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PlaneamientoEstratgico:Unidades4,5,6,9y10.
Unidad4:Creacindeventajacompetitivamedianteunaestrategiafuncional:
Lasestrategiasdefuncionessonaquellasdirigidasamejorarlaeficaciadelasoperacionesdeunacompaay,
porende,sucapacidaddeacrecentarsueficiencia,calidad,innovacinycapacidadderespuestahacialosclientes.Es
importantetenerencuentalasrelacionesentreestrategiasdefunciones,competenciasdistintivas,diferenciacin,bajo
costo,creacindevaloryrentabilidad.Lascompetenciasdistintivasconformanlasestrategiasfuncionalesqueuna
compaapuedeadoptar,yquelosadministradores,silaseligendemaneraadecuada,puedenacumularrecursosy
capacidadesparamejorarlascompetenciasdistintivasdelaempresa.Lacapacidaddeunacompaaparaincrementar
laeficiencia,calidad,innovacinycapacidadderespuestahacialosclientesdeterminarsisuofertadeproductoses
diferentedelaquepresentansusrivalesysitieneunaestructuradecostosbajos.Lacapacidaddeunacompaapara
aumentarlautilidadquelosconsumidoresobtienendesusproductososerviciospordiferenciacin,altiempoque
reducensuestructuradecostos,creandomsvalorquesusrivales,lepermiteobtenerunaventajacompetitivaymayor
rentabilidadycrecimientodelasutilidades.
1) Cmoselograunaeficienciasuperior:
Unacompaaesunvehculoparatransformarinsumosenproductos.Lamedidamssimpledelaeficiencia
eslacantidaddeinsumosquesenecesitanparaelaborarunproducto;esdecir,eficiencia=productos/insumos.Cuanto
mseficienteesunacompaa,menosinsumosrequiereparaelaborarunproductoy,porlotanto,menoressu
estructuradecostos.Dichodeotramanera,unacompaaeficientetieneunaproductividadelevaday,porende,
menorescostosquesusrivales.
Eficienciayeconomasdeescala:Laseconomasdeescalasonreduccionesdecostosunitariosqueseobtienen
cuandoseproducengrandesvolmenes.Unafuentedeeconomasdeescalaeslacapacidaddeprorratearloscostos
fijosentreungranvolumendeunidadesproducidas.Loscostosfijossonlosgastosquesedebenhacerparafabricar
unproducto,encualquierniveldeproduccin.
Otrafuentedeeconomasdeescalaeslacapacidaddelascompaasproductorasdevolmenesgrandespara
alcanzarunamayorespecializacinydivisindeltrabajo.Sesabequelaespecializacintieneunefectofavorableen
laproductividad,principalmenteporquelosempleadosadquierenmuchadestrezaenlarealizacindedeterminado
trabajo.
Laseconomasdeescalapuedenestimularlarentabilidaddevariasmaneras.Sepuedenobtenereconomas
deescalaenproduccin,ventasycomercializacin,ascomoeninvestigacinydesarrollo.
Unacompaapuedetenerdeseconomasdeescala,lascualesimplicanaumentodeloscostosunitarios
asociadosconunaproduccindegranescala.Lasdeseconomasdeescalaocurrensobretododebidoalaumentodela
burocraciaenlasempresasgrandesylasineficienciasadministrativasquepuedenresultar.
Eficienciayefectosdelaprendizaje:losefectosdelaprendizajesonahorrosdecostosqueprovienende
aprenderenlaprctica.Laproductividadlaboralaumentaconeltiempoyloscostosunitariossereducenamedidaque
losindividuosaprendenculeslamaneramseficientedellevaracabounatarea.
Losefectosdelaprendizajesonmssignificativoscuandounatareatecnolgicamentecomplejaserepite,
porquehaymsporaprender.Eltrabajocomolaadministracinadquierenmayoreficienciapararealizarsustareasen
todoslosnivelesdeproduccin.
Eficienciaycurvadeexperiencia:lacurvadeexperienciaserefierealadisminucinsistemticadela
estructuradecostosyalasreduccionesconsiguientesdeloscostosunitariosquesehaobservadoocurrenenlavidade
unproducto.
EficienciaySistemasdeManufacturacinFlexible:aumentaelusodemquinasmejorprogramadasy
acrecentarelcontroldelacalidadentodoslosprocesosdelafabricacin;estopermiteelaborarunaextensavariedad
deproductosauncostounitarioqueantessoloeraposibleconlaelaboracinenmasadeunproductoestandarizado
EficienciayPersonalizacinenMasa:Eslaelaboracindeproductospersonalizadosencantidadesporpedido
paracadatipodecliente,permiteincrementarlalealtad,valorydisminuirinventariosbajos.

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Mercadotecniayeficiencia:laestrategiademercadotecniaserefierealaposicinqueadoptaunacompaa
conrespectoalafijacindeprecios,promocin,publicidad,diseodeproductosydistribucin.Algunasmedidasque
permitenlograrunamayoreficienciasonbastanteobvias.
Elndicededesercindeclienteseselporcentajeanualdelosclientesdeunacompaadesertanysevan
conlacompetencia.Losndicesdedesercinestndeterminadosporlalealtaddelosclientes,loquedependedela
capacidaddelacompaadesatisfacerlosplenamente.Comoadquirirunclientenuevoentraaciertoscostosfijosde
publicidad,promociones,etc.,existeunarelacindirectaentrelosndicesdedesercinyloscostos.
ManejodeMaterialesyJustoaTiempo:sonlasactividadesnecesariasparallevarinsumosycomponentes
hastauncentrodeproduccin,someterlosaunprocesodeproduccinyhacerlollegaralusuariofinalmedianteun
procesodedistribucinJIT[justintime],ahorracostodemantenimientodeinventariosyelaumentodelarotacindel
mismo.
Administracindelacadenadeabastecimiento:implicaadministrarelflujodeinsumosycomponentesdelos
proveedoreshacialosprocesosdeproduccindelacompaaparareduciralmnimoelinventarioymaximizarsu
rotacin[DELL]
Estrategiadeinvestigacinydesarrolloyeficiencia:lafuncindeinvestigacinydesarrollopuedeestimular
laeficienciamedianteeldiseodeproductosmsfcilesdefabricar.Lasegundamaneraenquelafuncinde
investigacinydesarrolloayudaaunacompaaareducirsuestructuradecostosesmediantelainnovacinde
procesos,lacualesunanuevamaneradeoperarlosprocesosdeproduccinparamejorarlaeficiencia.Las
innovacionesdeprocesoshansidounafuenteimportantedeventajacompetitiva.

2)Consecucindeunacalidadsuperior:
Esposibleconsiderardosdimensionesdelacalidad:calidadcomoconfiabilidadycalidadcomoexcelencia.
Losproductosdecalidadsonconfiables,pueshacenbieneltrabajoparaelquefuerondiseados,ademsdequelos
consumidorespercibenquetienenatributossuperiores.Tambinsedijoquelacalidadsuperiorledaalacompaa
dosventajas.Enprimerlugar,unareputacindecalidadlepermitediferenciarsusproductosdelosqueofrecensus
rivales,loquealosojosdelosclientesloshacemstilesyalacompaaledalaopcindecobrarunsobreprecio
porellos.Ensegundolugar,eliminardefectosyerroresdelprocesodeproduccinreducelosdesperdicios,
aumentalaeficiencia,disminuyelaestructuradecostosdelacompaayaumentasurentabilidad.
Laprincipalherramientaqueusaenlaactualidadlamayoradelosadministradoresparaaumentarla
confiabilidaddesuofertadeproductoseslametodologademejoramientodelacalidadSixSigma.Sebasaenla
siguientereaccinencadenadecincopasos:
1.Mejorcalidadsignificaqueloscostosbajen,pormenosrepeticindeltrabajo,menoserrores,menosdemoras
ymejoraprovechamientodeltiempoylosmateriales.
2.Porconsiguiente,laproductividadmejora.
3.Lamejorcalidadllevaaincrementarlaparticipacindemercadoypermitealacompaaelevarlosprecios.

3
4.Elaumentodepreciosfortalecelarentabilidaddelacompaaylaayudaapermanecerenelnegocio.
5.Enconsecuencia,lacompaacreamsempleos.

Implantacindemetodologasparamejorarlaconfiabilidad:
Creacindelcompromisoorganizacionalconlacalidad.
Creacindelderesdecalidad.
Enfoqueenelcliente.
Identificacindelosprocesosyelorigendelosdefectos.
Encontrarformasparamedirlacalidad.
Determinacindemetasycreacindeincentivos.
Solicitarinformacinalosempleados.
Generarrelacionesalargoplazoconlosproveedores.
Diseoparafacilitarlamanufactura.
Eliminacindelasbarrerasentrefunciones.
3)Innovacinsuperior:
Lainnovacinpuedegenerarproductosnuevosquesatisfaganmejorlasnecesidadesdelosclientes,puede
mejorarlacalidad(atributos)delosproductosqueyaexistenoreducirloscostosdefabricacindelosbienesquelos
clientesdesean.Porlotanto,lacapacidaddedesarrollarnuevosproductososerviciosinnovadoresdaaunacompaa
unamayorventajacompetitivaquelepermite1)diferenciarsusproductosycobrarunsobreprecio,y2)reducirsu
estructuradecostospordebajodeladesusrivales.
Laelevadatasadefracasodelainnovacin:
1. Incertidumbre:eldesarrollodeunproductonuevoesunprocesointrnsecamenteriesgoso.Requiereponera
pruebaunahiptesiscuyarespuestaesimposibledesaberantesdeintroducirseenelmercado:sesatisface
unanecesidaddelcliente?Haysuficientedemandaenelmercadoparaestanuevatecnologa?.
Unainnovacincunticarepresentaunaseparacinradicaldelatecnologaexistente,laintroduccindealgo
nuevoparaelmundo.Lainnovacingradualimplicaunaampliacindelatecnologaexistente.
2. Malacomercializacin:unsegundomotivoqueconfrecuenciasemencionaparaexplicarlaelevadatasade
fracasosenlaintroduccindeproductosnuevoseslamalacomercializacin,algoqueocurrecuandoexiste
unademandadefinidadelosclientesporunproductonuevo,perostenoseadaptaasusnecesidadesdebidoa
factorescomoundiseodeficienteounabajacalidad.
3. Malaestrategiadeposicionamiento:lamalaestrategiadeposicionamientoseproducecuandounacompaa
introduceunnuevoproductopotencialmenteatractivo,perolafuncindeventasnomaterializalaoportunidad
debidoaunamalaposicinenelmercado.Laestrategiadeposicionamientoeselconjuntoespecficode
opcionesqueadoptaunacompaaparaunproductoencuatrodimensionesimportantesdemercadotecnia:
precio,distribucin,promocinypublicidad.
4. Miopatecnolgica:Lamiopatecnolgicaocurrecuandounacompaasedejallevarporlamagiadeuna
tecnologanuevaynoestudiasihaydemandadelproducto.

4
5.
Lentitudparasaliralmercado:lascompaasfracasancuandotardanensacarsusproductosalmercado.
Mientrasmstiempopaseentreeldesarrolloinicialylacomercializacinfinal,esdecir,cuantomayorseael
tiempodelciclo,msprobableesqueotraempresasalgaantesalmercadoyganelaventajadeserlaprimera.
Desarrollodecapacidadesdeinnovacin:sedebentomar6medidas:
1) Capacidadesparalainvestigacincientficabsicayaplicada
2) Seleccinyadministracindeproyectos,tienen3habilidadesimportantes
Capacidadparagenerarlamayorcantidaddebuenasideasposible
Capacidadparaseleccionarentrelosproyectosquecompitenenunaetapadedesarrolloinicialparaquelos
mspromisoriosrecibanfondosysedescartenlosfracasospotencialescostosos
Capacidadparaminimizareltiempoparallegaralmercado
3) Integracinentrefunciones
InvestigacinyDesarrollo
Produccin
Mercadotecnia
4) Equiposdedesarrollodeproductos
Administrador de proyectos de peso
Compuesto por al menos un miembro de cada funcin clave
Los miembros del equipo deben estar fsicamente cerca
El equipo debe tener un plan y objetivos claros
Cada equipo tiene que establecer sus propios procesos de comunicacin y solucin de
conflictos
Personas externas reconocidas evalen peridicamente el producto y decidan si su
desarrollo debe continuar o no
5) Procesosdedesarrolloparcialmenteparalelos
ProcesoSecuencial:elproblemaconestetipodeprocesoeslafaltadeadvertenciaqueindiquelacapacidad
demanufactura
ProcesoParcialmenteParalelo:laventajadeesteprocesoesquecomprimeeltiempoqueempleapara
desarrollarelproducto
6) Aprenderdelaexperiencia
4) Mayorcapacidadderespuestahacialosclientes:
Paralograrunamayorcapacidadderespuestahacialosclientes,unacompaadebedarlesloquequieren,
cuandoloquierenyalprecioqueestndispuestosapagar,siempreycuandoenelprocesonocomprometasu
rentabilidadalargoplazo.Lacapacidadderespuestahacialosclientesesunatributodediferenciacinimportanteque
ayudaagenerarlealtadalamarca.Laslidadiferenciacindelproductoylalealtadalamarcadaaunacompaams
opcionesdefijacindeprecios:puedecobrarunsobreprecioporsusproductosoconservarlosbajosparalograrun
mayorvolumendeventas.Comoquieraquesea,lacompaaconmayorcapacidadderespuestaantelasnecesidades
competitivasilodemspermaneceigual.
Elprimerpasoparacrearunamayorcapacidadderespuestahacialosclientesesmotivaralacompaapara
queseconcentreenellos.Elsignificadodeesaactitudesdemostrarliderazgo,estructurarlasactitudesdelos
empleadosyutilizarmecanismosparaatraeralosclienteshacialacompaa.
Unidad5:Creacindeunaventajacompetitivamedianteunaestrategiadenegocios.
Lascompaaseligeneimplantanunmodelodenegociosquelespermitacompetirconeficaciaen
unaindustriayhacercrecersusgananciasyrentabilidad.Unmodelodenegociosexitosoeselresultadodeestrategias
quegeneranunaventajacompetitivasobrelosrivalesylograundesempeosuperiorenunaindustria.
Elanlisisdeunaindustriaesvitalparaformularunmodelodenegociosexitosoporquedetermina1)laforma
enquelascompaasintroducencambiosensusestrategiasdenegociosparamejorarsudesempeoalcabodel
tiempo,2)silascompaasestablecidasfueradeunaindustriadecidenonocrearunmodelodenegociosparaentrar
enellay3)silosempresariospuedenidearunmodelodenegociosquelespermitacompetirconxitocontralas
compaasrivalesqueoperanenelsector.
Paracrearunmodelodenegociosexitoso,losadministradoresdeben1)formularestrategiasdenegociosque
lepermitanasucompaaatraeralosclientesdeotrasempresasdelaindustria(suscompetidores)y2)implantar

5
dichasestrategiasdenegocios,locualtambinimplicaelusodeestrategiasfuncionalesparaaumentarlacapacidadde
respuestahacialosclientesascomolaeficiencia,lainnovacinylacalidad.
Paradisearunmodelodenegociosexitoso,lascompaasprimerodebendefinirsunegocio,locualabarca
decisionessobre1)lasnecesidadesdelosclientesoqudebesatisfacerse,2)gruposdeclientesoaquindebe
satisfacersey3)competenciasdistintivasoculessonlasnecesidadesdelosclientesquedebensatisfacerse.Las
decisionesquelosadministradorestomanacercadeestostrespuntosdeterminanculseriedeestrategiasformulare
implantarparaponerenprcticaelmodelodenegociosdesucompaaycrearvalorparalosclientes.
Necesidadesdelosclientesydiferenciacindeproducto:
Lasnecesidadesdelosclientessonlosdeseos,gustosoantojosquesepuedensatisfacermediantelosatributos
ocaractersticasdeunproducto,unbienounservicio.Dosfactoresdeterminanelproductoqueeligeunclientepara
satisfacerestasnecesidades:1)laformaenqueunproductosediferenciadeotrosdesutipodemaneraquesea
atractivopara
losclientesy2)suprecio.
Ladiferenciacindeproductoeselprocesodedisearproductosparasatisfacerlasnecesidadesdelos
clientes.Unacompaaobtieneunaventajacompetitivacuandocrea,fabricayvendeunproductodetalformaque
satisfacemejorlasnecesidadesdelosclientesquesusrivales.
Silosadministradoresideanestrategiasparadiferenciarunproductomediantelainnovacin,excelentecalidad
ocapacidadderespuestahacialosclientes,eligenunmodelodenegociosbasadoenofrecerproductosdiferenciados.
Porotrolado,silosadministradoresbasansumodelodenegociosenlabsquedadeformasdeaumentarlaeficiencia
yconfiabilidadparareducirloscostos,eligenunmodelobasadoenofrecerproductosdepreciosbajos.
Lascompaasqueinviertensusrecursosparacrearalgodistintoconfrecuenciapuedencobrarunprecioms
altoosobreprecioporsuproducto.
Paraplanearunmodelodenegocios,losadministradoresestratgicossiempreestnlimitadosporlanecesidad
dediferenciarsusproductosfrentealanecesidaddecontrolarsuestructuradecostosafindepoderofrecerelproducto
aunpreciocompetitivoquebrindealosclienteselmismoomsvalorquelosproductosdesusrivales.Lascompaas
quehangeneradounaventajacompetitivaatravsdelainnovacin,calidadyconfiabilidadpuedendiferenciarsus
productosconmayorxitoquesusrivales.Acambio,debidoaquelosclientespercibenquesusproductoscontienen
msvalor,puedencobrarunsobreprecio.
Gruposdeclientesysegmentacindemercados:
Ciertoproductoporloregularsatisfacevariosgustosynecesidades,esnormalqueexistanmuchosgruposde
clientesenunmercado.
Unacompaaquetratadecrearunmodelodenegociosexitosotienequeagruparalosclientesdeacuerdo
conlassemejanzasodiferenciasdenecesidadesparasaberquproductosdebedesarrollarparacadaunodeellos.La
funcindemercadotecniallevaacabolainvestigacinparadescubrirlanecesidadprimariadeungrupodeclientes
porunproducto,
cmolousarnysuingresoopoderadquisitivo.
Encuantoseidentificaungrupodeclientesquecomparteunanecesidadsemejanteoespecficaporun
producto,seletratacomoaunsegmentodelmercado.Luego,lascompaasdecidensivanafabricaryvenderun
productodiseadoparasatisfacerlasnecesidadesespecficasdeestesegmentodeclientes.
Lasegmentacindelmercadoeslaformaenqueunacompaadecideagruparalosclientes,conbaseenlas
diferenciasimportantesdesusnecesidadesopreferencias,afindeobtenerunaventajacompetitiva.
Tresplanteamientossobrelasegmentacindelmercado:

Enprimerlugar,lacompaapodratomarladecisindenoreconocerlaexistenciadesegmentosdelmercado
yhacerunproductodirigidoalclientepromedioousual.Enestecaso,lacapacidadderespuestahacialos
clientesesmnimayelenfoqueseconcentraenelprecio,noenladiferenciacin.SELACONOCECOMO
SINSEGMENTARYAPUNTARALPROMEDIO
Ensegundo,lacompaasedecideporreconocerlasdiferenciasentrelosgruposdeclientesyelaboraun
productocuyoobjetivoeslamayoraotodoslossegmentosdelmercado.Enestecaso,lacapacidadde
respuestahaciaelclienteesaltaparacumplirlasnecesidadesespecficasdelosintegrantesdecadagrupo,de
modoquesehacehincapienladiferenciacin,noenelprecio.SELACONOCECOMOINTENSA

Entercerlugar,lacompaapodraelegircomoobjetivounoodossegmentosdelmercadoydedicarsus
recursosadesarrollarproductosparalosclientesdeestossegmentos.Enestecaso,puedetenerunaalta
capacidadderespuestahacialasnecesidadesdelosclientessloendichossegmentosuofrecerunproducto
bsicomsbaratoquelosqueofrecenlascompaasenfocadasenladiferenciacin.SELACONOCECOMO
ENFOCADA

Apesardelincrementodeloscostosoperativos,ladecisindeproducirunagamadeproductosmuyalineadoscon
lasnecesidadesdelosclientesdediferentessegmentosatraeamuchosmscompradores(porqueaumentalacapacidad
derespuestahacialosclientes)y,porlotanto,selograunincrementodelosingresosygananciasporlasventas.
Creacindecompetenciasdistintivas:
Laimplantacindelmodelodenegociosdeunacompaaponeenmovimientolaserieespecficade
estrategiasfuncionalesnecesariaparacrearunadiferenciacinexitosayunaestrategiadenegociosdebajocosto,
teniendoencuentalasinnovacionesenproductosyservicioscomotambinenlosprocesosproductivos,enlacalidad
dedichosproductos,enlacapacidadderespuestahaciaelclienteyenlaeficiencia,siendoestascompetencias
distintivascreadorasdevalor.
Posicionamientocompetitivo:estrategiasempresarialesgenricas:
LasestrategiasgenricasdeMichaelPortersonunconjuntodeestrategiascompetitivas(estrategiasquebuscanel
desarrollogeneraldeunaempresa),propuestasporelprofesoreinvestigadorMichaelPorter.
Estasestrategiasbuscanespecialmenteobtenerunaventajacompetitivaparalaempresa,yaseaatravsdeun
liderazgoencostos,unadiferenciacinounenfoque.
Acontinuacinunresumendecadaunadeestasestrategias,juntoconejemplosdesuaplicacinysugerenciassobre
cundoutilizarlas:

Liderazgo en costos
Laestrategiadeliderazgoencostosconsisteenlaventadeproductosalpreciounitariomsbajodisponibleenel
mercadoatravsdeunareduccinenloscostos.
Estaestrategiapodraimplicarofrecerproductosotorgandolamejorrelacinvalorprecio(ofrecerproductosdeigual
omejorcalidadquelosdelacompetencia,peroaunmenorprecio),osimplementeofrecerproductosalmenorprecio
disponible.
Atravsdelaaplicacindeestaestrategiasebuscaprincipalmenteobtenerunamayorparticipacinenelmercadoy,
portanto,aumentarlasventas,pudiendollegaralpuntodesacardelmercadoaloscompetidoresquenopuedan
hacerlefrente.
Algunasformasdereducircostosyaspoderaplicarestaestrategiason:
aprovecharlaseconomasdeescala.
elaborarproductosdemaneraestandarizada.
producirengrandesvolmenes.
usarsuministroseficientesdemateriaprima.
simplificareldiseodelproducto.
aprovecharlasnuevastecnologas.
realizarcontrolesrigurososencostosygastosindirectos.
crearunaculturadereduccindecostosenlostrabajadores.
reducircostosenfuncionesdeventas,marketingypublicidad.

7
Laestrategiadeliderazgoencostoseseficazsoloenmercadosamplios,yaqueenmercadosreducidosnohabra
muchasgananciasdebidoaquelosmrgenesdeutilidadesporproductoalutilizarestaestrategiasongeneralmente
pequeos.
Estaestrategiaesrecomendableutilizarenlossiguientescasos:
cuandoelmercadoestcompuestoporconsumidoresquesonsensiblesalosprecios.
cuandohaypocasposibilidadesdelograrunadiferenciacinenelproducto.
cuandoalosconsumidoresnolesimportamucholasdiferenciasentreunayotramarca.
cuandoexisteungrannmerodeconsumidoresconunagrancapacidaddenegociacin.

Lasdesventajasdeutilizarestaestrategiasonelriesgodequellegueaserimitadaporlacompetenciayque,portanto,
disminuyanlasgananciasenelmercado,yqueelintersdelosconsumidorescambiehaciaotrascaractersticasdel
productodistintasalprecio.

Diferenciacin
Laestrategiadediferenciacinconsisteenproducirovenderproductosconsideradosnicosenelmercadoyque
ofrezcanalgoquelespermitadiferenciarseodistinguirsedelosdelacompetencia.
Atravsdelaaplicacindeestaestrategiasebuscaprincipalmentelapreferenciadelosconsumidores,pudiendo
llegaralpuntodeaumentarlospreciosencasodequestosreconozcanlascaractersticasdiferenciadorasdel
producto.
Algunosejemplosdeaspectosenlosquepuedehaberunadiferenciacinson:
eneldiseodelproducto.
ensusatributosocaractersticas.
ensudesempeoorendimiento.
enlacalidad.
enlamarca.
enbrindarunbuenserviciooatencinalcliente.
enlaatencinpersonalizada.
enlarapidezenlaentrega.
enofrecerserviciosadicionales.
Laestrategiadediferenciacineseficaztantoenmercadosamplioscomoenmercadosreducidos,perosolocuandola
caractersticaolascaractersticasdiferenciadorasdelproductosondifcilesdeimitarporlacompetencia.
Estaestrategiaesrecomendableutilizarenlossiguientescasos:
cuandoelmercadoestcompuestoporconsumidoresquesonpocosensiblesalosprecios.
cuandolosproductosexistentesnocumplenacabalidadconlasnecesidadesypreferenciasdelosconsumidores.
cuandolasnecesidadesypreferenciasdelosconsumidoressondiversas.
cuandolosproductosexistentessediferencianpocoentres.

Lasdesventajasdeutilizarestaestrategiasonelriesgodequelacompetenciallegueacopiarrpidamentelas
caractersticasdistintivasdelproducto,yquelosconsumidoresnolasvalorenlosuficiente.

Enfoque
Laestrategiadeenfoqueconsisteenconcentrarseenunsegmentoespecficodelmercado;esdecir,concentrarlos
esfuerzosenproducirovenderproductosquesatisfaganlasnecesidadesopreferenciasdeundeterminadogrupode
consumidoresdentrodelmercadototalqueexisteparalosproductos.
Atravsdelaaplicacindeestaestrategiasebuscaespecializarseenunmercadoreducidoperobiendefinidoy,por
tanto,sermseficientedeloqueseseraatendiendoaunmercadoamplioyvariado.
Algunosejemplosdelusodeestaestrategiason:
concentrarseenungrupoespecficodeconsumidores.
concentrarseenunmercadogeogrficoenparticular.
concentrarseenunalneadeproductos.
cerrarunaomsdivisionesparaconcentrarseenlaquemejorrendimientopresente.

Laestrategiadeenfoqueeseficazsoloenmercadosreducidos,yaqueenmercadosamplioslaseconomasdeescala
favoreceranalasempresasqueutilizasenunaestrategiadeliderazgoencostos,ycuandoelsegmentodemercado
elegidoeslosuficientementegrandecomoparaserrentableytienebuenpotencialdecrecimiento.
Estaestrategiaesrecomendableutilizarenlossiguientescasos:
cuandolosconsumidorestienennecesidadesopreferenciasespecficas.
cuandolasempresascompetidorasnotienenenlamiraelmismosegmentodemercado.
cuandonosecuentaconsuficientesrecursoscomoparaaplicarlasestrategiasdeliderazgoencostosode

diferenciacin.
Lasdesventajasdeutilizarestaestrategiasonelriesgodequelacompetenciallegueaidentificarelatractivodel
segmentodemercadoelegidoydecidatambindirigirseaste,queserealiceunamalasegmentacin,yqueseest
desaprovechandolaoportunidaddeatenderaotrossegmentosdemercado.

Posicionamientocompetitivoygruposestratgicos
Enlamayoradelasindustriassurgengruposestratgicosdecompaasqueaplicanunmodelodenegocios
semejante.Lasempresasdeunaindustriaquecompitenporserlderesencostosformanungrupoestratgico;todaslas
quetratandelograralgunaventajadediferenciacinsobrelasotrasylasquehanestablecidounaestrategiade
diferenciacinampliaconstituyenotrogrupoestratgico.Aquellasquesiguenunadiferenciacinounliderazgoen
costosenfocadoformanotrosdosgruposestratgicos.Elconceptodegruposestratgicostienevariasimplicaciones
paralaposicincompetitiva.
Enprimerlugar,losadministradoresestratgicostienenqueclasificarasuscompetidoresdeacuerdoconsueleccin
demodeloempresarial.Acontinuacinpuedenidentificarlasestrategiasquesusrivaleshanadoptado,comoqu
necesidadesdelosclienteshayquesatisfacer,aqugruposdeelloshayqueatenderyqucompetenciasdistintivases
necesarioadquirir.Elanlisisatentodelosgruposestratgicospermitealosadministradoresdescubrirlasbasesms
importantesdelacompetenciaenunaindustriaeidentificarproductosysegmentosdemercadoenloscualescompetir
porlosclientesmsrentables.
Ensegundolugar,unavezqueunacompaahaclasificadoasuscompetidores,entiendemejordequmanera
loscambiosqueseverificanenlaindustriaafectansuposturarelativaencuantoaladiferenciacinylaestructurade
costos,ademsdeidentificarpeligrosyoportunidades.
Fracasosdelposicionamientocompetitivo:
Unlderencostosnopuedelucharporaumentarlasegmentacindelmercado,comohaceeldiferenciador,y
ofrecerunsurtidoampliodeproductosporqueesasopcionesaumentarandemasiadosuestructuradecostosyla
compaaperderasuventajadecostosbajos.Undiferenciadorconcapacidadinnovadoraquetratadereducirsus

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gastoseninvestigacinydesarrolloounoconunacompetenciaenservicioposterioralaventaquetratadeahorraren
sufuerzadeventasparareducirloscostossepuedemeterenproblemas,porquehaimplantadomalsumodelode
negocios.
Paraadoptarunbuenmodelodenegocios,losadministradoresdebentenerelcuidadodeasegurarsedequeelgrupode
estrategiasempresarialesqueformuleneimplantenfuncionenarmnicamenteparaapoyarseynogenerarconflictos
quedeteriorenlaposicincompetitivaalaqueaspiraunacompaamediantesueleccindeunmodelodenegocios.
Muchascompaas,pordescuido,ignoranciaoerrornoseesfuerzandemanerapermanentepormejorarsumodelode
negocios,norealizananlisisdegruposestratgicosymuchasvecesnoidentificannirespondenaloscambiosde
oportunidadesyamenazasdelentornoindustrial.Porconsiguiente,elmodelodenegocioscomienzaafallarporque
susestrategiasempresarialesnofuncionanjuntasylarentabilidadempiezaadecaer.Aveceseldesempeocaecon
tantarapidezquelacompaaesadquiridaporotrasempresasoquiebra.coneltiempolamayoradelascompaas
pierdenelcontroldesusmodelosdenegocios,muchasvecesporquecrecenysevuelvendifcilesdeadministraro
porqueelentornocambiatandeprisaquenoesposiblecambiarlosmodelosdenegociosalmismoritmoparaajustar
lasdecisionessobreproductosy
mercadosalasnuevascondicionesdelaindustria.Porestacausaestanimportantequelosadministradorespiensen
estratgicamente.
Unidad6:Estrategiadenegociosyelentornodelaindustria:
Una industria fragmentada est compuesta por varias compaas medianas y
pequeas; las industrias fragmentadas se caracterizan por pocas barreras que impidan la
entrada por la falta de economas de escala. En segundo lugar, en algunas industrias tambin
hay deseconomas de escala. En tercer lugar, las barreras bajas para evitar la entrada
permiten el ingreso constante de nuevas compaas y sirven para mantener fragmentado al
sector. Los elevados costos de transporte tambin pueden mantener fragmentada una
industria, por lo que la produccin local o regional puede ser la nica manera eficiente de
satisfacer las necesidades de los clientes.
La industria puede estar fragmentada porque las necesidades de los clientes son tan
especializadas que apenas se requieren lotes de trabajo pequeos y, por lo tanto, al satisfacer
el mercado, no deja lugar para la produccin en masa.
Las compaas pueden especializarse en grupos de clientes, necesidades de stos o
regin geogrfica.
Las compaas de servicios constituyen una gran proporcin de las empresas en
industrias fragmentadas porque prestan servicios personalizados a los clientes y, por lo tanto,
deben tener capacidad de respuesta a sus necesidades.
Las empresas han buscado nuevas estrategias que les permitan consolidar una
industria fragmentada con la intencin de disfrutar el potencial de rendimiento mucho mayor
que ofrece una industria consolidada.
Para crecer, consolidar sus industrias y convertirse en lderes en su sector, estas
compaas han implantado estrategias tales como formacin de cadenas, franquicias,
fusiones horizontales
Cadenas: tienden redes o enlazan locales de distribucin que estn tan interconectados por la
informtica avanzada que funcionan como una sola entidad comercial. El poder de compra
exponencial que poseen estas compaas, debido a la existencia de sus cadenas de tiendas
en todo el pas, les permite negociar enormes reducciones de precios con sus proveedores, lo
que estimula su ventaja competitiva. Superan la barrera de los costos elevados de transporte
mediante la instalacin de complejos centros regionales de distribucin, que pueden ahorrar
en costos de inventario y maximizar la respuesta a las necesidades de tiendas y clientes.
Tambin realizan economas de escala porque comparten habilidades administrativas en la
cadena y hacen publicidad nacional ms que local.
Franquicias: la concesin de franquicias es una estrategia de negocio mediante la cual ciertas
compaas, disfrutan las ventajas competitivas que son el resultado del liderazgo en costos o
la diferenciacin. Cuando se formaliza una franquicia, el propietario cede a los concesionarios
el derecho de usar su nombre, reputacin y modelo de negocios en un lugar o zona a cambio
de un pago considerable y, muchas veces, un porcentaje de las utilidades.

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Una ventaja particular de esta estrategia es que como los concesionarios son dueos de
su negocio, estn muy motivados para hacer funcionar el modelo de toda la compaa y
verificar que la calidad y los criterios sean siempre elevados para que siempre estn
satisfechas las necesidades de los clientes. Las franquicias alivian la carga financiera de una
expansin acelerada y por eso permiten que la compaa crezca rpidamente. Por ltimo, una
compaa de franquicias nacionales cosecha las ventajas de la publicidad a gran escala, as
como los ahorros en gastos de compras, administracin y distribucin.
Fusin horizontal: compaas obtienen economas de escala o aseguran un mercado nacional
para su producto. Por consiguiente, son capaces de implantar un modelo de liderazgo en
costos o diferenciacin. VER CAPITULO 9

Estrategias en industrias embrionarias y en crecimiento:

Una industria embrionaria es aquella que apenas comienza a desarrollarse; por su
parte, una industria en crecimiento es aquella en que la demanda inicial se expande
rpidamente porque nuevos clientes ingresan en el mercado. La eleccin de las estrategias
necesarias para seguir un modelo de negocios plantea dificultades especiales a las industrias
embrionarias y en crecimiento porque los atributos de los clientes cambian a medida que se
expande la demanda del mercado y se forman nuevos grupos de clientes con necesidades
nuevas y en evolucin.
Casi todas las industrias embrionarias surgen cuando una innovacin tecnolgica crea
nuevas oportunidades de mercado o productos. la demanda de los clientes por los productos
que ofrece una industria embrionaria es limitada. Los motivos del lento crecimiento de la
demanda del mercado son: 1) desempeo escaso y mala calidad de los primeros productos, 2)
desconocimiento de los clientes sobre la utilidad que les ofrece el nuevo producto, 3) canales
de distribucin poco establecidos para llevar el producto a los clientes, 4) falta de productos
complementarios que aumenten el valor que
el producto tiene para los clientes y 5) costos elevados de produccin porque se producen
volmenes pequeos.
una industria pasa de una etapa embrionaria a una de crecimiento cuando comienza a
formarse un mercado masivo para el producto que elabora (en un mercado masivo entran
muchos compradores). Los mercados masivos comienzan a formarse cuando se presentan
tres circunstancias: 1) el progreso tecnolgico continuo facilita el empleo del producto y
aumenta su valor para el cliente promedio, 2) se desarrollan productos complementarios que
cumplen la funcin anterior y 3) las compaas del sector luchan por encontrar los
medios para reducir los costos de produccin con el fin de adelgazar su estructura de costos
y escoger una opcin de precio bajo para estimular la demanda.
El trnsito por el ciclo de vida hasta la madurez
Otra decisin crucial que enfrentan los administradores estratgicos en cada etapa del
ciclo de vida de la industria es qu estrategia de inversin deben implantar. una estrategia de
inversin determina el monto y tipo de recursos y capital (humano, de funciones y financiero)
que debe gastarse para configurar la cadena de valor de una compaa, de manera que al
paso del tiempo pueda aplicar con acierto un modelo de negocios. Cuando eligen una
estrategia de inversin, los administradores tienen que evaluar los costos y el rendimiento
potencial (sobre el capital invertido) derivado de invertir en un modelo de negocios general.
Dos factores son cruciales cuando se elige una estrategia de inversin: la ventaja
competitiva que el modelo de negocios de una compaa le otorga en un sector en relacin
con sus competidores y la etapa del ciclo de vida de la industria en la que compite.
Cada fase tiene diferentes implicaciones para la inversin de recursos necesarios para
obtener una ventaja competitiva.
Estrategias embrionarias: las necesidades de inversin son grandes porque la compaa tiene
que establecer

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su ventaja competitiva. La estrategia de inversin de negocios adecuada es una estrategia
para acumular participacin. El objetivo es acumular participacin en el mercado mediante el
desarrollo de una ventaja competitiva estable y clara para atraer clientes que no conocen los
productos de la compaa. Las empresas requieren mucho capital para adquirir competencias
en investigacin y desarrollo o ventas y servicios. No pueden generar internamente mucho de
este capital.
En consecuencia, el xito de una compaa depende de su capacidad para demostrar
una competencia distintiva que atraiga inversionistas y capitalistas externos.
Estrategias de crecimiento: estrategia de inversin apropiada es la de crecimiento. La meta es
mantener la posicin competitiva relativa en un mercado que se expande rpidamente y, de
ser posible, acrecentarla; en otras palabras, crecer al ritmo de la expansin del mercado. otras
compaas entran en el mercado y se ponen a la par de las innovadoras de la industria. Como
resultado, aquellas que llegaron primero al mercado con determinado producto requieren
oleadas sucesivas de infusin de capital para conservar el impulso generado por su xito en la
fase embrionaria.
La etapa de crecimiento es tambin la poca en que las compaas tratan de
asegurarse los clientes de los diversos segmentos del mercado y penetrar en nuevas reas
para aumentar su participacin de mercado. Sin embargo, aumentar la segmentacin del
mercado para convertirse en un diferenciador amplio tambin es caro. una compaa tiene
que invertir
recursos para, por ejemplo, adquirir una nueva competencia en ventas y mercadotecnia. Por
consiguiente, en la etapa de crecimiento las compaas deben tomar decisiones de inversin
acerca de las ventajas relativas de los modelos de negocios basados en la diferenciacin, el
liderazgo de costos o la concentracin, dadas sus necesidades financieras y su posicin
competitiva.
Estrategias de despliegue: la demanda aumenta lentamente y la competencia por precios o
caractersticas de los productos se intensifica. Las compaas en fuertes posiciones
competitivas necesitan recursos para invertir en una estrategia de aumento de la
participacin para atraer clientes de las ms dbiles que abandonan el mercado.
Para los lderes en costos, en virtud de las guerras de precios que pueden desatarse, es
crucial invertir en control de costos para sobrevivir a la etapa de despliegue, esto es, tienen
que hacer cuanto puedan para reducirlos. Los diferenciadores con una posicin competitiva
fuerte deciden avanzar y aumentar su participacin de mercado, para lo cual invierten en
mercadotecnia, y es probable que tiendan a elaborar complicadas redes de servicio a clientes
despus de la venta.
Las compaas dbiles que salen de la industria siguen una estrategia de cosecha. La que
adopta una estrategia de cosecha debe limitar o disminuir sus inversiones en un negocio y
extraer de ellas todo lo que pueda. Por ejemplo, una compaa reduce al mnimo los activos
que emplea en un negocio y evita las inversiones para reducir su estructura de costos. Luego
cosecha todos los ingresos por ventas que sean rentables antes de liquidar todos sus
activos y salir de la industria.
Estrategias de madurez: como resultado de la intensa competencia en la fase de despliegue,
una industria se consolida
y en su madurez est dominada por pocas compaas grandes. Aunque tambin haya
compaas medianas y muchas pequeas y especializadas, las grandes corporaciones
determinan la naturaleza de la competencia porque pueden influir en las cinco fuerzas
competitivas.
Las compaas quieren cosechar las recompensas de las inversiones que hicieron para
desarrollar los modelos de negocios que las volvieron competidoras dominantes en su
industria. Los inversionistas de las compaas lderes han obtenido sus utilidades del aumento
del valor de sus acciones, porque la compaa ha reinvertido la mayor parte de su capital para
mantener y aumentar su participacin de mercado. A medida que se desacelera el
crecimiento de una industria en la etapa de madurez, la estrategia de inversin de una
empresa depende del nivel de competencia en la industria y de la fuente de su ventaja
competitiva.

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Tanto los lderes en costos como los diferenciadores adoptan una estrategia de reforzar
y mantener para defender sus modelos de negocios y protegerse de la amenaza que
presentan las compaas enfocadas que aparecen. Gastan recursos en adquirir su
competencia distintiva, lo cual les permite conservar el liderazgo en el mercado.
Los diferenciadores entran en nuevos segmentos para aumentar su participacin de
mercado. Los lderes en costos tambin comienzan a entrar en ms segmentos de mercado y
aumentan la diferenciacin de productos para extender su participacin.
Estrategias para disuadir la entrada:
Proliferacin de Productos: para reducir el peligro de los nuevos ingresos, las compaas
establecidas se aseguran de ofrecer un producto dirigido a todos los segmentos del
mercado.
rebajas de Precios: pueden aplicarse estrategias de precios para disuadir la entrada de
otras compaas y proteger los mrgenes de utilidad de las que ya forman parte del
sector. una estrategia disuasoria consiste en rebajar los precios cada vez que un
competidor nuevo entra en la industria o, todava mejor, cada vez que un posible
participante intenta entrar; luego, cuando se retira el participante nuevo o potencial,
los precios vuelven a subir.
Mantener un exceso de capacidad: consiste en mantener un exceso de capacidad, es
decir, mantener la capacidad fsica de producir ms de lo que demandan actualmente
los consumidores. Las firmas que operan en un sector acumulan exceso de capacidad
para advertir a quienes quieran entrar que si lo hacen, van a tomar represalias, esto es,
aumentarn la produccin y reducirn los precios hasta que la entrada sea incosteable.
Estrategias para administrar la rivalidad:

sealamiento de Precios: el proceso mediante el cual las compaas aumentan o

reducen los precios de los productos para comunicar sus intenciones a sus rivales e
influir de tal manera en el precio que stos asignan a sus productos. Una estrategia de
golpe por golpe es un medio de sealamiento de precios muy conocido a travs del
cual la firma hace exactamente lo que sus rivales: si stos bajan los precios, ella
tambin lo hace; si los suben, actuar de la misma forma.
liderazgo en Precios: una compaa asume la responsabilidad de escoger la opcin de
precios ms favorable para la industria. Se utiliza para reducir la rivalidad en precios y
mejorar la rentabilidad de las compaas en una industria madura.
competencia no relacionada con precios: el uso de estrategias para tratar de prevenir
descuentos onerosos y guerras de precios no excluye la competencia por diferenciacin
de precios. La diferenciacin de productos permite a rivales que operan en la misma
industria competir por la participacin de mercado con productos con caractersticas
distintas o superiores o mediante diversas tcnicas de mercadotecnia.
Penetracin de mercado: compaa se concentra en expandir su participacin en los
mercados de sus productos. Consiste en realizar una publicidad intensa para promover
y reforzar la diferenciacin de un producto.
Desarrollo de productos: el desarrollo de productos es la creacin de productos nuevos
o mejorados para reemplazar a los anteriores.
Desarrollo de mercados: se deben encontrar segmentos nuevos para los productos de
la compaa. La firma que adopta esta estrategia quiere capitalizar la marca que ha
desarrollado en un segmento de mercado localizando otros segmentos en los cuales
competir,

Estrategias en declive: las compaas pueden recurrir a cuatro estrategias principales para
enfrentar el declive:
1) una estrategia de liderazgo, mediante la cual tratan de convertirse en participantes
dominantes de la industria en declive. Tiene como objetivo hacer crecer una industria
mediante la toma de la participacin de mercado de las compaas que abandonan el sector.

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2) una estrategia de nichos, que se enfoca en las burbujas de demanda que declinan con ms
lentitud que el total de la industria. Se enfoca en reas en las que la demanda es estable o
baja menos rpidamente que en el conjunto de la industria.
3) una estrategia de cosecha, que mejora el flujo de efectivo. La estrategia es ms lgica
cuando la compaa prev un declive abrupto y una competencia intensa o bien carece de
fortalezas para satisfacer las burbujas de demanda que quedan en la industria.
4) una estrategia de desinversin, que implica la venta del negocio a otros interesados. La
estrategia de desinversin descansa sobre la idea de que una compaa puede recuperar la
mayor parte de su inversin en un negocio de mal rendimiento si lo vende pronto, antes de
que la industria entre en una crisis profunda.
Cambios en la naturaleza de la demanda del mercado:
A medida que la etapa de desarrollo de un mercado pasa de embrionaria a madura, la
demanda de los clientes primero se acelera y luego decae cuando el mercado se acerca a la
saturacin. En un mercado saturado casi todos los clientes ya han comprado el producto y la
demanda se limita a los reemplazos: el mercado est maduro.
El primer grupo de clientes que entra en un mercado es el de los innovadores,
tecncratas que obtienen un enorme placer de ser los primeros en comprar y experimentar
con productos basados en nueva tecnologa, aunque sta sea imperfecta y cara. Tienen
mentalidad de ingenieros y quieren poseer la tecnologa por amor al arte.
Los primeros adoptadores son el segundo grupo de clientes que entran en el mercado.
stos vislumbran que la tecnologa puede tener aplicaciones futuras importantes y estn
dispuestos a experimentar con ella para ver si pueden iniciar usos y encontrar nuevos medios
para satisfacer necesidades de los clientes. Son visionarios que aprecian cmo podra usarse
la tecnologa en el futuro y tratan de ser los primeros en sacar provecho. Los innovadores y
los primeros en adoptarlo ingresan en el mercado cuando la industria est en estado
embrionario.
El siguiente grupo de clientes, la mayora precoz, representa el frente de la ola o el
borde del mercado masivo: su entrada marca el comienzo de la etapa de crecimiento. Los
clientes de la mayora precoz estn a gusto con la nueva tecnologa y los productos.
Cuando el mercado de consumo alcanza una masa crtica, con alrededor de 30% de
penetracin en el mercado potencial, entra la siguiente oleada de clientes, que se denomina
mayora tarda: los clientes que compran una nueva tecnologa o producto slo cuando est
claro que se quedar a largo plazo.
Los demorados son el ltimo grupo de clientes en entrar en el mercado: son de ndole
conservadora y tecnfoba. Se rehsan a adoptar la nueva tecnologa aunque sus beneficios
sean obvios y no lo hacen salvo que los obliguen las circunstancias.

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El modelo de negocios y las estrategias que se requieren para competir en un mercado

embrionario, poblado de primeros adoptadores e innovadores, son muy diferentes de lo que
hace falta en un mercado masivo de crecimiento acelerado, poblado por la mayora precoz.
Por consiguiente, la transicin entre el mercado embrionario y el masivo no es uniforme, sino
que ms bien presenta un abismo competitivo, una brecha que las compaas tienen que
cruzar.
Los pioneros de la industria tienen que abandonar su antiguo modelo de negocios,
dirigido exclusivamente a las necesidades de sus primeros clientes, porque este enfoque
podra llevarlos a pasar por alto las necesidades de la mayora precoz y la urgencia de aplicar
un modelo de diferenciacin y liderazgo en costos para convertirse en el principal competidor
del futuro.

Unidad9:EstrategiasCorporativas
Elplanteamientodeestrategiascorporativaseslaltimapartedelprocesodeformulacindeestrategia.stas
impulsanalmodelodenegociosdeunacompaaalolargodeltiempoydeterminanlasclasesdeestrategiasde
negociosyfuncionalesquemaximizarnlarentabilidadalargoplazo.Losadministradoresestratgicosdesarrollanun
modelodenegociosyestrategiasqueutilizanlascompetenciasdistintivasdesucompaaparapugnarporuna
posicindeliderazgorespectodelcostoy/oparadiferenciarsusproductos.Enelnivelcorporativoalgunasempresas
eligencompetirsloenunaindustriaperoluegodesarrollanestrategiasparaaumentarlarentabilidaddesumodelode
negociosmediantesuingresoennuevossegmentosdelmercadoalofrecerunavariedadmsampliadebienesy
servicios.
Sinembargo,otrascompaasdecidenexpandirsusactividadesdenegociosmsalldeunmercadoouna
industriaeingresarenotros.Cuandounacompaasedecideporunaexpansinas,debeconstruirsumodelode
negociosendosniveles.Enprimerlugar,debedesarrollarunmodelodenegociosyestrategiasparacadaunidado
divisindenegociosencadaindustriaenlaquecompite.Ensegundo,tambindebeconstruirunmodelodemltiples
negociosdenivelmselevadoquejustifiquesuingresoendiferentessectoreseindustrias.
Integracihorizontal:estrategiadeunasolaindustria:
Enelcasodemuchascompaas,elcrecimientoylaexpansinrentablesamenudoimplicancompetircon
xitoenunsolomercadooindustriaalpasodeltiempo.Enotraspalabras,unacompaaconfinasusactividadesde
creacindevaloraunsolonegociooindustria.
Elhechodepermanecerenunaindustriapermitequeunacompaaenfoquetodossusrecursos
administrativos,financieros,tecnolgicosyfuncionales,ysuscapacidadesencompetirconxitoununasolarea.
Unaventajademantenerseenunasolaindustriaesquelacompaaseapegaalpunto,locualsignificaque
semantieneenfocadaenloqueconoceyhacemejor.
Auncuandounacompaapermanezcaenunasolaindustria,mantenerunmodelode
negociosyestrategiasexitososalolargodeltiempopuedeserdifcildebidoalascondicionescambiantesdelentorno,
talescomolosavancestecnolgicosquepermitenelingresodenuevoscompetidoresalmercadoyborranlasfronteras
entrelosdiferentesproductosomercados.
Unenfoqueenlaestrategiacorporativapuedeayudaralosadministradoresapronosticarlasfuturastendencias
yposicionarasucompaademaneraquepuedacompetirconxitoenunentornocambiante.Losadministradores
estratgicosdebenevitarlaposibilidaddeenfrascarseatalgradoenelposicionamientodelaslneasdeproductos
existentesdesucompaaquenopuedanconsiderarlasnuevasposibilidadesyamenazas.Sutareaenelnivel
corporativoesanalizarlaformaenlacuallastecnologasnacientespodranafectarsusmodelosdenegocios,estoes,
cmoyporqupuedenvariarlasnecesidadesdelclienteylosgruposdeconsumidoresenelfuturoyquclasesde
nuevascompetenciasdistintivassenecesitarnpararesponder.
Unaestrategiacorporativaqueseutilizaampliamenteparaayudaralosadministradoresaposicionarmejora
sucompaaeslaintegracinhorizontal,queeselprocesodeadquirirauncompetidorqueoperaenlamisma
industria,ofusionarseconl,enunesfuerzoparalograrlasventajascompetitivasgeneradasporlaescalaylaesfera
deaccinmsgrandes.Unaadquisicinocurrecuandounacompaautilizasusrecursosdecapital,comoacciones,
deudaoefectivo,paracomprarotracompaa,mientrasqueunafusinesunconvenioentreigualesparacombinarsus
operacionesycrearunanuevaentidad.

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Beneficios:
Lasutilidadesylarentabilidadseincrementancuandolaintegracinhorizontal1)adelgazalaestructurade
costo,2)incrementaladiferenciacindelproducto,3)reproduceelmodelodenegocios,4)reducelarivalidaddentro
delaindustriay5)incrementaelpoderdenegociacinsobrelosproveedoresycompradores.
Estructuradecostosmsdelgada:laintegracinhorizontalpuedeadelgazarlaestructuradecostosdeunacompaa
debidoaquecreacrecienteseconomasdeescala.Ellogrodeeconomasdeescalaesmuyimportanteenlasindustrias
quetienenunaestructuradecostosfijoselevada.Enesossectores,laproduccinengranescalapermitequelas
compaasdistribuyansuscostosfijosentreungranvolumenydeestamanerapuedenreducirloscostospromediopor
unidad.
Crecientediferenciacindelproducto:laintegracinhorizontaltambinpuedeaumentarlarentabilidadcuando
incrementaladiferenciacindelproducto,porejemplo,alpermitirqueunacompaacombinelaslneasdeproductos
delasempresasfusionadasdemaneraquelespuedeofrecerasusclientesunagamamsampliadeproductosquese
puedanagrupar.Elagrupamientodeproductosimplicaofrecerlesalosclienteslaoportunidaddecomprarungrupo
completodeartculosaunsoloprecio.Estatcticaincrementaelvalordelalneadeproductosdeunacompaa
porquelosclientesamenudoobtienenundescuentosicompranunaseriedeproductosyseacostumbranatratarslo
conunacompaaysusrepresentantes.Tambinlaempresapuedeobtenerunaventajacompetitivagraciasala
crecientediferenciacindesusproductos.
Reproduccindelmodelodenegocios:puedesermuyrentableemplearestaestrategiaparareproducirelmodelode
negociosexitosodeunacompaaennuevossegmentosdelmercadodentrodesuindustria.
Reduccindelarivalidadenlaindustria:laintegracinhorizontalpuedeayudarareducirlarivalidadenlaindustria
endosformas.Enprimerlugar,laadquisicindeuncompetidorolafusinconlayudanaeliminarelexcesode
capacidadenunsector,situacinqueamenudoprovocaguerrasdeprecios.Cuandoseeliminaelexcesodecapacidad,
laintegracinhorizontalcreaunambientemsbenignoenelcuallospreciossepuedenestabilizaroincluso
incrementar.Ensegundolugar,cuandosereduceelnmerodeparticipantesenunaindustria,laintegracinhorizontal
eliminalosobstculosparaimplantarunacoordinacindepreciostcitaentrelosrivales,esdecir,unaqueno
impliquecomunicacin.
Mayorpoderdenegociacin:unaltimaraznporlacualalgunascompaasoptanporlaintegracinhorizontales
quelespermiteobtenermayorpoderdenegociacinconlosproveedoresocompradores,vaporlacualpueden
incrementarsurentabilidadacostadeellos.Alconsolidarlaindustriapormediodeunaintegracinhorizontal,las
compaasseconviertenencompradorasmuchomsgrandesdelosproductosdelosproveedoresyutilizanesa
capacidadcomounapalancaparanegociarlarebajadelospreciosquepagaporsusinsumos,locualadelgazasu
estructuradecostos.Demanerasimilar,aladquirirasuscompetidores,ganancontrolsobreunmayorporcentajedel
productoolaproduccindeunaindustria.
Problemtica:muchosdatossugierenquecasitodaslasfusionesyadquisicionesnocreanvaloryquemuchas,en
realidad,loreducen.
Lasfusionesyadquisicionesnoproducenlasgananciasprevistasporvariasrazones:problemasasociadoscon
fusionesdecompaasconculturasmuydiferentes,unelevadonivelderotacinadministrativaenlacompaa
adquiridacuandolacomprafuehostilyunatendenciadelosadministradores
asobrestimarlosbeneficiosquesepuedenobtenerdeunafusinounaadquisicinyasubestimarlosproblemasque
surgencuandosusoperacionesdebenfusionarse.
Adems,lasautoridadesantimonopoliopuedenbloquearcualquierfusinoadquisicinquepercibenquecrea
demasiadaconsolidacinyelpotencialparaelfuturoabusodesupoderdemercado.
IntegracinVertical:elingresoennuevasindustriasparareforzarelmodelodenegociosbsico:
Cuandoseintegranverticalmente,lascompaasingresanennuevossectorespararespaldarelmodelode
negociosdesuindustriabsica,queeslafuenteprincipaldesuventajacompetitivaydesurentabilidad.Por
consiguiente,enestepuntounacompaadebeformularunmodelodemltiplesnegocios
queexpliqueenquformaelingresoenunanuevaindustriamejorarsurentabilidadalargoplazo.Elmodelode
mltiplesnegociosquejustificalaintegracinverticalsebasaenquelacompaadebeingresaraindustriasquele

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aadanvalorasusproductosbsicosdebidoaqueelloincrementaladiferenciacindelproductoy/oadelgazasu
estructuradecostos.Unacompaaqueaplicaunaestrategiadeintegracinverticalamplasusoperacionesyasea
haciaatrs,aunaindustriaqueproduceinsumosparalosproductosqueelabora(integracinverticalhaciaatrs)o
haciaadelante,aunsectorqueutiliza,distribuyeovendesus
productos(integracinverticalhaciaadelante).
Unacompaalogralaintegracintotalcuandoproducetodosloscomponentesnecesariosparasusprocesoso
vendetodossusproductosterminadosmedianteoperacionespropias.Enlaintegracinparcial,lacompaacompraa
proveedoresindependientes,perotambinaalgunasdivisionesinternas,oenajenadesusproductosterminadospor
mediodedistribuidorasindependientes,ademsdeaquellasquesonpro
piedaddelacompaa.
Beneficios:
Incrementodelarentabilidad:Laintegracinverticalincrementaladiferenciacindelproductoyreduceloscostoso
lacompetenciaenlaindustriacuando1)facilitalainversinenactivosespecializadosquemejoranlaeficiencia,2)
protegelacalidaddelproductoy3)daporresultadounaprogramacinmejorada.
Facilitacindeinversionesenactivosespecializados:unactivoespecializadoestdiseadoparadesempearunatarea
especficaysuvalorsereducedemanerasignificativaensusiguientemejorutilizacin.Elactivopuedeserunapieza
deequipoalaqueseledaunempleoespecficoenlaempresaoelconocimientoolascapacidadesqueunacompaa
osusempleadoshanadquiridopormediodelacapacitacinylaexperiencia.Lasempresasinviertenenactivos
especializadosdebidoaquestoslespermitenadelgazarsuestructuradecostosodiferenciarmejorsusproductos.
Mejoramientodelacalidaddelproducto:alingresarenindustriasenotrasetapasdelacadenadevaloragregado,a
menudolascompaaspuedenmejorarlacalidaddelosproductosdesunegociobsicoyasreforzarsuventajade
diferenciacin.
Programacinmejorada:enocasionesesposibleobtenerventajasestratgicasimportantescuandolaintegracin
verticalacelera,facilitaypermiteeconomasenrelacinconelcostodeplanear,coordinaryprogramarla
transferenciadeunproducto,comomateriaprimaocomponentes,entrelasetapasadyacentesalacadenadevalor
agregado.Esasventajaspuedenserdecisivascuandounacompaadeseaobtenerlosbeneficiosdelossistemasde
inventariojustoatiempo.
Problemtica:cuandolaintegracinverticalprovoca1)incrementodelaestructuradecostos,2)desventajasquese
originancuandolatecnologaestenprocesodecambiorpidoy3)desventajasqueseoriginancuandolademandaes
impredecible.Enocasionesesasdesventajassontangrandesquelaintegracinverticalpuedereducirlarentabilidad
envezdeincrementarla,encuyocasolascompaassedesintegranverticalmenteysalendelasindustriasadyacentes
alacadenadevalordelaindustria.
Laintegracinverticalpuedeserarriesgadacuandolademandaesimpredecibleporqueesdifciladministrar
elvolumenoflujodeproductosalolargodelacadenadevaloragregado.Puedeincrementarloscostossi,alolargo
deltiempo,stacometeerrorestalescomoseguircomprandoinsumosalosproveedoresauncuandohayaempresas
independientesdecostobajoquepuedenproporcionarlos.Cuandolatecnologacambiaconrapidez,laintegracin
verticalpuedeaprisionaraunacompaaenunatecnologaobsoletaeineficienteeimpedirqueadopteunanuevaque
puedareforzarsumodelodenegocios.
Teoradejuegos:lascompaasqueconformanunaindustriapuedenversecomojugadoresquetoman
simultneamentedecisionessobrequmodelosdenegociosyestrategiasdebenaplicarparamaximizarsusutilidades.
Haydostiposbsicosdejuego:losjuegosdemovimientosensecuenciaylosjuegosde
movimientossimultneos.Enunjuegodemovimientosensecuencia,losjugadoresmuevenensuturnoycadauno
eligelaestrategiaquevaaaplicardespusdeconsiderarlaseleccionesestratgicasdesurival.Enunjuegode
movimientossimultneososjugadoresactanalmismotiempo,sinconocerlosactosdelosrivales.Eelmundodelos
negociossoncomuneslosjuegosdemovimientosensecuenciaysimultneos,pueslosadministradoresestratgicos
maniobranparaobtenerposicionescompetitivasenlaindustria.Enrealidad,lateoradejuegosesmuytilpara
analizarsituacionesenlasqueunacompaacompiteconunnmerolimitadoderivalesyhaymucha
interdependenciaenlaindustria,comosucedeenlasindustriasmaduras.

17
Unidad10:Estrategiacorporativa:formulacineimplantacindeunadiversificacinrelacionadayno
relacionada.
Laexpansinmasalldelaindustria:Lafuncindelosadministradoresenlaestrategiacorporativaesidentificaren
quindustriasdebecompetirunacompaaparamaximizarsurentabilidadalargoplazo.Elcrecimientoyla
expansinrentablesamenudoimplicanconcentrarseenunsolomercadooindustria.Lascompaasquepermanecen
dentrodeunaindustriaaplicanintegracinhorizontalparareforzarsusmodelos
denegocios,ampliarsusoperacioneseincrementarsurentabilidad.Aunquelaintegracinverticalpermitequeuna
compaaingreseenindustriasqueoperanenlasetapasadyacentesdelacadenadevalor,elpropsitotodavaes
reforzarsumodelodenegociosbsico.
Muchosexpertossostienenquelascompaassedebenapalancar,esdecir,debenencontrarnuevasformasde
sacarventajadesuscompetenciasdistintivasysumodelodenegociosbsicoennuevosmercadoseindustrias.
Lacompaacomounacarteradecompetenciasdistintivas:
Unenfoquefructferoparaidentificarnuevasoportunidadesdemercadoparasusproductosesnoimaginarla
compaacomounacarteradeproductos,sinocomounacarteradecompetenciasdistintivasydespusconsideraren
quformasepodranaprovecharstas,esdecir,cmoutilizarlasparacrearmsvalorymsutilidadesennuevas
industrias.Unacompetenciadistintivaesunrecursoocapacidadcaractersticaespecficadeunacompaaquele
otorganunaventajacompetitiva.Cuandolosadministradoresquierenidentificarunaoportunidadrentableparala
diversificacin,primerodebendefiniryclasificarelconjuntoactualdecompetenciasdistintivas.
Puedenutilizarunamatrizparaestablecerunaagendaparaingresaranuevosmercadosoindustrias.Esta
matrizdistingueentrelascompetenciasexistentesylasnuevasqueseranecesariodesarrollarparaquelacompaa
compitaenunanuevaindustria.Tambindistingueentrelasindustriasexistentesenlasquesedesenvuelveuna
empresayotrossectoresenloscualespodraoperarenelfuturo.Cadacuadrantedelamatriztienediferentes
implicacionesestratgicas:
Llenarlosespaciosenblanco:representalacarteradecompetenciasyproductosqueposeelacompaa.El
trminollenarlosespaciosenblancoserefierealaoportunidaddemejorarlaposicincompetitivadeunacompaa
enlasindustriasenlasqueoperacompartiendosuscompetenciasactualesentrelasdivisiones.
PremierPlus10:eltrminoseutilizaparasugerirotrapreguntaimportante:qunuevascompetencias
distintivassedebendesarrollarparaasegurarsedequelacompaasigasiendounaproveedoradeprimeracalidadde
susproductosactualesdentrode10aos?
Espaciosenblanco:elproblemaquedebenabordarlosadministradoresescmosepuedenllenar
losespaciosenblanco,esdecir,lasoportunidadesparavolveradesplegarorecombinardemaneracreativa
suscompetenciasdistintivasactualesparaproducirnuevosproductosennuevasindustrias.
Megaoportunidades:implicanelingresoennuevossectoresdondelacompaaactualmentenotieneninguna
delascompetenciasrequeridasparatenerxito.Sinembargo,laorganizacinpuededecidirquetratardeaprovechar
esasoportunidadessiconsideraquesonparticularmenteatractivas,significativasopertinentesparasusactividadesen
sumercadoactual.
Incrementodelarentabilidadpormediodeladiversificacin:
Diversificacineselprocesodeentrarennuevasindustrias,distintasdelaindustriabsica,parahacer
productosnuevosquesevendandemanerarentableennuevosmercados.Unmodelodemltiplesnegociosbasadoen
ladiversificacinseenfocaenencontrarformasdeutilizarlascompetenciasdistintivasdelacompaaparahacer
productosmuyvaloradosporlosclientesenlasnuevasindustriasenlasquehaingresado.Unacompaadiversificada
fabricayvendeproductosendosomsindustrias.Encadasectorenelqueingresaestableceunadivisinoperativao
unidaddenegocios,queesesencialmenteunacompaa
independientequefabricayvendesusproductosparasumercadoparticular.
Esposibleidentificarseisjustificacionesimportantesparaseguirunmodelodemltiplesnegociosbasadoen
ladiversificacin.stapuedeincrementarlarentabilidaddeunacompaacuandolosadministradores1)transfieren
lascompetenciasentrelasunidadesdenegociosqueoperanendiferentesindustrias,2)aprovechanlascompetencias
paracrearunidadesdenegociosennuevasindustrias,3)compartenlosrecursosentrelasunidadesdenegociospara
obtenereconomasdealcance,4)usanelagrupamientodeproductos,5)aplicanladiversificacinparareducirla
rivalidadenunaomsindustriasy6)utilizancompetenciasorganizacionalesdecarctergeneralqueincrementenel
desempeodetodaslasunidadesdenegociosdelacompaa.

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Ladiversificacinrelacionadaeslaestrategiadeestablecimientodeunaunidaddenegociosenunanueva
industriarelacionadaconlasunidadesdenegociosdeunacompaaporalgunaformadevnculooaspectocomn
entrelasfuncionesdelacadenadevalordelanuevaunidaddenegociosylaexistente.Lametaesobtenerlos
beneficiosdetransferiryapalancarcompetenciasdistintivas,compartirrecursosyagruparproductos.Elmodelode
negociosmltiplesdetrsdeladiversificacinrelacionadasebasaensacarventajadelosfuertesaspectoscomunesde
carctertecnolgico,defabricacin,demarketingydeventas
entrelasunidadesdenegociosnuevayexistente,loscualessepuedenmodificarconxitoparaincrementarlaventaja
competitivadeunaomscompaas.Unaventajapotencialmsdelprocesodediversificacinrelacionadaesque
permiteaunacompaautilizarlascompetenciasorganizacionalesqueposeeparaincrementareldesempeogeneral
delaunidaddenegocios.
Elmodelodemltiplesnegocios,basedeladiversificacinnorelacionada,tieneporobjetivo
mejorarlasutilidadesmediantelaimplantacindecompetenciasorganizacionalesgeneralesenlasnuevasunidadesde
negociosycapturarlosbeneficiosdelacompetenciaenmltiplespuntos.Lascompaasquesiguenunaestrategiade
diversificacinnorelacionadanotienenningunaintencindetransferiroapalancarlascompetenciasentresus
diversasunidadesdenegocios;seenfocanenelusodecompetenciasadministrativasdecarctergeneralparareforzar
elmodelodenegociosdecadadivisinounidad.
Desventajasylmitesdeladiversificacin:
Tresfactorespuedenhacerqueladiversificacinseadesventajosa:lascondicionescambiantesdelaindustria
yespecficasdelaempresa,ladiversificacinporrazoneserrneasyloscrecientescostosburocrticosdeuna
diversificacinextensa.
Condicionescambiantesdelaindustriayespecficasdelaempresa:alolargodeltiempoelequipoadministrativo
principaldeunacompaacambia,enocasioneslosejecutivosmscapacesseunenaotrasempresasyocupanel
puestodeCEO,yenotraslosCEOexitososdecidenjubilarseodarunpasoatrs.Cuandosalen,esosadministradores
amenudosellevanconsigosuvisinysussucesorespuedencarecerdelascapacidadesodelcompromisonecesario
paraimplantaryadministrarconxitoladiversificacin.
Ladiversificacinpormotivoserrneos:siunacompaaintentadiversificarse,susadministradoresdebenteneruna
visinclarasobrecmosuingresoennuevasindustriaslespermitircrearmsvalor.Sinembargo,alolargodel
tiempo,amedidaquelarentabilidaddeladiversificacindisminuyeporlasrazonesmencionadas,losadministradores,
envezdedeshacersedesusnegocios,amenudorecurrenajustificacionesfalsasoerrneasparamantenerloseincluso
hacerloscrecer.Ladiversificacinextensatiendeareducir,msqueaincrementar,larentabilidaddeunacompaa.
Costosburocrticosdeladiversificacin:losacostosburocrticosestnasociadosconlaresolucindelasdificultades
deoperacin,surgenentrelasunidadesdenegociosdeunacompaayentrestasylamatrizcorporativaamedida
queestaltimatratadeobtenerlosbeneficiosdetransferir,compartiryapalancarlas
competencias.Tambinincluyenloscostosdeutilizarlascompetenciasorganizacionalesgeneralespararesolverlas
ineficaciasadministrativasyfuncionales.Elniveldeloscostosburocrticosdeunaorganizacindiversificadaesuna
funcindedosfactores:1)elnmerodeunidadesdenegociosenlacarteradelaorganizaciny2)elgradohastael
cualserequierecoordinacinentrelasdiferentesunidadesdenegociosparaobtenerlosbeneficiosqueofrecela
diversificacin.
Adquisiciones:Las adquisiciones se utilizan para conseguir la integracin vertical o la
diversificacin cuando la compaa carece de competencias distintivas para competir en una
industria y, por consiguiente, emplea su capital para adquirir una compaa establecida que s
las posea. a menudo se percibe que las adquisiciones son un poco menos arriesgadas que las
nuevas empresas internas, principalmente porque implican un menor grado de incertidumbre
comercial. Las adquisiciones son una forma atractiva de irrumpir en una industria que est
protegida por elevadas barreras contra el ingreso.
Reestructuracin: es el proceso de deshacerse de negocios y salir de industrias para enfocarse en
las competencias distintivas bsicas.

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Una de las razones principales por las cuales en aos recientes se han reestructurado
muchas compaas es que el mercado accionario ha valuado sus acciones con un descuento
de diversificacin, esto significa que las acciones de las compaas muy diversificadas se
valan a un precio ms bajo, en relacin con sus ganancias, que las de empresas menos
diversificadas.41 Los inversionistas consideran que las compaas muy diversificadas son
inversiones menos atractivas por cuatro razones.
En primer lugar, como ya se dijo, con frecuencia piensan que esas compaas, no tienen
un modelo de mltiples negocios que justifique su participacin en muchas industrias
diferentes;
En segundo, la complejidad de los estados financieros consolidados de las empresas
muy diversificadas disfraza el desempeo de sus unidades de negocios y, por consiguiente, es
difcil ver si el modelo de mltiples negocios tiene xito.
La tercera razn que fundamenta el descuento de diversificacin es que muchos
inversionistas han aprendido por experiencia propia que los administradores a menudo
tienden a realizar diversificaciones demasiado ambiciosas o por razones errneas; no se
diversifican para aumentar la rentabilidad.
Un ltimo factor que conduce a la reestructuracin es que las innovaciones en la
administracin estratgica han reducido las ventajas de la integracin vertical o la
diversificacin.