La Estrategia del

Insurgente
Contenido
Introduccin.
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Haga lo factible.

Ttulo del Libro: The Underdog Advantage:

Using the Power of Insurgent Strategy to Put
Your Business on Top
Autor: David Morey y Scott Miller
Fecha de Publicacin: 18 de Junio 2.004
Editorial: McGraw-Hill

Pag 2

N Pginas: 251

Mueva lo movible.

ISBN: 0071439196

Pag 2

Juegue a la ofensiva.
Pag 4

Comunique del interior al

exterior.
Pag 5

Olvdese de la realidad: las

percepciones mandan.

EL AUTOR: David Morey es fundador, presidente y consejero delegado de DMG,

una destacada consultora de comunicaciones estratgicas, y catedrtico auxiliar
en Relaciones Internacionales en la Universidad de Columbia. Entre los clientes
de DMG se encuentran conocidas empresas del ranking Fortune 100 como
Microsoft, Coca-Cola, KPMG, McDonald's y Visa, entre otras.
Scott Miller es presidente y fundador de Core Strategy Group. Fue tambin el fundador de la pionera consultora poltica Sawyer/Miller Group. Entre los clientes
corporativos de Core Strategy Group se encuentran Citigroup, Microsoft, Disney y
The Home Depot, entre muchos otros.

Pag 6

Cuide los detalles: recuerde

que todo comunica.
Pag 7

Introduccin

Tratar la crisis como POE

Pag 7

Este libro lo puedes comprar en:

Underdog es un trmino extrado de

la jerga poltica que hace referencia al partido o candidato que, al
encontrarse en una posicin ms
dbil, no tiene probabilidades de
ganar. Pero no hay que menospreciar su fuerza, ya que puede suceder que en unas elecciones los electores simpaticen con el rival ms
dbil (el underdog) y este termine
ganando.
The Underdog Advantage: Using the

Power of Insurgent Strategy to Put

Your Business on Top (La Ventaja del
Rival Ms Dbil: Utilice el Poder de
la Estrategia Insurgente para
Colocar su Empresa en lo Alto) es un
libro donde se exponen una serie de
principios puestos a prueba en
acciones polticas, que aplicados al
mundo empresarial pueden guiar
las estrategias de marketing y
comunicacin transformando tanto
la empresa como la carrera profesional del lector. En eso precisamente consiste la ventaja del rival
ms dbil: en servirse de los princi-

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Leader Summaries 2004. Resumen autorizado de: The Underdog Advantage: Using the Power of Insurgent
Strategy to Put Your Business on Top por David Morey y Scott Miller, McGraw-Hill 2004

The Underdog Advantage

pios de insurgencia y de las reglas

del revolucionario para dar un vuelco a la situacin imperante.

Haga lo factible
Mientras que en cada plan de negocios el principio reinante parece ser
"suee con lo imposible", en toda
campaa poltica el principio que
gua cada decisin es "haga lo factible". La definicin de victoria en el
mundo empresarial es bastante subjetiva, sin embargo en una campaa
poltica slo el 50,1% de los votos
representa una victoria. "Casi" significa derrota total. Basta con preguntar al candidato de la oposicin,
que "casi" gana las elecciones. Para
triunfar hay que soar con la victoria, pero soar de forma prctica. A
los insurgentes se les califica a
menudo de visionarios y soadores,
pero en realidad los grandes revolucionarios practican el realismo fro.
En su misin o visin, las empresas
se recrean en utilizar una jerga corporativa carente de significado. En
opinin de los autores, lo que en
realidad tienen que hacer es definir
el futuro en detalle respondiendo a
esta pregunta: cmo va a mejorar
la vida de nuestros clientes? La
misin corporativa preferida de los
autores es la que tena Microsoft en
los aos ochenta: "un ordenador en
cada escritorio y en cada hogar". La
leccin que nos dio Gates fue igualmente clara: si defines el futuro de
forma convincente, te brindarn la
oportunidad de darle forma y la
competencia seguir en masa tu
definicin de lo que nos depara el
futuro.
Para ganar, haga lo factible. Para
lograr resultados reales, fije metas
alcanzables y ponga todos sus empeos en lograrlas. Comience recopilando inteligencia (informacin privilegiada) de mercado, porque la
alternativa es la necedad de mercado, que consiste en dejarse guiar
por lo anecdtico, por los temores o
por la excesiva confianza en uno
mismo. Los insurgentes deben conocer sus mercados meta (consumidores, distribuidores, socios potenciales y dems) mejor que cualquier
competidor y muchsimo mejor que
el lder del mercado. Adems, el
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insurgente tambin debe comprender las fortalezas y debilidades de la

competencia mejor que ella misma.
Todo ello conlleva un anlisis crudamente realista.
Con una visin clara y realista,
puede comenzar a planear sin perder de vista las reglas del "hacer lo
factible". La primera es "no romperse la espalda trabajando en algo
imposible". En otras palabras, ni
siquiera se plantee objetivos que
son imposibles de alcanzar, pues con
ello slo perder la credibilidad y
desmoralizar al personal. La esperanza no es una estrategia empresarial; considere que el xito son una
serie de pasos que le conducirn a
una victoria alcanzable. En segundo
lugar, ordene sus objetivos segn su
dificultad situando el ms sencillo y
alcanzable primero. En tercer lugar,
al ordenar los objetivos por orden
de dificultad, cree "objetivos de
efecto", es decir, objetivos que al
ser logrados, hacen que el siguiente
objetivo sea ms fcil de lograr, al
igual que sucede en una liga de ftbol con los primeros partidos. Los
objetivos de efecto tambin sirven
adems para dosificar los recursos
disponibles, con el fin de poder
seguir luchando por los desafos que
se tienden ante nosotros. Puesto
que el 60% se gastar en las dos ltimas semanas de campaa, el presupuesto de las campaas polticas se
cuadra en sentido inverso, comenzando por el da de las elecciones.
Hoy en da pocas empresas pueden
permitirse el lujo de bombardear el
mercado, pues tienen que lograr
ms con menos. Y aunque la mayora de las empresas se ajusta a esa
realidad recortando el presupuesto
de las estrategias y tcticas tradicionales, la mejor forma de hacerlo
es utilizando nuevas estrategias y
tcticas para esa nueva realidad. Tal
forma de actuar proporciona la
mejor excusa para no rendirse: "es
que nos han recortado el presupuesto". Pero no se trata de retirarse,
sino de repensar (Don't retreat.
Rethink!).
Por ltimo, los autores brindan a
este respecto un valioso consejo: a
la hora de gastar dinero, comportmonos como un director de campaa poltica. A su juicio, independientemente de que se trate de una mul-

timillonaria campaa presidencial o

de unas elecciones locales, la disciplina de gasto que preside las campaas vencedoras plantea constantemente una pregunta: si me gasto
este dlar, cmo me va a ayudar a
ganar un voto y, lo que es mejor,
estas elecciones? Para ejemplificar
este punto, los autores aportan el
caso de los patrocinadores olmpicos, pues se ha documentado una y
otra vez que los consumidores no se
enteran de quines son los "patrocinadores oficiales".

Mueva lo movible
Para lograr buenos resultados en una
poca tan competitiva como la que
nos ha tocado vivir y en la que el
pblico est saturado de informacin, hay que aprender a ser ms
oportunista y agresivo que nunca y
tambin saber que no vale la pena
emplear tiempo y energa luchando
por votos que es imposible conseguir. Si con "hacer lo factible" aprendimos a desarrollar mejores objetivos, "mover lo movible" tiene por
finalidad desarrollar una mejor
estrategia. Los objetivos son la
meta, mientras que la estrategia es
la hoja de ruta.
Para desarrollar una estrategia de
mover lo movible, en primer lugar
hay que definir los mercados objeto.
La mayora de las empresas sabe
segmentar el mercado a la perfeccin atendiendo a informacin
demogrfica y psicogrfica y luego,
sin embargo, en lugar de dirigir sus
comunicaciones a esos segmentos
especficos se empean en hacer
comunicados generales. A juicio de
los autores, la mayora de las
empresas se fija en los globos oculares haciendo caso omiso de que van
pegados a cerebros diferentes. La
poltica sin embargo es ms pragmtica, pues segmenta el mercado por
actitudes o intenciones de voto.
Adems, los objetivos seleccionados
no slo deben ser deseables, sino
tambin movibles. Lo mismo debera suceder en el mundo de los
negocios, ya que la mejor forma de
movilizar tanto recursos materiales
como recursos humanos es concentrarse en la actitud. Los segmentos
demogrficos y psicogrficos son

The Underdog Advantage

tiles, pero los autores nos sugieren

que superpongamos la segmentacin
actitudinal sobre las otras dos, ya
que esta nos indicar dnde colocar
los recursos para lograr la victoria.
En poltica, un mapa actitudinal
presenta el siguiente aspecto:
OD OB INDECISOS AB AD
La oposicin dura (OD) est compuesta por un pblico que odia al
candidato y votar en su contra.
Casi nos podemos olvidar de que
existen porque son inalcanzables. Y
decimos "casi" porque debemos ser
conscientes del efecto que ejercen
sobre otros grupos de votantes. No
obstante, en el mundo de la empresa los ms ambiciosos se empean
en salvar lo insalvable por el simple
hecho de que representan un reto.
Es parte de la naturaleza humana,
aunque no vale la pena morir en el
empeo pues no slo se emplean
recursos, sino tambin energa, adems de perder el norte, desmoralizarse y regalarle un tanto al enemigo.
La oposicin blanda (OB) prefiere la
marca de la competencia, pero no
son leales. Si llueve ligeramente el
da de las elecciones son capaces de
quedarse en casa. Dada su volubilidad, el objetivo de una campaa
poltica es que no salga a la luz ningn asunto que les haga levantarse
de sus asientos e ir a votar. No se les
debe irritar. Las elecciones les deberan pasar desapercibidas. En marketing dirigido a los consumidores
existe un nmero infinito de das de
elecciones y la oposicin blanda
resulta atractiva a largo plazo
(subrayamos, a largo plazo). Son
exactamente el punto donde no se
debe comenzar una campaa de
marketing porque son los cnicos, los
paganos que no creen en la marca.
Los indecisos son el blanco preferido
de las campaas electorales, los que
necesitan motivacin para ir a votar
y pueden hacer que la balanza se
incline a favor de un candidato u
otro. Resulta caro cubrir los gastos
que genera poner en marcha la
maquinaria de fabricar votos y adems, no es eficaz porque los votos
se pueden comprar, pero no quedan
comprados para siempre. Hay que
conseguir la lealtad de los votantes
cada da y el precio aumenta cuando llegan las elecciones. En el mer-

cado opera una dinmica similar:

cada da hay que comprar la confianza del consumidor y si solamente hacemos eso, si no logramos fidelizarlo, sale caro. Por extrao que
parezca, algunas de las estrategias y
tcticas de marketing ms aceptadas lo requieren as. Un ejemplo de
ello son los descuentos en el precio
de un producto, que equivalen a la
compra de votos y cuyo resultado es
un efecto en cadena por el que la
competencia baja sus precios y los
indecisos cambian una y otra vez de
marca
como
de
chaqueta.
Consecuentemente, si su marca no
es capaz de ofrecer el precio ms
bajo del mercado todos los das, los
clientes no repetirn. Mover a los
indecisos es imprescindible, pero
comprarlos es una necedad. El truco
consiste en lograr que otra persona
los mueva por usted.
El apoyo blando (AB) est representado por los votantes a los que les
gusta el candidato, pero tampoco
irn a votar si llovizna. Son los consumidores a los que les gusta una
marca, pero no la compran con frecuencia, no la compran bastante o
no quieren pagar demasiado por
ella. Tambin son los empleados que
respaldan los objetivos de la direccin, pero no los defendern si oyen
voces en contra. A juicio de los autores, mover el apoyo blando es fundamental porque es ms sencillo y
ms barato conseguir que se pongan
en marcha, no tenemos que comprometer nuestro sistema de valores
para hacerlo y el ascenso de apoyo
blando a apoyo duro crea un verdadero mpetu en el mercado. Un segmento crtico lo constituyen los
"early adopters", los que primero
adquieren un producto, ya que constituyen el medio publicitario ms
poderoso del planeta.
Por ltimo, el apoyo duro son los
clientes fieles a la marca, el fluido
vital de cualquier empresa, pero no
son bastantes. Son los que estn dispuestos a pagar un precio de lujo
por su quinto Mercedes, los que se
toman tres cafs en Starbucks, los
que pagan por un vaso de Red Bull lo
mismo que cuesta un frasco de
Channel No.5. Tanto en poltica
como en negocios, se hace de todo
para mantener el apoyo duro. En la
revista Ad Age se tildaba de despil-

farro dirigir un spot de Ford a los

televidentes que acaban de adquirir
uno, pero a juicio de los autores,
ellos son los mejores vendedores,
puesto que hablarn de su compra
con compaeros de trabajo, familiares y amigos. Es cierto que brindarles la informacin y el apoyo que
necesitan para hacer publicidad de
la marca no tiene por qu hacerse
con anuncios en televisin. El apoyo
duro puede ayudar a desarrollar las
estrategias que movern al apoyo
blando. En primer lugar, se trata de
averiguar quines son los votantes
leales. Una vez sabido qu producto
tiene en sus mentes el apoyo duro,
puede averiguarse la colocacin de
marcas que hace cada persona. Por
ejemplo, en 2003 McDonald's/USA
comenz a comercializar productos
ms sanos con el fin de que sus
clientes fieles realizaran ms compras. Se trataba de ofrecer a los
padres que llevaban a sus hijos a
comer a las hamburgueseras de la
cadena la oportunidad de elegir productos ms acordes con sus gustos y
a precios superiores. A pesar de sus
esfuerzos publicitarios en los medios
de comunicacin, los canales propagandsticos ms importantes de
McDonald's siguen siendo sus hamburgueseras, su personal y sus
clientes satisfechos.
Dicho esto, el siguiente paso para
usted, estimado lector, consiste en
tomar papel y lpiz para realizar su
propio mapa actitudinal, basndose
en la percepcin que usted tiene de
la actitud de los clientes hacia su
empresa y su marca. Seguramente la
categora ms numerosa ser el
apoyo blando, lo que Nixon denominaba "la mayora silenciosa". No
podemos dejar de repetir que son
sus actuales clientes los que realizan el marketing ms eficaz para
atraer a otros nuevos. Tan slo
depende de usted motivarlos para
que recomienden su marca a los
dems.
Por otra parte, cuando se trata de
ganarse el apoyo blando de los
empleados, el principio gobernante
es "transferir la propiedad". Su razn
de ser es que la gente lucha por lo
suyo, pero si le imponen una estrategia se limita a hacer su trabajo.
De ah la importancia de que colaboren en el desarrollo de una estra3

The Underdog Advantage

tegia y luego se les transfiera la

competencia, de forma que se convierta en una cuestin personal por
la que luchen en cuerpo y alma. En
la mayora de las empresas existe un
cierto grado de democracia.
Gobernar en una democracia significa escuchar y permitir que los ciudadanos den forma a la estrategia
para luego pasar a la accin tras
obtener el respaldo de los mismos. Y
esta es tambin la forma de dirigir
una empresa.
La estrategia ms provechosa desde
el punto de vista empresarial es
hacerse con el respaldo de los primeros consumidores que adquieren
y utilizan el producto ("early adopters"). Son personas que buscan nuevas experiencias en nuevos produc tos e influyen con su opinin en
otrosconsumidores.
Desgraciadamente, les precede su
reputacin de infieles y, aunque se
les puede retener actualizando y
renovando el producto, resulta
inevitable que de tanto en tanto
prueben otros. Hay que tener presente que, aunque son los consumidores que ms gastan, tambin son
los ms cnicos.
Se preguntar entonces qu clase de
marketing funciona con esta gente.
Sepa ante todo que es el producto.
La integridad, la calidad y la credibilidad del producto son ms importantes en la actualidad que en ningn otro momento desde el nacimiento del marketing de masas,
hace ms de cincuenta aos. Los
consumidores quieren saber ms
sobre los productos que consumen:
leen las etiquetas y artculos en
prensa, acuden a sitios web, acceden a chats, intercambian opiniones
con otros consumidores, etc. Son el
tipo de personas que se vengar del
producto si no cumple lo prometido
en su campaa de marketing.
Y sin embargo, los fabricantes de
productos empaquetados no se dan
por enterados de que este es un
ejemplar de "homo economicus"
muy evolucionado. La mayora de
nuevos productos lanzados al mercado son en realidad clones de otros
ya existentes a los que se pone un
traje nuevo antes de salir. Los consumidores los prueban, pero si no
cumplen sus expectativas se deshacen de ellos y siguen buscando sin
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remordimiento alguno.
Dado que los "early adopters" buscan
nuevas ideas, la regla primordial
para llevar a cabo un marketing ms
eficiente es desarrollar ideas realmente nuevas. La distribucin ocupa
tambin un lugar importante, ya
que para la mayor parte de las marcas insurgentes que encontramos
hoy en da en la parte inferior de los
estantes del supermercado, es
imposible realizar grandes inversiones en publicidad que, por otra
parte, no cuajara dada la incredulidad de los "early adopters". En las
estanteras, lo que mejor atrae la
atencin del consumidor y vende es
el diseo del paquete que funciona
como un elemento diferenciador;
adems, a los "early adopters" les
gusta leer las etiquetas. El merchandising es otro elemento que enfatiza
la calidad del producto y obtiene
buenos resultados, as que algunas
de estas marcas insurgentes disean
sus propios muebles o refrigeradores. Pero la distribucin no concluye
en el supermercado: una vez que un
producto ha sido aceptado hay que
comenzar a hacer una ms amplia
distribucin.

Juegue a la ofensiva
La campaa insurgente se inclina
hacia la accin. El insurgente sabe
que para ganar tiene que ser l
quien lleve la batalla al terreno del
lder, tiene que ir a la ofensiva, pues
cada semana, da u hora que el lder
sea quien le acose y l quien vaya a
la defensiva, est perdiendo terreno.
Toda marca, ya est en el nivel
superior o en el inferior del mercado, tiene la posibilidad de jugar a la
defensiva como la marca lder o a la
ofensiva como el insurgente. Pero
en opinin de los autores, en el
entono de reajuste que el 11 de
septiembre dej tras de s, jugar a
la defensiva ya no es una alternativa. Jugar a la ofensiva es lo nico
que puede garantizar la supervivencia y el xito. No basta con hacer un
par de movimientos temerarios en el
mercado para jugar a ganar, hay que
avanzar continuamente y atacar. En
otras palabras, hay que inculcar un
espritu insurgente en la cultura

empresarial. Para ello, los autores

presentan una serie de principios
que ofrecemos a continuacin.
El primero es definir el xito y definir al enemigo dando a conocer tres
elementos: lo que lograrn mis
clientes si nosotros ganamos, lo que
lograr la empresa y sus partes interesadas y lo que ganar cada empleado de manera individual. Una
forma excelente de afinar la definicin de victoria y xito es encontrar
un enemigo en el que el personal
pueda centrar sus esfuerzos, ya que
como dijera un presidente de The
Coca-Cola Company, "sin enemigo no
puede haber guerra".
El segundo principio es ser una
alternativa de eleccin y cambio.
Las sociedades capitalistas aborrecen el monopolio. Los mercados
monopolsticos se caracterizan por
su falta de variedad e innovacin.
Para inculcar una cultura insurgente, su marca y empresa deben
representar la variedad de eleccin
y el cambio en el mercado, conceptos que usted puede construir prestando atencin a cinco dimensiones:
presencia activa mediante las comunicaciones alternativas a la publicidad, beneficios relevantes, diferenciacin competitiva, credibilidad de
la marca y cambio de imgenes y
smbolos asociados a la marca.
El tercer principio consiste en
ponerse como ejemplo de iniciativas
intrpidas. Cambiar o ser cambiado.
Una cultura insurgente se crea
desde arriba hacia abajo. Cuando el
jefe habla, la gente escucha lo que
dice, pero termina haciendo lo que
el jefe hace. De ah la importancia
de dirigir dando ejemplo. Para
comenzar, lleve a cabo algo que
suponga algo fuera de lo comn. El
mercado est plagado de lderes
empresariales que han tomado iniciativas novedosas que les han llevado a la cima. Las campaas se ganan
luchando en el frente, jugando de
forma ofensiva y siendo un lder del
cambio que modifique las dinmicas
imperantes. En otras palabras, deje
de comportarse como un lder y de
jugar a no perder. Juegue a ganar y
sea un lder del cambio.
El cuarto principio consiste en dar
prioridad a la accin. Muestre que
puede ganar haciendo gala de esa
actitud de no tener nada que perder

The Underdog Advantage

caracterstica de los insurgentes,

celebre la accin incluso cuando no
sale como esperaba y asegrese de
que las reuniones no son por reunirse, sino que tienen por finalidad
fijar una accin.
El quinto principio es tomar lo que
te den. Como insurgente, tiene que
cambiar las cosas pero con habilidad, no por la fuerza. La necesidad
es la madre de la ciencia y las marcas insurgentes lo saben bien. En
Estados Unidos, Red Bull supo aprovechar el espacio reservado en las
tiendas de licores para bebidas no
alcohlicas y se promocion como
algo ms que un refresco para combinados.
El sexto principio desaconseja la
lucha ejrcito contra ejrcito. Para
la empresa insurgente, enfrentarse
al ejrcito enemigo podra resultar
mortal. En cambio, la guerra de
guerrillas es ms ventajosa pues
lograr dar un vuelco a la batalla,
convirtiendo los puntos fuertes del
enemigo en puntos dbiles. Las multinacionales siempre estn preparadas para afrontar la ltima guerra,
la guerra del marketing de masas.
Para enfrentarse a ellas, hay que
evitar luchar en su campo o hacerlo
siguiendo sus reglas. Represente
todo lo que ellas no son.
El sptimo principio es tomar el control del dilogo y que nunca se escape de nuestras manos, ya que el
candidato que lo controla gana las
elecciones. Si dirige el dilogo del
mercado, lograr ganarlo. El que
est en el poder aborrece el cambio
y se resistir a l a cualquier precio,
mientras que el insurgente ama la
novedad. Por tanto, la forma de
detentar el dilogo es adelantarse a
lo que los consumidores piensan
liderando una innovacin acorde con
las necesidades y deseos de estos
que la marca lder no comprende o
no desea satisfacer.
El octavo principio consiste en
seguir atacando, pues al cabo del
da ser la irritacin constante, la
frustracin y la desorientacin lo
que deje al enemigo fuera de combate. El insurgente, por tanto, debe
improvisar continuamente un plan
de ataque constante que le permita
asediar al enemigo doce meses al
ao.
El noveno principio es celebrar cada

victoria, pues la batalla no slo se

desarrolla en el mercado sino tambin en la mente de los consumidores. La victoria emocional es la que
motiva a los revolucionarios a realizar todo tipo de sacrificios para
ganar y, de la misma manera, en el
mundo de los negocios cada victoria
es una prueba que emerge desde
dentro hacia fuera.
El dcimo y ltimo principio aconseja no actuar nunca como si estuviramos en el poder. Los anales de la
historia estn repletos de historias
de personajes humildes y trabajadores que se hicieron ricos y olvidaron
de dnde venan. He aqu lo determinante para no caer en la trampa:
no declare la victoria nunca jams,
no deje de fijar metas factibles, no
deje que nadie se interponga entre
los clientes y usted y, por ltimo, no
deje de odiar el "ser grande".

Comunique del interior al

exterior
Las campaas polticas se nutren de
la energa y dedicacin de voluntarios y personal mal pagado que sufre
grandes dosis de estrs. Saben que
para mover a la accin a los votantes, mucho antes tienen que mover
a la gente que mueve a los votantes,
lo cual significa comunicar y motivar
desde dentro hacia fuera (insideout). Sin embargo, muchas empresas olvidan este principio. La ejecucin de una estrategia son los ltimos metros del campo de ftbol.
Puesto que corresponde a los jugadores (lase, empleados de una
empresa) llevar a cabo la estrategia,
venderla desde dentro hacia fuera
es la nica forma de asegurarse que
la pelota entre dentro de la portera.
La guerra comercial entre PepsiCola y Coca-Cola ejemplifica el
caso. El Reto Pepsi (The Pepsi
Challenge) se lanz al mercado estadounidense en los aos 70. Los
directivos de Coca-Cola se empecinaron en creer que a los consumidores no les gustaba la publicidad
comparativa, que Pepsi no slo no
les estaba haciendo dao, sino que
adems les procuraba publicidad
gratuita. Con la arrogancia y exceso

de confianza que caracteriza al

lder, se empearon en sostener su
postura de que no estaba sucediendo nada. Pero lo cierto es que algo
estaba pasando, aunque no de la
forma esperada. Pepsi lanz su ataque en el centro neurlgico de CocaCola, aquel en el que Pepsi no era el
nmero dos, sino el nmero cinco o
seis, por lo que Pepsi creci a costa
de los nmeros cuatro, tres y dos,
dejando a Coca-Cola intacta en su
trono. Pero ese espacio que Pepsi
conquist era tambin el que CocaCola necesitaba para su expansin,
su lebensraum. Adems, Pepsi logr
generar bastante consumo y confianza en su marca. As que, aunque
segua en el trono, Coca-Cola no
haba salido totalmente ilesa. Fue
entonces cuando Coca-Cola decidi
contraatacar con su campaa "The
Real Thing" (la autntica), que por
una parte despej las dudas de los
consumidores y por la otra restaur
en el personal de ventas la credibilidad y confianza que necesitaban
para volver al campo de batalla.
Existen tres grupos de clientes internos: empleados, socios y "amigos y
familia". Estos tres grupos forman lo
que anteriormente denominamos
"apoyo blando". Aunque haya quien
piense que venderles la visin de la
empresa, los conceptos de productos y las estrategias a esas personas
que ya tienen inters en la misma es
como "darle el sermn al coro", es
decir, desperdiciar el tiempo y el
dinero, en realidad dar el sermn a
los creyentes es lo que les convierte
en evangelistas.
En la actualidad, vender de dentro
hacia fuera es ms difcil que nunca,
pues la lealtad a la empresa, que
antes se daba por asegurada, se ha
convertido en una rareza. Para ser
justos habra que achacar la culpa a
los propios empresarios, que con sus
despidos masivos despertaron el
recelo de sus empleados. Incluso en
Japn el leal salaryman se ha convertido en una especie en vas de
extincin. En un entorno de reajuste como el nuestro, no podemos
esperar que reine una fe ciega y un
compromiso incondicional. Es la
hora de la "Generacin Por qu" (The
Why Generation) y el trabajo de la
direccin consiste en proporcionar
respuestas. Utilizando los principios
5

The Underdog Advantage

de las comunicaciones inside-out,

podr hacerlo antes de que las preguntas sean formuladas. Ello significa definir las convicciones de su
organizacin y el contexto circundante para explicar por qu los
empleados van a trabajar cada da
alentados por su xito personal
como parte del xito de su empresa.
En otras palabras, su trabajo como
director consiste en adoptar los
principios aqu expuestos y llevar a
cabo una campaa insurgente en el
seno de su propia organizacin.
Para ello los autores recomiendan
comenzar averiguando cules son
las actitudes y percepciones de
nuestras partes interesadas (empleados, socios y familiares y amigos).
Las percepciones crean actitudes y
las actitudes dan forma a las conductas. Por tanto, necesitamos una
conducta y la moldearemos con
actitudes y percepciones adecuadas. La base para desarrollar una
estrategia de dentro hacia fuera es
comprender las percepciones y actitudes de las partes interesadas,
para despus llevar a cabo una seg mentacin actitudinal tanto de
clientes como de socios. A continuacin hay que comunicar esta estrategia utilizando tcticas de poltica
insurgente, como la de vender la
estrategia de dentro hacia fuera (no
se trata de decir a los empleados lo
que tienen que hacer, sino convencerles para que la vuelvan suya) y
generar una disciplina de comunicaciones en fichas, de forma que los
mensajes se vuelvan tan sencillos
que los podamos escribir y repartir
en fichas o tarjetas.

Olvdese de la realidad: las

percepciones mandan
Diariamente nos asalta un cmulo
de informacin en la que se enredan
lo trivial y lo fundamental. Los consumidores de hoy en da disponen de
tanta informacin que se han vuelto
sofisticados y cnicos. No obstante,
consumen cada vez ms y, aunque
buscan ms informacin antes de
tomar cualquier decisin, lo cierto
es que compran por impulso. Esta
contradiccin trae de cabeza a
muchos profesionales del marketing
6

que no logran entenderlos. Pero la

cuestin en el fondo es bastante
sencilla. Para comprender esta conducta de mercado modificada solo
hay que interrogar a los propios consumidores y despus -y aqu llega el
"ms difcil todava"- creer las respuestas que den.
Hay empresas que podran llenar un
almacn entero con los datos de
mercado que poseen y, sin embargo,
todava toman sus decisiones apoyndose en ancdotas. Esta es la
razn por la cual, en la actualidad,
en las empresas de todo el mundo
una mayor inversin en marketing
produce unos resultados cada vez
ms reducidos. De hecho, los directivos se fijan en el esquema general
como si fuera la piedra filosofal
capaz de encontrar respuesta a
todas sus preguntas. Pero la clave es
el cliente. La realidad del mercado
est en las percepciones y actitudes
de clientes y otros actores.
La actual revolucin informativa ha
puesto el poder en las manos de
votantes y consumidores que emergen con fuerza propia no slo en el
da de las elecciones, sino cada da
del ao cuando sus opiniones se
airean en chats y se sondean en
encuestas de opinin o cuando sus
decisiones de compra se contabilizan. Los individuos pueden hacer
mucho ruido y ellos lo saben. El primer ministro se ha convertido en un
interlocutor que se encarga de
explicar el complejo funcionamiento del gobierno a los ciudadanos de
a pie, as como de definir la nacin
en el exterior. En las democracias
capitalistas nos han otorgado mucho
ms poder como individuos del que
nunca hubisemos podido soar:
vivimos en la era de la democracia
instantnea, digital y constante.
Pero tambin estamos en la era del
consumidor, es su mundo y lo saben,
y las empresas que ignoran este
hecho lo hacen corriendo un gran
riesgo. La investigacin, especialmente la cualitativa, puede realizarse formal e informalmente, basta
con formular preguntas adecuadas y
escuchar las respuestas. Es de esta
forma como el consejero delegado
dirige paseando por la empresa y
hablando con el personal. Qu
rodea el mundo del cliente? Cmo
ve el futuro? Con qu suean? Qu

les motiva? Qu les hace sufrir?

Qu consideran esencial y diferente? Se les puede movilizar? Cmo
podemos superar sus expectativas?
Cmo podemos definirnos mejor? Y
finalmente, cmo podemos controlar el dilogo a nuestro favor?
Para conocer la respuesta a estas
preguntas, no basta con analizar
datos sobre la conducta de los consumidores extrados del mercado o
de encuestas de opinin, puesto que
esas tcnicas le proporcionarn una
idea clara de cmo eran, pero no de
lo que sern. Para encontrar el
norte en el entorno de reajuste, hoy
en da su empresa debera llevar a
cabo preinvestigacin en forma de
grupos de consumidores y entrevistas cualitativas en profundidad.
Asimismo, resulta fundamental
encontrar tendencias en el mercado, tanto que algunas empresas contratan los servicios de personas que
se dedican a ello en exclusiva, los
llamados "cool hunters". Este tipo de
investigacin presta especial inters
a los ms consumistas de todos los
consumidores, los anteriormente
mencionados "early adopters", y al
grupo que ms de cerca le sigue: los
"consumidores progresivos". Ambos
son ms sensibles al valor y concepto del producto que al precio y, aunque son huesos duros de roer, resultan muy deseables debido a su capacidad de mover el mercado en uno u
otro sentido. Puesto que lo que ms
les importa es la calidad e integridad del producto en s, la forma ms
eficaz de comunicarse con ellos es a
travs de su distribucin y colocacin en el establecimiento. El empaquetado y la etiqueta son los canales de comunicacin clave, ya que
ambos son especmenes resistentes
al marketing de masas y, aunque les
guste ver los anuncios como si se
tratara de un octavo arte, no se
dejan influenciar.
Las investigaciones muestran que lo
que los consumidores de hoy en da
desean es, ante todo, control. En
segundo lugar, los consumidores
valoran los productos hechos a su
medida (one size fits me frente al
one size fits all de los 70). En tercer
lugar, por falta de tiempo no slo
buscan comodidad, sino que la
demandan. En cuarto lugar, desean
que haya posibilidad de eleccin.

The Underdog Advantage

Por ejemplo, la estrategia de las

patatas Frito-Lay se basa en cambiar
sabores y formatos continuamente.
En quinto y ltimo lugar, buscan
cambios continuos, ya que aunque
consideren esencial la autenticidad,
esperan ser sorprendidos. El principal cometido del marketing no es
comunicar bien, sino escuchar bien
y aprender a meterse en la cabeza
de los consumidores para averiguar
qu les pasa por ella.
Los buenos magos tienen un don
natural para realizar marketing
insurgente. Viven en un mundo que
considera slo las percepciones: lo
que el pblico ve es para ellos lo
que constituye la realidad. El pblico de Houdini asista asombrado a
sus actuaciones, con la incertidum bre que provoca el no saber si al
realizar el siguiente truco el mago
lograr escapar a la muerte. Pero el
mago era un maestro en hacer que
la ficcin pareciese realidad. Los
magos conocen la importancia de
mantener la atencin de un pblico,
al que se deben ganarse en 30
segundos, respondiendo a las preguntas quin soy?, qu historia
intento contar? por qu tiene el
pblico que observar? De la misma
manera, el marketing debe responder a la pregunta de en qu consiste el producto, cmo facilita la vida
a los consumidores y por qu deben
interesarse. Por otra parte, el mago
conoce la importancia de guiar al
pblico en la direccin que ellos
desean. Las empresas tambin pueden aplicar el truco, guiando a sus
clientes y dejndoles que saquen sus
conclusiones. Intentar engaarles es
imposible, porque son demasiado
listos: es preferible dejar que se
engaen a s mismos. As, por ejem plo, Avis comenz su campaa insurgente contra el lder Hertz utilizando el eslogan "We try harder" (estamos esforzndonos ms), pero tuvieron la picarda de no definir de qu
formas se estaban esforzando para
que el cliente pudiera deducirlo por
s mismo. Dicho en otras palabras,
las percepciones ocultan la realidad
de la misma forma que un andamio
esconde un edificio.

Cuide los detalles: recuerde

que todo comunica

Todo, absolutamente todo, comunica. Todo lo que dice y hace contribuye a definir el valor de su marca y
el xito de su empresa. Por ejemplo, los insurgentes del marketing
prestan gran atencin a la decoracin de sus oficinas y las salas de
espera, pues son conscientes de lo
mucho que comunican acerca de su
marca. La obsesin de McDonald's
por la limpieza se debe a que Ray
Kroc era consciente del principio
"todo comunica" y se lo inculc a su
gente. Kroc saba que si los clientes
encontraban el bao sucio, se preguntaran como estara la cocina.
Los propietarios y franquiciados de
la marca deben seguir una estricta
disciplina basada en la mxima
"Limpia las esquinas, el centro se
limpia solo".
La atencin al detalle es imperativa.
La mayora de los empleados tiene
una nocin de la importancia de los
detalles y sabe que si no los cuidan,
el resto de la estrategia de marketing ser intil. Sin embargo, no
basta con decirlo. Hay que definir
con claridad a QU detalles nos
referimos. El mensaje primordial de
la empresa debe definir qu beneficios diferenciadores ofrece y por
qu resultan crebles no slo para
los consumidores, sino ante todo
para los empleados, que de esa
forma sabrn qu deben hacer cada
da. Por otra parte, la estrategia de
comunicaciones de la empresa debe
conectar con todas las dems estrategias, ya que todo comunica.
La definicin de marketing que dan
los libros de texto es "un proceso
que aade valor a las transacciones". Todos los departamentos deberan estar aadiendo valor y por eso
todo es marketing. La gente tiende
a pensar que el marketing es publicidad, pero en realidad todo comunica y todo vende valor, incluso las
transacciones ms pequeas. En
otro orden de cosas, hay que crear
un entorno total que conduzca a la
compra de nuestros productos. El
80% de las elecciones de marca se
realizan en la estantera del supermercado. De hecho, los pasillos del
supermercado son la "zona caliente"
del marketing hoy en da. El ciclo de
reconocimiento, consideracin y
prueba comienza aqu.
Hacer marketing en la zona caliente

contrarresta las ventajas del marketing de masas, ya que junto a los

productos de las grandes marcas, los
consumidores encuentran otros conceptos ms interesantes, creados
por las marcas insurgentes, que
logran as sus quince segundos de
fama gracias a la atencin prestada.
Conscientes de que sus clientes buscan variedad, los minoristas han
abierto las puertas de par en par a
las marcas insurgentes, lo cual ha
provocado el ascenso de la temperatura de la zona caliente: productos,
informacin del producto, demostraciones, pruebas, un ambiente
distendido, sonido y olores que inviten a realizar la compra. Son solo
detalles, pero lo son todo. Ejemplo
de ello son las tiendas Disney, cuyo
concepto se ha extendido hasta perder la originalidad que tuvo en su
da. En las tiendas de juguetes tradicionales, los juguetes observaban
desde sus estanteras a los nios que
los miraban con ojos golosos. Disney
los coloc de forma que los nios
pudieran tocarlos, introdujo pantallas de televisin con sus dibujos
animados y, a sabiendas de lo difcil
que es desprender a un nio de su
juguete, pas el asunto a los bolsillos de los padres.
Todo es marketing. Todo es marca y
la marca es todo. Las agencias de
publicidad no pueden controlar la
experiencia de la marca en la estantera. Algunas agencias se empean
en que los consumidores deben
amar la marca para desear comprarla, pero a juicio de los autores, el
caso es ms bien el opuesto: tras
usar la marca durante mucho tiempo, los consumidores aprenden a
amarla. Y entonces toma para ellos
un significado personal e ideal: la
marca se convierte en parte del
cliente.

Tratar la crisis como POE

Hoy en da la crisis se ha convertido
en un procedimiento operativo
estndar (POE). La crisis en s suele
hacer menos dao que las reacciones de las empresas y personas a la
misma. Cuando una crisis salpica a
un candidato a la presidencia, los
primeros titulares en prensa niegan
los cargos, calificndolos de ataque
7

The Underdog Advantage

personal. Un mes ms tarde, el candidato comparece en rueda de prensa y reconoce que eran ciertos. Los
directivos de grandes empresas
observan escenas como esta con una
mezcla de repulsin y regocijo, y
luego cometen los mismos errores.
La primera reaccin es la negacin,
la segunda es levantar un muro de
piedra cuando los abogados aconsejan no hablar del tema. Ante la falta
de informacin dura, prolifera la
blanda: los rumores prenden como
la plvora y la crisis se hace inevitable a todos los niveles.
La experiencia poltica ha enseado
a los autores que las crisis generan
una prdida de control del dilogo
que provocan la expansin de las
mismas, y la nica forma de hacerse
de nuevo con el control es decir la
verdad. La ventaja de hacerlo es
que se retoma el control, pero
requiere saber decirla bien y
hacindose eco de las percepciones
del pblico.
Los autores ofrecen un modelo para
RESOLVER una crisis "diciendo la verdad, dicindola toda y dicindola
rpido", por oposicin a la gestin
de crisis que hacen los abogados
consistente en "no decir nada, no
decrselo a nadie y decirlo tan lentamente como sea posible". Estos
son los principios: en primer lugar,
resolver la prxima crisis antes de
que suceda. A los pilotos les entrenan para solucionar todo tipo de
situaciones crticas: asuma usted
tambin que todo lo que pueda
fallar va a fallar y cree una estrategia de grupo para solventarlo.
Propngase no slo remediar la prxima crisis, sino tambin beneficiarse de ella.
En segundo lugar, cuente hasta diez,
pero no hasta once. Comience averiguando qu ha sucedido exactamente para poder comprender la situacin en su totalidad, luego sopese
las posibilidades que tiene y, tras
elegir el mejor curso de accin,
pngase manos a la obra.
En tercer lugar, hay que segmentar
los consumidores objeto. El reto
ms inmediato que tiene ante s es

comprender cmo afecta la crisis a

cada grupo actitudinal y cmo se
zanjara la cuestin de la forma ms
favorable para todos ellos.
En cuarto lugar, formar una estrategia bsica de comunicaciones.
Puesto que ya se han delineado unas
tcticas de comunicacin insurgentes, en poca de crisis hay que
seguir por las mismas lneas.
Gestionar una crisis sin estrategia
puede resultar desastroso, pues los
golpes llegarn de todas direcciones
y no sabremos cmo actuar. De ah
la importancia de tener ideas claras
y un punto de apoyo firme.
En quinto lugar, hgase con el control del dilogo. El nico momento
en que se puede tomar las riendas
del dilogo es al comienzo de la crisis, utilizando como arma la verdad.
Sea consciente de que tanto en los
negocios como en la poltica, todo
termina por descubrirse. Cuando
Schwarzenegger se present a las
elecciones para gobernador de
California, le acusaron de haber
mantenido relaciones extramatrimoniales con varias mujeres y l
decidi no negarlo; todo lo contrario, lo reconoci y cuestion la relevancia de las mismas en el contexto
poltico. Todo lo que usted y su
empresa han hecho est en juego,
todo terminar sabindose. Al decir
la verdad, le quitamos la pelota al
oponente y nos hacemos con el control del juego.
En sexto lugar, comunique de dentro
hacia fuera. Dado que toda crisis
trasciende a la opinin pblica y
que, en ausencia de explicaciones
claras, los rumores pueden ser
devastadores para el personal, es de
vital importancia que los empleados
estn bien informados, pues sern el
blanco de las preguntas de todos
cuantos les rodean.
En sptimo lugar, jugar a la ofensiva, pues con lo contrario no se ha
logrado ninguna victoria ni poltica
ni militar. No deje nunca que un ataque de la prensa o de la competencia se quede sin respuesta, corrija
cualquier imprecisin y responda
con fuego cruzado. Acte con rapi-

dez y, de nuevo, no deje nada a la

imaginacin. Hable de forma clara y
sencilla y deje que sus acciones
hablen por usted.
En octavo lugar, desarrollar una
estrategia para el "otro lado" de la
crisis. No slo piense en presente,
hgalo tambin en futuro. Para
cuando la crisis haya pasado tambin necesitar una estrategia y, al
confeccionarla, no ignore la crisis;
por el contrario, srvase de ella para
aprender y fundamente sobre sus
escollos una actitud nueva.
En noveno y ltimo lugar, mantener
los pies en la tierra. Aunque es difcil ponerse a investigar en medio de
una crisis, no pierda el dilogo con
su pblico clave. El aspecto ms
hiriente de una crisis es la mentalidad aislacionista que se crea y que
da lugar a errores garrafales.
Convierta la investigacin actitudinal en una rampa de lanzamiento
para tantas acciones como sea posible y apoye sus actos y palabras en
el consejo de investigadores estratgicos.
En resumen, no trate una crisis
como si fuese un acontecimiento
nico. Est preparado para enfrentarse a una crisis en cualquier
momento