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A DMINISTR ACIN
V o l um e n 1-2 0 0 5
P ROY EC TO S
DE
Carta de Sagesse
Es nuestro placer lanzar al
mercado la primera Revista
Online del rea de
Administracin de Proyectos
en la Repblica Dominicana.
Nuestro objetivo es colaborar con el desarrollo de la
disciplina de Administracin
de Proyectos en nuestro pas
compartiendo los conocimientos y experiencias adquiridas y as servir de apoyo
al proceso de organizacin
de las empresas dominicanas e incremento de los niveles de competitividad en el
mercado nacional e internacional.
En la Revista Online de
Sagesse encontrarn una
variedad de artculos interesantes referentes a la Administracin de Proyectos, experiencias en esta rea y las
mejores prcticas.
Les deseamos un feliz inicio
del ao 2005, y que est
lleno de esperanza y prosperidad para todo nuestro pas.
Muy atentamente,
Editor
EL xito de la disciplina de
Administracin de Proyectos
se basa en el uso de una metodologa adecuada de Manejo de Proyectos. En este sentido, Sagesse se apoya en la
metodologa del PMBOK
(Project Management Body of
Knowledge) Guide del Project
Management Institute (PMI)
que integra cinco procesos
bsicos (Inicio, Planeacin,
Ejecucin, Control y Cierre ) y
nueve reas de conocimiento
que junto a las tcnicas y
herramientas aseguran el
xito de cualquier proyecto.
C ON TENID O
Perspectiva
Histrica
Requerimientos: Punto
Fundamental para el
xito
Implementacin de
Proyectos y su Impacto $
$$ en el tiempo
Implementacin de Proyectos y su
Impacto $$$ en el TIEMPO.
La mayora de las empresas en
la Repblica Dominicana, han
ignorado la importancia de lograr sus objetivos de implementaciones de proyectos en el
tiempo , costo y con la calidad
requerida.
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P age 1
V o lume n 1-2 00 5
Sagesse
A paso firme
y a Tiempo
CREDITOS
Editor:
Marisol Marion-Landais
Revisin:
Llanee Lara, Francisco
Cruz
Diseo:
Frank Lara
Proyectos xitosos
(Successful): Aquellos
que son completados
en tiempo, en presupuesto, con todas las
funcionalidades originalmente requeridas.
Proyectos Retadores
(Challenged): Aquellos
completados y en operacin pero con retrasos
de implementacin, por
encima del presupuesto
Proyectos Fracasos
(Failed): Aquellos proyectos cancelados antes
de su completacin, que
nunca fueron implementados.
A estas consideraciones
aadimos que el xito o
fracaso de un proyecto
est determinado tambin por el nivel de utilidad de un proyecto posterior a su implementacin. La unidad o seccin
de implementacin puede tener xito en su implementacin en los tres
elementos principales en
la disciplina de Manejo
de Proyectos (Costo, Calidad y Tiempo), sin embargo, implementar un
producto final cuyo nivel
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Ad min is tr ac in d e P r oy ec tos
P age 1
Debilidad en el proceso
de la retroalimentacin
del usuario.
Requerimientos y especificaciones incompletos
Cambio de requerimientos y especificaciones.
Falta de apoyo ejecutivo
De qu manera se logra
obtener los requerimientos correctos de las diferentes posiciones en una
empresa?
De qu manera se logra
obtenerlos en un tiempo
prudente?
El grupo meta describe que la
definicin inicial, anlisis y
diseo es casi el 40% de un
proyecto. Esto significa que
hay una gran oportunidad en
adoptar un proceso acelerado
que permita obtener un detalle apropiado de los requerimientos y un consenso rpido
sobre los mismos.
4 Factores determinantes
que impactan la calidad
de los requerimientos:
Retroalimentacin
Requerimientos incompletos
Cambios
Falta de Apoyo
Ejecutivo
En este sentido, Jcallanhantx,
un escritor annimo en respuesta al artculo ms arriba
mostrado, ofrece ciertos lineamientos que pudieran
ayudar a obtener los requerimientos de la forma apropiada y en el tiempo adecuado:
1.
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a.
b.
c.
d.
e.
f.
En este sentido,
Jcallanhantx, un
escritor annimo
ofrece ciertos
lineamientos que
pudieran ayudar a
obtener los
requerimientos de la
forma apropiada y en
el tiempo adecuado
Estamos en la Web
www.sagesserd.com
Cont. Pag.1.
b Qu importancia tendr el hecho de que
solo se hayan implementado cinco funcionalidades en lugar de 10?
Las respuestas a estas preguntas podran ser
dadas en funcin de la presin que ejerzan los
principales stakeholders del proyecto.
Para tratar de analizar estas y otras interrogantes relacionadas con las prdidas derivadas de los retrasos en las implementaciones
empresariales, vamos a utilizar un ejemplo
que nos permita describir el impacto inmediato de los mismos:
La Empresa N, con un nivel de ingresos anuales de
veinte millones de pesos dominicanos. Actualmente
est involucrada en un proceso de mejora del sistema
de distribucin, especficamente la implementacin de
un nuevo sistema automatizado de distribucin de sus
productos, lo que apoyar sus ventas en ingresos potenciales estimados en trescientos mil pesos mensuales (RD$300k), representando un incremento de un
18% de ventas anual. Adems fortalecer la participacin actual del 40% de mercado de la empresa, con
riesgos de disminucin, por la amenaza de la entrada
de un nuevo competidor multinacional.
Como parte del plan de crecimiento de la compaa hay
planificado el lanzamiento de un nuevo producto, dos
meses despus de la puesta en produccin del sistema
automtico de distribucin. El periodo de desarrollo y
lanzamiento de ese producto se program para dos
meses y generar unos cien mil pesos dominicanos mensuales (RD$100K) durante el primer ao del lanzamiento.
Ahora veamos los indicadores de impacto en funcin de
los cuatro meses de retraso en la implementacin:
INI TI CI ATIV A S DE C RM
55% d e lo s
p ro y e c to s d e CRM
f rac as an e n lo g rar las
e xp e c tativ as d e lo s
c lie n te s
70% d e las
im p le m e n tac io n e s d e
CRM f rac as an
M ALAS N UEVAS
BUENAS N UEVAS
El n d ic e d e f rac as o
d e lo s p ro y e c to s d e
CRM e s d e s o lo u n
35% c u an d o e s
re v is ad o to d o e l c ic lo
d e l v id a d e l p ro y e c to .
Ce rc a d e u n 50% d e
lo s p ro y e c to s
re to rn an s u in v e rs i n
e n 18 m e s e s .
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Esp e re n ue stra 2d a .
e d ic i n d e la
Re v ista O nl in e d e Sa g e sse
pr xim a m e n te .
T e n d re m o s in fo rm a c io n es d e c a sos
re a le s d e p ro y e c to s en las e m p re sa s
d o m in ic a na s, y
m uc h o s o tros a rtc ulo s d e
in te r s.