Resumen del libro El modelo Toyota por Jeffrey K.

Liker

The Toyota Way ::

El modelo Toyota
14 management principles from the worlds
greatest manufacturers
14 principios gerenciales del mayor fabricante
mundial

SUMARIO
Contenido
Sumario
Pg. 1, 2
Nos dice el autor
Pg. 2, 3, 4, 5, 6, 7
Conozca al autor
Pg. 8
Dijeron sobre El modelo
Toyota
Pg. 9

roducto de 20 aos de es

Este sistema de produccin (tambin

tudio de la compaa, El

conocido como lean manufactu-

modelo Toyota ilumina el

ring trmino acuado por los inves-

modelo de produccin de esta exito-

tigadores del MIT) apunta a la opti-

sa empresa, aportando 14 principios

mizacin a lo largo de todo el flujo

de management que permiten enten-

de valor mediante la eliminacin de

der las razones del xito de esta

prdidas, incorporando la calidad en

empresa e implementar este mode-

cada de una de las etapas de fabri-

lo en otras organizaciones.

Algunas preguntas que responde

El modelo Toyota
1. Cules son las claves del xito de Toyota?

Las ltimas palabras

Pag. 9

2. Qu papel juega la calidad como estrategia de negocios?

3. Cules son las prcticas gerenciales que aseguran el xito de
esta compaa?
4. Cules son los factores a considerar para replicar el modelo
Toyota en su compaa?
5. Qu cultura organizacional debe ser creada para alcanzar la
excelencia?

Pg.2

Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker

cacin as como el principio de reduccin de costes.

Como concepto, Lean manufacturing consiste en hacer los negocios ms productivos y competitivos eliminando toda actividad que no aada valor en procesos

Su xito se fundamenta en su habilidad para desarrollar

aspectos tales como liderazgo, cultura, equipos, idear
estrategias, desarrollar relaciones con los proveedores
y mantener en esencia una organizacin aprendiente.

crticos (sobreproduccin, esperas, stocks, movimientos

En otras palabras el xito de la empresa no radica sola-

innecesarios, falta de calidad, transporte, sub-utilizacin

mente en la estrategia de excelencia operacional, sino

de la capacidad de los empleados)

que es el resultado del continuo equilibrio entre el rol de

Para el autor, si bien Toyota ha convertido la excelencia

operacional -basada en la utilizacin de herramientas y
metodologas de mejora de la calidad que la han hecho

las personas en una cultura organizacional que espera y

valoriza la mejora continua, y un sistema tcnico focalizado en alcanzar un flujo de valor agregado.

famosa entre las empresas manufactureras- en un arma

estratgica, sus continuos logros derivan de una filosofa de negocios basada en su comprensin de las personas y de los factores que las motivan.

{ }

NOS DICE EL AUTOR

El autor presenta 14 principios de management agru-

1. Base sus decisiones gerenciales en una

pados en cuatro grandes categoras. Los mismos son:

filosofa de largo plazo, incluso al costo

de objetivos financieros de corto plazo.

Categora 1: Filosofa
Filosofa de largo plazo
Toyota focaliza fuertemente en el pensamiento a largo

Categora 2: Proceso
Un proceso correcto producir resultados
correctos

plazo, evaluando como agregar valor al consumidor y a

la sociedad. Esto conduce a la construccin de una or-

Toyota es una compaa orientada a procesos. Focali-

ganizacin aprendiente, que pueda adaptarse a los cam-

zar sobre el flujo del proceso es la llave para alcanzar

bios del entorno y sobrevivir como organizacin produc-

la mejor calidad al menor costo, alcanzando un alto nivel

tiva.

de seguridad y motivacin. Esta concepcin forma parte

Esta categora incluye el siguiente principio:

del ADN de la compaa y quienes la conducen creen

Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker

sinceramente que un proceso enfocado correctamente

produce los resultados esperados.
Esta categora incluye los siguientes principios:
2. Cree un flujo de procesos continuo a fin
de traer los problemas a la superficie

Pg.3

9. Desarrolle lderes que comprenden minuciosamente el trabajo, viven la filosofa de

a compaa y la ensean a otros
10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su compaa

3. Utilice sistemas pull (del cliente a las

lneas de produccin) para evitar la sobreproduccin

11. Muestre el debido respeto a su red de

asociados y proveedores desafindolos
permanentemente a ser mejores y ayudn-

4. Estabilice la carga de trabajo (Heijunka)

5. Construya una cultura orientada a dejar
de arreglar problemas. Cree una cultura
orientada a conseguir calidad desde el origen
6. Las tareas estandarizadas constituyen la

dolos a lograrlo

Categora 4: Resolucin de problemas

La resolucin permanente del origen de los
problemas impulsa el aprendizaje organizacional.

base de la mejora continua y el empowerment de los empleados

Identificar el origen de los problemas y prevenir que los

mismos ocurran, constituyen el foco del sistema de

7. Utilice controles Visuales. De esta manera

los problemas no sern ocultados

aprendizaje continuo de la compaa. El anlisis profundo, la reflexin y la comunicacin de los aprendizajes

realizados son centrales tanto para la mejora continua

8. Slo utilice tecnologa probada, confiable

como para la estandarizacin de las mejores prcticas.

y til para sus procesos y empleados

12. Vaya y comprubelo usted mismo para entender minuciosamente la situacin (Gen-

Categora 3: Personas
Agregue valor a su organizacin desarrollando a sus empleados y a sus proveedores
El modelo Toyota incluye una serie de herramientas
orientadas al desarrollo de sus personas. Para el ma-

chi Genbutsu)
13. Tome decisiones lentamente y por consenso, considerando minuciosamente todas
las opciones. Implemente las mismas rpidamente

nagement de la compaa ellos construyen personas

no slo autos.

14. Haga de su empresa una organizacin

aprendiente a travs de una implacable

Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker

crtica (Hansei) y la mejora continua (Kaizen)

Los principios del gerenciamiento

en la prctica
Veamos a continuacin los 14 principios gerenciales
desagregados y aplicados

Filosofa de largo plazo

Pg.4

Un proceso correcto producir resultados

correctos
2. Cree un flujo de procesos continuo a fin
de traer los problemas a la superficie. Esto
significa en la prctica:
Redisear el proceso de trabajo a fin de
alcanzar un flujo continuo con un alto valor
agregado. Esforzarse para llevar a cero el
tiempo de parada de un proyecto de trabajo o la espera par que alguien pueda trabajar en l.

1. Base sus decisiones gerenciales en una

filosofa de largo plazo, incluso al costo
de objetivos financieros de corto plazo.
Esto significa en la prctica:

Crear un flujo que permita mover materiales e informacin rpidamente as como

establecer un link entre personas y procesos de manera tal que los problemas sal-

Mantener el foco en la misin organizacio-

gan a la superficie rpidamente.

nal, suplantando de esta manera todo tipo

de decisin de corto plazo por otras orientadas al largo plazo y a la consecucin de
su propsito.

Hacer que el concepto de flujo sea central

para la cultura organizacional. Esta es una
de las claves del proceso de mejora continua y del desarrollo de las personas.

Comprender el lugar que ocupa como gerente en la historia de la compaa traba-

3. Utilice sistemas pull (del cliente a las l-

jando para llevar a la misma a su siguiente

neas de produccin) para evitar la sobre-

nivel (su responsabilidad con la construc-

produccin. Esto significa en la prctica:

cin del futuro de la empresa y de la transmisin de sus principios hacia los que vienen).

Proveer a sus clientes con lo que quieren,

cuando quieren y en la cantidad que quieren.

Alinear a los empleados y a la organizacin entera con su misin.

Trabajar con pequeos stocks, y re abastecer frecuentemente en base a lo que el

Generar valor para el cliente, la sociedad y

cliente se lleva (esto minimiza la tarea de

la economa como punto de inicio.

almacenamiento e inventario).

Ser responsable, y esforzarse por decidir

Ser sensible a los cambios diarios en la

su propio destino. Confiar en sus habilida-

demanda del cliente sin confiar en dema-

des. Mantener y mejorar las habilidades

sa en los calendarios de trabajo pre-esta-

que le permiten producir valor agregado.

blecidos o en los sistemas diseados para

Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker

Pg.5

el seguimiento de inventarios poco econ-

ment de los empleados. Esto significa en

micos.

la prctica:

4. Estabilice la carga de trabajo (Heijunka).

Esto significa en la prctica:
Eliminar sobrecargas de los equipos y de
las persona.

Utilizar metodologa estable y replicable a

fin de mantener la predictibilidad de los procesos.
Consolidar lo aprendido hasta el presente
respecto a un proceso y convertirlo en

Eliminar excepciones en el calendario de

mejores prcticas. Encarar a partir de las

produccin.

mismas un proceso de mejora continua.

Estabilizar la carga de trabajo, como alternativa al trabajo por tandas.

5. Construya una cultura orientada a dejar
de arreglar problemas. Cree una cultura
orientada a conseguir calidad desde el origen. Esto significa en la prctica:
Comprender que la calidad es para su cliente el eje central de su propuesta de valor.
Utilizar todos los mtodos de aseguramiento de la calidad disponibles.

Consolidar las nuevas prcticas en nuevos

estndares que permitan su transmisin a
otras personas (gestin del conocimiento).
7. Utilice controles Visuales. De esta manera
los problemas no son escondidos Esto
significa en la prctica:
La utilizacin de indicadores visuales simples que permiten determinar si el proceso
se encuentra en una situacin estndar o
de desvo respecto a la norma.
Evitar usar una computadora si es que la

Desarrollar en su equipo la capacidad para

misma distrae la mirada del empleado de

detectar problemas y resolverlos.

la lnea de produccin.

Desarrollar sistemas visuales que alerten

Reducir los reportes a una sola hoja de

al equipo si una mquina necesita asis-

papel (en la medida de lo posible).

tencia.
Desarrollar sistemas de soporte para la resolucin de problemas, e implementar
medidas de contingencia.
Sentar las bases para comprender que es
preferible avanzar lentamente o incluso
parar un proceso, a fin de conseguir un alto
nivel de calidad a largo plazo.

8. Slo utilice tecnologa probada y confiable til para sus procesos y empleados.
Esto significa en la prctica:
Utilizar la tecnologa como soporte para el
desempeo de las personas, no para reemplazarlas.
Utilizar procesos ya probados que aseguran la estabilidad de sus procesos.

6. Las tareas estandarizadas constituyen la

base de la mejora continua y el empower-

Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker

Desarrollar testeos anuales previo a la

adopcin de nuevas tecnologas.
Rechazar tecnologa que entra en conflic-

Pg.6

10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su compaa. Esto significa en la prctica:

to con la cultura organizacional, o que pue-

Crear una cultura fuerte y estable en la cual

de significar una disrupcin en la estabili-

sus valores y creencias son ampliamente

dad, fiabilidad o predictibilidad de sus pro-

compartidos por los colaboradores

cesos.

Entrenar equipos y talentos a trabajar

No obstante lo antedicho, alentar a sus co-

acorde a la filosofa de la organizacin a

laboradores a utilizar nuevas tecnologas

fin de alcanzar resultados excepcionales.

cuando se trata de desarrollar nuevos en-

Reforzar la cultura organizacional perma-

foques en la manera de trabajar.

nentemente

Incorporar rpidamente una nueva tecno-

Utilizar equipos inter-funcionales a fin de

loga (que ya ha sido probada) en la medi-

mejorar la calidad y la productividad, me-

da que la misma puede mejorar el flujo del

jorando de esta manera el flujo a partir de

proceso.

la resolucin de dificultades tcnicas. Cuando las personas utilizan las herramientas

Agregue valor a su organizacin desarrollando a sus empleados y a sus proveedores.

de la empresa para solucionar problemas,

esto produce empowerment.
Entrenar a las personas a trabajar en equi-

9. Desarrolle lderes que comprenden minu-

po (esto es algo que se debe aprender)

ciosamente el trabajo, viven la filosofa de

la compaa y la ensean a otros. Esto significa en la prctica:

11. Muestre el debido respeto a su red de

asociados y proveedores desafindolos
permanentemente a ser mejores y ayudn-

Desarrollar a aquellas personas con poten-

dolos a lograrlo. Esto significa en la prc-

cial en la empresa (ms que contratar ta-

tica:

lentos fuera de la misma)

Tratarlos como una extensin de su propio
Entender que la tarea del lder es consti-

negocio

tuirse en modelos para sus conducidos,

transmitiendo la filosofa de la empresa a

Desafiarlos a que crezcan y se desarrollen

sus colaboradores.
Un profundo conocimiento por parte del lder, de la tarea cotidiana, de manera de
poder ensear a sus colaboradores.

La resolucin permanente del origen de los

problemas impulsa el aprendizaje organizacional.
12. Vaya y comprubelo usted mismo para entender minuciosamente la situacin (Gen-

Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker

Pg.7

chi Genbutsu). Esto significa en la prcti-

implementando procesos de promocin y

ca:

de cuadros de reemplazo.

Resolver y mejorar procesos yendo a la

Reflexionar sobre aquellos proyectos fina-

fuente, observando y verificando personal-

lizados a fin de realizar los aprendizajes

mente.

necesarios para no reiterar errores come-

Pensar en base a datos que han sido verificados personalmente.

Estas recomendaciones se extienden a los
niveles ms altos de la compaa.
13. Tome decisiones lentamente y por consenso, considerando minuciosamente todas
las opciones. Implemente las mismas rpidamente. Esto significa en la prctica:
No seguir una direccin hasta haber considerado minuciosamente otras posibilidades.
Practicar el Nemawashi. ( es decir el proceso de discutir el problema y sus potenciales soluciones con todos aquellos afectados por el mismo, acordando un camino
a seguir).
14. Haga de su empresa una organizacin
aprendiente a travs de la crtica implacable (Hansei) y la mejora continua (Kaizen).
Esto significa en la prctica:
La utilizacin de herramientas de mejora
continua (una vez establecido un proceso)
a fin de determinar el origen de los problemas que surgen. Aplicar las medidas necesarias para resolverlos.
Proteger a la base de conocimiento organizacional, tratando de retener al personal,

tidos.
Aprender a partir de la estandarizacin de
las mejores prcticas.

Pg.8

CONOZCA AL AUTOR
Jeffrey K. Liker
Jeffrey K. Liker es profesor de ingeniera Industrial y operaciones en la Universidad de Michigan, y co-fundador y director del Japan Technology Management Program y del Lean Manufactuting y Lean Product Development Certificate Program en la Universidad.
Ha ganado el premio Shingo a la excelencia en cuatro oportunidades.

Para Visitar
http://www-personal.engin.umich.edu/~liker
http://www.lean.org

http://searchmanufacturing.com/Manufacturing/Lean/glossary.htm

tices (Japan Business and Economics)

Remade in America: Transplanting and Transforming Japanese Management Systems

Concurrent Engineering Effectiveness: Integrating Product Development Across Organizations

315

Editorial:

Design and manufacture of automotive components: Two case

studies of U.S. practice

2004

Ao de publicacin:

Mc Graw Hill

Pginas:

Jeffrey K. Liker

Autor:

14 principios gerenciales
del mayor fabricante
mundial

Engineered in Japan: Japanese Technology-Management Prac-

Subttulo en castellano:

Otros libros del autor

14 management principles
from the worlds greatest
manufacturers

Subttulo en ingls:

El modelo Toyota

http://www.simpler.com/leanarticles.htm

Ttulo en castellano:

The Toyota Way

Ttulo en ingls:

Ficha tcnica
del libro

Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker

Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers

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Resumen del libro Al modelo Toyota por Jeffrey K. Liker

DIJERON SOBRE EL MODELO TOYOTA

Este libro le dar una comprensin de lo que ha convertido a Toyota en una
compaa exitosa y algunas ideas prcticas que le permitirn desarrollar su
propio enfoque de negocios

Gary Convis
Managing Office de Toyota

LAS ULTIMAS PALABRAS

Puede una compaa transformar y sostener una cultura que

la lleve a convertirse en una compaa lean?
Esto es posible si puede conseguir mantener la continuidad
de su liderazgo a lo largo del tiempo.
La recompensa y el resultado alcanzado compensarn el enorme esfuerzo requerido. Usted ser simplemente el mejor en
su negocio, y lo ser porque estar utilizando la excelencia
operativa como un arma estratgica!!