SESIN 24

METODOS DE CONTROL EN
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
DIAGRAMA GANTT, METODOS
DE CPM Y PERT

Contenido

DIAGRAMA DE GANTT
MTODO PERT Y CPM
EJEMPLOS

ZEN DE LA SESIN

Aquel que no planea con previsin, encontrar

problemas a la puerta de su casa.
- Confucio Filsofo Chino y lider religioso (551-479 AC).

INTRODUCCIN

Diagrama de Gantt
Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron
concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt,
uno de los precursores de la ingeniera industrial
contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema
de la programacin de actividades, es decir, su distribucin
conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese
visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus
fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total
requerido para la ejecucin de un trabajo.
El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el
curso de cada actividad, al proporcionar informacin del
porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado
de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Este grfico consiste simplemente en un sistema

de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de
tiempo definido en trminos de la unidad ms
adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora,
da, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen
el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una lnea horizontal cuya longitud
es proporcional a su duracin en la cual la
medicin efecta con relacin a la escala definida
en el eje horizontal conforme se ilustra.

Smbolos Convencionales:
En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar
determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos
otros para atender las necesidades especficas del usuario.

Los smbolos bsicos son los siguientes:

Iniciacin de una actividad.
Trmino de una actividad
Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la
duracin prevista de la actividad.
Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la
actividad, en trminos de porcentaje. Debe trazarse
debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto.
Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad.
Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse
encima del smbolo utilizando una abreviatura.
Indica
la fecha en que se procedi a la ltima
actualizacin del grfico, es decir, en que se hizo la
comparacin entre las actividades previstas y las
efectivamente realizadas.

Caractersticas
Cada actividad se representa mediante un bloque
rectangular cuya longitud indica su duracin; la
altura carece de significado.
La posicin de cada bloque en el diagrama indica
los instantes de inicio y finalizacin de las tareas
a que corresponden.
Los bloques correspondientes a tareas del
camino crtico acostumbran a rellenarse en otro
color (en el caso del ejemplo, en rojo).

Tarea
A
B
C
D
E
F
G
H

Predec.
A
C
DII+1
BFI-1
D, E, F
GFF

Duracin
2
3
2
3
2
3
3
2

Mtodo constructivo
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los
siguientes pasos:
Dibujar los ejes horizontal y vertical.
Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las
tareas que no tienen predecesoras. Se sitan de manera que
el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero
del proyecto (su inicio).
se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que slo
dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se
repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas.

En este proceso se han de tener en cuenta las

consideraciones siguientes:
Las dependencias fin-inicio se representan
alineando el final del bloque de la tarea
predecesora con el inicio del bloque de la tarea
dependiente.

Las dependencias final-final se representan

alineando los finales de los bloques de las tareas
predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan

alineando los inicios de los bloques de las tareas
predecesora y dependiente.

Clculos
El diagrama de Gantt es un diagrama
representativo, que permite visualizar fcilmente
la distribucin temporal del proyecto, pero es
poco adecuado para la realizacin de clculos.
Por la forma en que se construye, muestra
directamente los inicios y finales mnimos de cada
tarea.

EJEMPLO

Construccin
Finalmente,
una
vez
realizados los clculos del
proyecto utilizando un
sistema adecuado, como
el diagrama PERT, resulta
conveniente destacar con
un color distinto las tareas
con margen total 0, para
poder
identificar
con
facilidad
los
caminos
crticos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE
LOS GRFICOS DE GANTT.
La ventaja principal del grfico de Gantt radica en
que su trazado requiere un nivel mnimo de
planificacin, es decir, es necesario que haya un
plan que ha de representarse en forma de grfico.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en
las etapas iniciales de la planificacin. Sin
embargo, despus de iniciada la ejecucin de la
actividad y cuando comienza a efectuarse
modificaciones, el grfico tiende a volverse
confuso.

Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del

plan, en tanto que los ajustes (replanificacin) requieren
por lo general de la formulacin de un nuevo grfico.
Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos
mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas,
cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las
actualizaciones.
An en trminos de planificacin, existe todava una
limitacin bastante grande en lo que se refiere a la
representacin de planes de cierta complejidad.
El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis
de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo.
Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores.
No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre
las actividades cuando el nmero de stas es grande.

En resumen, para la planificacin de actividades

relativamente simples, el grfico de Gantt
representa un instrumento de bajo costo y
extrema simplicidad en su utilizacin. Para
proyectos complejos, sus limitaciones son
bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a
ensayos que dieron como resultado el desarrollo
del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas.
Estas tcnicas introdujeron nuevos conceptos
que, asociados ms tarde a los de los grficos de
Gantt, dieron origen a las denominadas redescronogramas.

Grfico de Gantt para seguir la marcha de las

actividades:
En este tipo de grfico se usa el eje vertical para
representar actividades, en tanto que los recursos
aplicados a cada uno indican, por medio de
claves, sobre la lnea que representan la duracin
de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una
inversin del caso anterior. El eje horizontal
permanece como registro de escala de tiempo.

Grfico de Gantt para el control de la carga de

trabajo:
Este grfico es semejante al de la distribucin de
actividad que tiene por objeto proporcionar el
administrador una posicin de carga total de
trabajo aplicada a cada recurso. Indica el periodo
durante el cual el recurso estar disponible para
el trabajo (representado por una lnea fina) y la
carga total de trabajo asignada a este recurso
(representado por una lnea gruesa).

Tcnicas de Programacin
Las tcnicas de planificacin se ocupan de
estructurar las tareas a realizar dentro del
proyecto, definiendo la duracin y el orden de
ejecucin de las mismas, mientras que las
tcnicas de programacin tratan de ordenar las
actividades de forma que se puedan identificar las
relaciones temporales lgicas entre ellas,
determinando el calendario o los instantes de
tiempo en que debe realizarse cada una.

La programacin debe ser coherente con los

objetivos perseguidos y respetar las restricciones
existentes (recursos, costes, cargas de trabajo,
etc...).
La programacin consiste por lo tanto en fijar, de
modo aproximado, los instantes de inicio y
terminacin
de
cada
actividad. Algunas
actividades pueden tener holgura y otras son las
actividades crticas (fijas en el tiempo).

PASOS:

Construir un diagrama de tiempos (instantes de

comienzo y holgura de las actividades).
Establecer los tiempos de cada actividad.
Analizar los costes del proyecto y ajustar las
holguras (proyecto de coste mnimo).

RESULTADOS

Disponer de un diagrama de tiempos.

Conocer actividades crticas y determinar la
necesidad de recursos.

Para comenzar la programacin, se ha de partir

de los siguientes datos:
diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);
estimacin de duracin de actividades;
recursos asignados a las actividades;
calendarios de recursos para actividades;
limitaciones, como fechas fijas para resultados o
fases del proyecto.

Segn los resultados que deseemos conocer,

podemos hacer uso de unas determinadas
herramientas o de otras. En el siguiente cuadro
se muestran todas ellas, que pasamos a
comentar a continuacin:
Escala temporal
No
No Lista de Tareas
Representacin de
Lista de hitos
dependencias
Si Diagramas de Red:

Si
Grfico de Barras (Gantt)
Grficos de Hitos

Diagrama de tiempos con vnculos

PERT (Eventos-nodo) de interdependencia entre tareas
PDM (ActividadNodo)
ADM (Actividadfecha)

La utilidad de un grfico de este tipo es mayor

cuando se aaden los recursos y su grado de
disponibilidad en los momentos oportunos. Como
ventajas tendramos la facilidad de construccin y
comprensin, y el mantenimiento de la
informacin global del proyecto.
Y como desventajas, que no muestra relaciones
entre tareas ni la dependencia que existe entre
ellas, y que el concepto de % de realizacin es un
concepto subjetivo.

Existen en el mercado herramientas informticas

capaces de producir una representacin de tareas
en el tiempo en un formato de grfico de Gantt:
SmartDraw,
Microsoft Project,
GanttProject (freeware)

Ejemplo:
Considere que est realizando la planeacin de
su programa de mantenimiento preventivo para
sus instalaciones de mquinas. Requiere atender
un total de 2 lneas de produccin con una
distribucin de la siguiente manera:
Lnea de produccin A: Fresadora A, Robot A,
Taladro A, Inspeccin A
Lnea de produccin B: Centro de Maquinado B1,
Robot B, Centro de Maquinado B2, inspeccin B

Est a cargo de un equipo de trabajo

especializado con dos tcnicos especializados en
Centros de Maquinado y dos asistentes.
Los tiempos de mantenimiento estn establecidos
previamente
(Hacer ejemplo usando Gantt Project)

Planeacin y control de proyectos con PERT

Antecedentes
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el
mtodo PERT (Program Evaluation and Review
Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos
de ejecucin de las diversas actividades integrantes de
los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar
cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de
tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en
todo el programa espacial.

El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen

del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en
los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para la firma Dupont y
Remington Rand, buscando el control y la optimizacin
de los costos de operacin mediante la planeacin
adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos
necesarios para formar el mtodo del camino crtico
actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y
los costos de operacin, para buscar que el proyecto
total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible.

Usos del mtodo Pert y CPM

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada
su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto
grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados
debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas
partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el,
en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo
crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible
dentro de un tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha

estado usando para la planeacin y control de
diversas actividades, tales como construccin de
presas, apertura de caminos, pavimentacin,
construccin de casas y edificios, reparacin de
barcos, investigacin de mercados, movimientos
de colonizacin, estudios econmicos regionales,
auditorias, planeacin de carreras universitarias,
distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios
para cobranzas, planes de venta, censos de
poblacin, etc.

Mtodo de Pert
Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de
ejecucin, con poca consideracin hacia al coste. Se
suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista
a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una
distribucin beta, la duracin ms probable: t = (a + 4m +
b) / 6 .
Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto
de modelos abstractos para la programacin y anlisis
de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos ayudan a
programar un proyecto con el coste mnimo y la duracin
ms adecuada. Estn especialmente difundidas el PERT
y el CPM.

Aplicacin de las tcnicas PERT:

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del
proyecto.
Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo
retraso en la ejecucin supone un retraso del proyecto
completo.
Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la
secuencia de actividades crticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no
crticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su
comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado
por ello.
Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto,
seala las actividades que hay que forzar.
Nos da un proyecto de coste mnimo.

Planeacin y control de proyectos

con PERT-CPM
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar
diversos elementos tiles de informacin para los
administradores del proyecto.
Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de
un proyecto. Estas son las actividades que limitan
la duracin del proyecto. En otras palabras, para
lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crtica deben realizarse
pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta
crtica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad.

Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una

cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse
ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos
necesarios para completar las actividades. En muchos
proyectos, las limitaciones en mano de obra y equi-pos
hacen que la programacin sea difcil.
El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que
estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a
la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las
actividades no crticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una

herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su
propio papel en ste y su importancia en la
terminacin
del
proyecto
se
manifiesta
inmediatamente para el director del mismo.
Las actividades de la ruta crtica, permiten por
consiguiente, recibir la mayor parte de la
atencin, debido a que la termi-nacin del
proyecto, depende fuertemente de ellas. Las
actividades no crticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y

CPM
Como se indic antes, la principal diferencia entre
PERT y CPM es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo. El PERT supone que el
tiempo para realizar cada una de las actividades
es una variable aleatoria descrita por una
distribucin de probabilidad.
El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de
las
actividades
se
conocen
en
forma
determinsticas y se pueden variar cam-biando el
nivel de recursos utilizados.

La distribucin de tiempo que supone el PERT

para una actividad es una distribucin beta. La
distribucin para cualquier actividad se define por
tres estimados:
(1) el estimado de tiempo ms probable, m;
(2) el estimado de tiem-po ms optimista, a; y
(3) el estimado de tiempo ms pesimista, b.

La forma de la distribucin se muestra en la

siguiente Figura. El tiempo ms probable es el
tiempo requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales.
Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan
una medida de la incertidumbre inherente en la
actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los
materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y

la desviacin estndar, respectivamente, del
tiempo de la actividad para la actividad Z puede
calcularse por medio de las frmulas de
aproximacin.
a4mb
T c=Z =
6
ba
Z =
6

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto

es la suma de todos los tiempos esperados de las
actividades sobre la ruta crtica.

De modo similar, suponiendo que las distribuciones de

los tiempos de las actividades son independientes
(realsticamente,
una
suposicin
fuertemente
cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crtica.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo.
Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los
tiempos de actividad se conocen. A me-dida que el
proyecto avanza, estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn
retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que
el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la
asigna-cin de recursos.

METODOLOGA.

El Mtodo del Camino Critico consta de dos

ciclos:
1. Planeacin y Programacin.
1.1.- Definicin del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y
econmicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso

2. Ejecucin y Control.
2.1.2.2.2.3.2.4.2.5.-

Aprobacin del proyecto

Ordenes de trabajo
Grficas de control
Reportes y anlisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes

Definicin del Proyecto

En toda actividad a realizar se requieren
conocimientos precisos y claros de lo que se va a
ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos
disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa
aunque esencial para la ejecucin del proyecto no
forma parte del mtodo.
Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual tambin puede
utilizarse el Mtodo del Camino Critico. Es una
investigacin de objetivos, mtodos y elementos
viables y disponibles.

Lista de Actividades
Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman
procesos interrelacionados en un proyecto total. En general
esta informacin es obtenida de las personas que
intervendrn en la ejecucin del proyecto, de acuerdo con la
asignacin de responsabilidades y nombramientos realizados
en la Definicin del Proyecto.
Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como
construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc.
En trminos generales, se considera Actividad a la serie de
operaciones realizadas por una persona o grupo de personas
en forma continua, sin interrupciones, con tiempos
determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de
actividades sirve de base a las personas responsables de
cada proceso para que elaboren sus presupuestos de
ejecucin.

Ejemplo:
Esta es una lista de los responsables en un
proyecto de ampliacin de una fabrica.

a. Jefes de mantenimiento y produccin.

1. Elaboracin del proyecto parcial de
ampliacin.
2. Calculo del costo y preparacin de
presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocacin de las maquinas viejas y
nuevas.
6. Instalacin de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisin y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.

b. Ingeniero electricista.
12. Elaboracin del proyecto elctrico.
13. Calculo de los costos y presupuestos.
14. Aprobacin del proyecto.
15. Instalacin de un transformador nuevo.
16. Instalacin de nuevo alumbrado.
17.
Instalacin
de
interruptores
arrancadores.

c. Ingeniero contratista.
18. Elaboracin del proyecto de obra muerta.
19. Clculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobacin del proyecto.
21. Cimentacin de las mquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocacin de ventanas nuevas.

Matriz de Secuencias
Existen dos procedimientos para conocer la
secuencia de las actividades:
a.- Por antecedentes
b.- Por secuencias.
Por antecedentes, se les preguntar a los
responsables de los procesos cuales actividades
deben quedar terminadas para ejecutar cada una
de las que aparecen en la lista. Debe tenerse
especial cuidado que todas y cada una de las
actividades tenga por lo menos una antecedente
excepto en el caso de ser actividades iniciales, en
cuyo caso su antecedente ser cero(0).

Matriz de Antecedentes
Actividad

Antecedente

4,21

6,22

3,14,20

10

11

10

12

13

12

14

13

15

14

16

15

17

16

18

19

18

20

19

21

20

22

23

23

21

Anotaciones

3,14,20 similares

final

En el segundo procedimiento se preguntara a los

responsables de la ejecucin, cuales actividades
deben hacerse al terminar cada una de las que
aparecen en la lista. Para este efecto debemos
presentar la matriz de secuencias iniciando con la
actividad cero(0) que servir para indicar
solamente el punto de partida de las dems. La
informacin debe tomarse una por una de las
actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de
ellas.

En la columna de "anotaciones" el programador

har todas las indicaciones que le ayuden a
aclarar situaciones de secuencias y presentacin
de la red. Estas anotaciones se hacen a
discrecin, ya que esta matriz es solamente un
papel de trabajo.
Si se hace una matriz de antecedentes es
necesario hacer despus una matriz de
secuencias, pues es sta ltima la que se utiliza
para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva,
porque
generalmente
se
hacen
ajustes
posteriores en relacin con la existencia y
disponibilidades de materiales, mano de obra y
otras limitaciones de ejecucin.

Matriz de Secuencias
Actividad Secuencias Anotaciones
0

1,12,18

4,9

10

10

11

11

12

13

13

14

14

15

15

16

16

17

17

18

19

19

20

20

21

21

5,23

22

23

22

3, 14, 20 similares

final

Matriz de Tiempos
En el estudio de tiempos se requieren tres
cantidades estimadas por los responsables de los
procesos: El tiempo medio (M), el tiempo ptimo
(o) y el tiempo psimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se
necesita para la ejecucin de las actividades,
basado en la experiencia personal del informador.
El tiempo ptimo (o) es el que representa el
tiempo mnimo posible sin importar el costo o
cuanta de elementos materiales y humanos que
se requieran; es simplemente la posibilidad fsica
de realizar la actividad en el menor tiempo.

El tiempo psimo (p) es un tiempo

excepcionalmente
grande
que
pudiera
presentarse ocasionalmente como consecuencia
de accidentes, falta de suministros, retardos
involuntarios, causas no previstas, etc. Debe
contarse slo el tiempo en que se ponga remedio
al problema presentado y no debe contar el
tiempo ocioso.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das,

semanas, meses y aos, con la condicin de que se
tenga la misma medida para todo el proyecto. Los
tiempos anteriores servirn para promediarlos mediante
la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante
llamado estndar (t) que recibe la influencia del optimo y
del psimo a la vez.

o4M p
t=
6
Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms
cuatro veces el tiempo medio, ms el tiempo psimo, y
esta suma dividida entre seis(6). Esta frmula est
calculada para darle al tiempo medio una proporcin
mayor que los tiempos optimo y psimo que influyen.
Esta proporcin es de cuatro(4) a seis(6).

Matriz de Tiempos

Actividad o M p t
1 1243
2 1111
3 0000

Tanto la matriz de secuencias como la matriz de

tiempos se reunen en una sola llamada matriz de
informacin, que sirve para construir la red
medida.

Matriz de informacin
Actividad Secuencias

1,12,18

4,9

10

10

11

11

12

12

13

13

14

14

15

15

16

16

17

17

18

19

19

20

20

21

21

5, 23

22

23

22

Red de Actividades
Se llama red la representacin grfica de las
actividades
que
muestran
sus
eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino critico.
No solamente se llama camino critico al mtodo
sino tambin a la serie de actividades contadas
desde la iniciacin del proyecto hasta su
terminacin, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso
que sufriera alguna de las actividades de la serie
provocara un retraso en todo el proyecto.

Desde otro punto de vista, camino critico es la

serie de actividades que indica la duracin total
del proyecto. Cada una de las actividades se
representa por una flecha que empieza en un
evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o
terminacin de una acti-vidad. Se determina en
un tiempo variable entre el ms temprano y el
ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.

A los eventos se les conoce tambin con los

nombres de nodos.
Evento
I

Evento
j

El evento inicial se llama i y el evento final se

denomina j. El evento final de una actividad ser
el evento inicial de la actividad siguiente.

El evento inicial se llama i y el evento final se

denomina j. El evento final de una actividad ser
el evento inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni
representan medida alguna. No interesa la forma
de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo
con las necesidades y comodidad de
presentacin de la red. Pueden ser horizontales,
verticales, ascendentes, descendentes curvas,
rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar

que una actividad tiene una interrelacin o
continuacin con otra se dibujar entre ambas
una lnea punteada, llamada liga, que tiene una
duracin de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones
un tiempo de espera para poder iniciar la
actividad siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento

o partir de un mismo evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo
evento y llegan a un mismo evento. Esto produce
confusin de tiempo y de conti-nuidad. Debe
abrirse el evento inicial o el evento final en dos
eventos y unirlos con una liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de

otra actividad. Toda actividad debe empezar
invariablemente en un evento y terminar en otro.
Cuando se presenta este caso, a la actividad
base o inicial se le divide en eventos basndose
en porcentajes y se derivan de ellos las
actividades secundadas.

(a) Incorrecto; (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos

ellos deben relacionarse con el evento inicial o
con el evento final.

(a) Incorrecto; (b) Correcto

Procedimiento Para Trazar la Red

Medida
Para dibujar la red medida, se usa una escala con
las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo
razonable para la ejecucin de todo el proyecto.
Como en este momento no se conoce la duracin
del mismo, ya que uno de los objetivos de la red
es conocerlo, este intervalo slo es aproximado.

A continuacin se inicia la red dibujando las actividades

que parten del evento cero. Cada una de ellas debe
dibujarse de tal manera que el evento j termine, de
acuerdo con la duracin estndar, en el tiempo indicado
en la escala superior. Ahora mostraremos la iniciacin de
las actividades 1, 2, 3, y 4 con duracin de tres, dos, tres
y cinco das respectivamente.

En el caso de la ampliacin de la fbrica

(ejemplo), las actividades iniciales son las que se
muestran en la figura que sigue. Ya que las tres
actividades que par-ten de cero tienen tres das
de duracin cada una.

A continuacin no debe tomarse la numeracin

progresiva de la matriz de secuencias para
dibujar la red, sino las terminales de las
actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a
derecha, segn vayan apa-reciendo los eventos j.

En el caso anterior buscamos las secuencias de la

actividad 1, despus de la 12 y al ultimo de la 18. En su
orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la
19. Si una actividad tiene cero de duracin se dibuja
verticalmente, ya sea ascendente o descendente, de tal
manera que no ocupe tiempo dentro de la red.

Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de

duracin cero, ya que no existira; sin embargo, algunas
actividades tienen tan escasa duracin que sta es
despreciable y no es conveniente que se con-sidere una
unidad de tiempo.
Por ejemplo, si la unidad con la que se trabaja de un da
y la duracin de la actividad es de cinco o diez minutos,
no hay razn para que esta actividad tenga asignado un
da de trabajo. En el caso que se desarrolla, la
aprobacin de los presupuestos se supone que tomarn
de media hora a una hora para su ejecucin; pero como
la unidad tomada en el proyecto es de un da, el tiempo
de ejecucin se considera cero.

De acuerdo con las anotaciones de la matriz de

secuencias las actividades 3, 14 y 20 deben ser
simultneas, por lo que necesitamos un evento
comn para terminar las tres. Por necesidad de
construccin, la actividad 14 quedar solamente
indicada con el nmero en forma paralela a la
actividad 3, que tambin tiene duracin cero.
Tambin puede aparecer paralela a la actividad
20.

En este tipo de red no hay necesidad de indicar las

actividades con flechas, sino slo con lneas, excepto las
ligas que indicarn la direccin de la continuidad.

Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que

al evento comn convergen las actividades 3, 14 y 20 y
por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres
actividades, que partirn lgicamente del mismo evento.
Continuamos alargando las terminales 15,4,21 y 9, en
este orden precisamente, de acuerdo con el mtodo
adoptado.

As encontramos que despus de la actividad 15 sigue la

16 con duracin de seis das; despus de la actividad 4
sigue la 5 con duracin de seis das; despus de la
actividad 21 sigue la 23 con duracin de tres das y
tambin la 5 con duracin de seis das; y despus de la
acti-vidad 9 sigue la 10 con duracin de dos das.

Cuando una actividad es secuencia de dos o ms

actividades anteriores, debe colocarse en la red a
continuacin de la actividad antecedente ms
adelantada.
Por ello es conveniente hacer la red con lpiz
para poder borrar las actividades y cambiarlas
fcilmente de lugar. De esta manera, hay que
modificar el diagrama de la figura anterior, ya que
la actividad 5 es posterior a la 4 y a la 21; la
quitamos del lugar que termina en fecha anterior y
la colocamos despus de la 21 que aparece en
fecha ms adelantada. Sin embargo, para que no
se pierda la secuencia de la 4 con la 5 se coloca
una liga entre las dos.

Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son

respectivamente la 6 con cuatro das; la 7 con seis das y
ninguna para la 11, por lo que en la red slo colocamos
una liga entre la termi-nacin de la 17 y la iniciacin de la
6 para indicar continuidad y otra entre la terminacin de
la 22 y la iniciacin de la 7 con el mismo objeto de
continuidad. Ahora colocamos la secuencia de la 6
solamente, pues ya hemos visto que la 11 es final de
proceso.
La secuencia de la actividad 6 es la 7 con seis das y la
secuencia de la actividad 7 es la 8 con duracin de cero.
No existiendo ninguna otra actividad posterior a las
terminales de la red, debe considerarse que se ha
terminado con el proyecto, por lo que la duracin del
mismo es de 26 das.

En virtud de que no deben dejarse eventos

sueltos, se pone una liga entre la terminal de la 11
y el evento final del proyecto, quedando toda la
red de la siguiente manera y en la que se
aprecian las siguientes particularidades:

a) Las actividades que tienen duracin cero se indican en

forma vertical, bien sea ascendente o descendente, como las
correspon-dientes a las actividades 3, 20 y 8.
b) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en
la red por razones de construccin y slo se indica junto con
la activi-dad 20 que tiene las mismas caractersticas.
c) Las actividades que son secuentes a dos o ms
actividades ante-riores aparecen dibujadas a continuacin de
la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms
alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades
4 y 21. La 4 termina al da 6 y la 21 termina el da 10. La
actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y est
colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al
terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es
posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a
continuacin de la 5 por la razn ya dada.

d) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo

siguiente: la actividad 5 es continuacin de la 4; la 6 es
continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11
acabar al concluir el proyecto.
e) El camino critico es la serie de actividades que se
inician en el evento i del proyecto y terminan en el evento
j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que sealan el
tamao o duracin del proyecto, y est representado por
las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con lnea
doble.
La red anterior se puede dibujar con colores para indicar
diferentes responsabilidades o recursos: por ejemplo, la
responsabilidad del ingeniero electri-cista se dibuja en
rojo, la del ingeniero civil con verde y la del ingeniero de
planta con azul.

Costos y Pendientes
En este paso se solicitaran los costos de cada
actividad realizada en tiempo estndar y en
tiempo optimo. Ambos costos deben ser
proporcionados por las personas responsables de
la ejecucin, en concordancia con los
presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos
costos se deben anotar en la matriz de
informacin.

Actividades
A. Del Ingeniero de Planta
1. Proyecto
2. Costo
3. Aprobacin
4. Desempaque
5. Colocacin
6. Instalacin
7. Pruebas
8. Arranque
9. Revisin
10. Pintura de Maquinas
11. Pintura de Edificio

Normal

Limite

600.00
100.00
---200.00
600.00
1,400.00
6,100.00
---2,100.00
960.00
3,160.00
15,220.00

800.00
100.00
---200.00
800.00
2,800.00
6,300.00
---2,800.00
960.00
3,520.00
18,280.00

6,000.00
100.00
---18,600.00
8,900.00
4,100.00
37,700.00

6,500.00
100.00
---19,000.00
9,300.00
4,400.00
39,300.00

4,000.00
100.00
---3,400.00
2,800.00
1,900.00
12,200.00

4,600.00
100.00
---3,800.00
3,200.00
2,200.00
13,900.00

B. Del Ingeniero Electricista

12. Proyecto
13. Costo
14. Aprobacin
15. Transformador
16. Alumbrado
17. Interruptores
C. Del Ingeniero
Contratista
18. Proyecto
19. Costo
20. Aprobacin
21. Cimentacin
22. Pisos
23. Ventanas

Total de los Tres

65,120.00 71,480.00
Presupuestos
Compra Maquinaria Nueva 80,000.00 80,000.00
Totales...............................
145,120.00 151,480.00

En el cuadro anterior vemos los presupuestos con

el costo normal para las actividades realizadas en
tiempo estndar y el costo limite para las
actividades ejecutadas a tiempo optimo.
Los totales de la columna de costo normal nos
indican los costos directos del proyecto ejecutado
en tiempos estndares, sin embargo los totales
de costo limite no nos indican un costo real, ya
que no ser necesario que todas las actividades
sean realizadas en tiempo optimo, sino solo
algunas de ellas.

Compresin de la Red
El comprimir una red nos ayudara a determinar
que actividades sern las que se optimizaran en
tiempo.

Limitaciones de Tiempo
Se debe determinar el tiempo normal de
ejecucin de la red y si no puede realizarse en el
intervalo disponible, se deber comprimir la red al
tiempo
necesario,
calculando
el
costo
incrementado.
El tiempo optimo de ejecucin indicara si puede
hacerse o no el proyecto dentro del plazo
sealado.

Limitaciones de Recursos
Es posible en cualquier proyecto se suscite el
caso de tener recursos humanos o materiales
limitados, por lo que dos actividades deben
realizarse durante el mismo lapso con personal
diferente o maquinaria diferente, no se pueda
ejecutar y de esta manera no habra mas que
esperar que se termine una actividad para
empezar la siguiente.

Actividad

Secuencias

Tiempos

Costos

$N

$L

1,2,3,4

11

$600

$1,000

$100

$700

$1,200

$250

9,13

10

$100

$700

$150

$600

$900

$100

$400

$800

$400

$200

$800

$200

11,12

$300

$600

$150

10

$700

$700

$0

10

$100

$600

$500

10

$200

$600

$200

11

$300

$600

$900

12

$300

$600

$300

13

$200

$400

$200

$F = 500 al da

$4,700

En el siguiente proyecto nos aparecen las siguientes

limitaciones:
a. Las actividades 11 y 12 deben realizarse con la misma
maquina, por lo que se hace necesario terminar una para
poder empezar la otra.
b. Las actividades 2 y 4 deben llevarse a efecto con el
mismo personal.
c. Las actividades 8 y 9 deben ser emprendidas tambin
con la misma maquina.
Para la solucin de este problema debe hacerse primero
una red medida sin limitaciones, luego se estudiara sobre
esa misma red, que actividades de las limitadas deben
realizarse primero y cuales despus. Una vez que se
tome la decisin, se hace el ajuste en la matriz de
secuencias y se dibuja la red correspondiente con esos
ajustes.

Aqu podemos observar que por conveniencia es mejor

hacer la actividad 11 antes que la 12; la actividad 4 antes
que la 2 y la actividad 9 antes que la 8; por ende
adicionamos las secuencias correspondientes a las
actividades 11, 2 y 8 en la matriz de informacin:
Actividad Secuencias

1,2,3,4

9,13

7,2

11,12

10

10,8

10

11

12

12

13

Con estos ajustes ya se

podra dibujar la red que
contendra las limitaciones
de recursos, pudindose
hacer los estudios de
optimizacin en el tiempo y
en los costos; esto lo
mostraremos en los dibujos
siguientes despus de hablar
sobre
las
limitaciones
econmicas.

Limitaciones Econmicas
Se determinara el costo optimo para conocer si se
puede hacer el proyecto con los recursos
econmicos disponibles. Si hay la posibilidad de
realizarlo, se buscara el tiempo total ms
favorable para las necesidades y objetivos del
proyecto; en caso contrario pues simplemente el
proyecto deber esperar hasta tener los recursos
econmicos mnimos para poder realizarlo.

Red con limitaciones de recursos a

tiempo normal.

Red con limitaciones de recursos a

costo optimo.

Red con limitaciones

de recursos a tiempo
optimo.

Matriz de Elasticidad
Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas
durante la ejecucin del proyecto es necesario
tener a la mano los datos de las probabilidades
de retraso o adelanto de trabajo de cada una de
las actividades, o sea la elasticidad de las
mismas.
Examinemos primero el procedimiento para
calcular las holguras que nos proporciona la
posibilidad de retrasar una actividad sin
consecuencias para otros trabajos.

Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad

para alargar su tiempo de ejecucin sin perjudicar otras
actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases
de holguras:
a) Holgura total; no afecta la ter-minacin del proyecto;
b) Holgura libre; no modifica la terminacin del proceso; y
c) Holgura independiente; no afecta la terminacin de
acti-vidades anteriores ni la iniciacin de actividades
posteriores.
La holgura total es de importancia para el director del
proyecto, quien tiene la responsabilidad de terminarlo a
tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de ejecucin de
un proceso con motivo de su responsa-bilidad sobre el
mismo; y la holgura independiente es una informacin
que le es de utilidad a la persona que coordinar los
trabajos del proyecto.

Para calcular las holguras se procede a medir la red

aprobada en el sentido de avance, como primera lectura
y despus en sentido contrario como ltima lectura. La
primera lectura se indicar en cada evento dentro de un
crculo y la ltima lectura se indicar tambin en cada
evento dentro de un cuadrado. Se comienza con el
tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va
agregando la duracin estndar de cada actividad,
acumulndose en cada evento.
Cuando dos o ms actividades convergen en un evento
se tomar la duracin mayor para hacer la indicacin del
evento. Por ejemplo, en las actividades 4 y 2 con
duracin de dos y seis das respectivamente, se anotar
la duracin mayor de seis, que sumada al tiempo cuatro
anterior dar un tiempo de diez en el evento referido.
Ntese estas mismas indicaciones en los eventos que se
encuentran en los das 15, 19 y 21.

Cuando se tiene una liga que indica terminacin de proceso, se

correr hacia el evento inicial la misma cantidad acumulada en
el evento final. Cuando la liga no indica terminacin de proceso,
sino nicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades
acumuladas no deben modificarse aunque la liga tenga fechas
diferentes de iniciacin y terminacin.

Luego se inicia la ultima lectura en el evento final,

anotndose la misma cantidad de 21 dentro de un
cuadrado; despus se va restando la duracin de cada
actividad e indicando la diferencia en el evento siguiente.

Cuando dos o ms actividades convergen en un

evento, debe anotarse en este la lectura menor
de ellas. En los eventos iniciales de las ligas de
fin de proceso debe aparecer la misma cantidad
anotada en el evento final, pero en las ligas de
continuidad se pondr la cantidad menor de las
actividades que convergen.

En la figura se puede apreciar que en cada

actividad de la red se encuentran cuatro lecturas;
la primera y la ultima del evento i y la primera y la
ultima del evento j. Donde:
Pi Significa lo ms temprano en que puede
iniciarse la actividad.
Ui Significa lo ms tarde en que puede iniciarse.
Pj Significa lo mas temprano en que puede
terminarse.
Uj Significa lo ms tarde en que puede
terminarse.

La diferencia entre la fecha ms temprana de

iniciacin y ms tarda de terminacin produce el
intervalo de tiempo disponible de mayor duracin
y esta en funcin del conteo del proyecto.

Uj Pi = Intervalo del Proyecto

Al restar la duracin t de este intervalo produce la
holgura total:
HT = Uj Pi - T

La diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y la

ms temprana de terminacin indica el intervalo disponible en
funcin del proceso,
Pj Pi = Intervalo del Proceso
Y al restar la duracin t de este intervalo queda la holgura
libre:
HL = Pj Pi t
La diferencia entre la fecha ms tarda de iniciacin y la ms
temprana de terminacin indica el intervalo de tiempo ms
reducido posible y esta en funcin de las actividades
anteriores y posteriores,
Pj Ui = Intervalo de Actividad

y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene

la holgura indepen-diente:
HI = Pj Ui - t
Las lecturas de los eventos y los resultados de la
aplicacin de las frmulas de las holguras se
pasan a la matriz de informacin.

Graficas PERT
La grfica PERT es una grfica original de redes no
medidas que contiene los datos de las actividades
representadas por flechas que parten de un evento i y
terminan en un evento j.
En la parte superior de la flecha se indica el nmero de
identificacin, generalmente los nmeros de los eventos
(i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectngulo
la duracin estndar (t) de la actividad. En la mitad
superior del evento se anota el nmero progresivo, en el
cuarto inferior izquierdo la ltima lectura del proyecto y
en el cuarto inferior derecho la primera lectura del
proyecto.

Esta grfica tiene como ventaja la de informar las

fechas ms tempranas y ms tardas de iniciacin
y terminacin de cada actividad, sin tener que
recurrir a la matriz de holguras.

Veamos cmo se presenta la ampliacin de la

fbrica por medio de una grfica PERT.

Conclusiones

Hemos visto la forma de usar herramientas para

la planeacin y control de recursos como son las
grficas de Gantt y los mtodos de Pert y CPM.
Se vieron ejemplos en la utilizacin de dichos
procedimientos en proyectos.

Prxima sesin
Mtodos de mantenimiento correctivo