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Mapeamento e Padronizao de
Processos Organizacionais
Mateus Pizetta
Aline Milani
Introduo:
Este material foi desenvolvido com o intuito de mostrar aos profissionais
responsveis pela Gesto e Melhoria dos Processos Organizacionais uma
abordagem prtica e eficiente de como utilizar a metodologia de Mapeamento de
Processos para visualizar um mapa das atividades desenvolvidas.
Ser interessante somente para empresas e profissionais que buscam essa
abordagem e compreendem a necessidade de monitorar e gerir todos os
procedimentos da empresa.
A leitura deste material direcionada profissionais internos (Gestores,
Qualidade, Processos) e externos (Consultores) das empresas no exato sentido
de, Identificar os processos da organizao em todas as reas e todos os
Sumrio
Parte 1:
1. Como voc monitora as atividades do seu funcionrio? ........................... 4
2. Melhoria x Remendo ................................................................................. 5
3. Porque devo definir os processos da minha empresa? ........................... . 6
4. Como seu cliente enxerga os processos da sua empresa .........................8
5. Como voc enxerga os processos da sua empresa? ................................ 9
Parte 2:
6. Identificao dos processos ......................................................................10
7. Definio dos processos ...........................................................................14
8. Equipe Interna x Equipe externa ...............................................................16
9. Responsabilidades ....................................................................................17
2. Melhoria x Remendo
No s as exigncias do mercado, mas as necessidades da prpria empresa
obrigam Gestores e funcionrios a identificar nos processos, o que pode e deve
ser melhorado no dia-a-dia das operaes.
Entende-se por melhorias, as aes que correspondam s melhores prticas
ou correo dos problemas detectados, seja por Indicadores de
desempenho ou por anlise dos profissionais envolvidos.
Uma melhoria efetiva quando modifica e otimiza a entrega do produto ou
servio ao cliente e quando traz benefcios empresa no mbito de custos,
receita, controle, riscos, prazos, estratgias, trabalhistas, entre outras. Esta
anlise e constatao dos problemas pode ser realizada por Gestores,
Funcionrios e Consultores externos, desde que, a empresa, proporcione meios
de mensurao e Gesto dos processos administrativos e operacionais.
Apesar da anlise e constatao dos problemas encontrados ser realizada por
qualquer membro da equipe, a aprovao deve ser somente realizada pelo
Gestor responsvel.
Esta viso deve ser encorajada, para que a empresa possa usar todos os
seus recursos em prol de melhores condies de trabalho e de atingimento das
metas, seja departamental ou corporativa.
A proposta deve ser, efetivamente, de melhorias e no somente modificaes
por necessidades individuais ou fatos que no agregaro valor operao e
devem ser, principalmente, corretivas ou preventivas, no sendo viveis aes
temporrias que somente remendam o processo e depois os problemas voltam
acontecer ou at pioram a situao.
Padronizar
Documentar
Obter certificaes
Adequao do ERP
Automao
Como foi citado, a anlise e a melhoria dos processos est diretamente ligada
s estratgias e as metas da empresa, seja de curto , mdio ou longo prazo, seja
Para uma empresa obter Lucro, ela precisa vender. E a venda depende,
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analisados.
Primeiramente, entenda o organograma da empresa para visualizar onde e como
esto distribudos os recursos disponveis.
Dentro destes recursos, podemos dividir os processos em Administrativos e
Operacionais:
Administrativo: So os processos de retaguarda, ou seja, as atividades que do
suporte s operaes, realizando os trmites burocrticos. Toda empresa,
independente da atividade fim, necessita de um suporte eficiente.
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Pagamento fornecedores;
Etc
Todo processo vai iniciar como resultado de algum outro processo (sub
processo) que pode ser do mesmo executor ou de outro, no mesmo ou outro
departamento ou at de terceiros.
Todo processo finaliza fornecendo recursos para subsidiar outro(s) processo(s)
(sub processo), sendo este, no mesmo ou outro departamento ou o produto final.
Aps saber todos os processos e suas finalidades, o executor ir declarar
como ele realiza cada processo para que se possa desenhar o fluxograma e
Organograma
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Processo
Financeiro
Atividades
Pagto
fornecedores
Sub Processo
Macro Processo
Contabilidade
Lanamento
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de N.F.
Sub Processos so os Processos que sequenciam o Processo apresentado podendo ser do mesmo ou
de outro departamento, no sendo menos importante. No mbito geral todos os Processos so
importantes.
Mateus Pizetta / Aline Milani
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sequncia lgica, considerando prazo, custo, risco e tudo que inerente para que
a operao desenvolva s necessidades da empresa, atendendo e satisfazendo
os clientes, geradores de receita e lucro.
Neste sentido, os processos so considerados de ponta-a-ponta, onde todos
os processos, independente do departamento e do executor, geram uma
sequncia de atividades correlacionadas formando o ndice de todos os
procedimentos organizacionais, incluindo suas polticas e normas, obrigaes
legais, controles internos, estratgias e metas.
1.
2.
3.
4.
Pagamento fornecedores;
5.
Apoio Gerncia;
6.
Arquivo de documentos.
14
Mudanas e
Melhorias
Padronizao dos
Processos
To Be
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Custo da operao;
Vnculos pessoais;
Know How do profissional responsvel;
Imparcialidade das anlises;
Resultado desejado
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9. Responsabilidades
O resultado desejado somente alcanado com o envolvimento de todos na
empresa, desde a alta Administrao todos os nveis de funcionrios.
O comprometimento da Direo o primeiro passo para o sucesso dos
trabalhos serem executados e o principal comunicar todos sobre o novo
conceito que a empresa est incutindo no seu dia-a-dia.
A colaborao geral se faz necessria em todas as etapas para que os
Agradecemos a leitura.
alinesmilani@gmail.com
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