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L a R e v i s t a O n l i n e de S a g es s e

A DMINISTR ACIN

V o l um e n 1-2 0 0 5

P ROY EC TO S

DE

Que es la Administracin de Proyectos?

Carta de Sagesse
Es nuestro placer lanzar al
mercado la primera Revista
Online del rea de
Administracin de Proyectos
en la Repblica Dominicana.
Nuestro objetivo es colaborar con el desarrollo de la
disciplina de Administracin
de Proyectos en nuestro pas
compartiendo los conocimientos y experiencias adquiridas y as servir de apoyo
al proceso de organizacin
de las empresas dominicanas e incremento de los niveles de competitividad en el
mercado nacional e internacional.
En la Revista Online de
Sagesse encontrarn una
variedad de artculos interesantes referentes a la Administracin de Proyectos, experiencias en esta rea y las
mejores prcticas.
Les deseamos un feliz inicio
del ao 2005, y que est
lleno de esperanza y prosperidad para todo nuestro pas.
Muy atentamente,
Editor

La Administracin de Proyectos es el conjunto de habilidades, tcnicas, procedimientos


y herramientas que se utilizan
durante todo el proceso de
inicio, planeacin y ejecucin
de un programa o proyecto
determinado.
Envuelve el uso eficiente de
recursos humanos, de presupuesto, tiempo, equipos, materiales y el manejo de las
diferentes formas de riesgo
para lograr satisfacer las expectativas de los
Stakeholders o clientes internos o externos principales
del proyecto.

La meta es lograr la implementacin en Tiempo, Calidad y Costo .

EL xito de la disciplina de
Administracin de Proyectos
se basa en el uso de una metodologa adecuada de Manejo de Proyectos. En este sentido, Sagesse se apoya en la
metodologa del PMBOK
(Project Management Body of
Knowledge) Guide del Project
Management Institute (PMI)
que integra cinco procesos
bsicos (Inicio, Planeacin,
Ejecucin, Control y Cierre ) y
nueve reas de conocimiento
que junto a las tcnicas y
herramientas aseguran el
xito de cualquier proyecto.

C ON TENID O
Perspectiva
Histrica

Captulo del PMI

Requerimientos: Punto
Fundamental para el
xito

Implementacin de
Proyectos y su Impacto $
$$ en el tiempo

Implementacin de Proyectos y su
Impacto $$$ en el TIEMPO.
La mayora de las empresas en
la Repblica Dominicana, han
ignorado la importancia de lograr sus objetivos de implementaciones de proyectos en el
tiempo , costo y con la calidad
requerida.

Algunas preguntas son de vital


importancia para determinar el
impacto de los retrasos en las
implementaciones empresariales. Veamos algunas de las
ms sencillas:

A menudo, los objetivos de im- a. Qu impacto puede tener


plementaciones tanto en el
un retraso de cuatro membito tecnolgico, organizases en un proyecto que
cional y hasta de mercadeo,
debi haberse implemenpasan por un proceso de retado en un periodo de 12
traso, cuyo impacto no es percimeses?
bido por los Ejecutivos de la
empresa.
VER MAS...PAG.4

Requerimientos: Punto fundamental para el xito .


sa, mayor es el riesgo de fracaso del proyecto.

Fuentes: Extracto de artculo de


ALLPM, escrito por el Sr. Keith Ellis,
Principal, Digital Mosaic Inc.

Las estadsticas bsicas del


xito de un proyecto dejan
mucho que desear. De hecho,
mientras mayor sea la empre-

-1-

Cules son las causas para


que un proyecto fracase?. El
Grupo Standish (Reporte
Chaos) muestra que los pro-

blemas inician con la forma


en que la compaa compromete a sus usuarios a identificar y manejar el set de requerimientos.
VER MAS...PAG.3

P age 1

V o lume n 1-2 00 5

Se queja usted de que su


empresa:

Est siempre apagando fuegos?


Promesas incumplidas?
Subutiliza los recursos?
Falta un plan adecuado de trabajo y seguimiento?
Personal agotado?
Poca retroalimentacin de los
usuarios finales de
los proyectos?
Falta de seguimiento
de la estrategia
general?
Mayor presupuesto
que lo planeado?

O simplemente siente que podra hacer ms eficiente el


proceso de implementacin de
proyectos optimizando sus recursos?
Si es as, Sagesse puede ser
la solucin a su problema.
Somos la primera firma de consultora formal en la Repblica
Dominicana especializada en
Administracin de Proyectos.

Sagesse
A paso firme
y a Tiempo
CREDITOS
Editor:
Marisol Marion-Landais
Revisin:
Llanee Lara, Francisco
Cruz
Diseo:
Frank Lara

Perspectiva Histrica de xito de los Proyectos


El reporte del Grupo Standish
(2001) muestra que en la
pasada dcada, solo un 16%
de los proyectos lograban los
criterios de xito de un proyecto. En esta dcada del
2000, la tasa de xito de los
proyectos ha subido a un
28%.
En este sentido, el grupo citado clasifica los proyectos en
tres categoras:

Proyectos xitosos
(Successful): Aquellos
que son completados
en tiempo, en presupuesto, con todas las
funcionalidades originalmente requeridas.
Proyectos Retadores
(Challenged): Aquellos
completados y en operacin pero con retrasos
de implementacin, por
encima del presupuesto

y/o con menos funcionalidades de las requeridas inicialmente.

de uso sera mnimo o


nulo.

Proyectos Fracasos
(Failed): Aquellos proyectos cancelados antes
de su completacin, que
nunca fueron implementados.
A estas consideraciones
aadimos que el xito o
fracaso de un proyecto
est determinado tambin por el nivel de utilidad de un proyecto posterior a su implementacin. La unidad o seccin
de implementacin puede tener xito en su implementacin en los tres
elementos principales en
la disciplina de Manejo
de Proyectos (Costo, Calidad y Tiempo), sin embargo, implementar un
producto final cuyo nivel

Utilicemos las herramientas para


tener proyectos exitosos

El Grupo Standish seala que


las expectativas de crecimiento de los niveles de xito de
los proyectos son buenas,
esperndose un incremento,
a medida de que la disciplina
y las metodologas adecuadas
sean implementadas en las
diferentes organizaciones.

CAPITULO DE L PMI E N LA RE PUBLICA DOMINICANA


La Repblica Dominicana
est dando pasos para crear
un captulo del Project Management Institute (PMI) en
nuestro pas.
El PMI es la institucin mundial de mayor prestigio en el
rea de Manejo de Proyectos,
fundada en el 1969 y localizada en Estados Unidos.
Cuenta con ms de 100,000
miembros y ms de 200
captulos en el mundo entero.
Su objetivo fundamental es
establecer los estndares en
la disciplina de Administracion de Proyectos a travs de
su metodologa del PMBOK
guide (Project Management
Body of Knowledge) seguida
por muchas organizaciones
aqu en la Repblica Dominicana.

-2-

Actualmente, Miguel Arocho,


presidente de la firma Conexics est auspiciando la fundacin del captulo, en conjunto con los seores Carlos
Colon (ambos de Puerto Rico)
y Josefina Pepn de la Repblica Dominicana.
Entre las ventajas bsicas de
tener el captulo en nuestro
pais estn:
Unir los profesionales del
rea,
Transferir conocimientos
y experiencias,
Desplegar la metodologa
en el pas, permitiendo
un desarrollo sistemtico
de las habilidades de las
diferentes empresas.
Para ser miembros del
captulo, pueden comunicarse

con la Sra. Josefina Pepin, o


entrar en el sitio
www.sagesserd.com, y completar los datos solicitados en la
pgina Quines Somos seccin de Sign Guestbook.

Ad min is tr ac in d e P r oy ec tos

P age 1

Requerimientos: Punto fundamental para el xito.


Cont. Pg. 1
El grupo Standish report ha
identificado a travs de sus
encuestas 4 factores determinantes:
1.
2.
3.
4.

Debilidad en el proceso
de la retroalimentacin
del usuario.
Requerimientos y especificaciones incompletos
Cambio de requerimientos y especificaciones.
Falta de apoyo ejecutivo

La calidad en los requerimientos puede pasar desapercibidos durante ciertas etapas


del proyecto, hasta tanto se
visualice un retraso en el mismo, sobregiro del presupuesto o descontrol del alcance o
lo que se le ha denominado
Scope Creep. Entre las posibles causas se encuentran:

La definicin de los reque-

rimientos de negocios fue


simplemente una serie de
enunciados de las habilidades y por tanto, muy vagos
para su implementacin.
El flujo de los datos, y las
reglas de negocios detrs
de cada requerimientos
nunca fue discutidos y capturados.
Los formatos usados por la
empresa no pudieron ser
poblados por las lneas
gerenciales de negocios y
recibieron una atencin
superficial.
A estas causas se aaden el
partir de requerimientos desactualizados y realizar de manera ligera gap analysis o
anlisis de las brechas sobre los mismos requerimientos.
Ninguna cantidad de Administracin de Proyectos puede
arreglar un proyecto cuyos
requerimientos han sido pobremente definidos. Un proyecto de este tipo terminar
bajo el peso de la frustracin

y antipata de los usuarios.


Arreglar el problema, requerir obtener 4 veces ms informacin en un cuarto del tiempo disponible.
Dos elementos principales en
cuanto a la identificacin correcta de los requerimientos
son:

De qu manera se logra
obtener los requerimientos correctos de las diferentes posiciones en una
empresa?

De qu manera se logra
obtenerlos en un tiempo
prudente?
El grupo meta describe que la
definicin inicial, anlisis y
diseo es casi el 40% de un
proyecto. Esto significa que
hay una gran oportunidad en
adoptar un proceso acelerado
que permita obtener un detalle apropiado de los requerimientos y un consenso rpido
sobre los mismos.

4 Factores determinantes
que impactan la calidad
de los requerimientos:
Retroalimentacin
Requerimientos incompletos
Cambios
Falta de Apoyo
Ejecutivo
En este sentido, Jcallanhantx,
un escritor annimo en respuesta al artculo ms arriba
mostrado, ofrece ciertos lineamientos que pudieran
ayudar a obtener los requerimientos de la forma apropiada y en el tiempo adecuado:
1.

Inicie con un diagrama


de flujo de informacin
de las funciones. Haga
que el usuario identifique
todas las otras funciones
que se interrelacionan.
Haga que el usuario describa el flujo general de

-3-

los documentos que tocan cada una de estas


interrelaciones. Nada
muy detallado, solo suficiente para entender el
flujo general de informacin entre dichas funciones.
2.

a.

b.

c.

d.

e.
f.

Esta lnea de preguntas facilitan la documentacin del


flujo del proceso, de los datos y las reglas del negocio.
Tambin permite al facilitador retener el control de la
reunin. Finalmente, envuelve al usuario en la descripcin y definicin del proceso
actual de negocios y las nuevas habilidades y mejoramientos del proceso.
No necesariamente este enfoque sea perfecto, pero es
un paso para dirigir los esfuerzos en buen camino.

Prximo, empiece con un


proceso. Digamos el proceso de recepcin en un
almacn. El facilitador
realiza preguntas puntuales al usuario acerca
de cada subproceso y
tareas en el mismo.
Ejemplos pudieran ser:
Cual es el primer paso
tomado antes de que se
reciba un recibo? Respuesta: El nmero de la
orden de compra debe
obtenerse para verificar
el recibo.
Cual es la fuente del
nmero de la orden de
compra? Respuesta: El
departamento de Compras.
Qu se hace con el nmero de Orden de Compra? Respuesta: Lo chequeamos contra el papel de embarcacin del
artculo recibido.
Como se hace? Respuesta: Se remueve el
papel de embarcacin
del artculo y se compara el # de orden del artculo con el # de orden
recibido del dpto. de
Compras
Que usted hace si el
nmero de orden son
iguales?...
Que usted hace si el
nmero de orden no son
iguales?...

En este sentido,
Jcallanhantx, un
escritor annimo
ofrece ciertos
lineamientos que
pudieran ayudar a
obtener los
requerimientos de la
forma apropiada y en
el tiempo adecuado

Implementacin de Proyectos y su Impacto $$$


en el TIEMPO?
Ave. Bolivar esq. Socorro Sanchez,
Edif. Profesional ElamsII, suite 4-D
Gazcue
Santo Domingo, Repblica Dominicana
Phone:809 564-9436
Mobile: 809 519-7973
Email: mmarionlandais@sagesserd.com

Estamos en la Web
www.sagesserd.com

Cont. Pag.1.
b Qu importancia tendr el hecho de que
solo se hayan implementado cinco funcionalidades en lugar de 10?
Las respuestas a estas preguntas podran ser
dadas en funcin de la presin que ejerzan los
principales stakeholders del proyecto.
Para tratar de analizar estas y otras interrogantes relacionadas con las prdidas derivadas de los retrasos en las implementaciones
empresariales, vamos a utilizar un ejemplo
que nos permita describir el impacto inmediato de los mismos:
La Empresa N, con un nivel de ingresos anuales de
veinte millones de pesos dominicanos. Actualmente
est involucrada en un proceso de mejora del sistema
de distribucin, especficamente la implementacin de
un nuevo sistema automatizado de distribucin de sus
productos, lo que apoyar sus ventas en ingresos potenciales estimados en trescientos mil pesos mensuales (RD$300k), representando un incremento de un
18% de ventas anual. Adems fortalecer la participacin actual del 40% de mercado de la empresa, con
riesgos de disminucin, por la amenaza de la entrada
de un nuevo competidor multinacional.
Como parte del plan de crecimiento de la compaa hay
planificado el lanzamiento de un nuevo producto, dos
meses despus de la puesta en produccin del sistema
automtico de distribucin. El periodo de desarrollo y
lanzamiento de ese producto se program para dos
meses y generar unos cien mil pesos dominicanos mensuales (RD$100K) durante el primer ao del lanzamiento.
Ahora veamos los indicadores de impacto en funcin de
los cuatro meses de retraso en la implementacin:

Un equipo de trabajo de 4 personas dedicadas

el 100% del tiempo al proyecto, con un salario


mensual promedio de RD$20,000. Impacto
econmico final de RD$320k

Costo de oportunidad de mercado causado por


prdida de ingresos potenciales dejados de
generar por un milln doscientos mil pesos
dominicanos (RD$1.2M): (RD$300K por cuatro
meses)

Costo de oportunidad de mercado por no tener disponibilidad de recursos para iniciar el


desarrollo del nuevo producto y cubrir su
lanzamiento, que tericamente generara RD
$100K mensuales (dos meses de atraso en el
lanzamiento a RD$100k cada mes)

Si no hay contrato que garantice los acuerdos


econmicos ni que establezcan responsabilidades sobre retrasos provenientes del proveedor, puede causar que se cargue al presupuesto horas laborables adicionales de trabajos
tcnicos. Asumamos un impacto de unos RD
$340K por cuatro meses de retraso.

Adems del costo de oportunidad de mercado


producto de una prdida potencial de participacin del mercado.

En resumen, tendramos un impacto real en trminos


econmicos de RD$660K, ms un impacto en
oportunidad de mercado de RD$1.4M, sin mencionar
el efecto sobre el ambiente competitivo, quienes ya
conocern los planes de la empresa y habrn tomado
medidas correctivas de lugar, en franca desventaja
para la empresa N, y poniendo en bandeja de plata el
control del mercado a la competencia.

Analizando todos estos factores y fenmenos


relacionados con los problemas de implementacin, llegamos a la conclusin que sera mucho ms beneficioso que las empresas dejen
en manos de expertos en el rea de Administracin de Proyectos, la responsabilidad de
garantizar una implementacin exitosa de un
proyecto en particular.

INI TI CI ATIV A S DE C RM
55% d e lo s
p ro y e c to s d e CRM
f rac as an e n lo g rar las
e xp e c tativ as d e lo s
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CRM e s d e s o lo u n
35% c u an d o e s
re v is ad o to d o e l c ic lo
d e l v id a d e l p ro y e c to .
Ce rc a d e u n 50% d e
lo s p ro y e c to s
re to rn an s u in v e rs i n
e n 18 m e s e s .

Fuente: tomado del PM Network Febrero 2004

-4-

Esp e re n ue stra 2d a .
e d ic i n d e la
Re v ista O nl in e d e Sa g e sse
pr xim a m e n te .
T e n d re m o s in fo rm a c io n es d e c a sos
re a le s d e p ro y e c to s en las e m p re sa s
d o m in ic a na s, y
m uc h o s o tros a rtc ulo s d e
in te r s.

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