1 ANTECEDENTES HISTORICOS DA ADMINISTRAO

A histria

da

Administrao

recente.

Ela

se

desenvolveu

com

impressionante lentido, e somente a partir do sculo XX teve notvel pujana e

inovao. Nos tempos atuais, a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma
sociedade pluralista de organizaes, na qual a maior marte das obrigaes sociais
(como a produo de bens ou servios) e confiada a organizaes (como indstrias,
universidades e escolas, hospitais, comrcio, comunicaes, servios pblicos etc.)
que precisam ser administradas para serem eficientes e eficazes. Nos idos do
sculo XIX, a sociedade era diferente. As organizaes eram poucas e pequenas:
predominavam pequenas oficinas, arteses independentes, pequenas escolas
profissionais autnomos como mdicos, advogados e artistas que trabalhavam por
conta prpria o lavrador, o armazm da esquina etc. Embora o trabalho sempre
tenha existido na histria da humanidade, as organizaes e sua administrao
formam um capitulo recente.
1.1 INFLUNCIA DOS FILSOFOS
A Administrao recebeu influncia da filosofia desde os tempos da
Antiguidade. Scrates (470) a.C. -399 a.C) expe seu ponto de vista sobre a
Administrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e
da experincia. Plato (429 a.C.-347 a.C.), filsofo grego, discpulo de Scrates,
expe em sua obra A repblica a forma democrtica de administrao dos negcios
pblicos. Aristteles (384 a.C. -322 a.C.), discpulo de Plato, deu o impulso inicial
Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Metafsica. Lgica e Cincias Naturais abrindo as
perspectivas do conhecimento humano.
No perodo da Antiguidade at o inicio da Idade Moderna, A filosofia desprendeuse dos problemas administrativos. Com Francis Bacon (1596 1626), filsofo e
fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, surge
preocupao de separar o essencial do acidental ou acessrio. O discurso do
Mtodo no qual descreve seu mtodo filosfico denominado cartesiano, cujo
princpio so:

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1. Princpio da dvida sistemtica ou evidncia. Consiste em no aceitar nada

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como verdadeiro enquanto no se souber com evidncia clara e

distintamente aquilo que realmente verdadeiro.
2. Princpio da anlise ou de decomposio. Consiste em dividir cada problema
em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua adequao e
soluo, e resolv-las cada uma separadamente.
3. Princpio da sntese ou da composio. Consiste em conduzir de maneira
ordenada o pensamento e o raciocnio, comeando pelos assuntos mais
fceis de se conhecer para passar gradualmente aos mais difceis.
4. Princpio a enumerao ou da verificao. Consiste em verificar, rever e
recontar para que se fique seguro de nada haver omitido.
O mtodo cartesiano teve profunda influncia na Administrao do sculo XX.
Com a Filosofia Moderna, o campo de estudo filosfico se afasta dos problemas
organizacionais e a Administrao deixa de receber contribuies e influncias.
1.2 INFLUNCIA DA ORGANIZAO DA IGREJA CATLICA
Ao longo dos sculos, os princpios de administrao pblica passaram das
instituies dos Estados (Atenas, Roma etc) para as instituies da igreja Catlica e
da organizao militar. Ao longo do tempo, a Igreja Catlica estruturou sua
organizao em uma hierarquia de autoridade, estado-maior (assessoria) e
coordenao funcional para assegurar integrao. A organizao hierrquica da
Igreja simples e eficiente e sua organizao mundial pode operar sob o comando
de uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade

coordenadora lhe foi

delegada por uma divina superior. A organizao eclesistica serviu de modelo para
as organizaes vidas de experincias bem-sucedidas que passaram a incorporar
os princpios utilizados pela igreja Catlica.
1.3 INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR
A organizao militar influenciou as teorias da Administrao. H 2.500 anos,
Sun Tzu, general e filsofo chins, escreveu um livro sobre a arte da guerra no qual
trata da preparao dos planos, da guerra, da espada, das manobras, das
tticas, do exrcito em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do
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inimigo e da organizao do exrcito.

A organizao linear originou-se da organizao militar dos exrcitos da
poca medieval.O princpio da unidade de comando (cada subordinado s pode
ter um superior) o ncleo da organizao militar. A escala hierrquica os vrios
nveis hierrquicos de comando com autoridade e responsabilidade tpica da
organizao militar. Quando o volume de operaes militares aumentou, cresceu a
necessidade de delegar autoridade para nveis mais baixo da organizao militar.
O comando das operaes exigiu centralizao do comando e descentralizao da
execuo.
A organizao militar utiliza o princpio de direo, segundo o qual todo soldado
deve saber o que se espera dele e aquilo que deve fazer. A disciplina o requisito
bsico da organizao militar.
1.4 INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL
A inveno da mquina a vapor por James Watt (1736 1819) e sua
aplicao produo levou a uma nova concepo de trabalho responsvel por
mudar a estrutura social e comercial da poca e provocar a Revoluo Industrial,
com transformaes de ordem econmica, poltica e social, maiores do que todas as
mudanas ocorridas no milnio anterior em um lapso de um sculo. A Revoluo
Industrial teve inicio na Inglaterra e dividida em duas pocas distintas:

1780 a 1860: Primeira Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do

ferro.

1860 a 1914: Segunda Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade.

1.4.1 A primeira Revoluo Industrial passou por quatro fases:

1. Mecanizao da indstria e da agricultura. A mquina de fiar, o tear
hidrulico, o tear mecnico e o descaroador de algodo substituram o
trabalho muscular do homem, do animal ou da roda da gua. Eram enormes
mquinas com incrvel superioridade sobre os processos manuais de
produo da poca. O descaroador de algodo fazia mil fibras de algodo
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no mesmo tempo em que um escravo conseguia cinco libras.

2. Aplicao da fora motriz indstria. A aplicao do vapor s mquinas
transforma as oficinas em fbricas.
3. Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal
cederam lugar ao operrio e s fabricas e usinas baseadas na diviso do
trabalho. Massas humanas migram das reas agrcolas para as proximidades
das fabricas provocando a urbanizao.
4. Espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes. Navegao
a vapor, estradas de ferro e novos meio de transporte e de comunicao
surgem com impressionante rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o
telefone impelem o forte desenvolvimento econmico, social, tecnolgico e
industrial, e as profundas transformaes que viriam a seguir.
1.4.2. A segunda revoluo Industrial
Comea em torno de 1860, provocada por trs eventos: o processo de
fabricao do ao (1856), o dnamo (1873) e o motor de combusto interna (1873).
As caractersticas da Segunda Revoluo industrial so:

Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico.

Substituio do vapor pela eletricidade e petrleo como fonte de

energia.

Desenvolvimento de mquinas automticas e especializao do

operrio.

Crescente domnio da indstria pela cincia.

Transformao nos transportes e nas comunicaes. As vias frreas

so ampliada. Em 1880, Daimler e Benz produzem automveis.
Dunlop aperfeioa o pneumtico e Henry Ford produz o modelo T em
1908. Em 1906, Santos Dumont faz sua experincia com o avio.

Novas formas de organizao capitalista. O capitalismo industrial

cedeu lugar ao capitalismo financeiro, que tem quatro caractersticas
principais:

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1. Dominao da indstria por inverses de bancos e instituies

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financeiras, como na formao da Unirted States Steel Corporation,

em 1901, pela J.P. Morgan & Co.
2. Acumulao de capital, fuses de empresas e formao de trustes.
3. Separao entre a propriedade particular e a direo das empresas.
4. Aparecimento das holding companies para integrar os negcios.

Expanso da industrializao desde a Europa at o Extremo Oriente.

1.4.3 O aparecimento das fbricas e indstrias

O artesanato em que os operrios se organizavam em corporaes de
ofcio regidas por estatutos foi substitudo pela produo por meio de mquinas
dentro das fbricas. Ocorreu uma transformao provocada por dois aspectos:
1. Transferncia da habilidade do arteso para a mquina, que produz
custos de produo.
2. Substituio da fora do animal ou msculo humano pela mquina a vapor
e depois pelo motor, permitindo maior produo e economia.
A organizao moderna nasceu com a Revoluo Industrial devido:

ruptura das estruturas corporativas da idade mdia.

Ao avano tecnolgico e aplicao dos progressos cientficos

produo, descoberta de novas formas de energia e enorme
ampliao de mercados.

substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo.

1.5 INFLUNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS

A partir do sculo XVII surgiram teorias econmicas centradas na explicao
dos fenmenos empresariais (microeconmicos) e baseados em dados empricos,
na experincia cotidiana e em tradies do comrcio da poca.
As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os germes
do pensamento administrativo. Adam Smith (1723 1790) o fundador da
economia clssica, cuja idia central a competio. O princpio da especializao
e da diviso do trabalho apareceu em seu livro A Riqueza das Naes, publicado
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em 1776. Para Adam Smith a origem da riqueza das naes reside na diviso do
trabalho e na especializao das tarefas preconizando o estudo dos tempos e
movimento que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base da
Administrao cientifica. Adam Smith reforou a importncia do planejamento e da
organizao dentro das funes da Administrao.
Karl Mark (1818 -0 1883) e Friedrich Engel (182 1896), criadores do
socialismo cientifico e do materialismo histrico, publicam e, 1848 o manifesto
Comunista, no qual analisam os regimes econmicos e sociais e a sociedade
capitalista.
O socialismo e o sindicalismo obrigam o capitalismo do inicio do sculo XX a
enveredar pelo aperfeioamento dos fatores de produo envolvidos e sua
adequada remunerao. Nessa situao, surgem os primeiros esforos nas
empresas capitalistas para implantar mtodos e processos de racionalizao do
trabalho, cujo estudo metdico coincide com o inicio do sculo XX.
1.6 INFLUNCIA DOS PIONEIROS E EMPREENDEDORES
O Sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no
cenrio empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As
condies para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando.
Em torno de 1820, o maior negcio empresarial privado eram as estradas de
ferro, que impulsionaram as aes de investimentos e o ramo de seguros, e tambm
provocaram o fenmeno da urbanizao, o qual criou necessidades de habitao,
alimentao, roupa, luz e aquecimento e o crescimento de empresas focadas n
consumo.
Em 1871, a Inglaterra era a maior potncia econmica mundial. Os criadores
de imprios integravam concorrentes, fornecedores e distribuidores e, junto com as
empresas e instalaes, vinham tambm os antigos donos e empregados. |Surgiram
os primitivos imprios industriais que se tornaram grandes demais para serem
dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Logo apareceram os gerentes
profissionais, os primeiros organizadores preocupados mais com a fabrica do que
com as vendas ou compras.

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Na dcada de 1880, surgem empresas com organizaes prprias de vendas

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e vendedores treinados, dando inicio ao marketing de hoje, com a organizao do

tipo funcional que seria adotada pelas demais empresas, a saber:

Departamento de produo para cuidar da manufatura de fbrica isoladas.

Departamento de vendas e escritrios distritais com vendedores.

Departamento tcnico de engenharia para desenvolver produtos.

Departamento financeiro.

No inicio do sculo XX, grandes corporaes sucumbiram financeiramente.

Dirigir grandes empresas deixou de ser uma habilidade pessoal. Estavam criadas as
condies para o aparecimento dos organizadores que substituiriam os capites
das indstrias pioneiros e empreendedores. Chegou era da competio e da
concorrncia como decorrncia de fatores como:
1. Desenvolvimento tecnolgico.
2. Livre comrcio
3. Mudana dos mercados vendedores para mercados compradores
4. Aumento da capacidade de investimento de capital
5. Rapidez do ritmo de mudana tecnolgica que reduz custos de produo
6. Crescimento dos negcios.
Esses fatores proporcionaram a melhoria da prtica empresarial e o surgimento da
Teoria administrativa.

2 INTRODUO AO ESTUDO DA ADMINISTRAO

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Em uma poca de mudanas e incertezas, a Administrao tornou-se o centro

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da atividade humana. O mundo moderno se caracteriza por organizaes nas quais

o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. A tarefa
bsica da Administrao fazer as coisas por meio das pessoas de maneira
eficiente e eficaz. Nas organizaes indstrias, comrcio, servios pblicos,
hospitais, universidades, instituies militares ou qualquer outro empreendimento
humano a eficincia e a eficcia dependem da capacidade daqueles que exercem
a funo administrativa.
2.1 CONTEDO E OBJETO DE ESTUDO DA ADMINISTRAO
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo sob o
comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. A palavra sofreu
uma radical transformao em seu significado original. A tarefa da Administrao
passou a ser a de interpretar os objetivos da organizao e transform-los em ao
organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle dos
esforos realizados em todas as reas e nveis da organizao, a fim de alcanar
tais objetivos e garantir a competitividade em um mundo de negcios concorrencial
e complexo. A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o
uso de recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais.
O contedo do estudo da Administrao varia de acordo com a teoria
considerada. Cada autor aborda as variveis e os assuntos dentro da orientao
terica de sua teoria.
2.2 O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
H um efeito cumulativo e abrangente das diversas teorias com suas
diferentes contribuies e enfoques. Todas so vlidas, embora cada qual valorize
uma ou mais variveis bsicas. Cada teoria administrativa surgiu como resposta aos
problemas empresariais relevantes de sua poca e todas foram bem-sucedidas nas
solues especficas para tais problemas. Assim, todas as teorias administrativas
so aplicveis s situaes atuais e o administrador precisa conhec-las para ter
sua disposio uma naipe de alternativas para a situao.
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A TGA estuda a Administrao das organizaes do ponto de vista da

interao e da interdependncia entre seis variveis principais: tarefas, estrutura,
pessoas, tecnologia, ambientes e competitividade. A adequao entre essas
variveis constitui o desafio da Administrao.
2.3 HABILIDADES NECESSRIAS AO ADMINISTRADOR NA SOCIEDADE
MODERNA
2.3.1 Habilidades do Administrador

Habilidade Tcnica envolve o conhecimento especializado, habilidade

analtica dentro da especializao e facilidade no uso das tcnicas e do
instrumento. A habilidade tcnica adquirida por meio de experincia,
educao e treinamento profissional.

Habilidade Humana refere-se s aptides para trabalhar com pessoas e

para obter resultados por meio dessas pessoas. Grande parte do sucesso do
administrador estar em saber se relacionar, uma vs que interagem dentro e
fora da organizao, essa habilidade de relacionamento fundamental.

Habilidade conceitual (viso sistmica) -

implica a capacidade de se

posicionar no ponto de vista da organizao, perceber com as vrias funes

so interdependentes e como uma alterao em uma delas afeta todas as
demais. Seu olhar deve estar para dentro e fora da organizao dever
exercer a funo de generalista a fim de contribuir com o desempenho
mximo da organizao.
2.3.2 A Administrao a Sociedade Moderna
A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. As
organizaes precisam alcanar objetivos em um cenrio de concorrncia acirrada,
tomar decises, coordenar mltiplas atividades, conduzir pessoas, avaliar o
desempenho dirigido a metas, obter e alocar recursos. Numerosas atividades
administrativas so desempenha por vrios administradores e orientadas para reas
e problemas especficos, e precisam ser realizadas e coordenadas de maneira
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integrada e coesa em cada organizao. O administrador um agente - no s de

conduo do cotidiano da mudana e da transformao das empresas, levando-as
a novos rumos, novos processos, objetivos, estratgias, tecnologias e novos
patamares; ele um agente educador e orientador, pois sua orientao modifica
comportamentos e atitudes das pessoas; um agente cultural pois com seu estilo
de Administrao modifica a cultura organizacional. O administrador deixa marcas
profundas na vida das pessoas, pois lida com elas e com seus destinos e influencia
o comportamento de clientes, fornecedores, concorrentes e demais organizaes
humanas. Sua influencia , por tanta interna e externa.
2.3.3 Perspectivas futuras da Administrao
Nos prximos anos, o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje a
organizao burocrtica que ainda predomina em muitas organizaes e novas
arquiteturas organizacionais surgiro para as novas demandas da era psindustrial. Cada poca desenvolve uma forma organizacional apropriada s suas
caractersticas e exigncias. As franquezas da tradicional organizao burocrtica
so os germes dos futuros sistemas organizacionais devido a trs aspectos.
1. Mudanas rpidas e inesperadas no mundo dos negcios e no campo do
conhecimento, e exploso populacional, impondo novas e crescentes
necessidades a que as atuais organizaes no tm condies de
atender;
2. Crescimento

expanso

das

organizaes

mais

complexas

globalizadas;
3. Atividades que exigem pessoas de diversas competncias, trazendo
problemas de coordenao e de atualizao em fase das rpidas
mudanas.
A tarefa administrativa tende a ser incerta e desafiadora pelas mudanas e
transformaes cheias de ambigidade e incertezas. O administrador se defrontar
com problemas multifacetados e complexos, e sua ateno ser disputada por
eventos e grupos situados dentro e fora da organizao que lhe proporcionaro
informaes contraditrias e complicaro seu diagnstico e sua viso dos
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problemas ou das situaes a enfrentas: so s exigncias da sociedade, dos

clientes, fornecedores, agncias regulamentadoras, concorrentes, expectativas da
alta administrao, dos subordinados, acionistas etc. Tudo isso afetar

complicar a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma

empresa eficiente e eficaz. Vrios fatores provocaro impactos sobre as
organizaes, como:

Crescimento das organizaes O crescimento decorrncia inevitvel do

xito organizacional.

Concorrncia mais aguda Ao mesmo tempo que aumenta mercados e

negcios, crescem os riscos da atividade empresarial. As empresas precisam
investir em pesquisas e desenvolvimento e tecnologia para criarem novos
produtos/servios.

Sofisticao da tecnologia O uso da tecnologia das telecomunicaes, de

computador e dos transportes impele a internacionalizao das operaes
das empresas, causando impactos sobre as organizaes.

Taxas elevadas de inflao os custos de energia, das matrias-primas,

trabalho humano e do dinheiro esto se elevando. A sobrevivncia e o lucro
dependero de maior produtividade.

Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios O

esforo de exportar e criar subsidiarias para deitar razes em territrios
estrangeiros um fenmeno que influncia as organizaes e sua
administrao.

Viabilidade maior das organizaes Enquanto crescem, as organizaes

tornam-se competitivas, sofisticadas, internacionalizam-se e aumentam sua
influncia ambiental.

A organizao jamais ser ignorada pelos clientes,

fornecedores, imprensa, sindicatos, governo etc., e isso influenciar seu

comportamento.
Esses desafios traro uma conseqncia para a administrao das
organizaes: a administrao da incerteza. Novas formas de organizao sero
necessrias e novas mentalidade dos administradores ser imprescindvel para os
novos tempo.
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O administrador deve estar focalizado no futuro se desejar preparar sua

empresa para enfrentar os novos desafios que surgem, seja atravs de novas
tecnologias, novas condies sociais e culturais, novos produtos e servios. Alm
disso, deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na
empresa). Para levar sua empresa a excelncia, o administrador deve ter esprito
empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir um senso de
inconformidade sistemtica. Somente assim o administrador pode conduzir sua
empresa a uma situao melhor. O que voc acha de tudo isso?

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ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO (ACA)

DESDOBRAMENTO DA ACA.

TEORIA
CLSSICA

FAYOL

ADM
CIENTFICA

TAYLOR

ABORDAGEM
CLSSICA DA
ADMINISTRAO

NFASE NA
ESTRUTUR
A

NFASE NAS
TAREFAS

ORIGEM DA ACA:
a) O crescimento acelerado e desordenado das empresas, exigindo abordagem
Cientfica e mais apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at
ento dominantes.
b) A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes
resultantes da Revoluo Industrial.
3 TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA
A abordagem da Escola da Administrao Cientfica se baseia na nfase nas
tarefas da organizao. O nome administrao Cientfica devido tentativa de
aplicao dos mtodos da cincia aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a
eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos so a observao e a
mensurao. A Administrao cientfica foi iniciada no comeo do sculo XX pelo
engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna
TGA. Sua preocupao original foi:

Eliminar o desperdcio e as perdas sofridas pelas indstrias e

Elevar a produtividade

pela aplicao de mtodos e tcnicas da

engenharia industrial.
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3.1 A OBRA DE TAYLOR

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Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Filadlfia, nos Estados

Unidos.

Veio de uma famlia tradicional. Iniciou sua carreira como operrio na

Midlave Steel Co. passando a capataz e contramestre at chegar a engenheiro,

quando se formou pelo Steves Instituto. Na poca, vigorava o sistema de
pagamento por pea ou por tarefa. Os padres procuravam ganhar o mximo na
hora de fixar o preo da tarefa, enquanto os operrios reduziam o ritmo de produo
para contrabalanar o pagamento por pea determinado pelos patres. Isso levou
Taylor a estudar o problema de produo para tentar uma soluo que atendesse
tanto a patres como a empregados.
3.1.1 Primeiro perodo de Taylor
O primeiro perodo de Taylor corresponde participao do livro Shop
Management (Administrao de oficinas) em

1903 sobre as tcnicas de

racionalizao do trabalho do operrio, por meio do estudo de Tempo e Movimentos

(Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efetuando uma anlise das tarefas
de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho para
aperfeio-los e racionaliz-los. Verificou que o operrio mdio com o equipamento
disponvel produzia menos do era potencialmente capaz. Concluiu que se o
operrio mais produtivo percebe que obtm a mesma remunerao de seu colega
menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e no produzindo de
acordo com sua capacidade. Da a necessidade de criar condies de pagar mais
ao operrio que produz mais. Taylor diz em Shop Management que:

O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos de

produo;

Para tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de

pesquisa para formular princpios e estabelecer processos padronizados
que permitam o controle das operaes fabris;

Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar

suas aptides e executar uma tarefa para que a produo normal seja
cumprida;

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A Administrao precisa criar uma atmosfera de cooperao com os

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trabalhadores para garantir a permanncia desse ambiente psicolgico.

3.1.2 Segundo perodo de Taylor

Corresponde a publicao do livro Princpios de administrao Cientfica
(1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser
acompanhada de uma estruturao geral para tornar coerente a aplicao dos seus
princpios na empresa como um todo. A partir da, usou a denominao
Administrao Cientfica, sem deixar de lado sua preocupao quanto tarefa do
operrio.
3.1.2.1 Para Taylor, as indstrias de sua poca padeciam de trs males:
1. Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo para evitar
a reduo de salrios pela gerncia. H trs causas dessa vadiagem:
a) O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do
homem e da mquina provoca desemprego.
b) O sistema defeituoso de administrao que fora os operrio ociosidade no
trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais
c) Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o
operrio desperdia grande parte de seu esforo e tempo.
2. Desconhecimento pela gerencia das rotinas de trabalho e do tempo
necessrio para sua realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho.
Para sanar tais males, Taylor idealizou o Scientific Management difundido sobre
os nomes de Administrao Cientfica, Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica,
Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional do trabalho. Segundo
Taylor, o Scientifc Management uma evoluo e no uma teoria, tendo como
ingredientes 75% de anlise e 25% de bom senso. A Administrao Cientfica
uma combinao de Cincia em lugar de empirismo. Harmonia em vez de
discrdia. Cooperao e no individualismo. Rendimento mximo em lugar de
produo reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcanar maior
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eficincia e prosperidade .
3. 2 ADMINISTRAO COMO CINCIAS
Para Taylor, a Administrao deve ser tratada cientificamente, no
empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo
cincia: a Cincia da Administrao. O mrito de Taylor reside em encarar
sistematicamente o estudo da organizao. Foi o primeiro em assumir uma atitude
metdica de analisar e organizar o trabalho da base at o topo da organizao. A
Administrao Cientfica cuida dos padres de produo, padronizao de
mquinas e ferramentas, mtodos e rotinas para execuo de tarefas e prmios de
produo para incentivar a produtividade.
O principal objetivo da administrao assegurar o mximo de prosperidade
ao patro e o mximo de prosperidade para o operrio, criando assim uma
identidade de interesses entre empregados e empregadores.
CARACTERSTICAS: ADM. COMO CINCIAS

Cincia, em lugar de Empirismo;

Harmonia, em lugar de Discrdia;

Cooperao, em vez de Individualismo;

Rendimento mximo, em lugar de Produo Reduzida;

Desenvolvimento do Homem, no sentido de alcanar maior eficincia e

prosperidade.

Elementos de aplicao da Adm. Cientfica:

1. Estudo de tempo e padro de Produo;
2. Superviso funcional;
3. Padronizao de Ferramentas e Instrumentos;
4. Planejamentos das tarefas e cargos;

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5. Planejamentos das tarefas e cargos;

6. O Princpio da execuo;
7. A utilizao da rgua de calculo para economizar tempo;
8. Fichas de instruo de servios;
9. A idia de tarefa, associada a prmio pela sua execuo eficiente;
10. Sistema para classificao dos produtos e do material utilizado na produo;
11. Sistema de delineamento da rotina de trabalho.
3.2.1 Organizao Racional do Trabalho
Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar suas
tarefas observando com os companheiros vizinhos. Isso levava a diferentes
mtodos para fazer a mesma tarefa e a uma variedade de ferramentas em cada
operao. A anlise cientfica e um acurado estudo de tempos e movimentos
permitem entrever o mtodo mais rpido e o instrumento mais adequado, em vez
de deixar a critrio de cada operrio. A tentativa de substituir mtodos empricos e
rudimentares por mtodos cientficos recebeu o nome de organizao racional do
trabalho (ORT)
A organizao racional do trabalho (ORT) se fundamenta nos seguintes
aspectos:
1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
2. Estudo da fadiga humana
3. Diviso do trabalho e especializao do operrio;
4. Desenho de cargos e de tarefas;
5. Incentivos salariais e prmios de produo
6. Conceito do homo economicus;
7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc.
8. Padronizao de mtodos e de mquinas
9. Superviso funcional.

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3.2.1.1

Organizao Racional do Trabalho:

Anlise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos.

Vantagens:

Eliminar os movimentos inteis e substitu-los por outros mais eficazes;

Tornar mais racional a seleo e treinamento do pessoal;

Melhorar a eficincia do operrio e, consequentemente, o rendimento da

produo;

Distribuir uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de folga

ou excesso;

Ter uma base uniforme para salrios equivalentes e para prmios por

aumento de produo;

Calcular com mais preciso o custo unitrio e, por conseguinte, o preo de

venda do produto.

3.2.1.1.1 Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

A anlise do trabalho a diviso e subdiviso dos movimentos necessrios
execuo de cada tarefa pela observao da execuo de cada operao dos
operrios. Taylor decompunha cada tarefa em uma srie ordenada de movimentos
simples. A anlise do trabalho segui-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja,
a definio do tempo mdio que um operrio comum leva para a execuo da tarefa
por meio da utilizao do cronmetro. Mtodo a maneira de se fazer algo para
obter determinado resultado. O estudo dos tempos e movimentos permite a
racionalizao de trabalho do operrio e a fixao do tempo padro para execuo
das tarefas. Seus objetivos so:

40

Disciplina: Fundamentos da Administrao

Salgado

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Objetivos: Taylor esperava, mais ou menos, o seguintes:

Eliminao de todo desperdcio de esforo humano em movimentos inteis

Racionalizao da seleo e adaptao dos operrios prpria tarefa;

Facilidade no treinamento dos operrios e melhoria da eficincia e

rendimento da produo pela especializao das atividades.;

Maior responsabilizao de atividade;

Estabelecimento de normas e mtodos bem detalhadas de execuo do

trabalho.

Distribuio uniforme do trabalho para eliminar falta ou excesso de trabalho.

Base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo.

3.2.2 Estudo da Fadiga Humana:

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas.
considerada um redutor da eficincia Verificou que a fadiga predispe o trabalhador
para:

Diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho;

Perda de tempo;

Aumento da rotao de pessoal;

Doenas e Acidentes;

Diminuio da capacidade de esforo.

3.2.2.1 O objetivo do estudo da fadiga humana

O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidades:
1. Evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.
2. Execuo econmica dos movimentos teis do ponto de vista fisiolgico.
3. proporcionar uma seriao e economia aos movimentos.
40

3.2.3 Diviso do trabalho e especializao do operrio

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A anlise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos provocaram uma

reestruturao das operaes industriais nos Estados Unidos, economizando
energia e tempo. Duas das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foram
a diviso do trabalho e a especializao do operrio para elevar sua produtividade.
Cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa para
ajustar-se aos padres e s normas de desempenho definidas pelo mtodo.

Diviso do Trabalho: Todo trabalho de cada pessoa deveria se limitar, tanto

quanto possvel, execuo de uma nica e simples tarefa predominante;

Especializao: Quanto mais especializado for o operrio, tanto maior ser

sua eficincia.

3.2.4 Desenho de cargos e tarefas

Tarefa, toda e qualquer atividade executada por algum no seu trabalho
dentro da organizao. A Tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da
diviso de trabalho. Cargo, o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica
ou repetitiva, por um ou mais operrios.
Vantagens da Simplificao da Tarefa:

Admisso de empregados com qualificao mnima e salrios menores,

reduzindo os custos de produo;

Minimizao dos custos de treinamento;

Reduo da possibilidade de erros na execuo, diminuindo os refugos e

rejeio;

Facilidade superviso, permitindo que cada supervisor possa controlar

um nmero maior de subordinados;

Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo-lhe uma maior

produtividade.

3.2.5 Incentivos salariais e prmios de produo.

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas a tarefas e padronizado o
tempo para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de
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40

acordo com o mtodo preestabelecido, resta fazer com que o operrio colabore com
a empresa e trabalhe dentro dos padres de tempo. Para Taylor e seguidores
desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios de produo. A
remunerao baseada no tempo (salrio mensal ou por hora) no estimula o
operrio a trabalhar mais e deve ser substituda pela remunerao baseada na sua
produo (salrio por pea produzida): o operrio que produz pouco ganha pouco, e
o que produz mais ganha mais na proporo de sua produo. O estmulo salarial
para os operrios que ultrapassem o tempo padro o prmio de produo.
A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
3.2.5.1 Incentivo Salarial:

Eficincia 100%

Eficincia acima de 100%

Pagamento normal por nmero de Peas.

Pagamento normal por nmero de Peas,

mais prmio de produo.

Taylor acreditava que o que era bom para empresa (Eficincia = Maio
lucro), era tambm, bom para os empregados (Maior produo = Maior salrio).
3.2.6 Conceito de homo economicus
A Administrao Cientfica baseou-se no conceito de homo economicus, isto
, do homem econmico: toda pessoa influenciada por recompensas salariais,
econmicas e materiais. O homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas
como meio de ganhar a vida por meio do salrio. Essa era a estreita viso da
natureza Humana. No conceito O Homo Economicus, o homem era visto como um
obcecado por dinheiro. Pior ainda, via no operrio da poca, um individuo
mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e que
deveria

ser controlado continuamente por meio do trabalho

previamente

racionalizado e do tempo padro.

3.2.7 Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc.
Verificou-se que a eficincia depende no apenas do mtodo de trabalho e do
incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que
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40

garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condies de

trabalho que mais preocuparam Taylor e seus seguidores, isso porque, a eficincia
depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, foram:

Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de

produo para minimizar o esforo do operrio e a perda de tempo na
execuo da tarefa.

Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de

produo;

Melhoria do ambiente fsico de trabalho para evitar que rudo, a ventilao, a

Iluminao, o conforto geral no trabalho no reduzam a eficincia do
trabalhador;

Projetos de instrumentos e equipamentos especiais para cargos especficos,

como transportadores, seguidores, contadores e outros utenslios para
reduzir movimentos desnecessrios.

3.2.8 Padronizao de mtodos e de mquinas

A organizao racional do trabalho no se preocupou somente com a anlise
do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga, diviso do trabalho e
especializao e planos de incentivos salariais. A padronizao atingiu os mtodos
e processos de trabalho, maquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de
trabalho, matrias-primas e componentes, tudo para reduzir a variabilidade e
diversidade no processo produtivo, eliminar desperdcios e aumentar a Eficincia.
3.2.9 Superviso funcional
Taylor era contrrio centralizao da autoridade e propunha a superviso
funcional, que nada mais alm da existncia de diversos supervisores, cada qual
especializado em determinada rea e com autoridade funcional (relativa sua
especialidade) sobre os mesmos subordinados. A autoridade funcional relativa e
parcial.
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40

Supervisor de
Produo

Operrio
A

Supervisor de
Qualidade

Supervisor de
Manuteno

Operrio
B

Operrio
D

Operrio
C

3.3 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Para racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao
administrador, os engenheiros da administrao Cientfica definiram princpios para
serem aplicados a todas as situaes possveis. Um princpio uma afirmao
vlida para uma determinada situao; uma previso antecipada do que dever
ser feito quando ocorrer situao.
3.3.1 Princpios da Administrao Cientfica Segundo Taylor
Os princpios da Administrao Cientfica para Taylor so:

Princpio de planejamento. Substituir a improvisao e o impirismo pela

cincia atravs do planejamento do mtodo de trabalho.

Princpio de preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores de

acordo com suas aptides e trein-los para produzir mais e melhor. Alem
de preparar a mo-de-obra, preparar tambm, mquinas e equipamentos
de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio das racional das
ferramentas e materiais;

Princpio do controle.

Controlar o trabalho para confirmar que est

sendo executado de acordo com os mtodos estabelecidos.

Princpio da execuo. Distribuir distintamente as atribuies e

responsabilidades para disciplinar a execuo do trabalho. O gerente

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40

planeja e o operrio executa.

Princpio da Exceo. Estabelece limites para os desvios.

3.2.2 Princpios Bsicos de Ford.

Iniciou sua vida como simples mecnico, passou por Engenheiro Chefe,
Projetou e desenvolveu o modelo de carro autopropelido, fundou sua primeira
fbrica de automvel com colegas em 1899, a qual faliu, conseguiu financiamento e
fundou em 1903 a Ford Motor e se tornou uma das maiores fortunas do mundo.
Implantou a Assistncia Tcnica, criou o sistema de concessionrias e idealizou e
implantou a Linha de Produo permitindo a produo em srie e em massa. Seus
princpios so:
1. Princpio de intensificao. Diminuir o tempo de durao com a utilizao
imediata dos equipamentos e matria-prima, e a rpida colocao do produto
no mercado.
2. princpio de economicidade. Reduzir ao mnimo o volume do estoque de
matria-prima em transformao, para que o automvel fosse pago
empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salrios e da matriaprima adquirida.
3. princpio de produtividade.

Aumentar a capacidade de produo do

homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da

linha de montagem.
Henry Ford foi o divulgador das idias da administrao Cientfica e precursor da
produo em massa com a adoo da linha de montagem. A produo em massa se
baseia na simplicidade por meio de trs aspectos:

A progresso do produto produzido atravs do processo produtivo

planejada, ordenada e contnua;

O trabalho entregue ao trabalhador ao invs de este ter de ir busc-lo;

As operaes so analisadas e divididas em seus elementos constituintes.

40

3.2.3. Apreciao Crtica da Administrao Cientfica

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A denominao Administrao Cientfica at certo ponto exagerada e

deveria ser substituda por estudo cientfico do trabalho. As principais crticas
Administrao Cientfica so as seguintes:

Mecanicismo da Administrao Cientfica nfase apenas na tarefas e

cargos, dando pouca ou nenhuma ateno ao Homem;

Superespecializao

do

Operrio

desmotivador,

degradante,

desapropria o Homem do real sentido do trabalho (dignidade);

Viso Microscpica do Homem v o Homem individualmente e no em

grupo, ignorando que o trabalhador um ser humano e social, administrao
alienante, onde a principal virtude a obedincia a ordem;

Ausncia de Comprovao Cientfica Seu mtodo emprico e

concreto, e o conhecimento alcanado pela evidncia e no pela
abstrao, preocupao com o como e no com o porqu da ao dos
operrios;

Abordagem

Incompleta

da

Organizao

incompleta,

parcial

inacabada. Aborda somente os aspectos formais da organizao, omitindo

completamente a organizao informal e, principalmente os aspectos
humanos da organizao. Limita-se aos problemas da fbrica, omitindo as
demais reas da organizao;

Limitao do campo de aplicao ficou restrita aos problemas de

produo na fbrica, no considerando os demais aspectos da vida da
organizao, como financeiros, comerciais, logsticos etc.

Abordagem Prescritiva e Normativa caracteriza por prescrever

princpios normativos que devem ser aplicados como receiturio em todas as
circunstncias para o administrador poder ser bem-sucedido.

Abordagem de Sistema Fechado isola a empresa em si, ignorando as

interferncia externas.
Seleo
cientifica do
trabalhador

Plano de
incentivos
salariais

40
Determina
o do
Estudo de
Padro de
mtodo de
tempos e
produo
Disciplina:
da Administrao
trabalho
movimentos Fundamentos

Salgado

Lei da
fadiga

Superviso
funcional

Condies
ambientais
de trabalho

Maiores
Mxima
lucros e
eficinci
Prof. Miguelmaiores
a
salrios.

ABORDAGEM MICROSCPICA E MECANICISTA DA ADMINISTRAO

CINTFICA.
3.3 Pioneirismo na Administrao
A Administrao Cientfica constitui o ponto de partida da administrao:
o primeiro esforo cientfico para analisar e padronizar os processos
produtivos com o objetivo de aumentar a produtividade e a eficincia.
Obteve enorme xito na racionalizao da empresas da poca.
Complementou a tecnologia da poca, desenvolvendo tcnicas e mtodos
que racionalizaram a produo logrando forte aumento da produtividade.
3.4 Concluso
Em resumo, os alicerces fundamentais da administrao Cientifica foram:

Comando e controle em suma, o gerente deve pensar e mandar, os

trabalhadores obedecem e fazem de acordo com o plano.

Uma nica maneira certa (the one best way) - o mtodo estabelecido pelo
gerente a melhor maneira de executar uma tarefa e o papel dos
trabalhadores utilizar o mtodo sem question-lo.

Mo-de-obra e no recursos humanos como a oferta de trabalhadores

era abundante, a empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de
sua parte.

Segurana no insegurana -

as empresas davam um sensao de

estabilidade dominando seus mercados. O futuro parecia previsvel, e o

destino de cada empresa no futuro, ainda mais previsvel.
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40

3.5 TEORIA DA ADMINISTRAO CLSSICA

Surge na Frana em 1916, a Teoria Clssica da Administrao.
Enquanto a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa,
a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura organizacional. Na
verdade o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: A busca da eficincia das
organizaes.
3.5.1 A Obra de Fayol
Henri Fayol, principal autor da Teoria Clssica da Administrao, nasceu e
morreu na Frana (1841 1925), foi engenheiro de minas aos 19 anos, trabalhou
na metalrgica e carbonfera Decaville onde desenvolveu todo sua carreira, aos
25 anos foi Gerente das minas e aos 47 anos Gerente Geral, tendo uma
administrao extremamente promissora.
Em 1916, em Paris, publicou suas teorias em seu famoso livro Administration
Industrielle et Generale. Seu trabalho, antes da traduo para o ingls, foi
divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clssicos, para o Portugus em 1950.
Henri Fayol, principal autor da Teoria Clssica da Administrao, nasceu e
morreu na Frana (1841 1925), foi engenheiro de minas aos 19 anos, trabalhou
na metalrgica e carbonfera Decaville onde desenvolveu todo sua carreira, aos
25 anos foi Gerente das minas e aos 47 anos Gerente Geral, tendo uma
administrao extremamente promissora.
Em 1916, em Paris, publicou suas teorias em seu famoso livro
Administration Industrielle et Generale. Seu trabalho, antes da traduo para o
ingls, foi divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clssicos, para o Portugus
em 1950.

40

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3.5.1.1 Funes Bsicas da Empresa:

Para Fayol, toda empresa pode ser dividida em seis grupos a saber:

Funes Tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servio

da empresa;

Funes Comerciais relacionadas com a Compra, Venda e Permutao;

Funes Financeiras relacionadas com a procura e gerncia de capital;

Funes de Segurana relacionadas com a proteo e preservao dos

bens e das pessoal;

Funes Contbeis relacionadas com inventrios, registros, balanos e

estatstica;

Funes Administrativas relacionadas com a integrao de cpula das

outras cinco funes, a saber: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar, que so coordenadas e sincronizadas por esta.

Fayol alegava que apenas a Funo Administrativa tem o encargo de :

Formular o programa de ao geral da empresa;

Constituir o seu corpo social da empresa;

Coordenar os esforos e harmonizar os atos.

ADM

Funo
Tcnica

Funo
Compras

Funo
Financeira

Funo
Segurana

Funo
Contbeis

3.5.2 Conceito de administrao

40

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As Funes administrativas englobam os elementos da Administrao que

constitui o chamado Processo Administrativo, isto , as funes do administrador,
a saber:

Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao;

Organizar constituir o duplo organismo material e social da empresa;

Comandar dirigir e orientar o pessoal;

Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os esforos coletivos e

Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas

e as ordens dadas.
Funes bsicas da
Empresa
Funes Administrativas
Funes Tcnicas
Funes Comerciais
Funes Financeiras
Funes Contbeis
Funes de Segurana

Processo ADM

Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar

Portanto, as Funes Universais da Administrao so:

Previso envolve a avaliao do futuro e aprovisionamento em funo

dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e apreciao so os aspectos
principais de um bom plano de ao;

Organizao proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da

empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao social;

Comando leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o

mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais;

Coordenao harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu

trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores
certas e adapta os meios aos fins e

Controle consiste na verificao para certificar se todasas coisas ocorrem

em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os
princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no
sentido de retific-los e prevenir a reocorrncia.
40

3.5.3 Proporcionalidade das funes administrativa

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Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo Administrativa, isto , ela

se reparte, proporcionalmente, por todos os nveis da hierarquia da empresa e
no privativa da cpula.

Em todos os tipos de empresas, a capacidade

essencial das pessoas situadas nos nveis inferiores a capacidade profissional

caracterstica da empresa e a capacidade essencial dos grandes chefes a
capacidade administrativa.
Nvel Hierrquico

FUNES
ADMINISTRATIVAS
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
OUTRAS
FUNES
NO-ADMINISTRATIVAS

3.5.4 Diferena entre administrao

Administrao e Organizao

Mais altos

Mais baixo

organizao

Diferena

entre

Administrao um todo do qual a Organizao uma das partes. Portanto

amplo e constitui um processo entrosado e uniforme, abrange aspectos que a
Organizao por si s no envolveria, tais como os da Previso, Comando e
Controle.
A Organizao parte da Administrao e abrange somente o estabelecimento
da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada.
A palavra organizao tem dois significados diferentes:

40

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Organizao como uma unidade ou entidade social. Uma empresa por

exemplo, uma Organizao social. Desse ponto de vista h duas formas de
organizao:

Organizao Formal: aquela que constituda formalmente, oficialmente,

documentada.

Organizao Informal: aquela que constituda a partir de interaes e

relacionamentos sociais entre as pessoas.

Organizao como

Funo Administrativa: parte do processo

administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar,

estruturar e integrar os recursos e os rgos com a finalidade de lev-los
atingir seus objetivos.
3.5.5 Princpio Geral de Administrao para Fayol
Fayol via a administrao como cincia, e como cincia se baseia em leis ou
princpios, Ele definiu 14 Princpios Gerais de Administrao:

Diviso do Trabalho como o princpio da abordagem cientfica, consiste

em segmentar a tarefa para aumentar o ritmo da produo, conduzindo a
uma especializao de funo;

Autoridade e responsabilidade - autoridade o direito de dar ordens e o

poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia
natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem
estar equilibradas entre si;

Disciplina decorre da aceitao do poder de mando advindo da

autoridade. A obedincia o respeito s normas emanadas do poder superior
dentro da hierarquia estabelecida na organizao;

Unidade de comando - cada empregado deve receber ordens de apenas

um superior.; portanto, uma s unidade de comando e um s programa de
trabalho;

Unidade de direo uma cabea e um plano para cada conjunto de

atividades que tenham o mesmo objetivo;

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40

Subordinao dos interesses individuais aos gerais os interesses

gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares da pessoa;

Remunerao do pessoal a maneira pela qual se retribuem os servios

prestados, devendo-se ter se3mpre em mente o princpio da equidade e
justia;

Centralizao as diretrizes e normas que regem a organizao devem

emanar de um comando central de cpula

Cadeia escalar a autoridade e a responsabilidade emanadas de cima

para baixo, categorizando os chefes.

Ordem como o conceito de organizao, arrumao, o princpio de que

cada coisa deve estar em seu lugar;

Equidade princpio em que est

embutido o de tratamento igual para

pessoas iguais, ou seja amabilidade e justia para alcanar a lealdade da

pessoa;

Estabilidade do pessoal mesmo conceito utilizado ainda hoje, que o da

garantia de emprego. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo,
tanto melhor para a empresa;

Iniciativa a capacidade de criar situaes que favoream a execuo da

tarefa, podendo sugerir modificaes no mtodo em uso, ou seja, a
capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.

Esprito de equipe a harmonia e a unio entre as pessoas so grandes

foras para a organizao. E o chamado esprito de equipe, em que h a
idia de cooperao e no-competio.

3.6 TEORIA DA ADMINISTRAO

Os autores clssicos pretendem criar uma teoria da administrao baseada
na diviso do trabalho, especializao, coordenao e atividades de linha de staff.

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3.6.1 Administrao como Cincia:

O ponto de partida dos autores da Teoria Clssica o estudo cientfico da
Administrao, substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas.
O Fayol foi o primeiro a

anunciar que seria necessrio

instituir-se um ensino

organizado e metdico da Administrao, de carter geral para formar melhores

administradores, a partir de suas aptides e qualidades pessoais. Sua posio era
de que, sendo a Administrao uma Cincia como as demais, o seu ensino nas
escolas e universidades era plenamente possvel e necessrio. Em sua poca, essa
idia era uma novidade.
3.6.2 Teoria da Organizao (Empresa):
A Teoria Clssica concebe a Organizao como se fora uma estrutura. E a
maneira de conceber essa estrutura bastante influenciada pelas concepes
antigas de organizao como as Militares e Eclesistica tradicional, rgidas e
hierarquizadas. Embora tenha contribudo enormemente para tirar a organizao
industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo Industria,
a Teoria Clssica pouco avanou em termo de teoria da organizao.
Os autores da Teoria Clssica apresentam a organizao militar como modelo
de comportamento administrativo e, no abordam os aspectos das Organizaes
Informais.
Os principais aspectos da Teoria da Organizao para Fayol so tratados
por alguns de seus princpios gerais de Administrao a saber:

Diviso do Trabalho;

Autoridade e Responsabilidade;

Unidade de Comando;

Unidade de Direo;

Centralizao;

Hierarquia ou Cadeia Escalar.

40

Para a Teoria Clssica, os aspectos organizacionais so analisados de cima

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para baixo, da direo para a execuo, do todo para o particular, exatamente ao

contrrio da Administrao Cientfica.
Diviso do Trabalho e Especializao:
A organizao deve caracterizar-se por uma diviso do trabalho claramente
definida. Para Gulick, a diviso do trabalho constitui a base da organizao; na
verdade a prpria razo da organizao.
Enquanto a ADM. Cientfica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel
operacional, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso do trabalho ao nvel
dos rgos, que compe a organizao e, se d em duas direes a saber:

Vertical segundo os nveis de autoridade e responsabilidade (como na

escala hierrquica de Fayol ou no princpio escalar de Mooney), definindo os
escales da organizao que detm diferentes nveis de autoridade. A
autoridade aumenta medida que se sobe na hierarquia da organizao.

Horizontal segundo os diferentes tipos de atividades desenvolvidas na

organizao (como na especializao do Fayol ou no princpio de
homogeneidade de Gulick). No mesmo nvel hierrquico, cada departamento
ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especfica e prpria.
Para Gulick a diviso do trabalho no sentido horizontal deve ser feita atravs

de

uma

esquema

que

Departamentalizao.
desdobramento

da

assegure

homogeneidade

A Departamentalizao
organizao.

referi-se

A homogeneidade

equilbrio:

especializao

obtida

atravs

da

Departamentalizao por funo exercida, por processo, por clientela e por

localizao geogrfica.
Coordenao
Fayol inclura a coordenao como um dos elementos da administrao,
enquanto outros autores clssicos a incluem nos princpios de administrao. Para
Fayol, a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda atividade
e esforo, enquanto para Gulick, se a subdiviso do trabalho indispensvel, a
coordenao obrigatria. Para Mooney, a coordenao a distribuio ordenada
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40

do esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fim

comum. A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a alcanar e que deve
guiar os atos de todos.
Conceito de Organizao Linear
Fayol dava preferncia organizao linear, que constitui um dos tipos mais
simples de organizao. A organizao linear se baseia nos princpios de:

Unidade de comando ou superviso nica Cada pessoa tem apenas um

nico e exclusivo chefe;

Unidade de direo Todos os planos devem se integrar a planos maiores

que conduzam aos objetivos da organizao;

Centralizao

da

autoridade

Toda

autoridade

mxima de

uma

organizao deve estar concentrada em seu topo;

Cadeia escalar A autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto ,

em escales hierrquicos, de maneira que todo nvel hierrquico esta
subordinado ao nvel hierrquico superior (autoridade de comando).

O Princpio Escalar
Fayol enfatiza a organizao linear, a estrutura organizacional que apresenta
forma piramidal. Nela ocorre a autoridade linear, baseada na unidade de comando e
que oposto da superviso funcional proposta pela Administrao Cientfica.
Conceito de linha de staff
Para que os rgos de linha possam se dedicar exclusivamente a suas
atividades especializadas, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de
servios especializados estranhos s atividades dos rgos de linha. Esses rgos
prestadores de servios denominados rgos de staf ou de assessoria fornecem
aos rgos de linha de servios, conselhos, recomendaes, assessoria e
consultoria, que esses rgos no tm condies de prover por si prprio. Os
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40

autores clssicos distinguem dois tipos de autoridade: de linha e de staff.

Autoridade de linha a autoridade em que os gerentes tm o poder formal de
dirigir e controlar os subordinados imediatos. Autoridade de staff a autoridade
atribuda aos especialistas de staff em suas reas de atuao e de prestao de
servios (orienta, recomenda e aconselha).
3.6.3 Elementos Da Administrao (Funes do Administrador)
Ao definir Administrao, Fayol definiu os elementos que compe a
Administrao: Previso, Organizao, Comando, Coordenao e Controle. Porem,
seus seguidores no aceitaram os elementos da administrao tal como Fayol
definiu. Cada autor definiu de modo ligeiramente diferente, os Elementos da
Administrao de acordo com sua viso, mas no se afastaram muito da concepo
de Fayol.
3.6.3.1 Elementos da Administrao para Urwick
Os elementos da Administrao constituem a base de uma boa organizao,
uma vez que uma empresa no pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas
da sua organizao.
Na verdade Urwick, apresenta os mesmos elementos propostos por Fayol,
apenas desdobrou o primeiro deles em trs:

Investigao

Previso

Planejamento

Organizao

Coordenao

Comando e

Controle

No fundo Urwick apenas desdobrou a previso (primeiro elemento de fayol) em

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trs distintos (investigao, previso e planejamento).

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3.6.3.2 Elementos da Administrao para Gulick

O autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete elementos da
Administrao a saber:
a) Planejamento (Planning) - eqivale previso de Fayol, ( a tarefa de traar
as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos mtodos de faz-las,
a fim de atingir os objetivos da empresa;
b) Organizao (Organizing) - o estabelecimento da estrutura formal de
autoridade, por meio da qual as subdivises de trabalho so integradas,
definidas e coordenada para o objetivo em vista;
c) Assessoria (Staffing) - elemento novo ou parte da organizao. a funo
de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho Administrao de Pessoal;
d) Direo (Directing) - a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las
em ordem e instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como
lder da empresa;
e) Coordenao (Coordinating) - o estabelecimento de relaes entre as
vrias partes do trabalho;
f) Informao (Reporting) - elemento novo ou parte da previso (pesquisa e
documentao) e controle (apresentao de dados e relatrios), o esforo
de manter informados, a respeito do que se passa, aqueles perante quem o
chefe responsvel.
g) Oramento (Budgeting) - elemento novo ou parte de previso e controle,
a funo relacionada elaborao, execuo e fiscalizao oramentrias,
ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
3.6.4 Princpios de Administrao
Para os autores clssicos, no basta enunciar os elementos da administrao
que constituem as funes do administrador. Era preciso ir alm e definir as normas
dentro das quais as funes do administrador devem ser aplicadas. O administrador
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deve seguir normas ou regras de comportamento os princpios que permitem

desempenhar as funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Fayol
enumera 14 princpios gerais de a administrao. Os demais autores propem uma
quantidade menor.
3.6.4.1 Princpios de Administrao para Urwick
Urwick propes quaro princpios de administrao:
1. Princpio da Especializao cada pessoa deve preencher uma s
funo, o que determina uma diviso especializada do trabalho. Este
princpio d origem organizao de linha, Staff, e funcional. A
coordenao das especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada por
especialistas de staff.
2. Princpio da Autoridade deve haver uma linha de autoridade
claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da
organizao at cada indivduo da base.
3. Princpio da Amplitude Administrativa este princpio salienta que
cada superior

deve ter um certo nmero de subordinados. O nmero

timo de subordinado varia segundo o nvel e a natureza dos cargos, a

natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos
subordinados.
4. Princpio da Definio Os deveres, autoridades e responsabilidade de
cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidas por
escrito e comunicados a todos.
3.6.5 Apreciao Crtica da Teoria Clssica
Abordagem Simplificada da Organizao: Ao autores Clssicos concebem a
organizao apenas em termos lgicos, formais, rgidos e abstrato, sem considerar
os aspectos psicolgicos e sociais.
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Diviso do
Trabalho
Especializao
Princpios da
Administrao

Unidade de
Comando

Organizao
Formal

MXIMA
EFICINCIA

Amplitude de
Controle

As crticas teoria Clssica so numerosas. Todas as teorias posteriores da

administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa
abordagem que representou durante vrias dcadas o figurino que serviu de
modelo para as organizaes. As principais crticas teoria Clssica so:

Ausncia de trabalhos experimentais (Falta de comprovao

cientfica). A Teoria Clssica pretendeu elaborar uma Cincia de
Administrao substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas
cientficas. Porm, os autores clssicos fundamentaram seus conceitos na
observao e no senso comum. Seu mtodo emprico e concreto,
baseado na experincia direta e no pragmatismo, e no confronta a teoria
com elementos de prova.

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Extremo racionalismo na concepo da Administrao Os autores

clssicos se preocuparam com a apresentao racional e lgica das suas
proposies, sacrificando a clareza das idias; O Racionalismo da T.
Clssica visa a eficincia do ponto de vista tcnico e econmico.

Teoria da mquina - A Teoria Clssica recebe a denominao de teoria

da mquina pelo fato de considerar a organizao sob o prisma do
comportamento mecnico de uma mquina. A organizao deve ser
arranjada como uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor e de
Fayol correspondem diviso mecnica do trabalho, em que o
parcelamento de tarefas a mola do sistema. Da ser importante nesse
sistema que o operrio saiba muito a respeito de pouca coisa.

Essa

abordagem mecnica, lgica e determinstica da organizao foi o fator

principal que conduziu erradamente os Clssicos busca de uma cincia
da Administrao.

Abordagem incompleta da organizao A Teoria Clssica preocupouse apenas com a organizao formal, descuidando-se da organizao
informal.

Abordagem de sistema fechado A Teoria Clssica trata a organizao

como se ela fosse um sistema fechado e hermtico composto de algumas
variveis conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que so
manipulados por meio de princpios gerais e universais.

3.6.5 CONCLUSO
Apesar das crticas, a Teoria Clssica ainda a abordagem mais utilizada
para os iniciantes em Administrao, pois permite uma viso simples, clara e
ordenada. Ela disseca o trabalho do administrador em categorias compreensveis e
teis. Em resumo, a teoria Clssica tem a sua utilidade no mundo de hoje, como
veremos adiante. Ela indispensvel na compreenso das bases da moderna
administrao.
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