambm se prope a explicar os fenmenos estudados.
Alm disso, os dados foram examinados no sentido de verificar a existncia de
situaes que podem, tambm, ameaar a validade interna do estudo: situaes de
mercado muito peculiares, mudanas radicais na administrao, dificuldades em definir
com preciso padres de qualidade de mercado, etc. O fato, porm, de se trabalhar com
mltiplos casos reduz estes riscos.
Isto deve ocorrer dentro de um processo de "construo da explicao"
("Explanation Building") (YIN, 1994). O carter explicativo dos estudos de caso
propostos prev a construo de um conjunto de ligaes causais sobre o fenmeno.
115
isto que se quer criar entre os padres organizacionais dos sistemas da garantia da
qualidade e seus indicadores de eficcia.
O processo de "construo da explicao" pode se tornar um processo interativo.
medida que se desenvolve o estudo pode surgir a necessidade de revisar a interpretao
que se deu teoria. A natureza inovadora da teoria em questo d espao a esta
possibilidade. Os passos de construo desta explicao so assim descritos por YIN
(1994):
??Definir a proposta terica inicial;

??Comparar os achados do primeiro estudo de caso com a proposta terica;
??Revisar a proposta;
??Comparar outros detalhes da proposta com o caso;
??Revisar novamente a proposta;
??Comparar a reviso com os fatos do segundo, terceiro ou mais casos;
??Repetir o processo
Esta "construo" est intimamente ligada teoria da investigao cientfica:
"a) descobrimento do problema ou lacuna num conjunto de conhecimentos. Se o

problema no estiver enunciado com clareza, passa-se etapa seguinte; se estiver, passase subseqente;
b) colocao precisa do problema, ou ainda a recolocao de um velho problema,
luz de novos conhecimentos (empricos ou tericos, substantivos ou metodolgicos);
c) procura de conhecimentos ou instrumentos relevantes ao problema (por
exemplo, dados empricos, teorias, aparelhos de medio, tcnicas de clculo ou de
medio). Ou seja, exame do conhecido para tentar resolver o problema.
d) tentativa de resolver o problema com auxlio dos meios identificados. Se a
tentativa resultar intil, passa-se para a etapa seguinte; em caso contrrio subseqente;
e)inveno de novas idias (hipteses, teorias ou tcnicas) ou produo de novos
dados empricos que prometam resolver o problema;
116
f) obteno de uma soluo (exata ou aproximada) do problema com auxlio do

instrumental conceitual ou emprico disponvel;
g) investigao das conseqncias da soluo obtida. Em se tratando de uma
teoria, a busca de prognsticos que possam ser feitos com seu auxlio. Em se tratando de
novos dados, o exame das conseqncias que possam ter para as teorias relevantes;
h) prova (comprovao) da soluo: confronto da soluo com a totalidade das
teorias e da informao emprica pertinente. Se o resultado satisfatrio, a pesquisa
dada como concluda, at novo aviso. Do contrrio, passa-se para a etapa seguinte;
i) correo das hipteses, teorias, procedimentos ou dados empregados na
obteno da soluo incorreta. Esse , naturalmente, o comeo de um novo ciclo de
investigao" (BUNGE, 1980).
Finalmente, LAKATOS, sugere mtodos de procedimento para as cincias

sociais que seriam etapas mais concretas da investigao. Seguem os relevantes para o
trabalho. Os exemplos dos autores, apesar de relativamente distantes do escopo deste
trabalho, servem para ilustrar os procedimentos.
??Mtodo Tipolgico. "Ao comparar fenmenos sociais complexos, o pesquisador

cria tipos ou modelos ideais, construdos a partir da anlise de aspectos essenciais
do fenmeno. A caracterstica principal do tipo ideal no existir na realidade, mas
servir de modelo para a anlise e compreenso de casos concretos, realmente
existentes" (LAKATOS, 1981)
??Mtodo Comparativo. "Considerando que o estudo das semelhanas e
diferenas entre diversos tipos de grupos, sociedades ou povos contribui para uma
melhor compreenso do comportamento humano, este mtodo realiza
comparaes com a finalidade de verificar similitudes e explicar divergncias. O
mtodo comparativo usado tanto para a comparao de grupos no presente, no
passado ou entre os existentes e os do passado, quanto entre sociedades de iguais
ou de diferentes estgios de desenvolvimento" (LAKATOS, 1981). "Pode ser
utilizado em todas as fases e nveis de investigao: num estudo descritivo pode
117
averiguar a analogia entre ou analisar os elementos de uma estrutura (regime

presidencialista americano e francs); nas classificaes, permite a construo de
tipologias (cultura de folk e civilizao); finalmente, a nvel de [SIC] explicao,
pode, at certo ponto, apontar vnculos causais, entre os fatores presentes e
ausentes" (LAKATOS e MARCONI, 1991).
Em sua anlise dos sistemas de garantia da qualidade, o estudo adotou as duas

metodologias de procedimento acima combinadas.
118
4. ESTUDO DE CASOS
Os casos aqui apresentados foram pesquisados durante o segundo semestre de

2001 e o primeiro semestre de 2002. Como j foi dito, as trs empresas pesquisadas so
certificadas ISO 9001/2, sendo que uma delas (Autopeas Ltda.) tambm certificada
QS 9000.
A empresa Isolantes Ltda., como foi quase uma regra para as empresas
sobreviventes no setor estudado, superou enormes dificuldades e hoje prospera apesar das
cicatrizes econmicas e organizacionais que ficaram. Ela obteve este resultado com ajustes
que podem ser caracterizados com de melhoria contnua, isto , sem mudanas de grande
porte em pouco tempo. Esta estratgia influenciou a evoluo do SGQ e sua atual eficcia.
O autor j havia estado na empresa anteriormente em visitas de benchmarking especificamente relativas ao SGQ. Isto permitiu entender melhor a evoluo do SGQ de
Isolantes Ltda. ao longo dos ltimos anos.
Na empresa Autopeas Ltda. o autor desenvolveu a pesquisa da posio
privilegiada de participante, isto , como Gerente Delegado da empresa h mais de 12
anos. Esta empresa tambm superou enormes dificuldades mas o fez arriscando mudanas
estruturais considerveis. O SGQ foi, neste caso, um dos principais elementos
catalisadores desta mudana e hoje um elemento central na capacidade de sobrevivncia
da empresa.
A empresa Equipamentos S.A., infelizmente, encerrou suas atividades industriais
recentemente. Este fato, porm, ser um importante elemento de anlise sobre a eficcia
do SGQ e o seu desenvolvimento em um ambiente de crise. O fato de ter sido uma das
empresas pioneiras na implantao de um SGQ baseado nas normas ISO 9002 - inclusive
antes das outras duas empresas estudadas - no foi suficiente
para garantir a
sobrevivncia da empresa em um mercado desfavorvel. As causas deste fracasso podem

ajudar a entender como os processos de auto-organizao e evoluo podem no se
instalar em um sistema que, a princpio, deveria apresentar condies para tal. Neste caso
o autor tambm acompanhou a evoluo do SGQ da empresa em anos anteriores atravs
de vrias visitas de benchmarking.
119
Como pde ser constatado durante esta pesquisa, um dos maiores desafios para
se estudar empresas mdias a falta de dados quantitativos, confiveis ou no. Mesmo
com a existncia de SGQs certificados, as empresas possuem estatsticas confiveis de
alguns de seus principais indicadores somente para anos recentes.
Por outro lado possvel, atravs das visitas e das entrevistas, alcanar uma viso
e uma compreenso qualitativa do todo destas empresas como dificilmente se conseguiria
em empresas maiores. Em empresas deste porte, com o acesso adequado, possvel
visualizar de forma privilegiada todo o processo produtivo, as relaes de poder, o
ambiente de trabalho e uma srie de outras caractersticas importantes para este trabalho.
A exposio dos casos se inicia com uma descrio das empresas e, para cada
uma, continua com a descrio das condies encontradas para as variveis. Nestas
descries so feitas algumas consideraes preliminares e algumas comparaes entre os
casos com o objetivo de esclarecimento. A anlise dos dados, porm, feita nas
concluses de cada caso.
120
4.1 EMPRESA ISOLANTES LTDA.
4.1.1 A EMPRESA
A empresa Isolantes Ltda. uma indstria mdia de isolantes eltricos para

equipamentos de gerao, transmisso e distribuio de energia. Possui aproximadamente
150 funcionrios, dos quais 100 diretamente ligados produo. Foi fundada h quase
quarenta anos pelos atuais dois scios que possuem participaes iguais (50%) do capital.
Estes scios, apesar de terem entregue a administrao rotineira a um Diretor Geral
profissional, ainda participam das decises mais importantes. Um filho de cada scio
trabalha no segundo escalo da empresa respondendo diretamente ao Diretor Geral.
Isolantes Ltda. produz componentes para geradores, motores eltricos, painis
eltricos, cabos e equipamentos de distribuio de energia a partir da moldagem e
usinagem de materiais compostos. Seus principais clientes so empresas fabricantes de
equipamentos de gerao, transmisso e distribuio de energia, alm dos operadores
destes servios que adquirem seus produtos para manuteno.
A empresa est instalada em um prdio industrial prprio, na regio metropolitana
de So Paulo. Este prdio foi construdo em 1983 e est em timo estado de conservao,
tanto interna como externamente.
O SGQ est colocado na estrutura organizacional com um setor diretamente ligado
ao Diretor Geral, fora da linha de comando, como rgo de assessoria. Formalmente,
portanto, o SGQ no d ordens a ningum, somente assessora.
A empresa foi certificada ISO 9002 em 1996 e vem sendo recertificada com
sucesso desde ento. Em 2002 migrou para a ISO 9001 verso 2000. Esta norma mais
abrangente e d tambm mais nfase melhoria contnua e aos resultados objetivos para
os stakeholders. Para ser adotada necessrio que haja um comprometimento maior da
organizao com a qualidade no s dos produtos e processos, mas tambm da
administrao.
121
Scio-Diretor
Scio-Diretor
Diretor Geral
Controller
Diretor
Comercial
Supervisor da
Qualidade
Diretor
Industrial
Diretor de TI
Gerente de
Desenvolvimento/
Laboratrio
Figura 9 - Estrutura Organizacional Bsica de Isolantes Ltda.
4.1.2 VARIVEIS DE CONTROLE
Isolantes Ltda., apesar de ser uma empresa mdia pelos padres escolhidos para
este trabalho, disputa a liderana em seu mercado. Aparentemente, o tamanho de Isolantes
Ltda. lhe permite adquirir e preservar vantagens competitivas - de escala e de capacidade
de desenvolvimento de produtos e processos - suficientes.
Sua principal concorrente a filial de uma multinacional, lder mundial do setor.
Esta condio no tem conseguido lhe proporcionar vantagens competitivas substanciais.
Um dos principais motivos parece ser o fato que a tecnologia de materiais e de produo
est madura. Tambm uma atividade que, no Brasil, pode ser operada de forma intensiva
de mo de obra no exigindo, portanto, elevados capitais investidos em equipamentos. A
afirmao do Diretor Geral de que os concorrentes, mesmo os menores, so "todos bons",
confirma esta impresso.
Neste ambiente, onde custo e tecnologia esto relativamente nivelados entre
concorrentes, uma importante fonte de diferenciao competitiva a eficcia no
atendimento das necessidades especficas dos clientes. Foi chamado pelo Diretor Geral e
122
pelo Supervisor da Qualidade de "suporte efetivo ao cliente". Neste caso, um SGQ eficaz
pde dar empresa uma base slida para competir
O mercado de Isolantes Ltda. nos ltimos anos teve grandes oscilaes. Aps a
implantao do plano Real o mercado passou por uma desestruturao que afetou todas
as empresas ligadas a ele. Os principais fatores que afetaram de alguma forma o mercado
e Isolantes Ltda. podem ser considerados os seguintes, em ordem cronolgica: sobrevalorizao do Real (1994-1999), abertura comercial, privatizaes do setor eltrico e
conseqente reestruturao das empresas, juros elevados para empresas sem acesso a
capital estrangeiro, falta de investimentos no setor, desvalorizao do Real, racionamento
de energia, novo plano de investimentos no setor ps-racionamento.
Este cenrio levou a um perodo de extrema dificuldade seguido por uma fase mais
favorvel. Atualmente, graas necessidade urgente de investimentos em gerao e
transmisso, conjugada a uma taxa de cmbio menos deformada, Isolantes Ltda. desfruta
de um mercado muito mais favorvel.
Os resultados atuais da empresa devem ser observados sob esta tica. O SGQ,
de alguma forma, ajudou Isolantes Ltda. a superar perodos de extrema dificuldade
evitando que as conseqncias da falta de recursos comprometessem irremediavelmente o
futuro da empresa. De qualquer modo, houve um comprometimento em funo da falta de
capacidade de investimento. O mercado atual favorece os negcios da empresa mas, por
outro lado, coloca o SGQ sob presso em funo do crescimento acelerado da demanda
e da produo.
4.1.3 VARIVEIS INDEPENDENTES
4.1.3.1 QUALIDADE DE ADESO AO SGQ
??Participao
A participao dos agentes na deciso inicial de adoo de um SGQ foi
aparentemente mnima. Os scios, na poca no comando dirio da empresa, decidiram
pela adoo da norma ISO 9002 e contrataram um consultor especializado para isto. O
123
consultor, contudo, reconhecendo a necessidade de comprometimento dos funcionrios

com o sistema para seu sucesso, promoveu uma maior participao dos agentes na
construo do SGQ.
Atualmente os objetivos do SGQ so definidos no processo de planejamento
estratgico. O processo escolhido baseado na metodologia do Balanced Scorecard.
Provavelmente por ter sido implementado pela primeira vez este ano, o processo ainda
pouco participativo. O Diretor Geral "sugere" objetivos e a cpula - representada na figura
9 - aceita ou negocia um ajuste.
Um dos elementos fundamentais para o sucesso que o SGQ vem obtendo foi
tambm a contratao de um Diretor Industrial, selecionado pelo consultor. Este Diretor
Industrial reconhecido por todos os entrevistados como uma liderana respeitada e
admirada pelo pessoal da fbrica e, para muitos, o principal responsvel pela
sobrevivncia da empresa nos perodos recentes mais difceis.
O Representante da Direo para a qualidade, o Supervisor da Qualidade, outra
evidncia de participao dos agentes. Est h dez anos na empresa onde comeou como
inspetor de qualidade. Participou da implantao do SGQ, se aperfeioou, e foi escolhido
para o cargo substituindo o filho de um dos scios que acumulava tambm esta funo
formalmente. uma pessoal essencialmente ligada s pessoas do cho de fbrica e
percebe-se claramente sua integrao com elas. Isto deve permitir que, em uma certa
extenso, as expectativas destas pessoas sejam consideradas nos momentos de deciso a
respeito sobre os rumos do sistema.
Assim, apesar de a Estrutura Organizacional e a cultura da empresa no serem
nitidamente direcionadas participao dos agentes, um nvel significativo de participao
existe em funo da postura das lideranas ligadas diretamente ao SGQ. interessante
notar que estas lideranas encontraram espao na empresa no s por "concesso" dos
Scios Diretores, mas tambm em funo das crises graves que tiveram de enfrentar.
opinio de muitos que o Supervisor da Qualidade e, principalmente, o Diretor Industrial,
assumiram posturas pr-ativas em momentos crticos e conquistaram a confiana e o
respeito de Scios e funcionrios. Assim puderam adotar as polticas de participao em
124
que acreditavam com mais liberdade - concedida pelos scios - e com mais receptividade
- concedida pelos subordinados.
Com a entrada recente em cena de um Diretor Geral contratado esta condio no
foi prejudicada. Se, por um lado, o Diretor Geral mais atuante e interfere mais nas
atividades do SGQ, por outro, uma pessoa que sabe que precisa de uma equipe com
certa autonomia para administrar e reconhece com mais clareza as qualidades das
lideranas do SGQ.
Ainda no h na empresa um instrumento importante de participao que a
distribuio de resultados aos funcionrios. Est, porm, nos planos do Diretor Geral e
deve ser implantada logo. Este mecanismo, se bem administrado, um importante
estimulador da participao. Mesmo sem ele, porm, h um significativo comprometimento
das pessoas com a organizao: todos os entrevistados declararam que o ponto forte do
SGQ a dedicao do pessoal.
H um sistema de sugestes com premiao que gerou por volta de 18 sugestes
em 4 meses. Ainda embrionrio e seus reflexos para o SGQ ainda no podem ser
avaliados.
No existe uma estatstica de tempo mdio de casa para os envolvidos com o
SGQ. Quando questionados a respeito os entrevistados declaram que a mdia de tempo
de casa destas pessoas estaria por volta de 4 anos, o que parece pouco. Este um fato
que pode prejudicar a participao na medida que as pessoas esto menos integradas.
Ainda no h pesquisa de satisfao interna. Isto refora a impresso que,
formalmente, a opinio da maioria das pessoas da organizao ainda no considerada
to importante. Sendo uma empresa certificada ISO 9001 - 2000 esta situao
surpreendente. Este mais um elemento que ainda refora a presena de uma cultura que
no privilegia a participao apesar dos esforos de algumas lideranas.
??Comunicao
Isolantes Ltda. est desenvolvendo seus sistemas internos de comunicao. Como
no caso da participao, no parece existir uma cultura consolidada que privilegie a
comunicao intensa. Comparando-se com empresas mais avanadas neste sentido, ainda
125
h muitas salas, paredes e divisrias separando as pessoas. O layout de escritrios e piso

de fbrica ainda tem vrias oportunidades de melhoria para a promoo da comunicao.
A empresa ainda tem dificuldades com a rede de computadores e com correio eletrnico.
Apesar disto, as lideranas ligadas diretamente ao SGQ esto em contato intenso
com cho de fbrica o que garante uma certa agilidade de comunicao. A comunicao
tambm facilitada pelo tamanho da empresa que coloca todos fisicamente muito
prximos. Mas isto no suficiente. A eficcia do SGQ depende tambm de sua
integrao com quase todas as reas da empresa e, neste caso, parece haver algumas
dificuldades. Aparentemente h algum distanciamento formal e informal entre as principais
lideranas. O fato que a admisso do Diretor Geral recente (setembro de 2001) pode
ser um dos fatores que contribuem para isto.
Por outro lado, a presena de um Diretor Geral profissional tem sido um
importante fator de integrao se compararmos a situao atual com a anterior a sua
chegada. Sua atividade tem removido algumas barreiras que existiam em funo da diviso
do trabalho entre os dois scios. Desde a criao da empresa, um deles cuidou da rea
comercial e o outro da rea tcnica e de produo.
A comunicao no cho de fbrica, por outro lado, aparenta fluir melhor. O
Supervisor da Qualidade, que tem sua origem neste ambiente, est integrado com as
pessoas. A quase totalidade da comunicao feita verbalmente, em contatos pessoais.
Na visita fabrica ficou evidente um ambiente razoavelmente espontneo e em harmonia.
Mais uma vez ficou claro que o tamanho da empresa facilita e estimula a comunicao
entre as pessoas. O SGQ de Isolantes Ltda. consegue operar de forma gil em funo da
proximidade fsica dos agentes. Havendo confiana mtua, como parece ser o caso, os
problemas so expostos e as solues procuradas com rapidez.
??Redundncia
Uma das principais evidncias de que h um certo "organizational slack" em
Isolantes Ltda. o fato de que, apesar de estar em plena fase de crescimento, no tem
havido necessidade de se fazer horas extras para atender os clientes. Esta "folga
organizacional" existia tambm antes desta fase de crescimento. A esta concluso se pode
126
chegar pelo fato de que o total de funcionrios no cresceu na mesma proporo que o
faturamento. Assim, apesar da forte presso por mais eficincia ditada pelos rigores do
mercado em crise que antecederam esta fase de crescimento, pode-se concluir que
Isolantes Ltda. preservou uma sria de estruturas redundantes.
Os recursos de equipamentos e instalaes tambm apresentam folgas. A empresa
no trabalha em trs turnos em nenhum equipamento. A fbrica tem espao para estoques
ou novos equipamentos. Os escritrios tm espaos ociosos.
As pessoas da cpula tm viajado para feiras e eventos comerciais. Conforme o
Supervisor da Qualidade, dois teros do treinamento ministrado internamente e com
funcionrios da empresa como instrutores. Apesar de no haver um setor formal de P&D,
novos produtos e processos so desenvolvidos internamente atravs da atuao de
pessoas de diversas reas. Excesso de trabalho em uma rea coberto temporariamente
por outra que possui ociosidade.
Esta situao de redundncia de estruturas no aparentemente planejada. Ocorre
naturalmente apesar das constantes tentativas de se reduzir custos e investimentos ociosos.
Mesmo com a possibilidade de se terceirizar muitas atividades que no fariam
economicamente sentido manter internamente, elas no o so em nome de uma pouco
clara necessidade "estratgica" de segurana. Esta parece ser uma caracterstica intrnseca
das empresas mdias.

?? Contedo
dos relacionamentos
O contedo dos relacionamentos entre os agentes do SGQ voltado

preponderantemente para questes do sistema. Nas conversas com os responsveis foi
possvel verificar uma preocupao com o profissionalismo das conversas e com a
demonstrao do formalismo dos relacionamentos internos.
No foi verificado information averload ou excesso de contedo alheio ao
trabalho.
127
?? Freqncia
dos relacionamentos
O processo de planejamento estratgico e a manuteno do SGQ tm absorvido

muito tempo das pessoas, em especial das lideranas. As atividades do Supervisor do
SGQ foram descritas como sendo 60% dedicadas documentao, 30% dedicadas a
treinamento (seu e de funcionrios) e 10% dedicadas a "rodar a fbrica". importante
ressaltar, porm, que as horas dedicadas a treinamento de funcionrios podem
consideradas preciosas oportunidades de relacionamento.
?? Diversidade
entre os agentes
A rotatividade de pessoal do SGQ, ressaltada pelo tempo mdio de casa de

apenas 4 anos aproximadamente, responsvel por uma razovel diversidade. Alm disso,
a interveno sobre o SGQ por parte dos scios, dos filhos dos mesmos, de consultores
externos e do Diretor Geral recentemente contratado, aumenta ainda mais esta
diversidade.
??Diferena de poder
O processo de elaborao do Plano Estratgico explica com razovel clareza
como est distribudo o poder na empresa. Os scios delegaram claramente o poder ao
Gerente Geral. Este, graas a sua experincia profissional, tem inclusive o respeito dos
filhos dos scios, que so formalmente seus subordinados. O processo de definio dos
objetivos e das metas estratgicas tambm refora a concentrao de poder nas mos do
Diretor Geral: ele os definiu para cada rea e os responsveis tiveram de aceitar ou
negociar alteraes nestes objetivos e metas. Apesar da receptividade do Diretor Geral o
processo colocou presso sobre os outros Diretores, Gerentes e Supervisores. Neste
processo de presso o Diretor Geral contou inclusive com o apoio de um Consultor
externo. Apesar do objetivo do Consultor ter sido o de forar a definio de compromisso
e responsabilidades, transpareceu no processo o objetivo de colocar desafios para os
envolvidos.
Existem tambm, alguns smbolos de poder como salas diferenciadas e
128
estacionamento exclusivo. Por outro lado, no h um dressing code que diferencie as

lideranas.
Dentro dos critrios de diferena de poder discutidos anteriormente, a situao de
Isolantes Ltda. est claramente pendendo para uma diferena de poder positiva.
??Nvel de ansiedade
Apesar da grande atividade e do nvel elevado de exigncia do Diretor Geral, o
ambiente na empresa transmite um nvel de ansiedade adequado. O tempo dedicado s
entrevistas transcorreu em um ritmo eficiente mas sem interrupes ou concluses
foradas. A primeira entrevista foi marcada sem dificuldades e os contatos subseqentes
ocorreram sem problemas. Documentos e informaes foram fornecidos dentro de prazos
razoveis e sem atrasos.
O movimento das pessoas na fbrica, nos escritrios e na sala da Garantia da
Qualidade, onde administrado o SGQ o ambiente de atividade intensa, mas sem
agitao excessiva.
4.1.4 VARIVEIS DEPENDENDENTES
O sinal mais claro da manuteno da organizao a evoluo recente do SGQ

para a ISO 9001 verso 2000. Poucas empresas j migraram para esta verso em funo
de seu maior nvel de exigncia. O fato de uma empresa mdia ter conseguido esta
certificao - sem inchar a estrutura de seu SGQ - j mostra um certo grau de preservao
da organizao nos termos explorados por este trabalho.
Por outro lado, a abrangncia do SGQ limitada. Por no ser um sistema que tem
a adeso total de todos os seus agentes, ele ainda depende do empenho de algumas
lideranas para se manter. Neste contexto se encaixa a afirmao que a piora em alguns
indicadores que ocorreu em 1998 e 1999 foi devida a um "relaxamento" em funo das
129
dificuldades financeiras da empresa. Tendo as lideranas outras prioridades, o SGQ foi

deixado relativamente de lado e, conseqentemente, sua organizao sofreu.
A Manuteno da Organizao do SGQ de Isolantes Ltda. existe, mas precria,
isto , no emerge de uma base forte de adoo voluntria por todos os agentes. A
organizao mantida graas s intervenes constantes das lideranas. Depende,
portanto, da iniciativa de algumas poucas pessoas.
Isolantes Ltda. tem tido um desempenho instvel nos ltimos 5 anos em relao
satisfao dos agentes ligados ao SGQ. Quando questionados a respeito desta
instabilidade, as pessoas citaram novamente que durante os anos de 1998 e 1999 houve
um "relaxamento" do SGQ devido s graves dificuldades econmicas vividas pela
empresa. Este relaxamento pode ser entendido como uma mudana nos padres de
satisfao dos clientes buscados pelo SGQ. Diante da falta de recursos o SGQ operou no
sentido de dar espao a aes que, apesar de reduzirem custos no curto prazo, embutiam
maiores riscos de ocorrncia de no-conformidades.
Pode-se entender esta postura como um ajuste de prioridades: compromete-se em
alguma medida a satisfao de clientes - e, conseqentemente, as possibilidades futuras de
sobrevivncia e de resultados - em troca de um menor comprometimento da satisfao de
outros stakeholders necessrios para a sobrevivncia da empresa no curto prazo, como
funcionrios e fornecedores.
interessante notar que este "relaxamento" no ocorreu no nvel das normas - ou
metaregras - mas nas polticas, procedimentos e metas de qualidade. As pessoas no
colocaram em questo os fundamento do SGQ: o que ocorreu foi um ajuste de sua
estrutura. Isto mostra que um SGQ baseado nas normas ISO 9000, ao contrrio do que
muitos crticos afirmam, pode ter a capacidade de mudar sem perder sua organizao
bsica, mesmo alterando sua estrutura e desempenho.
Vamos aos indicadores disponveis para Isolantes Ltda.:
130

A empresa deve se tornar lder de mercado este ano com uma participao
estimada de 35%. No h estatsticas precisas, nem nmeros estimados para os anos
anteriores. De qualquer forma, em funo do crescimento expressivo do faturamento, e
das informaes possudas pelo Diretor Geral, executivo h muitos anos neste mercado, a
liderana bastante provvel.
Mais de 80% dos clientes so clientes a mais de trs anos. Isolantes Ltda. tambm
"no tem problemas para desenvolver novos clientes em funo dos quase 40 anos de
histria e da reconhecida qualidade, capacidade tcnica e suporte aos clientes", segundo o
Diretor Geral.
A pesquisa de satisfao de clientes o dado mais confivel que a empresa possui
relativa ao desempenho do SGQ. Os clientes, apesar de no serem agentes do SGQ, so
o foco de sua atuao. A satisfao dos clientes representa o atendimento de um dos
principais objetivos do SGQ e, conseqentemente, a satisfao de seus agentes. Neste
sentido importante notar, porm, que, no sendo o nico objetivo, os resultados devem
ser interpretados dentro de um contexto mais amplo como foi ressaltado no incio desta
seo.
131
Grfico 1- Pesquisa de Satisfao de Clientes de Isolantes

Ltda.
timo
Eficiente
Regular
Mau
80
72
70
62
60
56
38
% 40
34
30
20
50
49
50
34
23
16
15
16
12
11
10
1
0
1997
1998
1999
2000
2001
Anos
Como se pode observar, o percentual de clientes que consideram regular a

qualidade e o atendimento de Isolantes Ltda. no tem uma tendncia clara de queda.
Pode-se observar, porm, um crescimento nos percentual dos que consideram o
desempenho timo, mesmo que mais lento nos ltimos anos.
Foram apresentadas inmeras manifestaes dos principais clientes da empresa
expressando, em geral, sua satisfao com os ndices de qualidade e pontualidade de
Isolantes Ltda..

Para avaliar estes indicadores esto disponveis estatsticas dos ltimos trs anos
sobre devolues, no-conformidades, sobre aes corretivas e preventivas. Nos anos
anteriores, apesar do SGQ j estar em operao, no h dados considerados confiveis.
132
Grfico 2 - Devolues de Clientes de Isolantes Ltda.

% do faturamento
2
1,54
1,5
%
1,24
0,99
1
0,5
0
1999
2000
2001
Anos
Grfico 3 - Relatrios de No-Conformidade de Isolantes

Ltda.
No Conformidades
% sobre Faturamento
250
207
200
161
Nmero
e%
150
123
100
50
0,45
0,28
0,31
0
1999
2000
Anos
133
2001
Grfcio 4 - Aes Coretivas e Preventivas de Isolantes Ltda.

Total
% de eficazes
120
95,5
100
88,9
76,8
80
Nmero
60
e%
56
44
40
30
20
0
1999
2000
2001
Anos
Por estes grficos possvel concluir que o desempenho do SGQ na perspectiva

de processo ainda deixa a desejar. No h tendncias definidas de melhora. Com base
nestas informaes possvel concluir que o desempenho do SGQ na perspectiva de
processo ainda no eficaz.

Ainda no h estatsticas destes indicadores. De qualquer forma, este no parece
ser um problema para a empresa. Suas principais matrias primas so adquiridas de
poucos fornecedores - normalmente empresas grandes operando em oligoplio - que no
tm apresentado problemas de qualidade. Da mesma forma que no aparenta ser um
problema, tambm no pode ser considerado, neste caso, um indicador.

No h pesquisas de satisfao interna, fato surpreendente para um SGQ
certificado ISO 9001 - 2000. O ambiente de trabalho, porm, mostrou ser positivo, no
h greves h anos e as pessoas claramente colaboram. Segundo alguns dos entrevistados,
o SGQ e a empresa avanaram ao longo destes anos graas ao empenho voluntrio das
134
pessoas, em especial aquelas mais prximas ao cho de fbrica. Todos foram unnimes em
afirmar que o ambiente na empresa surpreendentemente bom se consideradas todas as
dificuldades pelas quais as pessoas passaram.
4.1.5 CONCLUSES
A histria do SGQ de Isolantes Ltda. mostra uma considervel capacidade de

sobrevivncia. Os Fatores Ambientais, durante muito tempo, foram extremamente
desfavorveis ao sistema. Nos anos iniciais do SGQ houve muitas restries de recursos,
mas, mesmo assim, o SGQ criou sua organizao e forneceu vantagens competitivas
empresa que garantiram sua sobrevivncia em um ambiente hostil.
A partir de 1999/2000, o ambiente econmico melhora, mas no parece correto
creditar a recuperao de Isolantes Ltda. somente a este fator. Se comparada a seus
concorrentes diretos, ou a outras empresas do setor industrial mecnico, o SGQ de
Isolantes Ltda. mostrou um desempenho acima da mdia. A fidelidade dos clientes, suas
expresses de satisfao e o crescimento das vendas so fatos que corroboram esta
afirmao.
Uma reao forte e repentina do mercado, como foi o caso de Isolantes Ltda.,
pode, inclusive, colocar sob presso o SGQ. um grande desafio para o SGQ gerir a
qualidade em um ambiente de crescimento explosivo: fornecedores atrasam, enviam
materiais fora das especificaes na esperana que passem para atender as encomendas;
os clientes se tornam mais exigentes com prazos e qualidade para evitar problemas com as
prprias linhas de produo sobrecarregadas; pode haver dificuldades com capital de giro
para financiar esta expanso provocando falta de recursos para o SGQ e outras reas
no produtivas; funcionrios sentem a euforia e se tornam mais exigentes e menos
cooperativos. Conseguir manter o desempenho do SGQ em torno de um certo Atrator ,
portanto, um desafio tambm nestas condies.
Os pargrafos acima procuram mostrar, em conjunto com os dados expostos no
estudo, que os fatores ambientais, apesar de obviamente terem influenciado o desempenho
135
do SGQ, no podem ser definidos como os nicos responsveis por ele. Parte da resposta
pode ser encontrada nas Caractersticas Organizacionais do SGQ de Isolantes Ltda..
O SGQ de Isolantes Ltda., como na maioria das empresas, permeia vrias partes
da estrutura organizacional. H um ncleo que dedica toda sua atividade ao sistema, mas
diversas pessoas de outras reas so Agentes do SGQ. Vrios indicadores de Qualidade
de Adeso destas pessoas ao SGQ de Isolantes Ltda. se mostraram positivos.
Os controladores de Isolantes Ltda. reagiram a sua maior crise, por volta de 1998,
com a cesso de maior autonomia s pessoas e, conseqentemente, aos agentes do SGQ.
As lideranas que substituram os controladores tambm tiveram a capacidade introduzir
um modelo de gesto mais participativo. H quase uma unanimidade entre os entrevistados
de que a superao da fase mais difcil da empresa deve ser creditada, principalmente, ao
Diretor Industrial que soube unir o pessoal. At hoje este Diretor parece ser a pessoa
mais respeitada na empresa.
H algumas dificuldades de comunicao em funo da falta de um sistema
especificamente voltado para sua facilitao e estmulo. Nem todos os agentes do SGQ
esto em contato suficientemente intenso para uma atuao alinhada. O modelo de gesto
ainda no prev uma participao de todos os agentes na divulgao e discusso dos
resultados do SGQ e da empresa.
Outra caracterstica positiva para a Qualidade de Adeso ao SGQ a presena de
estruturas e processos redundantes. No h uma procura exacerbada da eficincia. Desta
forma, os agentes do sistema conseguem se ajustar, criar e encontrar alternativas a novos
desafios. A reao eficaz do SGQ ao aumento da produo, sem a necessidade de
aumento da estrutura, um fato que corrobora esta afirmao.
Foi notada tambm a presena de diversas caractersticas positivas para a
Qualidade de Interao. A Diferena de Poder em Isolantes Ltda., apesar de estar
evidenciada em algumas estruturas e processos, no o fator central para o exerccio da
liderana. No parece ser suficientemente elevada para criar dinmicas de conformismo ou
revolta. O ambiente organizacional espelha esta situao. Algum progresso poderia ser
talvez alcanado pela menor concentrao de poder e controle nas mos do Diretor Geral.
Sua atividade intensa parece faze-lo absorver cada vez maiores responsabilidades,
136
inclusive sobre o SGQ. A posio do Supervisor da Qualidade no organograma, como

assessor do Diretor Geral, o coloca mais como um controlador do SGQ do que como um
agente de atuao ampla. Parte deste poder e autonomia que falta a ele a outros agentes
do SGQ est nas mos do Diretor Geral.
A Qualidade dos Relacionamentos, outra caracterstica que compe a Qualidade
de Interao, pode tambm ser considerada positiva. Praticamente todas as evidncias
mostram que seu Contedo, sua Freqncia e sua Diversidade tendem a posies
intermedirias entre os extremos citados em 3.2.1.2. So, portanto, favorveis a uma
interao voltada manuteno do SGQ prximo a seus limites, longe de equilbrios
perigosos que levem decadncia e marasmo e longe da desintegrao.
Neste sentido, tambm o Nvel de Ansiedade aparenta estar se mantendo em uma
situao de equilbrio positiva para a Qualidade de Interao. Em uma empresa mdia, em
um ambiente industrial competitivo, a habilidade das lideranas se expressa na capacidade
de evitar que as turbulncias do ambiente criem ansiedade excessiva nos agentes e os
impea de interagir de forma construtiva. Durante a crise, o impacto destas turbulncias
tambm foi utilizado de forma inteligente no momento de conscientizar as pessoas da
organizao sobre a necessidade de cooperar frente aos enormes desafios.
A Variveis Independentes analisadas mostram um SGQ que est adquirindo
caractersticas de SGQs eficazes conforme os conceitos desenvolvidos neste trabalho.
um processo que est avanando, mas ainda h vrios obstculos a serem superados. A
possibilidade de Acoplamento Estrutural limitada, principalmente, pela restrita
participao dos agentes nas decises sobre o SGQ. A falta desta participao acaba
condicionando outras caractersticas do SGQ e reduzindo sua eficcia. Sem os nveis
ideais de participao e comunicao, no h autonomia dos agentes e no h uma adoo
plena das metaregras do SGQ. Sem esta adoo plena, no h um Acoplamento Estrutural
pleno, no h Clausura Operacional do SGQ e, conseqentemente, no se cria um
domnio lingstico comum aos agentes do SGQ.
O SGQ no consegue ser uma fonte autnoma de ordem. Assim, necessria a
interveno contnua das lideranas para manter esta ordem. O fato da Qualidade de
Interao apresentar indicadores mais claramente positivos do que a Qualidade de Adeso
137
ao SGQ pode ser mais uma indicao de que esta situao ocorre em Isolantes Ltda..
Involuntariamente, os administradores parecem estar direcionando seu esforo
prioritariamente para a Qualidade de Interao como parte das aes para preservar a
ordem. J que o SGQ no consegue se auto-organizar, pela insuficiente Qualidade de
Adeso ao Sistema, preciso melhorar a Qualidade de Interao para manter a ordem.
As interaes servem para as negociaes constantes entre os agentes do SGQ que so
necessrias para controlar as tenses e desequilbrios que se vo acumulando em funo
do diferente entendimento das metaregras.
Esta interpretao coerente com a estrutura organizacional encontrada e com o
modelo de liderana praticado. O Diretor Geral assume a responsabilidade de "tomar
conta" da empresa, atravs de vrios controles, contatos pessoais, reunies. Tem uma
postura democrtica, ouve os subordinados, mas tomas a maioria das decises. A
principal funo do SGQ ainda a de ser uma forma de controle, e no de ser uma forma
de organizao bsica de grande parte da empresa.
As caractersticas das Variveis Dependentes refletem esta condio parcialmente
positiva das Variveis Independentes. A Manuteno da Organizao como se comentou,
precria. Os indicadores de Satisfao dos Agentes tambm so parcialmente positivos.
Como mostram os indicadores, o SGQ no conseguiu superar um certo nvel de eficcia.
Ainda h muitos clientes totalmente insatisfeitos (por volta de 10%) e muitas Aes
Corretivas e Preventivas Ineficazes (por volta de 23%). Estes nmeros, alm de elevados,
no mostram tendncia de queda. A persistncia desta situao no um dos objetivos de
Isolantes Ltda.
No caso do SGQ de Isolantes Ltda. encontramos, portanto, a presena parcial
dos padres prescritos pela Complexidade para organizaes eficazes e, de forma
coerente, a presena parcial de indicadores de eficcia do SGQ. Dentro das limitaes
impostas pela natureza da metodologia de pesquisa escolhida, este resultado positivo
pois ajuda a responder a pergunta da pesquisa. O caso de Isolantes Ltda. mostra como
pode haver uma relao entre determinadas caractersticas de sistemas dinmicos nolineares consideradas eficazes pela Teoria da Complexidade e a eficcia da organizao
analisada.
138
139
4.2 EMPRESA AUTOPEAS LTDA.
4.2.1 A EMPRESA
A empresa Autopeas Ltda. uma indstria mdia de componentes mecnicos

usinados para veculos. Possui aproximadamente 250 funcionrios, dos quais 180
diretamente ligados produo. Foi fundada h mais de 45 anos por scios que venderam
em 1989 suas participaes ao atual Gerente Delegado, hoje controlador da empresa e
autor deste trabalho.
Produz peas e pequenos conjuntos mecnicos utilizando como principal processo
a usinagem em tornos. So peas de motor, transmisso, cmbio, direo, suspenso e
chassis. Muitas cumprem funes crticas para a segurana dos veculos que equipam.
Seus principais clientes so empresas fabricantes de caminhes, tratores, motocicletas e
automveis, alm de alguns sistemistas de primeiro nvel da indstria automobilstica.
A empresa possui trs fbricas, em prdios prprios. Duas esto localizadas na
regio metropolitana de So Paulo e uma no norte do Paran. As instalaes de So Paulo
so antigas e, apesar dos esforos de conservao e modernizao, aparentam a idade
que tm. A unidade do Paran, apesar de construda e inaugurada em 1993, tm
acabamento simples e j mostra algum desgaste. O foco deste estudo a unidade de
acabamento de peas de So Paulo, nica certificada e a maior de todas, onde trabalham
150 pessoas.
A estrutura organizacional bsica de Autopeas Ltda. reflete a forma como
exercida a liderana. O Gerente Delegado escolhido, e eventualmente mantido no cargo,
por uma Assemblia de Associados, formada pelas 21 principais pessoas da organizao.
Estas pessoas so chamadas de Associados, pois se associaram em uma cooperativa que,
atravs de um acordo com o controlador da empresa, participa da gesto e dos
resultados. Todos so ocupantes de cargos de gerncia, superviso ou tem funes
tcnicas de relevncia para o resultado da empresa e do SGQ. Alm disso, a Assemblia
escolhe um grupo de 5 pessoas que formam o Conselho de Associados que assessora o
140
Gerente Delegado nas decises rotineiras, fiscaliza as contas da empresa e convoca a

Assemblia para discutir questes de maior abrangncia.
Assemblia de Associados
Gerente Delegado
Gerente Industrial
Conselho de Associados
Supervisor da
Garantia da
Qualidade
Supervisor Financeiro
Contabilidade e RH
Processista
Comprador de M.P.
Tcnico Ambiental e
de Segurana
Eng de Assistncia
a Forn. E Clientes
Supervisor de
Informtica
Supervisor de
Vendas
Figura 10 - Estrutura organizacional bsica de Autopeas Ltda.
A empresa foi certificada ISO 9002 em 1995 e vem sendo recertificada com
sucesso desde ento. Em 2000 foi certificada QS 9000. Esta norma mais abrangente e
d tambm mais nfase na melhoria contnua e nos resultados objetivos para os
stakeholders. Para ser adotada necessrio que haja um comprometimento maior da
organizao com a qualidade no s dos produtos e processos, mas tambm da
administrao. Alm disso h uma maior preocupao com a melhoria contnua e com a
sade financeira da empresa.
141
Autopeas Ltda., apesar de estar entre as 5 maiores do setor, no disputa a

liderana de seu mercado. Para empresas de seu tipo, o crescimento, a partir de um certo
ponto prximo ao tamanho atual de Autopeas Ltda., no trs economias de escala
substanciais ou alguma vantagem competitiva concreta. Seus processos de produo so
intensivos de mo de obra, envolvem diversas operaes para cada encomenda e,
portanto, a coordenao das atividades se tornaria um desafio em uma estrutura muito
maior.
A principal preocupao de P&D com o desenvolvimento e aprimoramento de
processos de produo j que Autopeas Ltda. recebe os desenhos dos produtos j
definidos dos clientes. H uma pequena margem para sugestes de alteraes nas
especificaes para adequ-los s condies de produo brasileiras ou para reduo de
custos.
No h empresas multinacionais operando neste mercado no Brasil. Um dos
principais motivos o fato que a tecnologia de produo est madura. Tambm uma
atividade que, no Brasil, pode ser operada de forma intensiva de mo de obra no
exigindo, portanto, elevados capitais investidos em equipamentos. Empresas estrangeiras
do mesmo tipo de Autopeas Ltda. tm tamanho parecido em seus pases e, portanto, no
tm condies ou interesse em montar uma operao no exterior.
Da mesma forma que ocorre no mercado de Isolantes Ltda., custo e tecnologia
esto relativamente nivelados entre concorrentes. Assim, uma importante fonte de
diferenciao competitiva tambm a eficcia no atendimento das necessidades
especficas dos clientes.
O mercado nos ltimos anos teve grandes oscilaes. Aps a implantao do
plano Real o mercado passou por uma desestruturao que afetou todas as empresas
ligadas a ele. Praticamente metade dos concorrentes diretos de Autopeas Ltda. fechou as
portas entre 1995 e 1999. Os principais fatores que afetaram de alguma forma o mercado
e Autopeas Ltda. podem ser considerados os seguintes: sobre-valorizao do Real
(1994-1999), abertura comercial, concorrncia dos pases do Mercosul, juros elevados
para empresas sem acesso a capital estrangeiro, desvalorizao do Real, incio de
operao de novas fbricas de veculos no pas.
142
Este cenrio levou a fases de extremas dificuldades alternadas com fases mais
favorveis. Atualmente, graas desvalorizao do Real que vem favorecendo a
agricultura e a substituio de importaes a empresa recuperou faturamento, mercado e
margens.
Os resultados atuais da empresa devem ser observados sob esta tica. O SGQ,
bem ou mal, ajudou Autopeas Ltda. a superar perodos de extrema dificuldade evitando
que as conseqncias da falta de recursos comprometessem irremediavelmente o futuro da
empresa. O impacto destas dificuldades foi enorme e, para sobreviver, a empresa
empreendeu uma nova forma de gesto, mais participativa. O SGQ, como se ver adiante,
teve papel fundamental tambm neste processo.
importante ressaltar, porm, que a falta de investimentos nos anos anteriores
desvalorizao, continua comprometendo as perspectivas da empresa. No est claro se a
nova forma de gesto adotada ser suficiente para garantir a sobrevivncia da empresa em
um mercado menos favorvel que o atual.
??Participao
A participao dos agentes na deciso inicial de adoo de um SGQ foi
aparentemente mnima. Em 1994, o Gerente Geral, atual Gerente Delegado, sentindo a
presso dos clientes para a adoo de um SGQ, decidiu implanta-lo seguindo a norma
ISO 9002. Tendo feito um curso sobre esta norma e sobre sua aplicao, decidiu
empreender pessoalmente o processo. As dificuldades iniciais logo mostraram que para
obter qualquer resultado era preciso envolver as pessoas no processo de construo do
SGQ. Esta experincia foi a que provavelmente iniciou a transformao de Autopeas
Ltda. em uma empresa de liderana tradicional, centralizada, em uma com a participao
efetiva de todas as lideranas.
143
Atualmente os objetivos do SGQ so definidos dentro do processo de negociao

intensa que caracteriza a definio de todos os objetivos da empresa. O Gerente Delegado
em conjunto com o Conselho de Associados elabora um Plano de Negcios que ,
posteriormente, discutido com a Assemblia. O Plano de Negcio, por exigncia da
norma, detalha determinados objetivos, em especial os de qualidade. No fulcro do Plano,
porm, est a anlise do ambiente e a definio de polticas e estratgias que surgem da
interao de todos os Associados. Estas decises incluem questes delicadas como
investimentos, adoo de normas como, por exemplo, a ISO 14000 utilizao dos
saldos de caixa e metas de satisfao de clientes.
Todos os entrevistados so unnimes em afirmar que esta forma de gesto
participativa, implantada em sua plenitude em 1998, foi a responsvel pelos resultados do
SGQ, desde seu incio, e pela sobrevivncia da empresa atravs das recentes crises de
mercado.
Evidncias da elevada participao dos agentes no SGQ so muitas: relatos dos
entrevistados, atas de reunio da Assemblia dos Associados, distribuio elevada de
resultados aos Associados nos ltimos anos, colaborao e voluntarismo na soluo de
problemas, nvel de conhecimento do desempenho do SGQ.
O principal estmulo participao dos agentes no Sistema o modelo de
participao nos resultados adotado. Todos os meses calcula-se o resultado de caixa
conferido por componentes do Conselho de Associados ajusta-se este resultado de
acordo com critrios pr-acordados e se distribui aproximadamente 73% do valor
resultante. As remuneraes dos Associados provem totalmente desta distribuio. O
modelo pode ser alterado pelos Associados de forma negociada com o Controlador,
como foi feito na implantao e em momentos subseqentes.
Alm disso, a cada seis meses, h uma avaliao dos resultados para, de acordo
com uma regra estabelecida desde 1992 e mantida pelos Associados, distribuio de
lucros entre todos os funcionrios. A transparncia deste modelo de participao tem sido
reduzida pela participao forada do Sindicato dos Trabalhadores no processo de
negociao. Critrios econmicos acabam sendo distorcidos por presses polticas. De
qualquer forma, a mentalidade participativa, j incorporada pelas principais lideranas em
144
funo de sua experincia positiva, vem sendo transferida para todos os nveis hierrquicos
da empresa.
Da mesma forma que aconteceu com a empresa Isolantes Ltda., o fato de o grupo
ter superado grandes dificuldades com relativo sucesso, preservando o emprego e a
empresa, parece ter criado um clima favorvel participao: tanto lideranas como
liderados reconhecem a contribuio mtua. Neste contexto, apesar de no haver um
sistema de sugestes formal j tentado no passado a inovao acaba ocorrendo
atravs do interesse disseminado no bom desempenho do sistema.
O tempo de casa das pessoas ligadas diretamente ao SGQ est entre 7 e 35 anos.
A baixa rotatividade, que poderia ser vista como uma barreira diversidade e inovao,
no parece ter sido um problema. As inovaes, especialmente na gesto, so uma
evidncia deste fato. Por outro lado, as pessoas se conhecem muito bem e conhecem bem
o SGQ, a empresa e o mercado, condio favorvel participao.
J foram feitas duas pesquisas internas de satisfao, em 2000 e 2001. Em ambas
o objetivo de satisfao foi alcanado e houve uma melhora de um ano para outro. Em
termos de participao, deve-se ressaltar a opinio positiva em relao s lideranas
expressa nesta pesquisa.
??Comunicao
O estmulo comunicao no SGQ esteve presente desde sua origem, nos
primeiros treinamentos do pessoal de fbrica em 1994, ministrados pelo Gerente
Delegado. Outro importante evento de incentivo comunicao foi a transferncia, em
1995, da maioria das pessoas dedicadas a atividades administrativas e tcnicas para uma
mesma sala, sem divises de nenhum tipo, dividindo o espao de duas grandes mesas. O
Gerente Delegado no tem sala prpria e tambm trabalha em uma destas mesas. Alm
disso, sempre se tomou a precauo de manter o escritrio tcnico-administrativo na
fbrica.
A empresa tambm possui uma rede de computadores funcionando efetivamente
desde 1992. Ao contrrio de Isolantes Ltda. e Equipamentos S.A., h anos Autopeas
Ltda. utiliza o e-mail, a internet e os arquivos compartilhados em rede como uma
145
ferramenta importante de comunicao. Um sistema de ERP integrado opera

razoavelmente bem j h mais de 7 anos.
Apesar destes fatores favorveis, pode-se perceber que persiste, porm, algum
distanciamento entre o SGQ e a Gerncia Industrial. Mesmo com todos os esforos para
integrar estes setores, nem sempre as informaes fluem com a velocidade e a clareza
necessrias. Aparentemente, uma dificuldade de relacionamento interpessoal provocado
pela viso tradicional que h um conflito de interesses entre o SGQ e a produo.
??Redundncia
Folgas organizacionais tambm so encontradas em Autopeas Ltda.. O volume
de horas extras pequeno e h poucas frias acumuladas. Outra evidncia neste sentido
foi a absoro de grandes oscilaes nos volumes de produo e no mix de produtos sem
alteraes significativas do quadro de funcionrios.
A grande maioria dos operadores de mquina foi treinada nos ltimos anos para
operar vrios tipos de equipamentos. Esta foi especificamente uma forma de contornar as
oscilaes de mercado sem provocar rotatividade e de justificar os salrios relativamente
elevados pagos pelo setor. Alm disso, como conseqncia no planejada, criou-se nos
operadores uma compreenso mais ampla do processo produtivo e da influncia do
trabalho de cada um. Este processo tambm foi percebido em Isolantes Ltda., mas no em
Equipamentos S.A.
Outra evidncia de redundncia na estrutura do SGQ e das estruturas ligadas a ele
a disponibilidade de tempo das pessoas. Tem sido possvel implementar novos projetos
de porte, como, por exemplo, a certificao QS 9000 e ISO 14000, sem a admisso de
pessoas. Novos produtos e tecnologias de produo foram incorporados da mesma
forma. Muitos dos agentes ligados ao SGQ tambm iniciaram, nos ltimos anos, cursos
universitrios e de lnguas em funo da disponibilidade de tempo.
Da mesma forma que em Isolantes Ltda., a falta eventual por doena ou frias de alguma pessoa, que representa na prtica um inteiro setor, coberta pelos outros
agentes naturalmente.
146
No caso de Autopeas Ltda., um dos motivos da manuteno de estruturas

redundantes no nvel administrativo e tcnico a forma de gesto escolhida pelos
Associados. Deste grupo s pode ser admitido ou excludo algum pela deciso de no
mnimo dois teros dos Associados. Mesmo as demisses dos funcionrios normais,
apesar do Gerente Industrial ter autonomia para faze-las, muitas vezes so discutidas no
Conselho por implicarem em custos e perda de investimentos em treinamento.
Os recursos de equipamentos e instalaes tambm apresentam folgas. A empresa
no trabalha em trs turnos em nenhum equipamento. A fbrica tem muito espao para
estoques ou novos equipamentos. Os escritrios tm espaos ociosos.
Uma forma interessante de redundncia preservada recentemente de forma
planejada se refere a um fornecedor de servios. Mesmo tendo adquirido uma mquina
que poderia absorver com folga todo o servio terceirizado com este fornecedor, as
lideranas de Autopeas Ltda. decidiram mant-lo fornecendo uma parte do trabalho por
diversos motivos: back-up em caso de falha no processo de Autopeas Ltda., acesso
tecnologia de processo deste fornecedor e, mais surpreendente, para evitar que este se
tornasse um eventual concorrente no mercado.

?? Contedo
dos relacionamentos
Da mesma forma que em Isolantes Ltda., o contedo dos relacionamentos

bastante profissional. Depois de anos de SGQ certificado e em evoluo, todas as pessoas
entrevistadas para este trabalho demonstraram uma pronunciada uniformidade de
vocabulrio tcnico. Mesmo os agentes mais distantes do SGQ mostraram familiaridade
com os termos do sistema.
Em Autopeas Ltda., porm, parece haver algo mais. Em funo da percebida
dependncia mtua, devido ao processo de gesto participativa, nos relacionamentos
informais perceptvel o processo de criao de vnculos pessoais visando facilitar o
147
alinhamento de objetivos individuais com os coletivos. Mesmo que ocupa cargos com
autoridade formal, procura negociar intensamente antes de decidir e agir.
?? Freqncia
dos relacionamentos
Em funo do layout da empresa, do modelo de gesto, e do tempo de casa das

pessoas, os relacionamentos so freqentes, tanto formais como informais. So inclusive
comuns os encontros e as atividades sociais fora do trabalho.
No chega a haver, porm, um excesso de interaes a ponto de prejudicar as
atividades rotineiras. Boa parte das questes resolvida em encontros rpidos, no local de
trabalho, sem a necessidade de convocao de reunies.
?? Diversidade
entre os agentes
A baixa rotatividade responsvel por uma baixa diversidade dos agentes. Muitos
moram prximos uns dos outros e da prpria empresa. Tm interesses, formao e renda
similares. A convivncia intensa tambm acaba por reduzir a diversidade. Por outro lado,
como elemento de promoo da diversidade, pode-se citar o retorno de muitos aos
estudos.
??Diferena de poder
O modelo de gesto tende a reduzir as diferenas de poder. As diferenas que
existem tendem a surgir em processos de criao de liderana baseados em competncia
tcnica, carisma ou capacidade de negociao (relacionamento). Mesmo assim,
perceptvel uma certa influncia das tradies: as funes exercidas por todos os
Associados so praticamente as mesmas de quando da adoo do novo modelo de
gesto, isto , 1998.
Tambm no existem smbolos externos de poder, como salas diferenciadas,
estacionamentos exclusivos, refeitrios separados ou algum outro privilgio.
??Nvel de ansiedade
O nvel de ansiedade aparenta estar em um nvel adequado, em particular entre os
148
Associados. O modelo de gesto cria segurana e incerteza simultaneamente. Ao mesmo

tempo em que retira a insegurana de decises arbitrrias de alguma liderana sobre seus
subordinados (em especial de demisso) faz com que as pessoas sintam o peso de tomar
decises difceis que iro afetar seu prprio futuro.
Este mesmo nvel de ansiedade tambm encontrado nos funcionrios, mesmo que
alcanado de uma outra forma. Sabem que mais difcil esconder um desempenho
inadequado de tantas lideranas to empenhadas em obter resultados. Por outro lado,
percebem uma maior resilincia da empresa frente aos desafios do mercado e, portanto,
uma maior segurana no emprego.
O sinal mais claro da manuteno da organizao a evoluo recente do SGQ

para a QS 9000, ocorrido em 2000. Alm disso, a atual busca da certificao ambiental
ISO 14000 tambm refora esta evidncia. Muitas da metaregras que sustentam o SGQ
tambm servem de base para o Sistema de Gesto Ambiental (SGA). Os agentes do SGQ
inclusive decidiram comunizar certos procedimentos, isto , adapt-los para servirem
indistintamente ao SGQ e ao SGA.
importante observar que o SGQ de Autopeas Ltda. vem aparentemente
evoluindo de forma contnua ao longo dos sete anos de existncia que possui. Uma
evidncia desta evoluo a contnua reduo no esforo do SGQ nas auditorias de
monitoramento e de re-certificao executadas por terceiros (rgos de Certificao). A
cada um destes eventos so necessrias menos horas de preparao e de
acompanhamento, apesar do crescente nvel de exigncia.
Da mesma forma que ocorre em Isolantes Ltda., tambm em Autopeas Ltda. o
discurso dos entrevistados mostra que existe um domnio lingstico comum, claramente
influenciado pela ISO 9000. A busca de resultados e da sobrevivncia atravs da
satisfao do cliente e dos outros stakeholders um argumento constante nas conversas.
149
Percebe-se, porm, diferentemente do que ocorre em Isolantes Ltda., uma postura mais
crtica sobre o nvel adequado de satisfao do cliente. A postura relativamente ingnua de
"ultrapassar as expectativas dos clientes" deu lugar a uma avaliao do que o cliente
realmente quer e o que a empresa realmente pode oferecer. Nos termos do SGQ trata-se
de dar maior importncia "Anlise Crtica de Contrato". Pode-se supor que esta seja
uma conseqncia da adoo da QS 9000, norma que recomenda a formao de uma
equipe multifuncional responsvel pela anlise de viabilidade de todos os pedidos
recebidos pela empresa.
A deciso coletiva de empreender a certificao da planta de So Paulo pela
norma ambiental ISO 14000, como j comentado acima, tambm uma evidncia da
manuteno da organizao estimulada pela presena dos fatores citados nos itens
anteriores. Ao contrrio do que ocorreu com a implantao da ISO 9002, no h nenhuma
presso para a adoo da ISO 14000. O grupo foi aparentemente guiado pelo desejo de
melhorar as condies de trabalho, reduzir o impacto ambiental das atividades da empresa
e melhorar sua imagem junto aos clientes, com resultados de longo prazo. Nas conversas
sobre o porqu dar este passo - que tem seus custos no curto prazo - sempre transparece
a necessidade de um novo desafio para o SGQ e a vontade de criar uma empresa mais
humana. So comuns frases com "fazer a coisa certa" ou " importante para nossos filhos".

Estando entre a cinco maiores de seu setor, Autopeas Ltda. no disputa
diretamente a liderana, mas disputa todos seus clientes com um nmero de empresas de
porte similar. Os resultados tm sido positivos no sentido em que, desde que implantou o
SGQ, Autopeas Ltda. perdeu somente um cliente e est se tornando o maior fornecedor
de seu tipo de produto em quase todos os clientes que atende, no contexto de uma poltica
de reduo de fornecedores empreendida pelos clientes. Alm disso, conseguiu aumentar
sua base de clientes em aproximadamente 20%.
150
Mais de 80% dos clientes so clientes h mais de 10 anos. Alguns so clientes h

mais de 20 anos. A imagem a de uma empresa que trabalha com qualidade, flexvel e
confivel, apesar de ter preos relativamente altos.
A pesquisa de Satisfao de Clientes, apesar de recente, um importante
indicador da eficcia do SGQ. Neste caso, os resultados so positivos para Autopeas
Ltda.. As pesquisas de satisfao indicaram que o nvel de satisfao dos clientes est
dentro dos objetivos do SGQ e que a satisfao cresceu de uma pesquisa para outra.
Grfico 5 - Satisfao de Clientes de Autopeas Ltda.

Totalm. Satisfeitos
Parcial Sat.
Totalm. Insatisfeitos
60
51,8
46,2
50
40
38,7
33,4
30
20,4
20
9,5
10
0
2001
2002
Anos
H inmeras manifestaes do principal cliente da empresa expressando sua

satisfao com os ndices de qualidade e pontualidade de Autopeas Ltda.. Mais
importante ainda, Autopeas Ltda. est em primeiro lugar em diversos rankings de
qualidade e pontualidade de clientes, em especial dos maiores. Esta foi uma mudana
significativa em relao a anos anteriores implantao do SGQ. Apesar de inmeros
esforos em implantar controles para melhorar a qualidade e o atendimento, foi s com a
criao do SGQ conjugado com a gesto participativa que estes nveis de satisfao foram
atingidos.
151

Para avaliar estes indicadores esto disponveis estatsticas dos ltimos trs anos
sobre produtividade, devolues, no-conformidades, sobre aes corretivas e
preventivas e scrap interno. Nos anos anteriores, apesar do SGQ j estar em operao,
no h dados considerados confiveis.
Grfico 6 - Devolues de Clientes de Autopeas Ltda.
% do faturamento
1
0,9
0,8
0,7
0,6
% 0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
0,86
0,56
0,52
1999
2000
2001
Anos
Grfcio 7 - Relatrios de No Conformidade de Autopeas

Ltda.
No Conformidades
900
800
700
600
500
Nmero
400
300
200
100
0
822
652
512
1999
2000
Anos
152
2001
Grfico 8 - Aes Corretivas e Preventivas de Autopeas

Ltda.
Total
140
% de eficazes
133
120
128
110
100
100
100
100
Nmero 80
e%
60
40
20
0
1999
2000
2001
Anos
Grfico 9 - Scrap Interno de Autopeas Ltda.
% do faturamento
1,55
1,5
1,45
1,4
1,35
1,3
1,25
1,2
1,15
1,1
1,51
1,36
1,26
1999
2000
2001
Anos

de processo ainda precisa progredir. No h tendncias definidas de melhora. Por outro
lado, a Satisfao dos Clientes e a posio nos rankings divulgados tambm pelos
clientes, mostram que este desempenho excelente em termos relativos, isto , quando
comparado com as expectativas dos clientes e com os ndices dos concorrentes.
153

Estes indicadores esto positivos e, apesar de medidos por apenas dois anos, mostram
tendncia de melhora. Um trabalho de desenvolvimento de fornecedores, com o objetivo
de torn-los mais integrados ao processo de Autopeas Ltda., um dos principais fatores
citados por este desempenho.
Grfico 10 - No-conformidades de Fornecedores de
Autopeas Ltda.
% de entregas no-conformes
1
0,82
0,8
0,6
0,4
0,26
0,2
0
2001
2002
Anos
Grfico 11- Pontualidade de Fornecedores de Autopeas

Ltda.
% de entregas em dia
100
94
95
2001
2002
80
Dias
60
40
20
0
Anos
154

Foram realizadas duas pesquisas de satisfao interna em Autopeas Ltda.. Os
resultados forma bons, em especial com relao satisfao com as lideranas, o que
corrobora algumas das impresses colocadas anteriormente. O ambiente organizacional
percebido parece confirmar estas pesquisas. H muita cordialidade entre as pessoas,
convivncia fora do trabalho e colaborao espontnea. No h greves h mais de dez
anos apesar de perodos de extrema dificuldade, inclusive com atrasos de salrios.
Grfico 12 - Pesquisa de Satisfao Interna de Autopeas

Ltda.
Satisfeito
Parcialm. Sat.
Parcialm. Insat.
Insatisfeito
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
2000
2001
Anos
155
4.2.5 CONCLUSO
Da mesma forma que Isolantes Ltda., Autopeas Ltda. mostrou uma grande
capacidade de sobrevivncia em um ambiente hostil. H estatsticas confiveis
(SINDIPEAS) que mostram uma reduo drstica do nmero de empresas de
autopeas no perodo de 1994 a 1999. Alm disso, Autopeas Ltda. registrou o
desaparecimento de praticamente metade de seus concorrentes diretos neste mesmo
perodo.
O realinhamento cambial tambm teve efeitos positivos para Autopeas Ltda.,
provocando uma onda de nacionalizao de componentes. O bom desempenho atual da
empresa como um todo no pode ser considerado, porm, como principal fator para o
bom desempenho do SGQ. Como j foi comentado no caso de Isolantes Ltda., o
desempenho do SGQ submetido a diversos tipos de presso quando a empresa e o
mercado em que est inserido crescem rapidamente.
Esta presso do ambiente externo chegou a um ponto que obrigou o controlador
da empresa a procurar uma soluo inovadora, j que pequenos ajustes no seriam
suficientes. O raciocnio, similar ao dos controladores de Isolantes Ltda., era que seria
necessrio contar com a colaborao e o comprometimento amplo de todos os
funcionrios para viabilizar a empresa. A forma de obter esta colaborao e
comprometimento foi tambm no sentido de dar maior autonomia s pessoas. Entretanto,
uma importante diferena de Autopeas Ltda. que o SGQ foi utilizado como base do
processo. Alm de ter sido atravs do SGQ que se iniciou a mudana no modelo de
liderana, nele tambm se apoiaram as pessoas para garantir estabilidade durante o
desenvolvimento do processo participativo.
A Qualidade de Adeso ao SGQ , portanto, bastante ampla. Quase todas as
pessoas da empresa esto familiarizadas com a terminologia e as regras do SGQ. Em
geral, as pessoas esto satisfeitas a deciso de aderir s normas ISO e QS 9000. A maior
evidncia a deciso voluntria do grupo de Associados de aderir ISO 14000, norma
ambiental, estruturada de forma semelhante ISO 9000.
156
A Participao no SGQ ampla como j foi explicado anteriormente. O processo

participativo de elaborao do Plano de Negcios e a contnua consulta ao Conselho e
Assemblia cria um comprometimento quase total com o SGQ. O SGQ visto como uma
criao coletiva. A poltica da qualidade da empresa possua originalmente uma frase
depois retirada com o fim de simplificao que ficou aparentemente na mente de todos,
dadas as discusses que ocorrem nestas reunies do processo de participao. Esta frase
declarava, j em 1995, que o SGQ alcanaria os seus objetivos harmonizando os
objetivos da empresa e as aspiraes individuais das pessoas. O conceito de
Acoplamento Estrutural, no qual a organizao e as pessoas vo se formando mutuamente,
est por traz deste compromisso: os objetivos da empresa (organizao) e as aspiraes
individuais se harmonizam atravs de um ajuste mtuo, onde um influencia o outro.
A facilidade de comunicao teve importante papel neste processo. Todos os
entrevistados foram unnimes em considerar que, sem a transferncia de toda a
administrao e algumas reas tcnicas para uma mesma sala, no teria sido possvel
alcanar o atual grau de integrao entre as pessoas. Quase todos acabam sabendo quase
tudo da empresa, de forma imediata: problemas com clientes, atrasos de fornecedores,
tenses com funcionrios, dificuldades de caixa, pedidos ganhos e perdidos. O ajuste de
aes individuais e coletivas alcanado de forma muito mais eficaz, apesar da eventual
aparente confuso.
O processo de auto-organizao no consegue ocorrer com encontros
espordicos atravs de reunies. As coisas acontecem a cada minuto na organizao e
fora dela. Para evitar que desequilbrios se acumulem, a comunicao gil considerada
uma importante qualidade pelas pessoas de Autopeas Ltda. Esta concluso parece bvia,
mas foram necessrios anos para que as pessoas aprendessem a conviver o dia todo em
uma mesma sala e a resolver problemas de forma eficaz. Houve, tambm neste caso, um
claro ajuste mtuo bem sucedido tendo como base as metaregras do SGQ.
As evidncias coletadas em Autopeas S.A. mostram tambm que a Qualidade de
Interao ocorre dentro das caractersticas indicadas pela Complexidade, isto , no
sentido de manter o SGQ em um espao entre a ordem e a desordem. A aplicao
recursiva do modelo de liderana e as metaregras evitam o deslocamento do SGQ para a
157
estabilidade excessiva conformismo, acomodao, isolamento, baixa ansiedade ou

para a instabilidade excessiva revolta, super-atividade, desagregao, alta ansiedade.
Sob a tica da Complexidade, encontram-se as caractersticas descritas acima em
todos os nveis da organizao do SGQ de Autopeas Ltda., de forma auto-semelhante.
Por exemplo, o Supervisor da Garantia da Qualidade negocia uma reviso em um
processo produtivo pouco confivel com um Encarregado de Produo da mesma forma
que viu ocorrendo a negociao do plano de investimento da empresa entre os
Associados, da qual inclusive participou. Estas negociaes ocorrem atravs de um
domnio lingstico similar ao que tambm utilizado entre um Encarregado de Produo e
um Operador de Mquina. Regras criadas pelo sistema de metaregras chamado ISO 9000
esto presentes em todas estes nveis provocando esta auto-semelhana.
Dadas as condies favorveis das Variveis Independentes analisadas acima, o
SGQ de Autopeas Ltda., dentro das hipteses propostas inicialmente, deveria ser
plenamente eficaz. A anlise dos dados coletados mostra fortes indcios que esta condio
existe.
A Manuteno da Organizao talvez o indcio mais claro da eficcia do SGQ.
O SGQ est evoluindo incessantemente, adquirindo maior complexidade e ordem. A
certificao do SGQ a cada dia se torna mais parte da rotina. A introduo de novas
tcnicas ou procedimentos facilitada pois as tcnicas e procedimentos j existentes
"rodam sozinhos" nas palavras de um inspetor. Ao mesmo tempo, porm, as metaregras se
mantm simples. A Poltica da Qualidade, no incio uma declarao ampla e relativamente
detalhada, se tornou mais simples pois no mais necessrio explicar coisas que as
pessoas j incorporaram.
O SGQ, que nunca foi um simples rgo de controle, um irradiador de ordem
para a empresa sem exigir rigidez. A estrutura pode mudar, como de fato o fez nestes 7
anos de SGQ. O que fica estvel, porm, so as metaregras que todas as pessoas
incorporaram.
A Satisfao dos Agentes em Autopeas Ltda. bastante evidente. Apesar de
nem todos os indicadores serem positivos, a crescente satisfao dos clientes e das
158
pessoas que l trabalham, mostra que os principais stakeholders esto sendo atendidos e
os objetivos do SGQ alcanados.
Cabe acrescentar que as pessoas que trabalham na empresa tm alcanado sua
satisfao em vrias dimenses. Maior segurana no emprego, maior remunerao atravs
na participao nos resultados e melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho e fora
dele so apenas algumas destas dimenses.
O resultado do estudo do caso de Autopeas Ltda. tambm pode ser considerado
positivo para este trabalho. De forma mais clara do que em Isolantes Ltda., este caso
tambm mostra como pode haver uma relao entre determinadas caractersticas de
sistemas dinmicos no-lineares consideradas eficazes pela Teoria da Complexidade e a
eficcia da organizao. Neste caso, a forte presena destas caractersticas levou a uma
evidente eficcia do SGQ de acordo com os parmetros escolhidos.
159
4.3 EMPRESA EQUIPAMENTOS S.A.
4.3.1 A EMPRESA
A empresa Equipamentos S.A. era uma empresa mdia de mquinas,

equipamentos e servios de usinagem pesada. Possua, antes da crise que acabou por
encerrar suas atividades industriais, aproximadamente 200 funcionrios, dos quais 100
diretamente ligados produo. Foi fundada em h 30 anos como uma filial de
multinacional. Em 1989 foi adquirida por dois grupos nacionais de investimentos e
participaes. Por volta de 1992 o grupo que estava no comando dirio da empresa
vendeu sua parte e o outro grupo assumiu o comando total, onde permanece at hoje. Esta
mudana foi uma resposta aos novos desafios do mercado. Os controladores que
permaneceram consideravam que a atuao na linha de frente dos negcios da empresa
era fundamental para o sucesso.
Produzia equipamentos de grande porte como prensas hidrulicas, linhas de
laminao e corte de ao, sistemas de iamento de cargas pesadas, mquinas especiais e
prestava servios de usinagem pesada. Seus principais clientes eram indstrias siderrgicas,
automobilsticas, aeronuticas, geradoras de energia e outros fabricantes de equipamentos
pesados.
A empresa estava instalada na regio metropolitana de So Paulo, em um prdio
alugado. As instalaes eram modernas e bem conservadas, refletindo seu passado de
multinacional. Pode-se dizer que eram superdimensionadas para as atividades da empresa,
em especial as administrativas.
A estrutura organizacional de Equipamentos S.A. mostra como a herana de
multinacional influenciava a empresa. Alm disso, a origem dos novos controladores
tambm estava ligada, de alguma forma, a estruturas grandes e burocrticas. Apesar de ser
uma S.A. e possuir um Conselho de Administrao, de 1992 at recentemente, o
comando era exercido integralmente pelo Diretor Presidente, tambm scio majoritrio.
A empresa foi uma das pioneiras a ser certificada ISO 9002 no Brasil como
demonstra um certificado emitido pela Presidncia da Repblica parabenizando a empresa
160
por ter sido uma da 1000 primeiras certificadas. A certificao ocorreu em 1994. Em
funo de suas dificuldades a empresa solicitou a suspenso da certificao em 1998 situao que evita a perda total da certificao mas impede a divulgao da condio de
certificada. Posteriormente, porm, no conseguiu sustentar tal posio e perdeu
definitivamente a esta condio.
Diretor Presidente
Controller
Diretor
Superint.
Diretor
Executivo
Gerente de
Vendas de
Siderurgia
Diretor Tcnico
Superint. de
Qualidade
Gerente de
Engenharia
Gerente da
Garantia da
Qualidade
Gerente de
Vendas de
Prensas
Gerente
Industrial
Sistemas de
Informao
Gerente de
Contratos
Gerente de
Compras
Gerente
Admin.
Figura 11 - Estrutura organizacional bsica de Equipamentos S.A.
Equipamentos S.A. era uma das menores indstrias pesadas do pas. Enquanto
mantinha a condio de filial de multinacional esta situao no representava um grande
desafio. Com a mudana de condio, porm, Equipamentos S.A. procurou preservar os
acordos de cooperao tecnolgica com a antiga matriz e negociar novos com outros
parceiros. Teve sucesso e consegui representar diversas empresas internacionais no Brasil.
161
Parte de sua estratgia competitiva tambm se baseava em custos mais baixos advindos de
uma estrutura mais enxuta e de salrios mais baixos que suas concorrentes, mais
pressionadas por sindicatos.
A principal preocupao de P&D era com a "tropicalizao" dos projetos
recebidos dos parceiros tecnolgicos e com o desenvolvimento de processos. Estes se
revelaram os maiores desafios para Equipamentos S.A. e esto entre os principais fatores
responsveis por suas dificuldades.
A maioria dos concorrentes de Equipamentos S.A. est ligada direta ou
indiretamente a multinacionais. As empresas que no so filiais de multinacionais,
normalmente tm slidos acordos tecnolgicos e participaes acionrias de empresas
estrangeiras. Pelo que se pde levantar, alm do acesso a tecnologia, a principal vantagem
competitiva destas empresas era o relacionamento comercial entre sua matrizes (ou
parceiros) e as matrizes dos clientes. Com a abertura comercial e as facilidades de
importao - em especial o Real sobre-valorizado - era muito atraente para os clientes
adquirir equipamentos com a mesma tecnologia utilizada em suas matrizes - no disponveis
no Brasil, mas que poderiam se fabricados com peas importadas. Alm de vantagens
tcnicas, havia tambm vantagens comerciais quando a negociao era feita pela matriz:
pacotes maiores, financiamento a juros menores, presses polticas dos governos locais.
Da mesma forma como ocorre nos mercados de Isolantes Ltda. e Autopeas
Ltda., o mais importante fator de competio no mercado de Equipamentos S.A. a
capacidade de atender necessidades especficas de seus clientes. Tecnologia e custos
baixos eram fatores ao alcance de todos os concorrentes, atravs de acordos e,
eventualmente, importaes. Claramente, porm, o acesso aos fatores tecnolgicos e a
capacidade de atender necessidades especficas dos clientes exigem determinadas
competncias que poder ser pesadas demais para uma empresa mdia independente.
Como nos outros casos estudados esta indstria tambm sofreu grandes
oscilaes. Aps a implantao do plano Real houve um encolhimento do mercado de
Equipamentos S.A.. As estatais eram importantes clientes da empresa. As primeiras
medidas da empresas privatizadas foi a de reestruturar as operaes. Investimentos
162
pesados s viriam anos depois e, em sua maioria, atravs de importaes favorecidas pelo
cmbio e outros fatores j citados.
Este tambm foi o caso dos grandes investimentos recentes da indstria
automobilstica. Poucos pedidos chegaram indstria nacional de mquinas e
equipamentos. Vrias empresas do setor fecharam as portas entre 1994 e 1999. Esta
indstria, assim como no caso de Isolantes Ltda., s reagiu em 2001, principalmente com
os investimentos do setor eltrico. Tarde demais para Equipamentos S.A..
Os destino final de Equipamentos S.A., como nos outros casos, deve ser analisado
neste contexto. O SGQ, em conjunto com os outros sistemas da empresa, no conseguiu
preservar a organizao. Como se pode intuir da descrio dos eventos do mercado, a
situao era extremamente desfavorvel. Porm, comparando-se com a situao das
outras empresas estudadas, difcil afirmar que o ambiente enfrentado por Equipamentos
S.A. fosse mais hostil. Da mesma forma que ocorreu com os mercados de Isolantes Ltda.
e Autopeas Ltda., apesar de grande parte das empresas do setor terem fechado as
portas, muitas outras sobreviveram, mesmo que tenham sado do processo em condies
precrias. Isolantes Ltda. e Autopeas Ltda. so exemplos reais.
Comprovando esta impresso est a confirmao unnime dos entrevistado de que
Equipamentos S.A. entrou em colapso por falta de recursos e no por falta de trabalho.
Todos afirmam que a empresa continuava a receber inmeras consultas de clientes
importantes, mesmo depois de ter encerrado as atividades, pois ainda estava na
privilegiada condio de fornecedor qualificado. Documentos internos mostram que a
empresa possua uma carteira de pedidos similar ao dos perodos normais de atividade
quando de seu fechamento.
A rea comercial e de qualidade afirmam que a falta de recursos de Equipamentos
S.A. foi provocada pela constante diferena entre os tempos orados e os efetivamente
empregados para a produo. A produo sistematicamente ultrapassava os tempos
orados. A convergncia destes tempos dependia, entre outras coisas, de uma apurada
anlise crtica dos contratos de fornecimento, de processos produtivos eficazes, de
processos de gesto de materiais precisos e de planejamento de produo coordenado.
Todas estas atividades envolvem o SGQ.
163
Como se ver adiante, o SGQ teve um papel importante na histria de

Equipamentos S.A., da mesma forma que aconteceu com Isolantes Ltda. e Autopeas
Ltda.. Os resultados foram muito diferentes e, como ficou evidente, houve diversas razes
especficas para isto.
??Participao
A participao dos agentes na deciso inicial de adoo de um SGQ certificado
ISO 9002 foi mnima. Surgiu da presso de um cliente para a adoo de um Manual da
Qualidade. Este mesmo cliente sugeriu um consultor para a implantao de um Sistema da
Qualidade, trabalho que j havia executado nesta empresa. O Diretor Presidente decidiu
pela contratao. Segundo suas declaraes, o que mais atraa em um SGQ certificado era
a suposta possibilidade de um maior controle das atividades fabris. O maior problema
enfrentado pela empresa era a "discrepncia entre as estimativas de tempos de produo e
o efetivamente empregado". Vrios documentos da empresa evidenciam este problema.
Supunha-se que um maior controle dos processos iria conduzir a um alinhamento dos
tempos estimados com os efetivos.
Segundo a Diretora da Qualidade outro problema na implantao levou o SGQ em
direo a um modelo de baixa participao. O consultor contratado, em funo da
experincia limitada na implantao de SGQ conforme ISO 9002 - problema comum a
todos os consultores na poca - desenvolveu um conjunto de procedimentos
extremamente complicado, com muita burocracia e controles. Segundo esta mesma
Diretora, ao contrrio do que ocorreu em Isolantes Ltda. e Autopeas Ltda., os
procedimentos no foram elaborados pelas pessoas que executavam ou iriam executar as
atividades por eles descritas. Foram elaborados pelo consultor e impostos a todos, com
pequenos ajustes.
164
Este processo, somado a uma implantao nitidamente autoritria, reforou a

cultura do uso dos controles como forma de gerir a empresa. Em vrios documentos de
reunies do processo de implantao do SGQ so comuns frase como "temos de reiterar a
necessidade que todos sigam estritamente o que est definido nos procedimentos".
Relatrios dirios e semanais de controle das atividades so freqentemente exigidos na
esperana de "fazer com que as regras sejam respeitadas".
Os objetivos do SGQ eram definidos em reunies dos principais agentes do
sistema com a presena do Diretor Presidente. Seguindo a orientao burocrtica da
empresa, todas estas reunies so fartamente documentadas. As atas seguem um padro
que espelha uma participao muito restrita. Todas comeam com uma frase basicamente
como esta: "O Diretor Presidente, aps ter ouvido as opinies dos presentes, resumiu
assim a situao: devemos..., devemos...,...".
Todos os entrevistados foram unnimes em afirmar que as pessoas consideravam o
SGQ um problema a ser administrado, e no uma soluo para a gesto da qualidade.
Muitos, diante da presso de cobrana exercida pelos Procedimentos do sistema,
decidiam restringir sua atuao ao estritamente definido formalmente. Esta postura, alm
das bvias conseqncias para a eficcia do SGQ, levou a um afastamento cada vez maior
das pessoas do processo de construo do mesmo.
Reforando as evidncias da falta de participao dos funcionrios, no havia
nenhum tipo de participao nos resultados. Um programa de sugestes foi adotado mas
com resultados insignificantes. No havia tambm nenhum tipo de programa de
participao nos resultados.
O tempo de casa dos agentes diretamente envolvidos com o SGQ baixo. A
rotatividade na empresa, nos nveis de gerncia e superviso, era alta por vrios motivos.
Os mais citados, mesmo pelas Diretorias e Gerncias, so os baixos salrios. Para
compensar os salrios elevados dos operadores de mquinas, funcionrios antigos e
considerados insubstituveis, a empresa substituiu a maioria dos ocupantes de cargos
administrativos e tcnicos por funcionrios de salrios mais baixos. Alm de afetar
negativamente a integrao das pessoas, esta reestruturao tambm afetou outras
variveis citadas a seguir.
165
??Comunicao
As principais evidncias encontradas apontam na direo de uma comunicao de
m qualidade. A figura 11 acima mostra uma estrutura muita pesada para uma empresa
com 200 funcionrios, especialmente se comparada com as estruturas de Isolantes Ltda. e
Autopeas Ltda.. O setor de garantia da qualidade est no terceiro nvel hierrquico.
As pessoas estavam muito separadas tambm fisicamente. A empresa estava
instalada em um imvel muito grande, com mais de 14.000 m de rea, com diversos
sales e salas por onde estava disperso o pessoal tcnico e administrativo. Havia at
mesmo um prdio separado exclusivo para as diretorias e as gerncias. As pessoas
chegaram a justificar a falta de soluo rpida de problemas devido chuva que impedia o
deslocamento ao prdio da diretoria. Praticamente todos os envolvidos com o SGQ
trabalhavam em salas individuais, distantes uns dos outros.
Devido dificuldade de acesso dos Diretores, nos ltimos dois anos de vida da
empresa o escritrio da diretoria foi transferido para a regio central da cidade, longe da
fbrica. Todas as diretorias foram deslocadas, inclusive a Superintendncia da Qualidade.
muito provvel que isto tenha agravado a situao. Depois de algum tempo, a
Superintendente da Qualidade foi obrigada pelas circunstncias a voltar fbrica: A
Diretoria percebeu que algum tinha de ficar na fbrica, pois as coisas no funcionavam.
No podia ser o Diretor Executivo pois ele no estava familiarizado com as operaes.
Ento eu tive de voltar.
Na fbrica, a empresa no conseguiu fazer funcionar a rede de computadores.
Muitas atividades como almoxarifado e apontamento de horas de produo ainda era feito
mo. A utilizao de fichas de kardex ainda era comum. No havendo rede ou
sistemas administrativos integrados, havia diferentes bases tratando dos mesmos dados em
diferentes nveis de detalhe e atualizao, com diferentes critrios. A transformao destes
dados em informaes teis era quase impossvel.
??Redundncia
166
Folgas organizacionais, apesar da estrutura administrativa aparentemente

excessiva, foram difceis de encontrar. A empresa fazia muitas horas extras
sistematicamente, como atestam os documentos de controle. Nas atas de reunio so
freqentes as reclamaes de prazos no cumpridos na soluo de problemas - de
qualidade e outros - por falta de tempo e de pessoal.
Nas entrevistas e nas atividades dirias foi comum perceber um esforo sistemtico
para reduzir custos, aumentar a eficincia. J que os operadores de mquina especializados
eram muito caros, estes eram mantidos em nmero mnimo. Freqentemente eram feitos
leiles de materiais sem uso e de mquinas para reduzir os estoques e o nmero de
equipamentos ociosos. A empresa chegou at mesmo a terceirizar parte dos trabalhos de
engenharia para reduzir o risco de haver ociosidades em um setor com custos altos. Para
levantar recursos financeiros a custos mais baixos, a empresa vendeu o prdio em que
estava instalada, que era prprio, e passou a pagar aluguel. Havia muitos controles formais
de custos, como tabelas e relatrios para a diretoria.
Em funo da rigidez burocrtica, as pessoas no eram treinadas e nem
estimuladas a adquirir habilidades para exercer outras funes. Isto pde ser verificado
pela existncia de setores com ociosidade convivendo com setores sobrecarregados.

?? Contedo
dos relacionamentos
O contedo dos relacionamentos em Equipamentos S.A. refletia a tenso imposta

pela forma como a liderana era exercida. Em funo de uma cobrana frrea por
resultados, os relacionamentos tendiam a ser formais e voltados a tarefas especficas. H
uma enorme quantidade de dados nos documentos encontrados na empresa mas pouca
informao.
Esta situao representa o que poderia ser classificado como data overload. Em
funo da orientao das lideranas pelo controle absoluto, h uma gerao de dados
sobre o SGQ to grande que esta atividade torna-se um fim em si mesmo. Pouco importa
167
a preciso ou a utilidade dos dados. O importante mostrar que h controle.

Conseqentemente as pessoas no conseguem gerar informaes teis e tomar decises
eficazes.
?? Freqncia
dos relacionamentos
H dois extremos em Equipamentos S.A.. Os contatos rpidos, para a soluo de

problemas,
so desestimulados pela distribuio fsica das pessoas e pela cultura
burocrtica e formal. Por outro lado, havia freqentes reunies de longa durao, com a
convocao de vrias pessoas. Inmeras atas, algumas tratando de questes simples,
outras com concluses superficiais, comprovam a ineficcia e o desperdcio de tempo de
muitas destas reunies.
?? Diversidade
entre os agentes
A alta rotatividade e a busca por reduo de custos introduziram uma diversidade

grande em Equipamentos S.A.. Em diversos setores diretamente ligados ao SGQ houve a
contratao de pessoas em condies profissionais opostas. A tendncia era contratar
estagirios e aposentados. Muitos dos entrevistados reclamaram da falta de entendimento
entre pessoas com objetivos profissionais e pessoais to diferentes.
??Diferena de poder
A diferena de poder acentuada era parte arraigada da cultura de Equipamentos
S.A.. Desde os tempos de multinacional, continuando na fase de controle local, as relaes
formais sempre ressaltaram o poder e o controle como elementos fundamentais da
liderana.
Diversas evidncias desta situao foram encontradas. Equipamentos S.A. possua
uma estrutura organizacional com excesso de nveis hierrquicos para uma empresa mdia.
Havia tambm vrios smbolos reafirmando e diferena de poder como, por exemplo, salas
diferenciadas, secretrias, rituais de interao, dressing codes, carros e motoristas,
privilgios de horrios e outros. Finalmente, muitos familiares dos controladores
participavam da gesto da empresa. Independente de consideraes sobre a competncia
168
destes familiares, sua presena ampliava o poder exercido pela cpula da empresa sobre a
organizao.
??Nvel de ansiedade
O nvel de ansiedade de Equipamentos S.A. estava em um nvel similar ao de
Autopeas Ltda., mas por motivos opostos. O modelo de gesto contribui para criar
ansiedade na medida em que cria insegurana sobre o futuro profissional das pessoas em
funo de uma deciso arbitrria dos detentores do poder na empresa. Por outro lado, o
processo burocrtico de gesto, delimitando rigidamente poder e responsabilidades,
diminua a preocupao com o resultado do sistema como um todo. Havia, em muitos dos
entrevistados, a certeza de estar desempenhando bem sua funo, independentemente do
resultado do SGQ. A culpa sempre podia ser jogada sobre outro setor.
Esta alienao tranqilizadora sobre o destino do SGQ e da empresa era
reforada pela diferena de poder comentada acima e pelo voluntarismo de algumas
pessoas da cpula. Ficou clara, nas entrevistas, a convico de que o futuro da empresa
poderia ser alterado graas ao esforo e persistncia dos controladores e algumas
pessoas de sua confiana. J haviam superado situaes difceis no passado e, mais uma
vez, no seria diferente.
A mais clara evidncia da no manuteno da organizao , obviamente, o

encerramento das atividades da empresa. O SGQ, mais especificamente, entrou em
colapso antes deste encerramento. Diante da necessidade de se submeter a uma auditoria
de re-certificao, a responsvel pelo sistema pediu a suspenso do certificado pois sabia
que no seria possvel superar o processo.
Neste trabalho, a existncia de organizao implica na existncia de um conjunto
de regras bsicas seguidas pelos agentes de um sistema. Neste sentido, deve-se questionar
169
se houve realmente o estabelecimento de alguma forma de organizao chamada SGQ em

Equipamentos S.A.. Todos os entrevistados afirmaram que nunca houve um real
comprometimento das pessoas com as regras bsicas do SGQ: "Era algo imposto, muito
confuso, que as pessoas faziam por obrigao".
Uma observao interessante, feita por um dos entrevistados, se refere a
compreenso distorcida do que era o SGQ. Como foi dito, eram freqentes os prejuzos
decorrentes da diferena entre os tempos orados e os efetivamente empregados. Muitas
vezes, este problema era provocado por informaes incorretas dos clientes, peas dos
clientes - enviadas para serem usinadas - fora das medidas previstas ou, alteraes a
posteriori das condies de fornecimento. O SGQ e a rea comercial raramente levantam
questes com os clientes em nome da "superao das expectativas dos clientes" e de que
"o cliente tem sempre razo". As pessoas achavam e o objetivo do SGQ era,
simplesmente, manter o cliente satisfeito.
Neste sentido, muitos na organizao, inclusive diretores, achavam que a exigncia
de um SGQ certificado ISO 9000 por parte dos clientes era uma tentativa de aumentar o
controle destes sobre a empresa, reduzindo sua autonomia. Burlar as normas seria uma
forma de garantir a independncia e as margens da empresa contra a tentativa de sua
apropriao pelos clientes. Esta viso "conspiratria" permeava todos os nveis da
organizao.
Outra evidncia da falta de uma organizao do SGQ foi a dificuldade permanente
em passar pelas auditorias de monitoramento do rgo certificador. A Superintendente da
Qualidade afirmou que sempre era preciso "montar um teatro", forjando diversas
evidncias, para poder passar pelas auditorias. Esta situao no melhorou com o tempo,
mesmo depois de trs anos de SGQ "implantado".
O colapso da empresa dispensaria maiores comentrios sobre a satisfao final

dos agentes. Algumas informaes, porm, podem trazer alguma luz sobre o processo. Se
considerarmos que um dos principais objetivos dos agentes era a satisfao de seus
170
clientes, neste sentido eles foram satisfeitos. Como foi dito anteriormente, os clientes
estavam extremamente satisfeitos com o desempenho de qualidade da empresa. Havia
alguns problemas de entrega, mas sempre contornado com enormes sacrifcios de
Equipamentos S.A., muitas vezes reconhecidos pelos clientes. As evidncias deste fato so
os pedidos em carteira no momento do colapso e a continuidade das consultas mesmo
depois do encerramento das atividades.
Obviamente, o objetivo dos stakeholders no era sacrificar a existncia da
empresa pelo objetivo de satisfazer o cliente. Ficou claro, porm, que o entendimento
equivocado dos agentes da razo de ser do sistema contribuiu para o fim da empresa.
Indicadores de desempenho quantitativos de Equipamentos S.A. so poucos, se
comparados com os de Isolantes Ltda. e Autopeas Ltda.. Por outro lado, o
encerramento das atividades da empresa uma informao cristalina: o sistema no
sobreviveu e portanto no satisfez seus agentes. H, porm informaes qualitativas a
serem exploradas.

Equipamentos S.A. era a menor empresa em seu setor, se considerados
determinados parmetros. Apesar de no haver estatsticas disponveis, pode-se concluir,
com base na capacidade de produo utilizada, que sua participao no mercado era
pequena.
A imagem de Equipamentos S.A. e a fidelidade de seus clientes foram preservadas
at o fim, como comprovam dados comerciais e documentos internos. O volume de horas
faturveis mostra que o volume de pedidos se mantinha mesmo no ltimo ano de atividade
efetiva.
171
Grfcio 13 - Horas Faturveis de Equipamentos S.A.

1.000 Horas
170
165
160
155
Horas 150
145
140
135
130
162
164
144
1995
1996
1997
Anos
No houve pesquisas de satisfao de clientes. O nvel de satisfao pode ser

inferido, mais uma vez, pelo volume de pedidos e consultas, que continuaram elevados at
o fim da empresa.
Foram apresentadas algumas manifestaes do principal cliente da empresa
expressando sua satisfao com os ndices de qualidade e pontualidade de Isolantes Ltda..

Em funo das caractersticas do processo produtivo da empresa, onde os
produtos eram muitas vezes aprovados pelos clientes nas prprias instalaes de
Equipamentos S.A., o ndice de devoluo no tem sentido. Foram levantados dois
indicadores, entre os disponveis, que refletem a qualidade do processo de produo. O
primeiro, "Horas de Retrabalho",
representa a falta de conformidade com as
caractersticas requeridas dos produtos. Peas produzidas fora das especificaes tinham
de ser refeitas. O segundo, "Horas Excedentes", representa a falta de conformidade com o
volume de trabalho previsto no oramento da pea.
172
Grfico 14 - Horas de Retrabalho de Equipamentos S.A.

% sobre faturamento
6
5
4,18
4,44
4,38
1996
1997
4
%3
2
1
0
1995
Anos
Grfico 15 - Hora Excedentes do Oramento de

Equipamentos S.A.
% do faturamento
25
20
22,76
19,85
17,28
15
%
10
5
0
1995
1996
1997
Anos

de processo deixava muito a desejar. Praticamente um quarto das horas feitas pela
173
produo no gerava faturamento pois estas eram dedicadas recuperao de defeitos ou

no haviam sido previstas nos oramento e, conseqentemente, nos preos cobrados.
O ndice de retrabalho tomado isoladamente, acima de 4%, tambm , se
comparado com as outras empresas pesquisadas, muito elevado.
No h dados. A empresa no possua um sistema formal de medio de
desperdcio.

Pelos registros da qualidade e das atas de produo havia muitos problemas com
fornecedores e, principalmente, com material fornecido por terceiros, isto , enviado pelos
clientes para ser trabalhado em Equipamentos S.A.. este era um dos motivos das grandes
discrepncias entre oramentos e tempo efetivo de produo. No h estatsticas precisas,
mas h vrias evidncias da ineficcia do SGQ neste sentido.

No h pesquisas de satisfao interna. O ambiente de trabalho, apesar de formal
e profissional na aparncia, parecia encobrir uma insatisfao com as lideranas. Segundo
um dos entrevistados, apesar da propalada "poltica de portas abertas", praticamente
ningum se arriscava a entrar nas salas da diretoria sem ser chamado. As pessoas eram
mantidas afastadas por uma postura que foi classificada como intimidativa, isto , "as
portas estavam abertas mas quem quisesse colocar sua posio tinha de estar muito seguro
do que ia dizer".
4.3.5 CONCLUSO DO CASO EQUIPAMENTOS S.A.
O caso de Equipamentos S.A. exige que se analise cuidadosamente as Variveis

de Controle. As informaes colhidas, porm, mostram que o ambiente no pode ser
definido como nico responsvel pelo colapso da organizao. Analisando sob o ngulo
estritamente do SGQ os motivos para esta concluso so mais fortes. A organizao do
174
SGQ deixou de existir antes do encerramento das atividades de Equipamentos S.A. Podese questionar at se ela chegou a existir em algum momento.
Neste caso, dada a evidente ineficcia do SGQ, a pergunta a ser respondida para buscar respostas pergunta da pesquisa - se estavam presentes ou no as
caractersticas de sistemas dinmicos no-lineares consideradas eficazes pela Teoria da
Complexidade. H vrios indcios de que estas caractersticas no estavam presentes.
A Qualidade de Adeso ao SGQ era praticamente inexistente. Como declarou a
Superintendente da Qualidade: "Ningum realmente estava comprometido com o SGQ. O
sistema era muito complicado, as pessoas no entendiam. Aquilo que estava escrito nos
procedimentos no correspondia ao que era realmente feito". Nestas trs frases est
resumida boa parte da anlise do caso. No havia Acoplamento Estrutural nenhum. O
SGQ e as pessoas eram estranhos um ao outro.
Implantaes de SGQ como esta criaram a fama de que a ISO 9000 um grande
problema para as empresas: algum tipo de conspirao dos clientes contra os fornecedores
com o objetivo de manipul-los a seu favor. Quando um SGQ introduzido na empresa
da forma como foi introduzido no caso em questo, o resultado realmente um grande
problema para as empresas. O motivo, porm, no est na norma, mas na forma de
implantao.
Outras caractersticas do SGQ de Equipamentos S.A. tambm esto distantes das
caractersticas escolhidas como eficazes na operacionalizao das variveis deste trabalho.
Os entrevistados repetiram exausto sua frustrao com a Comunicao e a Qualidade
de Interao da empresa. Havia um ambiente realmente pesado, mesmo em momentos em
que o ambiente de negcios era favorvel.
Uma caracterstica especialmente interessante do caso que, provavelmente, o
fracasso do SGQ no foi provocado por indolncia das lideranas. Muito pelo contrrio,
os registros mostram uma atividade frentica, um esforo contnuo para construir um SGQ
eficaz. Pelo que se pde extrair do caso, foi ironicamente o excesso de iniciativa de
determinadas lideranas, no sentido de dar uma direo pr-concebida ao SGQ, que
contribuiu para seu fracasso. Ao assumir esta responsabilidade, estas lideranas
175
bloquearam a participao das pessoas e, conseqentemente, qualquer possibilidade de

Acoplamento Estrutural entre sistema e agentes.
Este problema foi aparentemente enfrentado no incio da implantao, tambm
pelas outras empresas estudadas. A reao, porm, foi outra.
Diante desta anlise, pode-se dizer que o caso de Equipamentos S.A. tambm
contribuiu para dar uma resposta pergunta da pesquisa. Neste caso, a quase total
ausncia das caractersticas de sistemas dinmicos no-lineares consideradas eficazes pela
Teoria da Complexidade est associada a uma ausncia total de eficcia do SGQ.
176
5. CONCLUSO
Este trabalho se props a responder como determinadas caractersticas de

sistemas organizacionais dinmicos no-lineares, consideradas eficazes pela Teoria da
Complexidade, se relacionavam com a eficcia destas organizaes. Para atingir este
objetivo, alm de uma reviso bibliogrfica, foi empreendido um estudo de trs casos. Os
focos da pesquisa foram Sistemas de Gesto da Qualidade de empresas industriais. Esta
estratgia de pesquisa exigiu que se respondesse tambm a trs perguntas chamadas de
intermedirias.
A primeira pedia a definio das caractersticas dos sistemas dinmicos
consideradas eficazes pela Teoria da Complexidade. A resposta, se limitada aos sistemas
dinmicos no-lineares naturais, pde ser encontrada na farta bibliografia que surgiu a
respeito nos ltimos 30 anos. Quando se passou a buscar a resposta para "sistemas
artificiais" - como Simon (2001) chamou os sistemas compostos por pessoas - foi
necessrio recorrer a outros referenciais tericos. A Nova Economia de Empresas e a
Anlise de Deciso deram a dimenso humana necessria aos conceitos da Complexidade.
O resultado foi a definio destas caractersticas:
o Qualidade de adeso a um sistema de metaregras:

Organizaes eficazes so sistemas resultantes da aplicao recursiva de
metaregras incorporadas por seus componentes como suas prprias regras. Esta
incorporao gera um Acoplamento Estrutural, isto , pessoas e sistema se criam
mutuamente. Neste processo mtuo de criao natural que o sistema seja eficaz para
seus agentes j que ambos emergem juntos e, devido autonomia humana, tambm
natural que o sistema sirva para ampliar a capacidade dos seus agentes.
Para que haja qualidade de adeso a um sistema de metaregras necessrio que o
sistema tenha determinadas caractersticas: participao intensa dos agentes na definio
destas metaregras, comunicao intensa entre os agentes para que os ajustes ocorram e a
existncia de estruturas redundantes para garantir recursos para a criao de alternativas.
177
o Qualidade de interao dos agentes do sistema:

Para que um sistema de comportamento complexo como o descrito acima seja
criativo, isto , continuamente crie alternativas para enfrentar as mudanas no ambiente,
necessrio que algumas condies estejam presentes. Estas condies deveriam, a
princpio, ocorrer naturalmente. Porm, devido autonomia humana, certos agentes dos
sistemas humanos interferem alterando estas condies em um sentido prejudicial natural
evoluo do sistema.
Para procurar recuperar e preservar estas condies, os
administradores teriam o papel de evitar que os sistemas se afastem de seus limites, ponto
no qual ocorre a criao e seleo de alternativas.
Para que haja qualidade de interao dos agentes do sistema necessrio atuar
sobre trs dimenses: necessrio monitorar a qualidade dos relacionamentos evitando
sua degenerao; a dinmica do poder (ou "diferena de poder") deve ser mantida longe
de extremos de estabilidade excessiva ou de instabilidade excessiva; o nvel de ansiedade
das pessoas tambm deve ser mantido longe de extremos. Estas aes tm o objetivo de
evitar que a organizao caminhe para Atratores estveis - que significam a estagnao do
sistema - ou para Atratores instveis - que significam a desintegrao do sistema. O
objetivo manter o sistema em torno de Atratores Estranhos - que significam estabilidade
dinmica, isto , estabilidade com criatividade.
A segunda pergunta intermediria pedia por uma forma de medir a eficcia de

Sistemas de Gesto da Qualidade (SGQ). A resposta foi procurada em duas dimenses: a
capacidade de sobrevivncia do sistema e o grau de satisfao de seus agentes. H duas
idias distintas por trs de cada uma destas escolhas. A sobrevivncia do sistema exigiu a
procura de uma definio do que significa sobreviver para um sistema. A resposta foi
encontrada em uma definio de organizao de Maturana e Varela (1995). A
sobrevivncia de um sistema representada pela manuteno de suas "relaes bsicas
que fazem com que ele seja reconhecido como membro de uma classe especfica". Assim,
uma das medidas de eficcia de um SGQ foi definida como a Manuteno da
Organizao.
178
A segunda medida de eficcia da organizao foi procurada dentro do conceito de

"organizational effectiveness" (STEERS, 1975). Nesta linha foram selecionados
indicadores do Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 2001) que mostrassem o grau de
satisfao dos agentes do sistema em funo de seus objetivos. Os indicadores do PNQ
se mostraram adequados tarefa por inclurem em sua formulao o conceito de
objetivos realizveis: os indicadores mostram a eficcia do sistema em relao a
objetivos determinados por ele mesmo. medida que o SGQ alcana os objetivos
definidos por seus agentes ele pode ser considerado eficaz. Se o SGQ alcana estes
objetivos fica tambm evidenciada sua eficcia em definir objetivos realizveis, que
tambm uma de suas funes.
Uma questo poderia ser levantada a respeito desta colocao. Se o prprio SGQ
define seus objetivos, seria bvio que os objetivos sero alcanado. A situao, porm,
no to simples assim. Os objetivos do SGQ so vrios e so, freqentemente,
conflitantes por estarem disputando os mesmos recursos escassos. Assim, os indicadores
do PNQ do indcios sobre a eficcia do SGQ em definir objetivos realizveis e,
posteriormente, em realiz-los efetivamente superando restries.
A ltima pergunta intermediria questionava como controlar a possvel influncia de
fatores ambientais na pesquisa. O controle ocorreu em vrias dimenses explicadas ao
longo do trabalho. A principal delas a prpria estrutura bsica da pesquisa. Como foi
mostrado na reviso bibliogrfica, sistemas dinmicos no-lineares dissipativos eficazes so
relativamente estveis diante de oscilaes do ambiente. Atravs da aplicao recursiva de
suas regras, estes sistemas tendem a manter sua organizao e preservarem sua eficcia
mesmo sendo obrigados a modificar sua estrutura. Assim, a baixa sensibilidade da eficcia
dos SGQ a fatores ambientais, alm de ser uma parte da resposta pergunta da pesquisa,
tambm uma proteo contra influncias indesejadas dos fatores ambientais sobre os
resultados da pesquisa.
As respostas encontradas para as perguntas intermedirias abriram caminho para o
estudo de trs casos. Logo nas primeiras etapas deste estudo, foi possvel perceber o
desafio que compreender a dinmica organizacional utilizando as ferramentas mais
disseminadas da teoria administrativa. As empresas e o ambiente esto em constante
179
mudana. Empresas mdias, talvez pela menor inrcia de suas estruturas, tm histrias
pontuadas por grandes oscilaes. Dados quantitativos, tanto de perodos recentes, como
atuais, so sempre escassos e freqentemente pouco confiveis. Desta forma, a tradicional
busca por relaes de causa-efeito fica muito prejudicada, seno impossvel.
Neste contexto, foi interessante observar como as tcnicas de estudo de caso,
conjugadas com a viso oferecida pela Complexidade, permitiram dar algum sentido s
informaes, dados e impresses extradas da pesquisa de campo. Muitas idias e
concluses desta experincia esto espalhadas ao longo do trabalho. Nesta concluso
procurou-se reunir as mais significativas, em especial aquelas que poderiam representar
uma alternativa s idias predominantes da administrao atual.
Antes de passar a elas, cabem alguns comentrios sobre as concluses dos
estudos de caso. preciso inicialmente ressaltar que este estudo se limitou a empresas
industriais mdias localizadas na regio metropolitana de So Paulo, todas possuidoras de
SGQs certificados. Todas as concluses devem, portanto, ser colocadas neste contexto,
apesar das precaues metodolgicas adotadas. Alm disso, mesmo considerando-se o
uso de um protocolo de pesquisa bastante extenso e preciso, muitas das consideraes
aqui contidas so fruto de uma interpretao subjetiva dos fatos observados.
Entretanto, dentro do objetivo do trabalho e de acordo com a metodologia
escolhida os resultados podem ser considerados satisfatrios. Puderam ser encontradas
inmeras indicaes que apontam para a replicao literal nos casos de Isolantes Ltda. e
de Autopeas Ltda., e para replicao terica no caso de Equipamentos S.A. O
referencial terico consolidado ao longo da reviso bibliogrfica foi colocado prova de
acordo com o Modelo Conceitual proposto e foram encontrados diversos indcios de que
pode ser uma interpretao coerente da dinmica dos sistemas organizacionais. Mais
importante ainda, no foi encontrada nenhuma evidncia clara de incoerncia.
Esta coerncia encontrada entre os conceitos consolidados na reviso bibliogrfica
resumidos nas concluses de cada seo e as evidncias encontradas nos casos
pesquisados reforou a confiana no uso destes conceitos para a compreenso da
dinmica organizacional. De que maneira estes conceitos podem representar uma nova
alternativa para os administradores?
180
Alguns destes conceitos sugerem novas alternativas sobre o que fazer ou deixar de
fazer. Entretanto, a maior contribuio pode ser no sentido de entender as conseqncias
de fazer ou deixar de fazer. Entendendo os processos que esto por trs de certos
fenmenos organizacionais, o administrador pode atuar de forma mais consciente dentro
do sistema. Alis, esta forma de atuao - dentro do sistema, como um dos seus agentes seria a nica forma de atuao eficaz para o administrador sob a tica da Complexidade.
As possibilidades de sucesso de um administrador colocado fora do sistema, atuando
como um observador - procurando prever a evoluo do mercado, a reao dos
concorrentes e tentando controlar a dinmica interna da organizao - seriam aleatrias. A
explicao parece intuitivamente simples: so muitas variveis para controlar. A
Complexidade inova pois mostra que o motivo outro: mesmo que fossem poucas
variveis as possibilidades de sucesso no longo prazo tambm seriam aleatrias em funo
da Dependncia Sensitiva s Condies Iniciais dos tipos de sistemas em que esto
includas as organizaes.
Esta viso coloca srias restries aos processos de planejamento estratgico,
mesmo os de abordagem contingencial. Se os conceitos da Complexidade forem realmente
aplicveis s organizaes, as previses de longo prazo e as relaes de causa efeito
utilizadas como bases dos processos de planejamento estratgico precisariam ser
encaradas com muitas precaues. Muitos argumentam que apesar das conhecidas falhas
do planejamento estratgico, o processo de planejar e revisar positivo para as
organizaes na medida em que estimula uma anlise da situao, a tomada de decises, a
definio de objetivos, etc... Vale a pena insistir que, se o processo de planejamento for
feito dentro de um paradigma mecanicista Newtoniano - onde as relaes de causa e efeito
so lineares - ele pode estar servindo para perpetuar uma viso distorcida das
organizaes humanas.
Dentro deste contexto, a abordagem da Complexidade e os casos estudados
sugerem tambm que o desejo de controle e a obrigao de intervir que sentem os
administradores deveriam ser substitudos por uma postura mais voltada integrao com
o sistema organizacional e, principalmente, por uma preocupao com o desenvolvimento
de um conjunto de metaregras incorporadas por todos os agentes do sistema. Os casos de
181
sucesso de SGQs, analisados sob a tica da Complexidade, sugerem este caminho. Eles
mostram tambm, que a incorporao destas metaregras proporcional participao e
autonomia dos agentes no sistema.
A idia por trs das metaregras a possibilidade de criao de uma identidade
organizacional, sem restringir as alternativas estruturais, isto , as formas que a organizao
vai assumir para sua interao com o ambiente. Esta identidade organizacional o ncleo
estvel, que evitaria a desintegrao da organizao. Por outro lado, a dinmica das
interaes entre os agentes, por sua natureza no-linear, provocaria alteraes
espontneas na estrutura que evitariam sua estagnao. Estas alteraes, que surgem
espontaneamente, so continuamente colocadas prova no ambiente e so adotadas se
funcionarem.
A organizao s consegue tirar proveito destes eventos de surgimento e teste
de alteraes na estrutura - se eles se acumularem e se renovarem na estrutura como
"acidentes congelados" (GELL-MANN, 1996). Para isto essencial a ao organizadora
das metaregras: com base nelas que os agentes iro saber selecionar quais os "acidentes"
que so favorveis eficcia da organizao e quais devem ser descartados por
representarem uma ameaa. interessante notar que estes "acidentes" so essencialmente
novas regras. Fica mais claro, assim, o significado de metaregra: regras para a criao - ou
escolha - de regras.
Como foi discutido em captulos anteriores, a No-Linearidade se mostra com
toda sua fora quando o sistema explora os seus limites e neste ponto que os sistemas
dinmicos no-lineares dissipativos esto sob a influncia do Determinismo Catico. Neste
ponto, os crculos de feedback positivos e negativos, acoplados no-linearmente, esto em
plena ao: reduzir estoques versus falta de insumos; reduzir custos de pessoal versus
perdas por falta de pessoal; reduzir despesas financeiras no curto prazo versus prejudicar
a reputao junto ao mercado; antecipar o faturamento versus prejudicar o ndice de
pontualidade e fornecimento.
Como se procurou mostrar, a Complexidade pode ajudar a dar sentido a certas
experincias cotidianas da vida profissional do administrador difceis de tratar. Depois de
toda esta discusso, afirmar que a administrao uma atividade cada vez mais complexa
182
adquire uma nova dimenso. Dentro das organizaes e no ambiente de negcios as

interaes so cada vez mais freqentes e rpidas, os crculos de feedback cada vez mais
curtos. Encontrar alguma racionalidade nesta situao um grande desafio. Por outro lado,
para poder decidir e agir, o administrador precisa de um modelo mental que lhe permita
integrar-se nesta realidade de forma consciente e autnoma. Este trabalho procurou
mostrar que a Complexidade pode ser uma alternativa para a compreenso da dinmica
dos sistemas organizacionais e, desta forma, contribuir para a construo deste modelo
mental.
A busca desta integrao consciente e autnoma do administrador com sua
realidade, atravs dos conceitos aqui explorados, pode ser um interessante e frutfero
caminho a ser perseguido em futuros trabalhos. Aspectos como liderana e estrutura
organizacional podem receber contribuies importantes. Muitas das prticas
contemporneas sobre estes aspectos podem ser questionadas atravs este novo
referencial terico. Outras podem ser reforadas atravs das explicaes oferecidas pela
Complexidade.
183
6. BIBLIOGRAFIA
Com o objetivo de examinar toda a bibliografia relevante relacionada ao tema

utilizaram-se trs search engines: DEDALUS, PROQUEST e BOOK WHERE 2000
3.0. Este ltimo permite o acesso s maiores e melhores bibliotecas do mundo. Os
resumos de livros do site da AMAZON.COM foram muito teis para checar o contedo
dos livros levantados antes da consulta ou aquisio.
Bibliografia Principal:
ABNT, Associao Brasileira de Normas Tcnicas. NBR ISO9000: sistemas de gesto da

qualidade - fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
ALLIGOOD, Kathleen, SAUER, Tim, YORKE, James A. Chaos - an introduction to

dynamical systems. New York: Springer-Verlag, 1996.
AXELROD, Robert M. The evolution of cooperation. EUA: Basic Books, 1984.
AXELROD, Robert M. The complexity of cooperation: agent based models of

competition and collaboration (Princeton Studies in Complexity). Princeton, New Jersey:
Princeton Univ. Press, 1997.
AXELROD, Robert e COHEN, Michael. Harnessing Complexity: organizational

implications of a scientific frontier. New York: The Free Press, 1999.
BHASKAR, Roy. The possibility of naturalism: a philosophical critique of contemporary

human science. 2 edio. Hertfordshire, UK: Harvester Wheatsheaf, 1989.
BECKER, Garry S. Human capital: a theoretical and empirical analysis with special
reference to education. 3 ed. Chicago, EUA: Univ. of Chicago Press, 1993.
184
BECKER, Garry S. The economic approach to human behavior. Chicago: The Univ. of
Chicago Press, 1990.
BEER, Stafford. The Heart of Enterprise. New York: Willey, 1979.
BELL, James A. e SENGE, Peter M. Methods for enhancing refutability in system

dynamics modeling; in LEGASTO, A.A., FORRESTER, J.W., LYNEIS, J.M., System
Dynamics, TIMS Studies in the Management Sciences, n 14, EUA: North-Holland, 1980.
BERTALANFFY, Ludwig von. General System Theory. New York: George Braziller,
1998.
BLACKERBY, Rae Fortunato. Application of chaos theory to psychological models.

Austin, EUA: Performance Strategies Public., 1998.
BROCK, William A. Some Santa Fe Scenery; in COLANDER, David. The complexity

vision and the teaching of economics. Cheltenham, Reino Unido: Edward Elgar
Publishing, 2000
BUCHANAN, Mark. O padro invisvel. Folha de So Paulo, So Paulo: 28 de janeiro

de 2001
CAPRA, Fritjof. The web of life: a new scientific understanding of living systems.
New York: Anchor, 1997.
CLEMEN, Robert T. Making hard decisions: an introduction to decision analysis. 2

ed. EUA: Duxbury, 1996.
COASE, Ronald. The Nature of The Firm. Economica, 1937.
185
COLANDER, David. Complexity and the history of economic thought. New York:
Routledge, 2000 (a).
COLANDER, David. The complexity vision and the teaching of economics.

Cheltenham, Reino Unido: Edward Elgar Publishing, 2000 (b)
CYERT, Richard M., MARCH, James G. A behavioral theory of the firm. 2 ed.
Cambridge: Blackwell Publishers, 1992.
DAMSIO, Antonio. O Mistrio da Conscincia. So Paulo: Cia. das Letras, 2000.
DEVANEY, Robert L. Chaos, fractals, and dynamics: computer experiments in

mathematics. Addison-Wesley, 1990.
ESPEJO, Raul, SCHWANINGUER, Markus. Organizational fitness: corporate

effectiveness through management cybernetics. Campus Verlag, 1993.
ETZIONI, Amitai. Organizaes Complexas. So Paulo: Atlas, 1967.
EVERED, Roger. Consequences of and prospects for systems thinking in

organizational change in T. C. Cummings (edit.). Systems theory for organizational
development. John Willey & Sons, 1980, 5-13.
FARREL, Larry. Entrepeneurship: Fundamentos das Organizaes Empreendedoras.

So Paulo: Atlas, 1993.
FEYNMAN, Richard P. The character of physical law. Cambridge, Mass.: The M.I.T.
Press, 1967.
186
FIEDLER-FERRARA, Nelson, PRADO, Carmen P. Cintra. Caos: uma introduo. So

Paulo: Edgard Blcher, 1995.
FISCHER, Rosa Maria. Mudana e Transformao Organizacional. So Paulo: Paper,

2001.
FORRESTER, Jay W. Industrial dynamics. Waltham, MA, EUA: Pegasus Com., 1999
(a).
FORRESTER, Jay W. Principles of systems. Waltham, MA, EUA: Pegasus Com., 1999
(b).
FORRESTER, Jay W. System dynamics, systems thinking and soft OR. System
Dynamics Review, vol. 10, n 2, 1994.
FORRESTER, Jay W. e SENGE, Peter M. Tests for building confidence in system

dynamics models. in LEGASTO, A.A., FORRESTER, J.W., LYNEIS, J.M., System
Dynamics, TIMS Studies in the Management Sciences, n 14, EUA: North-Holland, 1980.
FOSTER, John. Is there a role for transaction costs economics if we view firms as
complex adaptive systems? Contemporary Economic Policy, volume 18, issue 4:
Huntington Beach, outubro de 2000.
FPNQ - FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE.

Planejamento do sistema de medio do desempenho global. So Paulo: 2001.
GALE, Bradley T. Gerenciando o Valor do Cliente. So Paulo: Pioneiro, 1996
GELL-MANN, Murray. O quark e o Jaguar: aventuras no simples e no complexo.

Rio de Janeiro: Rocco, 1996.
187
GLEICK, James. Caos, a criao de uma nova cincia. 9 ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
GLEISER, Ilan. Caos e complexidade. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
GOODWIN, Richard M. Chaotic economic dynamics. Oxford, UK: Oxford Univ.

Press, 1992.
HAYEK, F. A. The use of knowledge in society. EUA: The American Economic

Review, volume XXXV, n 4, 1945.
HERBERT, Nick. Quantum Reality: Beyond the New Physics. New York: Anchor
Books, 1985.
HOUSTON, Renee. Self-organizing systems theory: historical challenges to new

sciences. Management Communications Quarterly, volume 13, issue 1: Thousand Oaks,
agosto 1999.
IQA (Instituto de Qualidade Automotiva). Normas ISO9000. So Paulo: IQA, 2000.
IQA (Instituto de Qualidade Automotiva). Normas QS9000. So Paulo: IQA, 2000.
JAKSON, Michael C. Systems Methodology for the Management Sciences. Plenum,

1991.
KAUFFMAN, Stuart. At Home in the Universe. Londres: Penguin, 1996.
KHALIL, Hassan K. Nonlinear systems. Upper Saddle River, New Jersey, EUA:
Prentice-Hall, 1996
188
KIEL, Douglas L., ELLIOTT, Euel. Chaos theory in social sciences: foundations and
applications. Ann Arbor, EUA: The Univ. of Michigan Press: 1997.
KOHLER, Timothy A., GUMERMAN, George J. Dynamics in human and primate

societies: agent-based modeling of social and spatial processes. Santa Fe Institute
studies in the sciences of complexity. New York: Oxford Univ. Press, 2000.
LAKATOS, Eva Maria. Sociologia Geral. So Paulo: Atlas, 1999.
LUENBERGER, David G. Introduction to dynamic systems. New York: John Wiley,

1979.
MANDELBROT, Benoit B. Fractals and scaling in finance: discontinuity,

concentration, risk. New York: Springer-Verlag, 1997.
MANTEGNA, Rosario N., STANLEY H. E. An introduction to econophisics:

correlations and complexity in finance. Cambridge, UK: Cambridge Univ. Press, 2000.
MARCH, J. G., SCHULZ, Martin, ZHOU, Xueguang. The dynamics of rules: change in
written organizational codes. Stanford: Stanford Univ. Press, 2000.
MARCH, J. G. The pursuit of organizational intelligence. Malden, Mass.: Blackwell,

1999.
MARCH, J. G. Bounded rationality, ambiguity, and the engineering of choice. in

BELL, D. E. et al. Decision making - descriptive, normative, and prescriptive interactions.
Cambridge: Cambridge Univ. Press, 1988.
189
MATHEWS, Michael K., WHITE, Michael C., LONG, Rebecca G. Why study the
complexity sciences in the social sciences. Human Relations: New York, abril 1999.
MATURANA, Humberto, VARELA, Francisco. A rvore do Conhecimento.

Campinas: Psy, 1995
MAXIMIANO, Antonio C. A. Alm da Hierarquia: como implantar estratgia

participativas para administrar a empresa enxuta. So Paulo: Atlas, 1995
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administrao: da escola cientfica

competitividade em economia globalizada. So Paulo: Atlas, 1997.
MERRY, Ury. Coping with uncertainty. Londres: Praeger, 1995.
MILGROM, Paul, ROBERTS, John. Economics, organizations, and management.

Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992.
MINTZBERG, Henry. Structures in Fives. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993.
MOLLONA, Edoardo. Analisi dinamica dei sistemi aziendali. Milano, IT: EGEA-Univ.
Bocconi, 2000.
MORGAN, Gareth. Images of Organization. Barret Koheler, 1998.
MOTTA, Fernando C.P. Teoria Geral da Administrao. 22 ed. So Paulo: Pioneira,

2000.
NUSSE, Helena E., YORKE, James A. Dynamics: numerical explorations. Srie:

Applied mathematical sciences. New York: Springer Verlag, 1997
190
PASCALE, Richard T., MILLEMANN, Mark, GIOJA, Linda. Surfing the edge of
chaos: the laws of nature and the new laws of business. New York: Crown Business,
2000.
PENROSE, Roger. The emperor's new mind: concerning computers, minds, and the
laws of physics. Oxford: Oxford Univ. Press, 1989.
PINDYCK, Robert S., RUBINFELD, Daniel L. Microeconomics. New Jersey: PrenticeHall, 1998.
PLOUS, S. The psychology of judgment and decision making. New Yourk: MacGrawHill, 1993.
PLUNKETT,
Lorne
&
FOURNIER,
Robert.
Participative
Management:
Implementing Empowerment. New York: Willey, 1991.
PORTER, Michael E.. Competitive advantage: creating and sustaining superior

performance. New York: Free Press, 1998.
PRATTEN, C. The competitiveness of small firms. Gr Bretanha: Cambridge Univ.

Press, 1991
PRIESMEYER, H. Richard. Organizations and chaos: defining the methods of

nonlinear management. Westport, CT, EUA: Quorum, 1992.
PRIETULA, Michael, CARLEY, Kathleen, GASSER, Les. Simulating organizations:

computational models of institutions and groups. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1998.
PRIGOGINE, Ilya, STENGERS, Isabelle. Order out of Chaos. Bantam, 1984.
191
PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE, Fundao para o. Planejamento do sistema

de medio do desempenho global. So Paulo: 2001.
PUTTERMAN, Louis, KROSZNER, Randall S. The Economic Nature of the Firm. 2

ed. Cambridge Univ. Press, 1997.
ROSSER, J. Barkley Jr. Chaos theory and rationality in economics. in KIEL, Douglas
L., ELLIOTT, Euel. Chaos theory in social sciences: foundations and applications.
Ann Arbor, EUA: The Univ. of Michigan Press: 1997.
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de

aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1990.
SCHEINKMAN, Jos A., LEBARON, Blake. Non linear dynamics and stock returns.
The Journal of Business, vol. 62, N 3. Chicago: Univ. of Chicago Press, julho de 1989
SIMON, Herbert A. The sciences of the artificial. Cambridge, Mass.: MIT Press, 2001.
SIMON, Herbert A. Scienza economica e comportamento umano. Torino: Edizioni di

Comunit, 2000.
SIMON, Herbert A. Administrative behavior: a study of decision-making process in

administrative organizations. New York: The Free Press, 1997.
SIMON, Herbert A. Models of man, social and rational (2 ed.). EUA: John Wiley,
1961.
STACEY, Ralph D. The Chaos Frontier: creative strategic control for business.
Oxford: Butterworth-Heinemann, 1991.
192
STACEY, Ralph D. Complexity and Creativity in Organizations. San Francisco:

Berret-Koehler, 1996.
STACEY, Ralph D. Strategic management and organizational dynamics: the challenge of

complexity. 3 ed. Harlow, Essex, Inglaterra: Pearson Education, 2000.
STACEY, Ralph D. Complex responsive processes in organizations: learning and

knowledge creation. New York: Routledge, 2001
STEERS, Richard M. Problems in measurement of organizational effectiveness.

Administrative Science Quarterly, volume 20, dezembro de 1975
WIENER, Norbert. Cybernetics: or control and communication in the animal and the
machine. 2 ed. Cambridge, MA: MIT Press, 1967.
WHEATLEY, Margaret J., KELLNER-ROGERS, Myron. A Simpler Way. San

Francisco: Berret-Koehler, 1996
WOOD, Thomaz Jr. Mudana oganizacional. So Paulo: Atlas, 2000.
Bibliografia de Metodologia:
BUNGE,
Mario.
Epistemiologia:
curso
de
atualizao.
T.A.Queiroz/EDUSP, 1980.
COPI, Irving M. Introduo Lgica. So Paulo: Mestre Jou, 1974
ECO, Umberto. Como se faz uma tese. So Paulo: Perspectiva, 1999.
KANT, Immanuel. The critique of pure reason. Britannica, 1952.
193
So
Paulo:
KAPLAN, Abraham. A conduta na pesquisa: metodologia para as cincias do

comportamento. So Paulo: EDUSP, 1975.
KUHN, Thomas S. A Estrutura da Revolues Cientficas. So Paulo: Perspectiva,

1998.
LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Cientfica. So

Paulo: Atlas, 1991.
MARCANTONIO, Antonia Terezinha. Elaborao e divulgao do trabalho

cientfico. So Paulo: Atlas, 1993.
MARTINS, Gilberto de Andrade. Epistemologia da Pesquisa em Administrao. So

Paulo: Tese FEA-USP, 1994.
POPPER, Karl R.. The Myth of the framework. Londres: Routledge, 1994.
POPPER, Karl R.. The poverty of historicism. Londres: Routledge, 1997.
POPPER, Karl R. The Logic of Scientific Discovery. New York: Routledge, 2000.
TRIVIOS, Augusto Nibaldo Silva. Introduo pesquisa em cincias sociais: a

pesquisa qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987.
YIN, Robert K. Case study research: design and methods. Thousand Oaks, CA: Sage,
1994.
194
7. ANEXOS
??ROTEIRO DE VISITA A INSTALAES E ENTREVISTAS
??ROTEIRO DE ENTREVISTA SOBRE VARIVEIS INDEPENDENTES
- Padres de Estrutura e Procedimentos do Sistema da Qualidade
??ROTEIRO DE ENTREVISTA SOBRE VARIVEIS DEPENDENTES Indicadores de Eficcia do Sistema da Garantia da Qualidade
??ROTEIRO DE ENTREVISTA SOBRE FATORES AMBIENTAIS
195
ROTEIRO DE VISITA A INSTALAES E ENTREVISTAS

Dados bsicos:
??Data:
??Tipo de instalao (matriz, filial, planta industrial, escritrio, etc...):
??Acompanhante:
??Atividade principal da instalao:
??Nmero de funcionrios/colaboradores (de produo, auxiliares e administrativos):
Informaes do imvel:
??Idade da instalao:
??Estado de conservao:
??Qualidade das instalaes: piso, instalaes, reas sociais (refeitrio, banheiros,
vestirios), condies de trabalho.
??Prprio ou alugado?
Fontes de Evidncias:
??Documentao:
?? Bibliografia
?? Certificados de Qualidade
?? Manuais da Qualidade
?? Comunicaes de clientes
?? Comunicaes internas
?? Reportagens relativas ao setor/empresa
?? Prmios de Qualidade recebidos
??Registros de Arquivo:
?? Registros do sistema de garantia de qualidade
?? Registros do sistema ERP (Enterprise Resource Planning)
?? Registros contbeis
??Entrevistas:
?? Presidente/Gerente responsvel
?? Representante da Administrao para a garantia da qualidade
?? Pessoal envolvido com o sistema de garantia da qualidade
?? Especialistas externos
??Observao Direta:
?? Na fbrica
?? No escritrio
??Observao Participante:
?? possvel em um caso.
??Artefatos:
196
?? Documentos e registros disponibilizados pelas empresas.
197
ROTEIRO DE ENTREVISTA SOBRE VARIVEIS INDEPENDENTES

Padres de Estrutura e Procedimentos do Sistema da Qualidade
1. Os agentes do sistema, isto , as pessoas, compreendem e aceitam os objetivos e o
funcionamento do sistema como um todo.
1.1. As pessoas definem os objetivos, a estrutura e a forma de funcionamento do
sistema;
1.2. As pessoas participam ativamente da definio dos objetivos do sistema de
garantia da qualidade?
1.2.1. Quais os objetivos do sistema?
1.2.2. Quem definiu os objetivos do sistema?
1.2.3. Como foram definidos os objetivos do sistema?
1.3. As pessoas aceitam com vlidos e/ou justos e/ou corretos estes objetivos?
1.3.1. Os objetivos do sistema so ............. Voc os conhecia? O que voc
acha destes objetivos?
1.3.2. Quais so os objetivos profissionais das pessoas? Esto alinhados com os
da organizao?
1.4. As pessoas sabem e entendem claramente quais as ameaas e oportunidades que
o sistema da qualidade tem pela frente?
1.4.1. O que pode acontecer com o ambiente?
1.4.2. Quais as conseqncias para o sistema?
1.4.3. Porque?
1.5. As pessoas sabem e entendem quais so os pontos fortes e fracos do sistema da
qualidade?
1.5.1. Perguntar quais so estes pontos, o que significam?
1.6. As pessoas sabem e entendem claramente sua contribuio para o sistema da
qualidade?
1.6.1. Qual a sua contribuio para os resultados/fora do sistema da qualidade?
1.6.2. Como voc est ajudando o sistema da qualidade a alcanar os objetivos?
1.7. Ha quanto tempo as pessoas pertencem organizao?
1.7.1. Mdia de tempo de casa.
Obs.: nesta parte do roteiro, o objetivo no conhecer a fundo os alvos das perguntas:
objetivos da organizao, ameaas, oportunidades, etc. O objetivo verificar o grau de
conhecimento, compreenso e envolvimento das pessoas com estas questes.
2. A comunicao, a interao e a colaborao entre os agentes do sistema so intensas
e livres de barreiras:
198
2.1. Como esto alocadas fisicamente as pessoas no (s) local (is) de trabalho?
2.1.1. O lay-out facilita e estimula a comunicao entre as pessoas?
2.1.2. H smbolos de status (ambientes diferenciados, vesturio, etc.) que
interferem na comunicao?
2.2. Como ocorre a comunicao entre as pessoas?
2.2.1. Pessoalmente, telefone, e-mail, memorando, outras formas?
2.3. Qual a qualidade da comunicao?
2.3.1. H espontaneidade, harmonia?
2.4. Como e porque as pessoas colaboram?
2.4.1. H confiana mtua?
2.4.2. Voc acha que os interesses dos outros, relativos organizao, so os
mesmos que os seus?
2.5. Quantas e de que tipo so a regras de relacionamento e cooperao?
2.5.1. H muitas regras formais?
2.5.2. Predomina a informalidade?
2.6. Como ocorre a interao com os clientes, fornecedores, comunidade e outros
stakeholders?
2.6.1. Pessoalmente, telefone, e-mail, memorando, outras formas?
2.6.2. H espontaneidade, harmonia?
2.6.3. H confiana mtua?
2.7. Com quantos stakeholders cada pessoa da organizao tem contato constante?
2.8. Qual o nvel de educao formal das pessoas?
2.9. Ha quanto tempo as pessoas trabalham no setor?
2.10.
Quais as atividades das pessoas fora do trabalho?
3. Apesar da busca de eficincia, permanecem processos e estruturas redundantes em
atividades essenciais eficcia do sistema, em especial dedicadas inovao.
3.1. Como ocorre a busca da eficincia no sistema da qualidade?
3.2. Quais so e como esto estruturados os mecanismos de controle?
3.3. Quais so e como esto estruturados os mecanismos de reao?
3.4. Como ocorre a inovao no sistema da qualidade?
3.5. Como so as estruturas responsveis pela inovao?
4. Como se caracteriza o papel das lideranas no sistema?
4.1. Como o organograma da garantia da qualidade?
4.2. Como foram escolhidos os lderes?
4.3. Como o relacionamento com os subordinados?
4.4. H lideranas temporrias, em task-forces, por exemplo?
199
4.5. Como so cobrados/checados os resultados?

4.6. Quais so as principais atividades dos lderes?
200
ROTEIRO DE ENTREVISTA SOBRE VARIVEIS DEPENDENTES

Indicadores de Eficcia do Sistema da Garantia da Qualidade
Obs.: Buscar dados histricos de trs a cinco anos.
1. Indicadores da perspectiva financeira:
1.1. Rentabilidade sobre patrimnio lquido
1.1.1. Lucro lquido sobre patrimnio lquido
2. Indicadores da perspectiva de mercado e clientes:
2.1. Participao de mercado
2.1.1. Percentual das vendas totais do setor de atuao.
2.2. Imagem
2.2.1. Percentual de entrevistados que tm imagem positiva da organizao
2.3. Fidelidade
2.3.1. Percentual da base de clientes que cliente h mais de trs anos.
2.4. Insatisfao
2.4.1. Percentual de clientes que apontaram um ou mais fatores graves de
insatisfao.
2.4.2. Nmero de fatores graves de insatisfao.
2.5. Satisfao
2.5.1. Percentual de clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos.
2.6. Manifestaes do cliente
2.6.1. Nmero de reclamaes procedentes dividido pelo total de unidades
vendidas ou por nmero de consumidores..
3. Indicadores da perspectiva de processo:
3.1. Conformidade do produto em relao ao padro
3.1.1. O Padro pode ser:
3.1.1.1.
Uma especificao imposta pelo cliente
3.1.1.2.
Uma especificao adotada voluntariamente pela prpria
organizao.
3.1.1.3.
Uma norma imposta pela legislao.
3.1.1.4.
Nmero de produtos defeituosos por total produzido.
3.2. Produtividade
3.2.1. Custo real do processo dividido pelo custo ideal.
201
3.3. Eficincia operacional

3.3.1. Percentual da capacidade global utilizada
3.4. Conformidade do processo crtico
3.4.1. Nmero de no-conformidades de processo
3.5. Desperdcio
3.5.1. Percentual de materiais perdidos em relao ao total utilizado
3.5.2. Nmero de horas de retrabalho sobre o total de horas programadas
3.5.3. Tempo improdutivo dividido pelo tempo de ciclo total
3.6. Eficcia do sistema da qualidade
3.6.1. Percentual de aes corretivas/preventivas que neutralizaram a noconformidade.
3.6.2. Percentual de aes preventivas em relao ao total de aes.
4. Indicadores da perspectiva de aquisio e fornecedores:
4.1. Qualidade dos produtos e servios crticos fornecidos
4.1.1. ndice global de desempenho (nota mdia das notas atribudas a cada fator
relevante por uma equipe multifuncional)
4.1.2. Percentual de volume de compras vindo de fornecedores com qualidade
assegurada (em R$).
4.2. Eficcia da Garantia da Qualidade
4.2.1. Nmero de no conformidades maiores por auditoria de fornecedor.
4.2.2. Nmero de no-conformidades por unidade adquirida.
4.2.3. Volume de suprimento no conforme dividido pelo total de suprimento
comprado (em R$)
.
5. Indicadores da perspectiva do ambiente organizacional:
5.1. Satisfao com a liderana
5.1.1. Percentual da fora de trabalho que se declarou satisfeita ou muito
satisfeita com o estilo de liderana, e que sente que os lderes so capazes de
levar a organizao ao sucesso.
5.2. Qualidade dos sistemas de informaes
5.2.1. Nmero de informaes crticas disponveis dividido pelo total de
informaes crticas necessrias.
5.3. Acesso a informaes comparativas
5.3.1. Nmero de processos comparados e adaptados.
202
Obs.: Detalhes de cada elemento do roteiro da Parte 2 podem ser encontrados em FPNQ
(2001). Este ser usado como apoio na aplicao e anlise deste roteiro.
203
ROTEIRO DE ENTREVISTA SOBRE FATORES AMBIENTAIS

??Ambiente econmico setorial
??Como o setor tem evoludo, inclusive os clientes e o relacionamento com eles?
Quais as perspectivas?
??Qual a relao da empresa com a evoluo do setor?
??Ambiente econmico da empresa
??Como pode ser definido o desempenho geral da empresa: vendas, lucratividade,
participao de mercado, fluxo de caixa?
??Concorrncia
??Como tem evoludo a concorrncia?
??Quais so as principais formas de competio no mercado? Como se buscam
vantagens competitivas?
??Existe algum big-player que domina o mercado?
??Quais as perspectivas?
??Tecnologia
??Em que processo da empresa/setor a tecnologia permite obter ganhos significativos
de competitividade?
??Que tipo de tecnologia utilizado?
?? uma tecnologia madura ou em rpido desenvolvimento?
??Quais as perspectivas?
204

AsOrganizacoeseaComplexidade PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

AsOrganizacoeseaComplexidade PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

Orientador: Prof. Dr. Isak Kruglianskas

Dissertao apresentada Faculdade de Economia,

Orientador: Prof. Dr. Isak Kruglianskas

A Mrcia, minha esposa,

A primeira pessoa a quem quero agradecer minha esposa, Mrcia, qual

1.1 Viso Geral

1.2 Pergunta da Pesquisa

1.3 Objetivos da Pesquisa

2.1 Viso Geral

2.2 Teoria da Complexidade

2.3 Teoria de Sistemas e a Complexidade

2.4 Economia de Empresas e Anlise de Deciso

2.5 Teorias, Conceitos, Mtodos e Tcnicas da Administrao

2.6 Complexidade e a Teoria Administrativa Consolidada

2.7 Concluso da Reviso Bibliogrfica

3.1 Viso Geral

3.2 Modelo Conceitual e Definies

3.3 Validade e Confiabilidade

3.4 Protocolo de Estudo de Campo

3.5 Metodologia de Anlise de Dados

4.1 Empresa Isolantes Ltda.

4.2 Empresa Autopeas Ltda.

4.3 Empresa Equipamentos S.A.

LISTA DE QUADROS, FIGURAS, TABELAS E GRFICOS

Figura 2 - Relacionamento entre os elementos bsicos da estrutura terica

Figura 3 Diagrama de Causa-Efeito (DCE) de um sistema da participao nos

Figura 5 - Exemplos de estruturas fractais: "Tapete "de Sierpinski e "Esponja" de 35

Graus de autonomia dos componentes de sistemas. Adaptado de 77

Maturana e Varela (1995).

Figura 9 - Estrutura Organizacional Bsica de Isolantes Ltda.

Figura 10 - Estrutura organizacional bsica de Autopeas Ltda.

Figura 11 - Estrutura organizacional bsica de Equipamentos S.A.

Tabela 2 - Simulao de 24 ciclos do sistema de participao nos lucros ressaltando 30

Tabela 5 - Viso da Complexidade sobre aspectos enfatizados pelos enfoques e 85

Grfico 2 Devolues de clientes de Isolantes Ltda.

Grfico 3 Relatrios de no-conformidade de Isolantes Ltda.

Grfico 4 Aes corretivas de Isolantes Ltda.

Grfico 5 Pesquisa de satisfao de clientes de Autopeas Ltda.

Grfico 6 Devolues de clientes de Autopeas Ltda.

Grfico 7 Relatrios de no-conformidade de Autopeas Ltda.

Grfico 8 Aes corretivas e preventivas de Autopeas Ltda.

Grfico 9 Scrap interno de Autopeas Ltda.

Grfico 10 No conformidades de fornecedores de Autopeas Ltda.

Grfico 11- Pontualidade de fornecedores de Autopeas Ltda.

Grfico 12- Pesquisa de satisfao interna de Autopeas Ltda.

Grfico 13 Horas faturveis de Equipamentos S.A.

Grfico 14- Horas de retrabalho de Equipamentos S.A.

Grfico 15 Horas excedentes de Equipamentos S.A.

DCE Diagrama de Causa-Efeito

Realizou-se em estudo de mltiplos casos com o objetivo de entender como

1.1 VISO GERAL

Existe uma insatisfao com o desempenho das organizaes frente contnua

Estrutura organizacional como sistema

Comportamento dos agentes do sistema

"...apesar de ser correto dizer que o comportamento organizacional est orientado

O fenmeno a que se refere o autor estudado pela Complexidade sob o nome de

MATURANA e VARELA, 1995), pode desembocar no processo de auto-organizao e

1.2 PERGUNTA DA PESQUISA

A pergunta da pesquisa pode ser assim colocada:

Como determinadas caractersticas de sistemas organizacionais dinmicos

Para a realizao desta pesquisa, foram escolhidos os Sistemas de Gesto da